市场部营销规划范文

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市场部在构建初期，往往要对外招聘人才进行职位的补充。部门经理往往乐于尽快补充完人员，大干一场，结果不到一周时间把所有人员都招聘到位。三个月后，发现新招人员的能力与公司要求还有一定的差距，结果导致了很多前期规划没有按时完成。由于经过一段时间的相处，部门成员都成了“哥们”，部门领导又没有“王佐断臂”的勇气，就这样，一群绵羊就这样相互“温馨”的过着日子，缺少创新的发散性思维。有的部门经理往往认为人多力量大、3个臭皮匠顶个诸葛亮。把部门人员编制扩大到最大化，结果导致部门人均工资偏低，招聘人才的水平平平庸庸，半年多了，没有人能够提出有主见的思路，也没有能拿的出手的业绩来。这样的例子在现实中屡见不鲜。

市场部是整个公司的大脑，市场是一门技术加经验的活，除了具备一定的营销基础外，同时个人经验、思维活跃程度都会影响到工作的业绩，拥有2-3名的市场精英比的上招聘5-6名业务人员取得的效果更加显著。优秀的市场工作人员往往能够独挡一面，能胜任各类策划、各类文案撰写、销售培训、市场调研及分析等等各项市场工作内容。在公司给定的薪资预算的情况下，部门经理在设计部门岗职体系时，需要压缩编制、提高待遇，招聘高素质的人才加盟。市场部的人员在精而不在多。

细节二：重视营销策划工作

有的公司市场部给人的感觉就是做做广告报销、画画图、管理一些赠品。甚至有些公司的市场部还肩负开发客户、做拉业务的工作。营销的工作分为“营”与“销”，“营”指的是相关的市场工作，“销”指的是渠道的销售工作，Sales和Marketing的定义是有差别的。营销策划应该是整个市场部的工作重心，需要加强重视，着重研究行业动态、产品卖点策划、促销策划、品牌策划的工作。

产品策划方面，能否把公司产品线的卖点重新梳理，提炼出产品线的概念性传播点，灌输到促销、软文、促销等各类宣传中，分阶段、分重点的持续推广这一概念。例如：在DIY行业的企业，动力火车机箱的“绝尘”概念塑造的“绝尘侠”机箱，使动力火车从一个山寨企业变成了一个品牌；双飞燕的“星级防水”键盘、航嘉电源的“双倍效能”概念、技嘉主板的“双倍铜”概念。在塑造产品概念的同时，需要有相关的理论或者数据作为支撑，不能凭空设想。例如：有的企业一直强调自己的产品是性价比最高的产品，那么什么样的标准才是性价比最高？有的企业强调自己的产品是“第二代”，那么什么样的产品属于第一代？第一代与第二代的差别在哪里？对自己的产品概念都没有完好的解释，用什么方法可以说服消费者？

促销策划方面，策划的促销是否创新并拥有一定的吸引力？促销的主题是否与产品或品牌传播语相关？促销的形式是否引起社会上的关注等等。例如：航嘉电源今年提出的“双倍效能”产品概念，所以促销主题定为“双倍效能，超越巅峰”。对双倍效能进行持续的推广，同时结合签约中国登山队长王勇峰做企业形象代言人，举办刮刮卡促销活动，幸运者可以和中国登山队长一起攀越高峰，体现了航嘉电源挑战极限的品牌内涵。同时，对相关事件进行持续的报道，使活动的引起社会上的一些关注。

品牌策划方面，需要深入调研外部市场环境、企业品牌自身问题，对行业、标杆企业和用户行为进行深入分析，对品牌现状进行系统梳理、分析，找到企业品牌发展的内部核心问题，同时对多年成功的品牌运作经验进行总结，完成战略规划和推广，梳理品牌结构，确立品牌定位、树立品牌形象和完善品牌诉求。

细节三：编制《市场部年度经营规划》

我们经常看到这种状况：年度才过了一半广告及相关费用已经快要花完；年度结束后，公司规定的市场建设费用很多没有投入，没有达到前期规定的建设目标；前期对营销组合策略没有全盘考虑，走到哪里做到哪里；公司领导发现没有办法具体衡量市场部的工作业绩等等。究其原因，主要是市场部年度前没有编制好《市场部年度经营规划》。

《市场部年度经营规划》是整个年度工作的战略性思考，是整个市场部能力的体现，它是用于指导整年的市场工作重心及衡量市场部年度工作绩效的标准。一般这个规划在财年结束前3个月就开始着手做下年度的规划，因为他需要用充分的时间进行讨论、协商，最后形成确定版本后，年度的市场推广战术将按照这个版本进行。

《市场部的年度经营规划》是所有的市场工作人员的工作重心，是整个市场部能力水平的体现。它包含年度营销战略规划、营销组合战略、组织建设及预算等等内容。其中的关键业绩指标可以用来衡量市场部工作业绩的，在市场部建设时，编制《市场部年度经营规划》是不可忽视的细节。

细节四：重视市场部相关管理的配套工作

有的公司在市场部构建的过程中，一味的注重整个部门的绩效指标，把所有精力都投入到了相关的考核指标的工作上，往往忽视了市场部的运营管理配套工作的建设，从而导致了工作效率低下、沟通不及时、信息反馈迟缓的不良现象。

市场部不可避免的会涉及到广告费用的申请、审核和报销，各类促销赠品的管理、产品库存的统计等等相关工作。那么，在市场部的运营管理上，有没有相关的管理软件配套进行管理，提高整个部门的工作效率？例如：商的广告费用能否在网上申请和审批？有没有销售培训的网上平台？赠品数量、种类、库存是否能随时更新及查阅？客户投诉能否在网上第一时间知晓并处理？各类销售政策是否能及通知？能否有固定的平台方便商查阅相关信息？公司和商是否建立了统一的沟通平台等等。

细节五：企业形象窗口建设

体现公司企业形象窗口，首先第一个是公司的官方网站。有的公司自己的官方网站要么设计的陈旧、功能不全，要么不能形象的体现公司的企业文化、企业实力，要么是半年都没有人更新一次。试想一下，一个对自己公司还很陌生的消费者，在登录公司网站时，看到的是前一年的信息，公司的形象没有有效的使消费者产生联想，企业品牌如何能推广出去？而负责公司形象建设的市场部往往忽视了这些关键细节。关注网站，分析网站流量，往往还会得出一些市场的有用信息。

其次，公司出版的杂志也同样重要。企业内部杂志是企业品牌宣传的重要手段，这个工作内容很多公司市场部都没有建立起来。如果能将企业杂志做到在渠道有一定影响力，那企业的品牌就间接的提升了不少。

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甲曰：我们是策划，他们是执行，效果不好，问题出在销售人员的执行力上。

乙曰：我们就要服务销售人员，可是我们经过长期调研，充分论证，辛辛苦苦做的方案，到他们那里，随便找个市场问题就把方案束之高阁了。我们这些服务员怎么这么难当啊！？

丙曰：我们在领导的眼皮子底下工作，随便一个小错误都被领导呵叱，领导看不得我们闲一点，我们哪有时间考虑问题啊，更别说搜集信息啊！

......

销售部人员的代表发言有：

甲曰：销售人员冲锋陷阵，摸爬滚杀。钱都是我们赚的，市场部是靠我们来养的，他们是闲人，还天天的来指挥我们！

乙曰：销售是重点，他们是为我们服务的。他们不听我的，我就和他们拍桌子，结果他们乖了！

丙曰：市场的运作从前之后都是靠我们来做的。他们会干啥？！

......

谈话还在继续，争论仍然不休。

其实，刚才的争论至少涉及二个问题。

第一、市场部的职能定位是什么，市场部和销售部的结合问题。

第二、市场部VS销售部，孰轻孰重？

一、关于市场部的定位。最具代表性的看法有两种，一是市场部=策划，二是市场部=文案。其实这两个说法都是非常偏颇的。

市场部肩负着企业资源与市场营销活动的整体结合的工作。市场部的工作是关注顾客需求，销售部更多的关注渠道本身。市场部的工作是非常具有挑战性、创造性的。从国内企业的发展来看，在过去，企业只有销售部，单靠销售人员就可以解决市场问题了。随着市场经济的发展，竞争环境的变化，特别是企业的品牌管理、产品设计、广告、公关、培训等多种战略工作的需要，迫使销售系统延伸出一部分人来专业的从事这方面的工作，用来指导销售工作，甚至可以理解为某些销售工作的顾问，是一个对销售系统说“不”的工作。指导和服务是一个工作的两个方面。专业从事这方面的人员组成一个与销售结合得非常紧的部门，它就是市场部。

这是企业营销活动自发的一面。

从企业自觉的营销活动来看，具有现代营销理论和先进企业营销经验的人们，会自觉地成立市场部，自觉地行使市场部的职能。这样的企业是少数，但却是在各自领域最优秀的代表。这只要我们看看身边的企业就知道了。“思念”是速冻领域的后起之秀，从一开始就是高起点、大手笔。这与该企业重视市场部的职能是分不开的。

市场部的核心职能是规划。围绕市场规划所开展的信息处理、产品管理、品牌管理、文案、策划、督导、广告、平面设计等工作，都是企业所要解决的战略或策略工作。只有建立在各种调研和信息分析的基础上制定的各种战略和策略才是和市场一线的销售工作结合的起来的。

市场部和销售部的职能定位搞清之后，我们清楚，这是两个部门的分工协作问题，应该是平等的。但在营销实践中，这两个部门在企业的地位是不平等的。要么市场部强势，要么销售部强势。大多数企业是销售部强势。这和上述国内企业的发展史是相联系的。当然也跟企业的决策层认识水平相关，优秀的企业是少数的。为什么？！这就涉及到下一个问题。

二、市场部和销售部的怎么结合？

在很多企业的市场部人员，过多地强调策划和执行的关系。认为市场部是方案产生层，销售部是执行层。其实，有很多时候是自己心虚的表现，是纸上谈兵，拒绝承担责任的表现，甚至可以说是滑头表现。他们往往过多的强调销售部的执行，把问题归结为执行力问题（这个说法目前在企业还很流行）。其实，有些方案确实就是无可执行性，没有标准，没有具体的步骤，甚至都是些“要把黄河的事情办好”的方案。把这样的方案拿到销售部，销售人员不骂娘才怪呢。

那么，在大多数销售部强势的企业，除了方案的可执行、可操作之外，市场部怎么才能和销售部结合，不使自己弄得很尴尬呢？

笔者的体会有两点。一是要重视督导工作。督导是通过市场调研，对市场部方案的贯彻情况进行指导、培训、交流的过程，也是一个方案在市场上调试、修正、归整的过程。这个过程是必须的。这也是一个方案和销售实践有效结合的方法产生过程。这也迫使市场部人员去面对市场一线的考验。这里说的是排除执行力方面问题的。二是要强调销售人员“有策略地执行”。就执行来说，没有好方案，只有执行得好的方案，只有销售人员和自己市场实际结合得好的方案。销售人员执行时应该讲究策略、灵活，而不应该盲目照搬。这一点是很多方案成功的关键。

还有其他结合的方法，如加强沟通、树立样板等方面，主要是上面两点。

一些年轻的市场部工作人员对我的思想可能有些不以为然，在这样的企业，市场部人员岂不很是龌龊？！这是基于很多的前提的。特别是当前很多企业的现状造成的。请看下一个问题分析。

三、市场部VS销售部，孰轻孰重？

市场部和销售部是企业的两大营销关键部门。现实中的不平等地位迫使我们去分析问题的根源，并尽力解决之。

第一、企业的不同发展阶段，造成二者地位的不平等。中国的大多数企业（相反的，象前文所述的“思念”等优秀的企业毕竟是少数）是在改革开放后，凭借着“胆子大”的机会发展起来的，在完成了原始积累之前，企业注定销售导向型的。要么没有市场部，要么设立了销售部，也是非常之弱势。当企业发展到一定水平之后，例如很多快速消费品企业发展到销售额1个亿的时候，就遇到了发展的瓶劲问题。如何发展，就更多的需要以关注顾客需求为主的市场部的工作了。 如果在这个时候，企业还不能有效地解决这个问题，市场部还不能很强势地工作，其结果必然影响企业的发展或发展速度，甚至是裹足不前。河南有几家方便面企业就是典型的例子。

第二、企业决策层的水平和认识是关键。与“思念”相临的“三全”食品公司，在企业发展到一定规模之后，创业者主动退到幕后，决策接力棒圆满完成交接，新任总经理手笔大，起点高，与咨询公司合作，进行品牌化运作，成为中国速冻食品专家，是和新任总经理重视市场部工作相关联的。

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当然，造成市场部工作这种弊端的原因有很多种，既有公司决策者定位的原因，又有公司部门人员整体素质水平不高的原因；既有部门间协调配合不到位的原因，也有部门主管个人统合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。总之，一直以来，市场部大多被冠之以务虚不务实的帽子，并因此与销售部等部门之间的纷争不断。笔者以为，市场部不是务虚的部门，说市场部务虚是因为一直以来在市场部难以像销售部用数据说明自身的工作成效，没有一个很好的工作绩效衡量标准；从市场部自身来说，部门给其它部门或决策层一种务虚的印象，是因为市场部并没有完全发挥部门职能，没有做出成效，没有令公司决策层和兄弟部门看到闪光和出成效的地方。

笔者通过考察和分析，将目前中小型企业市场部在具体运做中存在的主要弊端及笔者的看法分析如下：

一、职能定位的问题。

前面提到，市场部在一个企业扮演着举足轻重的角色，对公司所起的作用和重要性已很明显。知名大企业尚且重视自身市场部的建设和运行，作为中小型企业，更要摆清市场部的职能定位。所以，对中小企业决策层来说，是将市场部定位于公司战略层面的高度，由公司决策层垂直管辖，还是定位于隶属于销售部的附属部门或平级部门，完全取决于公司决策者自身对市场部重要性的认识深浅。可以说，决策者的一句话，就能决定市场部的职能和定位以及部门工作开展的层面和方向。如果将市场部定位于公司的核心决策参考部门，凌驾于公司其它部门之上，在发展中市场部将结合公司的整体工作尤其是各个营销环节的工作，进行协调运作，高效谋划，减少、降低和规避公司经营的风险。反之，将市场部定位于隶属销售部的部门，将会使市场部站在公司销售的层面开展工作，久而久之成为销售部的附庸和言听计从的执行者；如果将其定位于公司的平级部门，只能使市场部与销售以及其它部门的工作难以协调运行，引起纷争不说，更难以有效发挥市场部的管理职能。综观一些中小企业品牌，很少将市场部放到公司的战略层面，而是将其置放于销售部之下或平级部门之间，这种位置的摆放，很明显是管理意识不高和对市场部一直以来的务虚观念的束缚等原因造成的，无形中将市场部的职能和权限进行了缩小，逐渐沦为打杂的四不像部门。而一旦这样，市场部也就失去了真正存在的意义和价值。

二、团队能力的问题。

在市场部门当中，这种团队能力表现两个方面：一是主管者的能力，二是部门职员的能力。中小企业不同于知名大型企业，因自身实力、薪酬支付能力和发展条件的限制，难以聘请和吸引到真正有能力的部门主管人员和普通职员的加盟，即使聘请到了有能力的人员，往往因薪酬的问题，难以留住人才。因此，同等部门之间的人员素质和薪酬兑现情况，有着天壤之别。作为中小企业决策层来说，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘请高管人员担任市场部主管。由此，这也就造成了这样一个尴尬的现状：想让马儿跑，而且跑的更快，却又不忍让马儿吃草；市场部虽是公司的重要职能，却又缺乏这种高级人才。长此以往，极易使决策者陷入将就维持的心态，不再关注和重视市场部的建设，或者将对市场部的期望值逐渐放低，任其缓慢发展。

三、部门内部组织框架设置的问题。

相对来讲，知名企业的市场部组织框架设置相对比较完善和成熟，人员分工明确，各司其职，各负其责，部门人员之间工作协调运行，成效明显。在一些中小企业当中，虽然有市场部这一部门，但针对该部门的组织框架，却明显存在一些职责和岗位的缺失。笔者接触过几个中小企业的市场部，一般在3——5人之间，不足知名企业市场部的一半。虽然相对知名企业市场部来说，中小企业受自身发展区域、发展阶段、公司现状等条件的影响和制约，不可能也没有必要设置庞大的人员体系；但由于一些重要岗位的缺失，使得部门在人员职责划分笼统，工作职责不够清晰，一人身兼多职多责的现象十分常见。职能设置不到位，将严重影响整体部门职能的发挥，为数不多的几个人员，很难将一个工作量庞大的部门职能发挥出应有的成效。所以，这也是给销售部门和同级其它部门造成工作成效不大、务虚不务实的不良印象的因素之一。

四、部门工作统合和引导的问题。

一些市场部的工作由于缺乏事前综合性分析，以至于在工作推进中存在“工作安排的不够合理，相互指责所干工作没有意义”的诸多声音。这种现象的发生和存在，至少表明大家各自仍在围绕各自的一亩三分地进行耕种，并没有形成集团作战的优势。这种问题突出表现在如下方面：大的层面表现在品牌部和企划部两个部门的工作各自运行，相同阶段却做着不同的工作，加之部门之间又缺乏沟通和业务对接，工作进展缓慢，部门阶段工作分不清轻重缓急，缺乏系统的统合性；小的层面表现在部门人员的工作，进行的仅是单向的点对点的工作，没有形成到面上。例如：企划人员单一依靠从业经验以及一线反馈的信息更多在凭主管性思维出台一个个策略，缺乏深入一线，感受市场，观察市场，制订切实可行的市场企划方案；产品人员花费大量时间单一的做价格分析，缺乏研究各个市场的产品结构状况、整改措施、成本与利润分析，以及渠道状况与分析等层面，并围绕这些提报产品结构调整的个案、新品推广方案；督导人员每天在市场上单纯的围绕两端价格及时反馈市场信息开展一种点对点的工作，缺乏在深入市场后，针对当地区域现状和特点，进行区域性规划与设计，提供人员培训和营销指导服务等工作；调研人员则每天根据主管领导的临时安排无方向进行单一性的调研活动，不能结合产品主管、企划主管工作需要开展有针对性的系统性的调研活动，等等。可以说以上部门成员每个人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳头优势，使得部门的整体工作过于分散，各自为政，缺乏合力的推进工作。而造成这种问题症结的主要原因是决策层整体缺乏对部门人员工作方向的引导和把关，尤其是部门主管经理缺乏一个系统的统合能力。部门在制定下月工作计划前，主管经理首先应该进行计划前的引导工作，确定大的方向和主题，以确保每位人员围绕各自负责的工作层面制定计划，保证部门工作的集中性和整合性。与此同时，在具体的工作推进中，主管经理应站在营销中心的高度，对每个人员的工作推进状况及时进行点评和引导，避免少走弯路，提高工作时效性。而在中小企业当中，很明显普遍缺乏这种管理人员。

五、部门之间协调的问题。

相信在市场部工作过的人员或主管人士，一定有这样一个很深的体会，部门之间工作协调难，对解难。其实，造成这种问题的主要原因是，市场部在同级部门之间没有树立权威的领导形象，更与公司决策层放权的大小有关以及重视的程度有关。如果将市场部首先设置在所有部门之上，形成上下级关系，这种问题将能得到缓解；同时，市场部要充分依托公司给予的权限和空间，尽快出成效，摆脱公司决曾和同级部门的偏见，在同级部门之间，树立自身的权威形象。

从市场部自身来说，部门内部成员需要注重自身提高专业技能，加强学习，外部注重沟通；部门整体间发挥团结协作精神，紧紧围绕公司目标、部门计划，积极推进各项工作的进展；集中部门人员力量，围绕公司阶段营销目标，针对区域市场分别从产品结构、价格表现、网络开发、新品上市与推广、促销策划与推广、品牌建设与推广等层面进行年度、季度区域性规划和设计，并组织相关部门权责主管就方案的可行性进行评估分析，使方案臻于完善和可行。方案通过并经公司负责人签批后由相关区域办事处全力执行，公司营销中心综管部、市场部、管理中心分别从职能角度进行监督指导和责任到办事处、到渠道推广人员的督促执行。在协调外部资源的同时，自身首先达到一种协调的步伐。

六、绩效考核的问题。

这是很多一些企业颇为头痛的问题，也是影响和制约同级部门之间以及市场部衡量自身工作成效的关键因素。我们前面提到市场部因职能定位原因更多是站在企业发展战略层面为企业和销售部门出谋划策，并不能像销售部一样可以简单用销售数据和利润指标说明工作绩效。鉴于部门工作特殊性，一些企业的衡量市场部门成员的绩效指标一直难以有一个很好的评定标准和体系。在工作的推进中，一个方案是否可行，是否具备一个好企划案的标准；一个调研报告是否全面和深入；每次的专项工作是否合理，执行的是否到位，等等，到最后，都没有一个全面的评估流程进行评议和点评。市场部人员如何考核？各个岗位的绩效考核的内容侧重什么？笔者认为，最主要的考核指标要与各自所负责的区域办事处的销量直接挂钩，工作是否有成效，关键是否能有效通过营销指导、服务支持协助相关区域办事处提升当地市场的销量。除直接与市场当月销售目标达成挂钩外，还应从任务效率（能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意）、责任使命（有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作任务）、沟通协调（善于上下沟通，平衡协调，能自主自发与人合作）、授权指导（善于分配权利，积极传授知识，引导部署完成工作任务）等方面进行考核与评估；建议部门成员，除本职工作、直接与市场当月销售目标达成挂钩外外，还应从工作业绩（能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务）、合作精神（与他人或部门沟通协调很有成效）、市场认知（对市场与竞争格局了解较透彻，把握机会与协助当地办事处开拓市场较有成效）、信息管理（收集，整理市场信息积极主动）等方面进行评估。

七、理论和实践的问题。

在一些中小企业当中，市场部门出具有一个个政策或方案后，往往与销售部及其他部门以碰头会的形式探讨后，已经通过，即抛给了销售部进行执行。虽然在执行期间，市场部不时进行跟踪和总结，但从某种程度上说，易使部门工作陷入被动局面，进而有可能同销售部在政策或方案执行一段时间后发生意见争执，相互推诿。到底是属于政策或方案的问题，还是属于后期执行的问题，短期内很难界定清楚。在这方面，笔者认为，为尽量规避这种工作的被动局面，不妨直接划归市场部一个区域，并由市场部主管直接兼任，作为市场部的“练兵场”、“试验田”。在每次新的政策或方案出台后，首先在其所负责区域进行试验和总结，通过改进和完善，陆续在其他区域进行推广。与此同时，市场部人员，应积极走出去，深入市场一线，方能真正了解和把脉市场现状。市场部的工作不同其他职能部门的工作性质，实践出真知，方案需要从群众中来，到群众中去。

此前笔者曾接触过的一个区域性品牌企业市场部所采取的这种模式后，成效明显，也值得一些中小型品牌企业借鉴。

八、内外和外力整合的问题。