分包工程的管理范文

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由于路桥工程项目的施工量比较大，施工范围比较广，因此对于整个工程来说，一个施工单位是很难完成的，这样就出现了分包工程。分包工程相对来说是不太容易管理的，它给整个工程的安全管理带来了一定的难度，在工程的实施过程中，如果工程分包的单位比较多，那么就要协调好各个单位之间的工作，使其能够有效地配合，在确保安全的前提下保障工程的质量，使工程能够顺利的开展。

一、对路桥施工工程基本特点的认识

（1）路桥工程施工的周期比较长，而且在施工的过程中容易受到气候变化和自然环境的一些外部的影响，因为露天作业较多，所以在风雨季节对于施工的影响比较大。

（2）由于路桥施工每个工程的地质条件都有所不同，周围的环境也存在很大的差别，因此路桥施工的条件差异较大。

（3）路桥施工中的高空作业比较多，在一个工作面中可能存在着多个工种的交叉作业，这在一定程度上都增加了其安全管理的难度。

（4）由于路桥施工涉及面比较广，它在手工操作方面比较多，劳动强度较大，因此会大大的消耗自身的体力，也会导致在施工中人数众多的施工人员容易造成安全事故的发生。

根据以上的这些特点来看，对路桥施工工程尤其是分包工程实行全面有效的安全管理是非常有必要的。为了减少事故的发生，同时也使工程的质量不断地提高，务必要制定一套完善的安全管理制度，在整个工程施工过程中实施全方位、全过程、全天候的动态安全监督管理，对每一个影响和威胁工程安全的因素加以制约和控制，还要不断的加强安全教育，把安全的责任落实到每一个工作人员身上，在保障工作人员安全的同时，提高生产效率，进一步的促进社会效益和经济效益的增长。

二、对路桥施工分包工程安全管理的具体实施

（一）在分包工程施工前期的一些安全管理措施

在施工之前需要注意的是要明确双方签订的一些合同，对施工内容要做详细的了解，如果合同中遗漏了在招标书范围内的一些内容或者项目，分包方就要提出书面报告，然后让总包方和业主、监理之间进行协商处理。进行施工时分包方要严格的按照合同内的细则，在质量、安全、工期以及文明施工的要求上就行施工。所有相关的分包工作人员都要先集体签订一份安全生产合同，然后每个人再签订一份关于个人的安全生产合同，并且各复印一份上交。总包方要协调安排相关的事宜，及时的提出图纸会审的要求，总包方、监理以及业主之间审批通过开工和施工的一些计划细则之后，再由监理下达开工的指令。还需注意的是分包方的开工日期要以监理下达的开工指令为准，在施工的过程中，为了能够统一的协调整个施工的进度，确保施工能够顺利的进行，总包方要确定好各个工序最晚开工以及最晚完工的时间，必要时要根据现场的施工情况和具体计划的实施进行变更，最后确认完之后以书面的形式向各个分包方通知相关的事宜。。

（二）在分包工程施工过程中的一些安全管理措施

1、对分包单位质量上的监管

对分包单位质量的监管主要是指在施工过程中对技术质量的管理、材料设备质量的管理、以及整个施工过程质量的管理。首先对技术质量的管理指的是分包商要对施工图进行专业的审核，为了避免因为前期设计而造成相关的质量问题，分包商在审核的过程中如果发现任何问题都要向总包商进行及时的汇报，总包商再与设计单位以及监理和业主根据问题的具体情况进行协商，确定完意见之后进行相关的修改。其次对材料设备质量的管理主要是指分包商要严格的按照合同中规定的相关内容对材料和设备进行选购，同时还要特别注意材料和设备的相关技术参数以及产地和规格等，凡是与合同中的规定不一致的设备或者材料，当场就退掉。对施工过程的质量管理主要是指总包商要配备专职的质安人员在分包工程整个施工的过程中对质量进行全面有效地监督管理，此外各个分包商要全面的对产品的质量进行检查并做好详细的记录，对于吧、那些质量不达标的产品，总包商应对其进行整顿和处理。

2、对分包单位工期的管理

对于项目工程工期的管理一定要严格按照合同中的相关规定，在规定的时间之内必须要完成工程任务。因此，为了能够在合理的期限内完成施工，总承包商和相关的技术工程部门就要对整个工程的进度进行详细的分析，然后制定出周密的施工计划和管理计划，在制定和分析进度计划的时候，所有的负责人员都要参与进来，提出自己的意见和建议。制定完进度计划之后，各分包商要在总进度计划中标明施工最晚开始或者最晚结束的时间，一旦情况发生变化，就要及时的进行协商和调整，并在征得总包商同意的前提下进行最后的确认。

3、文明施工及安全教育的管理

整个路桥施工的周期比较长，工程量也较大，因此涉及到的分包单位会比较多，为了能够使整个施工顺利的进行，总包商就要对各个分包商就行统一的管理，所有的人员都要接受安全教育，要把安全的意识和责任放在首位，还要制定完善统一的安全管理制度，比如人员进出登记制度、门卫制度、生活区的管理制度以及区域通行制度等等，每一位人员都严格遵守这些制度，进行文明施工，以确保现场施工的安全。现场还要配备充足的保卫人员，对相关的设备和材料进行管理和看护。在施工的过程中要遵循文明施工的原则，严格按照各项规程进行操作，一旦发现违规和违章的操作，立即给予警告和处理，对于施工的每一步都要进行严格的监督和管理，务必保障人员的安全和施工的质量。

结束语

对路桥施工分包工程的安全管理是非常重要的，它是一项长期且复杂的工作，它需要对分包单位的质量、技术、工期、资料等等各方面进行全面的管理，还要不断提高施工人员的安全意识，贯彻和落实安全生产的各项制度和规定，这样才能够确保路桥施工的质量和安全。

参考文献：

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法律风险。少数工程项目部对合同的重要性认识不足，处理程序不清，双方权责不明，条款把关不严，签约相对滞后。在管理中存在凭经验、凭感觉办事的情况，随着外包队伍法制观念、维权意识日益增强的情况下，一旦双方产生认识偏差和纠纷，容易埋下法律隐患，使企业处于被动、尴尬的局面。如某地的某水利总承包工程，开发商与总包单位签署了结算书，并已支付了全部工程款。总包方拿到工程款后以后，没有让分包单位签署结算书，而是将自己认为该付的分包工程款全部支付给分包单位。分包单位拿到分包工程款之后，认为总包方没有把该付的分包工程款付足，反过来总包方。后，法院委托了司法审价，在司法审价过程中，总包单位没有经验，对于审价单位的一些计算有不同看法，但又不知如何协调、沟通，审价的几个月中任司法审价单位自说拿出了审价报告。最终总包方陷入了十分被动的境地，预计亏损额以百万元计。

资金凤险。少数分包队伍资金较少，抗风险能力很弱，当出现原材料涨价、工期滞后、成本支出增加时，一旦后续资金跟不上，容易使施工生产出现“失血”现象，给工地正常施工秩序带来不利影响。同时，要防范社会上的部分包队伍钻管理的漏洞，采取虚列合同、套取现金的方式，恶意骗取企业工程款的现象发生。如S公司在L国承建一项发电站工程，从广西、甘肃等省份洽淡了6家分包商（最终签约单位4家）进入L国实施该工程。进入工区后，为了便于管理，S公司对各分包商划定了各自工区。工程施工开始后，分包商A因资金较少，施工生产无法正常开展，逐以工程现场施工条件差、地质原因复杂等原因提出提高原合同单价，否则其将终止合同，带走其所属人员和设备。无奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，将工程调整给其他分包队伍施工，给工地正常施工秩序带来不利影响。

信用风险。部分外包队伍认为干工程就有钱赚，对难度大的项目预见性不足，加上自身技术实力、施工组织能力不强，仓促上马之后，发现干不下去就会出现停工停料、中途退场、推诿扯皮的现象，并采取一些不合规、不合法的手段索要费用，易使企业处于被动。如C公司与S公司合作在T国实施一项土建工程，以C公司名义投标，S公司作为工程总承包商运作，T国项目主管部门指定当地的Z公司作为项目的指定分包商。在项目实施中，由于分包商Z的技术水平，实力等原因，致使由其所承担的工程部分进度缓慢，特别是由其负责的基础工程施工不能满足S公司的要求，致使S公司的整体建筑工程进度缓缦，严重影响了总承包商的总体工程进度，使工期严重拖延。而业主又可以直接向分包商支付工程款项，使得C公司和S公司对指定分包商Z的管理和制约能力弱化，缺乏必要的管控手段。最终，业主、监理、总承包商、分包商之间，特别是S公司与Z公司之间，关系尖锐对立，甚至发生对抗，致使工程一度中断，这给总承包商的信誉带来了极为不利的影响，工程实施的结果可想而知。

安质风险。由于市场眼光的局限性，部分分包队伍安全质量意识淡薄，不愿意在人员、设备、教育上多投入，施工中存在“质量依赖监督，安全依靠侥幸“的情况。如果监督卡控不力、责任意识不到位，一但发生安全质量事故，将会给企业造成恶劣的社会影响。如我国南方某高速公路公司在承建非洲某公路项目时，该项目业主是非洲工程和能源部，出资方是非洲开发银行和政府，项目监理是英国公司，由于我方使用的部分包队伍对安全质量重视不够，投入较少，导致工程出现严重质量问题，工期严重托延，亏损严重，同时也严重影响了中国承包商的荣誉。

对“管理风险的“原因分析

要消除融合上的误区。由于项目部与分包队伍双方分别隶属于不同的管理体系，加之在价值、文化、信念上的不同，容易造成合作双方在思想认识、行为关念、沟通配合的不协调。要想消除这种误区，就应该充分展现出企业文化的包容性与兼容性，在具体管理中求大同，存小异，和而不同，树立平等、互利观念，以达到相互包容、团结共事的目的。

要消除定位上的误区。作为工程施工的主体，项目部与分包商之间主角与配角的关系不能错位。在工作中，对分包方决不能搞以包代管、放手不管，而应该分清责任主体，落实好指导、监督、服务的职能，引导他们在所属的职责、权限范围内发挥主观能动性，开展创造性的劳动，确保项目管理目标的实现。

要消除管理上的误区。 由于分包队伍的技术实力，人员素质参差不齐，要想防止和杜绝影响安全、质量、工期、进度的各种不稳定因素发生，首先要消除管理上的“两家人“的观念；不能一味强调内外分明、同一件事件实行两样标准，而应大力实施纳入一体化管理，真正把他们当作企业的一份子，做到全过程参与、全方位监控，把管理的触角延伸至每一个层面。

对“管理风险”的具体对策

一是把好协作队伍“准入关”。首先，是要加大审核把关力度。对协作队伍要严格按照“资格预审、实地考察、资信调查和综合评价”的步骤及程序进行考核评价，认真核查分包方的法律地位如资质证件、委托函件是否安全、真实，并尽量采用竞标方式选用分包队伍。其次，要实行定期评价、动态管理。对企业正在使用的分包队伍，在每项合同履约结束后，应对分包商的资质、设备、资金、业绩、信誉及合同履行情况进行综合考核评价，对符合条件的，可继续承担工程分包任务；对不符合条件的，终止协作关系，从合格分包商名录中消除。第三，要建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，对比较优秀的分包商，在自愿申请和承认公司章程、履行公司成员义务的基础上，可允许并吸收加盟公司，作为公司的成员企业，有意识地锻炼、培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的分包队伍。

要严格规范合同管理。建立健全合同管理制度，设立合同管理机构和专职管理人员，做到统一合同格式、统一台帐、统一程序；严格按照合同管理程序，加强合同评审，重点审查协作队伍的资格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重点条款、补充条款，合理评估合同风险；分包商必须先签合同后进场，严格执行履约保证金和承诺制度，项目部各部门要吃透合同条款，弄清合同委托权限，把好公章使用、保管关；在合同履行过程中，企业职能部门应在各自职责范围内对合同管理实施监督、检查、定期分析，发现问题，及时采取解决措施。

要合理编制分包工程预算。企业预算编制人员在编制分包预算时要本着“实事求事、认真细致“的原则，编足预算。在认识上，项目部应充分考虑分包商在承担我方转让的经营风险后要求获取风险收益的实际，在确定分包成本时，让其觉得有利可图。此外，坚决要做（决）算”，即没有施工承包合同不结算、超出设计数量没有建设单位签认不结算、超出预算范围不结算、超出劳务承包管理办法的规定不结算。

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中图分类号： F721.6 文献标识码： A

1对分包队伍的管理措施

1.1工程技术方面的管理

总承包单位要建立良好的项目技术管理秩序，科学、有效地组织各项技术工作的顺利开展。根据技术管理的要求，在图纸会审后一周内，由总承包编制详细的施工组织总设计，并经项目部总工程师审批后送交建设单位和监理审核批准。根据批准的施工组织总设计再按各分项工程由分包方编制分阶段施工组织设计，要求各分包商提供相应的专业施工方案。经总承包项目部总工程师批准后再分送建设单位和监理审定。对经建设单位和监理批准的各级施工组织设计，由项目经理及项目总工程师组织有关人员认真学习并严格执行。要求各分包方严格按照施工组织设计进行施工，对施工中发生的一般技术问题要及时解决。及时做好各项技术资料汇总工作，定期对各分包方的技术资料进行检查，发现问题及时落实解决。总承包根据施工的实际情况，定期对各分包方的计量工作进行检查，包括各分包方的专职计量管理人员的计量工作、计量器具的送检，确保工程质量。施工前由总承包测量队对建设单位和勘测设计单位提供的基准点进行接收并进行复核，并在场区建立首级测量控制点，项目部负责对首级测量控制网进行维护和复核，每半年对基准点进行一次复测。工程施工中，各分包方按照总承包提供的统一的测量基准线、基准点进行施工测量，分包方在使用基准点、基准线时必须进行复核。总承包测量人员对工程重要部位以及各专业分包商施工交接部位进行重点检查。

1.2、对进场物资及成品保护的管理

项目经理部对进场物资的管理由专人负责。各分包方应指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。能够使总包统一协调与安排。各种物资进场前必须提前向总包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总包批复后再执行。物资进场后，须24小时内及时疏散至地面,并存放到项目经理部指定的位置,避免阻碍运输通道,影响其他分包和承包人的施工。各分包方应落实专人对进场物资予以保管，并注意对产品进行保护，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。分包方应做好废弃物的处置工作，有责任每日做到“工完料尽场地清”。废弃物与垃圾应按总包的场布要求集中到指定地点统一处理。另外，根据标书文件要求,总承包单位应负责施工现场的成品保护工作。在整个工程施工阶段尤其是机电安装和装修阶段，我们把文明施工和成品保护工作作为重要任务来抓。工程实施过程中，我们将投入足够人员专门监督看管施工作业面，对工程成品保护工作进行统一管理,确保施工成品和半成品不受破坏或少受破坏、材料设备不丢失，重点部位设专人昼夜盯守。保证工程的顺利交付使用。

1.3、劳动力管理措施

分包方应将进入现场的施工人员名单及照片向总包申报,由项目经理部安全环保部门审查后办理施工现场出入证。分包方须提供劳务人员的三证复印件（身份证、务工证、健康证）及特殊工种的相应操作证及上岗证，并应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由专业分包商承担有关责任。要求各分包方要切实负起责任，教育属员工要遵守政府部门的有关政府、法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场文明施工有序地进行。

2对分包队伍的服务管理

总包单位进场后，尽快向建设单位提供一份详细的分包工程进场计划。在工地内提供足够及合理并符合发包人要求标准的卫生设施供各专业分包人共同使用，为分包方提供办公场地及材料堆放场地、垂直运输条件、工作空间、施工场地，为分包提供所需的工作面。总包要负责现场安全防护设施的搭建和拆除并全权负责现场的安全保卫，提供临时施工用水至各楼层，施工用电至二级层配电箱。并承担专业分包工程水电费。在公共区设置照明装置、预留管子槽、孔洞、标眼等。无偿清运现场所有的垃圾，为各分包方提供测试机单机或联动调试所需的一切配合工作。组织管理和协调交叉施工中专业分包人和独立分包的在施或已完工项目成品保护和现场物料的保管工作；承包人负责专业分包人和独立分包的已完工项目的成品保护，并直至工程竣工验收。需要办理特别通行证、夜间施工证等相关手续时，由总包负责办证、建设单位协调。施工现场需要排放污水时，由总包办理有关手续。正常施工范围内的施工噪音超过当地主管部门的规定时，由总包提出措施。组织分包人、供应商和其他承包人沟通、协调各自的施工时间、工序、交叉作业等的相关安排，以便整个工程有序运行，避免不必要的修改和浪费。

3分包计划管理

3.2.1进场程序

总包与分包队伍签订施工合同后，向其提供一册《分包队伍入场须知》。该《须知》是为了保证在工程管理中总办单位与劳务分包之间能够统一管理程序，便于工程协调，加强相互间密切配合。其内容包括：工程概况；进场程序；分包入场安全管理程序；物资、机具管理及验证程序；质量控制验收程序；技术管理程序；工程管理程序；工程款结算程序。

3.2.2计划管理

分包须根据总包单位制定的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，每周定时交于总包单位项目总工程师。总包要制定计划管理框图以便实施与管理。分包编制的周计划得到总包单位审批后，应依据周计划分解制订《工程日计划》，于每日定时将次日《工程日计划》报主管责任师审批。分包负责人须按总包工程部颁布的《工程例会制度》要求，于指定时间和地点参加由总包单位主持工程协调会。

3.2.3落实“三检制”，坚持样板引路

“三检制”即自检、互检、交接检。在施工中，各工序之间要严格“三检制”，做到检查有记录，整改有措施，复查有结果，保证过程精品的实现。对每个分项工程，推行样板引路，结构推出样板墙、柱、梁及板，并经项目部、监理验收，做到作法认可，质量认可，施工中以样板为起点，赶超样板，确保过程质量。

3.2.4逐层交底，逐级落实

为了使施工组织设计、方案、技术交底能更好地落实，总包要建立三级交底制度，即项目总工向项目全体管理人员进行施工组织设计的交底、技术部门向现场各施工工长及分包管理人员交底、现场施工员向施工操作班组交底。

3.2.5强化安全管理，建立安全生产责任制

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中图分类号：TU7 文献标识码：A

前言

文章对工程施工总承包模式下分包管理存在的问题进行了阐述，通过分析，并结合自身实践经验和相关理论知识，对提高工程施工总承包模式下的分包管理措施进行探讨。

二、工程施工总承包模式下分包管理存在的问题

建筑施工分包商是施工总承包工程的参与者之一，是一种分散决策的经济实体，其目标是为了追求利益的最大化，这样就很容易导致总承包企业和分包商为了各自的利益而做出违背市场交易原则的事情。当下，我国分包商在建筑工程的施工管理中存在着三个方面的问题：

1.分包管理体系不完善。一些分包商没有完善的管理体系，或者管理体系运行漏洞较大，没有重视或者建立企业管理文化，服务宗旨不明确。

2.一些分包商的施工现场管理员素质不高、文化水平较低，无法达到施工总承包企业的管理要求。一些分包商只是为了自身的利益而进行施工管理，没有完全考虑到和总承包企业之间的管理衔接，这样一来就造成工程项目没有整体性和连贯性。

3.一些分包商对待工程质量缺乏工期意识，在工程施工中不能做到自我有效管理，这很容易造成总承包企业大量投入的各方面资源都没有被充分利用起来，资源浪费使得总承包企业要花很多精力来管理分包商。

三、提高工程施工总承包模式下分包管理的措施

1.理清与各分包商的关系

受EPC总承包商自身业务的限制,一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成,或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说,不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去,因为它们和工程的业主不存在任何合同关系,而分包工作是否顺利完成将直接影响整个EPC工程是否能顺利完成。因此,要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来,把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务,另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时,总包商应当去拒绝这些条件,而不是让分包商去面对他的业主,否则容易造成项目的额外支出,或者造成分包商不积极配合总承包商工作,影响项目质量和进度。矩阵式组织机构在公司职能部门横向组织的基础上,沿项目的实施方向搭建了一个临时机构,它使得EPC项目原本漫长的信息沟通途径变得尽可能的短,使项目解决问题的反应能力变得快速和高效,但同时又给项目带来了更多的信息沟通路线和冲突。EPC总承包公司在建立总承包工程管理模式时应根据公司实际情况,建立一套真正适合本公司的管理模式,摒弃原先管理模式中不适合矩阵管理的因素,明确各岗位的责、权、利,减少因信息沟通不畅、多头指挥给项目带来的不必要冲突,扬长避短,充分发挥矩阵式项目管理给项目实施带来的好处。

2.分包工程实施阶段的管理

（1）成立专门分包商管理部门和制度

建立项目部时要成立专门的分包商管理部门和制度，并应该由项目经理或副经理直接管理。所有的管理活动都必须要有管理体系和制度，否则管理则无从谈起。具体的分包商管理部门要有明确的任务细化和职责，有专门的人员对分包商的所有施工活动进行管理控制，使项目经理的职责，直接对口分包商的管理层，加大管理的力度。

（2）严格执行分包工程进度计划监督和考核

工期、质量和安全是工程施工中重要的因素，而工期更是直接关系到建设单位和施工承包单位的切身利益。在制定工期的时候要合理，根据现场施工工程特点以及人员素质，制定符合实际的合理工期，切不可因为外部因素盲目制定不切实际的工期及工程进度计划，否则将会给工程管理带来很大的问题。分包工程要和分包商共同制定，并且合同中对分包商进行约束。工期和计划的制定并不仅仅是一张文字性的白纸，要严格执行，这就需要进行严格的进度计划监督和考核。

（3）严抓质量和安全文明施工

质量和安全控制是施工企业工程管理中一道非常重要的环节，如果没有质量及安全的保证，企业的管理是站不住脚的，如果在控制中经常发生问题，企业的信誉将会大大受损，企业的生存和发展将面临严峻的考验。质量的控制要贯穿在工程施工的全过程当中。在确定分包商的时候也要把分包商的资质和业绩作为重要的参考依据，在签订施工合同的时候也要把质量控制明确写进合同。施工过程中的质量控制主要分为开工前的验收，施工工序交接的验收，隐蔽工程的验收，各分项工程的签证验收，竣工资料校验以及质保等工作。安全管理更是工程施工中老生常谈的问题，其重要程度自然是不言而喻，对于分包商的安全管理也必须有专门部门和人员直接管理，加强重视。

结算验收时的资金控制

结算和付款是工程分包中最直接的目的，也是总承包商对分包商最有效的管控手段。在对分包商进行结算验收时要严格把关，包括进度、质量、安全、材料保管等，直接与付款挂钩，发放过程要不同部门共同审核，共同检查分包商存在的问题。此外要时刻关注分包商的财务状况问题，做到合理控制，以免因分包商财务问题影响工程的进度。

分包方的合同管理

合同管理在质量管理体系中是一个重要环节，不仅仅是经济效益的代名词。特别是一些大型分包工程，工程规模大，时间跨度长，合同管理若不及时跟上，容易出现管理漏洞引起纠纷；有些分包方只管干活抢进度，不及时签定合同，一旦遇到经济敏感问题和市场行情的波动，双方极易引起扯皮和经济纠纷。因此分包合同签订必须合法、按体系规定程序进行审核，避免分包合同与中标文件、总包合同相违背的情况出现。根据合同性质约定关键条款，如数量、价款、质量、安全、验收标准、变更、奖罚、履约担保、材料供应、结算支付、违约赔偿、争议管辖等条款。

分包方的风险管理

分包风险识别的内容包括分包方的组织管理机构、技术能力、管理人员和配套技术工种、配套的施工机具、适当的专业施工经验、所施工项目所需的其它要求，是否能满足施工项目要求，一旦在施工过程中出现偏差，不能达到预期的目标时，应及时汇报项目经理和有关主管部门，对其进行风险评估，采取预防措施，防止不能履约情况的发生。需要注意的是财务部门和人力资源部门也应加入到质量管理工作中，防范资金和用工风险。

财务和资金风险。财务部门联合预算部门监控业主资金到位情况，依合同约定支付分包工程款。分包方的工程款必须支付至其公司账户，防止个人携款而逃；民工工资支付优先于备料款和其他生产款项；避免预付款大于最终结算款等超拨超付现象。加强发票管理、税务管理的力度，有效降低财务危机和风险。

用工管理风险：分包用工管理不合法，总包负有连带责任。总包在用工管理上要引导、督促、约束分包队伍走合法道路。民工进场必须签订劳动合同，及时登记用工信息，并对其进行岗前培训、安全教育等工作。按国家规定为从业人员办理社会保险或人身意外险等商业保险。采取必要的劳动保护措施和防护，按时、足额支付工人工资报酬，不得违规强令工人违章作业。一旦有用工矛盾的预警信号，需及时制定预防措施，处理好民工的用工矛盾。

结束语

工程分包是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，并且在很长一段时间内它都会持续存在的，因此，加强工程施工总承包模式下的分包管理，及时解决相关问题是非常必要的。