特许经营的利弊分析范文

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篇1

因《条例》对特许人资格和法律责任等问题的严格规定，为规避法律风险、逃避法律责任、减少法律负担，那些或大、或小、或真、或假的特许人们，开始重新考虑经营模式的选择问题。在他们中间，有的已经彻底放弃了特许之梦，而重归经销、之老路；有的仍在做苦苦追梦之人，只不过换了包装、减了行囊！种种迹象表明，特许人以其他经营模式为名、行特许加盟之实的做法，已经成为特许经营在《条例》时代的一种新动向。对于这种做法，我们该如何看待、如何处理呢？

什么是商业特许经营

首先，我们看一下商业特许经营的概念。《条例》第三条规定，本条例所称商业特许经营，是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业，以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者使用，被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。

其次，让我们通过商业特许经营的概念分析一下到底什么是商业特许经营，也就是说，商业特许经营的基本构成要素是什么？综合《条例》与国外有关国家特许经营法律的规定，作者认为，商业特许经营应同时具备以下三个基本构成要素：

第一，受许人在特许人规定的统一系统或经营模式下开展经营活动。

第二，受许人的经营活动在特许人规定的统一商标或标志下进行。

第三，受许人向特许人支付一定的特许经营费用。

作者认为，只有同时具备上述三项基本要素，才能构成商业特许经营模式，不同时具备上述三项基本要素的，则不能成为商业特许经营。

商业特许经营的判断

特许、加盟、特许经营、特许加盟、连锁加盟等名词，基本上是同一个概念。而在其中，加盟二字是最通俗、使用最广泛的一个词。但是，加盟在中国人的语境中，除了特许经营的概念外，还有另一个被广泛使用的含义，就是加入、合作、共同参与，比如某位著名影星加盟某某剧组等等。因此，我们要注意对加盟概念的正反两方面的误解：即，或者将“加入、合作”意义上的加盟误解为特许经营意义上的加盟，或者将特许经营意义上的加盟误解为一般意义上的合作关系或其他经营模式。当然，本文重点谈到的就是第二种意义上的误解。

判断一种经营模式到底是什么性质，主要应该根据其具体内容来认定，而不是根据其冠以什么名称。尽管你打着经销、或其他什么五花八门的旗号，但如果合作内容具备了商业特许经营的三要素，就应该认定为商业特许经营；反过来说，尽管你叫做加盟、特许等类似名称，但如果合作内容不具备商业特许经营三要素，也不应该被视为商业特许经营。在法律上，对于一种合同的性质，应以其具体内容来判断和认定，而不是根据其名称来认定。在司法实践上，对于一种行为的性质的认定和判断，也是根据该行为的具体内容而不是其外在形式和名义来进行的。因此，对于那些费尽心机的特许人来说，“挂羊头卖狗肉”的表演能否生动逼真、出神入化，既要靠演员的高超演技，也有赖于司法判官的法眼金睛！

判别是否是商业特许经营的意义

明确商业特许经营的概念和其构成要素有着非常重要的实践价值。因为商业特许经营的特殊性，许多国家都制定了与其它商业模式不同的法律来规范，并为特许双方尤其是特许人制定了一些强制性的行为规则和义务，同时也规定了相应的法律责任。因此，是否构成商业特许经营决定了交易双方的权利义务关系和法律责任，这不但关系着特许双方的切身利益，也关系到主管机关如何监管的行政执法问题，更关系到司法仲裁机构如何解决相关纠纷的司法实践问题。

在有关的司法实践中，既有因特许人选择了加盟模式从而加重了特许人的负担并使特许人承担了败诉之苦的例子，也有特许人规避了特许经营模式逃避了法律责任从而使特许人尝到了胜诉甜头的案件。这些案件无一不反应了社会各界对特许经营的性质、利弊等缺乏深刻的了解，更不用说灵活地运用了，这一点不论是对于特许人、加盟者，还是法官、主管机关来说，都没有例外！

《条例》的不足

篇2

    2、特许经营权的总店通常会对买家提供培训,为店主在筹备商店,训练员工及商店的日常运作上作出指示,令店主免去很多碰钉子的情况。   

    3、由于货源是由总店提供,而总店向生产商及批发商大量购买货品会获得特别优惠的折扣,为店主减低成本。

    4、相对来说,特许经营权的买家比建立自己的生意的人仕是较为容易得到怠行或其他金融机构的货款,原因是  特许经营权的品牌在市场上的表现已有稳定的基础,银行的风险自然大为减低。经营特许经营权的连锁式生意也有其弊处,主要表现在以下几个方面:

    第一,大型的连锁店的经营权价格非常昂贵,而且由于已有一定的市场占有率,总店可谓不愁找不到买家,因此,买家在讨价还价时便处于一个较为不利的位置。其次,总店会定期向买家收取专利费,通常是以商店的总收益计算。由于总收益是尚未扣除成本开支及政府税务支出,在缴交专利费后,店主可能由盈转亏。尽管特许经营权的总店通常有一份标准的合约,不过,买家并非没有讨价还价的余地。因此,向总店争取最有利的经营条件是必要的。

    在讨价还价的过程中,需要注意的重点包括:

    连锁店经营权的范围,当中主要涉及经营权的年期,在特定地域范围内的独家经营权及在续约时的条件。一般来说,经营权多是在十至二十年间,而独家经营的特定地域范围则是根据生意的性质,地区的人口密度等的因素来定。续约时,店主 要为总店支付续约所涉及的法律费用,并需注意新旧合约的分别,特别是有关专利费及广告费用的条款。 

    要运用商标的权利,合约内会注明店主运用商标的权利及限制。例如,总店是严禁店主把商标运用在其他的产品上;而店 的装潢及设计也必须符合总店的标准。

    专利费的高低视乎特许经营权的生意性质。一般来说,属于服务性质的特许经营权的专利费比属於零售性质的较高。

    如店主打算把连锁店转让或出售,必须获得总店的同意。总店并会调查新店主的条件及资格。在转让前,店主必须缴清总店所有的欠款,而新的店主也必须跟总店签署转让合约及重新订立一份经营权合约。总店通常会收取一笔既定的转让费,作为在转让或买卖连锁店时所涉及的支出。

篇3

我们之所以在今日提出这个问题，一是因为别人都还没有来得及赚到一分钱的情况下，你就从别人的口袋里先赚到“一笔钱”，我们讲这是不人性的！你说你的特许经营能够给别人带来财富，如果你的“话”是当真的，那你就应该是在别人已经先赚到钱的前提下，你才应该去赚他（她）的钱；二是这种“别人没有赚到钱，你就从别人口袋里先赚到钱”的，建立在20世纪以制造业大规模生产为英雄的工业化背景时代的，以产品或者企业为“中心”的这样一个基础上的营销观念，必然会以“消费者/顾客”作为人的最本质需求为中心的真正的人性化的营销观念所取代！《交互式特许经营》就是在这样一个历史背景条件下而诞生的。 一、传统特许经营难于突破的瓶颈

1、无级特许难上青天

我们先说什么叫“有级特许”？举一例子，比如你取得了麦当劳在上海的特许经营权，你就不可以向张三同志再授于他在上海经营麦当劳的特许经营权；或者你虽然取得了麦当劳在上海的独家特许经营权，你虽然可以向上海市区域内的李四同志再授于他在上海经营麦当劳的特许经营权，但是你却不可以向上海市区域外的任何一个城市和地方的任何一个人再授于他经营麦当劳的特许经营权；反过来，如果可以那么就是“无级特许”。

我们知道，特许经营的终极目的是要在某一个行业内迅速获取相对垄断的利润，要达此目的就要解决二大难题：一是店（铺）要做到在短时间内迅速低成本扩张，并且能够像蜘蛛网一样遍及每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区；二是要做到能够让足够多的顾客以你的店（铺）所提供的产品或商品为终身消费对象。

怎样解决第一个难题？有二种方式：第一种方式是收取极低的或者不收取特许授权费和特许权维持使用费且有高品牌（如麦当劳）而“有级特许”；第二种方式是不收取特许授权费和特许权维持使用费而“无级特许”，至于解决第二个难题我们在下面探讨。第一种方式在传统特许经营的思维观念下，比如麦当劳仅仅只收取1~2万元的特许授权费和特许权维持使用费，这种只有象征性意义的特许费就把麦当劳的品牌和经营模式卖给任何人，恐怕麦当劳是不会干的！麦当劳都不愿意干，那么其它想干的公司和企业的品牌和经营模式我想恐怕也不会值太多的钱，否则，我们今天就应该看到有许多特许经营的公司和企业早就已经把它们的店（铺）迅速低成本扩张到了中国的每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区了！

海尔、联想这样的中国知名企业今天它们的专卖店都没有做到，试想一下，其它特许经营的公司和企业呢？这说明有高品牌的特许经营公司和企业（如麦当劳）和有高品牌的（可能进行特许经营的）公司和企业（如海尔、联想）收取极低的或者不收取特许授权费和特许权维持使用费而按“有级特许”的方式来实现把它们的店（铺）迅速低成本扩张到了中国的每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区了是行不通的，或者说几乎是难于办到的！因为今天摆在我们面前的事实就足以证明这一点。

道理在哪里？我们分析一个复杂的事件一定要用简单的“理论”，我们面对一个复杂的事件如果试图用复杂的“理论”去解释，成功的可能性几乎是为零的。其实这是一个很简单的道理：无论是麦当劳也好，海尔、联想也好，任何一个想加盟者对她们来讲，开一个麦当劳特许加盟店，或者开一个海尔、联想的加盟连锁专卖店，这个“店”从本质上讲，同不加盟（麦当劳或者海尔、联想）而自己开一个餐馆，自己开一个电脑专卖店，开一个家用电器专卖店，靠吸引顾客进餐馆就餐获得单一的销售利润和把电脑、家用电器（比如冰箱）卖出去获得单一的销售利润并没有什么区别！

谁敢说在这个世界上，只要是著名的、高品牌的（特许经营）公司和企业，你只要加盟它们，你一定就会300%地赚钱呢？不会！那就说明不一定，不一定就说明它们虽然很著名也有高品牌，但是，很著名和高品牌是不可以保证你一定就会300%地赚钱的，换一句话说，很著名和高品牌是不足于抗拒你经营的一切风险的。你要抗拒你经营的一切风险，麦当劳或者海尔、联想就必须要“把你经营的风险降低到最小，同时又把你获取利润的各种机会增加到最大”！但是，这一点它们做不到，它们只能做到，比如麦当劳只能给你“一个品牌和一个传统经营模式”， 海尔、联想只能给你“一个品牌和一个产品”，仅此而已。可是你将要面对的风险却有：

在一般情况下，你要成功经营一个生意，你就需要克服以下障碍：

1）、足够的创业资本；

2）、足够的生意经验；

3）、足够的管理才能；

4）、良好的人际关系；

5）、一定的知识结构；

6）、积极的成功心态；

7）、优秀的推销技能；

8）、卓越的品质产品；

9）、一个优秀的团队。

这九个环节就相当于一只木桶上的九块木板，木桶里水的高度不是取决于最长的那一块木板而是取决于最短的那一块木板，这就是“木桶短块理论”。木桶里的水就相当于你的财富，举个例子，你财富的多少可能不是由于你有“足够的创业资本”这个“最长的木板”决定的，而恰恰可能是由于你没有“足够的管理才能”这个“最短的木板”决定的；其二，人对成功有一种本能的恐惧，这种本能的恐惧来自于人性的弱点---懒惰，就是因为人性的这种懒惰，所以，无论是男人或者女人总是想以最小的代价而获取最大的回报！

特许经营这种经营模式只要你有一定的创业资本（还不要充足）这块木板，其余的8块木板别人就暂替你“搞掂”！你那有不喜洋洋之理？但是凡事都是利弊各半，别人替你“搞掂”其余的8块木板，你付出的代价就是先给别人一笔钱，然后每年再给别人一笔钱，这就是交换。那么，是不是你加盟一家特许经营公司采用特许经营方式以后，你就会高枕无忧而不存在任何经营风险了呢？非也！你还要面对以下风险∶

（1）、交纳“特许授权费”和每年的“特许权维持费”；

（2）、特许经营模式是否科学、正确；

（3）、激励机制是否人性；

（4）、教育和培训（自己和他人）如何跟进；

（5）、商品种类是否齐全、质量是否卓越；

（6）、商品配送、调换解决方案；

（7）、顾客如何忠诚进店购物；

（8）、售后服务解决方案；

（9）、其它问题∶如店铺选址、商圈划定、电脑系统建设等。

我们相信，如果一家特许经营公司不能够很好地替你解决这9大难题，不用讲即便是你加盟了这家特许经营公司，你的经营风险仍然是很大！所以，别的我们不说，麦当劳或者海尔、联想光是收你一大笔“特许授权费”和每年的“特许权维持费”就够你“苦”老大一阵子！这怎么能够说是“把你经营的风险降低到最小”呢？而且你也才有“一种单一的销售利润（‘返利’从本质上讲它还是属于销售利润的范畴）”，这又怎么能够说是“把你获取利润的各种机会增加到最大”呢？麦当劳或者海尔、联想都难于做到“把你经营的风险降低到最小，同时又把你获取利润的各种机会增加到最大”！如果是别的所谓特许经营企业和其它（可能进行特许经营的）企业，你相信它们在传统思维模式下能够做得比麦当劳或者海尔、联想更好吗？

综合上述，我们可以得出一个结论：第一种方式在特许经营的传统思维模式下，你的店（铺）要做到在短时间内迅速低成本扩张，并且能够像蜘蛛网一样遍及每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区几乎是难于做到的。那么，第一种方式难于做到，我们就可以考虑第二种方式。

第二种方式是特许经营诞生一个世纪以来，不曾有过和发生过的事情，不用讲如果今日和今后第二种方式要发生，它必然是要有对传统特许经营营销观念的创新和重大突破！因为在传统特许经营的思维观念下，不收取一分钱的特许授权费和特许权维持使用费，而且特许经营公司和企业还要赚到钱，尤其在今天微利的市场经济条件下，几乎是很难的！

2、被授权方必须要向特许授权方交纳一定的费用或者购买其产品

文章一开始，我们就提出来一个思考问题：21世纪的特许经营究竟会是一个什么样子？如果我们不收取一分钱的“特许授权费”和“特许权维持使用费”，那么，传统特许经营还能否运行下去呢？从理论上讲答案应该是可行的，可今天的问题在于我们不知道如何才能够构架出这个全新的特许经营模式？从人性的角度讲，不收取一分钱的“特许授权费”和“特许权维持使用费”是最人性的，这一点上面我们已经讲过，就因为它是最人性的，所以它的生命力也将是最强大的！但是，在传统特许经营的这种以产品或者企业为“中心”的营销观念下，是难于接受特许经营不收取一分钱的“特许授权费”和“特许权维持使用费”这个现实的。由于观念上的难于突破而造成了特许经营模式上的难于突破，所以，要突破就必须打破传统特许经营的思维模式。

3、被授权方缺乏自我复制和更新的能力

被授权方在被授予特许经营权后，他就期望着尽快赚大钱，这是一个人的正常心理，也就是因为特许经营给人们灌输的这种心理（潜意识），造成了人们对特许经营企业一种不正常的心态！总以为我只要加盟一家特许经营企业后，所有的风险别人都替我承担或者解决了，从而又造成了被授权方对特许授权方（特许经营企业）的严重依赖性，这种依赖性使得被授权方始终处于一种“等待”的心理希望，从而缺乏自我复制和“主动”更新的能力！又由于被授权方不可以再向其它人授予特许经营权，她更没有“主动”更新的内在驱动力，这又加锯了这种心理“等待”，所以，在传统特许经营的思维模式下，想让被授权方“主动”自我复制和更新以获得更大的发展，从而带动特许授权方（特许经营企业）的发展是难于突破的。 交互式特许经营

1、什么是交互式特许经营？

1)、定义

特许授权方把它的商品、商标等和交互式合作营销（ICM）商业模式授权给同意按照合同条件来运作的，而被授权方不需要向特许授权方支付首期特许授权费和今后缴纳持续特许权使用费的法人或者自然人，双方按照彼此的约定共同建立“三网合一”的交互式营销网络体系，以达双方共赢的集产品物流、零售和消费者为一体的经营模式。

2）、交互式特许经营与传统特许经营的本质区别

见下表：

2、交互式特许经营如何增加加盟者获利的各种机会

上面我们讲过，特许经营要解决二大难题，其中一个是要使你的店（铺）在短时间内迅速低成本扩张，并且（至少在理论上）能够像蜘蛛网一样遍及每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区，但是，我们通过分析得出一个结论：在特许经营的传统思维模式下，你的店（铺）要做到在短时间内迅速低成本扩张，并且能够像蜘蛛网一样遍及每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区几乎是难于做到的，其原因就在于：传统特许经营在旧有的营销观念下很难“把你经营的风险降低到最小，同时又把你获取利润的各种机会增加到最大”！

要做到这一点就必然要有对传统特许经营的营销观念进行彻底的创新和重大突破！交互式特许经营就是在这样的一种历史背景下获得突破的，这里由于篇幅所限，关于交互式特许经营如何从营销观念的突破，而实现整个交互式特许经营模式架构的详细实施步骤，有的已涉及我们的商业机密，我们只有省去，这一点还望读者见谅！不过我们觉得智者自会明察秋毫，其实文章中我们早已把交互式特许经营的“灵魂”讲出来了，剩下的我们相信智者自会感悟。

下面我们就来谈一下，交互式特许经营是如何把加盟者获取各种利润的机会增加到最大的，它的方法是：把过去加盟者加盟传统特许经营而只能获得一种“单一销售利润”的收入机会，扩大到总共可获得“7种利润”的收入机会，见下。

1）、商品零售收入

你加盟一家传统特许经营公司或企业，它给你（统一）提供商品，商品销售的价格是统一的，你是不能随便改变的，比如你加盟一家销售个人用品（如化妆品）的传统特许经营公司，卖个人化妆品，一瓶洗发水的价格是23.5元，你就不能够擅自作主把它卖到26.5元，所以，你的销售利润一般是不变的。你想获得更多的销售利润只有二个办法：一是拼命扩大销量；二是拼命压底商品进价。

一般来讲，特许经营公司或企业给你提供的商品价格是不变的，所以你的商品进价也很难压得太底，那就剩下一个只有拼命扩大销量的办法，但是这又出现了一个问题：更多的商品销量必然意味着更多的顾客！但更大的问题在于：传统特许经营公司或企业是“永远”不会替你解决足够多的顾客去你的店（铺）买你的商品的，所以，从本质上讲，你又回到了自己投资自担风险的孤独的传统零售店（铺），也就是说，你的加盟店（铺）如果没有足够多的顾客走进来买你足够多的商品，你同样会面临“破产”的危险！一个最主要的原因：就是你获取利润的机会过于单一！而交互式特许经营就不是这样，它除了商品零售利润外，还有其它获取利润收入的机会。

2）、教授和培训其它交互式特许加盟商收入

这是你的第二项收入（详细的计算方法可见《交互式合作营销（ICM）佣金激励机制》一文）。为什么你可以获得这个收入？是因为交互式特许经营把发展加盟商的特许权委托给了你，由你去亲自推荐和发展加盟商；你亲自推荐和发展的加盟商（它的特许权由公司授予）它也可以再去推荐和发展其它加盟商，其它加盟商（它的特许权也由公司授予）也同样可以再去推荐和发展其它加盟商……这就叫“无级特许”。传统特许经营是不可以这样做的，这其中最根本的愿因是它不知道这样“无级特许”后，它们相互之间的利益不知道怎么样分割才算是人性科学合理！而交互式特许经营之所以能够做到“无级特许”就是因为它人性科学合理地巧妙解决了这个难题。

那么，这样“无级特许”后你的收入怎样体现呢？这里我们不举例来详细给你计算，其计算方法在《交互式合作营销（ICM）佣金激励机制》一文中会有说明，我们只是在这里告诉你：通过公司授予你的特许权，无论是你亲自推荐和发展的加盟商或者是你间接推荐和发展的加盟商，它们统统的销售（总）额是与你的收入有密切关系的，也就是讲，它们的销售（总）额是计算你第二项收入的依据。这里我们给你一个大概的参考数目：假设你亲自推荐和间接推荐的加盟商在一定时间内（比如一个季度）的销售（总）额为300万，那么你的第二项收入大约为3万（注意：这只是一个假设数）。

3）、教授和培训其它业务推广代表收入

这是你的第三项收入（详细计算方法可见《交互式合作营销（ICM）佣金激励机制》一文），这里我们也只作一个简单的说明。

本文第1页我们讲过：特许经营的终极目的是要在某一个行业内迅速获取相对垄断的利润，要达此目的就要解决二大难题。第二大难题是要做到能够让足够多的顾客以你的店（铺）所提供的产品或商品为终身消费对象；在刚才我们也讲过，传统特许经营公司或企业是“永远”不会替你解决足够多的顾客去你的店（铺）买你的商品的，所以，即使是你加盟一家特许经营公司，也开了店（铺），可没有足够多的顾客进你的店（铺）购物，你仍然居有巨大的经营风险！

交互式特许经营的伟大和可敬之处就在于它成功地解决了让一个顾客走进你的店铺里心甘情愿地掏腰包购物并且是终身购物的事情，实际上这句话的意思是告诉你：经营交互式特许经营，你最大的财富是去建立分布于全国甚至全球的庞大的“顾客消费群体网络”！这里有三个概念：顾客、消费和网络。“顾客”是指走进店铺购物的人；“消费”是指人为了维护生命、健康和精神愉悦而消耗物质和财富；“网络”是指顾客与顾客之间要像电脑与电脑之间连接起来行成一张庞大的网络一样，也行成一张庞大的顾客网络！我们知道，电脑是会消费的（比如上网电脑就要“吃钱”），如果你是ISP（互联网提供商）那么你就赚钱了。同样的道理：顾客走进店铺购物消费，如果这个“顾客”是你的，那么你也就赚钱了，如果全中国的顾客都是你的，那么你就要赚大钱了！当然这是一个比喻，我们是想用这个比喻来告诉你：属于你的顾客越多，顾客网络越大，那么你的第三项收入也就越多，当然你的财富也就越多！

你经营交互式特许经营的最终目的就是你要建立起一个永远属于你的“顾客消费群体网络”！至于说这个“顾客消费群体网络”能够给你带来多少第三项收入，这里我们也不举例来详细计算，其计算方法在《交互式合作营销（ICM）佣金激励机制》一文中会有说明，我们这里只是给你一个大概的参考数目：假设你亲自推荐和间接推荐的“顾客消费群体网络”在一个月内的净消费“总”额为10万的话，那么，你的第三项收入大约为3000~10000元/月（即一年3.6万~12万）。

请你注意：

■ 一个顾客消费群体一旦形成一定的规模，他就会相对稳定，相对稳定这就意味着其消费也相对稳定，消费相对稳定就意味着你第三项收入（比如3000~10000元/月）也相对稳定！如果这个相对稳定的“顾客消费群体网络”的消费行为永远不会停止，那么你口袋里的货币也就永远不会停止增长！如果这个“顾客消费群体网络”无限膨胀长，那么你口袋里的货币就会像在资本市场里财富被无限放大一样而无限不封顶地增长！所以，你光第三项的年收入过百万也不是不可能的。这是你经营交互式特许经营最具魅力、也最吸引人的地方。

■ 以上第二项和第三项收入它最重要的是特性是它的不在职性和世袭性，也叫做不在职收入和世袭收入，下面将会讲到。

4）、个人知识产权，如书籍、录音带、DVD光盘等的销售收入

这是你的第四项收入，交互式特许经营每年需要对加盟商、业务推广代表和普通顾客进行上百万人次的培训，这是任何一个人都可以平等展示自己风采的舞台，从某种角度讲，也是一个生意。比如，你可以把你经营交互式特许经营成功的经验灌制成录音带委托特定机构来卖给其它的加盟商、业务推广代表，如果能够卖出去10万盒，一盒10元，那么就是100万，我个人认为你至少可以赚10万！这难道不是你又一个获取收入的机会吗？传统特许经营可给不了你这个机会。

5）、演讲费收入

这是你的第五项收入，你还可以通过演讲来把你经营交互式特许经营的成功经验分享给大家，这种分享是你知识、经验、信息等等脑力劳动的付出，所以你理应获得回报，这难道不是你又一个获取收入的机会吗？传统特许经营可也给不了你这个机会。

6）、公司股票/股权收入

这是你的第六项收入，如果你是公司的高级顾员，你可以获得公司的股权收入；如果你是公司的加盟商和业务推广代表你还可以以更优惠的价格购买公司的股票，购买股票是一种投资获利方式。虽然购买股票会有很大的风险，但是，你去购买一家发展前景不看好的公司的股票和购买经营交互式特许经营的具有巨大发展前景公司的股票，你认为谁的风险更大呢？

7）、附加收入

这是你的第七项收入，我们在《交互式合作营销（ICM）普及常识读本》中可知：交互式合作营销（ICM）是一个很宽泛意义上的营销模式和盈利系统，它不仅仅局限在商品分销零售领域，它还可以向其它领域或行业延伸。我们举一个例子来说明这个收入你是怎样获得的。

比如，你可以通过公司授予你的特许权推荐某城市的优秀连琐餐馆（不连琐也可以）来跟公司合作，合作的目的实际上就等于把这一家连琐餐馆也变成为一个“零售终端”，我们可以把这个零售终端叫做“交互式餐馆”。这样一来，你推荐和间接推荐的顾客到“交互式餐馆”就餐时，她们的消费额就相当于你店铺里卖出去的商品所产生的销售额一样，如果有你推荐和间接推荐的足够多的顾客到“交互式餐馆”就餐，那么就相当于你店铺里卖出去足够多的商品，足够多的商品也就意味着你得到了足够多利润。

这难道不是你又一个获利的机会吗？我们完全有理由可以这样讲，传统特许经营是给不了你这个机会的！再比如，“交互式加油站”、“交互式酒店”、“交互式保险”……你一百个放心，你推荐和间接推荐的这些顾客也回像去你的商店一样，心甘情愿地掏腰包而且终身去消费，为什么的原因我们已经在相关的文章里做了大量的论述，我们在这里就不再重复了。

你把以上交互式特许经营的7项收入加起来，我们虽不敢保证你100%成功，但是，我们可以100%地保证说：只要你兢兢业业努力去做了，你失败的风险是非常小的！“传统特许经营”和“交互式特许经营”究竟谁优谁劣？谁的经营风险更小？谁的获利机会更多？谁的发展空间更大？谁的生命力更强？谁更具有竞争力？谁更道德？谁更人性？谁的未来更辉煌？我们永远不会说我们有多么伟大、有多么了不起！我们只是永远认为：“群众的眼睛是雪亮的”，我们把真理讲出来，放在你的面前，你去判断、分析、讨论和明察。

交互式特许经营通过把加盟者“过去”只能获得一种单一销售利润的收入机会扩大到“现在”总共可获得7种收入机会的方式，实现了把加盟者获取各种利润的机会增加到最大的承诺，从而大大降低了加盟者经营交互式特许经营的风险！那么，交互式特许经营又是怎样把“加盟者经营的风险降低到最小”的呢？

3、交互式特许经营如何降低加盟者经营的各种风险

1）、什么叫不在职收入？

上面我们说过，以上第二项和第三项收入它最重要的是特性是它的不在职性和世袭性，也叫做不在职收入和世袭收入。我们先谈一谈在职收人。所谓在职收人就是有劳动才有收入，一但劳动停止，收入也就随之停止，工薪族的收入一般就属于这种收入。“不在职收入”是不劳动还有收入，但它不是不劳而获，“不劳而获”是指从来不付出、不劳动而靠剥削他人获得的收入；而“不在职收入”虽然它也不劳动，但它的收入不是剥削他人获得的收入，而是指一个人在他能劳动的时候，为他人、为企业、为社会、为国家付出劳动，这个劳动可能是有形的，如生产工人的劳动；也可能是“无形”的，如教师、作家的劳动，在他干不动或者退休或者干脆想休息了以后，还有收入。

社会上常见的“不在职收入”有，比如银行利息、退休金、保险赔偿金、版权收入、知识产权收入、养老金、医疗保险等等。人们之所以拼命工作就是期望有一天能有较稳定的、持续的、有保障的不在职收入。交互式特许经营（ICMF）所获得的收入就是不在职收入，“不在职收入”是人们最希望获取的一种收入，因为它能给人们带来希望、安全和保障。在传统商业模式中，几乎找不到一种能让普通老百姓都能够获得“不在职收入”的商业模式！所以，交互式特许经营（ICMF）商业模式无疑在这一点上比传统特许经营更具有独到的竞争优势，这一独到的竞争优势就大大降低了加盟者的生存和保障风险。

2）、什么叫世袭收入？

世袭就是代代相承，就是说特许经营公司发给你的“不在职收入”，当有一天你去逝后，特许经营公司可以把“不在职收入”按照你指定的继承人按法律程序像遗产一样来继承！就好像你留下一幢房产，这幢房产是你生前的合法所得，你去逝后，你当然有权利来处置它一样，因为，这个营销网络是你生前同特许经营公司一起努力的合法所得！在你去逝后，你当然可以像处置房产一样来处置它，比如，拍卖、转让、赠与和继承等，不仅如此，如果你不想拍卖、转让和赠与，那么，你就可以一代一代继承下去，这就叫世袭收入。

在传统商业模式中，一般是只要你离开公司，尤其是你死亡了，不管你生前对公司有多么巨大的贡献，只要是你不存在了，你对公司创造的价值那怕还在产生巨大的效益，永远就跟你及你的后代一点关系都没有了，我们讲这是不人性的！！就相当于公司剥削了你创造的劳动成果！而交互式特许经营（ICMF）这种21世纪的新型商业模式，它的可敬之处就在于它“始终”承认你所创造价值的“延续性”！就跟版权和专利权一样。

3）、特许授权费和特许权维持使用费

这“二个费”公司是一分钱都不收取的！传统特许经营就是靠特许授权费和特许权维持使用费来生存的，所以它当然要收取这“二个费”；而交互式特许经营不是靠特许授权费和特许权维持使用费来生存，它是靠建立“三网合一”的交互式人店合一分销网络系统来生存的，所以它当然不必要收取这“二个费”，这“二个费”往往都是很大的数目！因而不收取它，这就大大降低了加盟者的经营风险。

4）、科学、正确的特许经营模式

关于这一点，我们在《21世纪企业建设超级分销通道要突破的二大难关》、《华润5年做500亿这样完成……》、《一场悄悄来临的营销观念革命》、《再谈顾客成为经营者的营销观念革命（上、下）》、《传统特许经营面临世纪挑战》等文章中均有论述，这里我们就不在过多重复。这里我们用一句话对交互式特许经营模式的科学性和正确性来给它作一个总体概括：人性、公平、道德、系统化、网络化、低风险、高收益！

5）、人性化的激励机制

详情可见《交互式合作营销（ICM）佣金激励机制》一文，这里我们也用一句话来给它作一个总体概括：你任何一点的付出都要给你回报，并且能够让你通过自己的努力可以获得无限不封顶收入的，多劳多得而且是“不在职收入”和“世袭收入”的人性化的收入分配制度。

6）、教育和培训如何跟进

在某种意义上说，经营特许经营的成功就是教育和培训的成功，谁敢说世界快餐连锁巨头麦当劳的成功跟它的教育和培训没有最大的直接关系呢？同样的道理，为了保证加盟商经营交互式特许经营的成功，公司会自建有或者委托专门的教育和培训机构来对加盟商进行长期的、不间断的、一对一的、科学的教育和培训，以促使加盟商尽快地熟悉交互式特许经营的理念、方法和技巧，最终把你的生意做成功。

7）、种类齐全、质量卓越的商品

交互式特许经营的终级目标是建立全国最大的分销体系和最大的零售终端网络店铺，并且去掉了中间环节而直面终端，所以，一方面在交互式特许经营分销体系和零售终端店铺里假货失去了它存在的理由；另一方面公司只向加盟商提供全国和全球品量卓越的、上万种商品，从而给予加盟商充足的选择机会。

8）、人性的商品配送、调换解决方案

在传统特许经营的模式下，如果你店铺里的商品由于某种特殊的原因没有完全卖出去，你得自个儿兜着！而在交互式特许经营的模式下，你店铺里由于某种特殊的原因没有完全卖出去的商品，公司有专门的“调换货制度”和专门的部门来负责把某处卖不出去的商品在全国范围内进行调换，以降低加盟商的经营风险。

9）、顾客进店忠诚购物

前面我们讲到过，交互式特许经营的伟大和可敬之处就在于它成功地解决了让一个顾客走进你的店铺里心甘情愿地掏腰包购物并且是终身购物的事情，实际上它就是解决了顾客进店忠诚购物的问题。我们知道，要让一个顾客走进你的店铺是一件再简单不过的事情，而要让一个顾客在你的店铺里心甘情愿地掏腰包购物却是一件不简单的事情！传统特许经营之所以做不到让一个顾客在你的店铺里心甘情愿地掏腰包购物，是因为它的营销观念是以“企业”或者说是以“产品”为中心的。

过去的100年我们就不去说它了，而未来的100年我们则完全可以这么说：如果有谁成功地解决了让一个顾客在你的店铺里心甘情愿地掏腰包购物的事情，不用讲这家公司一定是全世界特许经营最有影响力的公司之一！那么，你加盟这样的特许经营公司，也不用说你的经营风险也是所有特许经营风险中最小的。

交互式特许经营之所以叫“交互式”，就是因为它把一个普通的顾客转变为一个经营全国连锁零售终端网络店铺的老板！从而把顾客走进你的店铺里掏腰包购物的“纯买卖”关系变成了经营自己生意的“投资”关系，也就是讲，这个时候她不是买你的商品而是在做她自己的生意！世界上任何一个人，只要她是人，她永远不会关心别人的利益，她永远只会关心自己的口袋！这是人的本性，所以，这个顾客只会走进你的店铺（别忘了，你的店铺是她的“口袋”）并且心甘情愿地掏腰包购物而不会走进你旁边、你对面、你附近的任何一家你的竞争店铺购物，这就是交互式特许经营的过人魅力之处。解决了顾客走进你的店铺并且让她心甘情愿地掏腰包购物的最关键的问题，你还担心什么呢？其实你最需要的就是你的眼见、气魄、超人的胆识和过人的智慧！

10）、售后服务解决方案

交互式特许经营（公司）建立具有中国特色的“无因退货保证”和“赔偿基金制度”，即消费者由于在你的店铺购买商品后，在规定的使用期限内，其人身因使用商品而受到伤害而给予消费者先行赔付的一种制度。试想一下，如果你是一名消费者，你在这种店铺里购买商品你放心吗？

篇4

一、传统特许经营难于突破的瓶颈1、无级特许难上青天

我们先说什么叫“有级特许”？举一例子，比如你取得了麦当劳在上海的特许经营权，你就不可以向张三同志再授于他在上海经营麦当劳的特许经营权；或者你虽然取得了麦当劳在上海的独家特许经营权，你虽然可以向上海市区域内的李四同志再授于他在上海经营麦当劳的特许经营权，但是你却不可以向上海市区域外的任何一个城市和地方的任何一个人再授于他经营麦当劳的特许经营权；反过来，如果可以那么就是“无级特许”。

我们知道，特许经营的终极目的是要在某一个行业内迅速获取相对垄断的利润，要达此目的就要解决二大难题：一是店（铺）要做到在短时间内迅速低成本扩张，并且能够像蜘蛛网一样遍及每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区；二是要做到能够让足够多的顾客以你的店（铺）所提供的产品或商品为终身消费对象。

怎样解决第一个难题？有二种方式：第一种方式是收取极低的或者不收取特许授权费和特许权维持使用费且有高品牌（如麦当劳）而“有级特许”；第二种方式是不收取特许授权费和特许权维持使用费而“无级特许”，至于解决第二个难题我们在下面探讨。第一种方式在传统特许经营的思维观念下，比如麦当劳仅仅只收取1~2万元的特许授权费和特许权维持使用费，这种只有象征性意义的特许费就把麦当劳的品牌和经营模式卖给任何人，恐怕麦当劳是不会干的！麦当劳都不愿意干，那么其它想干的公司和企业的品牌和经营模式我想恐怕也不会值太多的钱，否则，我们今天就应该看到有许多特许经营的公司和企业早就已经把它们的店（铺）迅速低成本扩张到了中国的每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区了！

海尔、联想这样的中国知名企业今天它们的专卖店都没有做到，试想一下，其它特许经营的公司和企业呢？这说明有高品牌的特许经营公司和企业（如麦当劳）和有高品牌的（可能进行特许经营的）公司和企业（如海尔、联想）收取极低的或者不收取特许授权费和特许权维持使用费而按“有级特许”的方式来实现把它们的店（铺）迅速低成本扩张到了中国的每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区了是行不通的，或者说几乎是难于办到的！因为今天摆在我们面前的事实就足以证明这一点。

道理在哪里？我们一个复杂的事件一定要用简单的“”，我们面对一个复杂的事件如果试图用复杂的“理论”去解释，成功的可能性几乎是为零的。其实这是一个很简单的道理：无论是麦当劳也好，海尔、联想也好，任何一个想加盟者对她们来讲，开一个麦当劳特许加盟店，或者开一个海尔、联想的加盟连锁专卖店，这个“店”从本质上讲，同不加盟（麦当劳或者海尔、联想）而自己开一个餐馆，自己开一个电脑专卖店，开一个家用电器专卖店，靠吸引顾客进餐馆就餐获得单一的销售利润和把电脑、家用电器（比如冰箱）卖出去获得单一的销售利润并没有什么区别！

谁敢说在这个世界上，只要是著名的、高品牌的（特许经营）公司和企业，你只要加盟它们，你一定就会300%地赚钱呢？不会！那就说明不一定，不一定就说明它们虽然很著名也有高品牌，但是，很著名和高品牌是不可以保证你一定就会300%地赚钱的，换一句话说，很著名和高品牌是不足于抗拒你经营的一切风险的。你要抗拒你经营的一切风险，麦当劳或者海尔、联想就必须要 “把你经营的风险降低到最小，同时又把你获取利润的各种机会增加到最大”！但是，这一点它们做不到，它们只能做到，比如麦当劳只能给你“一个品牌和一个传统经营模式”， 海尔、联想只能给你“一个品牌和一个产品”，仅此而已。可是你将要面对的风险却有：

在一般情况下，你要成功经营一个生意，你就需要克服以下障碍：

1）、足够的创业资本；

2）、足够的生意经验；

3）、足够的管理才能；

4）、良好的人际关系；

5）、一定的知识结构；

6）、积极的成功心态；

7）、优秀的推销技能；

8）、卓越的品质产品；

9）、一个优秀的团队。

这九个环节就相当于一只木桶上的九块木板，木桶里水的高度不是取决于最长的那一块木板而是取决于最短的那一块木板，这就是“木桶短块理论”。木桶里的水就相当于你的财富，举个例子，你财富的多少可能不是由于你有“足够的创业资本”这个“最长的木板”决定的，而恰恰可能是由于你没有“足够的管理才能”这个 “最短的木板”决定的；其二，人对成功有一种本能的恐惧，这种本能的恐惧来自于人性的弱点——懒惰，就是因为人性的这种懒惰，所以，无论是男人或者女人总是想以最小的代价而获取最大的回报！

特许经营这种经营模式只要你有一定的创业资本（还不要充足）这块木板，其余的8块木板别人就暂替你“搞掂”！你那有不喜洋洋之理？但是凡事都是利弊各半，别人替你“搞掂”其余的8块木板，你付出的代价就是先给别人一笔钱，然后每年再给别人一笔钱，这就是交换。那么，是不是你加盟一家特许经营公司采用特许经营方式以后，你就会高枕无忧而不存在任何经营风险了呢？非也！你还要面对以下风险∶

（1）、交纳“特许授权费”和每年的“特许权维持费”；

（2）、特许经营模式是否、正确；

（3）、激励机制是否人性；

（4）、和培训（自己和他人）如何跟进；

（5）、商品种类是否齐全、质量是否卓越；

（6）、商品配送、调换解决方案；

（7）、顾客如何忠诚进店购物；

（8）、售后服务解决方案；

（9）、其它问题∶如店铺选址、商圈划定、电脑系统建设等。

我们相信，如果一家特许经营公司不能够很好地替你解决这9大难题，不用讲即便是你加盟了这家特许经营公司，你的经营风险仍然是很大！所以，别的我们不说，麦当劳或者海尔、联想光是收你一大笔“特许授权费”和每年的“特许权维持费”就够你“苦”老大一阵子！这怎么能够说是“把你经营的风险降低到最小” 呢？而且你也才有“一种单一的销售利润（‘返利’从本质上讲它还是属于销售利润的范畴）”，这又怎么能够说是“把你获取利润的各种机会增加到最大”呢？麦当劳或者海尔、联想都难于做到“把你经营的风险降低到最小，同时又把你获取利润的各种机会增加到最大”！如果是别的所谓特许经营企业和其它（可能进行特许经营的）企业，你相信它们在传统思维模式下能够做得比麦当劳或者海尔、联想更好吗？

综合上述，我们可以得出一个结论：第一种方式在特许经营的传统思维模式下，你的店（铺）要做到在短时间内迅速低成本扩张，并且能够像蜘蛛网一样遍及每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区几乎是难于做到的。那么，第一种方式难于做到，我们就可以考虑第二种方式。

第二种方式是特许经营诞生一个世纪以来，不曾有过和发生过的事情，不用讲如果今日和今后第二种方式要发生，它必然是要有对传统特许经营营销观念的创新和重大突破！因为在传统特许经营的思维观念下，不收取一分钱的特许授权费和特许权维持使用费，而且特许经营公司和企业还要赚到钱，尤其在今天微利的市场条件下，几乎是很难的！

2、被授权方必须要向特许授权方交纳一定的费用或者购买其产品

文章一开始，我们就提出来一个思考问题：21世纪的特许经营究竟会是一个什么样子？如果我们不收取一分钱的“特许授权费”和“特许权维持使用费”，那么，传统特许经营还能否运行下去呢？从理论上讲答案应该是可行的，可今天的问题在于我们不知道如何才能够构架出这个全新的特许经营模式？从人性的角度讲，不收取一分钱的“特许授权费”和“特许权维持使用费”是最人性的，这一点上面我们已经讲过，就因为它是最人性的，所以它的生命力也将是最强大的！但是，在传统特许经营的这种以产品或者企业为“中心”的营销观念下，是难于接受特许经营不收取一分钱的“特许授权费”和“特许权维持使用费”这个现实的。由于观念上的难于突破而造成了特许经营模式上的难于突破，所以，要突破就必须打破传统特许经营的思维模式。

3、被授权方缺乏自我复制和更新的能力

被授权方在被授予特许经营权后，他就期望着尽快赚大钱，这是一个人的正常心理，也就是因为特许经营给人们灌输的这种心理（潜意识），造成了人们对特许经营企业一种不正常的心态！总以为我只要加盟一家特许经营企业后，所有的风险别人都替我承担或者解决了，从而又造成了被授权方对特许授权方（特许经营企业）的严重依赖性，这种依赖性使得被授权方始终处于一种“等待”的心理希望，从而缺乏自我复制和“主动”更新的能力！又由于被授权方不可以再向其它人授予特许经营权，她更没有“主动”更新的内在驱动力，这又加锯了这种心理“等待”，所以，在传统特许经营的思维模式下，想让被授权方“主动”自我复制和更新以获得更大的，从而带动特许授权方（特许经营企业）的发展是难于突破的。

1、什么是交互式特许经营？

1）、定义

特许授权方把它的商品、商标等和交互式合作营销（ICM）商业模式授权给同意按照合同条件来运作的，而被授权方不需要向特许授权方支付首期特许授权费和今后缴纳持续特许权使用费的法人或者人，双方按照彼此的约定共同建立“三网合一”的交互式营销体系，以达双方共赢的集产品物流、零售和消费者为一体的经营模式。

2）、交互式特许经营与传统特许经营的本质区别

见下表：

2、交互式特许经营如何增加加盟者获利的各种机会

上面我们讲过，特许经营要解决二大难题，其中一个是要使你的店（铺）在短时间内迅速低成本扩张，并且（至少在理论上）能够像蜘蛛网一样遍及每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区，但是，我们通过分析得出一个结论：在特许经营的传统思维模式下，你的店（铺）要做到在短时间内迅速低成本扩张，并且能够像蜘蛛网一样遍及每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区几乎是难于做到的，其原因就在于：传统特许经营在旧有的营销观念下很难“把你经营的风险降低到最小，同时又把你获取利润的各种机会增加到最大”！

要做到这一点就必然要有对传统特许经营的营销观念进行彻底的创新和重大突破！交互式特许经营就是在这样的一种历史背景下获得突破的，这里由于篇幅所限，关于交互式特许经营如何从营销观念的突破，而实现整个交互式特许经营模式架构的详细实施步骤，有的已涉及我们的商业机密，我们只有省去，这一点还望读者见谅！不过我们觉得智者自会明察秋毫，其实文章中我们早已把交互式特许经营的“灵魂”讲出来了，剩下的我们相信智者自会感悟。

下面我们就来谈一下，交互式特许经营是如何把加盟者获取各种利润的机会增加到最大的，它的是：把过去加盟者加盟传统特许经营而只能获得一种“单一销售利润”的收入机会，扩大到总共可获得“7种利润”的收入机会，见下。

1）、商品零售收入

你加盟一家传统特许经营公司或企业，它给你（统一）提供商品，商品销售的价格是统一的，你是不能随便改变的，比如你加盟一家销售个人用品（如化妆品）的传统特许经营公司，卖个人化妆品，一瓶洗发水的价格是23.5元，你就不能够擅自作主把它卖到26.5元，所以，你的销售利润一般是不变的。你想获得更多的销售利润只有二个办法：一是拼命扩大销量；二是拼命压底商品进价。

一般来讲，特许经营公司或企业给你提供的商品价格是不变的，所以你的商品进价也很难压得太底，那就剩下一个只有拼命扩大销量的办法，但是这又出现了一个问题：更多的商品销量必然意味着更多的顾客！但更大的问题在于：传统特许经营公司或企业是“永远”不会替你解决足够多的顾客去你的店（铺）买你的商品的，所以，从本质上讲，你又回到了自己投资自担风险的孤独的传统零售店（铺），也就是说，你的加盟店（铺）如果没有足够多的顾客走进来买你足够多的商品，你同样会面临“破产”的危险！一个最主要的原因：就是你获取利润的机会过于单一！而交互式特许经营就不是这样，它除了商品零售利润外，还有其它获取利润收入的机会。

2）、教授和培训其它交互式特许加盟商收入

这是你的第二项收入（详细的可见《交互式合作营销（ICM）佣金激励机制》一文）。为什么你可以获得这个收入？是因为交互式特许经营把加盟商的特许权委托给了你，由你去亲自推荐和发展加盟商；你亲自推荐和发展的加盟商（它的特许权由公司授予）它也可以再去推荐和发展其它加盟商，其它加盟商（它的特许权也由公司授予）也同样可以再去推荐和发展其它加盟商……这就叫“无级特许”。传统特许经营是不可以这样做的，这其中最根本的愿因是它不知道这样“无级特许”后，它们相互之间的利益不知道怎么样分割才算是人性合理！而交互式特许经营之所以能够做到“无级特许”就是因为它人性科学合理地巧妙解决了这个难题。

那么，这样“无级特许”后你的收入怎样体现呢？这里我们不举例来详细给你计算，其计算方法在《交互式合作营销（ICM）佣金激励机制》一文中会有说明，我们只是在这里告诉你：通过公司授予你的特许权，无论是你亲自推荐和发展的加盟商或者是你间接推荐和发展的加盟商，它们统统的销售（总）额是与你的收入有密切关系的，也就是讲，它们的销售（总）额是计算你第二项收入的依据。这里我们给你一个大概的数目：假设你亲自推荐和间接推荐的加盟商在一定时间内（比如一个季度）的销售（总）额为300万，那么你的第二项收入大约为3万（注意：这只是一个假设数）。

3）、教授和培训其它业务推广代表收入

这是你的第三项收入（详细计算方法可见《交互式合作营销（ICM）佣金激励机制》一文），这里我们也只作一个简单的说明。

本文第1页我们讲过：特许经营的终极目的是要在某一个行业内迅速获取相对垄断的利润，要达此目的就要解决二大难题。第二大难题是要做到能够让足够多的顾客以你的店（铺）所提供的产品或商品为终身消费对象；在刚才我们也讲过，传统特许经营公司或是“永远”不会替你解决足够多的顾客去你的店（铺）买你的商品的，所以，即使是你加盟一家特许经营公司，也开了店（铺），可没有足够多的顾客进你的店（铺）购物，你仍然居有巨大的经营风险！

交互式特许经营的伟大和可敬之处就在于它成功地解决了让一个顾客走进你的店铺里心甘情愿地掏腰包购物并且是终身购物的事情，实际上这句话的意思是告诉你：经营交互式特许经营，你最大的财富是去建立分布于全国甚至全球的庞大的“顾客消费群体”！这里有三个概念：顾客、消费和网络。“顾客”是指走进店铺购物的人；“消费”是指人为了维护生命、健康和精神愉悦而消耗物质和财富；“网络”是指顾客与顾客之间要像电脑与电脑之间连接起来行成一张庞大的网络一样，也行成一张庞大的顾客网络！我们知道，电脑是会消费的（比如上网电脑就要“吃钱”），如果你是ISP（互联网提供商）那么你就赚钱了。同样的道理：顾客走进店铺购物消费，如果这个“顾客”是你的，那么你也就赚钱了，如果全的顾客都是你的，那么你就要赚大钱了！当然这是一个比喻，我们是想用这个比喻来告诉你：属于你的顾客越多，顾客网络越大，那么你的第三项收入也就越多，当然你的财富也就越多！

你经营交互式特许经营的最终目的就是你要建立起一个永远属于你的“顾客消费群体网络”！至于说这个“顾客消费群体网络”能够给你带来多少第三项收入，这里我们也不举例来详细计算，其计算方法在《交互式合作营销（ICM）佣金激励机制》一文中会有说明，我们这里只是给你一个大概的参考数目：假设你亲自推荐和间接推荐的“顾客消费群体网络”在一个月内的净消费 “总”额为10万的话，那么，你的第三项收入大约为3000~10000元/月（即一年3.6万~12万）。

请你注意：

■ 一个顾客消费群体一旦形成一定的规模，他就会相对稳定，相对稳定这就意味着其消费也相对稳定，消费相对稳定就意味着你第三项收入（比如 3000~10000元/月）也相对稳定！如果这个相对稳定的“顾客消费群体网络”的消费行为永远不会停止，那么你口袋里的货币也就永远不会停止增长！如果这个“顾客消费群体网络”无限膨胀长，那么你口袋里的货币就会像在资本市场里财富被无限放大一样而无限不封顶地增长！所以，你光第三项的年收入过百万也不是不可能的。这是你经营交互式特许经营最具魅力、也最吸引人的地方。

■ 以上第二项和第三项收入它最重要的是特性是它的不在职性和世袭性，也叫做不在职收入和世袭收入，下面将会讲到。

4）、个人知识产权，如书籍、录音带、DVD光盘等的销售收入

这是你的第四项收入，交互式特许经营每年需要对加盟商、业务推广代表和普通顾客进行上百万人次的培训，这是任何一个人都可以平等展示自己风采的舞台，从某种角度讲，也是一个生意。比如，你可以把你经营交互式特许经营成功的经验灌制成录音带委托特定机构来卖给其它的加盟商、业务推广代表，如果能够卖出去 10万盒，一盒10元，那么就是100万，我个人认为你至少可以赚10万！这难道不是你又一个获取收入的机会吗？传统特许经营可给不了你这个机会。

5）、演讲费收入

这是你的第五项收入，你还可以通过演讲来把你经营交互式特许经营的成功经验分享给大家，这种分享是你知识、经验、信息等等脑力劳动的付出，所以你理应获得回报，这难道不是你又一个获取收入的机会吗？传统特许经营可也给不了你这个机会。

6）、公司股票/股权收入

这是你的第六项收入，如果你是公司的高级顾员，你可以获得公司的股权收入；如果你是公司的加盟商和业务推广代表你还可以以更优惠的价格购买公司的股票，购买股票是一种投资获利方式。虽然购买股票会有很大的风险，但是，你去购买一家发展前景不看好的公司的股票和购买经营交互式特许经营的具有巨大发展前景公司的股票，你认为谁的风险更大呢？

7）、附加收入

这是你的第七项收入，我们在《交互式合作营销（ICM）普及常识读本》中可知：交互式合作营销（ICM）是一个很宽泛意义上的营销模式和盈利系统，它不仅仅局限在商品分销零售领域，它还可以向其它领域或行业延伸。我们举一个例子来说明这个收入你是怎样获得的。

比如，你可以通过公司授予你的特许权推荐某城市的优秀连琐餐馆（不连琐也可以）来跟公司合作，合作的目的实际上就等于把这一家连琐餐馆也变成为一个“零售终端”，我们可以把这个零售终端叫做“交互式餐馆”。这样一来，你推荐和间接推荐的顾客到“交互式餐馆”就餐时，她们的消费额就相当于你店铺里卖出去的商品所产生的销售额一样，如果有你推荐和间接推荐的足够多的顾客到“交互式餐馆”就餐，那么就相当于你店铺里卖出去足够多的商品，足够多的商品也就意味着你得到了足够多利润。

这难道不是你又一个获利的机会吗？我们完全有理由可以这样讲，传统特许经营是给不了你这个机会的！再比如，“交互式加油站”、“交互式酒店”、“交互式保险”……你一百个放心，你推荐和间接推荐的这些顾客也回像去你的商店一样，心甘情愿地掏腰包而且终身去消费，为什么的原因我们已经在相关的文章里做了大量的论述，我们在这里就不再重复了。

你把以上交互式特许经营的7项收入加起来，我们虽不敢保证你100%成功，但是，我们可以100%地保证说：只要你兢兢业业努力去做了，你失败的风险是非常小的！“传统特许经营”和“交互式特许经营”究竟谁优谁劣？谁的经营风险更小？谁的获利机会更多？谁的发展空间更大？谁的生命力更强？谁更具有竞争力？谁更道德？谁更人性？谁的未来更辉煌？我们永远不会说我们有多么伟大、有多么了不起！我们只是永远认为：“群众的眼睛是雪亮的”，我们把真理讲出来，放在你的面前，你去判断、、讨论和明察。

交互式特许经营通过把加盟者“过去”只能获得一种单一销售利润的收入机会扩大到“现在”总共可获得7种收入机会的方式，实现了把加盟者获取各种利润的机会增加到最大的承诺，从而大大降低了加盟者经营交互式特许经营的风险！那么，交互式特许经营又是怎样把“加盟者经营的风险降低到最小”的呢？

3、交互式特许经营如何降低加盟者经营的各种风险

1）、什么叫不在职收入？

上面我们说过，以上第二项和第三项收入它最重要的是特性是它的不在职性和世袭性，也叫做不在职收入和世袭收入。我们先谈一谈在职收人。所谓在职收人就是有劳动才有收入，一但劳动停止，收入也就随之停止，工薪族的收入一般就属于这种收入。“不在职收入”是不劳动还有收入，但它不是不劳而获，“不劳而获”是指从来不付出、不劳动而靠剥削他人获得的收入；而“不在职收入”虽然它也不劳动，但它的收入不是剥削他人获得的收入，而是指一个人在他能劳动的时候，为他人、为企业、为、为国家付出劳动，这个劳动可能是有形的，如生产工人的劳动；也可能是“无形”的，如教师、作家的劳动，在他干不动或者退休或者干脆想休息了以后，还有收入。

社会上常见的“不在职收入”有，比如银行利息、退休金、保险赔偿金、版权收入、知识产权收入、养老金、医疗保险等等。人们之所以拼命工作就是期望有一天能有较稳定的、持续的、有保障的不在职收入。交互式特许经营（ICMF）所获得的收入就是不在职收入，“不在职收入”是人们最希望获取的一种收入，因为它能给人们带来希望、安全和保障。在传统商业模式中，几乎找不到一种能让普通老百姓都能够获得“不在职收入”的商业模式！所以，交互式特许经营（ICMF）商业模式无疑在这一点上比传统特许经营更具有独到的竞争优势，这一独到的竞争优势就大大降低了加盟者的生存和保障风险。

2）、什么叫世袭收入？

世袭就是代代相承，就是说特许经营公司发给你的“不在职收入”，当有一天你去逝后，特许经营公司可以把“不在职收入”按照你指定的继承人按程序像遗产一样来继承！就好像你留下一幢房产，这幢房产是你生前的合法所得，你去逝后，你当然有权利来处置它一样，因为，这个营销网络是你生前同特许经营公司一起努力的合法所得！在你去逝后，你当然可以像处置房产一样来处置它，比如，拍卖、转让、赠与和继承等，不仅如此，如果你不想拍卖、转让和赠与，那么，你就可以一代一代继承下去，这就叫世袭收入。

在传统商业模式中，一般是只要你离开公司，尤其是你死亡了，不管你生前对公司有多么巨大的贡献，只要是你不存在了，你对公司创造的价值那怕还在产生巨大的效益，永远就跟你及你的后代一点关系都没有了，我们讲这是不人性的！！就相当于公司剥削了你创造的劳动成果！而交互式特许经营（ICMF）这种21世纪的新型商业模式，它的可敬之处就在于它“始终”承认你所创造价值的“延续性”！就跟版权和专利权一样。

3）、特许授权费和特许权维持使用费

这“二个费”公司是一分钱都不收取的！传统特许经营就是靠特许授权费和特许权维持使用费来生存的，所以它当然要收取这“二个费”；而交互式特许经营不是靠特许授权费和特许权维持使用费来生存，它是靠建立“三网合一”的交互式人店合一分销网络系统来生存的，所以它当然不必要收取这“二个费”，这“二个费” 往往都是很大的数目！因而不收取它，这就大大降低了加盟者的经营风险。

4）、科学、正确的特许经营模式

关于这一点，我们在《21世纪企业建设超级分销通道要突破的二大难关》、《华润5年做500亿这样完成……》、《一场悄悄来临的营销观念革命》、《再谈顾客成为经营者的营销观念革命（上、下）》、《传统特许经营面临世纪挑战》等文章中均有论述，这里我们就不在过多重复。这里我们用一句话对交互式特许经营模式的科学性和正确性来给它作一个总体概括：人性、公平、道德、系统化、网络化、低风险、高收益！

5）、人性化的激励机制

详情可见《交互式合作营销（ICM）佣金激励机制》一文，这里我们也用一句话来给它作一个总体概括：你任何一点的付出都要给你回报，并且能够让你通过自己的努力可以获得无限不封顶收入的，多劳多得而且是“不在职收入”和“世袭收入”的人性化的收入分配制度。

6）、和培训如何跟进

在某种意义上说，经营特许经营的成功就是教育和培训的成功，谁敢说世界快餐连锁巨头麦当劳的成功跟它的教育和培训没有最大的直接关系呢？同样的道理，为了保证加盟商经营交互式特许经营的成功，公司会自建有或者委托专门的教育和培训机构来对加盟商进行长期的、不间断的、一对一的、科学的教育和培训，以促使加盟商尽快地熟悉交互式特许经营的理念、方法和技巧，最终把你的生意做成功。

7）、种类齐全、质量卓越的商品

交互式特许经营的终级目标是建立全国最大的分销体系和最大的零售终端网络店铺，并且去掉了中间环节而直面终端，所以，一方面在交互式特许经营分销体系和零售终端店铺里假货失去了它存在的理由；另一方面公司只向加盟商提供全国和全球品量卓越的、上万种商品，从而给予加盟商充足的选择机会。

8）、人性的商品配送、调换解决方案

在传统特许经营的模式下，如果你店铺里的商品由于某种特殊的原因没有完全卖出去，你得自个儿兜着！而在交互式特许经营的模式下，你店铺里由于某种特殊的原因没有完全卖出去的商品，公司有专门的“调换货制度”和专门的部门来负责把某处卖不出去的商品在全国范围内进行调换，以降低加盟商的经营风险。

9）、顾客进店忠诚购物

前面我们讲到过，交互式特许经营的伟大和可敬之处就在于它成功地解决了让一个顾客走进你的店铺里心甘情愿地掏腰包购物并且是终身购物的事情，实际上它就是解决了顾客进店忠诚购物的。我们知道，要让一个顾客走进你的店铺是一件再简单不过的事情，而要让一个顾客在你的店铺里心甘情愿地掏腰包购物却是一件不简单的事情！传统特许经营之所以做不到让一个顾客在你的店铺里心甘情愿地掏腰包购物，是因为它的营销观念是以“企业”或者说是以“产品”为中心的。

过去的100年我们就不去说它了，而未来的100年我们则完全可以这么说：如果有谁成功地解决了让一个顾客在你的店铺里心甘情愿地掏腰包购物的事情，不用讲这家公司一定是全世界特许经营最有力的公司之一！那么，你加盟这样的特许经营公司，也不用说你的经营风险也是所有特许经营风险中最小的。

交互式特许经营之所以叫“交互式”，就是因为它把一个普通的顾客转变为一个经营全国连锁零售终端网络店铺的老板！从而把顾客走进你的店铺里掏腰包购物的“纯买卖”关系变成了经营自己生意的“投资”关系，也就是讲，这个时候她不是买你的商品而是在做她自己的生意！世界上任何一个人，只要她是人，她永远不会关心别人的利益，她永远只会关心自己的口袋！这是人的本性，所以，这个顾客只会走进你的店铺（别忘了，你的店铺是她的“口袋”）并且心甘情愿地掏腰包购物而不会走进你旁边、你对面、你附近的任何一家你的竞争店铺购物，这就是交互式特许经营的过人魅力之处。解决了顾客走进你的店铺并且让她心甘情愿地掏腰包购物的最关键的问题，你还担心什么呢？其实你最需要的就是你的眼见、气魄、超人的胆识和过人的智慧！

10）、售后服务解决方案

交互式特许经营（公司）建立具有中国特色的“无因退货保证”和“赔偿基金制度”，即消费者由于在你的店铺购买商品后，在规定的使用期限内，其人身因使用商品而受到伤害而给予消费者先行赔付的一种制度。试想一下，如果你是一名消费者，你在这种店铺里购买商品你放心吗？

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中图分类号:F7文献标识码:A

一、外商对我国零售业的挑战

1999年7月,我国了《外商投资商业试点办法》,外资零售业便如雨后春笋般地迅速在全国遍地开花。如美国的沃尔玛、普尔斯马特、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤萍华堂、马来西亚的百盛等在我国越做越大,其连锁店也越开越多。这些外资零售企业以其超前的经营理念、气派的规模、价廉物美的商品、规范周到的服务、特殊的营销手段,向我国零售业发起了强大的冲击,构成了严峻的挑战。

(一)外资零售业具有经营理念方面的优势。外资零售业为顾客提供的那种热情、周到和恰到好处的服务,确实令我国零售业相形见绌。尽管在不同的企业里,其服务顾客的内容各有特色,但实质上体现了他们一贯坚持的核心经营理念,即“以人为本”。值得注意的是,西方在商业活动中所提的“以人为本”中的“人”,指的是“特定人”。这种经营理念提到的“特定人”,是建立在对个人的尊重、承认个人的权利、个人的作用基础之上的,是具体的、个别的人。而我国传统的商业文化中虽也重视“以人为本”,且我国整个商业文化无处不体现着“以人为中心”的思想,但是这里所谓的 “人”,是社会性的、笼统的、抽象的人。这是导致我国零售业在经营理念方面虽然已发生了很大变革,但传统的商业文化和计划经济的烙印仍无处不在的主要原因。因此,当外资零售业以先进的经营理念及由此带动的丰富多彩的经营业态出现在我国零售业面前时,其挑战是非常具体实在的。

(二)外资零售业具有明显的技术优势。西方发达国家的零售跨国集团不仅能在本国市场游刃有余,而且还普遍运用信息技术,在全球建立了广泛的市场营销网络,因而可以自如地在世界范围内进行商品、信息、人才的布局与运作。如,美国沃尔玛除了在全世界拥有近4,000多家连锁店外,还设有41个配送中心。这些遍布全世界的营销网络,主要依靠高科技的支持,以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心,形成以网络为辅助的商业自动化,彻底改变了零售业的传统运作方式。这些自动化技术具体运用在采购自动化、销售自动化、仓储自动化等方面。所有这一切,均需要雄厚的资金支持和高技术手段作为后盾。这方面的技术忧势对我国零售业形成的挑战将是致命的。

(三)外资零售业具有强大的规模优势。曾被美国《财富》杂志列为全球500强企业的第4位,并且是当今世界当之无愧的零售业巨子的美国沃尔玛公司,2000年的销售额达到31,392亿美元,并在全球拥有近4,000家连锁店。沃尔玛公司自1996年8月首次进入我国市场以来,在我国投资总额达9.05亿元人民币,现已实现销售额超30亿元人民币。沃尔玛公司的规模之所以能做得如此之大,其成功的经验之一就是进行连锁经营。连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。而我国零售业存在规模偏小、网点布局不合理、市场定位趋同化等缺陷。以我国目前最大的连锁零售企业――上海联华超市有限公司为例,至1999年底,共开有店铺606个,年销售额不过73亿元人民币。这样的经营规模仅仅属于区域连锁,还谈不上全国连锁,更达不到世界连锁了。以这样的经营规模与外资零售业进行竞争,往往是力不从心,结果是可想而知的。

(四)外资零售业具有价格优势。如前所述,由于现在进入我国的外资零售业规模庞大,进货批量大,且本着低价采购、低价销售的经营原则,加之一般采用买断方式进货,进货量既大,又降低了供应商的风险,供应商当然也愿意以更低的价格转让自己的产品,从而使外资零售业的成本更低。另外,一般这些外资零售业所采购的商品绝大部分是东道主国家质优价廉的商品,所有这些均会使其价格优势更为明显,企业在给商品定价时更为灵活。这样,既吸引了消费者,又增强了自身的竞争能力。反观我国,在买方市场条件下,零售企业作为买方处于市场优势地位,供货商不得不以多种优惠让利的方式来维持和巩固与零售企业的供销关系。其中最常见的便是由零售商以代销形式销货,由供货商承担所有的市场风险。为转移这种风险,供货商便直接将其转移到商品价格中,这是导致我国零售业商品售价居高不下的重要原因之一。

(五)外资零售业具有人力资源优势。一流的人才是造就一流企业的决定性因素,企业之间的竞争最终表现为人才的竞争,这在当今的知识经济时代,早已为人所共识。具体来说,外资零售业对不同的员工实施不同的培训办法,如对高级管理人员不惜重金进行专门培养,而对一般职工则主要培养其忠诚感,再加以利益驱动。反观我国零售业,由于制度上的缺陷,导致政企不分,具体在干部的选拔上,一般往往以某些主要领导的个人意志为转移,缺乏对个人能力的客观评价,结果造成能者不能上,混者却大行其道的怪现象。这种不合理的人力资源配置是导致企业观念陈旧、决策失误和人心涣散,最终削弱企业自身参与竞争能力的直接原因。

二、我国零售业发展对策

(一)继续推广和完善连锁经营,实现规模效益。连锁经营是社会化大生产的产物,在西方市场经济发达国家已有近140多年历史,作为一种新型的商业组织形式和经营制度,自九十年代初传入我国以来,带来了我国零售业的一场深刻的变革。但在具体实践过程中,实行连锁经营方式也带来了一些不尽如人意的问题。为此,应进一步完善这种经营形式:

1、在规范化的基础上,继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征就是实行规范化的经营和管理。在我国已开展连锁经营的企业中,不少企业只是走连锁经营的形式,运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验,尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法,并规定连锁经营的基本条件和标准,规范连锁经营,真正体现其统一进货、统一配送、统一管理、统一核算的核心,防止连而不锁。

2、政府适当支持,给予必要的倾斜政策,鼓励其迅速发展。各级政府采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题;如采取发放连锁经营专项贷款和降低贷款利率以及减免税收等优惠政策。

3、根据具体条件,选择连锁经营形式。连锁经营的三种类型,即在营连锁、特许连锁和自愿连锁,每一种类型都有其实施的条件,也有其利弊。企业应根据自身条件,包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜地选择适合自己的连锁形式,并要重视加快配送中心的建设。

(二)大力发展特许经营。所谓特许经营是指特许人把自身开发的商品营销和服务系统,以不同形式授予受许人使用权,而受许人向特许人缴纳一定的特许费用、加盟费和保证金,并承担独立法律责任和义务,保留其所有权不变的连锁经营形式。这种经营形式之所以能在全球盛行,关键在于其具有集资金、货源、专利、品牌等各种经营要素组合形成更大营销形式的特点。目前,在我国之所以有大力发展的必要,是因为其具有方便及大众化、缓解就业压力及能实现资源的有效配置等特征。

1、政府应制定和完善相关法规,创造良好的法制环境。因此,我国应尽快制定《特许经营业加盟法》等相关法律、法规,以明确经营双方的权利和义务,规范双方的经营行为,维护双方的合法权益。

2、加强宣传,正确引导。特许经营作为一种特殊的连锁经营形式,现在还没有被更多的企业和经营者所认识与了解。因此,有必要加大宣传力度、组织培训,让更多的企业和经营者了解其特点及优越性。

3、搞好发展规划。建立多层次、多元化、渐进式的发展格局,逐步形成具有中国特色的特许经营体系。

4、采取各种鼓励和促进我国特许经营发展的积极措施。特别是应该鼓励和发展特许经营的中介服务组织,如法律事务、会计事务、专业评估咨询、广告策划等,利用它们来提高专业水平,缩短特许经营产品的开发周期。

(三)借鉴日本的经验教训,组建具有中国特色的综合商社。综合商社产生于19世纪七十年代的日本,第二次世界大战后得到了较大的发展,20世纪六七十年代进入发展的黄金时期。我国从九十年代初也开始探索综合商社之路,在理论研究和实践中取得了一些进展。其基本特征如下:1、以贸易为主业,定位为流通;通过参股利用其融资功能获取生产企业的购销权作为贸易基础,并建立集团关系;外部依托企业集团,成员企业的贸易业务,与集团成员企业的联系比较松散;2、综合商社的综合性优势主要体现在经营广、经营领域宽、经营能力强、经营机构多等方面,其贸易活动包罗万象,交易的领域包括了日本国内市场、进出国以及第三国间的贸易;3、综合商社集贸易功能、金融功能、开发功能、信息功能与组织功能于一身,是一种多功能性的经营组织。

综上所述,综合商社是以贸易为主体、金融为中介、产业为依托的跨国公司组织形式,是融国际化、多元化、实业化于一身的贸易产业集团,是集贸易、金融、实业、信息、服务等综合功能为一体的经营实体。它是以产权为联结纽带,使其内部包括各公司之间或者母公司与海外子公司之间通过参股、持股或控股,产生紧密的资产联结,以有利于成员公司之间关系的稳定性和利益的一致性,把分属不同所有者的生产经营要求,通过对财产的占用权和经营权,形成一个既具有凝聚力又明确产权归属的生产经营机体。当然,应该看到,日本综合商社的组织体系和运作机制也存在着一些缺陷。因此,我们应认真总结日本综合商社的成功经验与失败教训,力争办好具有中国特色的综合商社。

(四)重新进行市场定位,创新经营特色。市场定位实际上是零售企业对目标市场、消费群体的一种选择行为,其定位的准确与否,对企业经营成败的影响极大。目前,我国零售企业,特别是大型商场经营品种和范围没有特色,千店一面,行业结构明显不合理。为此,特别是大型商场应根据市场竞争情况和本企业的条件,重新进行市场定位,加强针对性,以适应某一部分顾客的需要和偏好,树立本企业产品的形象和特点,形成自己的经营特色,吸引消费者,培养稳固的顾客群。

(五)发展电子商务,为零售业开辟更为广阔的发展空间。目前,我国零售企业的技术含量不高,与外资零售企业相比更是相距甚远。竞争加剧在促使其管理水平提高的同时,也会引起我国零售企业对现代科技引入营销中的高度重视。伴随着信息技术的迅速发展和电子计算机、互联网的逐渐普及和进一步完善,电子商务已经成为目前零售业一种极为重要的营销工具,也将成为未来零售业的主要技术支撑。尽管现在还存在着诸如硬、软件的不完善,相应的法律法规不健全,配套服务的不到位等问题,但可以断言,未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及,必将从根本上改变零售的方式和业态,传统的零售业态必将全面应用电子商务这一技术手段,从而为零售业的发展开辟更为广阔的空间。

三、总结

我国的零售业虽然在改革开放近30多年的时间里得到了巨大的发展,但是我国零售业未来的发展前景却不容乐观,随着外国零售业的进一步渗透,先进的经营理念、技术手段、经营规模、商品价格等资源优势是我国本土零售业所不能比拟的,所以我们必须清楚地认识到未来发展的艰巨性,不断改革,不断发展,使我国零售业在外资入侵的情况下能从容面对。

(作者单位:河北金融学院)

主要参考文献:

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PPP是Public-Private-Partnership的简称，主要是指政府部门与私营企业之间通过合作完成资源共享，提升项目成功的概率，保证项目能够更加顺利地开展。PPP项目是一个政府部门与私营业主合作的过程，通过二者之间的合作，实现资源共享，促进公共项目更好地开展，节约成本，提升项目质量，为私营业主提升经济效益的同时，还能为我国公共卫生事业的发展奠定良好的基础，帮助我国政府更好地实现政府职能。

BOT是build-operate-transfer的简称，主要是指政府部门把基础建设相关的项目通过特许经营权的方式转让给私营业主，私营企业对承包的项目负责。营私企业在获得相应的特许经营权以后，项目以后的工作由私营企业全权负责。在经营的过程中，如果需要融资贷款，私营单位可以进行融资，在项目完成并获得相应的收益后，逐渐清偿债务，回收投资后赚取利润。

二、PPP模式与BOT模式的共同点

（一）融资参与者相同

PPP模式与BOT模式的参与者相同，项目在建设前期都需要开发商，建立过程中需要承包商，政府部门是项目的主导者，企业或者个人是项目的主要参与者。为了保证项目更加顺利地完成，需要金融机构的参与与帮助，金融机构在参与的过程中会赚取一定的经济利润。政府、企业、个人以及金融机构构成了PPP项目与BOT项目的主要参与者。

（二）二者都是签订特许权协议使公共部门与民营企业发生契约关系

PPP项目是通过企业与政府的合作来完成基础项目建设，在这个过程中，政府部门与企业之间需要签订契约，通过契约来约束双方的行为，保证项目顺利完工。与之相同，BOT项目虽然是通过特许经营权的形式来完成项目，但是在项目开展以前也需要通过契约的形式对双方的权力以及负责的项目内容进行一定的规范，保证项目按照政府的意愿顺利开展。PPP项目与BOT项目都需要事先签订相关的契约，这是项目进行的前提条件。

（三）两种模式都以项目运营的盈利偿还债务和获取投资回报

这两种项目融资模式都需要在盈利以后先偿还债务，然后在回收资本以后才能获得更多的经济效益。PPP项目与BOT项目都是对基础设施的开发项目，资金需求相对比较大，很难有大规模企业能够承担得起相应的开发任务。因此需要融资来完成项目，项目完成后应该首先归还贷款，这样才能降低项目的财务成本。

三、BOT与PPP的区别

（一）组织机构设置不同

BOT模式下，政府与私人企业之间是平等的关系，政府把相关的项目下发到不同的私营企业，然后企业根据不同的特殊权利范围开展相关的项目。基于这样的环境，BOT内部的组织机构是政府组织的，各个企业参与的一种组织形式。在企业内部，企业自身的业务范围可能非常广泛，政府项目是企业的一个分支项目，也可能企业的经营就是为了完成相应的项目。从企业内部角度降低，对于项目的认识不同，项目对于企业的重要性也不同，因此企业的组织结构不是非常的稳定，很多的企业会根据项目的不同调整组织结构。从政府项目的角度讲，BOT项目是由政府组织的，不同的参与者积极参与，为了实现经济利益的最大化而努力。

PPP项目是相对完整的融资概念，政府与企业之间是相互合作的关系，是政府与企业为了达到双赢的目的而开展的一种新的模式。其结构设置主要是为了能够让项目顺利完工，最终在最后的经营利润中获得更多经济效益。在这样的背景下，企业与政府之间的组织机构与企业的基本形式一致，这对于项目的顺利实施具有重要的作用。

（二）运行程序不同

BOT模式的运行程序是先招标，然后成立项目公司，对相应的项目开展融资活动，然后开始建立项目，运行项目，当项目完工后移交政府机关，整个项目就结束了。而PPP项目模式开始的运行程序先寻找合作的公司，然后确定项目，成立项目公司，然后进行融资，融资完成后成立项目工程，完成项目后分得各自的经营利润。两种不同的运行程序对于项目的顺利完工影响不同，对于BOT模式而言，融资处于中间状态，而PPP模式下融资处于靠后的程序中。融资模式的位置不同，对于项目的开展可能产生非常重大的影响。

（三）融资风险不同

BOT项目融资的风险主要是企业承担的，因此承担企业在获得特许经营权开展项目的过程中应该提升自身的风险意识，在综合考虑各个方面的风险后才能参与到相应的项目中来。而PPP项目下，企业与政府机关共同承担风险，因此企业面临的风险比较小，承担的融资压力也比较小。风险的降低也会带来经济利润的降低，这对于企业而言非常重要。

四、BOT与PPP项目的适用性分析

BOT项目与PPP项目各具特征，他们适应的条件不同，因此起到的效果也不同，下面我们就重点分析一下BOT与PPP项目的不同适用条件。

对于PPP项目而言，这种模式更多地采用政策性强的基础设施建设，资金会流入到企业中去，但是无法很好地实现资金平衡，为了达到资金平衡的效果，需要进行融资。在短期内，PPP模式能够获得融资，但是对于项目企业与政府都没有全部的所有权，企业只有一部分经营权，政府面临的风险一般，政策方面的风险也不是非常的大，在这样的融资模式下，有利于我国宏观经济的发展，这种融资模式比较适合长期稳定的融资项目，尤其适合于准经营项目。

对于BOT项目而言，短期内获得资金比较困难，企业想要获得融资最好要提前预测资金需求，这样为融资留有一定时间，保证项目融资需求能够得到更好的满足。在转移项目前，项目经营权就失去了，政府拥有绝对拥有的潜力，融资成本相对较高。在融资项目开展的过程中，融资需要的时间相对较长，政府部门面临的风险比较大，这种融资模式下，对于我国宏观经济的发展利弊兼有。这种融资模式比较适合长期的融资项目，且融资现金流相对稳定的项目。这样有利于提前规划融资需求，保证融资需要能够得到有效的保障，提升项目的完成质量与效率。

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引言

海外市场进入模式对有意从事海外业务的企业是一个关键性的战略决策，直接决定着企业的海外市场参与度、资源投入量、企业操作方法等企业行为。进入模式选择被认为是有着鲜明的特征、领域、形态和模式的国际生产问题，它会影响企业未来决策以及在海外市场的业绩，改变市场进入模式往往给企业带来巨大的损失。所以，海外市场进入模式选择对跨国企业发展有重大影响。

1.进入模式的类型及特性

1.1　进入模式的类型

综观国内外学者对海外市场进入模式的相关文献，进入模式有多种划分形式。具体到零售企业的海外市场进入而言，出口、特许经营、合资新建、独资新建、跨国并购、跨国战略联盟是最常用的方式。

1.2　进入模式的特性

不同的进入模式具有不同的内在特性，它们是决定模式选择的重要因素，与其它影响因素的区别在于，它们是进入模式本身固有的特性，不随外界因素和企业本身的情况而改变。零售企业海外市场进入模式主要有控制性、资源承诺、传播风险等内在特性。在特许经营模式中，企业对位于外国的实体有一定的控制权，但相对合资新建模式和独资新建模式而言，这种控制权较弱，而在合资新建和独资新建模式中，后者的控制权显得更强；一般认为，跨国战略联盟、特许经营、合资新建、购并所得的全资子公司和独资新建的资源承诺是逐级递增的；企业如果使用独资新建模式，传播风险几乎为零，但如果企业通过特许经营或合资新建模式进入国际市场，公司就会面临相当大的传播风险。在选择海外市场进入模式时，一般假定进入模式的控制越强越好，资源承诺和传播风险越低越好。但是，由于这三者大多数情况下都是矛盾的，不可兼得，在选择市场进入模式时，只能是权衡利弊之下，寻找三者合理的结合点。

2.进入模式选择的影响因素

2.1　外部影响因素

2.1.1　目标国市场

如果现有或潜在市场不大，需求高度不确定，零售企业往往采取许可或特许的形式进入海外市场。而当目标国市场面临激烈的竞争时，零售企业往往也不采取资源承诺程度较高的进入模式，如直接投资或收购等。一般而言，目标国竞争越激烈，跨国战略联盟的形式越优于其他模式。

2.1.2　目标国经济

一般而言，在目标国经济发展水平相对低于母国经济发展水平的情况下，独资新建优于跨国并购；而当目标国经济发展水平相对高于母国经济发展水平时，跨国并购优于独资新建。此时，该国的外部经济联系也很重要，如果其国际收支长期赤字，汇率不稳定，企业在考虑进入模式时，就不会采用积极的投资模式。

2.1.3　目标国政治

如果目标国的政治或政策不稳定，零售企业对于采用资源承诺程度高的进入模式会较为谨慎。在目标国政府对于海外零售商所有权形式管制严格的情况下，契约型方式与合资新建要比独资或并购更可行。

2.1.4　目标国社会文化

如果文化差异很大，零售企业很难预测在目标国采取何种经营行为才算恰当，就会需要花费更多的成本去适应文化差异。因此谨慎的企业如家乐福集团进入中国市场时，先在类似的环境台湾地区进行投资，总结了华人地区的消费特性后，才利用台湾地区的人才逐步进入大陆市场。

2.2　内部影响因素

内部因素决定了一个企业在选择海外市场进入模式时，如何对外部因素做出反应。

2.2.1　企业战略

跨国零售商的目标是全球经营的总价值最大化，而不是单个外国市场的得失，忽略企业战略的影响，将导致所建立的选择模型缺乏预测价值。

2.2.2　跨国营销经验

当零售企业跨国营销经验不足时，零售企业会倾向于使用资源承诺低的进入模式，例如特许经营，以尽量减少风险。

2.2.3　企业自身资源

如果零售企业的规模大，资源充足，愿意并能够为进入外国市场付出较多资源、能够承受由此产生的风险，零售企业就可以采用资源承诺度高的进入模式。如果零售企业资源缺乏，就会寻求合资的模式，以获得必要的资源；或者采用特许经营等不需要太多资源投入的形式。

3.中国零售企业进入发展中国家的模式选择

不同的国家营销环境有较大的差别，中国零售企业需针对不同市场采取差异化的战略。针对政治比较稳定、市场潜力大的发展中国家，中国零售企业应具有长远的战略眼光，先建立阵地，然后扩大市场。

因此，中国零售企业可采用资产型进入模式，积累国际化管理的经验并逐步建立起在当地有影响力的品牌来带动品牌国际化。资产型进入模式包括跨国并购和新建投资两种。这两种国际市场进入模式将成为中国零售企业开拓发展中国家市场的首要选择，但在不同的发展中国家采用的战略侧重点有所区别。

3.1　新建投资与跨国并购

独资新建与合资新建是目前中国零售企业进入发展中国家的新建投资的重要模式。企业主要要在这两者间选择、确定资本投入比例和平衡控制度，以下从环境特性、交易特性、企业特性等三方面对独资新建和合资新建的优劣进行详细分析。影响或决定跨国公司在两种投资方式之间做出选择的因素，不仅有这两种方式本身的特点，还应考虑企业的内在因素和外部环境。影响独、合资新建的内外部因素。总的来说，跨国零售企业在进入发展中国家时大都采用合资新建的形式。正是借助合资新建的进入模式，这些跨国零售企业学到了目标国企业所掌握的专门知识，提升了其在目标国市场经营运作的能力。然而，尽管合资经营对减少进入障碍，加快进入速度有明显的积极作用。对拥有独特优势的企业来说，也有着不利于进入者保护自身优势的缺点。另外对于有着自己独立长远战略打算的企业，长期合资经营难免约束进入企业的行动自由，特别是当合伙各方利益目标不一致时，进入企业很难完全地实现自己的战略意图。因此，中国零售企业在选择独资还是合资进入要非常的慎重。从进入模式内在特性看，跨国并购与独资新建或合资新建模式相比，一方面，发展中国家被收购方企业普遍存在资源有限、企业资产难以准确评估、企业整合所需人才不足等问题，导致跨国并购所付出的代价过高，加上发展中国家零售业基础薄弱，行业尚未成熟，新建渠道较难开展。另一方面，在这些国家若采用并购的进入模式，中国零售企业本身在技术、管理经验方面收益不大，而且发展中国家因担心并购当地企业减少竞争，增强国外企业在本国的垄断地位而导致本国经济利益的让渡，大多不太欢迎国外企业并购本国企业。

3.2　中国零售企业进入不同发展中国家市场的战略选择

在跨国并购与新建投资中进行选择是中国零售企业进入发展中国家市场时要面临的重要问题。

拉美、东南亚发展中国家市场以合资为主独资为辅的战略。按照Miller和Sharnsie对资源的分类，所有的资源都可以被分为两大类：基于所有权的资源与基于知识的资源。资源基础理论提出，在进入模式的选择过程中，如果企业自身的首要资源是基于所有权的，而合作伙伴的首要资源是基于知识的，那么该企业将会选择股权合资企业的进入方式。在各种进入形式中，股权合资企业是最有助于在合作伙伴间转移基于知识的资源的，因为这种方式成员之间很大程度上是相互暴露的。因此中国零售企业在进入拉美、东南亚国家时，应该考虑采用先以合资方式实现投资进入，学习合资方在本国经营的一些经验，然后随着合作的深入再伺机扩大股权乃至转变成独资经营。国外零售巨头进入发展中国家时就广泛地使用了这种策略，如1991年沃尔玛与墨西哥最大零售商西弗拉组建合资业，1997年收购西弗拉的多数股权，成功掌握了对西弗拉的控制权。到2004年，沃尔玛已将其在该公司的资本额提高到62%。

非洲及东欧发展中国家市场以合资与独资并重的战略。非洲及东欧发展中国家市场虽然有比较强的引资意愿，但是政府效能低，对于外来投资的立法保护不太完善。中国零售企业应采取合资方式以减少风险。但不少生产制造型企业先驱的经验证明，由于社会政治制度、经济技术基础、经营理念等方面的差异，在合资经营过程中，一方面常常会产生意见分歧，影响公司正常决策；另一方面，尽管我们认为合资方应通过其和当地政府、群众的紧密联系，发挥正面的效应，但实际上，由于受目标市场国传统观念和习惯的束缚，合资方往往不能起到预期的作用，反而招致负面效应。因此，中国零售企业应对当地情况作深入的了解，再做出相应决策。若这些国家存在进入风险过大的情况，企业则应该采用非资产型的进入模式，如通过与当地的企业合作出口商品到当地等以降低风险。

参考文献：

[1]汪旭晖.基于组织学习视角的零售专业技能跨国转移机制—一个理论构架[J].财经问题研究，2008（08）.

[2]朱成钢.2004国际商业发展报告[M].上海科学技术文献出社，2005（01）.

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教学原理：好的企业想法是创办成功企业的基础。产生一个好的企业想法，是创业者一项重要的工作。

决定创业的原因

在研究创业者的能力时，一个经常出现的重要问题就是一个人是如何决定开始创办一个企业的。换句话说，是什么力量和因素激励一个人去冒险创业的。研究和文献资料都证明这主要有三个方面的因素：改变现状、可信的榜样和具备创业者的能力。另外，可以利用的外部环境也是十分必要的。

（资料来源：Adapted from （1） Hisrich，R D.1986.Entrepreneurship and intrapreneurship：Methods of-creating new companies that have an impact on the economic renaissance of an area，in Entrepreneurship ，Intrapreneurship，and Venture Capital by Hisrich，R D ed. Lexington Books，MA and （2）Introduction to entrepreneurship . Module 1，Start Your Own Business Programme . Hungarian Foundation for Enterprise Foundation.Undated . Budapest.）

改变现状：

对于很多人来说，决定去创办一个企业是源于发生了一些变故。而其他很多人想要在与他们以前工作环境类似的领域里去创业。

变故：

一些创业者是因为所做的事情发生了某些变故而想要或开始创业。一个直接的表现就是：失去工作；移居到一个新的环境，因语言障碍或种族偏见而找不到合适的工作；还有那些从国外回来的人，他们在国内找不到像国外一样报酬和待遇的工作，所以想要创业。

榜样：

最好的说明榜样作用的例子就是目前创业者父母的职业。调查指出，在创业者当中25%到34%的人，他们的父母（特别是父亲）是一家小企业的拥有者，同时，如果农场主和自由职业者也被认为是小企业拥有者的话，百分比将提高到54%。作为促进的动机，无论如何不能仅限于家庭，而且也要扩展到同伴和朋友。

例如，美国硅谷发展的原因之一就是工程师们离开大的机构和组织成功创办自己的企业。可信的榜样也可以解释为什么有的民族和国家具有非常高的创业者能力，例如：在美国的犹太人、黎巴嫩人、韩国人，在英国的亚洲人。

具备创业者的能力：

请看本刊上期《如何成功创建企业》，它讨论了创业者应该具备的能力。在这特别强调的是成功创业者的特质和特征。

工作环境：

很多人创业的领域都和他以前的工作环境十分相似。他们明白在这样的环境中，他们有经验、专业技术和关系，他们可以发现能够抓得住的机会。

有利的外部环境：

只有上面的三方面的因素――即变故、工作环境、榜样――如果没有足够的基础设施、资金、供电、道路、原材料、设备和信息等，对于创办一个新的企业是不太可能的。缺乏熟练的工人、扶持机构和政府部门的支持，还有不利的政策都会阻碍小企业的发展，特别是它们还有可能成长。

开发创业者必需的素质和能力

创业者必须明白自己是否具有创办和经营企业所需要的能力和经验。你的工作经验、技术能力、企业实践经验、爱好、社会交往能力和家庭背景对于企业的成功都是很重要的因素。如果发现自己缺乏创办企业必备的素质和能力，可以通过如下方法加以改进：

1、与企业人士交谈，向成功的企业人士学习，并明白你的成功很大程度上取决于自己的努力。

2、做一个成功企业人士的助手或学徒。

3、参加一个培训班或学习班，接受培训。

4、阅读一些可以帮助你提高经营技巧的书籍。

5、阅读报纸上关于企业的文章，想象这些企业存在的问题以及他们解决问题的方法。

6、与家人讨论经营企业的困难并说服他们支持你。

7、练习讨论某种情况或某个想法的利弊。

8、制订未来企业计划，增强你的创业动机。

9、提高思考问题、评价问题以及应对风险的能力。

10、学习并思考如何更好地应对危机。

11、多接受别人的观点和新的想法。

12、遇到问题时，要分析问题的前因后果，并提高自己从错误中吸取教训的能力。

13、加大对工作的投入并要认识到：只有努力工作，才能获得成功。

14、寻找能与你取长补短的合伙人，而不是完全依靠自己去创办企业。

好的企业想法是成功创业的基础

好的企业想法是成功创办企业的基础或首要条件，产生一个好的企业想法是创业者的一项重要工作。

什么是企业想法？

一个企业想法就是对个人或者组织识别机会或发展需求（市场、团体等等）的回应。发现一个好的企业想法是实现创业者愿望和创造商业机会的第一步。一个成功的企业既要满足顾客的需要，又要赢利；既要向人们提供想要的产品，又要为企业主带来利润。你的企业想法应当包括：

你的企业将销售什么产品或服务？

你的企业将向谁推销产品或服务？

你的企业将满足顾客哪些需要？

有两点需要说明：

1、尽管企业想法是首要的条件，但它只是一个工具；

2、无论想法本身有多好，但是对于成功它是不够的。

换句话说，尽管企业想法很重要，但它只是工具，需要转化成有价值的商业机会。

什么是创造力？

创造力是利用新的或不同的方法设计、排列、制造新事物的能力。创造性地解决市场需求和问题的能力经常被作为商业运作成功或失败的标志。它也用来从普通企业当中区别出那些快速增长的企业。想要具备创造性，你需要开拓你的思维和视野。

为什么要产生你的企业想法？

创业者和想要成为创业者的人需要产生企业想法是有很多原因的。下面仅仅是一小部分原因：

你需要一个想法――一个好的企业想法。一个好的企业想法是成功创办一个企业的基本要素――在创办企业之前和以后都是必要的。

对市场需求的反应。市场是由那些有需求并且希望能够被满足需求的消费者组成的。创业者和企业能够通过满足有购买能力的消费者而获得利润。

对流行趋势和需求变化的反应。由于流行趋势和需求的变化会产生新的商业机会，创业者可以用新的想法、产品和服务来满足需求，把握机会。

走到竞争对手的前面。记住，如果你不提出新的想法、产品和服务，而你的竞争对手做到了，你将会面对更多不同的挑战。

开发新的技术――做更好的产品。技术已经是当今市场中主要的竞争工具，伴随时代的变化迫使更多的企业去创新。在世界上只有个别的电子和家具器具企业能够平均每个月开发出几十件新产品。对于在全球市场中的这些企业以及很多其他的企业，产生企业想法是至关重要的。

因为产品的生命周期。所有的产品都有一个有限的生命。像产品生命周期图所示，新产品最终会陈旧和过时。因而，需要制订一个新产品和产品成长计划。企业的繁荣和成长取决于它引进的新产品和对新产品成长的管理。

降低风险和减少失败。联系产品生命周期的概念，事实上有超过80%的产品是失败的，因此对于企业来说，要想降低风险，设法不断地产生新的想法是非常必要的。

产品的生命周期

企业想法从哪儿来？

在全世界有数百万的创业者，说明他们有很多产生企业想法的资源。下面列出了一些有用的资源要点。

1、爱好和兴趣

爱好是人们在业余时间特别喜欢进行的活动。很多人通过追求爱好或兴趣，产生了企业想法。例如：你喜欢玩电脑、烹饪、音乐、旅行、运动或表演，你就可以把它们发展成为企业想法。举例说明，如果你喜欢旅行、表演或好客，你就可以进入观光和旅游行业――它是世界上最大的产业之一。

2、个人的技能和经验

一半以上的成功的企业想法都来源于工作经验。例如：一个拥有在大型汽车制造厂工作经验的机械技工，他（她）就可能创办汽车修配厂。因而，那些潜在的创业者的背景在决定创办企业以及企业类型的过程中扮演了至关重要的角色。你的技能和经验是你最重要的资源，不仅是在产生想法方面，而且还体现在如何利用这些想法方面。

3、特许经营

特许经营是指特许者自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者在特许者统一的业务模式下按合同规定从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许经营有很多类型，但是最流行的一种就是提供名称、标识、操作程序和经营方式。

在20世纪80到90年代，特许经营迅速增长，成为一种在美国和欧洲广泛使用的从事商业活动的方法（通过特许经营建立了数百万的企业）。仅在美国就有超过2000种类型的特许经营，年销售额超过3000亿美元，大约占零售总额的1/3。除了购买特许经营权，也可以开发和销售特许经营的理念。有很多的资料和协会，包括国际特许经营协会都可以提供相关材料和信息。

4、大众传媒

大众传媒是大量信息、想法和机会的来源。大众传媒包括报纸、杂志、电视和互联网等。仔细浏览大众传媒，在报纸或杂志上你经常可以找到关于企业转让的商业广告，这是使你成为创业者的很好的信息来源。新闻出版物或互联网上的文章、电视纪录片也经常会有关于流行趋势或消费者需求变化的报道。例如，你能看到或听到人们对健康和减肥食品的兴趣日益增加，你可以由此发现某个新的投资理念，比如特许经营。

5、展览会

参加展览会和商品交易会是另外一个产生企业想法的途径。在报纸和杂志上经常会有展览会和商品交易会的广告。通过参观，你不仅可以看到新产品和服务，还可以见到厂商、批发商、发行商和经销商。那里有很多好的创办企业的想法来源、信息和帮助。他们也经常会寻找像你这样的人。

6、市场调查

企业想法的焦点是消费者。通过调查确定消费者的需求是提品或服务的基础。可以通过与人们进行正式或非正式的交谈来调查，也可以经常使用调查问卷、访问或者通过观察。你可以通过与你的家庭成员或朋友交谈找出他们没有被满足的需求。例如：他们是否对现有的产品或服务满意，他们希望看到什么样的改进或改变。你可以与厂商、批发商、商和零售商这些分销渠道的成员交谈。预先为一个调查或访谈准备一系列有关的问题是非常有用的。

近距离地接触消费者、渠道成员可以更好地判断消费者的需求，什么好卖和什么不好卖。最后，你应该并且尽可能多的与消费者交谈――包括现有的和潜在的消费者。你能从他们那里获得更多的信息。

除了和人们交谈，你还可以通过观察获得信息。例如：决定是否在某条街上选址开店，你可以观察和计算在特定的天数里通过街道的人数，并且和其他地点进行比较。或者，你对旅游者经常去的地方感兴趣，你就可以进行调查，了解一下你是否可以制造或经营工艺品。或者，你注意到某个地区或某条旅游线路上没有正式的饭店或旅馆，你就可以了解一下情况，那里是否有对正式饭店或旅馆的需求，你是否可以提供相应的服务。创业者愿意到各种集会（例如酒会）上走走，观察人们有没有未能满足的需求。

7、抱怨

一部分消费者的抱怨催生许多新的产品或服务。无论什么时候，当消费者痛苦地抱怨某个产品或服务，或者当你听到有人说“我多么希望能……”或“只要有一个产品或服务就能……”的时候，你就有了一个潜在的企业想法。这个想法可以创办一个提供更好的产品或服务的具有竞争力的企业，或者可以将新的产品或服务卖给那些存在问题的企业。

8、头脑风暴

头脑风暴是一个创造性解决问题和产生想法的技术方法。它的目的就是产生尽可能多的想法，它经常从一个问题或一个难题的陈述开始，每一个想法又导致一个或者更多的想法，最后，产生大量的想法。

当你使用这个方法时，你需要遵守四个原则：

――不要批评和评价其他人的想法；

――鼓励随心所欲地想――欢迎那些看似疯狂的想法；

――合适的数量――需要大量的想法；

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随着加入WTO，国内有关分销领域限制逐步取消，海外实力强大的零售企业纷纷进入中国市场。面对海外零售企业的进入，国内零售市场的竞争将日益加剧，国内零售企业在坚守本土市场的同时，走出国门进行海外扩张以求更宽松的生存空间是迟早的事。近些年，国内少数零售企业也开始进行海外扩张，但由于种种原因，致使海外拓展之路付出了巨大代价。那么零售企业在海外扩张中，究竟应注意哪些问题呢？本文对此进行探讨。

一、充分认识海外市场，选准东道国

零售业的跨国经营往往比制造业的跨国经营更复杂、更困难，因此，在决定是否进入海外市场时，必须进行充分的分析与论证。这是进行海外扩张的第一步。世界零售巨头都特别重视海外市场调研工作。如沃尔玛每进入一个外国市场，都要对该国各个方面的情况进行全面了解，以确定是否适合自己的发展。为进入中国市场，沃尔玛曾经进行了长达6年的准备工作，1992年7月，沃尔玛获得进入中国的许可证后，没有立即全面扩张，而是在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。相反，那些进入海外市场后出现失利局面的企业，往往都是事先对国际市场研究不足所致。如，我国第一个开拓海外市场（俄罗斯市场）的零售企业天客隆，在走出国门之前，虽然有国家有关部门的大力支持，但天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。导致天客隆海外拓展之路付出了巨大代价。显然，对于国际化经验不多的中国零售企业而言，在海外扩张前，应进行长期周密的全方位投资环境的调研分析，将拟投资国的社会环境因素（政治、法律、经济、文化、地理气候、基础设施等）、人口因素、竞争因素等研究清楚，方可开始投资行动，以免重蹈天客隆覆辙。

在对海外市场作充分调研的基础上，零售企业应结合自己的实际情况确定可以介入的目标市场，即选准东道国。零售企业海外扩张可以看成是零售企业市场范围的地理扩大，为了最大程度地减少进入东道国的投资风险，大大降低海外扩张的成本，零售企业市场范围的地理扩大过程一般经历国内市场――国外邻近市场――国外其它市场这样几个发展阶段，许多跨国零售企业在海外扩张的地理路径选择过程中都遵循这样的规律。如在国际化初期，家乐福主要选取地理、文化、习俗与法国比较接近的海外市场（诸如西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家）进行扩张，随后扩展到全欧洲、中南美洲和亚洲；美国沃尔玛首选墨西哥与加拿大；法国家乐福首选比利时、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企业以亚洲沿海地区为主。这种优先开拓海外邻近市场的扩张战略在零售企业国际化的初期尤为明显。我国零售企业在东道国的选择上，可以选择地理、文化等因素与我国相近的国家和地区作为投资首选点，如亚洲国家和地区，尤其是海外华人基础较好的地区。

二、根据不同国家或地区情况，确定恰当的进入方式

确定恰当的进入方式对于整体实力尚不强大的中国零售企业而言是至关重要的，因为中国零售企业的风险承受能力是无法和沃尔玛这样的公司相比的，如同德国的投资失败，沃尔玛可以承受，对中国零售企业却可能是致命的打击。因此，在选择投资方式时必须付出更多的努力。通常，零售企业进入海外市场的方式主要有四种：一是有机体式的扩展，即运用自己的资源从其他零售商处购买现有场地，或从零开始；二是收购，即通过出资加入一个已在正常经营的企业体系；三是合资经营，即寻找一个当地的合作伙伴共同投资建立一个合资企业；四是特许经营，即授予某个国家和地区特许经营权人经营权，签订协议。这四种方式的比较见下表。

由于各种海外扩张方式各有利弊，所以，零售企业应对所有可能的市场进入方式进行多项分析比较，即对控制力度、资源投入、所承担风险等方面进行分析，最终选择一种能使企业长期利益最大化的国际市场进入方式。这方面国际零售商的做法值得借鉴。沃尔玛在墨西哥和中国的投资，采用了合资方式；在加拿大、德国、韩国、英国采用的是收购方式；在阿根廷选择有机体式的扩展方式。瑞典宜家家居公司在邻近的欧洲国家，采取并购和有机增长方式；但为扩展亚洲市场，宜家在1975年首先以特许经销的方式进入香港市场；进入90年代以后，东欧市场成为宜家扩张的重点地区，在东欧就采取了并购方式进入。在当前情况下，中国零售企业由于资本和技术处于相对有限状态，因此，在确定具体扩张方式时，就应根据不同情况进行选择。初期可考虑以合资、特许经营和收购为主，当对东道国市场的适应性增强之后，再寻找时机过渡为独资经营。但无论选择哪种方式，都应采取相应的措施，以扬长避短。

三、针对多变的海外市场环境，适时调整经营策略

零售企业在进行海外扩张时，即使是进行了周密的海外市场调研，进行了科学的海外市场选择、进入方式选择以及业态决策等，但进入海外市场以后依然可能遇到意想不到的新情况，尤其是零售企业直接面临的消费者市场的流动性和变动性更大，这就要求零售企业对原有的策略及时做出相应的调整以适应变化了的市场环境。这是企业在海外市场长期发展的根本保证。因此，尽管不同的国际零售商有着不同的经营策略，但他们在海外扩张的过程中都特别注意根据市场变化及时做出反应，以获得成功或尽可能减少失败的损失。沃尔玛在1994年进入巴西市场时，采取率先降价的方法与对手竞争，而家乐福与其他当地竞争者也相继降价，结果引起一场价格大战。沃尔玛出师不利，出现了亏损。在分析市场形势，看清市场需求之后，沃尔玛改变方针，从降价转向提高服务质量，加深销售产品的广度和深度。最终成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。在进入中国市场时，沃尔玛最早把华东地区的上海作为主要目标市场，但与其合作者谈判失败。沃尔玛保持了高度的灵活性，很快与深圳国际投资公司合作，在深圳开设出中国的第一家店，自此沃尔玛以深圳为中心开始布局中国市场。

由此可见，中国零售企业在进入海外市场后，不应固守进入前计划好的策略，而应根据实际情况，及时调整自己的经营决策，如地址选择、商品的组合策略、价格策略、服务策略、促销策略等。只有不断在新市场学习，不断根据当地实际情况做好策略调整，才有可能在海外新市场获得持续性发展。当然，如果在东道国的零售网络没有带来预期的经济效益，企业也可以从战略上考虑主动退出该市场，以便把有限的资源投入于其他更有利的市场。

参考文献：

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随着加入WTO，国内有关分销领域限制逐步取消，海外实力强大的零售企业纷纷进入中国市场。面对海外零售企业的进入，国内零售市场的竞争将日益加剧，国内零售企业在坚守本土市场的同时，走出国门进行海外扩张以求更宽松的生存空间是迟早的事。近些年，国内少数零售企业也开始进行海外扩张，但由于种种原因，致使海外拓展之路付出了巨大代价。那么零售企业在海外扩张中，究竟应注意哪些问题呢？本文对此进行探讨。

一、充分认识海外市场，选准东道国

零售业的跨国经营往往比制造业的跨国经营更复杂、更困难，因此，在决定是否进入海外市场时，必须进行充分的分析与论证。这是进行海外扩张的第一步。世界零售巨头都特别重视海外市场调研工作。如沃尔玛每进入一个外国市场，都要对该国各个方面的情况进行全面了解，以确定是否适合自己的发展。为进入中国市场，沃尔玛曾经进行了长达6年的准备工作，1992年7月，沃尔玛获得进入中国的许可证后，没有立即全面扩张，而是在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。相反，那些进入海外市场后出现失利局面的企业，往往都是事先对国际市场研究不足所致。如，我国第一个开拓海外市场（俄罗斯市场）的零售企业天客隆，在走出国门之前，虽然有国家有关部门的大力支持，但天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。导致天客隆海外拓展之路付出了巨大代价。显然，对于国际化经验不多的中国零售企业而言，在海外扩张前，应进行长期周密的全方位投资环境的调研分析，将拟投资国的社会环境因素（政治、法律、经济、文化、地理气候、基础设施等）、人口因素、竞争因素等研究清楚，方可开始投资行动，以免重蹈天客隆覆辙。

在对海外市场作充分调研的基础上，零售企业应结合自己的实际情况确定可以介入的目标市场，即选准东道国。零售企业海外扩张可以看成是零售企业市场范围的地理扩大，为了最大程度地减少进入东道国的投资风险，大大降低海外扩张的成本，零售企业市场范围的地理扩大过程一般经历国内市场——国外邻近市场——国外其它市场这样几个发展阶段，许多跨国零售企业在海外扩张的地理路径选择过程中都遵循这样的规律。如在国际化初期，家乐福主要选取地理、文化、习俗与法国比较接近的海外市场（诸如西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家）进行扩张，随后扩展到全欧洲、中南美洲和亚洲；美国沃尔玛首选墨西哥与加拿大；法国家乐福首选比利时、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企业以亚洲沿海地区为主。这种优先开拓海外邻近市场的扩张战略在零售企业国际化的初期尤为明显。我国零售企业在东道国的选择上，可以选择地理、文化等因素与我国相近的国家和地区作为投资首选点，如亚洲国家和地区，尤其是海外华人基础较好的地区。

二、根据不同国家或地区情况，确定恰当的进入方式

确定恰当的进入方式对于整体实力尚不强大的中国零售企业而言是至关重要的，因为中国零售企业的风险承受能力是无法和沃尔玛这样的公司相比的，如同德国的投资失败，沃尔玛可以承受，对中国零售企业却可能是致命的打击。因此，在选择投资方式时必须付出更多的努力。通常，零售企业进入海外市场的方式主要有四种：一是有机体式的扩展，即运用自己的资源从其他零售商处购买现有场地，或从零开始；二是收购，即通过出资加入一个已在正常经营的企业体系；三是合资经营，即寻找一个当地的合作伙伴共同投资建立一个合资企业；四是特许经营，即授予某个国家和地区特许经营权人经营权，签订协议。

由于各种海外扩张方式各有利弊，所以，零售企业应对所有可能的市场进入方式进行多项分析比较，即对控制力度、资源投入、所承担风险等方面进行分析，最终选择一种能使企业长期利益最大化的国际市场进入方式。这方面国际零售商的做法值得借鉴。沃尔玛在墨西哥和中国的投资，采用了合资方式；在加拿大、德国、韩国、英国采用的是收购方式；在阿根廷选择有机体式的扩展方式。瑞典宜家家居公司在邻近的欧洲国家，采取并购和有机增长方式；但为扩展亚洲市场，宜家在1975年首先以特许经销的方式进入香港市场；进入90年代以后，东欧市场成为宜家扩张的重点地区，在东欧就采取了并购方式进入。在当前情况下，中国零售企业由于资本和技术处于相对有限状态，因此，在确定具体扩张方式时，就应根据不同情况进行选择。初期可考虑以合资、特许经营和收购为主，当对东道国市场的适应性增强之后，再寻找时机过渡为独资经营。但无论选择哪种方式，都应采取相应的措施，以扬长避短。

三、针对多变的海外市场环境，适时调整经营策略

零售企业在进行海外扩张时，即使是进行了周密的海外市场调研，进行了科学的海外市场选择、进入方式选择以及业态决策等，但进入海外市场以后依然可能遇到意想不到的新情况，尤其是零售企业直接面临的消费者市场的流动性和变动性更大，这就要求零售企业对原有的策略及时做出相应的调整以适应变化了的市场环境。这是企业在海外市场长期发展的根本保证。因此，尽管不同的国际零售商有着不同的经营策略，但他们在海外扩张的过程中都特别注意根据市场变化及时做出反应，以获得成功或尽可能减少失败的损失。沃尔玛在1994年进入巴西市场时，采取率先降价的方法与对手竞争，而家乐福与其他当地竞争者也相继降价，结果引起一场价格大战。沃尔玛出师不利，出现了亏损。在分析市场形势，看清市场需求之后，沃尔玛改变方针，从降价转向提高服务质量，加深销售产品的广度和深度。最终成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。在进入中国市场时，沃尔玛最早把华东地区的上海作为主要目标市场，但与其合作者谈判失败。沃尔玛保持了高度的灵活性，很快与深圳国际投资公司合作，在深圳开设出中国的第一家店，自此沃尔玛以深圳为中心开始布局中国市场。

由此可见，中国零售企业在进入海外市场后，不应固守进入前计划好的策略，而应根据实际情况，及时调整自己的经营决策，如地址选择、商品的组合策略、价格策略、服务策略、促销策略等。只有不断在新市场学习，不断根据当地实际情况做好策略调整，才有可能在海外新市场获得持续性发展。当然，如果在东道国的零售网络没有带来预期的经济效益，企业也可以从战略上考虑主动退出该市场，以便把有限的资源投入于其他更有利的市场。

参考文献：

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一、污染源在线监控系统内涵与建设意义

污染源在线监控系统是一套以在线自动分析仪器为核心，以移动通讯为传输媒介，运用现代传感技术、自动测量技术、自动控制技术、计算机应用技术以及相关的专用分析软件和通迅网络所组成的一个综合性的在线自动监测系统。污染源在线监控系统的工作原理是：构成企业现场端组成部分的自动监控分析仪通过自动水泵将排放口废水采集到分析仪，经过仪器分析得出分析结果，再通过数据采集仪将分析结果上传到监控中心服务器。污染源在线监控系统的建设意义如下：

1、建设污染源在线监控系统是监管企业违法排污的有力手段。对造成环境污染事故的违法企业，单纯依靠‘人盯人’的办法是不行的，必须运用现代化手段，改进监管方法。要对企业排污口进行规范化管理，安装自动监测仪，并与环保部门联网，实现对企业排污的远程连续监控。

2、实施污染物总量控制的依据是建立在环境监测数据精确及时的前提下。建设污染源在线监控系统是污染物总量控制的重要措施。

3、建设污染源在线监控系统是先进的环境预警体系的有力支撑。一是提高了快速反应能力，二是提高调查取证能力，三是提高辅助决定和应急指挥能力。

二、污染源在线监控系统建设中存在的主要问题

（一）建设经费投入问题

污染源在线监控系统主要是环保部门的管理、执法工具，真正的用户是环保部门。污染源在线监控系统的建设对排污单位来说是一项不经济的行为，因此，在推广的过程中出现的主要问题是排污企业不愿意花钱建设无经济效益的在线监控系统，用各种理由拖延甚至拒绝安装，影响建设的进度，出现推广难的问题。

（二）运营模式问题

目前国家并未规定在线设施运营的具体模式，各地推行的原则和方式差别很大，一般有以下三种主流模式：统一运营、特许经营、市场化运营。此三种模式各有利弊，在应用过程中出现一些问题，影响数据的质量。（1）统一运营模式给政府对其监督管理提供了方便，使

成本得到良好的控制。实现统一运营就要从设备的采购、安装、维护都是先统一化操作，而各个地区和企业的实际状况是有差别的，因而实现统一运营存在难度，且不利于市场化竞争与技术发展提高。（2）采取特许经营的运作方式能从根本上解决建设投入、运营资质、数据规范监控等问题。缺点是不存在市场竞争，不利于技术和质量的提高；（3）市场化运营主要存在三点问题：一是运营公司和排污企业利益关系的存在难以保证数据的真实性。二是设备运行不稳定，数据可靠性降低。三是第三方运营公司门槛过低造成数据稳定性降低。

（三）缺乏对自动监测系统运营管理监督机制

缺乏对自动监测系统运营管理机制，无法保证监测数据客观准确。由于缺乏对运营商的监督管理机制，社会上很多不具备运营资质的中、小环保企业涌入在线监控市场，其技术力量和利润无法支撑售后维护和后期运营。

（四）污染源在线监控数据质量难保证

市场化/社会化运营模式下排污企业、污染源自动监控设备供货商、污染源自动监控设施运行维护主体之间责任和义务没有理清，严重阻碍了在线监测数据在环境管理中的应用，导致自动监控设备成为摆设，主要存在以下三方面问题：一是运营公司和排污企业利益关系的存在难以保证数据的真实性；二是设备运行不稳定，数据可靠性降低；三是第三方运营公司门槛过低造成数据稳定性降低。

三、污染源在线监控与预警系统建设问题的对策

（一）强制执行，适当补助，掌控经费

由于运营资金所限，不能要求所有的企业都实施市场化运营，但对于重点污染源、有违法行为、长期受投诉及敏感区域的污染企业，为保证有效监控，环保部门可直接指定具备资质的运营单位，强制要求实施市场化运营，并由政府支付运营经费或给予适当补贴。环保部门可申请在排污费中提取一定的比例，设置运营专项基金，补助运营经费，减轻排污单位的抵触情绪和经济负担，促进市场化运营的推广。运营经费由谁支付、如何支付，会对第三方运营商的中立性产生影响，谁掌握了运营资金，它必然倾向于谁，因此环保部门绝不能放弃经费的掌控权。不论运营费用由排污单位独立承担还是由政府分担，运营经费必须由环保部门实行统一管理，根据定期考评结果向运营方支付，掌握资金控制权，避免运营商从排污单位获取报酬，以保证其中立性。

（二）推行建设―经营―转让模式

此模式是指政府通过契约授予私营企业以一定的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公共基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，同收投资并赚取利润；特许权期届满时，该基础设施无偿移交给政府。将系统投资、建设交给第三方，通过第三方经营、管理能够解决系统的建设经营管理问题。

（三）建立区域环保研究所管理模式

为充分发挥污染源在线监控设施体系的作用，提高在线监控设施运转率、完好率和准确率，使之更好地为环境管理和现场执法提供服务、保障和支持，同时提升环境监察的现场执法能力，建议采取按行政区域划分的环保研究所管理模式。研究所要配备专业人员、专门队伍负责在线监控设施的运营管理工作。

区域环保研究所运营模式的正常运行必须建立明确的职责体系，明确各方工作，避免出现工作混乱或不到位现象。各方具体职责如下：

1、环保局的职责

负责制定《污染源在线监控体系研究所运营方案》；明确需要委托运营的在线监控设备的种类、品牌、数量，并在交接时保证所有的在线设备符合安装条件和安装环境；监督研究所做好该系统的运行管理工作；协调相关企业的配合工作；负责制定考核研究所的目标；负责随机采样，抽查人工监测数据与在线数据的比对，并随机抽查网络运行情况；保障污染源在线监控数据的正常采集和传输；负责对违法行为处罚工作。

2、研究所职责

完成市局交给的污染源在线监控系统的运营管理工作，按时进行系统维修、更换试剂、配件等，提出更换在线监控设施的建议；负责每半月对自动监控点检查一次；负责每年安排在线监测仪、流量计等仪器生产厂家循环检查一次；负责组织在线监测仪的比对工作（每年一次）以及对监控装的年检工作；负责将在线监控设施的运行管理情况每月报相关领导及环境监察支队和市监测站。

3、安装单位职责

负责完善在线监控设备符合正常运营的条件；负责将在线监控系统运行中发现的问题在同一时间内及时上报市环保局和研究所；配合好研究所的工作；按时、足额向研究所交纳在线监控系统的运营费用；负责支付在线监测仪的更新费用；当污染物发生变化时应提前十五日到市环保局办理排污申报变更手续，同时通知研究所。

（四）强化污染源在线监控数据质量

1、优化运营公司，提高运营质量

制定符合实际情况的运营公司基本标准，优化筛选归拢运营公司数量，定期公布污染源在线监控第三方运营单位推荐名单。

2、优化自动监控现场端设备，统一品脾

组织专家就仪器生产厂家对其企业规模、生产能力、质量管理、市场业绩、售后服务、产品价格等方面进行考察，通过考察选择品牌。通过设置仪器使用年限强制报废制度、自动监控设备连续2个季度未通过数据有效性审核强制更换设备等措施，逐步实现自动监控设备的品牌优化，改善后期维护管理水平。

3、积极应用自动监控数据，提高管理水平

梳理在线自动监控数据异常情况，通过核对在线质控比对、数据有效性审核、现场运营维护、质控台帐等，对违规企业进行处罚。监控现场端设备正常的，按“污染物超标排放”处罚，监控现场端设备不正常的，按“现场设备不正常运行”处罚。通过处罚，提高自动监控管理力度，促进企业提高重视程度，巩固自动监控地位。

篇12

随着中国零售市场全面开放,外资企业的进入,带来了新型零售业态,为我国零售业带来了世界上最先进的管理经验、零售技术、营销技术、服务理念等,也带来竞争的压力,激发了内资零售企业发展的活力,促进了我国零售企业的发展,对于我国流通现代化水平的迅速提高起到了积极、重要的作用。同时也使中国的零售市场是全球竞争最为激烈、同时地区差异化最为显著的市场之一。特别是大型连锁超市如何抓住机遇,充分发挥自身优势,在激烈的市场竞争中占据一定市场份额,是摆在企业面前的重要课题。

一、准确定位、错位经营、创新业态

中国消费者的消费观念、消费方式与消费倾向均明显的呈现出个性化、多元化的特征;零售业的竞争机制已初步形成;外资企业在中国开办连锁式超市、仓储式超市,其全新的经营理念、先进的经营方式和现代化的管理手段以及宽松自如的购物环境,有力地促进了零售业态创新。超市在中国的发展趋势将表现为:业态更加细分和规范,不同业态形成自己的目标顾客群和自己的利润空间,避免趋同化的竞争。

中国最有实力的超市企业以直接投资、特许加盟或兼并重组等方式,大规模实施跨区域发展。国内出现了更多的超市新业态,如折扣店、购物中心和工厂直销店等。生鲜日需品在超市商品结构中占据的份量越来越重。内资企业之间以及外资对内资企业的兼并力度加大,不同类型城市中的传统食品店和私营小店成批地被整合进超市系统中。

1.准确定位

超市经营首先应确定业态与定位,业态的选择是以目标市场为基础的,所以,业态的选择过程就是目标市场定位过程。

在业态的调整过程中,要有明确的市场定位,既要在区域上进行合理布局和总量控制,避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争,又要用业态的多样化满足消费需求的多层次和差异化。多种业态的发展战略,即把自己的发展战略定位在整个零售业的范围之内,根据拟定区域的市场特征、竞争态势、需求状况、物业条件,灵活发展,确定适宜的业态形式。

企业要集中力量,发展条件好的业态经营形式,如大型综合超市等。使企业在不同层面上占有零售消费者和享有更广泛的零售份额。必须具备统一的扩张计划,将各种业态与连锁业或特许业高度整合,在全国甚至全球范围内开设超市连锁店或便利连锁店。由于我国大型零售企业的资源并不十分充足,在实行组合业态经营时,尤其要注重使所组合的各业态的目标顾客尽量相近,以使各业态相互呼应并充分展示出商场整体的目标顾客定位。否则,牵强的业态拼接无法发挥“合力效应”。

2.实行错位经营、创新业态

每一种商业业态适合不同目标市场的需要。消费者的需求是多层次、多样化的,单一业态的店铺不能同时满足这些需求,因此如果要想占据更大的市场份额,多业态经营是一种较好的选择。采取多业态战略的目的是占有更大的市场份额,规避单一零售业态的经营风险。多业态经营体现了零售业态之间的相互关联性和互补性,可以取得协同效应,扩大市场份额和提高知名度。由于不同业态(限于超市类零售业)的经营有许多共同之处,这就为连锁企业的多业态经营提供了可能,国内外的著名连锁企业绝大部分都采取多业态经营战略。我国零售企业开始进行多元化经营的并不多,只有上海联华超市等少数实力较强的大型零售企业在逐渐开展多业态经营。目前,我国超市业态类型已经逐渐分化出不同类型,而国内居民消费需求的差异化为各类超市的发展提供了土壤。目前适合于国内超市企业发展的业态有传统食品超市、标准食品超市、大型综合超市、大卖场、仓储式商场和便利店。

业态的发展战略选择与产业和企业所处的生命周期阶段紧密相关。目前,不同零售业态处于不同的“产业生命周期”阶段,不同零售企业也处于不同的“企业生命周期”,因而呈现复杂的竞争局面。大型综合超市引入我国后,很快得到消费者的青睐,目前己处于生命周期的成长阶段;超级市场也得到消费者的认可,但其生鲜部分仍处于与消费者磨合的过程中;仓储商店仍然处于引入期。即使是外国学者竭力推崇的成功企业和所谓的卓越企业,其平均生命周期也不超过50年。特别是,在新技术革命的浪潮下,推陈出新,变革的速度日益加快。卓越企业之所以能够进入卓越行列,就在于卓越企业不相信卓越本身,而只坚信不断的创新。没有永恒的卓越,因此,没有永恒的卓越企业,今天的卓越企业要想在明天的竞争中处于不败之地,就必须不断寻求市场机会,进行企业创新,增强应变能力,开辟新的市场。

二、重组、并购和扩张实现连锁化经营

就目前形势而言,零售业已经表现出微利化、规模化的特征,规模经济是其发展规律的内在必然要求。一方面规模小而数量多的中国企业间的相互竞争分散了总体力量,另一方面小规模企业也无法通过大批量的进货来享受价格折扣优惠、降低采购成本。连锁企业的优势在于其规模,没有足够大的规模,就很难获得采购优势与成本优势。

1.企业通过重组、并购进行市场扩张

一个企业可以通过两种方式做大,其一,经过长期的自身积累繁衍,滚动做大;其二,经过并购嫁接,跨越式发展。两种方式,各有利弊。前者积累速度慢,但是,股权稳定;后者爆发式拓展,但是,涉及到大量的产权交易。

随着零售市场趋向饱和、资本市场不断成熟,政策法规、税收体制、信誉体系的逐步健全,零售市场上大规模的资本并购不可避免,外资凭借其雄厚的资本优势和丰富的运作经验,有可能在未来的并购和重组中占据主导地位。例如,沃尔玛从1962―2000年,共收购了30多家企业,平均每年收购一家,仅用38年的时间便成为世界最大的零售企业。在我国零售市场全面开放后,跨国零售企业可能沿袭其在国际市场上的做法,对我国零售企业展开并购,以在短期内迅速扩大经营网络和市场份额,整合市场资源。

从长远发展来看,这就要求有效地解决融资问题及由此带来的巨大债务风险和财务风险,企业要进行多渠道融资,通过上市,募集资金为企业扩大规模提供资本。因此,以优势企业为龙头,以资产为纽带,通过兼并、收购、股份制改造等形式,组建大型商业企业集团,实现资本的快速集中与企业规模的迅速扩张,实现规模效益,是我国大型零售企业的一个重要发展战略。

2.采取区域垄断、梯度推进的扩张战略

(1)建立地区优势

我国超市企业由于所支配资源的有限,若想与外资零售巨头抗衡中取得竞争优势,必须定位于恰当的区域市场,积极配合当地的发展规划,依靠提高自身实力而承担起该区域市场中的“增长极”角色,并在此基础上走区域垄断、梯度推进的扩张道路。客观现实决定了零售企业必然要选择合适的栖息地,利用自身对该区域市场情况熟悉的优势,发展同城连锁、区域连锁,并与房地产商、供应商结成战略联盟,争取取得增长极的地位并实现合法的区域垄断,以获得在该市场上的相对优势,然后选择适当的发展方向并采取梯度推进的策略向外扩张,最终把自己的市场蛋糕做大。

我国超市企业明智的选择就是与所定位的区域市场的整体规划积极配合,采取区域垄断、梯度推进的扩张战略,在己经取得成功的城市积极扩展网点。这是一种区域集中布局战略,区域内各分店在核心店的带领下,可以共同形成区域规模优势。同时可以降低成本,规避风险,快速回笼资金以求得地域的进一步扩展。在大中城市,连锁企业的发展还有相当大的空向,企业应尽最大努力采取迅速渗透战略,扩大店铺数量,提高市场占有率。

(2)重视二、三级市场开拓

中国地大面广,情况复杂,城乡之间、地区之间收入差别大,构成消费的分散性、多样性和层次性,这不是几个资本集团、几种经营形式所能满足的。任何一个外资企业都不可能取而代之,外资企业只能在部分地区、部分业态、部分城市占领一定市场。

对于发达城市来说,对国外零售行业的开放早已提前兑现,商业竞争格外激烈。而二、三级市场就经营成本而言,二级城市的租金和员工的薪金比特大城市都要便宜得多;二级城市有新业态发展的空间,更何况目前大城市的连锁发展已经趋于饱和。大力开拓城乡市场,扩大市场营销规模。连锁企业以县级市的大型超市或购物广场为依托,推动中型超市进城镇,小型超市下乡村,构筑城乡一体化的现代流通网络。围绕增强社区商业服务功能,鼓励和引进优势商业服务连锁品牌入驻社区,促进生鲜超市和便利店在社区加快发展。

实现跨地域扩张,在超市竞争还不十分激烈的情况下抢占市场先机。跨地域扩张战略可以通过以下策略来实现:一是采取在有效物流延伸范围内推进策略。所谓有效物流线是指配送车辆以每小时60～80公里的速度,在一个工作日内可以往返配送中心的距离。这种扩张策略可以减少公司对配送中心的投入,降低物流成本,加强公司对下面的监管力度;二是弱竞争市场先布局的策略。这种布局方式使公司抢占市场先机获得竞争优势。在采用这种策略时应对市场进行仔细考察,分析市场发展速度慢的原因,并根据市场情况对采取的业态和商品结构做适宜的定位。

3.连锁经营形式将会进一步向多样化方向发展

我国发展起来的连锁零售企业主要以直营连锁为主,这种方式常常受到资金、地域、地方法规等限制而发展缓慢。特许连锁、自由连锁则没有这些限制,目前这两种方式已被许多企业所试行。特别是特许连锁,是连锁零售企业实现规模扩张高速化、低成本化的有力武器。从国际连锁零售业的发展来看,当直营连锁店发展到一定规模后,一般都转向以特许经营为主拓展市场。随着国内连锁经营的成熟、商誉的提高,有关法律、法规的制定,特许连锁和自由连锁将比直营连锁具有更快的发展步伐和更广泛的发展空间。

三、培育组织核心竞争力,获取竞争优势

在全球化的冲击下,我们不仅仅看到国际巨头在彼此争夺领地,而且我们已经亲身体会到国际巨头对我国流通领域的强劲渗透和扩展势头。研究表明,行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此,对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。

企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力,即是否具有独特的资源和能力,这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉的。在哈佛管理教案中,把营销技术、组织技术、后勤技术、信息技术、投资管理技术、企业文化及人力资源管理技术归纳为未来零售业成功的六大核心竞争力,并把这些因素与营销目标的结合归结为一种“文化”,作为超市企业致胜的法宝。

1.技术创新

随着生产和市场的日益国际化,尤其是信息网络技术的发展,发达国家的流通产业已实现较高程度的国际化。其基本标志是:一方面,各国大型流通企业均将自己的经营范围由本国市场扩展到外国市场;另一方面,各国又在较大程度上向国外流通企业开放本国市场。为了顺应国际化的趋势,发达国家的流通企业都非常重视自身的信息化建设。

与全球竞争对手相比,沃尔玛要在生产率方面保持着优势,就必须不断创新才能保持自己的竞争力,沃尔玛成功的秘诀在于,信息技术的投资强化了企业核心价值,沃尔玛通过一系列的投资,对企业的现货和现金流量进行了实时管理,其目标就是提高销售额,加快了商品的周转速度,减少存货损失。

沃尔玛十分重视全球市场的开拓,显然只有充分利用先进的网络技术拓展市场,才能提高全球市场的管理水平。信息化是沃尔玛成功的基本支点。沃尔玛在20世纪60年代以来不断加强了信息化的投资,重而获得了持续增长的基础。

沃尔玛总部的通讯网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一进销调存节点都能形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用,在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程,大大提高了营业的高效性和准确性。优秀的商业管理思想和高技术结合使商业从分散、弱小的传统形象转换为庞大的零售产业、物流产业,甚至信息技术产业的自身形象。沃尔玛创造了零售业工业化经营的新时代。

从沃尔玛的成功经验可以看出,零售企业要想应对全球化、一体化、网络化和信息化的发展趋势,需要不断运用信息技术,重视企业信息化建设,从而及时管理和掌握流通企业的销售、库存、物流、供应等方面的信息,不断降低销售成本,提高存货周转率。信息化建设和先进信息技术的运用能够提高零售企业在国内和国际市场上的竞争能力和运营能力。

2.整体优化策略

要顺利实施营销战略和策略,就必须以公司的整体优化为基础。整体优化是指公司在管理水平、技术手段、人员素质等方面获得全面提升,增强企业的核心竞争力。跨地域扩张与多业态发展与公司整体优化相辅相成、相互促进。整体优化是扩张与多业态战略的基础,没有过硬的基本功,没有强大的经营管理能力,连锁经营就会“连”而不“锁”,最后变成一盘散沙,被市场无情淘汰。反之,即使一个连锁企业具有良好的经营管理能力,拥有先进技术和高素质的员工,但若不进行扩张,也难以建立起强大的竞争优势。只有两者紧密结合,才能使企业变得真正强大。

企业整体优化的目的是提高整个连锁超市系统的工作效率,进而提高超市的效益,把企业做强,为扩张和多业态发展战略保驾护航,这是企业发展壮大的基础。实现公司整体优化需要采取一系列的策略和措施。