跨国经营战略案例范文
时间：2023-07-12 09:33:39
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篇1
从广义上讲，商业银行跨国经营是指按照国际规则,商业银行在国际金融市场上直接或间接参与全球性金融服务的活动。狭义的跨国经营是银行通过境外设立的机构开展银行业务，形成全球性的营销网络的一种经营形式，本文仅从后一个角度探讨一下目前我国商业银行的跨国经营问题。
“走出去”的动因
商业银行实施跨国经营一般而言是有以下几个方面的推动因素。
首先是客户引导。随着跨国公司海外业务的不断扩展，其与境外机构的交易日趋频繁、复杂，要求银行能在全球范围内提供优质高效的金融服务。为确保客户满意度，银行会跟随客户的海外网络建立跨境服务网络，以提供结算、融资等全方位的贴身金融服务。有学者也将这种情况称为客户追随理论。其次是区位优势吸引。如果东道国在监管体制、市场利率、税收政策等方面优于母国，就会对银行跨国经营产生引导作用。第三是发挥内部化优势。银行通过设立国外分支机构，可以充分发挥内部交易可控制的优势，利用一体化的组织形式提供金融产品和服务，从而降低或避免了与其他企业间的交易成本。最后是谋求竞争优势。同单纯的国内银行相比，跨国经营的银行在信息和资源共享、产品开发、风险控制等方面都能形成竞争优势。
对于国内商业银行来说，推动其实施跨国经营的因素有内外部两个方面。从外部看，近年来国际资本流动为银行跨国经营提供了盈利空间。国际资本流动远远高于GDP和国际贸易的速度快速增长，实施跨国经营的银行可以充分利用国际资本流动获得高额利润。其次企业跨国经营也对商业银行实施跨国经营起到了引导作用。随着我国经济的高速发展，投资海外以获取资源、能源、品牌以及销售渠道已经成为我国企业突破发展瓶颈，也是解决经济外部失衡的必由之路。截至“十五”期末，我国企业对外直接投资额超过500亿美元；境外中资企业超过一万家。在企业“走出去”战略的推动下，跨国经营的企业对银行的跨国金融服务提出了更高要求，从而对目前国内银行传统的服务功能、技术手段、营销方式、人员素质等带来全新的挑战，银行跨国经营成为必然之势，也成为其一个难得的战略机遇。
从内部看，扩大经营规模是商业银行实施跨国经营的内在动力之一。随着商业银行的改制上市，其资本金获得较大补充，在符合监管要求之后，必然会产生以扩大规模获得竞争优势的动机。由于国内主要城市的银行机构网点布局已经形成，因此，向境外市场发展，实施跨国经营战略已经成为其扩大规模的有效途径。同时股份制改革也使商业银行具备了跨国经营的基本条件。近几年来，商业银行通过积极引进境外战略投资者，特别是通过海外上市，使得公司治理与信息披露制度逐渐按国际标准实施。此外，通过改革，商业银行的风险管理能力得到显著提高，上市后商业银行大多资本金较为充足，加上大量国际人才的引进，这些都为商业银行进一步向海外拓展奠定了基础。
除了商业银行内部条件的提升，中国银行业的外部监管环境建设的卓有成效也为商业银行跨国战略的实施提供了保障。为了提高银行业监管水平，中国银监会提出在2010年前全面实施新巴塞尔协议的监管要求，中国银行监管已符合全球银行业监管的基本准则；同时，中国银监会已经与23个主要国家签署了监管备忘录，这为商业银行跨国经营创造了较为良好的外部环境。
如何走出国门
国际银行业实施跨国经营的模式一般有寻找海外行、新设分支机构以及实施海外并购等几种模式。经营战略也因行而异。比如花旗银行的跨国经营推行以市场为核心的战略，一是采取市场抢先策略，一旦发现有潜力的市场，就争取尽快进入；二是在推行跨国经营战略时，通过对客户市场的细分，确定市场定位，提供较好符合客户需要的产品和服务；三是特别重视产品创新，保证其在市场上有较强的竞争能力。汇丰银行则是通过并购从区域性银行成为全球性金融机构。其并购活动非常有特色：一是围绕其确立“为价值而经营”（ManagingforValue）的理念开展，强调在业务发展和利润创造中平衡传统成熟经济和新兴市场的关系；二是支持并购符合银行总体战略原则，其并购对象的确定要经过严格的审核程序，充分考虑收购对象在地理位置、市场份额、行业前景、客户群、管理风格、总体风险和财务状况、成本和收益比较等方面是否符合集团的整体发展战略，是否符合互补性原则；三是注重并购的操作细节;四是非常重视并购后的互补和协同效应，注重并购后的文化灌输和业务整合，迅速降低因机构文化摩擦产生的效率损失。渣打银行近些年在亚洲、非洲和大洋洲收购了十几家银行，成为在新兴市场份额较高的一个跨国银行，在并购对象的选择上，它一般不选择银行服务竞争激烈的欧美市场，而重点选择新兴市场国家，以实现低成本扩张；二是发挥其原有的业务特色，将零售银行业务作为并购的主要对象，减少了并购后的管理成本，提高了并购效益。
加入WTO后，国内银行逐渐加快了跨国经营的步伐，并已经形成了良好态势。工银亚洲收购了比利时富通集团在香港的华比富通银行，其营业机构增至42家；2006年8月，建设银行收购了美国银行子公司美国银行（亚洲）有限公司所有股份；中国银行通过跨国经营，其海外业务获得速度发展，这些都为今后我国银行全面实施跨国经营战略打下了良好基础。那么，我国的商业银行如何选择跨国经营的路径呢？
要制定跨国经营战略。商业银行要根据自身发展战略的需要，研究并制定跨国经营战略。在制定战略中，一定要考虑银行本身的资金实力、管理能力、客户战略、人才储备等多种因素，国际化的速度要与银行发展相适应。在实践操作中，要根据战略的安排，稳扎稳打，积极进取。跨国经营不能搞运动，一轰而起，国际上有许多银行在跨国经营上失败的案例值得我们从中吸取教训。
要与国内企业的国际化战略相适应，并实现良性互动。在现阶段，商业银行要根据我国企业跨国经营的态势和特点，选择跨国经营的切入点，通过为跨国企业的延伸服务实现经营的国际化。以配合国家的能源战略和产业扩张战略为重点，实现与企业的互利双赢。
要考虑发达国家市场与新兴国家市场的不同特点，采取灵活的地区策略。一是从加强与国际市场接轨、把握全球金融发展态势、提高金融信息服务水平、学习国际银行先进经验的角度出发，将跨国经营的地域主要确定为亚洲、欧洲和美国三大金融战略区域的金融中心城市。二是配合国家的能源和进出口贸易的战略布局，有选择地进入新兴市场国家，形成局部垄断优势。三是确立以具有亚洲文化背景，金融市场准入条件较宽并与我国有密切经济、金融交往的日本、韩国和东南亚等国家和地区作为第一战略拓展点，充分利用进出口贸易在上述国家和地区已经具有的较强覆盖性以及双方经济上的较强依存性，加快进入这些市场。
并购的战略选择。近两年中行、工行都有成功并购外资银行的案例。对于这种高成本高风险但高回报的跨国经营方式，商业银行应着眼于以下几个方面：
一是要注重业务的互补和服务功能的多元化。并购对象可选择具有一定客户资源的商业银行、投资银行和保险公司等金融机构，以通过并购不同业务类型的金融机构提升银行的整体综合经营能力。由于我国实行分业经营和分业管理，通过并购外资机构，商业银行可以实现综合经营，提高自身的竞争能力。
二是要注重对收购对象的选择，包括被收购对象的市场地位、品牌价值、产品优势以及服务经验等。对我国商业银行而言，则力争通过并购获得技术优势和管理优势，提升银行的综合竞争力。
篇2
在全球化的背景下，越来越多的中国企业参与国际市场的竞争，不断开拓海外市场，国际商务人才需求量不断增加。为了满足新时期国际商务人才的大量需求，全国已有不少院校开设国际商务专业，人才培养规模迅速扩大，而在规模的扩大中，该专业的培养模式并不成熟，需要我们不断地进行探索，尤其是应该研究如何更能满足中国企业的跨国经营中的人才需求。本文对培养模式的探讨主要针对本科专业。 一、国内高校的国际商务专业概况
我国已有70多所开设了国际商务专业，综合各高校的培养目标及培养方案来看，基本上涵盖了所培养的学生应掌握的知识（国际商务和管理、经济、法律等方面知识）、应具备的能力（跨国经营、管理、策划等方面的工作能力，有的高校还强调了外语应用能力）和就业方向（主要是跨国公司或各类企业的国际商务工作，也可以从事政府部门的相关管理和理论研究工作）。该专业的开设，符合我国对外开放的深层次发展的大环境，切合“走出去”战略、“一带一路”战略中企业融入全球价值链、开展国际商务活动的需求，可以认为是我国高校在培养对外经贸人才方面的适应社会需求方面的一种升级。 二、中国企业对国际商务人才的需求
根据有关调查，我国企业“走出去”战略遇到的困难和问题中，跨国经营人才的缺乏排列第二。可见，由于国际商务人才的缺乏造成的管理瓶颈是制约中国企业“走出去”成败的关键。
而对中国企业的跨国经营人才需求的分析，除了了解规模方面的现实需求和潜在需求外，必须还要认识到：我国企业对国际商务人才的需求，和发达国家相比，有其自身的特点。
1.在人才需求规模方面
如前所述，我国已有越来越多的企业成功的“走出去”或者正在实施全球化经营战略，这些都构成了对国际商务人才的现实需求。根据商务部统计数据，2015年1-8月，我国境内投资者共对全球150个国家/地区的4862家境外企业进行了非金融类直接投资，累计实现对外投资4734.3亿元人民币（折合770亿美元）。对外直接投资是国际商务活动的重要形式，由此可见我国企业对从事跨国经营的国际商务人才是有着迫切需求的。而随着我国对外开放的深入，“一带一路”战略的实施，会有越来越多的企业开展多种形式的跨国经营以获得竞争优势，参与全球价值链，谋求长足发展，这就蕴含着对国际商务人才的潜在需求。
2.我国企业国际商务活动的特点决定了其在人才需求方面也有相应的特点
中国的跨国企业目前国际化水平低。2014全球排名前100位的非金融类跨国公司平均国际化指数64.6%，而入围该名单的 3 家中国内地企业的平均国际化指数仅为28.2%，没有一家中国企业的国际化指数达到平均水平。由此可见，中国大量的跨国企业才刚刚迈出了“走出去”的步伐，需要在夯实基础之后提高国际化程度以更好地整合全球资源，从人才需求的角度来讲，更需要有大量的具有国际化视野和与国际市场接轨的知识结构，具有跨文化的洞察力，能站在全球角度考虑问题的国际商务人才。
从跨国经营的产业分布来看， 我国企业目前进行的跨国经营主要集中在第一产业，而制造业和服务业的海外投资明显低于全球水平。2013年，第一产业境外并购金额为 348.2 亿美元，占比为66% ，而全球水平为19.5%;中国制造业境外并购金额为73.2 亿美元，占比为14% ，服务业境外并购107.6 亿美元，占比为20%，同全球制造业36.1%和服务业44.4%的份额相比，明显偏低。这说明我国企业跨国经营在产业结构方面有很大的提升空间。随着我国市场经济的成熟，国内产业的升级，未来几年，高附加值制造业和高端服务业都会大力开拓海外业务;企业利用全球资源促进自主创新已成趋势，各种通过自建、并购、合资、合作等多种方式在海外设立研发中心;一批大型流通企业、生产企业并购全球性或区域性流通企业，还将持续在重点区域打造和整合中国流通产业链。在跨国经营产业结构升级的过程中，我国企业将更需要开拓型的、能够整合全球资源、制定和实施跨国经营战略的国际商务专门人才。
我国“走出去”的企业在发展中国家经营的比重非常高。2013年，中国流向发展中经济体的直接投资917.3亿美元，占当年中国对外直接投资流量的85.1%。一般来说，发展中或转型国家市场体系构建相对不够成熟，法律体系相对不够健全，政治和文化因素对企业商务活动的影响程度比发达国家更大，这就使得商务环境更加复杂，风险也可能更大。这就要求国际商务人员应该更全面谨慎地评价商务环境，更慎重地对待文化差异、进行跨文化管理。
所以，我国大多数企业国际商务专门人才的需求应该更注重国际化视野、经营战略制定和实施能力以及跨文化管理能力等，同时，由于多数企业还处在跨国经营的初始阶段，仍然需要相当数量的能够进行具体业务操作环节（外贸业务、外汇风险规避等）的国际商务人才。
今后，高校的国际商务专业的毕业生将会成为企业国际商务人才的重要来源，高校应该从企业的实际需求特征出发，能够主动适应新形势的需要，创新改革培养模式，培养综合型和开放型人才。
三、目前国际商务专业培养模式中的主要问题
从企业需求的角度来看，目前从大多数高校的国际商务专业培养模式是存在着一些问题的，导致高校培养的人才质量与社会需求有一定差距。
1.课程体系不合理
（1）通识教育课程不够，尤其缺乏人文素质教育。从本文前述企业的人才需求分析可以得知，相当多的企业需求的国际商务人才不只是会操作个别商务环节，而要求的是能谋划企业国际商务战略的人才，这样的人才要求具有较高的综合素质和前瞻性的战略眼光，这就需要大力发展以人文素质教育为主的通识教育。目前，我国高校课程设置中通识教育普遍不足，对人文素质教育也缺乏重视，毕业生的综合素质和人文素养不够，一定程度上影响了学生就业和将来的职业发展。
（2）专业课设置不够合理。一是国际商务专业的专业课体系同国际经济与贸易或国际金融这样的专业混同。国际商务专业与这些专业虽然都是涉外经济类的专业，但培养目标不同，专业课的设置虽然应该有相通之处，也不应该混同起来。二是照搬国外的国际商务专业的课程体系。虽然英美等国家国际商务专业的培养模式比较成熟，值得我们借鉴，但如前分析，我国的企业有其特殊的人才需求，国外专业的课程设置未必能完全适应我国企业的人才需求，正确的做法应该是有选择的借鉴而不是整体照搬。
（3）小语种外语课程设置不足。我国企业的跨国经营很多都是面向小语种国家，尤其是目前实施“一带一路”战略，情况更是如此。虽然英语是国际上通用的商务语言，但在国际商务活动中，使用当地语言交流始终被认为是解决跨文化障碍的有力武器。我国高校普遍重视的是英语的学习，小语种教学一般只针对外语专业，而国际商务专业也应适当地开设小语种外语课程。
2.对实践教学的重视不够
要培养复合型人才，实践能力不可或缺，国际商务专业的培养应该注重实践教学环节，注重实际操作能力的培养，使所学理论真正运用到实际工作中。但是目前就各高校的情况来看，很多学校实验室建设不足，或者虽已建起实验室，但并没有真正充分利用起来;缺乏稳定的实习基地，实习经费投入严重不足，使得学生们很难有机会在校期间进行实际的实习锻炼。所以目前高校内虽然有模拟与实训，但不足以培养学生的实践能力，专业教学与市场需求呈现严重脱节现象。
3.缺乏系统的跨文化能力培养
跨文化能力是保证不同文化背景的个人、群体、组织与部门、组织与政府之间实现相互理解、相互尊重、相互包容和认同的一种文化素质和交往能力。国际商务活动中普遍存在着跨文化现象，为避免文化冲突，降低国际商务成本，必须要提高国际商务人才的跨文化能力，以应对商务活动中的跨文化冲突，国际商务专业学生的跨文化能力培养就十分重要。虽然目前大多数国际商务专业的专业课中会包括跨文化管理方面的课程，但系统的跨文化能力培养不应该仅限于一两门专业课，而应该作为一种素质培养，贯穿在学生的学习和生活当中，使学生了解全球文化的多样性，形成习惯成自然的跨文化思维，实现从无到有的跨文化能力的增长。
4.师资力量不足
师资力量是影响专业发展和人才培养效果的重要因素。在开设国际商务专业的高校中，师资问题是个值得重视的问题，突出表现在两个方面：一方面，部分教师本身无实践经验，对授课内容只有理论上的理解，致使授课内容与实践脱节，枯燥而缺乏生动性，也影响对学生的所学课程的实际应用能力的培养。另一方面，教学团队的知识结构不合理，教师有专长的领域趋同，影响到整体教学任务完成的效果，也不利于培养学生的全面素质和能力。
5.教学方法和手段单一
目前，我国国际商务专业培养中普遍存在着教学方法单一的问题。课程教学中主要是课堂讲授，也有案例教学的采用，但一般仅局限于让学生回答案例的特定问题，而不是采用发散性思维思考和讨论;案例数量不足;同时所选案例的真实性也可能不是十分真实和准确。这种简单粗放的培养方法不利于我国国际商务人才质量的提高。 改革国际商务专业培养模式的途径
1.改革课程体系
为了提高学生的综合素质和小语种外语的应用能力，增加通识教育课程和小语种外语的选修课;调整专业课的课程和学时，使之更加科学合理，比如：对于某些内容重复交叉的专业课，可以适当去除或减少课时;在总学时有限的情况下需要增加的跨文化培养课程或技能类课程可以通过设置不同方向的专业课或专业选修课让学生有更多的选择。 2.加强和重视实践教学
落实实验与实践教学平台建设是提高国际商务学生综合素质和能力培养的有效途径。建立实践教学平台体系，可以由以下几种形式组成：第一、建立国际商务综合模拟实验室。使学生在高仿真的训练系统中，能够很快掌握各个业务环节系统规范的操作技能，为今后从事国际商务活动打下基础。而对于暂时没有条件建立模拟实验室的高校，也可以采用网络模拟实验。第二，建立校内、外实践教学基地。根据商务专业特性，学校应与商贸部门，行业组织，在华跨国公司、涉外企业等建立长期合作关系，为学生提供稳定的实践教学基地。
3.加强跨文化能力培养
高校可以通过开设国际商务文化、跨文化管理、国际商务环境等课程来加强商务环境教育，帮助学生熟悉不同国家的文化环境、商业运作规律、经济环境和法律制度。有条件的高校可以组织学生走出国门交流访问，实地体验不同的文化环境和跨文化冲突。另外，也可以鼓励学生课余组织相关活动来提升跨文化能力，比如模拟跨文化冲突及解决的游戏或表演活动，邀请跨国企业的管理人员做跨文化管理的报告等。 4.制定和实施系统的提升师资力量计划
对于部分教师缺乏实践经验的问题，应该组织和鼓励教师到企业或行业协会中进行交流和实践，可以有多种方式，比如参加实践技能方面的短期进修、参加相关行业协会的活动或主持横向课题、开展产学研践习等。关于优化知识结构，一方面通过现有教师的进修来解决，另一方面可以引进人才，尤其是可以聘请行业专家担任兼职教师，以及引进国内外优秀师资，甚至可以与企业或国外高校实行联合办学。
5.灵活运用多种教学方法
多种教学方法的灵活运用有助于使提高学生的学习积极性和职能胜任力、培养学生的综合素质。教学中应该将课堂讲授与案例分析和讨论、实地参观考察、实验训练、问题调研、文献查阅、撰写课程论文、情境模拟和角色扮演等教学方式或方法相结合，着力训练学生在商务环境中独立发现问题、分析问题和解决问题的能力，从而更能适应企业的人才需求。
参考文献
[1]阎海燕，徐波.“走出去”战略中的国际商务人才需求与培养[J].科技管理研究，2007（3）
[2]商务部.中国对外投资合作发展报告2014[R].北京，2014
[3]肖芬，唐聘莉.新常态下国际商务人才跨文化能力的培养路径[J].学习与实践，2015（6）
篇3
中图分类号：F421.35 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2013.12.166
一、跨国公司本土化经营战略内涵及意义
（一）跨国公司本土化内涵
本土化，简而言之就是入乡随俗。而跨国公司的本土化就是指在跨国公司进入东道国的本土市场后，为了适应当地发展，成为当地具有特色的经济实体，进而努力融入东道国经济体系的一种发展战略。跨国公司本土化主要是跨国公司将自身的生产、管理、营销等方面融入当地文化的过程。跨国公司本土化的核心在于跨国公司不以商家的习惯和偏好为标准，而是将消费者的习惯、偏好和需求作为生产、经营和日常管理活动的核心；与此同时，跨国公司的规范也必须随着顾客需求的变化而相应变化。随着世界经济的发展，世界已经步入经济全球化时代，越来越多的公司走上了跨国经营之路。
（二）跨国公司本土化战略的意义
虽然越来越多的公司走上了跨国经营之路，并在世界各国各地区设立子公司，成为颇具实力的跨国公司。但是，在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都不可忽视的一个问题是：如何在国家、民族、社会、制度和语言差异巨大的经济社会环境中实现良好的跨国经营。跨国公司可以无视以上差异，在世界各国各地都照搬母公司的全套经营管理模式，实现全球统一的经营模式，但毫无疑问，对于大多数跨国公司而言，这种做法是行不通的、不可取的。因为跨国公司要实现海外成功经营这一目标，就必须在东道国市场经营的过程中熟悉当地的各种社会环境。所以，跨国公司本土化经营的战略意义在于是否能满足不同国家或地区消费者消费偏好的差异；是否可以满足营销渠道的差异；是否可以获得替代产品及产品调整的需要；是否可以更好地满足适应东道国市场结构的需要及东道国政府的政策性规划。
二、跨国公司本土化经营的原因探析
跨国公司为了更好地实现全球化战略目标和利益最大化的目标，所以采用了本土化的策略。以下将从跨国公司的外部和内部两个方面来论述跨国企业本土化的原因。
（一）外部原因
1. 满足外部文化环境差异的需要
文化差异是构成消费者的需求差异和偏好差异的一个重要原因。跨国公司在实现经营全球化的同时，势必会面对不同的社会文化、企业文化、价值观念以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会环境带来很大的阻碍。在国际经营活动中，企业必须对东道国的文化环境进行了解，分析不同环境因素对消费者购买行为的影响，在此基础上制定出适合东道国市场的产品生产方案、营销策略、销售计划等，以适应不同的消费需求和偏好，以免造成文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革。
2.转移风险。
在国际化经营业务中，公司往往面临着如汇率、利率、通货膨胀、国有化及政治动荡等经济风险和政治风险。例如，当跨国公司由于规模经营和市场容量的限制，被封闭在一个小的区域，导致其抗风险能力弱，各种政治和经济波动可能给公司带来沉重的打击。而如果跨国公司对海外子公司的经营管理、人力资源、文化等方面实行本土化，将投资分散于不同国家的企业，那么，跨国公司的经营活动将不受某一国家或地区的经济萧条、资源短缺、政治变动的影响，有效的将风险转移到了不同地区。所以，本土化战略的实施，将有助于减少在东道国的经济和政治风险。
3. 资源在全世界优化配置的需要。
本土化战略是跨国公司全球化的一个阶段性的实施工具和手段，实施本土化是为了使跨国公司的海外子公司更好的存活并发展起来，从而形成跨国公司的全球布局。跨国公司在任何一个海外市场的本土化战略都是其全球化战略的有机组成部分之一，着眼全球、立足当地是进行全世界资源优化配置的两个基点。因此，跨国公司只有高度融入当地社会，充分利用东道国的资金、技术和人力等资源，真正植根于当地市场，同时又领先于本土企业，才能更清楚地认识全球市场，对各类资源进行调配，以实现物尽其用、利润最大化及全球性的资源优化配置的经营目标。
（二）内部原因
1.降低综合成本的需要。
跨国公司实施本土化经营最根本的原因是要降低成本，而跨国公司的母国大多是发达国家，其劳动力、原材料等成本价格都颇高。因此，跨国公司的海外子公司在当地实行经营本土化，可以帮助跨国公司利用当地有比较优势的生产要素，实现降低人力成本、生产成本、物流成本以及管理成本等目标，来提高企业的综合效益，增加企业的综合竞争力，以便于获得更大利润。
2.满足不同消费群体需求。
各行各业在不同国家和地区都有着不同的特点和性质，同时许多产品和服务也具有很强的国别性或区域性。跨国公司只有满足多元化的消费需求，才能在东道国市场占有一席之地并发展壮大。因此，跨国公司在东道国实行经营管理、生产、营销等活动时，先要考虑到东道国消费需求、消费能力、消费偏好等因素，满足多种消费者的需求，使当地居民从心理上先给予接受，有利于产品更快更好地打入东道国市场。最典型的案例是微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在其他东道国均采用本土的语言文字。
3.营销系统的需要。
没有自己的营销渠道是跨国公司进行国际经营活动最大的障碍。在国际市场上，由于资金有限，跨国公司将首先考虑在东道国利用现有中间商渠道，经验和专业优势的销售，消除与当地政府、当地社会、当地消费者的隔膜，从而快速开拓市场，既节省了人力，物力和财力投资，同时也建立了自己的销售机构，降低了风险，赢得了市场时效。此外，不同国家，不同的分销渠道，定价、产品定位、广告等有很大的区别，这也是实施本土化经营的一个重要原因。
三、跨国公司本土化经营现状
跨国公司之所以积极的加大本土化进程，是基于前文所述跨国公司经营本土化的原因，即以达到其利润最大化的目的。然而，实施本土化各种手段仍有很多缺陷与不足。下文将从人力资源、文化、营销等本土化方面论述跨国公司本土化的经营现状。
（一）文化本土化现状
自从跨国公司出现以来，便存在着内在文化差异问题和外部文化差异问题。内部文化差异包括价值观不同、思维方式不同以及对于公司管理的理解不同；外部文化差异就是跨国公司所面临的东道国市场环境，主要包括东道国的国情、政策以及消费群体。
有学者通过研究证实：导致在东道国子公司出现战略失误的最主要原因之一是“跨文化管理冲突”。例如中西文化，其差异所带来的障碍主要表现为跨国公司无法准确把握中国的价值观、思维方式和消费群体心理， 致使公司外部的市场经营环境更加复杂化，从而增加了市场经营的难度。在公司决策过程中， 跨国公司习惯于依照其母国文化模式下形成的思维角度去分析和解决在东道国市场上面临的问题， 习惯将在其母国市场上取得成功的经营手段照搬使用， 忽略了外部文化环境的差异可能导致这种管理方式在东道国市场上无效甚至产生负效应。此外，东道国的国情、政府政策以及消费群体也是跨国公司文化本土化亟待解决的问题。
（二）营销本土化现状
跨国公司在东道国的本土化营销过程中往往因为在认识上的误区， 导致经营效益不良。例如在中国市场上， 本土化程度不够主要表现在推出的产品不适合中国消费者的现实需求， 中国13 亿人口中80%是农民， 真正高收入的消费者并不多， 而现实情况是很多跨国公司对于其商品制订的价格偏高， 很难得到中国消费者的认同。
在商业行为过程中，有些生产厂商会直接或间接地针对不同的客户有意无意的采用不同的营销标准或营销行为方式， 即营销歧视。例如化妆品SK -II的质量问题、肯德基的苏丹红事件、强生系列婴儿用品中的有害物质等， 均揭示了这些跨国公司的不良商业行为。因营销歧视给跨国公司带来的后果是直接影响了这些品牌产品的销售、品牌形象和口碑声誉。而且由于一些跨国企业在解决这些问题上并不注重效率， 同样会带来不可避免的麻烦， 同时导致产品的信誉度降低。
四、跨国公司实施本土化经营战略的建议
（一）人力资源本土化方面
跨国经营企业在推行人力资源本土化战略时，必须找准跨国经营管理中可能出现的各种问题并制定相应解决对策，才能赢得跨国经营的可持续发展。
1.母公司价值观创新继承化。
创新继承母公司价值观（提升子公司与母公司的价值观匹配水平和提升个人与企业的价值观匹配水平）是贯彻执行母公司价值观的有效办法。
所谓提升子公司与母公司的价值观匹配水平就是通过搭建制度平台（母公司外派高层管理者的主导作用以及在东道国当地招聘的高层管理者的辅助作用）来传承母公司价值观和文化管理变革（子公司在继承母公司价值观的同时也要根据子公司地域文化等具体情况对母公司价值观与日俱进地、因地制宜地加以创新而形成独特的子公司价值观）来实现价值观从母公司到子公司的自上而下的执行完成；所谓提升个人与企业的价值观匹配水平就是跨国经营企业在招聘时需适当了解当地员工价值观情况，在聘用以后加大对员工价值观培训力度，使企业拥有并保持高度忠诚的人力资源队伍。
2.人力资源本土化进程稳步化。
跨国经营企业在落实人力资源本土化行动中，要信任和依赖东道国员工，稳步推进本土化进程。理性把握人力资源本土化的速度和人力资源本土化的层次是处理好稳步推进人力资源本土化进程问题的两大法宝。
人力资源本土化速度（放权）常规需要三到五年。在海外子公司建立之初，为了转移技术和管理，塑造特定的经营模式，一般向东道国派遣许多人员。但随着子公司在当地站稳脚跟，在当地逐渐积累经验并有能力自主经营时，逐步把一些重要职位让给当地人，充分发挥当地人的智慧和才能，促进跨国经营的持续发展，但这需要一个过程，不能过慢或过急。
跨国公司最好把重要的地区总部、研发中心、设计中心等也安置在东道国，提高管理人员、研发人员的本土化层次水平。海外子公司的经营领导班子要尽可能地由当地人组成，视公司需要可在高层管理职位保留较小比例的母国人员，中层管理者和一般员工则为当地人。公司经营决策的责任和权力相应合理地转移到当地人手中，以推进职务当地化和管理当地化，激发当地员工的工作热情，稳定职工队伍。跨国公司在东道国人力资源本土化进程中要根据各个时期不同的人力资源需求，安排适当的人选。
（二）文化本土化方面
1.加大企业文化本土化进程， 促进文化融合
在跨国公司内部， 外派员工和本土的员工之间由于各自不同的文化背景、价值观、思维方式和行为模式， 企业内部容易产生沟通困难和误解冲突的状况，所以加强企业文化本土化进程是处理文化冲突， 实现跨文化管理的重要手段。跨国公司应立足于新的环境， 在公司内形成共同的价值观，创造出新的企业文化， 并使之与中国的社会文化背景和公司的现实环境相适应。
2.加快其他活动本土化速度， 辅助促进文化融合。
除加大文化本土化本身进程之外， 加快跨国公司在东道国的研发、采购、资本运作、人力资源、产品服务等本土化进程也是辅助促进文化融合进度的良方。例如，采购本土化利于迎合中国当地消费者的民族感情和消费习惯；营销管理本土化通过委托当地中间商销售商品， 这样可以迅速消除母国与东道国文化隔阂， 获得中间商特有的经验和业务关系；资本运作、人力资源、产品服务等商业活动的本土化， 有助于跨国公司与东道国政府、金融机构、本土企业、消费者等利益相关体之间良好社会关系的构建， 更有助于获得消费者的信任。此外， 跨国企业在选择战略合作伙伴、构建战略联盟的过程中亦要格外关注联盟内企业文化的兼容性， 主要表现在战略盟友的本土化，兼容当地企业， 从而兼容当地文化。
只有正确认识和了解文化差异，正视它的存在并促进文化融合，在充分适应企业本土竞争环境的基础上，努力设立共同的价值观和行为准则，让企业内部的员工认同和追求超越文化差异为企业发展目标，才是解决文化差异问题的有效途径。
五、结论及启示
当今世界，经济全球化日益推进，竞争日益加剧，跨国公司在世界经济中扮演着越来越重要的角色。为了在全球经济竞争中成为领先者，世界各国的跨国公司在国际化经营过程中，不断地调整其发展战略，以更好地适应瞬息万变的全球经济。本文从人力资源本土化、文化本土化、营销本土化等方面进行了深入地探讨，并给出解决这些负面影响的几点建议，以期更好地实现跨国企业发展壮大。
改革开放以来，中国已经成为世界上最具吸引力的新兴市场，中国的高速发展吸引着众多跨国公司纷纷来中国投资。尤其是中国加入WTO以后，跨国公司对中国市场的投资更是明显增加。而近10年来，跨国公司本土化，尤其是在中国市场上的本土化将成为跨国公司生存发展的必然趋势。同时，中国企业面临跨国经营的良好机遇，经济全球化的迅速发展和中国加入WTO为中国企业国际化、开展跨国经营创造了有利环境。因此，本文研究跨国公司本土化经营战略，不仅使我们了解国外跨国公司的发展形势，而且对我国企业的国际经营具有很大的借鉴作用，以实现我国企业由 “东道国企业”向“跨国公司母国”的转变。
参考文献
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中图分类号: G641文献标识码:A文章编号:1003-2851(2009)10-0107-01
一、跨国经营中面临的文化冲突问题
随着中国日益融入全球化的过程,跨国公司大量涌入中国,肯德基、麦当劳餐厅是中国大城市孩子们爱去的地方,北京的CBD(Central Business District,中央商务区),现代化的大厦盘踞着IBM、INTEL、HP等世界知名的跨国集团,即使在西部的县城里,可口可乐也随处可见,这些跨国公司开展了许多公关活动,中国是一个有着悠久历史与文化底蕴的国家,要在文化传统渊远流长的中国实施跨文化公关活动,不是一件容易的事情。不同文化背景的人对公关活动有不同的衡量与评判标准,也对公关活动传递的信息有不同的感受。现以美国公司在中国的公关活动为案例,来分析文化对跨文化公关活动的影响。
(一)美跨国企业在华公关活动的案析
1、宝洁公司案例:2005年3月,江西的一个吕女士在使用了SK-II(宝洁公司一种面部化妆品的品牌)之后,导致皮肤灼伤,她将宝洁公司以虚假广告告上法庭。事后,宝洁公司请香港明星刘嘉玲发来邮件,说“我很高兴继续支持SK-II。”又“致网友公开信”,再次强调通过了卫生部和国家质检总局的严格检验和审批,并表示将尊重南昌政府的检测结果。消费者对宝洁公司处理这个事件的态度很是不满,认为这是美国公司对中国消费者的欺诈与不尊重。
2、柯达案例:2002年,柯达启动了“龙的传人在柯达”活动,把在公司研发部门工作的六个华裔科学家请到中国,在几个大城市讲演,同时与大学生面对面交流,分别介绍他们的背景及生活经历,这些巡回讲演激发了做为中国人的骄傲,同时证明柯达对中国人身份的认同,很有说服力。龙的传人在柯达在全国受到非常热烈的反响。
(二)文化冲突对跨国经营的负面影响。通过以上案例的分析,可以看到理解文化差异对跨文化公关的巨大影响。当跨国公司由一种文化背景进入另一种文化背景之中时,会遇到各种各样陌生的行为和方式,并会产生文化冲突。包括跨国经营管理者与员工及消费者的冲突,我们建议跨国公司在中国开展公关活动时,要在活动的各个步骤,包括调研、目的,策略,实施步骤与评估结果中,充分考虑两国文化的差异,包括人们的价值观念、思维方式、生活习惯、生活方式、、人生理想、社会风俗等的异同之处,做好公关策略与信息的本土化。这将对公关活动的成功起到事半功倍的作用。
二、文化冲突对美跨国经营的影响
这两个案例由于对待跨文化差异的认识不同,处理的结果截然相反,那么什么是跨文化冲突呢? 跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
处于不同地域的不同群体,有着不同的、风俗习惯、道德规范、法律制度、审美制度等等,因此有着不同的思维方式及行为法则。全球经济的一体化是当今不可抵挡的历史潮流,国际投资及国际贸易的发展,使得各国企业争夺国际市场的竞争日趋激烈。当今,无论是发达国家还是发展中国家,在取得本民族经济增长和发展的过程中,都把自己置身于国际经济的密切联系之中,参与国际分工,加入国际市场。到不同文化底蕴、背景的国家进行跨国经营所形成的国际企业,必然会面临来自不同的文化体系的文化领域的摩擦与碰撞,文化冲突是国际营销中不可忽略的因素。
三、解决美国跨国经营中的文化策略
(一)跨文化培训策略。对于在华的美国跨国公司而言,若想解决好中西方文化差异问题,搞好跨文化管理,就需要一批高素质的跨文化管理人员。要具备这样的素质,应该加强跨文化培训。文化敏感性训练、文化适应性训练,比如把不同文化背景的中西方员工集中在一起进行专门的文化培训、外语学习、冲突处理、实地考察,组织各种社交活动,使具有不同文化背景的中西方员工打破自己心中的文化障碍和角色束缚,减轻可能的文化冲突,培养文化移情能力和应变能力。
(二)文化本地化策略。美在华跨国公司应该建设具有协作精神的企业文化,超越多样性文化的差异性,消除文化偏见,吸收各种文化中相契合的优秀部分。可雇用相当一部分的当地职员。因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规,而且和当地的消费者容易达成共识,雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。在对文化共性认识的基础上,将其整合,建立共同的价值观和与公司总体跨国战略相一致的企业文化。这种文化把企业的员工与经营战略和宗旨紧密结合起来,加强了在华子公司与母公司的联系.增强了企业在不同国家文化环境中的适应能力。
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一、引言
国际化运营是企业在国与国之间从事生产运营活动，在全球范围内实行生产资料的配置，以及其他超出国境的各种运营活动。随着经济全球化，越来越多的中国制造企业开始了国际化运营。在全球化经济的今天，中国经济需要继续繁荣，中国企业就必须走向国际化。而最终能真正走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。
二、国际化内涵
国际化是指国际企业在全球范围内实现资源的最优配置，以期达到长期的总体效益最优化，即在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出总体的长远的策略。企业国际化进程主要是指一个企业参与国际分工与国际市场竞争，并且由国内企业成长为跨国公司的过程。
三、国际化阶段理论
美国学者Richard Robinson, H. Perlmuter, H. Igor Ansoff等学者对企业国际化进行研究，得出了不同的结论。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的论述中，将企业国际化进程分为六个阶段。
1.国内阶段。在国内阶段，企业的经营重点完全放在国内市场，但当国内原材料市场供货紧张、价格昂贵，而国外原材料充分且价廉时，企业就会采取以部分产品换取国外原材料的方式，解决企业的生产问题。
2.出口阶段。当国内市场竞争加剧并有饱和迹象时，企业开始逐步开发国际市场以争取更多的市场份额。在出口阶段，企业会设立专门开发国际市场的部门，统一管理产品的出口事宜。
3.国际经营阶段。随着出口规模的进一步扩大，企业不再满足于单纯出口且利润较低的局面，而开始转向对外直接投资，在国外创建子公司。
4.多国阶段。多国阶段是指企业在多个国家建立子公司和分公司，经营规模日益扩大，而国内市场的地位逐步下降，只占其世界市场的较小份额。
5.跨国经营阶段。在跨国经营阶段，企业开始从全球战略的角度对整个经营过程进行调整，通过加强统一管理，使母子公司关系从松散型向紧密型过度，从而真正进入到国际化经营阶段。
6.超国家阶段。在超国家阶段，企业的经营范围遍及全球，企业的组织形态发生某些根本性的变化：许多企业可能会出现无国别的约束，在国际机构注册登记，在法律上并无国籍的存在，也就是达到企业国际化的最高形态。
四、国际化路径模式
根据外部竞争环境和自身的资源能力，制造企业国际化的路径主要有渐进模式和跳跃模式两种：
1.渐进模式
Johanson等人认为，企业的海外经营应该遵循上述渐进过程。这种渐进的连续形式主要包括国际化的地理顺序和经营方式的演变次序。渐进模式遵循规模经济理论和需求偏好理论。
2.跳跃模式
瑟威尔和巴克莱(1978)通过对英国中小企业国际化的研究发现，英国中小企业国际化中有采取“跳跃式”路径的案例，即由国内经营直接到设立海外子公司，进行海外生产和经营。
五、中国企业国际化运作的对策
1.实行多方位的市场开拓战略
国际市场既是一体化的, 又是多元化的。企业国际化经营战略也应当是多层次的、多方位的。因此, 在生产技术方面, 企业应对不同的市场分别采取不同的技术以取得比较优势；在经营内容方面, 企业不仅要扩大产品出口, 而且还要积极开展技术输出,劳务输出,工程承包,有步骤地进行海外直接投资。
2.制定地区投资战略, 促进发展跨国企业
根据对方国别不同, 结合不同的比较优势, 制定相应的跨国经营战略, 来发展海外企业。对于输出导向型投资, 以保持和扩大市场、增加出口、多创汇为目标, 一般可流向发达国家和发展中国家, 以发展中国家为主；对于输入导向型投资, 海外企业最终产品返回国内, 获取我国经济发展所需的资源、技术及人才, 资金流向以资源丰富的欧美国家为主。
3.开发国际型人才, 保证企业经营国际化
市场竞争最终是人才竞争, 企业国际化经营离不开国际型人才的开发和培养。企业不仅依靠高等学校培养和在职培训人才, 还要大力招聘国外经贸人才, 聘用各类技术与管理专家为本企业服务。
4.采取“鼓励”和“限制”政策, 引导并管理境外投资
对于外资, 除了给予某些特殊的优惠政策, 鼓励其进入投资的优先领域外, 还要对其进行“限制”, 以维护本国和正当权益。既要提供必要的财政和税收政策,给予外资企业享受国民待遇；还要限制外资进入的部门及参股比例, 加强对外资活动的监督和管理。
参考文献:
[1]Antweiler, Werner, and Daniel Trefler.“ Increasing Returns and all that:A View from Trade ?University of British Columbiaand University of Toronto,1997
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中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2017年2月7日
一、引言
20世纪80年代以来随着国际竞争环境的动荡，关于跨国企业如何通过制定与实施战略从而使企业建立竞争优势的一系列研究开始展开。全球市场竞争的国际化迫使企业进入国际舞台上，成为在两个或两个国家以上拥有和控制重大业务的跨国企业。然而，在经济全球化的今天，跨国企业战略成为了学术研究的热点话题，关于跨国企I战略的研究不计其数。因此，本文对到目前为止有关跨国企业战略的研究进行总结与回顾，希望通过本文的研究介绍跨国企业战略的演进模式以及其对于管理跨国企业的价值，同时也希望能够为我国的跨国企业管理实践者提供在跨国战略选择上的参考建议。
二、跨国企业战略选择的影响因素
战略是一个长期的适应于企业的持续需要，并能够根据不断变化的环境条件而进行适应。企业最初进行FDI以及进行跨国经营的动机直接影响着企业跨国经营的战略选择。对企业跨国经营意图的分类很重要，因为不同的意图反映不同的战略方向和实现不同的竞争和增长目标。过去的文献中识别了主要的四种动机：
（一）自然资源寻求。自然资源寻求动机的跨国企业旨在确保公司的供应资源输入能够满足自己在东道国的生产或对合作伙伴的购买需求。虽然自然资源寻求目的地跨国经营可能会提高公司供应的可靠性，从而保护其当前的竞争地位，它通常不能够提高公司的资源利用和价值增加的能力。
（二）市场寻求。市场寻求动机的跨国企业旨在加强公司在现有市场的市场份额或开拓新的外国市场。它通常包括对当地资产的收购从而在特定市场获得竞争优势。需要注意的是市场寻求的跨国经营一般只限于在东道国获得竞争优势，而对母公司并不会有很大的影响。
（三）效率寻求。效率寻求的跨国经营往往紧跟市场寻求，通过在多个国外市场的整合操作来实现合理化和全球协同。为了追求效率而进行FDI与跨国经营，会扩展企业的中短期竞争优势，但它不从根本上改变一个公司的核心竞争力，以提高其长期的竞争力。
（四）战略资产寻求。战略资产寻求的跨国经营在本质上是探索扩张资产，旨在改变企业的核心能力和竞争地位。战略资产寻求的跨国经营主要是收购企业的边界以外的知识资源，如技术、品牌和管理技术，在跨国经营后，企业整合和利用收购的战略资产创建公司特有的优势。最终其旨在重建公司的核心竞争力和市场，从而彻底改善其当前的知识基础和竞争地位，通常涉及对积极和长期的竞争行为形成的基础实施的竞争追赶战略。总之，相对于其他跨国经营的意图，战略资产寻求意图反映了企业的战略目标是建立其核心竞争力和追赶全球市场领导者。
三、跨国企业战略的类型
在全球市场竞争的企业通常要面对两种竞争压力：成本降低的压力和对当地需求响应的压力。对于跨国企业来讲，这两种压力是相互冲突的。成本降低的压力要求企业通过将生产活动集中于最为有利的地区，向全球市场提供标准化的产品，充分享受区位经济与经验曲线所带来的利益。然而，由于全球消费者有着不同的兴趣与偏好、各东道国的政府要求以及分销渠道的要求，企业也面临着对当地需求响应的压力。在这一压力下，使得跨国企业提供特制化的产品以及区别化的营销策略，从而使得生产过程中有大量的繁复过程，无法实现成本最低化。由于各跨国企业面临的两种压力的不同，其在跨国战略的选择上也不相一致，主要有以下四种战略：
（一）国际战略。采用国际战略的跨国企业其实现利润与创造价值的核心能力是其具备有价值的技术与产品。在各个东道国的竞争市场上，缺乏其具备的技术与产品。这种类型的企业将核心的开发流程集中在本国进行，将其开发的各种产品统一营销与推广到各个国家，从而创造利润。同时，他们也会将部分的生产和营销流程建立在有主要业务的国家和地区，也会根据各个市场的差距制定特定的产品与营销计划，但是此种行为的规模是十分受限的。跨国企业的总部始终需要对产品的核心开发与营销过程掌握最终的控制权。国际战略适用于拥有核心产品或技术的跨国企业，通过提供标准化的产品实现利润的最大化而创造价值，例如像麦当劳和宝洁公司都是采取的这类战略。然而，当企业在面临的当地需求响应压力大的情况下，采取这一战略将不太合适。
（二）多国战略。采取多国战略的跨国企业核心目的在于能够最大限度地满足当地需求相应的压力。这种类型的跨国企业主要的经营模式也是将在本国所开发的产品和技术向全球市场上转移，然而与采取国际战略的跨国企业所不同的是，它们会根据各个东道国不同的环境与情况对产品和技术进行广泛的调整，同时也会对应地调整营销计划，使得产品与技术能够满足各个市场需求。同时，它们也会在有主要业务的国家和地区建立完整的价值创造流程（包括产品的设计、研发、生产与营销），故而这些企业往往无法享受到区位经济与经验曲线所带来的效益，经营成本相对较高。因此，多国战略适用于面临当地需求压力较大而成本压力较小的跨国企业。
（三）全球战略。采用全球战略的跨国企业其盈利的主要方式是通过享受经验曲线和区位经济的优势最大化地降低经营成本。也就是说，它们采用的是低成本战略。这类跨国企业往往将他们的整套价值创造活动集中在少数最为有利的地区与国家进行，很少对其生产的产品和技术进行调整，他们喜欢在全球市场上推行最为标准化的产品，从而取得规模经济的最大好处。同时，他们也会利用自己的成本优势实行强制性的定价策略。目前许多工业产品行业的跨国企业均采用这一战略，例如英特尔、德州仪器等。因此，此类战略适用于面临成本压力很大而当地需求压力很小的跨国企业。如果各国市场的差别化需求很高的时候，很明显此类战略是不适应的。
（四）跨国战略。在当今全球竞争如此激烈的环境下，跨国企业如果想保持其发展的势头，稳定生存，不仅需要实现成本和区位经济，而且还需要注意到各国市场的不同消费需求。同时，在如今的跨国企业中，核心能力不能够仅为母国总部所具有，这些能力应该能够在全球的任一子公司或业务地点之间实现有效地流动。
跨国企业的经营不能只依赖于核心技术与产品从母国向全球各经营业务点或者子公司流动。相反，要求跨国企业的核心能力能够实现从国外子公司向母公司的逆向转移或者各个子公司之间的相互转移。这一过程被称之为全球学习，同时能够实现这一目标的跨国企业所采用的战略被称之为跨国战略。
通过上述介绍可以得知，当跨国企业所面临的成本压力和当地需求压力都很高时，采用跨国战略最为合适。但是，采取这一战略既需要企业能够充分利用经验优势，又需要企业能够同时满足各国差异化的消费需求，故而采取这一战略绝非易事。企业需要同时考虑到两种压力之间的矛盾性，在两者之间需求平衡。但这应该是未来跨国企业的经营目标。
四、跨国企业战略演进模式
企业的国际化经营不是一成不变的，它是一个动态的、不断发生变化的渐进过程。企业经营者缺乏市场信息时，为了规避风险会将未知市场成本减少至最低点，因此做出的决策属于前期试探性阶段。紧接着企业展开了产品在海外市场经营活动，随着活动前进，经营者对产品在当地市场信息掌握更加全面、认识更加深入，市场知识增加为企业经营者奠定了更好认识海外市场经营活动的基石，从而促进企业在市场上做出更多投资与否的决策。
企业进行海外市场选择时伴随着一种潜意识中由近至远的心理现象，即从邻国入手随着产品市场成熟和壮大再选择更远的区域和国家，因为不论是理论角度还是实际角度在相对熟悉的邻国会有更高的成功率。所以企业在最初进行国际经营时，不会直接选择跨国经营，四种跨国企业战略是有一个先后选择与演进的顺序的，其战略选择不仅仅与最初企业跨国经营的目的相关，与所面对的当地响应压力和成本降低压力相关，而且与战略本身也有关。本文整理出跨国公司经营战略的演进模式，如图1所示。（图1）
企业在最初决定进行国际经营时，一般可以有两个选择：国际战略和多国战略。当企业实施国际战略时，活动的配置集中，仅需要对企业的经营活动进行小幅度的调整，一般只是将自己的生产与品牌销售给国外市场。当企业实施多国战略时，活动的配置很分散，但是不需要对活动进行大幅的调整。
企业在第二个阶段国际阶段可以选择维持原来的多国战略或者是从国际战略发展为多国战略或者全球战略，从而扩张国际化的程度。
随着企业国际化的扩张，活动的配置会变得比较分散，而根据国际化进程中的经验学习其活动也需要做出高度的调整，此时跨国企业应该尝试跨国战略，利用经验曲线效应与区域经济效益，根据各国市场生产差异化的产品和实施差异化的营销方案，受益于全球学习，从而建立自己的全球优势与独特竞争力，在全球市场上处于领导者的地位。
五、结论及研究展望
根据本文分析，发现现有的研究大多集中在跨国企业如何做出战略选择以及如果具体实施战略上。但是针对跨国企业在实施某一种战略之后对子母公司的绩效有何影响鲜有人研究。学者们对于跨国企业战略也只局限于对其进行简单的分类与对比，具体在实践中跨国企业在实施战略时不可能仅是一种战略模式，存在着两种以上战略的结合。在未来的研究中，一方面我们可以将视角转换到探索跨国企业战略与绩效之间的关系；另一方面可以对战略之间的结合效应做一个实证研究或案例研究，其对国际商务领域与战略领域都具有极大的意x。
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【关键词】
银行；跨国并购；战略
2007年金融危机爆发以来，国际银行业出现重大经营危机，不断传来破产噩耗，到处风声鹤唳，人人自危。相比较而言，随着国内银行业股改上市顺利完成，经营管理水平明显提升，经营绩效较快增长，综合实力不断增强，其中四家国有银行均跻身于世界前列。为及时抓住有利时机，实现国际化经营战略，以工商银行为代表的国内银行业掀起了一轮跨国并购潮流。银行跨国并购主要受什么因素驱动？跨国并购应如何把握时机？银行应该采取怎样的并购战略？本文尝试对这三个问题进行研究。
1 银行跨国并购定义和类型
并购是一种企业行为，目的在于获取其他企业的经营控制权，实现经营资产一体化，主要手段是有偿购买其他企业的部分或全部产权。结合并购的含义，可得出银行跨国并购的概念，即一个国家的银行或银行集团，通过有偿交易获取另一个国家或地区的目标银行或银行集团的全部或部分控制权、经营权的企业行为。
根据产业联系和竞争关系的分类，企业并购包括横向并购、纵向并购、混合并购。横向并购发生在同一产业中从事同种商业活动经营和竞争的企业之间。纵向并购是发生在同一产业中生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购活动。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间展开的并购交易。
由于银行业不存在类似工商企业的上游企业和下游企业的产业链关系，同时考虑到金融业存在分业与混业经营的现状，王果（2005）认为，可以将银行跨国并购分为银行间跨国并购、银行与非银行金融机构的跨国并购、银行与金融集团的跨国并购三种形式，其中银行间跨国并购与工商企业横向并购类似，被并购方也是商业银行；银行与非银行金融机构跨国并购接近于工商企业的纵向并购，被并购方是保险、证券等非商业银行金融机构；银行与金融集团的跨国并购则与工商企业的混合并购相似，当并购一个金融集团时，将参与该金融集团的各种金融业务经营。
2 我国银行跨国并购历史和现状
根据CVSource数据库以及笔者从各银行网站公告和新闻媒体报道统计结果显示，国内银行跨国并购可以分为两个阶段：
第一阶段在1998年至2003年，一共发生7宗跨国并购。本阶段跨国并的主要特点：1、以商业银行间的横向并购为主，目标主要是扩大经营规模，提高市场占有率，只有一例是商业银行对证券公司的纵向并购，即1998年工商银行收购西敏证券亚洲有限公司60%股权；2、本阶段的并购均实现了对被并购公司的控股，其中两宗交易实现了100%控股；3、交易主要发生在香港，只有一宗发生在印尼。
第二阶段从2006年算起，随着中资银行顺利实现股改上市，为了加快国际化进程和多元化经营步伐，以工商银行为代表的国内银行业掀起了一轮跨国并购浪潮，至今方兴未艾。本阶段主要呈现以下特点：1、横向并购、纵向并购和混合并购全面涉足，值得关注的是，为避开国内禁止混业经营的监管壁垒，国内银行业通过绕道国外，全面涉足证券、基金、租赁等非商业银行业务，产生10宗银行与金融集团、非银行金融机构的并购，约占本阶段跨国并购交易宗数的60%；2、股权控制仍是主要战略意图，超过70%的交易最终实现了对被并购企业的绝对控股，其中4宗交易实现了对被并购企业的私有化；3、并购区域仍以香港地区为主，但国内银行业已经开始在全球进行网络布局，交易区域涉及到美国、加拿大、法国、新加坡、南非、阿根廷、泰国、印尼、台湾、澳门等地区；4、交易金额大，平均达到63亿元人民币，其中有一宗交易金额超过360亿元人民币，有3宗交易金额超过或接近100亿元人民币。
3 银行跨国并购动因
银行实施跨国并购有多种原因，一般可以划分为与银行自身经营战略有关的内部动因和与银行所处经济环境有关的外部动因。
3.1 内部动因
3.1.1追求规模经济
赵怀勇、王越（1999）[2]通过对90年代西方银行业并购后的经济效益进行研究后认为，实现规模经济是银行并购的重要原因。银行的规模经济是指，随着银行业务规模扩大、机构网点增加、人员数量增长，产生单位运营成本逐渐下降、单位收益逐渐提升的效果。
通过跨国并购，跨国银行实现在全球范围内拓展市场，减少竞争对手的目标，并且在全球范围内共享市场信息、客户关系、金融产品创新成果、通讯网络设施等资源，提高固定资产和无形资产的利用率，实现全球一体化经营，降低运营成本。
3.1.2获得范围经济
银行通过跨国并购获得的范围经济效应主要表现在四个方面：第一，实现多元化经营，充分发挥生产能力，如商业银行通过并购保险机构，将业务经营范围延伸到保险领域；第二，扩大业务经营范围，分摊固定经营成本，提高费用产出效率；第三，利用并购后的东道国网点布局，发挥销售渠道作用，全方位推荐金融产品，提高销售率，降低边际成本；第四，通过提供金融消费关联产品，获得范围经济。
童文俊（2005）[3]认为，得益于混业经营带来的优势，金融控股集团内的商业银行范围经济效应相对较大，并且该效应逐年增加。
3.1.3寻求国外市场机会
在本国提供金融服务并不能使跨国银行满足，国内的竞争压力以及全球经济一体化促使有条件的银行走出国门，寻找更广阔的产品市场，进行全球范围内的金融服务。
3.1.4为客户提供服务
随着国际贸易、对外直接投资持续增长，国内客户跨国金融服务需求不断增加。为满足跨国公司的需求，银行常常跟随客户进行跨国经营，从而扩大经营区域。
3.2 外部动因
除了追求利润最大化，经济一体化和金融自由化等外部经营环境的深刻变化也为银行跨国并购带来强劲动力。
第四次科技革命带来的技术进步和生产大发展，促进了全球经济一体化，为银行跨国并购提供了经济基础。一方面，全球经济一体化产生跨国金融服务需求，银行为满足客户需求，加强国际网络布局，促进跨国并购。另一方面，信息技术的进步，大大降低信息传输成本，提升信息系统服务水平，降低跨国经营成本，提升服务效率。
上世纪70年代以来，西方发达国家和发展中国家相继解除了一些金融管制措施，从利率、货币、金融业务和金融市场等全方位实施金融自由化战略，为银行跨国并购提供了制度基础。例如，分业经营体制曾经长期占据美国金融业监管主导地位，80年代中期以后美联储不断出台政策取消对银行经营业务范围的限制，并于1999年出台了影响深远的《金融服务现代化法案》，完全打破了分业经营体制。
必须指出的是，2007年以来爆发的金融危机表明，过度的金融自由化存在严重弊端，各国监管机构正在努力改革金融体系，可能会对银行跨国并购产生负面影响。
4 银行跨国并购选择
4.1 时机选择
经济周期理论告诉我们，经济运行可分为衰退、复苏、成长、繁荣四个阶段。结合四个阶段的特征，考虑银行并购的定价策略和资本实力等因素，银行并购可分为起步、增长、活跃、收缩四个阶段。
起步阶段：银行并购起步于经济衰退后期。此时经济增长停滞或负增长，需求不足，生产过剩，价格下降，企业盈利水平持续低下、股价严重低估，是银行并购的最佳时机，可以用较低的成本实现投资价值最大化。然而，并购方需要面临两个挑战：一是，由于经济前景不确定，并购方自身资金状况会成为硬约束；二是，对被并购方潜在价值进行准确评估存在难度，原因在于市场衰退和被并购方经营困难，可能引发潜在的财务问题和价值重估。
增长阶段：随着经济逐渐复苏，市场需求增加，政府实施扩张性的财政政策和货币政策，工商企业生产增长，融资需求增加，资本市场逐渐活跃。银行在支持实体经济的同时自身业务扩张，财务效益增加，资本实力增强，风险状况良好，为并购提供了保证。以美国为例，上世纪90年代美国经济增长迅速，资本市场交易活跃，经常发生银行并购活动，并且中小银行和大型银行先后成为并购盛宴的主角。
活跃阶段：随着经济快速增长，经济活动极度活跃，资本市场极度繁荣，股价持续上涨，实体经济积极扩张，融资需求快速膨胀，给银行业务快速发展创造了良好的经营环境。由于竞争日益激烈，为了获取更多利益，银行不断开拓市场，涉足多元化经营，从而产生大量并购需求和活动。随着经济高度繁荣，股价居高不下，银行并购成本过高，并购机会逐渐减少。
收缩阶段：由于经济活动过度繁荣，政府实施紧缩性经济政策，市场需求明显下降，投资过热现象迅速降温，企业生产规模压缩，资本市场交易冷淡，投资者信心不足，股价下跌，经济处于衰退阶段。受此影响，银行被迫收缩业务规模和范围，并购活动显著减少。
从我国实际情况看，由于判断经济周期不准确而导致的并购损失和失败屡见不鲜。例如，2007年5月全球经济仍处于繁荣时期，中司斥资30亿美元购买黑石基金股票，随后发生百年一遇的金融危机，导致该宗交易损失惨重。2009年美国联合银行因为金融危机爆发而被政府接管，导致2007年至2008年陆续入股9.9%股权的民生银行损失超过8亿元人民币。因此，银行应该遵循并购活动的周期规律，准确把握经济发展趋势，不断提升经营管理水平，积累资本实力，强化风险防范，以便于在经济衰退后期和复苏阶段，及时抓住市场机会，通过低成本的并购获得更多的利益，减少并购失败风险。
4.2 并购战略
国内银行业应正确认识自身经营管理水平，明确经营管理目标，根据实际情况选择适当的国际化发展战略和跨国并购战略。总的来看，可采取“分阶段、分区域、新建和并购相结合”的跨国并购战略。
分阶段：结合经济周期变化和自身经营情况，分阶段实施跨国并购战略。一方面，准确判断国际和国内经济金融形势变化趋势，只有当国内外形势均有利于跨国并购时，才是跨国并购最有利的时机。2008至2011年，四万亿刺激政策让我国迅速扭转经济下滑势头，实现快速增长并成为全球经济复苏的领头羊，受益于此，国内银行业资产规模快速扩张，盈利水平迅速提高，很多人认为这是我国银行业实施跨国并购的有利时机。然而，话音未落，国内经济随即出现增长放缓迹象，银行业面临较大的资本压力和盈利困难。如果当时实施跨国并购，将导致现在面临更大压力。另一方面，对于国内大部分银行来说，尽管这几年经营管理水平明显提升，风险防范能力显著增强，但是仍不具备跨国经营能力和跨国并购经验。国内银行业首先应立足于练好内功，提高风险管理水平，补充国际经营管理经验，待时机成熟，再实施跨国并购战略。
分区域：国内外无数失败的并购案例告诉我们，跨国并购面临各种风险，尤其对于中国企业来说，政治风险和文化整合风险不容忽视。以美国为首的西方国家对于中国的崛起深感不安，中国企业对西方国家企业的并购经常被政治因素左右，特别是当交易涉及能源、金融和高新技术领域时，西方国家政客经常以危害国家安全等理由予以否决。例如，中海油收购优尼科、华为收购美国电信企业3Com公司等均被美国政府以国家安全为由否决。因此，国内银行业在实施跨国并购时应充分评估政治风险的影响。此外，文化差异也是重要风险。欧美企业工会组织强硬，各国文化差异较大，例如德国作风严谨、日本讲究团队协作、美国强调创新，上述因素会给并购后的企业整合带来较大风险。从政治和文化因素考虑，东南亚国家（除日本）对中国的政治对抗心理相对较弱，文化和价值观也比较接近，该地区企业应该是我国银行跨国并购的第一目标。
新建与并购相结合：由于我国银行业跨国经营管理经验相对薄弱，不熟悉国际市场，不了解各国政治经济和文化，贸然发起跨国并购存在较大风险。在实施跨国经营战略初期，可适当新建营业机构、代表处，在对当地政治、经济、法律和文化进行深入了解后，再寻求适当时机实施跨国并购。
跨国并购是我国银行业实施跨国经营战略、提升经营业绩、扩大全球竞争力的重要手段。然而跨国并购存在的风险也是我国银行业应该正确评估的。我国银行业应该认真分析经济金融形势，准确把握有利时机，分阶段、分地区、新建与并购相结合，做好海外网络布局，提升全球竞争力。
【参考文献】
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一、跨国经营与世界经济一体化趋势
随着经济全球化浪潮愈演愈烈，无论是主动参与还是被动接受，无论是积极应对还是消极回避，不同国家和地区都逐步被卷入世界经济一体化的洪流之中。当今经济全球化的实质乃是以发达国家为主导、以跨国公司为载体、以各种各样的“引进来”和“走出去”方式为媒介的全球性经济结构动态整合的过程。随着国家和地区间经济融合度进一步提高，各自在国际分工链条中的角色将重新定位，众多经济主体竞相争夺价值链的高端环节，竭力占据有利的竞争地位。这个相对漫长的裂变和选择过程充满了非确定性。各利益主体间的博弈将更为激烈。
自加入WTO以后，我国经济日渐融入世界经济大潮中，外贸依存度逐年攀升。尽管大家对2008年我国外贸依存度具体数据的解读不尽相同，但在总体上已达到60％这一点上基本没有异议。显然，我国经济的外向型特征十分明显。鉴于此，我国经济的发展思路不能再沿袭传统的封闭型内循环式发展模式，而应从全球的开放视角出发，有机整合国内资源，最大限度地发挥自身的比较优势，充分利用“两个市场”和“两种资源”，尽早融入国际经济体系，控制价值链的关键环节，逐步培植和夯实核心竞争力。
统计数据显示，一个国家拥有跨国公司数量的多寡与规模的大小，已经成为衡量其经济实力和国际地位的重要标志。截至目前，全世界共有7万多家跨国公司，其中发达国家占有90％左右。世界排名前500强的企业中，美、日、德、法、英五国就占80％。跨国公司以资金、技术、管理、品牌等强大实力在世界市场攻城掠地，其触角遍布全球各个角落。从这一点出发，我们可以作这样的推断：倘若说20世纪中期以来是跨国公司主导的世纪，那么21世纪将是跨国公司主宰的世纪。为了应对国际经济新形势，各国纷纷调整发展战略，逐步摒弃内向型发展模式，积极推动跨国经营。
早在20世纪90年代末，广东省就曾有个别企业率先“走出去”，试图在国外市场上一试身手，结果事与愿违，铩羽而归。尽管对其失败的原因有着不同的解释，但事实上其败局也隐含着一定的必然性，即缺乏较长时期市场经济的磨练，一两家企业贸然“走出去”，无异于孤军深入，陌生的环境、孱弱的实力和匮乏的经验使其感到处处掣肘，疲于应付，很容易陷入重围，成功的概率自然不高。
随着经营环境的变化和跨国经营经验的积累，尤其是在政策倾斜、区位优势和得天独厚海外关系的共同作用下，广东省在实施跨国经营战略方面占得先机。截至2006年底，广东省在境外创办企业2072家，协议投资累计达67.25亿美元，年均增长约77.6％。广东跨国企业涉足的领域非常广泛。涵盖的行业主要包括：餐饮、旅游、建筑、化工、纺织、水利、水电、农业、加工业、运输业、房地产开发、通讯设备、工程承包、咨询服务、医疗卫生、进出口贸易等。这些“走出去”的优秀企业在增强自身实力的同时，也为发展中国家的经济建设和社会发展做出了重要贡献，成为当地很受欢迎的外国企业，树立了“优质广东”形象。
二、广东省企业跨国经营的必要性
随着改革开放的渐进深化，我国的改革重点在时间上呈现出明显的差序性，在空间上则表现出从沿海到内地的梯级扩展和延伸。广东省企业如何充分利用既有的经济基础、区位优势和海外社会资本，在与江苏、浙江、上海、山东等省市的激烈竞争中继续保持领先优势，如何在兼顾国内竞争优势的同时成功实现跨国经营，拓展更为广阔的市场空间，便是一项十分艰巨和重要的任务。
(一)跨国经营有利于调整产业结构，确保竞争优势
众所周知，广东省的经济总量已经占全国的1/6，量上的优势十分明显，在国民经济中的地位和作用举足轻重。但倘若从经济结构上考察，所得结论可能就不那么乐观了，因为广东省同样存在结构雷同、层次低级等顽疾。在人工成本不断提高、原材料和能源价格高企不下以及对高污染和高能耗企业处罚力度逐步加大的情况下，广东省经济的未来发展之路注定不会平坦。尤其是其他省市同类企业不仅具备低廉的人工和土地成本，而且拥有政策和技术上的后发优势。这就意味着未来的国内市场竞争必然更为激烈，广东企业的竞争优势将逐渐被蚕食。
广东省既有的经济结构曾为本省乃至全国的经济发展做出过巨大贡献。但面临外部环境的变迁，必须调整发展思路。与其在有限的国内市场自相残杀，倒不如掌握主动，早日推行跨国经营，寻找一片更为广阔的新市场。利用跨国经营的契机，将一些在国内产能相对过剩但在国外市场仍有发展前景与那些劳动密集度高、原材料消耗大与土地占用量多的企业合理有序地转移出去，将自身的技术与管理优势与转入国的资源优势和市场空间有机结合，实现成本最小化，最终确保竞争优势。同时，一些企业因跨国经营之举转移阵地也为留下企业营造了更为宽松的发展氛围，它们可以充分利用全球性产业转移的有利时机，适时适度地调整产业结构，逐步向价值链的高端延伸，积极稳妥地培植自身的核心竞争力。
(二)跨国经营有利于转变经济增长方式，实现经济的可持续发展
毫无疑问，原材料、能源以及人工成本居高不下是制约广东省经济发展的瓶颈，但前者供给的有限性和后者上涨的刚性均决定了这个瓶颈很难突破，这就意味着传统的“高投入、高能耗、低产出、低效益”的增长模式已经走到了尽头。事实上，内地一些曾经盛极一时的资源型城市无可奈何地衰落已经提供了鲜活的样本。资源供给的有限性与环境承载的脆弱性决定了广东省经济发展必须更新思路。不然很难再有所作为。因此，在日益倡导可持续发展的时代背景下，引导企业积极主动“走出去”不失为一种良策。首先。广东省资源匮乏，市场相对狭小，经济发展对外依赖性强。传统的劳动、资源密集型产业在资源供给相对宽松和市场竞争不甚激烈的条件下，可能具有一定的市场实力，但当以上两个条件均发生质变时，广东省经济发展的空间逐渐被挤压和分割。其次，尽管广东省部分企业开始涉足电子、生物制药、高新技术研发等高端产品，但从总体上看，其竞争优势仍然集中在加工领域，该行业进入门槛低，复制性强，附加值低，竞争压力大。最后，国外跨国公司进入中国市场时，一般首先选择在沿海地区试水，广东省自然成为它们理想的试验场，它们与广东企业在能源、材料、人才、市场等方面展开争夺，本地企业的生存状况日渐恶化。
同时，其他省市的经济崛起在很大程度上借鉴了广东经济腾飞的经验，同时兼有后发优势，产业布局上的同构性与消费结构上的同质性必然加剧省际间企业的竞争。可见，广东省企业将面临“腹背受敌”的窘境。审时度势，与其坐以待毙，不如主动出击，充分利用国家鼓励企业“走出去”的种种优惠政策，引导企业走出国门，在广阔的国际市场中配置资源，贯彻盈利最大化的目的，最终实现经济的可持续发展。
(三)跨国经营有利于降低金融危机的消极影响，实现经济的平稳发展
在金融危机全球肆虐的环境下，如何尽量降低金融震荡对外向型经济的冲击，是广东省经济发展不得不考虑的问题。随着我国加入WTO过渡期的终结，对某些幼稚行业的保护已经解除，我国经济更大程度地融入经济全球化的进程之中。如何消弭汇率波动对广东经济的负面影响?如何尽量减少愈演愈烈的外贸摩擦?如何在恶劣环境下确保经济的平稳发展?在产能过剩、内需不足的情况下，这些问题的解决不能再拘泥于国内市场，而应从国际视野来通盘考虑。要鼓励有竞争优势的企业到境外拓展业务，通过进出口贸易、FDI、工程承包、产权运营等方式开展跨国经营，努力拓宽国际市场。唯有如此，方能继续确保广东省企业的活力与实现经济的平稳发展。
在面临全球性金融危机所导致出口萎缩和产业结构调整所带来巨大就业压力的双重挤压下，我国企业如何度过这个漫长的冬季始终是一个无法回避的问题。本文虽然仅选择广东省跨国企业作为分析对象，探讨其对外贸和就业的影响，但目的则在于以此作为典型案例，通过系统考察跨国经营战略对二者影响的内在机理，说明广东省及我国企业跨国经营的必要性和紧迫性。
三、广东省企业跨国经营对外贸发展的影响
自改革开放始，广东省凭借优惠政策和优势区位，经济得以迅速腾飞。广东省之所以会在不太长的时期内创造经济奇迹，在很大程度上应归结于外贸的快速发展。从时间序列上考察，广东外贸的发展在早期主要靠“三来一补”等“引进来”模式，为了适应国内外环境的变迁，在未来则可能更多地依托商品和资本输出等“走出去”方式，伴随着广东经济发展战略的“内向型”思维向“外向型”思维的转变，跨国经营势必对广东省外贸发展产生多重影响。
(一)促进了进出口贸易的繁荣
虽然囿于资料的局限无法通过具体数据来量化广东省企业跨国经营在多大程度上推动了本省进出口贸易的发展。但广东省跨国企业对进出口贸易发挥着积极作用倒是不争的事实。我们可以透过2006年广东省外贸的发展态势，初步估量出广东省跨国企业对外贸的影响。首先，从总量上考察，据海关统计，2006年广东省进出口贸易总值达到了5272.1亿美元，比2005年高出992.8亿美元，比上年同期增长23.2％，占全国进出口总值的29.9％，对全国外贸进出口增长的贡献率为29.3％，其中出口3019.5亿美元，增长26.8％，占全国出口总值的31.2％，对全国外贸出口增长的贡献率为30.8％；进口2252.6亿美元，增长18.7％，占全国进口总值的28.5％。显然，就全国而言，广东省在外贸领域具备了量上的绝对优势。其次，从结构上考察，机电产品占出口近七成，高新技术产品、传统大宗商品出口持续增长。2006年广东省机电产品出口20453亿美元，增长24.4％，其中电器及电子产品出口962.6亿美元，增长30.3％，机械及设备出口636.1亿美元，增长16.9％。高新技术产品出口1044.4亿美元，增长25％。其他传统大宗商品如鞋类、家具及其零件、塑料制品、灯具、照明装置等出口均实现较快增长。可见，广东外贸出口已经日渐摆脱了过分依赖劳动密集型产品的限制，转向依托跨国经营模式更多地涉足技术和资本密集型产品。
(二)降低了原材料和人工成本过快上涨的负面影响
近年来，伴随着国内原材料价格的快速上涨，能源供给普遍吃紧以及人工成本的不断攀升，加之公众对工人福利和工作环境问题的关注，再加上愈演愈烈的“民工荒”、“技工荒”的困扰，广东等沿海省区企业的生存和发展环境日益严峻，生产和运营成本骤然增加，其结果必然影响到以“低成本、低价格”为竞争优势的外向型企业的发展。相比之下，如果转换一下思路，提倡和引导一些实力较强的企业从事跨国经营，采取各种积极举措主动“走出去”。从初期简单从事进出口贸易、餐饮、物流等少数领域，逐步拓展到生产加工、资源开发、工程承包、农业合作和研究开发等方面，这条“渐进式”跨国经营之路必然降低企业经营风险。
广东省跨国企业的区位选择目前主要集中在东盟、非洲和美洲等地区，这些地区原材料丰富，能源供给充裕，价格相对较低，市场竞争状态较弱，劳动力成本低廉，生产和经营成本较之于国内更有优势。同时，依托跨国经营，产品的生产、销售和消费在时空上相对统一，不但缩短了适应新市场的时间，而且也大大节省了企业物流成本，这些有利条件将使广东企业拓展出更广阔的市场空间。
(三)规避了低价“倾销”的嫌疑
自“人世”以来，虽然传统的贸易壁垒逐渐减少，但层出不穷的所谓“绿色壁垒”已让我国企业应接不暇。时至今日，一些国家依然固守贸易保护主义的信条，动辄挥动反倾销的大棒，严重干扰了国际贸易的正常秩序，以外向型经济为主的广东省深受其害。2004年以来，广东省的玩具、皮具、纺织品以及鞋类等小商品行业接连遭遇反倾销调查，其频率一年高过一年。据广东省对外贸易经济合作厅提供的数据显示，“人世”至2006年7月，广东省企业共发生90余起对外贸易摩擦案件。分析其产生的原因，大致包括以下几个方面：(1)随着广东省外贸规模逐年扩大，发生外贸摩擦的概率也自然增加；(2)由于国家间经济发展水平和文化观念的差异所导致各自对产品质量标准的界定不同；(3)外国繁琐的司法程序、漫长的应诉周期以及高昂的应诉成本使得相关企业退避三舍；(4)个别企业仅仅出于贪图一己之私利而展开的恶性价格竞争难免授人以柄；(5)普遍存在的“搭便车”心理使得应诉企业间协调成本居高不下，很难在短期内采取一致行动，即使拖到事态过于严重有关部门不得不介入时，也已经丧失了最佳的应诉时机，一切已经无可挽回。因此，倡导企业走出国门从事跨国经营，这种“就地取材，就地生产，就地销售”的新型发展模式不仅可以最大限度地降低企业运作成本，而且还可以最大限度地规避“倾销”嫌疑。
(四)满足了发展中国家“招商引资”的需求
为了发展本国经济和改善人民的生活水平，拉丁美洲和非洲一些国家加大了“招商引资”力度。拉美国家由于长期受债务危机影响，国内投资不足，为了摆脱困境，刺激经济发展，近年来纷纷放松了对外来直接投资的限制，并出台了许多优惠政策。同时，拉美市场容量相对较大，消费结构与我国相似，自然资源极为丰
富，人工成本较低，非常有利于广东省企业开展资源密集型和劳动密集型企业的跨国经营。我国与非洲国家之间经济互补性强，非洲国家拥有我国相对稀缺的矿石、木材等自然资源，我国一些发展后劲不足的夕阳产业在非洲仍属于朝阳产业。其中许多国家不约而同地把广东省作为考察的重点地区，因为这些发展中国家非常看重广东省在轻工、电子行业的技术优势和海外承包工程方面的经验。广东省企业应该充分利用这一难得的机遇，努力拓展和延伸海外业务。
当然，广东省企业在积极推进跨国经营的过程中，肯定会在一定程度上削弱其在国内市场的竞争力。因为要在国外陌生的市场环境下立足乃至逐步拓宽业务范围，必然会挤占企业的部分优质资源，甚至会降低企业的外贸业绩，短期内势必增加企业的运作成本，侵蚀企业利润，但从长期来看，这种独具慧眼的前瞻举措必然为企业的未来竞争夯实更坚固的平台。
四、广东省企业跨国经营对就业的影响
改革开放以来，广东省依托数量庞大的外向型企业，不仅解决了省内绝大部分劳动力的就业，而且吸纳了数以千万的外省劳动力。但是，始料不及的金融危机使许多企业陷入困境，融资不畅、成本高昂和订单减少等因素使得其中一些企业倍感压力，要么苟延残喘，要么破产倒闭，广东省政府所推行的“双转移”战略又进一步模糊了传统企业的发展前景。面临这种内外交困的情景，广东省的就业形势不再乐观。审时度势，如果引导一些企业逐步从事跨国经营，不仅有利于拓展国外就业空间，而且也为国内劳动力腾出更多的就业岗位。
(一)带动了海外劳务输出
广东省企业从事跨国经营从早期较单一的出口贸易、餐饮、对外工程承包，逐步扩展到目前的投资办实业、营销服务、生产制造、资源开发、远洋捕捞、农牧养殖业等诸多业务。尽管投资的地域不断扩大，投资的领域也得到不断延伸，但仍主要集中在劳动密集型行业。这种情形一面说明了广东省企业的跨国经营之行步履艰辛，迄今仍停留在较低层次，然而另一方面，这种弱质性的“走出去”模式却起到了带动本省乃至全国国际劳务输出的作用。广东省海外劳务输出规模不断扩大，既增加了劳动者的收入，有利于其生活状况的改善，同时，长期历练在市场经济环境下的企业管理实践，又有利于提高其业务素质，积累经验，开阔视野，最终推动企业海外竞争能力的提升。
(二)为国再就业人员留出更多的工作职位
广东省统计局提供的数据显示，2001年至2006年广东省从业人员人数分别为4058.63万人、4134.27万人、4395.93万人、4681.89万人、5022.97万人和5220.00万人。尽管从业人员总数稳步增加，但增速明显放缓。其根本原因在于伴随广东省产业结构的逐步调整，许多传统的劳动密集型企业遭受冷遇，被迫选择向周边省份搬迁，而现代新型的服务型企业展滞后，在传统产业向现代产业的转型过程中出现了职位断档，从而限制了就业总容量。较之于其他省市，广东省就业形势比较特殊，就业压力主要来自五个方面：一是粤西、粤东、粤北农村剩余劳动力亟待向城镇转移；二是本省城镇新增劳动力的就业安置；三是外省低端劳动力(其主体为农民工)的涌入；四是高校毕业生大批南下求职；五是本省产业结构调整中所排斥的大量结构性下岗人员。这五股就业洪流一旦汇集在一起，必然对广东省就业和社会保障部门的工作效率提出严峻考验。
在广东省产业结构调整过程中，资本密集型和技术密集型企业受到重视，资源和劳动密集型企业日益被冷落乃至排斥。在这种情况下，如果依然坚持依靠省内企业来消化日益庞大的求职队伍恐怕很难奏效。尤其是在金融危机冲击下众多企业业务务萎缩、效益锐减、纷纷选择通过裁员来降低运营成本的条件下，已不可能在就业方面对它们提出更高的要求了。此时不妨转换一下视角，适当考虑依托企业的跨国经营来拓展海外就业渠道。广东省从上世纪60年代初期就已开始承包国家的对外援助项目，由于经济比较发达，气候条件与非洲、拉丁美洲及南亚、东南亚和大洋洲比较相似，所以一直是承担援外项目比较多的省。从2001年至今，广东省承担的援外项目以大、中型为主，以这些项目为依托，广东省的对外劳务输出规模逐年扩大02006年广东省对外承包工程和劳务合作新签合同额50亿美元，比上年增长39.1％；派出劳务人员17626人次，年末在外人数27827人。截至2006年底，广东承包工程、劳务合作和设计咨询项目72588个，合同金额109.10亿美元，完成营业额90.61亿美元。可见，随着广东省跨国企业在国外生产经营规模的稳步扩大，从事跨国经营企业数量的不断增加，就业容量不断拓展，这也为缓解本省就业压力探索出了一条较理想的出路。
(三)创造更多的就业岗位
广东省企业跨国经营在早期主要以海外承包工程为主，并以此带动了机电产品、建筑材料的出口，进而带动对外劳务输出。随着跨国经营的纵深发展，目前投资领域已经延伸到餐饮、旅游、加工、物流、建筑、纺织、咨询业、房地产开发、资源开发、水利电力建设等行业。显而易见，这些行业从总体上看基本上属于劳动密集型范畴，与此相配套的海外劳务输出规模肯定会逐年扩大。其实，这些企业从事跨国经营会带来多种好处：其一是为企业自身的发展找寻到更广阔的市场，拓展了新的利润来源；其二是为省内留下的企业提供了相对宽松的市场环境，避免了恶性竞争的进一步加剧；其三是这两类企业的良性发展均会创造更多的就业机会，实现了利润增加和就业增长的双重目的。
不言而喻，广东省企业涉足跨国经营自然会导致一部分优秀企业管理人员暂时流失海外，这无疑是国内人力资本的损失。但若从长期的、辨正的角度来看，不妨称之为一种战略性投资。因为这部分人才凭借自身相对厚实的知识积淀、丰富的管理经验、敏锐的市场洞察能力以及敏捷的领悟能力，通过“干中学”的方式，能够以最短的时间、最低的成本熟悉国外的市场规则，学习和掌握其他国家先进的管理理念，最终有利于提升跨国企业的整体竞争力。
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在全球化经济日益激烈的今天，随着社会生产力水平的不断提高，各国经济已经从单打独斗发展为共生并存，世界经济已经成为不可分割的整体，中小型企业只有建立国际化经营战略才能适应强劲的时代潮流。
一、中小型企业国际化的发展战略
企业全球化是推进全球经济的主体，我国大型国有企业向其他国家输出大量的产品是我国发展开放型经济战略和策略的重要组成部分，大多数国有大型企业的经营都是从国内经营发展跨国经营。大型国有企业商品国际化都是从国内生产，来料加工，再到国外生产阶段，通过许可证贸易、与国外厂商或经销商进行长期合作、在国外直接投资建厂，最终成功步入跨国公司阶段，与其他国家建立战略联盟，向世界市场提供和销售产品。
改革开放20多年来，我国企业的经营发展已经日趋成熟，如中国石化进出口跨国公司，在全球许多地区设立了多家子公司和合资企业；中信信托投资公司更是在日本、美国、德国、法国、等建立了10多家海外企业；海尔集团在l06个国家设立了3万多个销售网点及信息网络维修点，并在美国南卡州建立冰箱生产厂，大大节省了生产成本，已经将单纯的出口产品转化为了出口品牌。此外我国一些大型企业集团，包括工业集团、外贸集团、信托公司、中国银行也在全球化发展。
在大型国有企业全球化发展战略成功的同时，我国的中小型国际企业，如浙江义乌的小商品批发市场也悄然走进国际舞台。但是与我国大中型跨国公司相比，我国中小型国际企业参与国际竞争和交流还显得势单力薄，在国外投资规模小、经营区域不固定，营业额不稳定，有着挤占国际市场的能力，却没有在国际市场站稳脚跟的能力。特别是从行为标准衡量（即从企业的管理经验、动机与取向、策略及规划等角度衡量），则我国中小型企业只能算得上跨国生产，离跨国公司却相去甚远。
我国中小型国际化经营企业需要向联想、海尔等国际化大型企业学习，将经营中心放在战略性发展方向上，而非单纯以需求为向导打一枪换一个地方，要确立长期有效的发展策略，对此应该借鉴已经走向国际化经营的一些企业的宝贵经验。如联想在进军全球为自身制定了国际发展战略三步曲：首先，联系贸易公司，对接海外产品的需求，有针对性的选择产品进行开发；其次，针对海外消费者消费行为及生活习惯进行研发和生产，以确保产品成功出售，降低库存；第三步是在海外股票市场上市，形成规模经济，树立中国品牌。
中小型企业要进入国际市场还要培育自身的核心竞争力。企业核心竞争力包括企业品牌建立、技术生产体系、信息网络营销，并将组织管理体系企业文化与海外市场文化相结合。其次要制定海外营销战略并执行其产品营销策略。中小型企业必须适应海外市场环境变化，在确定的长期目标和行动方针的同时与时俱进，这样中小型企业才有能力避免海外多种因素的影响。
二、中小型企业国际目标市场的选择与估测
中小型企业目标市场的选择要具备以下三点：第一点，具备没有满足的需求市场；第二，企业有能力满足需求的市场；第三，在满足需求的同时，可以获得经济效益的市场，三者缺一不可。 结合中小企业自身发展的实际情况来看，中小企业要通过国外市场的需求，积累资金，技术，服务，找到适合自身企业发展的海外市场，从海外边缘城市做起，向全球经济中心扩张，可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。
三、中小型企业进入国际市场的策略选择
中小型企业进入国际市场需要通过三种模式：一是贸易式进入，比如通过商或经销商为其开拓国际市场，亦或是直接与外国经销商联系开拓国际市场；二是契约式进入，如许可证贸易、生产合同、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、特许经营、合作生产协议等安排，转移技术、商标等方式间接切入国际市场；三是投资式进入，即通过对外直接投资，采取投资新建、跨国并购（独资）和合资经营（股权投资）以及策略联盟等形式转移各种经营资源。
四、中小型企业海外市场竞争战略的选择
中小型企业自身能力的大小决定着其能否参与国外企业进行竞争与合作，国内企业本身在国内的优势不一定就能成为国际市场上竞争的优势。在进军国际市场的同时，必须了解自身企业在国际市场所处的位置，了解国内外同行业市场的相同或相异之处，这样才能在国际市场有着突出表现。因此，中小型企业不能盲目走出国门，进入国外市场，甚至盲目为了成为跨国公司而进行企业扩张。而是要适时选择，适市选择，制定适合自身企业发展的最优竞争战略，以此嫁接、延伸和扩张的变迁，突破国际发展。作为发展中的中小型企业来说，利基战略常常是一种有效突破国外市场，实施国际化经营的竞争战略，是中国企业国际化竞争战略的明智性选择。
从推进我国经济发展的层面上，中小型企业国际化战略发展进程必须加快，而从自身层面上我国中小企业要将眼光放长远，建立企业战略性制度，为中小企业在未来能够在国际舞台长久发展奠定基础，促进我国企业全面向国际化深度和广度的发展。
参考文献：
[1]成思危.中国境外投资的战略与管理[M].北京：民主与建设出版社，2001.
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一、引言
随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。目前，全世界最大的500家跨国公司中已有近400家在我国设立了投资公司。从跨国公司的发展历程来看，跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特征。尽管目前跨国公司在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。究其原因，人力资源的本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。
二、跨国公司的国际化战略
跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩大垄断地位;二是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价值链”层面的深化，通过产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出比较优势和竞争潜力的企业与生产环节整合进其全球生产经营和服务体系。跨国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必经过程，是大企业实现可持续成长的内在要求。国际化可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验达到最大化。跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、竞争力最强的产品。
三、跨国公司的本土化战略
80年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外投资过程中，往往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东道国的排斥和限制。为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。只不过是这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极做适应性转变的一种重要表现。
本土化是跨国公司国际化战略的关键。跨国公司每进入一个新的目标市场，都会将其全部或部分产品、技术、资金、管理提供和服务于当地市场，同时他们也尽可能的利用当地的各种资源，以支持其战略目标的实现。本土化的原因概括起来说主要有：第一，降低成本，跨国公司实施本土化经营的最根本目的是充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势来降低成本；第二，本土化可以解决市场准入问题。本土化使产品更具亲和力，使东道国人们心理上更易于接受，并迅速占领东道国市场；本土化经营可以使跨国公司享受“国民待遇”，还能够享受一系列的优惠政策；第三，跨国公司可以将其夕阳技术、过剩资本投入发展中国家，赢取全球经济链条上的增值。
四、松下、诺基亚、索尼等知名跨国公司的薪酬案例
案例1:松下电器打破年功序列制，改革从工资开始
90年代松下电器（中国）有限公司的管理经验是引进先进的管理模式，工资结构分为四部分：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年来形成的年功序列工资制已经越来越不能够适应企业的需要。2001年由于松下出现了80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，并进行了一系列的改革。松下电器（中国）有限公司则进行了更为大胆的人事制度改革，打破了松下电器具有80多年历史的年功序列工资体系，取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工资都会有所上升，只不过评价高的员工的工资调整的多一点，评价低的员工调整的少一点。经过改革之后，完成工作被评价为及格的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。通过改革，改变了员工关于奖金是工资的滞后支付的观念，提高了公司的业绩。
案例2:索尼加强绩效考核，推动“把中国作为全球发展引擎”战略的实施
自从索尼确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，索尼（中国）又进一步加强了绩效考核的力度。在SONY内部，采用的是5P评价系统来全面评估员工的业绩。5P是指个人（Person）、职位（Position）、过去（Past）、现在（Present）、潜力（Potential）。索尼对所有的指标进行量化，对于很难量化的指标则采取了回答问题的方式，然后转化为量化结果。索尼（中国）的绩效考核采用的是年度考核制。每年年末索尼人力资源部门都会将评价的标准向员工公布，每个员工首先根据标准进行自我评估；然后上司会与下属谈话。首先，对下属的工作内容进行分析；其次，对工作的方式、方法进行评价。完成个人评价后，人力资源部门还要对团队进行评估。整个评估系统周而复始，今年的评估完成后，实际上明年的目标也就设定好了。
案例3:诺基亚北京公司的薪酬体系―本土化和人性化的完美结合
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之配套的公平合理的绩效评估系统，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。为确保自己的薪酬体系具备行业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了比较率（Comparative Rate）―诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。为了让比较基数能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第3方进行市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个岗位的比较率都能保持在1～1.2的区间内。
诺基亚启动了名为IIP（Invest in People 人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。另外，诺基亚将巴雷特法则（80-20法则）运用到人力资源管理中，推崇重要员工管理理论（Key Staff Management Theory）。诺基亚的薪酬比较率随级别升高而递增，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层次人员的稳定性有很好地保证，促进企业持续发展。
另外，诺基亚北京公司薪酬体系中的现金福利中，有一个排满中国节日的福利发放表：春节600元/人，元旦200元/人，元宵节100元/人，中秋节200元/人，国庆节300元/人，员工生日400元/人。现金福利项目，表现出了对中国文化的理解与对中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。
案例4:IBM的高绩效薪酬文化
IBM公司的工资与福利是由众多的现金工资与福利项目组合而成，通过系统化的设计，达到奖励进步、督促平庸的目的，并将这种管理发展成为高绩效文化。
IBM采用严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。IBM有完整的职位评价系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类及级别化，级别不同工资水平就不同，充分体现按贡献取酬的精神。
但在IBM决定工资涨幅的是个人业务承诺计划―PBC。每年初，IBM的每位员工同他的直属经理制定一个几经修改、切合实际的一年期的“军令状”。年终，直属经理根据分配给他的打分权利，对每一位下属从三个方面进行打分：第一是致胜（Win），胜利是第一位的，首先你必须完成在PBC里面制定的计划；第二是执行（Executive），执行是一个过程量，它反映了员工的素质；第三是团队精神（Team），IBM采用的是非常成熟的矩阵结构管理模式，团队意识应成为第一意识。最后，根据个人得分情况决定下年度的工资增长幅度。IBM在奖励优秀员工的同时，也是在履行高绩效的薪酬文化。
五、启示与借鉴
1.人力资源的本土化是最根本也是最深刻的本土化，薪酬体系本土化又是人力资源本土化的核心
跨国企业的国际化带来了管理文化的多元化，跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多元化的融合和冲突。美国学者威廉・大内从文化差异这个角度进行分析，推导出一个结论：各国不同的文化因素有力地影响跨国公司的人力资源策略。因此，面对全球化的经营，跨国公司无法使用单一的管理模式，必须实现管理制度和管理人才的本土化。人力资源管理本土化在跨文化管理中，对于形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学有着重要意义。
在人力资源本土化的各项内容中，薪酬体系的本土化又是其核心内容。究其原因主要有以下几点：首先，薪酬体系本土化可以避免因文化差异造成的经营管理上的损失，降低经营成本。戴维・A・利克斯认为:“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”不同的民族、国家、地区在风俗习惯、价值标准、伦理道德等方面都存在着很大的差异。如果采用薪酬本土化战略，可以最大限度地消除因文化上的差异而引起的各种隔阂。其次 ，薪酬体系本土化就是将先进的薪酬理念与中国本土化管理经验进行完美融合，既能从总体上借鉴和吸收先进的管理理念，又能避免出现外企优秀经验移植到中国企业出现水土不服现象。再次，本土化薪酬能够充分体现以人为本，提高企业的国际化形象，增强子公司所在国和人民对公司的信任感。本土化的薪酬能够使人产生被认可、被接受的感觉，使个人价值观、使命感同组织精神有机结合，有力地促进和带动组织目标的实现。
2.跨国公司应注重薪酬的国际化与本土化的交融
从以上案例可以看出，它们都有一个明显的特征，那就是薪酬体系的国际化与本土化交相辉映。跨国公司在中国的子公司的薪酬体系一方面与母公司的薪酬体系一脉相承，继承了其先进性、科学性、前瞻性；另一方面，薪酬体系又与公司所处行业的特点，与所在地区员工个人的价值观、激励因素密切联系。
跨国公司母公司大都有先进的管理技术和方法，但这一些是植根于母公司所在国的文化与经济土壤之中，在进行跨国经营的过程中，母公司所在国与东道国之间在经营方式、管理理念、价值观念等管理模式存在很大的差异，如果跨国公司在东道国一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，这就需要有一个本土化的改进。薪酬体系本土化将先进的薪酬理念与中国本土化管理经验进行完美融合，既能从总体上借鉴和吸收先进的管理理念，又能避免出现外企优秀经验移植到中国企业水土不服现象。
从本质上来讲，跨国公司是从国际化到本土化，再从本土化到国际化的本土化。其本土化的最终目的是支撑公司的国际化战略。
3.薪酬体系的设计应统筹兼顾薪酬的三种公平性
从管理学和组织行为学的角度讲，薪酬管理应该遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则，其中公平性又是各项原则的统领,是企业在进行薪酬管理时的首要考虑因素。所谓薪酬公平性是指员工对于企业薪酬管理系统和管理过程的公平性、公正性的感知及看法。薪酬的公平性又分为外部公平、内部公平和个人公平。所谓外部公平，就是公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。所谓内部公平，就是公司内部的职位与职位之间的等级必须保持相对公平。所谓个人公平，就是指员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，体现绩效文化。
从在华知名跨国公司来看，他们的薪酬体系基本上做到了三种公平的统一。从外部公平性讲，他们大多提供较为丰厚的薪酬福利，在本地区、同行业具有明显的竞争优势。吸引了大批优秀人才。提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。当然，现在的跨国公司已经改变了原先的“高工资”、“高福利”，而是通过专业咨询公司的调查，然后确定合理的工资水平。因为如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。在内部公平性方面，跨国公司大多通过对岗位的难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价、对比，从而建立起企业内部的薪酬标准。目前在华的日资企业中，他们大多采取的是以年功序列工资制为基础的基本工资制。而在欧美企业中，比较流行的是利用要素比较法、要素计点法等管理工具，通过定性与定量相结合的方法制定公司的薪酬等级系列。在个人公平性方面，跨国公司大多采取个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。因为单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。相对来讲，欧美企业在内部公平性和个人公平性方面做得要比日资企业好，因此他们的离职率低，员工的满意度相对较高。
4.跨国公司在华经营的成功经验对中国企业进行跨国经营具有积极的借鉴意义
随着世界范围内经济区域化、集团化发展趋势的加剧，国际上贸易保护主义得以抬头。发达国家在不违反WTO原则下，利用技术、环保、卫生、劳动许可等壁垒对本国市场进行保护。而发展中国家为发展民族经济，也利用给予本国企业优惠来保护自身利益，甚至是不平等的市场竞争环境。面对这一形势，为了抢占国际市场，中国的企业纷纷“走出去”，实施跨国经营战略。
目前中国企业的海外经营大多是“整体移师海外”，海外公司的高层管理人员几乎由国内人员担任，这种做法不仅不能有效利用当地人力资源，增加了海外公司的管理成本，也使企业难以融入当地文化，影响了海外生存能力。应该看到，到目前为止，除少数公司外，我国绝大部分跨国经营公司尚未实现真正意义上的本土化经营，从而制约着我国跨国公司业务的迅猛发展。中国的跨国公司应该顺应本土化经营已成为国际化发展的必然，充分利用东道国的人、财、物等多方面资源，特别是做好人力资源及其薪酬体系的本土化，最终实现企业从中国企业向本土企业的转变，真正成为国际化的跨国公司。
参考文献:
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篇11
关键词：旅游业 跨国经营 区位选择
全球化视角与全球利润源
（一）区位选择的影响因素
“区位锁定”特征在饭店行业表现得最为明显，因此对饭店区位选择的关注程度往往比较高。Sumit K. Kundu和Farok J. Contractor（1999）指出，人口规模并不总是与购买力相关，尤其是在更贫穷的国家，可能只有一小部分高收入阶层能够消费得起研究所涉及的服务和产品。因此，在目标区位选择过程中，要慎重对待潜在东道国人口对全球利润贡献度的问题。Ana Ramon Rodriguez（2002）则认为，文化亲缘在国际化扩张中比地理位置更为重要。
C.Johnson和M.Vanetti（2008）认为城市的规模、基础设施水平及是否属于具有吸引力的商业区位是饭店经营最重要的区位因素，并认为对大型旅游企业与中小型企业而言，这些区位因素对其最终选择的影响并不完全相同，这与Nachum and Wymbs（2002）的研究有承继性。Nachum and Wymbs提出，跨国公司区位的选择受公司内部一系列特性所影响，区位对于每个公司的影响并不相同，对规模较大、大规模标准化生产的企业具有价值的区位，未必适合于那些组织规模分散、无法实现大工厂生产的服务业跨国公司（郑琴琴，2004）。由此也可以引申地认为，小型旅游业跨国公司同样有存在的空间，关键在于能否找到合适的客户需求，能否选择适合自己的区位。
UN（1982）的研究指出，旅游业跨国经营的发展往往与商务活动空间结构密切相关，Sumit K. Kundu和Farok J.Contractor（1999）的计量研究证明了这一点。与此相似，我国的多数学者都认为，旅游业跨国经营的区位选择应该与出境旅游流向流量吻合（杜江，2001；2006），这种普遍性的观点一方面与我们对日本旅游业跨国经营的考察有关，另一方面则与国际生产折衷理论的优势观有关。
（二）区位价值与全球利润
上述部分研究已经关注到不同类型的旅游企业的跨国经营在区位选择时的影响因素存有差异，但并未关注到跨国经营旅游企业在不同区位中的角色分工问题，因此就不可能根据角色分工内生的角色要求研究区位选择以及相应的策略问题，更不涉及跨国经营初期旅游企业能力较弱情况下如何有效起步问题的研究。
Bartlett & Ghoshal较早地关注了海外分支机构的角色问题，并根据“当地环境的战略重要性”和“当地能力和资源的水平”这两个维度，划分出了“战略领导者”、“贡献者”、“执行者”和“黑洞”等四个角色（刘婷，2006）。显然，旅游企业在进行跨国经营过程中也需要根据自身企业战略需求来选择合适的区位设立海外分支机构，这样各不同区位的分支机构才能为母公司及整个跨国公司贡献各自的角色价值。如果不能合理设计各个区位的角色，则有可能导致具有重要战略价值的海外分支机构被母公司用盈亏标准而“扼杀”，而以单体的盈亏论英雄不应该是跨国经营发展的正确思维，以短时间盈亏的“速战速决”思维来决定海外分支机构的取舍也无益于跨国经营的长远发展，一味秉持纯粹的“跨国经营―获取利润―回流国内”的战略取向则将造成海外分支机构因“失血”而“凋零”。
因此，区位的价值取决于跨国公司海外分支机构所承载的角色，而这些角色的规定取决于跨国公司对全球化发展的战略设计，全球化发展战略则取决于跨国公司对其全球利润的整体认识和科学把握。理想的状态是，每个区位上的海外分支机构都能为跨国公司整体贡献相应的利润。但这并不能说明，给跨国公司造成亏损的区位就是毫无价值的区位，亏损区位同样可以成为目标区位（王军等，2003）。同样地，与本国存有位势差的区位未必就是合理的区位，比如在制药业这样一个更有可能发现母公司发挥较强影响力的特例中，王铁民、周捷（2005）却发现，辉瑞公司在华产品范围的演化分布在更大程度上是受我国当地市场条件的影响。正如Seoki Lee（2008）研究所揭示的那样，在达到某个国际化水平前，向国外扩张并不能显著增加公司价值，跨国效应的发挥存在延时效应和综合规模效应的现象。跨国经营的积极效果往往要得到跨国网络达到一定程度和规模之后才能明显地显现出来。
（三）市场成长性与资产价格波动
对“初出茅庐”的中国旅游企业跨国经营而言，必然需要考虑拟进入的东道国市场的竞争环境。一般来说，竞争环境主要取决于市场容量的扩张能否支撑企业数量的扩张。如果企业数量的扩张速度快于市场容量的扩张，则竞争强度将增加；若市场容量扩张速度明显加速，则留给企业成长的空间相对就更大。因此，区位价值必须考虑区位市场的成长性。根据雅高集团的判断：在2010年前，非洲和中东地区对经济型酒店需求的增长率为117%，拉丁美洲增长率为79%，受金融风暴影响较直接的欧洲为15%，而包括我国在内的亚太地区增长率则为194%。从这个角度看，亚太市场和非洲市场是可行的选择区位。
通过收购兼并方式进行跨国经营，则必须考虑拟进行投资的东道国经济环境变化对资产价格的影响。经济环境的变化一方面可能促进转让价格的下行，另一方面也会凸显出对外来资本的需求，尤其是饭店这样的固定成本比较高的旅游行业而言，更是如此。Chuck Y.Gee在总结美国饭店集团发展历史时就曾指出，坚挺的美元（如希尔顿）和收购贱卖的资产（如喜来登）推动了这些集团的扩张步伐（谷慧敏，2002）。2008年的金融风暴显然已经影响到旅游行业，尤其是影响到了一些旅游企业的资金链，造成了经营发展上的困难（当然也包括在跨国旅游集团在华机构的运营）。
这些变化都为国内有实力的企业通过购并方式进行国外扩张提供了有利的条件，对此应该从战略上给以重视。从战略的角度看，我国的旅游相关企业还应该学会如何利用这次金融风暴从资本市场上对相关的目标旅游企业发起有效的“收编”攻势。在这方面，浙江万向集团的海外扩张案例值得旅游业界好好学习。其实，无论是旅游业跨国经营还是旅游企业在国内的发展，很多旅游之外的业态的创新手段和商业案例是非常值得认真加以研究的，而不能把眼光总是盯在旅游业界之内。国家旅游局不妨将更多精力放在对我国出境旅游市场发展趋势及消费行为模式特征、海外相关旅游资产股价变化（包括上市公司及跨国集团）与中国旅游跨国经营发展三者之间的关系上，如果能够在这方面有所作为（比如设立相应的跨国购并发展基金或中国旅游业跨国经营种子基金等），则同样可以有助于将“流失的内需”通过跨国公司机制进行“境外内化”，支持我国社会经济度过艰难时期。当然，在实际的扩张中，一定要避免20世纪80年代日本人“买下美国”豪气带来的“困境”。
突出旅游业跨国经营区位的“旗舰”价值
杜江等（2006）着重从我国出境旅游区位分布和经济发展水平的角度分析，指出我国旅游企业跨国经营的区位首选东盟国家和其他周边国家，其次是独联体国家和波罗的海国家，中东欧、拉美和非洲的发展中国家也可作为我国旅游企业对外直接投资的重要市场。如果从更现实的角度来看，则可以形成一个新的视野，突破我国出境游空间结构的区位选择思路，而更加关注区位自身在企业可持续跨国经营发展中的角色和价值，更加关注拟选区位在初期立足上的切实可行性。
从出境统计数据来看我国出境旅游目的地空间结构（图1），可以发现亚洲在大洲比例中占据了绝对领先优势，而其中又以港澳我国地区所占的比重最大。据有关数据显示，我国2006年和2007年的出境人次分别为3452万人次和4095万人次，其中前往香港的分别为1433万人次和1614万人次，前往澳门的分别为990万人次和1277万人次。显然，不能把我国的旅游业跨国投资的3/4都放在港澳，因为这与分散风险的投资原则不符，而且港澳与内地的联系越来越密切，这样的跨境投资显然更不利于充分利用商业周期的涨落差异来分散风险。
为此，更需要我国的投资者从全球战略的角度筛选区位，需要考虑到各拟投资区位在全球中的作用，也需要考虑到各拟投资区位在后续的跨国经营区域扩张中的角色定位。为了让有限的投资能够发挥最大的示范推动效果，则区位的选择必须考虑到“旗舰”的价值，必须要考虑到该区位的“领先”程度。所谓“旗舰店”是企业在营销过程中设在某地最高级别的品牌形象展示店，一般来讲就是所处地段极佳、客流极强、销售极好的样板店，是代表某品牌或某大类商品的专卖店和专业店。“旗舰店”形式的出现其实是市场竞争不断加剧的产物，是树立品牌形象、推进连锁经营的最有效方式之一。
许多世界著名的跨国饭店集团都有自己的旗舰店或市场认知形成的旗舰店。比如在我国管理饭店数量最多的洲际酒店集团（覆盖了25个省区市），其全球旗舰店位于英国伦敦的海德公园，在我国大陆的旗舰店则为北京金融街洲际酒店，据称三亚鹿回头区域的洲际酒店将成为洲际在亚洲的旗舰店，而其早先于2006年11月开业的美国波士顿洲际酒店及英国伦敦柏丽大道洲际酒店则是洲际酒店集团新一代洲际品牌旗舰店。
在整体实力有限的情况下，对区位的选择更要坚持“旗舰店”的思想，在这方面其它商业业态的发展有很多值得旅游业学习的地方。它们往往在标志性城市的标志性区位建设标志性商业存在，形成“门户城市―黄金地段―旗舰店”这样三位一体的跨国经营拓展模式，国外著名饭店跨国集团进入我国市场大致也是遵循这样的模式，首先选择向北京、上海、广州这样的门户城市布点，随着近些年二线城市的商业机会的不断出现，这些跨国企业已开始逐步向二线商业城市拓展。其实，如果把跨国旅游集团看成一张网的话，分布在各个区位上的子公司就是网上的“结点”，而旗舰店就是这些“结点”中“牵一发而动全身”的“关键结点”。这个关键结点需要能够与公司的其它结点之间建立起便利的联系，同时又能充分利用本结点所在区位的外部基础设施和服务系统，从而既为自身高效运转提供条件，也为发挥外部信息集成中心和内部学习机制发生器的作用奠定基础。因此，之所以首先考虑在门户城市设立旗舰店，乃是因为其有助于及时把握东道国市场变化趋势，同时也能有助于协调海外子公司与东道国的各种社会经济关系，比如市场融资、人力资源、信息渠道、政府沟通等。从地区经验和世界经验的划分角度看，比较积极的扩张方式应该是优先选择“标志性的国家区位”，然后围绕这个“标志性国家区位”开始向其周边国家渐进发展。
突出旅游业跨国经营区位的“领先”价值
标志性的国家区位选择需要考虑的因素除了其对周边国家的地理和文化上的辐射能力外，还要考虑这个区位是否具有“领先”价值，具有“领先”价值的区位才能发挥更广泛的全球性辐射作用。Yip（1992）在研究影响市场全球化的因素时就曾指出，美国是在线旅游分销系统和饭店方面的领先国家，而德国则是休闲旅游企业垂直一体化和水平一体化方面的领先国家。因此，为了充分发挥海外子公司的“战略贡献者”角色，则类似这样的领先国家或具体的领先区位应该是优先考虑的跨国经营选择区域。
从现有可得的资料看，我国在美洲投资的旅游类企业数量还比较少，这当然与美洲尤其是美国市场的成熟度有关，也多少与美国一直到2007年才开放成为中国出境旅游目的地国家有关。从世界饭店行业看，最大的6家饭店集团控制了大约38%的品牌饭店客房数（占全部客房数的15%左右）。从这些房间数的地理分布情况看，前20个国家占了总数的80%左右，其中排在前列的国家包括美国（占全球饭店数的25%以上）、中国、日本和意大利。在各个国别/区域市场，2006年美国的品牌饭店客房约占其总数的67%、欧洲/中东/非洲则占35%、亚太地区则为28%。
一般来说，越是成熟的市场，则市场竞争的程度越高，新生的外来企业切入进去的难度越大，因此一般情况下倾向于采取存量重组的方式进入，而这又恰恰是我国企业所欠缺的，再加上在2008年金融风暴之前，美国的资产价格并不便宜（比如房地产泡沫被吹得越来越大），客观上也增加了我国企业以存量重组方式进入美国市场的难度。
正因为美国是饭店品牌化、连锁化、国际化发展程度最高的市场，进入这个区位对我国饭店企业走向全球化跨国经营将是最好的“知识前哨”。对于中国这样一个在全球经济中占有越来越重要地位、商务旅行市场不断发展的国家来说，如何通过不断创新来分得更多的商务旅行市场蛋糕是当下旅行服务商所面临的重要课题，对于有志于跨国经营的旅行服务企业而言则更是如此，这方面美国也是最重要的领先国家。美国的旅行服务运营商的发展走的是与欧洲旅行服务运营商一体化发展明显不同的道路，或许更适应我国的实际情况。美国还是在线旅行服务方面的领先国家，对于新技术环境下的旅行服务企业的生存发展具有重要的知识积累和学习价值。
突出旅游业跨国经营区位的“商务”价值
在美国习得的商务旅行服务和创新经验对于我国企业进入香港地区以及日本、韩国、澳大利亚、新加坡和美国这些主要出境商务旅行目的地开展跨国商务旅行服务具有重要意义。同时，这些相关区位也是我国旅游业跨国经营跳出传统的出境旅游目的地区位锁定的重要选择。
从商务部最新的《2007年中国对外直接投资统计公报》披露的数据来看，亚洲和非洲的地区投资覆盖率最高，分别达到90%和81%。从国家（地区）分布情况看，中国香港、美国、俄罗斯、越南、日本、德国、阿联酋、澳大利亚、新加坡的聚集程度最高，集中了境外企业的50.2%；其中在香港的境外企业占16.7%，美国占9.6%，俄罗斯占5.3%，越南占3.9%，日本占3.4%，阿联酋和德国各占3.1%，澳大利亚占2.8%，新加坡占2.1%。
相对于出境旅游目的地国别分布的区位选择，笔者更看好基于国别投资和双边贸易而形成的区位选择（图2）。从商务部公布的中国对外直接投资统计公报（非金融部分）看，亚洲的中国香港、韩国、新加坡、巴基斯坦、中国澳门、印尼、越南、哈萨克斯坦、蒙古、沙特、泰国等，非洲的南非、尼日利亚、埃及、埃塞俄比亚、赞比亚等，欧洲的英国、德国、瑞典、西班牙、俄罗斯联邦、荷兰、法国等，北美洲的美国和加拿大，拉美的巴西、阿根廷、墨西哥和秘鲁等，这些都是中国对外直接投资存量比较高的国家和地区。尽管这些国家和地区与中国公民出境旅游目的地的分布存在重合状况，但是选择区位的基准是不一样的。另外，从国家发改委的数据表明，2008年1月～11月，中欧双边贸易总额3929.4亿美元，增长22%；中美双边贸易总额3078.2亿美元，增长11.6%；中日双边贸易总额2462.3亿美元，增长15.2%。中国与巴西双边贸易额增长70%，与印度双边贸易额增长41.6%，与澳大利亚双边贸易额增长41.3%，与东盟、韩国、南非、俄罗斯的双边贸易额增长15%以上。双边贸易总额的高低可以作为双方商务往来的一个重要替代指标，也可以构成国别区位选择的参考。
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篇12
国内学者在对中国企业跨国经营的研究中发现，中国企业国际化与其他国家企业的国际化相比，是在两个特殊条件下展开的：一是作为发展中国家企业，属于后发展型跨国公司，在竞争优势、外国市场的进入方式和所有权方式等方面与先发展型跨国公司有明显不同；二是中国是一种过渡经济体制，在由计划经济向市场经济转变过程中，政府和企业都面临着逐渐转变职能以适应市场经济要求的问题。企业国际化的内外向联系模型符合中国零售企业的国际化特点和现实状况，是中国零售企业国际化的指导思想。
零售企业国际化理论是运用企业国际化理论，结合零售业的特点，研究零售业国际化中各个方面的问题。
一、国外学者关于零售企业国际化的主要观点
从上个世纪90年代开始到现在，主要的研究成果集中在探讨零售业国际化的动因、模式、扩张等方面。
（一）零售业国际化动因
在众多成果中最具有代表性的是Dawson和Alexander的研究成果。道森分析欧美零售企业进入海外市场的案例，归纳出了13条原因。这13条原因可以归纳为市场、企业家、资金三个方面：国内市场的局限——已饱和、开店限制、市场占有率限制；扩大市场的需求——分散风险、增强与厂商抗衡的力量、企业大型化和规模化、获取高额收益；海外市场的吸引——具有成长性、竞争结构和成本结构不同会带来收益、消除进入壁垒、侨胞需要；企业家精神——具有冒险心、意图引进新的经营理念和经营技术；资金因素——有闲置资金、海外投资成本低。阿尔克斯德德结论是：第一，在政治、经济、社会、文化、零售结构五个方面的国际化动因可分成推动原因和拉动原因两类；第二，拉动因素比推动因素更为重要——过去受重视的国内市场饱和与开店限制等并不重要，企业对未来的预期对进入海外市场影响却很大；第三，国内市场饱和度和对国际化的适应程度共同决定进入的模式——两者都低，则固守本地化；适应度低而饱和度高则会采取被迫性进入模式；适应度高，而饱和度低，则会采取积极进入模式；两者都高，则会采取扩展性进入模式。
在日本，比较典型的是山冈隆夫和田口冬树的研究。山冈隆夫认为：随着市场竞争日趋激烈和不断成熟，以及开店限制，大型零售企业不仅要进一步开拓国内市场，还应不断开拓海外市场；海外开店是开拓海外市场的重要手段。田口冬树认为，日本零售企业进入海外市场的原因有四类：海外市场管制放松；海外市场潜力增加——因为各种原因，海外日本人增加，亚洲各国居民收入迅速提高；国内市场环境严峻——国内开店余地日渐减少，日益困难，成本较高；其它原因——日元升值降低了海外投资成本，泡沫经济的影响增强了投资者的投资欲望。
上述关于动因的研究都存在以下一些不足之处：第一，分析都带有片面性，例如，道森等的研究主要抓住了宏观的环境因素，较少关注企业自身的微观因素。第二，忽略了各影响因素之间的相互影响。第三，缺乏对进入和进入后经营行为的对应分析。总的来说，动因的分析结果首先要体现出多样性，第二要体现出多因素系统的内在结构性。只有这样，才能体现出辩证法关于事物普遍联系的观点；对于跨国化经营这一重大行动，更应该如此。
（二）零售企业国际化的进入模式
进入模式是跨国企业同国外合作者进行交易的方式，是企业资源进行跨国转移的方式。
进入模式具有极为重要的意义，它决定企业对海外市场的参与程度，决定企业资源的投入量和企业的操作方法。一旦决定后再行改变，就会带来巨大的损失。因此，进入模式的选择是企业进入国外市场的一项重要决策。
关于进入模式，主要集中在制造业向海外市场进入模式的研究，而从零售企业角度进行相关研究的文献却较少。
Treadgold（1991）从实证分析的角度分析了一些零售企业国际化进入模式的实例，Burt（1993）对英国零售企业各种海外市场进入模式的风险问题进行了研究。而 Dawson（1993）与McGoldriek（1995）对海外市场进入模式的成本与控制程度的高低进行了比较研究，这意味着学者们已经开始关注系统地研究零售企业海外市场进入模式。
Dawson（1993）与McGoldrick（1995）认为，不同的海外市场进入模式对应不同的成本与控制水平。根据 McGoldrick（1995）的分析，零售企业进入海外市场的模式主要有许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。McGoldrick的研究得到了学术界的认可，成为零售企业海外市场进入模式的重要历史文献。其后又有许多学者在这一问题上作了更深入的探讨，主要表现在两大方面：
一是对于零售企业海外市场进入方式的研究。如Phillip（1996）将其分为直接出口、兼并与收购、合资、小规模投资 （Minority investment）、战略联盟、特许、有机增长等类型。Rudebeck Christensen（1999）将其分为出口、全部所有（whole owned）、合资以及特许四大类。而全部所有又可以分为独资发展与收购两种形式，特许也分为主特许与直接特许两种。
二是对于进入方式本质与选择问题进行了深入分析。主要表现在Doherty（1999）运用内部化理论、理论与信息不对称的重要性对零售企业海外市场进入方式的本质与选择问题进行了深入分析。内部化理论主要依赖的是交易成本的分析，因为内部化理论与交易成本理论可以视作是同一种理论。当交易成本高的时候，独资或合资的直接投资方式较之契约型方式（许可或特许）对零售商更有利。理论主要强调委托关系引发的成本问题。成本越大，就越应采用低成本，低控制的进入方式（如许可与特许）。这几种进入方式也是解决信息不对称的契约式方法。解决信息不对称的问题在 Doherty（1999）的研究中占有重要地位。他认为许多零售商通过收购的方式进入海外市场，就是为了减少信息的不对称。一个重要的实例就是狄克逊向美国这样的经济发达国家扩张时，偏好于使用收购的进入方式，直接购买东道国具有完善机制的地方管理团队，从而减少信息不对称带来的消极影响。
二、国内学者关于零售企业国际化的研究
