工程项目全流程管理范文

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1.1编制施工进度总计划

在工程项目开始之前，必须事先制定一个切实可行的进度计划。在制定进度计划时要有一定的科学性和务实性，进度计划一定要和现场情况紧密结合。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。理顺土建与安装的配合。

1.2编制各个阶段的详细进度计划

为了按期完成项目的全部合同内容，必须实行分段控制，根据总进度计划制定年计划、月计划、周计划。用周计划保月计划，用月计划保年计划，制订计划时一定要留下一定的余地，以免在施工时因为各种因素的影响而导致工期无法按时交工，影响了工期和成本。

1.3实有效的动态管理

在项目管理过程中，要依据实际情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计及时进行修正、调整。使整个计划在规定的时间内能够按照工期和合同的要求，根据不同的时间和环境的要求，对工程施工及时调整。

1.4材料供应要有计划

无论是甲方供料买还是施工单位自己供料，在进行下一施工工序前，现场的材料员一定要提前向计划采购部门提交一份详细的下一阶段材料计划表。材料采购部门要根据材料员所提交的用料表及时备料，避免由于材料准备不充分而引起缺料窝工，严重时影响工程质量。

2.质量管理

质量管理过程中要进行“事前、事中、事后”三阶段控制。

2.1事前控制

事前控制就是在施工之前就要有计划的做好质量控制的安排，首先是施工组织设计，项目开工前要有详细的施工组织设计，施工组织设计要对一些重点部位、重点工序以及一些新工艺、新措施做详细的交底，指出在实际操作过程中应该对那些环节加以特别注意。通过有事前的计划，有效的避免一些质量通病的发生。

2.2事中控制

质量的事中控制人的因素是首要的。人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，违纪违章等。

（1）考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。

（2）材料因素。材料因素（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等。材料控制的要点有：掌握材料信息、合理组织材料供应确保正常施工、加强材料的检查验收，严把质量关、搞好材料的试验、检验工作。

据统计资料，建筑工程中材料费用占总投资的75％或更多，正因为这样，一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益，不按国家有关规范进行材料的进场把关，使一些达不到国家标准的材料用到了工程施工中去，从而给工程质量埋下了永久的隐患。

（3）施工工艺因素。施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工工艺正确与否，直接影响工程质量是否能得到有力的保证。在施工过程中往往由于施工方案考虑不周而拖延进度。影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工工艺时，必须结合工程实际，从工艺、技术、操作、组织、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。

（4）机械没备因素。施工阶段必须综合考虑施工现场地形条件、项目结构形式、施工组织设计、建筑技术经济等合理选择机械的类型，合理确定施工机械的数量。机械操作人员必须持证上岗并认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。

（5）环境因素。影响工程质量的环境因素较多，有地质条件、水文条件、气象条件、污染规定等。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件就变化万千，大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程施工进度和施工质量，也会影响到施工成本，所以应对影响质量的环境因素，应采取有效措施进行严加控制，积极消除不利因素。此外，冬雨季施工时，还应针对工程的特点，如是钢筋混凝土工程、土方工程等，拟定冬雨季施工方案以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等危害。同时，要不断改善施工现场的环境，尽可能减少施工所产生的危害对环境造成污染，建立健全施工现场管理制度，实行文明施工。

2.3事后控制

事后控制是指对工程质量的事后检验。如发生一些规范允许的质量偏差，就应该及时进行纠偏处理，避免由于处理不及时发生更大的质量事故。纠偏处理完以后要认真总结，避免在以后的工作中出现类似的问题。

3.项目成本管理

（1）通常要降低工程项目的成本，而不影响其他目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、功能通盘考虑。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低。

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作为施工企业，其产品主要是工程项目，施工生产具有流动性和单件性的特点，施工生产周期长，消耗大，施工生产受自然条件影响较大，生产具有不均衡性和波动性，项目施工环境非常不稳定，项目施工过程中也存在着过多的不确定性因素，在这样的环境中很难执行一套固定不变的、僵化的工作流程。同时工程项目施工过程中也经常涉及到与来自外部的各种单位发生关系，这些单位各有各的工作方式、方法和企业文化，如业主、设计单位、监理单位、供应商等，除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致，否则它们通常是不会遵守其他企业所制定的工作规定。基于施工企业的特点，加强工程项目内部控制显得尤其重要，如何制订一套符合工程项目内部控制特点的流程并予以执行是当前施工企业面临的重要课题，也是施工企业精细化管理的要求。

二、内部审计控制流程管理的要求

工程项目从中标开始至验收，一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、预算部门等，项目进行的过程就是一个合同履行的过程，也是流程被执行的过程。在这个过程中，项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责，是流程的负责人。但工程项目的特殊性决定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程项目流程管理具体有以下要求：

(一)管理性工作与实施性工作的区分　工程项目中的工作内容，除了如施工方案制订和施工图纸设计这些实施性工作外。项目经理部还必须完成其它相关的行政和管理性工作，如分包结算、材料采购、机构租赁、合同管理等。管理性工作是项目经理部中具有共性的工作，是经常和重复性发生的工作，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度，减少管理的任意性和粗放性，这是内部控制的重点，也是流程管理所要解决的问题。

(二)分级流程描述与流程责任确定　项目经理部在实施项目过程中，面临着大量跨单位、部门、专业的协调问题。如业主、设计、监理、分包商和供应商之间跨单位的工作界面，工程、预算、财务、物资和机械等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目能否取得成功的关键。通过分级流程描述和流程责任确定可以很好地解决项目运营中跨部门和岗位的工作协同与控制问题。

三、流程管理在工程项目内部审计控制中的应用

工程项目流程控制主要包括两方面，一是设计工程项目没有建立的流程，强化控制手段；二是对现有流程的执行进行严格控制。控制流程设计的步骤如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程项目业务流程、定义流程，对每项经济业务的初始点和终点都作出描述，并将相关环节串起来形成流程关系。第二，分级描述并确定控制点。确定找出哪些是重要业务活动，流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准，且这些标准必须是可以量化的。由于每个流程会涉及到很多环节、部门，所以每个流程中和各个环节都要有一一的任务描述，即对流程的说明。第三，内部控制体系建立。经过相关部门的人员确认，哪些流程属于内部控制范围，存在哪些控制风险，形成完整的内部流程控制体系。根据工程项目的业务特点，单个控制流程的必须要包括三个方面的内容：一是流程图，描述业务流程关系和所经过的从起点到终点的岗位，并标明哪一个环节有风险点和控制点；二是流程描述，对所有岗位环节的任务(做什么、怎么做、什么时间完成等)进行描述；三是风险描述与控制文档。以工程项目中最见的分包结算与付款控制流程的建立来举例说明：

(一)初步建立分包结算与付款流程图　具体如图1所示。

(二)相关责任、岗位、风险控制点的描述　不相容职务和岗位：分包成本预算的编制与审批；询价和确定劳务分包商；分包合同的订立和执行；分包工程验收与结算；结算与审批；付款审批与付款执行。主要的风险点和控制点：分包成本预算的编制与审批；分包商的选择与审批；合同的订立、更改、复核及执行控制；工程验收和结算控制；应付款的入账和付款控制。风险控制目标：所有的分包行为都有责任成本预算；成本预算的编制合理合规，充分满足项目成本控制目标；劳务分包商的选择要在资信审查的基础上力求项目成本控制目标的最大实现；分包合同的订立合理合规，最大程度防范经营风险；现场签证与过程结算及时；应付款的管理与付款程序符合公司规定，避免现金损失。相关支持性内控制度和文档：相关部门岗位职责；责任成本管理办法；分包合同管理办法；物资管理办法；资金管理办法；相关的文档，如合格分包商名册、合同范本、结算单、材料核销单、资金审批单等。

(三)确认相关内容，形成完整的控制体系并予以执行　依据以上方法，还可以建立货币资金管理控制流程、采购与付款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、成本费用管理、建筑产品销售和收款、计算机信息系统、安全质量管理流程、工期进度管理流程、环境管理流程、人力资源管理流程等各方面的控制体系。在实际实施过程中还可以根据实际情况进行修改补充和完善，有条件的话，对已经成熟的工作流程还可以借助信息化管理，不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。

四、流程管理在工程项目内部审计控制中应注意的问题

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中图分类号：U665.12 文献标识码：A 文章编号：

一、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的目标描述

随着工程建设速度的加快，工程管理的要求和思路也发生了转变，推行基建造价标准化管理子系统建设，积极倡导电网工程典型设计和典型造价，规范设计思路，从量、价、社会环境等方面控制，简化了费用提资的流程；积极推行工程量差分析、工程变更管理和建场费控制模板的运用，全面系统地归纳出招标量、概算量、施工图量和竣工图量，从量上分析工程管理过程中的不足和取得的成效；结合工程现场实际、工程物资的抵拨、费用、费目的计列等，统筹考虑，据实列支，科学合理地控制造价。

1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的理念和策略

1.1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的理念

充分发挥业主项目部、监理部、施工项目部、设计单位对工程造价控制的联动效应，从工程项目的源头抓起，综合分析项目建设的费用周期和产能效应，采用新技术、新工艺、新方法，扩大工程建设的技术经济分析，规范费用使用标准；从工程招标、合同的签订、设备和材料的采购、工程施工的准备、工程进度款的管理、工程结算和决算等环节，处处控制费用的支出和合理使用，做到工程参建各方均关注各环节费用的使用情况，严格履行工程管理的各项规章制度，合法、合规地使用费用，控制费用。

1.2、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的策略：

按照基建标准化管理的要求，成立业主项目部，工作流程清晰，关键节点和工序能控制到位，从技术上来控制成本，节约投资；加强和当地政府的沟通，实现政府部门出台相应的赔偿标准，杜绝开口费和漫天要价的局面，创造良好的外部建设环境，即规范了资金的合理使用，节约了投资，也加速了工程建设的进程。

从工程的源头抓起，要求设计单位充分运用通用设计和通用造价，采用成熟的设计成果，从技术和经济两方面综合分析设计方案，创造量、价可控，费用管理规范的良好局面。

全面推行和实施工程量差分析，要求设计单位在施工图完成后及时分析工程投标报价量、概算量、施工图量之间的差额和重大设计变更的分析说明，使造价管理工作常态化、深入化。

2、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的范围和目标

2.1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的范围

强化过程控制，规范流程管理，从工程的项目建议书开始，充分论证工程建设的必要性和重大意义，依靠咨询机构严格审查，从技术上充分论证，确保收口概算的准确性和全面性，加大对建设环境、施工进度计划、文明施工、安全、质量的协调和控制，严格控制签证费用，规范竣工结算的审核，配合财务和审计，提高工程费用的规范运作，全面系统地控制工程造价。

2.2、提高工程造价管理成效的目标

通过对基建工程造价的全过程控制和标准化的管理，业主项目部在造价管理上取得较好效果，110千伏及以上输变电工程审查流程清晰，工程造价管理规范，220千伏输变电工程复核率100％，220千伏及以上工程概算同比较可研估算降低2％及以上；工程经济签证均按照基建工程变更管理办法管理，手续齐全，管理措施到位，基本消除重大变更；工程竣工结算及时按照工程量差分析规范管理，施设工程量较初设工程量误差在-10%―5％以内。

3、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的指标体系及目标值

3.1、强化过程控制，规范流程管理的指标体系

3.2、提高工程结算管理成效的目标值

二、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的主要做法

1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的总体流程

深入推进基建造价标准化管理子体系建设，加强业主项目部层面管理的标准化建设，明确造价管理人员的工作职责和内容，以工程可研、初步设计评审、复核工作为抓手，深化工程造价的合理性；积极开展工程“两型一化”、“两型三新”建设，积极推广应用基建标准化成果和通用造价，做到设计方案技术含量高，工程造价准确、合理。

深入开展工程量和价格的管理，有效控制工程造价。业主项目部积极配合设计单位做好变电站站址和线路通道的确认，做到依法定位，减少设计方案的更改，准确计列工程量；研究应用工程量计价清单，细化工程量的管理，减少清单工程量和施工图量的差距；充分运用工程建场费模板和工程量差分析模板，科学控制工程造价。

依据国网公司工程结算通用格式和基建工程费用开支模板的规定，加强工程结算管理，审核费用支出，杜绝不合理费用支出；广泛开展输变电工程造价分析和统计工作，确保信息通畅、数据合理。

2、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的评估和改进

2.1专业管理的评估

通过基建造价标准化管理子系统的建设，明确了各级管理职责，规范了工作流程。推行业主项目部管理以来，对工程费用的管理实现了费用可控，在控、能控。

充分发挥设计单位的资源优势，采用典型设计、典型造价并结合现场勘测的实际情况，创造出优秀的设计成果，对工程的规范管理提供了平台。

按照合同加大对工程监理的考核力度，对现场的安全、质量、造价、文明施工管理措施有效，加速了工程建设的进程，减少了质量瑕疵和质量通病，降低了工程的造价。

2.2专业管理的改进

加大和政府的沟通，建立汇报制度，创造良好的建设环境，促进工程建设的进程，减低工程投资；进一部修订工程建设过程中的规章制度，明确项目参建各方的职责和管理方向，充分发挥各参建单位的管理优势，确保基建工程的各项费用使用按时、合规、科学。

3、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的推广应用建议

3.1、充分发挥了工程各参建单位的整体工作优势，保证了变电站选址、线路路径的合理性和可靠性，避免了工程重大变更，将工程造价控制的各个阶段、各个环节均处于可控和受控状态，减少了不合理资金的支出；

3.2、由于政府的通力协作和采用工程属地化管理，规范了资金的合理使用，减少了不必要的办事环节，提高了工作效率。

三、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理取得的管理效果

1、综合分析,科学论证:积极参与工程项目前期阶段的技术经济方案论证,强化基建项目的综合投资分析。

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利用配电网施工工程过程管控研究与分析来解决电力工程项目管理中业务流程多样化和不确定性带来的问题，实现了对电力工程项目集约化管理。经过电力建设工程管理经验的积累以及管理制度、管理标准的不断完善，公司逐渐形成了标准化的工程过程管理流程，该项目的研发提高工程本体的总体建设水平，从而提高工程管理水平。

1 工程项目管理研究

1.1 工程项目管理难点

1.1.1 沟通

目前电力配电网施工工程建设所需的部门和单位较多，传统利用会议、文件等方式进行信息的沟通传递，效率低，流转节点不明确，管控困难。

1.1.2 数据

电力施工工程建设项目所需的的数据量大，有关项目进度、投资、质量、合同等信息会根据实际变化，业主也难以准确把握，那么精准掌握动态数据汇总，难度大。

1.1.3 文档

施工工程所需图纸、文件、资料、收据等文档，目前多以纸质版形式保存，数量大，各项信息查找和保存难度大。

1.2 工程过程管控国内外研究概况

由于每个国家和地区的电网建设具有区域和技术性特点，相应技术标准差异非常大，在国家电网没有与国外机构开展电力建设工程管理合作开发的前提下，国外开发的电力工程管理要适用于国网公司现状是根本不可能的。正是由于国网公司自身独有的技术、管理特点，造成目前国外软件开发商如果涉足国内电力行业软件系统开发，必须与国网公司密切合作，将其软件技术优势和国网公司的实践优势紧密结合，才能开发出技术先进、适用性强的管理平台。

2 工程过程管理平台设计

2.1 技术要点

图1：平台设计框图

如图1所示，采用SSH框架：SSH为一个集成框架，从职责上分为四层：表示层、业务逻辑层、数据持久层和域模块层，以帮助开发人员在短期内搭建结构清晰、可复用性好、维护方便的Web应用程序。

2.2 平台介绍

工程过程管理系统是专为企业量身定制，与公司组织机构及工程项目管理过程紧密结合的软件。工程过程管理系统涵盖经营管理、工程项目管理、财务管理、帮助企业提高流程管理效率、加强工作监控，实现企业价值链信息全联通，让员工、管理者和决策者在工程管理系统中高效协作。甬城配电网建设有限公司的工程过程管理系统建设流程图详见附件1。

3 工程过管理新模式要点分析

3.1 通过对项目进度查询、收款明细查询、分类查询

将一系列复杂的统计工作简单化，实现对工程实时掌控，加强工程项目的风险管控。

分类统计显示区域，统计工程数量、工程金额、小区变工程数量、小区变工程金额，将数据直观展现出来。

3.2 文件统计查询

将各个部门资料进行归档分类整理，完整、准确、系统的反映工程建设活动的全过程，实现了管理规范化、电子化、信息化。

3.3 项目收支出查询

合同金额减去结算金额、材料金额及分包金额，实现了对资金的全面掌控，深化财务管理，全面提高资金管理水平。

3.4 消息提醒管理

消息提醒是根据RTX软件读取工程过程管理系统的相关程序，分析后对工程管理系统的用户做的提醒功能。提醒页面在电脑右下方显示，上一步操作人的信息提交流转操作完成则下一步操作处理人就可以收到系统提示消息，实时及时沟通达到提高工作效率的目的。

4 电力配网运行中工程过程管控改进措施

通过对平台的设计、使用研究，需要对目前电力配网运行中工程过程管控改进。提出以下措施。

4.1 强化项目立项管理，减少项目变更

从工程立项，到初期设计，到施工中的招标管理、工程材料管理、施工质量监督，再到最后的工程竣工验收结算，电力配网管理系统都在发挥着重要的作用。

4.2 强化项目设计管理，保证物资供应

电力配网工程是一项复杂的工程项目，其中涉及的电力设备材料也是复杂繁多，一旦项目设计管理出现问题就会出现设备材料管理混乱。电力配网工程设计者在实际进行设计工作时会按照自己的操作习惯选择工程方案和对应的工程物资，不同的设计者有不同的习惯，这就造成了工程设计方案种类变多，工程物资种类增加。这不仅增大了工程预算的难度也对物资统计带来困难。

4.3 强化工程物资管理，控制领、退料环节

通过工程设计的标准化管理有效降低了物资管理的难度，物资管理工作本身也需要进行一定的改进，以达到的更好的管理效益。通过优化系统资源达到资源效益最大化，在电力配网系统中引用ERP管理系y可以有效提高物资管理效率。

5 总结与展望

工程过程管理平台涵盖经营管理、工程项目管理、财务管理、帮助企业提高流程管理效率、加强工作监控，实现企业价值链信息全联通，让员工、管理者和决策者在工程管理系统中高效协作。

将配网建设过程中的管理系统以及各类管控平台有机结合，制定施工、设计等一系列标准，实现信息、数据、人力、财力、物力的集约化、精细化。

参考文献

[1]周大雁.基于三维GIS的电力配网设施管理研究[D].广东：广东财经大学，2015.

[2]陈汝棠.东莞供电局电力配网缺陷管理系统的研究与分析[D].云南：云南大学，2015.

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路桥施工项目管理中涉及到的内容和环节相对较多，施工单位必须组织专业的队伍对其进行全过程、动态的监督与管理。施工单位作为路桥施工项目管理的主体，其承担了对全部施工项目进行工艺、技术、质量、进度、安全管理的职责，并且通过严格化、系统化的管理，全面提升企业的综合实力与竞争力。在我国工程建设行业高速发展的背景下，路桥施工单位迎来了良好的发展机遇，但是也面临了日趋严峻的竞争和挑战，而施工项目管理策略的科学制定与实施不但有助于推动企业的改革与升级，而且对于提高企业的经济收益和社会效益也具有积极的意义，必须引起施工单位全员的高度重视。

1路桥施工项目管理概述从现代工程管理学的角度进行分析，路桥施工项目管理主要是指对于某一路桥工程施工中涉及的全部问题进行有效的监督和管理，其根本目的是全面提升施工单位的进度、质量与安全管控水准。在我国现代化事业的建设中，路桥工程多为社会公益性的建设项目，其整体设计与施工方案的确定必须符合城乡布局和规划的基本要求，而且要加强项目的社会效益分析和可行性、预见性分析，各级政府、市政部门作为路桥工程的建设单位，其在施工项目管理必须充分发挥自身的监督职能，对于施工单位存在的违规操作或擅自更改施工方案等问题进行严格的约束，保障路桥工程项目可以按照预定计划顺利施工。而作为路桥施工项目管理主体的施工单位，在具体管理策略的制定与实施中必须关注进度、质量与安全之间的协调，并且在全面提升自身管理能力的基础上，加强与工程项目建设单位、设计单位、监理单位的联系，在发现施工项目管理中存在的弊端与方法后，应积极制定科学、有效的整改策略。

2国内路桥施工项目管理中存在的主要问题近年来，我国路桥工程项目在建设规模、整体投资、管理水平，以及工艺、技术水平等方面都有了稳步的提升，但是由于受到传统管理理念、模式与方法的影响和限制，国内路桥施工项目管理中仍然存在一定的问题，如果不能及时对相关问题进行有效的处理和解决，极有可能阻碍我国路桥建设行业整体管理水平的提升。综合分析国内路桥施工项目管理中存在的问题，主要表现在以下几个方面：2.1施工流程管理中弊端性较多，实际执行效率不高

根据现代价值工程理念进行分析，在路桥施工流程管理中每一个具体环节都应具有其自身价值，否则必将会造成各类资源实际应用效率的下降。目前，在国内路桥施工项目管理中，施工流程中无价值浪费的现象较为严重，也客观影响到项目管理计划的实际执行效率。同时，由于国内路桥施工单位普遍没有按照市场规律适时建设有效的利益分配机制、激励机制和调配机制，既影响了企业内部的组织效率和能力，也不同程度弱化了施工项目经理部对于安全目标、质量目标与进度目标的实际控制效率。2.2施工现场管理混乱，全员安全意识不强

目前，在国内路桥工程的施工现场中普遍存在较为严重的脏、乱、差等现象，其根本原因是施工现场管理措施缺乏系统性与完善性，或者在具体执行中缺乏有效的监管。特别是在部分路桥工程施工现场仍然存在建筑材料随意堆放、大型机械未按规定停放、各种电力线路于地表等，这不但影响了施工现场的环境，而且增加了施工现场管理中的安全隐患。同时，由于国内路桥施工单位的现场操作人员以安全意识较为薄弱的农民工为主，他们普遍没有接受专业的技术培训和安全教育，在施工中存在较多的违规操作问题，这对于施工项目的安全管理是极其不利的。2.3团队精神与协作意识相对欠缺

路桥施工项目管理工作是一项系统的工作，需要工程项目建设单位、设计单位、施工单位、监理单位的共同参与，否则难以达到预期的管理效果。特别是作为组织工程项目具体建设的施工单位必须建立科学的团队机制，并且加强项目经理部与各具体施工管理部门的协作，只有这样才能有效提升施工项目管理的实际效率和质量。在国内的路桥施工项目管理中，各部门多坚持“各自为战”的态度，导致在国内路桥施工单位中难以形成团队意识和精神，对于企业综合管理实力的提升必然会造成一定的影响。

3加强路桥施工项目管理的策略

针对国内路桥施工项目管理中普遍存在的问题，必须及时制定和实施有效的改革策略，否则对于施工项目管理目标的实现会产生一定的不利影响。结合笔者的路桥工程管理实践，提出下列强化管理策略：

3.1逐步建立和完善工期控制网络系统国内路桥施工项目管理中普遍存在的施工流程管理问题，与工期控制网络系统尚未完全建立和完善有着直接的关系，因此，在今后的路桥工程施工中，施工单位一定要在企业内部树立强力的工期控制意识。在进行施工流程管理时，施工单位应认清各具体施工项目的内在联系与主次关系，并且严格按照施工合同中的相关规定，逐步建立和完善工期控制网络系统。路桥工程的工期控制网络系统中应对各施工项目和环节进行具体规划，并且将其汇总为网络分析图表，工程项目经理部通过周密预测和科学计算，在项目管理中集中力量解决重点问题，并且实现各施工流程的紧密联系，从而保障工程项目总工期按照预定计划向前推进。

3.2加强施工现场的安全管理在路桥施工项目管理中，施工单位必须将安全管理放在首要位置，并且针对施工人员的专业水平、技术能力和文化层次开展安全教育，以促进全员安全意识的提升。在路桥工程施工现场，施工单位要制定严格的安全管理制度和应急预案，将安全管理责任落实到具体的部门和人员，在出现安全事故时可以做到及时应对和处理。同时，路桥施工项目经理部应定期组织人员对施工现场进行安全检查，杜绝各类安全隐患的出现，进而才能达到保障安全生产的管理目标。

3.3加强施工质量的管理在路桥施工项目管理中，施工单位应根据自身实际情况，适时建设功能完善的工地试验室，在试验室中应配备各种专业的检验仪器和设备，并且招聘专业的试验人员进行相关工作的实际操作，其主要目的是对施工现场的各种建筑材料质量、水泥混凝土配合比等进行测试，全面保障工程项目的施工质量。同时，路桥施工项目管理中还应建立科学、完善的工程质量内部监理制度，其工作内容主要包括以下几个方面：1)对于施工图纸进行全面的审核，尤其是要关注施工项目的质量要求、技术和工艺标准等；2)对于各类建筑材料的采购、质检、入场等进行严格的监督；3)有效协调施工质量与安全、进度之间的矛盾，加强监理单位的监督与管理职能。

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关键词：合同管理管理流程信息系统界面管理设计与实现

1引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2大型建设项目的合同管理流程简介

2．1大型建设项目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。

大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2大型建设项目合同管理流程的特点

管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3大型建设项目合同管理流程的构建步骤

为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：

(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；

(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；

(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4大型建设项目合同管理流程的控制

大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5合同管理流程的界面分析与管理

界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：

(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、

材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。

(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。

(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。

因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3大型建设项目合同管理流程的设计与实现

3．1背景分析

某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2本项目合同流程管理的目标分析

本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：

(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；

(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；

(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；

(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。

本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。

按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。

合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3合同管理综合流程图

根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4主要的功能模块的分析

3．4．1合同签约管理模块

本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：

(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；

(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；

(3)实现合同文本电子文档的挂接；

(4)实现对合同模板的增、删、改；

(5)实现对因招标项目的信息查询；

(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。

合同签约管理流程。

3．4．2合同进程管理

合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理

该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现进度计划、完成情况的调用；

(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；

(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理

该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现质量信息的调用；

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：

(3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理

该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实行计量信息的调用：

(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；

(3)能够对完成项目进行费用分摊；

(4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理

该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付

单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现调用支付信息；

(2)实现对中间支付信息的查询；

(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；

(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3合同变更

主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；

(2)对各标段合同变更单的查询：

(3)对各类变更进行量价分析；

(4)对合同变更审核过程进行查询；

(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。

3．4．4合同索赔

该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。

合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算

合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5接口

合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。

在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

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一、背景

国家电网公司在2013年-2014年先后4次对清理规范小型基建项目建设进行专题部署，要求小型基建项目建设必须依法合规。可见小型基建项目建设受监管力度加大，同时电力公司小型基建项目建设受社会公众和新闻媒体关注度高，安全、质量、舆情等风险加重，且不容忽视。因此，加强小型基建项目管理机制建设，是推动公司依法治企，防范企业经营风险的必然要求。

加强小型基建项目管理机制建设，是响应中央政策，适应“两办”对小型基建项目建设依法合规的需要；是依法治企，落实国网公司小型基建项目管理规范化、专业化、标准化、精细化要求的需要；是防控公司部分单位小型基建项目建设风险，加强小型基建项目流程管控，健全管理机制的需要。

二、管理机制探讨

依据国家电网公司法治企业建设“全员守法、全面覆盖、全程管控”的总体要求，结合小型基建项目管理特点，以小型基建项目管理“十统一”为基础，引入流程化模块管理理念，构建小型基建项目流程化模块管理机制，加强对小型基建项目主要模块和关键节点的全过程管理，促进工程项目精益化管理水平整体提升，确保小型基建项目依法合规，努力实现工程管理效率、效益最大化的目标。

（一）积极落实“十统一”，推进项目管理统一规范运行。在对公司小型基建项目清理核查和整改规范的基础上，以解决问题为导向，以小型基建项目“十统一”管理为目标，着力夯实基础，全面加强小型基建项目集约管理。

（1）统一管理制度。废止公司及所属单位2013年度之前自行编制的小型基建项目管理有关制度、办法，统一执行《国家电网公司小型基建项目管理办法》等一批通用制度。严格依据制度相关要求开展小型基建项目建设各阶段工作，制度要求执行的事项坚决执行，制度暂未明确规定但又确需开展的事项，要求须逐级履行审批程序后方可实施，杜绝方法变通和“球”现象发生。

（2）统一建设标准。废止公司2011年度编制的小型基建项目建设标准，统一执行《国家电网公司小型基建项目建设标准》，对公司调度控制、运行检修、营销服务、物资仓储、乡镇供电所等类别用房的建筑标准、造价标准实施统一管理。

（3）统一业务流程。遵循小型基建项目建设基本规律，结合公司内外部关于小型基建项目建设管理要求，对小型基建项目规划、计划、立项等业务流程进行统一规定，明确全过程、各阶段及其关键节点的业务流程。

（4）统一评估审查。完善小型基建项目规划报告、项目建议书、可研、初设等评审标准，对同一类小型基建项目统一评审标准。

（5）统一变更审批。禁止工程建设随意变更。确因客观原因或不可抗力因素导致无法按原设计方案实施的，根据变更事项内容，由对应的项目建设相关方提出变更申请，监理组织开展变更初审，业主项目部将监理初步审核意见报送至项目建设单位审核，项目建设单位依据变更内容和变更规模确定是否向上一级单位报送变更申请。

（6）统一监督检查。在公司内部遴选一批小型基建项目管理专家，成立小型基建项目管理专家团队，负责对公司小型基建项目各阶段工作进行指导、监督和检查。

（7）统一里程碑计划。公司年度综合计划下达后，专题召开年度小型基建项目建设进度编制讨论会，听取项目单位项目建设进度安排意见，统一项目进度标准，细化项目建设里程碑。

（8）统一应用基础数据管理平台。依托后勤管理信息系统，统一建设并深化应用小型基建项目管理信息平台，实现对项目建设管理工作全流程控制、全信息收集、全风险研判，为实施项目科学管理提供辅助决策。

（9）统一考核评价。将小型基建项目建设纳入公司同业对标评价、企业负责人业绩考核和项目建设专题通报，考核评价范围涵盖项目计划、预算、招投标、许可手续、安全、质量、进度、隐患整改、工程变更、“三超”、竣工验收、审计结算、决算转资、档案资料归档、权证办理等。

（10）统一业务培训。公司按年度统一组织小型基建项目管理业务培训。以举办培训班集中培训为主，邀请有关专家和管理人员，就公司小型基建项目建设有关国家法律法规、行业规定、地方政策和国家电网公司制度标准等进行讲解。

（二）以流程为导向，实行项目模块化分解。小型基建项目建设是一项系统工程，涉及较多的专业领域，具有复杂性和多变性的特点，按照项目建设阶段、专业类别和作业内容，对项目建设过程进行模块化分解，并按照某种特定方式建立逻辑关联，以便加强对项目建设全过程有序管理，提高项目管理的针对性和项目管理效率。

（三）细化项目模块内容，厘清项目建设流程。小型基建项目作为建筑类项目，从需求提出到建成投运，国家法律法规、行业规定、国网公司制度要求和施工工艺、标准等，均对其建设过程相关模块工作开展先后顺序进行了规定和约束，如果违背，轻则违规，重则违法。因此，固化小型基建项目4个模块顺序及其所含子模块工作开展先后顺序，对保证项目建设依法合规和质量进度管控等都尤为重要。

（四）加强流程节点管控，确保项目建设有序推进。小型基建项目规范有序建设，即要求有关模块严格按照先后顺序推进实施，同时也明确了对应完成时限，以确保项目按期建成投运。

（五）建立流程管控的保障机制，加强过程监督力度。基于模块化管理，建立二维责任体系。基于信息平台，实施项目流程管理的在线监督。通过分模块核查手续，确保项目依法合规。通过固化管控程序，建立流程管理的长效机制。

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01

在财务信息化水平不断发展的环境下，企业充分利用信息系统，提出工程项目全过程管理，工程项目全过程包括投资阶段、设计阶段、项目实施阶段、项目运营阶段，每个阶段又包含了若干个环节和步骤。工程项目完工转资是项目管理与固定资产管理衔接的关键点，意味着项目管理寿命周期的结束，同时又是固定资产管理的起点，对固定资产的后续管理有着至关重要的影响。基于ERP系统的工程完工转资是把项目建设看作资产形成的过程，从建设源头抓起，将资产管理前移到项目设计阶段，实现从设计到报废的资产全寿命周期管理。

一、基于ERP系统的工程项目管理特点

ERP系统实现的管理功能：

企业资源计划（ERP）是建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策者及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统主要特点是集成性、模块化、功能性、开放性、适应性。在项目管理的整个链条中，涉及的系统模块有财务管理、项目管理、设备管理和物资管理等四大模块。

财务管理模块实现了项目成本的自动归集，在工程物资发料、劳务服务确认服务进度后项目成本自动归集到项目中，实现了物流与资金流、信息流的统一。

项目管理模块实现了项目从前期立项阶段创建项目编码，便于项目信息的跟踪与追溯。项目前期费用纳入全面预算管理，明确了与规范前期费用处理流程。对项目立项、施工设计、施工管理和竣工结算全过程管控，加强了项目的事前预算、事中管控和事后分析。依据项目需求发料，实时进行项目成本归依，实现物资、服务与财务的信息联动，从而实现项目物流，资金流与信息流的统一。

设备管理模块实现设备和资产集成，实现了资产账、卡和物的一致。

物资管理模块与项目模块集成，采购的全过程受项目预算控制，采购执行过程的信息在物资部门和使用部门实现共享。与财务模块集成，在系统中收发货后，自动生成财务凭证，确保物料账与财务账一致。

二、存在的主要问题

一是现行工程财务管理不适应ERP系统精细化要求。企业在应用ERP系统的过程中往往会发现，工程财务管理实际情况不适应ERP系统的工程完工转资要求。例如存在待摊基建支出中相关费用没有核算到具体管理对象；收益性支出与资本性支出相互混淆；在工程竣工决算报表编制方面，竣工决算报表编审时间过长；待摊基建支出和辅助设施工程中的费用分摊规则不明确；竣工决算报表编制不规范；在工程成本控制方面，财务部门对工程成本过程管理和控制缺乏有效措施，财务部门参与工程投资估算、招投标方案及合同等审查程度低，对工程成本的动态监控较弱。通过ERP系统实现的工程完工转资存在工程项目形成的大量固定资产卡片要如何快捷进行主数据维护，工程项目在建设期间发生的设备及费用如何结转到固定资产卡片上，费用分摊方式如何选择等问题。

二是转资过程中各职能部门权责不清。在工程完工转资过程中涉及到项目管理部门、财务部门、物资供应部门、施工单位、资产管理部门、设备运行保管部门等。各项目相关部门由于受传统观念的影响，未意识到在ERP系统中企业内部上一个环节业务会对下一个环节业务所产生的影响。存在部门之间信息交流不畅，转资资料传递迟缓、集成数据失真，工程完工形成的资产清册与设备系统中的设备对应关系不够等问题。

三、基于ERP系统的工程项目完工转资管理提升

1.加强前端业务协同，推动工程管理关口前移。ERP系统实施后，除收付款凭证外，许多业务凭证将直接在前端业务模块中产生。工程管理部门录入的业务信息应当满足会计核算的要求，物资部门提供的设备清册要与固定资产目录建立对应关系，对于不形成固定资产的附属设备、备品备件要能正确区分。这就要求财务与业务部门紧密配合，做好知识的相互转移。财务部门人员要加强对前端业务操作人员的指导，甚至共同参与一些规则和标准的建立，推动基建成本管理关口前移。

2.规范工程项目核算，夯实工程财务基础。财务部门要按初设概算口径设置会计核算对象，并根据不同的费用内容设置明细科目；要规范项目核算的内容；对待摊基建支出费用，要按照管理对象进行归集和明细核算，不得相互混淆。推行执行概算管理，严格工程资金支付。项目建设管理单位的工程部门根据工程的进展情况，及时录入能够反映项目工程量的业务数据。

3.科学定义各类费用的分摊标准，通过系统生成竣工决算报表。为通过ERP系统完成竣工决算报表的编制和最终资产价值量的确认，工程财务人员应事先依照预规和企业会计制度的要求，对于构成资产最终价值的建筑费用、安装费用及待摊基建支出的各项内容，定义具体的分摊对象和比例，在ERP系统中进行设置，实现工程目竣工后生成竣工决算报表。

4.优化工程项目转资流程。ERP系统运行实施后，工程完工转资由原来的“完工-投运-工程决算-财务决算-工程转资-资产清册-建固定资产卡片”，变更为工程完工转资前先由资产专责在ERP系统中维护固定资产主数据，建立固定资产卡片后，再由工程专责维护转资结算规则（即分摊工程费用到资产卡片上），通过成本结转，完成固定资产价值维护。

5.明确转资过程各相关部门职责分工。项目管理部门：检查项目定义、WBS，及影响项目竣工决算的其他参数；完成建筑合同申请及合同的创建；完成设备采购申请及审批；完成其他费用的服务合同录入；及时编制工程决算书；提供竣工决算报告；与设备管理部门协同，准确提供资产清册。

物资供应部门：确认工程领料完毕并与施工单位及项目管理部门核对确认，在ERP系统中完成收发货。

资产实物管理部门：工程项目验收投运后，在ERP系统设备管理模块中维护设备数据，使系统内生产运行设备具有唯一设备ID号；配合项目管理部门完善固定资产移交清册数据维护。

财务部门：审核项目部门提交的固定资产清册，对完工项目物资收况进行审核；全面掌控完工工程项目概预算执行情况、工程成本费用发生情况、工程决算情况以及审计报告、审计调整情况等；对工程费用在ERP系统中按一定规则进行准确分摊，准确形成的固定资产价值。

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结合科学工程项目的实施现状，创建管理信息系统，其中包括如下内容：第一，分层分级设计。管理信息系统的设计与任务驱动模式结合，一方面能够加强系统的兼容性，另一方面则可以满足分层分级设计要求，从科学工程生产、检测、装校等各个环节着手加强管理；第二，统一规划设计。管理信息系统中需要增设分解结构模板、交付物、主数据等模块，并且实现各个模块之间的多级计划协同；第三，表单化管理规范设计。按照现有体系文件深入落实各级管理规范，加强项目研制操作的规范性；第四，加强系统监督与控制。严格按照既定方案监督系统运行，搭配考核机制与风险管控机制，完善监督效果。

科学工程项目管理信息系统设计

（一）功能设计第一，科学工程项目管理。管理信息系统中包括诸多管理内容，例如项目设计、生产交付体积装置试验等。在管理信息系统中，设计质量模块、外协模块与资源模块等，监督项目实施期间的各个流程，以此满足过程控制多样化要求。第二，多等级计划管理。管理信息系统支持多等级计划管理，保证科学工程项目能够有序落实。针对这一功能进行设计，可以在两级计划之间建立密切的联系，确保项目实施期间能够满足项目目标要求。第三，矩阵组织结构管理。管理信息系统内部增设矩阵型组织结构，有利于各个模块之间的沟通协作，突破科学工程项目各个管理部门之间的限制，项目与部门的主要管理者可以共享信息，提高管理效率。第四．人力资源与设备管理。管理信息系统具有工作人员与设备监督与管理的功能，及时查看资源使用情况、任务完成进度、资源调拨方案等，为资源分配提供依据，满足科学工程项目需求，全面提升资源的利用率。第五，项目预算与成本控制管理。管理信息系统针对科学工程项目的预算与成本费用进行管理，会在系统中设置财务管理收付款模块，计算、分析所有财务数据。第六，数据采集与分析。设计业务流程管理模块，负责科学工程项目各项数据的有效分析，有效运用度量分析与绩效计分卡等方式，科学计算各个管理部门与项目中工作人员的考核情况，充分发挥数据作用完善人员考核制度。第七，项目决策管理。设置分析模型作为科学工程项目决策制定的依据，需要运用到仪表板进行图表的分析与数据对比，掌握科学工程项目当前状态、建设进度、潜在风险，更加直接的了解项目状况，制定科学、可行的决策，利用过程能力评价模型，可以分析与总结数据。

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1系统需求分析

工程项目管理系统应用与开发，不仅为工程项目参与者提供了良好的沟通渠道、业务协作机制以及协调决策机制，是提高工程项目管理的综合有效方案。主要需求包括改进登录模式、对项目人事及档案进行管理和完善项目流程管理功能。

1．1用户登录需求

用户登录功能，就是在用户登录系统的过程中，对用户的身份进行验证，确定用户的操作权限，具体区分是普通用户还是管理员，这样，用户就可以获得进入相应界面的权限，同时，将用户登录信息记录到系统日志中，便于日后查询。

1．2人事信息管理需求

用户成功登录系统后，可以对权限内的所有信息进行查看，了解单位的一些基本情况。管理员登录系统后还可以对员工的基本档案、部门档案和工资档案等进行管理和查询。

1．3工程项目管理需求

对于工程项目的管理，项目管理人员需要通过系统，实现对工程项目在施工过程中的进度信息的编辑，而项目的直接管理人，比如各个部门的经理等都可以对项目进行管理，从而有效促进项目员工的工作效率。

2系统设计

2．1系统总体设计

系统功能设计具体分为员工个人档案管理、基本档案管理、部门档案管理和员工工资管理等四个不同的模块。如图1所示:图1系统功能图

2．2系统模块设计

2．2．1登录模块用户登录模块，需要用户名和密码，与相应数据库表中的员工名称和密码一致才可以，如果用户的信息输入正确无误，则用户就可以成功登录，并将登录信息记录到日志中;如果用户所输入的用户名或者密码出现错误，则会为用户提供错误信息，提示用户输入有误。2．2．2人事管理模块在系统所设计和规划的人事管理模块中，所包含的子模块主要有:员工个人档案、员工基本档案、部门基本档案和员工工资档案等等四个不同的模块。(1)普通员工通过登录系统，对跟自己相关的各种基本信息进行查看和修改;(2)在员工的基本档案中，还包含了基本的员工信息，系统管理人员可以对这些信息进行修改、删除和查询;(3)在部门的基本档案中，对各个不同的部门相关信息进行存储，所有的员工都可以对信息进行查看，而系统管理员则可以对基本信息进行查询、删除和修改等操作;(4)在员工工资档案中，对企业所有员工的工资情况进行记录，所有员工都可以对自己的相关信息进行查看，而系统管理人员，则可以针对任何信息进行查看、边界和删除操作。2．2．3项目管理模块在项目管理模块中，根据项目和部门的业务流程，具体划分为多个不同的小模块，公司普通员工只能对相关进行查看，只有系统管理员才具有编辑信息的权限。根据公司的部门划分，将该模块具体划分为业务部、物质部、工程部、安质部和班组施工对等几个不同的模块，为每个子模块都设置了项目流程查询和修改两个功能。将所有部门的流程进行组合，就可以构成整个完整的项目。

3系统实现

3．1登录模块实现

具体实现用户登录模块的主要涉及的文件包括:logo．aspx登录页，home．aspx主页面，DailyRecode．cs日志记录类，MD5．cs密码加密类，DataAccess．cs数据库操作类。系统利用登录页根据用户的权限及工作职责显示对应的主页面。所有涉及日志记录的操作通过DailyRecode．cs完成，数据操作和访问由DataAccess．cs完成。

3．2人事管理模块实现

对于普通用户，都可以在该页面对自己的个人信息进行修改;而数据库中所存储的个人基本档案相关页面信息，都可以通过登录界面所输入的用户面，从数据库中调出，并在屏幕中进行显示。在界面中通过部门选择和员工姓名输入的情况下，点击查询按钮，就可以对员工信息进行查看。对于系统中能够需要添加员工信息的操作，可以输入需要添加信息的员工信息，再单击新员工添加按钮，之后就会在表格中出现该员工的空白信息，通过编辑控制，可以实现对新添加员工信息的设置。可以从页面的选项中选择要查看的部门，点击查看，系统就会显示出该部门的经理、部门的员工总人数、部门的员工信息等等。对于该页面的调用，也主要根据登录界面中用户所提供的身份信息来完成。在对员工工资档案添加的过程中，需要选择系统中已有的员工编号，单击添加，系统会自动提供一个需要添加的表格信息，在该表格中包括有员工编号、姓名、部门，以及职位的相关信息等等，单击编辑操作按钮，可以对空白信息进行设计和添加，完成添加功能。

3．3项目管理模块实现

项目整个全生命周期中，有许多环节，而且不同的环节由不同的责任主体承担。但现在的状况而言，作为整个责任主体，建设单位没有政策支持，对各个环节的责任主体缺乏控制力和约束，进而导致所有的考核都集中在了建设单位，导致考核力度的失效性，使其建设单位承受的压力很大。由于在本项目管理系统中，根据公司的部门不同流程，将其划分为多个子模块，所以，此处以业务部的流程为例进行说明，而其他部门的实现流程则参考业务部实现。在打开查询页面的基础上，可以选择要查询的工程编号，单击查询，就可以得到与工程相关的一些详细信息，会通过表格来显示已经完成内容的进度，而还未完成的进度则会以空白显示。对工程进度信息的修改，可以通过工程流程页面进行。对新项目的进度信息进行添加的过程为，在页面中输入该工程所定义的编号，点击新工程按钮，这样，在表格中将会出现新的工程信息栏，还可以对新工程的名称等相关信息进行编辑。在工程的流程查看页面，可以对工程进度进行查看。

4结语

对工程项目的管理，不可避免的发生于各行各业，跟人类社会的生产和生活关系重大。特别是在现代化科技大量涌现的情况，促使了工程管理的理论、方法和思想也出现了明显的进步。工程项目管理所针对的对象已经超出了单个企业和行业的范畴，还包含了企业中各个部门和人员的所有活动。对工程项目的管理也向着专业化和一体化的方向发展，也促进了企业的发展和建设。现代化的工程项目管理中，信息技术不可或缺，使得以信息技术为基础的工程项目管理将会更加灵活和可靠。

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关键词:

公益性项目，项目管理，工程造价，施工工期

0引言

政府投资项目，一般是指公益性项目，如道路桥梁、市政基础设施、敬老院、绿地游园、医院、中小学等项目的新建和改扩建，这些项目的共同特点是度高，而在项目立项、设计、建设等诸多过程中，普遍存在审批手续繁琐、建设工期偏紧、管理部门交叉混杂、建设资金不到位等众多问题，为项目的快速有序推进设置了程序，不利于民生工程按期完成;对于地方政府而言，其服务型政府公信力更易受到挑战与质疑。研究该类公益性项目建设工程管理程序问题，并提出有效的建议，有较强的必要性及理论价值。

1公益性项目全流程管理存在的主要问题

以笔者所在的单位近百个公益性项目建设实践历程看，近年来，政府投资的公益性项目推进速度虽然不断加快，但与政府的要求仍有较大差距。主要表现在项目前期准备时间过长、项目施工期偏长两个方面。

1．1项目准备时间过长

一是手续办理耗时长:部分项目因用地、规划等前置条件暂不具备，或因土地上清、下清工作未完成，导致取得国土、规划、施工许可等手续的时间过长。二是部门协调耗时长:部门项目因需协调省市相关职能部门，行政许可、项目评审程序复杂，导致取得批复结果的时间较长。三是取得成果耗时长:部分项目因咨询服务机构、特殊行业要求“先钱后事”与资金拨付偏缓的矛盾突出，导致“等钱取成果”的时间过长。四是事项议定耗时长:部分代建项目因业主单位程序多、反复大，导致确定功能设计、招标文件、合同条款等的时间过长。五是工作推进耗时长:因数量增加、类别扩展、人员紧缺、专业不全等原因，导致部分项目在内部运行的时间过长。

1．2项目施工时间偏长

一是资金到位慢:部分项目因资金到位滞后于合同约定时间，导致施工单位有意放缓施工进度、中途停工问题呈上升趋势。二是监管介入慢:部门项目因施工手续无法办全，安监、质监等部门不能依法及时介入监督管理，导致停工等待阶段验收、竣工验收不能完成的问题时有发生。三是变更确认慢:部门代建项目因业主在施工过程中提出变更的随意性强、要求多，导致施工进度受到不同程度的影响。四是施工协调慢:部门项目因协调镇、村及农户等难度大、耗时长，导致施工进度缓慢。

2主要改进措施

2．1抓“智慧管理”能力建设，确保推进有序

项目工作流程图取得国土、规划、环保意见完成环境保护评估报告编制取得发改局同意开展前期工作的函取得发改局年度实施计划完成招标公司招标完成环境保护评估报告评审完成地勘、设计招标完成环境保护评估报告批复完成可研报告及节能报告编制完成施工、监理招标完成施工图设计完成招标预算控制价编制完成施工图审查取得项目规划红线图、设计条件等完成方案图设计方案通过规委会审查完成项目初步设计（含概算）及审查完成报建手续（规划许可证、施工许可证等）、开工建设项目并联审批完成项目竣工验收并整改完毕、项目移交完成可研报告评审，取得发改局正式可研批复及施工监理招标核准取得国土预审意见、规划选址和用地证书取得政府联席会会议纪要完成可研预评审完成招标预算控制价评审创新探索互联网+项目管理新模式，通过搭建智慧移动协管平台，构建集建设管控、大数据分析、物联网“三大应用平台”于一体的智慧项管系统，强化对项目紧张、施工现场、资金成本、管理人员、服务机构等的信息数据实时管控，提升智慧管理项目的能力。

2．2抓“工期管理”能力建设，确保工期加快

把施工工期计划安排到月、细化到周，并将项目推进计划录入互联网智慧项管系统。明确责任部门、职能职责及责任人，严格督查施工中的组织计划、项目人员、材料准备、设备机具等落实情况，及时反馈和处理施工中遇到的具体问题，确保施工进度提速。

2．3抓“质量管理”能力建设，确保质量提升

将互联网平台接入施工现场，强化对施工工地的实时监控。试点运用“红外线三维扫描技术”，强化对隐蔽工程、结构工程、工程材料等质量要素的管控。强化落实施工单位、监理单位、现场代表质量管理的主体责任和监督责任，确保工程质量优良。

2．4抓“造价管理”能力建设，确保投资增效

严把工程设计深度、清单编制准确的核心关口，强化工程造价事前控制。严把价格调整、工程量增加、经济签证等造价变动关键环节，强化工程造价过程管控。运用大数据平台，科学分析项目施工成本和管理成本走向，坚决不留结算高估冒估管控死角，确保工程造价合规合理。

2．5抓“安全文明管理”能力建设，确保施工规范

实行“挂牌整改”监管制度，斗硬违规处罚，强化安全设施配置、安全措施和责任落实、安全教育和日常监管，坚决守住安全施工底线。主动争取省安监局支持，借助省安科院技术力量，启动安全文明施工监管合作试点工作，不断提升安全文明施工管理水平，确保施工安全零事故，文明施工有新进步。通过以上五个措施，实现政府投资项目管理全域化、透明化，项目推进联动化、协作化;工程管理专业化、专职化，施工管理标准化、精细化;工作管理流程化、规范化，监督管理网格化、网络化目标。最终达到加强投资控制、提速推进效率、保证工程质量、坚守施工安全、强化风险防控，工程优质、干部优秀的目的。

作者：苟莉 王丁 林科君 单位：郫县政府投资项目建设工程管理中心

参考文献:

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在通信工程项目建设的使用中，主要包括有多方面的模块设计，其中可以从六个方面进行细化，包括有需求管理模块、资源调配管理模块、设计管理模块、立项管理模块、工程管理模块、审计管理模块。对每一个模块进行全面的细化，围绕通信工程的实际需要，着手多方面的思考。对工程中的维护安装管理、工程建设管理、需求审批管理、任务分派、资源配置等各方面形成系统化的操作，并通过计算机技术的处理能力，形成制度化的约束，将这种规范化的操作贯穿到每一项工程的具体运用之中。

2任务模块的细化管理

在通信工程的信息化建设中，设计管理模块主要是在设计所中对由所长受理的设计任务进行分派、工程设计、审核、并最后将设计文件上报到投资项目计划室。因此在该模块中需要设置的岗位有所长和设计员。立项管理模块主要是对在投资项目计划室中队设计所上报而未审核的设计进行受理，然后，交至计划室主任进行审核，并联络采购室对材料进行采购，且由工程立项对工程建设室及施工单位发放投资项目管理岗提交的项目任务书。切块资金管理，施工队伍管理。因此在该模块中需要设置的岗位有项目管理岗和计划室主任。工程管理模块主要是在工程建设室中对工程项目任务进行受理，并下达和审核施工任务，工程停工、延期、变更、结算管理。因此在该模块中需要设置的岗位有工程管理岗和建设室主任。审计管理模块主要是在审计部门内部结算审计，并负责审计施工单位编制的结算文件，并由工程建设室和施工单位进行审核，最后通过审计负责人进行审批。因此在该模块中需要设置的岗位有审计管理岗和审计负责人。

二、探讨通信工程项目管理中信息系统的技术操作

1系统主要接口的运用分析

在通信工程的项目建设系统化管理中，对主要接口的设计遵循科学发展的原则，并针对结构运用的整体性能，从多方面深入探讨，主要突出设计接口与信息化的实现路径相吻合。系统的主要接口可以分为：与设计平台的接口、与制图软件的接口、与金碟K3系统的接口、与办公系统OA的接口、与客户响应系统的接口、与资源管理系统的接口。具体如下：与设计平台的接口主要是通过设计员接收上级（所长）下发的设计任务，之后通过提取设计需求、调用设计软件等过程将设计数据上传到项目信息管理系统供各岗位查询。同样，施工单位也可以同样的方式将最终的编制结算结果以电子接口的方式回送给项目管理系统。与制图软件的接口主要是通过设计员绘制施工图纸，从项目管理系统中调用绘图软件，将完工后的图纸上传到项目管理系统供各科室查询。通过OA系统从而实现生产数据、办公数据、决策分析数据三者之间的转化，并最终实现资源的共享，减少审核过程中的重复劳动。与客户响应系统的接口主要是直接提取客户响应系统中的业务需求数据，并减少对数据的重复录入，正确、及时地反馈通信工程项目的竣工/取消数据信息。

2合同化管理的综合手段

在通信工程的项目系统化建设中，项目信息管理系统始终以通信工程的造价、合同、进度、质量、财务管理等作为构建系统的主线和重心。项目信息管理系统始终建立进度、费用、质量等多个方面的内容，针对目前工程量清单投价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程，作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动控制。严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能，经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外对施工单位及材料供应商不履行的约定义务及时提出及索赔，使成本得到有效控制。

3监督管理的细化手段

在具体信息化项目的建设中，要突出系统运行的整体功能，尤其是思考每一个监督管理的环节，通过计算机的信息化处理能力，将每一个管理环节通过固定的管理机制形成相应的管理模式，并根据实际需要的角度出发，对项目建设中的组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调进行指挥。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施，排除各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。设立专职项目进度管理员进行工作界面的调度管理。

4项目管理信息化系统的综合运用