公司战略规则范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇公司战略规则范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

当前,企业已经成为现代企业制度下自主经营实体和市场竞争主体,整体战略目标与财务目标的匹配性不仅是企业持续经营的迫切需要,而且已在很多企业成为了财务管理的实务。公司战略目标和财务规划布局的有效组合是实现经营业绩的重要手段,更是公司提升整体价值的首要前提。企业追求利润的本质和投资者对投资效益的追求,决定着整体战略目标与财务目标在本质上是一致的。公司财务业绩依赖于公司正确的战略,也就是说,公司财务目标的实现与战略目标的选择具有本源同质性。

一、基于战略目标选择下财务规划的相关概述

纵观全球经济一体化深入发展,实行有效的战略管理已经成为现代企业繁荣发展的制胜法宝。基于战略目标既定的情况下,利用财务规划,对提高公司整体价值的提升有着不可忽视的作用。

1、 企业战略目标导向下的财务规划内涵

财务规划是企业发展战略的有力支撑体,是在企业战略的愿景下,为谋求企业长远发展,在分析内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响基础上,对未来财务活动的发展方向所作的全局性、长远性、系统性、创造性和决定性谋划。

2、企业战略目标导向下的财务规划特征

(1)财务规划的支持性和从属性

财务规划的总方向是为实现企业的可持续发展提供财务上的支撑和资金上的保障,尽管它有其自身特点和相对独立性,但它必须要服从企业发展战略的总体要求,并为实现该战略提供财务上的帮助和资金上的保障。

(2)财务规划的长期性和前瞻性

一方面,财务规划着眼于企业的长远和可持续发展,在实务中,企业财务规划需要摆脱追求短期经营成果的弊端,重视资源整合、节约利用和风险防范。另一方面,它更具前瞻性,是因为其对未来财务活动进行规划和提前部署以便顺利解决未来将发生的事情和存在的问题。

(3)财务规划的动态调整性

规划是根据当前环境分析得出的预测结果。当今世界国际国内形势风云变幻市场环境复杂多变,因此规划的作用在于以变制变。当环境出现较大变动并影响全局时,财务规划也要随之调整以适应环境的变化。

二、既定战略目标下公司财务规划的基本思路探讨

所谓的企业战略目标,其实质就是将来企业要实现的总目标,这种目标大体上是不会随便改变的,但是在目标分解过程中,抽离出来的小目标会随着企业内外环境的变化而不断的调整,并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是,企业战略目标的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言,仍然属于“上层建筑”的范畴,是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出:企业实施战略管理,不管是财务管理、运营管理、还是生产管理活动,都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出财务规划的概念,即围绕实现企业战略而进行的各种财务预测活动。

在公司战略目标实施过程中,财务规划要跟随总体目标的思路而变动,并与总体战略目标在方向上保持一致。基于战略目标下的财务规划,是在企业现有财务状况的基础上,既考虑各项指标的历史水平,又考虑未来的变化,从而得出符合公司实际情况、符合公司战略目标的规划。在进行规划的过程中,需要不断地对各级目标进行修正,财务规划并不是一次就能够完成的,而是一个规划、修正、再规划,再修正的过程,这也类似于战略目标的完成,经济环境的变动导致公司有修改现有战略目标的需要。

例如一个公司确定的战略目标是企业盈利最大化。在这个总体目标确定的方向上,公司的财务规划可以按照下述思路考虑。

首先应根据公司现有的销售市场、财务状况和生产状况制定出目标净资产收益率,即企业财务的总体目标;其次,对目标净资产收益率这一指标进行分配,确定出目标总资产收益率和目标权益乘数;然后,将总资产收益率进一步分解为目标销售利润率和总资产周转率,即企业财务的二级目标;企业所采取的相关战略, 将二级财务目标细化为企业主要报表项目的数额,即企业财务的三级目标。第三级目标的实现,也就是财务报表规划的过程,然后考虑需要多大的资产规模以支持这样的增长。资产总规模确定以后,进行资产配置,将总体资产细分至各个科目,即资产的运用问题。最后为了达到这样的资产规模,应该如何进行融资,也就是考虑资产的来源问题,这个过程实际上是一个通过改善公司的财务状况,优化公司的财务指标,提高公司销售利润和资产周转率等指标,最终实现目标净资产收益率的过程。

公司选择的战略不同,财务规划关注的重点也就不同。这也是财务规划为何列入公司机密的一个重要原因。

三、结合战略目标公司财务规划的确定途径

1、着力转变财务规划的职能定位。财务规划目标要将原来的核算型财务转变为战略支持型财务。这种转变是基于财务规划的执行可以为企业战略的制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变,财务部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略型财务规划就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征,就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中,和企业决策者共同制定公司发展战略、提供信息,以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。

2、企业财务战略规划部门要正确定位,深刻理解企业战略,把握企业发展的脉搏,主动出击。作为企业的神经系统和血液系统,财务战略规划对公司发展的作用无疑是重要的,但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略型财务规划最重要的职责,仍然是通过和其他职能部门有效配合,来促进企业战略的顺利执行和有效实现。

那么要想充分发挥财务规划的职能,最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上,财务部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期,企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展,目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么财务战略的目标定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题,并做好内外部的沟通,以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。这种财务规划活动是主动型的,它不等待高层管理部门来告诉该怎么做,而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。

3、财务规划目标要与公司战略选择下的经济增长方式相匹配。一般来说,现行战略目标下公司经济增长一般表现为粗放和集约两种方式。一般以粗放增长为主的企业应采取稳健型财务规划战略,以集约方式增长为主的企业应采取扩张型财务规划。目前以粗放增长为主的公司大有存在,但总的来说,由粗放增长方式向集约增长方式转变是社会客观的要求和必然的趋势,更是企业要做大做强所必须经历的转变。为推动这种转变的实现,企业财务规划可以从两个方面进行考虑:一方面,调整企业财务投资战略的规划,加大提高施工能力的机械设备投入力度和规模,提高资源配置能力和效率;另一方面,加大财务制度的创新力度,强化集约经营,推行技术创新,以效益最大化和本金扩大化为目标进行资源配置,限制高投入、低产出对资源的占有和利用,使其企业经营集约化和高效率得以实现。

总之,在对财务活动做出规划时,需要结合公司总体战略目标的实施和执行情况。财务规划的内容也要与发展战略目标相切合,不能盲目遵从某一指标或某个条件。在实务中,公司财务规划也需要重大动力以及全新的观念,才有可能获得战略上的支持。

参考文献:

[1]秦海波.浅析企业财务管理的战略目标.商场现代化,2007;18

[2]谢家清.金融危机下中小施工企业财务战略探讨.交通财会,2009;10

[3]杨吴.企业集团财务战略研究――以CS企业集团为例.经济论坛,2009;02

篇2

一个名不见经传的零售商如何打败了行业巨头――西尔斯、J・C・潘尼和K-Mart？特德・藤讷怎样用美国有线的名义从CBS、NBC和ABC那里夺走了市场？丰田怎样白手起家一度成为世界上最大的汽车制造商？柯瑞格・马考怎样在短短的五年内建立了一个能以130亿美元价格卖给AT&T的公司？迈克・戴尔怎样从康柏和IBM那里夺得计算机市场？美国西南航空怎样在巨人如林的航空业中站立起来？所有这些公司都没有模仿他们竞争者的战略，相反他们都建立了一个改变游戏规则的战略。

世界级企业战略方法是如何进行运筹的呢？

改变游戏规则

丰田之所以能够成为世界上第二大汽车制造商，主要是因为它能将竞争引向对自己有利的方面。第二次世界大战之后，丰田汽车的创始人丰田先生来到美国参观美国汽车业的最大企业――福特和通用汽车是怎样制造汽车的。他发现了亨利・福特在20世纪初提出的批量生产系统，他所设计的这个系统是在一条生产线上持续生产出同样型号的汽车来，目的是将整个装配过程分解成快速、重复的动作，降低成本，使汽车成为大众买得起的汽车。这个系统需要大量的订单方能节约成本。福特最成功的车型是T型，亨利・福特对此有句著名的哲言：“只要汽车的颜色是黑色的，你就能够得到你想要的汽车。”

丰田先生参观美国汽车企业后发现，日本市场不可能像美国市场那么大，也就是说批量生产是行不通的。然后他开始设计自己的生产系统，终于诞生了有名的丰田生产系统。许多日本公司纷纷模仿，其数量几乎与模仿福特生产系统的美国公司一样多。

与福特生产系统不一样，丰田系统不采用耗时及增加费用就能够在同一生产线上生产不同型号的汽车。丰田总裁找到了改变游戏规则的对策，这一战略是丰田常胜不败的原因。

迈克・戴尔在短短的几年内就通过改变游戏规则创建了计算机王国。他不是通过零售商店销售计算机，这个富有创造力的得克萨斯人决定运用直销方式，用量体裁衣的方法销售计算机。结果公司一跃成为拥有几十亿美元的公司，人均收入最高，人均库存最低，资金回报最高，股票价格跳跃式上升。

20世纪60年代末，萨姆・沃尔顿决定改变零售业的规则。在阿肯色州本顿维尔的小镇，他开设了他的第一家百货店，许诺“每日低价”。这个商店是如此成功，他在方圆50英里内又迅速开设了其他九家商店。为了保证十家商店的运转，他在中心位置设立了一个仓库。为了确保他的分销系统比其他零售商效率更高，沃尔顿在当时还处于婴儿时期的信息技术上进行了大量的投资。沃尔顿在全国许多小镇建立了这个分销系统，使当时零售业的三大巨头――西尔斯、K-Mart以及J・C・潘尼败在脚下。沃尔玛在三大巨头互相模仿时，改变了游戏规则，快速地超过了这三大巨头。

制定新战略

特德・藤讷在20世纪80年代中期进入广播行业，他一直观察三个大公司――ABC、CBS和NBC，这三家公司30年来一直不分上下。三家公司的方针相似，三家公司每年都做音乐节目，并决定哪家的占有率比20%多一点。藤讷决定另辟蹊径，取代传统的广播形式。他选择了有线和卫星广播。他不是什么节目都做，他的节目全部都是新闻。他的节目也不是只在国内播出，而是走向了世界。在过去的10～12年里特德・藤讷赚了几十亿美元！

航空业原来一直是美国航空、美国联合航空和戴尔塔的天下。直到西南航空出现，才完全改变了这种局面。大多数公司采用的是“辐射”性战略，而西南航空采用的是“集中”性战略。其他航空公司利用不同的机型，而西南航空只运用一种机型。其他公司在复杂的订票系统上投了不少钱，而西南航空一个子儿也没投。结果，它成了世界上最大的航空公司。

专注于自己的竞争区域

当美国在线买下网景的消息宣布的时候，许多分析家不明白美国在线的目的何在。很快大家就知道了总裁史蒂夫・凯斯的动机，他是想通过专注于有利于自己的竞争区域来削弱微软的影响。

首席执行官罗伯特・皮特曼那时说道，加上太阳微系统，这三巨头都有能力为客户提供端对端的服务。换句话来说，只有美国在线、太阳微系统、网景三巨头才有能力使公司集软件、硬件和互联网业务于一身，从原始的销售记录到生产计划，到分配中心，到发票，到应付账、应收账。竞争对微软的影响要大于法庭的影响。

PressPoint是最早企图改变的公司。许多年来全世界的报纸已经感受到了来自电子业的致命打击，为了保护自己，他们为订户提供电子广告栏，也算是一点儿挽救了。

PressPoint公司正在进行一项可能吸引旅行爱好者的特别计划，它不是向这些旅行爱好者提供来自世界各地的新闻，而是向他们提供其家乡的电子新闻。签约之后，每一个申请者在世界的任何一个角落都能够得到家乡的消息。公司的总裁兰斯・普瑞米斯，将成为第一个电子报纸的老板。

制定清晰明确的战略

1980年，施乐占有世界复印机市场份额的96%。1985年它只有13%了。原因在哪里？因为佳能进入市场，从根本上扭转了不利的局面。佳能并不提供大型机器，其重点放在小型复印机上。它不是通过推销员，而是运用分销商进行销售。佳能并不出租机器，只是采用直接销售。它让施乐花了五年时间创建分销系统，七年时间从机器租赁中退出来。

如果你突然对竞争对手改变规则，他们也会一时束手无策。为了实施他们的战略，你的竞争对手要有一套组织、一定的过程和系统、一定的技能和一定的方式运行企业所需的辅助系统。

篇3

中图分类号:F293.3

文献标识码:A

文章编号:16723198(2009)20001402

1问题的提出

企业若想保持长期发展,就必须在不同的动态战略情境下有效平衡主动性与被动性这两种战略进程,驾驭战略惯性。而如果无法驾驭战略惯性,不能动态平衡好两种战略进程,企业就会遭遇严重衰退,威胁生存,也就是产生所谓的“增长拐点”。那么,现实中的“增长拐点”究竟如何产生?如何利用该理论来帮助企业预防严重衰退,得到持续发展?这些都是本文想要着力探讨的问题。

2运用动态战略平衡理论解释企业增长拐点

2.1提出假设

本文认为,导致“拐点”研究中的企业(有柯达、卡特彼乐、美国通运、亨氏、宝洁、康柏和菲利普莫里斯等)产生严重增长拐点的根本原因在于:企业未能根据不同的动态战略情境,有效平衡主动性与被动性这两种战略进程,从而形成错误战略,导致不当行动,严重影响绩效,拐点由此产生。因此,运用动态战略平衡理论应当可以很好的解释这一问题,并能提出相关对策和建议。

2.2假设验证

“拐点”研究的结论实际上已经充分支持了本文假设,这一部分将运用动态战略平衡理论对上述研究结论中占74%的主要原因作出解释,从而验证原假设。以下Pi假设为产生拐点的企业,其所处环境为(E,e),(E,e)中其他竞争参与者假设为Pj。

2.2.1第一类原因

优势地位束缚(占29%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:当Pi所处的(E,e)由于Pj所采取的“破坏规则”的战略行动发生本质性变化,Pi突然由“稳定的行业结构”转变到“Pi-孤立的行业变革”的动态战略情境,此时行业的关键成功因素已经转变为对Pj有利,而由于战略惯性,Pi在两种战略进程上的战略倾向无法迅速调头,其被动性战略进程还没有准备好应当如何来回应这种变化,因此,一时间手足无措。正是由于Pi没有做好在两种进程之间的恰当平衡,所以一旦原有规则被破坏,其原来的竞争优势就转化为了劣势,拐点出现了。

2.2.2第二类原因

创新管理(占13%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:还是将资源过多的投入到被动性战略中,缺乏正规的、完善的、良好运转的主动性战略进程机制,并且没有能够维持一定量的资源投入其中,只能在现有业务框架内,按照即定的战略方向,利用与开发存量资源,找到一些小的渐进式的改良机会,而无法创造出具有根本性变革意义的机会。即,根本原因还是没有处理好两个战略进程之间的平衡。

2.2.3第三类原因

外部竞争环境改变(占13%)原因,包括监管行动、经济滑坡、地缘政治格局改变,全国劳动力市场缺乏流动性等细分因素,等同于动态战略平衡理论框架下的外生环境因素e发生了改变,从而破坏改变了原来的规则。而Pi的高层不具备卓越的战略洞察力,也没有发挥好主动性战略进程,留下足够的战略弹性空间,不能迅速调整方向找到突破口,此时优势不再,拐点出现。

2.2.4第四类原因

过早放弃核心业务(占10%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:Pi也许原先处在“稳定的行业结构”的动态战略情境中,它注意到了主动性战略进程的作用,将资源集中在这一进程,试图转化到“Pi-掌控的行业变革”的动态战略情境中,可是却忽略了充分开发和利用存量资源与机会,没有收获应得的利益,甚至为了支持主动性战略进程而放弃被动性战略进程,退出现有的核心业务,最终无法支撑,也无法真正创造出具有颠覆性的机会,采取“破坏规则”的战略行动。另一种情况,Pi也可能已经达到了“Pi-掌控的行业变革”的动态战略情境,但它变革最终的结果,却是其他参与者的独特能力更能够在变化后的规则中发挥优势,“为他人做了嫁衣裳”。还有一种可能情境是,Pi处于“Pi-孤立的行业变革”的动态战略情境中,但现有业务仍然有利可图,并没有完全消亡,此时Pi就应该仍然要合理分配一定量的资源在被动性战略进程上,攫取最后的利益,有序的退出现有的核心业务,并积极开发新的机会。但Pi没有这么做,它过早的退出了现有核心业务,最终也没能开发出新的机会。而这些情境的错误就在于Pi的战略洞察力不够,不能准确的判断所处的动态战略环境,无法洞悉各种改变将会带来的结果,从而没有处理好主动性与被动性两种战略进程之间的平衡。

2.2.5第五类原因

人才匮乏(占9%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:Pi原先处在“稳定的行业结构”的动态战略情境中,它的一切的组织行为和战略行动都是围绕即定的公司战略,沿着即定的战略方向,按照被动性战略进程进行的,被战略惯性“方向锁定”了,其中自然也包括人力资源战略行为。平衡两种战略进程,实际上,就是平衡在两种战略进程上投入的资源,而这种资源主要的就是指人力资源。然而,每一个人都有自身的特质与属性,并不会适合于所有的战略实施,现有的人力资源在长期偏向被动性战略进程,在没有考虑过备用资源的背景下,经过筛选,考验与磨砺,留下来的都是适合实施原有公司战略的。即使公司突然(通常是被迫的)关注到主动性战略进程,并且确实产生了具有开创性的主动性战略意图,它也没有足够的资源投入到其中了。因此根本的原因还是在于没有能够恰当的处理好主动性与被动性这两种战略进程的动态平衡问题。

由以上分析可知,五个最主要的原因都可以归结为:未能在不同的动态战略情境下,有效平衡两种战略进程。而增长停滞,即公司衰退背后的元凶是:在不同的动态战略情境中,企业无法认清所处的环境,不能有效平衡主动性与被动性的两种战略进程。它们都缺乏正规有效的系统化的主动性战略进程机制,而依靠高层(通常是创始者)的直觉与洞察力来捕捉与提炼战略意图,并将其纳入被动性战略进程,产生不容致意的战略理念,从而形成强大的战略惯性,束缚创兴,等到外部条件发生颠覆性变化时,无法及时变革,导致严重衰退。

3完整解释

现在将运用动态战略管理理论完整解释“增长拐点”问题。

Pi在拐点前十年发展良好,增长势头迅猛,所处的行业结构稳定,前景乐观,它们此时处在“稳定的行业结构”这个动态战略情境中。Pi占据着现有的对自己有利的环境和竞争规则给它们带来的竞争地位;享受着存量资源给自己带来的丰厚利益;不断的沿着即定的战略方向加固原有组织结构,开发与现行公司战略相关程度高的业务机会;只能找到一些小的渐进式的改良机会,而无法创造出具有根本性变革意义的机会;以为环境不会有根本性的变革,自己将永远如此成功。总之,Pi将所有的资源投入到被动性战略进程当中,被战略惯性牵着鼻子走,而忽视了主动性战略进程。与此同时,行业的环境悄然的酝酿着变革,其他参与者们不甘心再做跟随者,Pj将精力投入到主动性战略进程中,在现有的公司战略范围之外探寻新的机会。它们可能与客户或供应商商定新型的契约,可能引入新的科技创新,还可能成功的游说了政府等等,总之Pj破坏了行业的原有规则,找到了新的发展机会,使行业的关键成功因素转化为对发挥自身独特的竞Pi优势有利,处在了Pi-掌控的行业变革的动态战略情境之中,而使得Pi突然间处在了Pi-孤立的行业变革的动态战略情境中。当然,还有一种可能是并没有Pj采取破坏规则的战略行为,而是外生环境因素e发生了改变,破坏改变了原来的规则。总之,Pi此时发现,原来的优势不对了,原来的位置没有了,原来的强势增长,突然变成了一蹶不振。它此时只有改变原来的战略倾向,将资源投入到主动性战略进程中,在对现有业务的威胁彻底来临之前开发出与自身独特能力相适应的新的机会,但由于之前从未准备过充分的备用资源(特别是人力资源),即使此时能够创造出有价值的新的战略意图,也缺乏合适的资源对其进行实施;另一方面则有序的退出现有的核心业务,但此时往往会出现很多又走另一个极端全力倚重主动性战略进程,从而过早过急的退出原有核心业务的情况。但一般发现并反应过来时,已经过晚,拐点已经造成如果不能在较短的时间内扭转颓势,企业便无法再继续生存了。

4对策与建议

基于以上分析,运用动态战略平衡理论,本文对企业如何避免“增长拐点”问题,提出如下对策与建议:

(1)掌握并运用动态战略平衡理论,培养“警觉性战略领导风格”,完善两种战略进程。

(2)设置增长停滞的预警信号,进行自我诊断。

(3)组建一支成员多样化的跨部门工作小组,由其负责搜寻公司对自身及其所在行业所秉持的一些根深蒂固的假设,并对这些假设提出质疑。

(4)开展预想式战略分析,让小组成员假想公司未来成功或失败的不同情景,看看这些情景下共同存在的问题,以确定哪些核心信念应受到特别关注。

(5)由一些高潜质员工(中层管理者)组成“影子内阁”,他们比正式的管理委员会会议早一天开,而其议程则尽可能与后者一致,前者的会议结果将对后者形成支持。

篇4

一系列挑战似乎提高了董事的地位。他们对待工作更加认真和努力，公司治理变革给予了他们监督管理层的实权，董事会的发展似乎又向前迈出了一大步。但是，这种安然事件之后兴起的董事会运作模式，仍然存在很多缺陷，其中最严重的一项就是，作为企业的领导者，董事本应设法使公司在长期获得成功，然而，董事的这项最重要的职能却在逐渐缺失。

庞大的上市公司是经济繁荣的引擎，董事会的终极使命就是让这些公司充满生机。历史学家阿尔弗里德・钱德勒认为，“一个伟大公司的没落与消亡有其历史因素，但这种没落不是不可避免，可以认为，没落的原因是，公司的领导者（包括CEO和董事）未能预料到并解除公司在长期所要面对的威胁。”

董事们在为保证公司遵守萨班斯－奥克斯利法（简称为萨奥法）以及其他的会计报告新规定而加班加点。为了赶时间，董事们过分强调专业委员会的具体工作，而不是聚集整个董事会的智慧去解决更加复杂的问题。董事会与管理层的合作一去不返，取而代之的是董事成了公司警察，强化规则并不断地挑剔管理层的毛病，而不是帮助管理层作出正确的决定。

并且，董事会越来越关注公司的短期业绩，季度报表等各种短期报告总能挤进董事会的议程，已经有研究表明，这种过分短视的行为弊大于利。过去十年，CEO的薪资上升，任期却缩短了，许多董事会在面对公司业绩几个季度的下滑的局面时，第一反应就是撤换CEO，而继任者经常是公司以外的人，这就破坏了公司管理的连续性。

董事会必须在监督者和规划者两个角色中保持平衡，必须保证自己和管理高层去关注公司的长期战略和金融事务。虽然战略最终是由管理层来执行，但董事会必须用“望远镜”来审视管理层的建议书，并且，无论计划的执行是顺利还是遇到挑战，董事会都要鼓励管理层，如果出现问题或者遇到威胁，董事会就要提出创造性的应对方法。

不能要求独立董事清楚地掌握公司短期成功或失败的细节情况，但独董要关注商业的长期趋势，并研究这种趋势对公司的影响。

短视盛行

2007年，笔者很熟悉的某董事会设立了一个专业委员会，由精通公司所属行业的5位董事组成。设立这个专业委员会的初衷是让它与管理高层紧密接触，共同研究问题（如估计公司在行业中的地位等）。委员会的权力是由董事会授予的，而且管理高层也很支持委员会的工作。在接下来的6个月里，委员会成员不停地搜集信息并频繁地碰头研究，结果如何呢？

他们制定出一个为期两年的削减成本增加收入的计划。显然，这个计划的关注点既不是长期问题也不是重大战略调整，但董事会并不觉得这有什么不妥。类似的现象在其他上市公司的董事会里也很普遍，造成这种短视的原因是什么呢？

过多的精力用于应付新规则意味着冗长的议程表。各种新规则在不断地增加董事的工作负荷，但是每年董事们在一起工作的时间并未增加，即使是大集团，年均董事会会议次数也仅为5到6次，每次持续1天时间。与此同时，董事会的议程却远远地超出了治理的范畴，包括应付各种新规则、会计事项、法律事务、与股东相关的问题等，似乎所有这些都很重要，必须要在董事会上讨论，但这些都与公司战略和董事会领导力无关。自2002年实施萨奥法以来，审计委员会为此花费的时间至少是以前的一倍以上，进而增加了整个董事会在会计和财务报表问题的耗费的精力。

更何况一个人经常在多家公司担任董事，任务之繁重可想而知。各种新规则给董事造成的压力就像就是给承重五磅的口袋了塞进了几十磅的东西。董事常常无法在常规会议时间内完成任务，他们不得不利用匆忙安排的电话会议继续讨论。繁重的议程使得董事疲于应付短期事项，没时间认真地用“望远镜”来审视公司。

董事会与管理层的关系变了。董事的大部分有关公司的信息是靠管理高层提供，毕竟董事对公司的细节的掌握不可能（他们也不愿意）像管理层那样多，CEO和他的团队在董事会的指引的大框架下，有能力也有责任按照他们自己的愿景发展公司。但是，由于新规则的要求，董事们发现自己在一直以来回避的监督官的角色里越陷越深，即审查高管行动、减少授权、仔细审视提案和报告以确保管理层的行为合规。具有讽刺意味的是董事们对应付规则事必躬亲，对公司长期战略却放手不管，而后者将置股东于潜在的危险之中。

短期的压力，已经造成很大影响。对季度收益的执迷使得董事会无法为长期作打算。有领导者争辩，“公司只需要做好短期业绩，毕竟，长期是由一系列短期构成的。”对此，笔者强烈反对。我曾经所在的董事会里，董事和管理班子的精力完全耗费在提高季度收益和新产品上，他们对行业中的革命性技术、新兴市场的竞争对手等事关公司命运的大趋势反应迟钝。

如果一家公司想要在全球经济中获得成功，她的董事会和最高管理团队对公司今后5到10年的发展有清晰的规划。许多董事说，“我们会抽时间来讨论战略问题。”但事实上，他们讨论的只是“战术”。他们思考的是，“上个季度我们做了什么？”以及“下面三个月我们要做的有什么不同？”由于每位董事的背景不同，他们能够共同讨论的话题几乎只与公司财务有关（大家或多或少都懂一些），对决定公司战略成败的技术和营销模式关注甚少。

当公司的终级目标仅仅是90天的表现时，董事会和管理高层也就没有人有时间和动力去为公司的长期目标作详尽的规划了。

放眼长期

如果公司的宗旨是实现长期的目标，首先就要将董事会和管理层所扮演的角色定义清楚，要确保两方都具备足够的时间和能力履行自己的职责。根据公司的具体情况，董事会和管理层的职责分配可以有所不同，但一般地，从强调长期战略的角度来说，职责分配区别不大，即管理层制定并提出长期计划，董事会内部（以及董事会和管理层之间）就提案的优势和缺陷进行讨论。

其次，许多法律和规则迫使董事们要逐一应付，这就要求他们要很灵活地从那些繁文缛节中跳出来去考虑战略问题。董事们不应该为公司层出不穷的细节问题而烦恼，而应该认真地实践自己的治理知识，并且不断积累其他相关领域的知识，包括金融、战略、科技、营销等。董事会最可贵之处就是，具备能够认清尚处于起步阶段的趋势和威胁的眼光。

第三，董事不仅仅要聪明、渊博、互动能力强，而且要迫使管理层将注意力放在公司的未来上。董事会有权力决定提案是否通过，有权力撤换最高管理层，因此董事会拥有一个很有效的操作平台使公司专注于未来，它可以要求高级经理们首先探讨对公司的未来发展最重要的事。

第四，董事会虽然是集体决策，但当处理具体问题时，那些最有能力且最尽职的人常常担当领导者的角色，而不管他们是什么头衔。有时候是由董事会主席担当领导者，有时候普通董事扮演重要角色，开创性地提出并解决问题。

比如，在我熟悉的一次董事会上，一位董事（非战略委员会成员）指出，战略委员会的提案缺乏长期视野，他问到，“这项提案为今后十年而不是两年策划了什么？”起初，其他的董事并未在意他的问题，为此提案作了大量建议的战略委员会的董事们更是对他的问题置之不理。但是，这位提出异议的董事始终坚持了自己的观点，最终董事会决定着手制定一份长期战略计划。

复兴进行时

一旦董事们认为自己应该为公司的长期发展问题投入更多的精力，那么就需要更有效率地安排自己的时间，下面我们探讨扮演积极领导者角色的董事会将发生什么转变。

定义长期。董事和高管认为的“长期”究竟是多长呢？一般地，董事会所考虑的长期战略和金融策略，是那些会改变公司构成的交易，如公司并购与剥离。但实际上，这类交易较少发生。理性并准确预期公司未来的发展是一种能力，对于具体公司来说，“长期多长”依赖于其董事和高管具备多少这种能力。行业的发展速度是影响这种能力的一个因素，在技术和产品创新活跃、进入门槛较低的行业（如基于网络的各种商业），要作出长远的预测很困难;而在革新不频繁、不剧烈，需求依赖人口增长的行业里（如消费品和家用品行业），预测未来就比较简单。

设定财务目标。一旦长期的跨度定下来以后，董事会和管理层就要为长期设立一系列明确的财务目标。比如，收入和利润增长率、资产和投资回报率、现金流量、权益负债比率、以及股利政策和股票回购计划等。这些财务目标可以决定公司的战略方向，而且也向公众传达了一个信息，即董事会准备怎样分配公司创造的价值。

如前所述，很多时候管理层已经制定了详细的财务目标及其达成路径，但董事会要协同管理层完善公司的资本结构。值得注意的是，董事应该少花一些精力在季度收益上，应该多思考财务结构的问题。公司的资本成本和资本结构是令人满意的吗？能不能改善？这样的问题更值得董事去研究。

引领战略讨论。一旦制定出长期财务目标，董事会和管理层就要思考如何实现这些目标。这时，董事就要改变“监督官”这个与管理层对着干的角色，要考虑怎样使管理层对未来的见解与自己的高瞻远瞩达成一致。

董事会静思（board retreats）是一种很好的方式。飞利浦电器（Philips Electronics）的董事会和管理团队每年都会安排2－3天的静思期，即没有任何干扰，集中精力去思考和讨论公司未来几年的发展方向。在静思期里，不仅有董事会和管理团队之间互动，还有董事独立会议，鼓励董事们自由开放地表达自己的观点。2006年，飞利浦从亏损的半导体行业退出,专注于快速增长的医疗技术行业,就是静思期讨论的结果。

每一位参加静思期的人都应该认识到,并不是只在这几天才需要思考公司的长期战略，董事会会议除非在有重大紧急事件的情况下，思考长期问题是重要性，也是第一位的。对于管理层的提议，董事会应该用长期的逻辑去推敲,而不是看其短期效果。董事会应该使用行业趋势、区域发展、品牌、劳动合同、运营成本等长期指标来系统地检测公司的竞争优势和机会。

任何一项一致同意的战略计划都应该按程序重估一次，并不是要刁难管理层，而是帮助董事和高管们认清这个战略方向是否会因为某些因素而改变。董事会会议应该为这种重估预留时间。

新战略，就如同罗马一样，也不是一天就能建成的。笔者研究发现真正形成一个长期战略需要经历数次董事会的研究。

遴选继任者。董事应该清楚地记得自己还有一项重要的任务，就是为公司的下一界管理高层物色并培养候选人。即使董事们知道挑选合适的CEO后备人选的重要性，但在他们日程安排紧张的时候，这件事很容易被遗忘。

几年以前，我知道有一家中等规模的公司，他们有一位成功的CEO，但还有3年他就到了该退休的年龄。董事们商量要将确定CEO继任者这件事正式提上董事会议程。很不巧的是，就在要筹备提案的时候，公司卷入了一场收购之中。在接下来的18个月里，一直都有重要事项要讨论，继任者问题被扔在一旁。

篇5

作为2007年12月13日中美第三次战略经济对话的成果之一，上述“两规”的出台意味着监管部门将重新启动审批合资证券公司，证监会机构部负责人亦称其为“促进我国证券行业对外开放和创新发展的又一重大举措”。

根据2008年版《规则》，外资获得了梦寐以求的全牌照合资路径，不过由于现实操作的种种制约，外资的反应并不积极。目前看来，真正可行的仍然是2002开放的“老路”，即仅限于投行业务的合作。

2008版的突破

与2002年版《外资参股证券公司设立规则》比较，2008年版《规则》对2002年版《规则》中的16条做了修改，并新增了一条。

新增加的第25条称：境外投资者可以依法通过证券交易所的证券交易持有上市内资证券公司股份，或者与上市内资证券公司建立战略合作关系并经中国证监会批准持有上市内资证券公司股份，上市内资证券公司经批准的业务范围不变；在控股股东为内资股东的前提下，上市内资证券公司不受至少有一名内资股东的持股比例不低于三分之一的限制。单个境外投资者持有（包括直接持有和间接控制）上市内资证券公司股份的比例不得超过20％；全部境外投资者持有（包括直接持有和间接控制）上市内资证券公司股份的比例不得超过25％。

这一新增条款是整个2008年版《规则》的核心，为外资入股综合类全牌照证券公司扫清了道路。

按照规定，入股上市内资券商，该券商的业务范围不变，这意味着上市的内资券商虽然变更为合资券商，却不受合资券商经营范围的限制。

根据2002年版的《规则》规定，合资券商只能经营中国国内企业IPO和外资股的经纪业务，但不能从事国内A股经纪业务和衍生品业务，入股比例也限制在三分之一以下。

2008年版《规则》的出台，让外资得以有渠道进入全牌照券商，但对于未上市的内资券商，外资的入股比例及经营业务范围仍需遵循原有规定。因此，新出台的《子公司规定》举足轻重。

因为在事实上，未上市的内资证券公司如果要走引资之路，受“全牌照”管制之限，只能与外资成立专事投行业务的子公司。

与此同时，由于《规则》明确在控股股东为内资股东的前提下，上市内资券商的控股股东比例不受最低三分之一的限制，因此很可能出现控股股东与外资股东股权接近的情况。倘如此，则中外双方谁将主要握有公司管理权将成为关注点。

中国证监会机构部负责人在答记者问中表示，与原规则相比，修订后的《规则》，在外资参股内资证券公司的准入条件上更为宽松，参股渠道更为多样、监管机制更为适当。

但目前，不少外资机构似乎难以选择走入股上市证券公司之路。“原因是现在上市券商的价格都太高，入股成本过大，因此外资都希望能够入股那些未上市的券商，先拿到投行牌照，之后逐步获得其他业务牌照。”接近管理层的一位人士说。

值得注意的是，新《规则》的给中信证券与贝尔斯登的战略合作提供了政策依据，“新《规则》后，这两家公司的合作应该很快获得批准。”知情人士透露。

子公司关卡

与2008版《规则》的放宽不同，《证券公司设立子公司试行规定》的防守意味更浓。

《子公司规定》第一条即明确所有证券公司的子公司，包括与外资合资的子公司都必须遵循这一规定。

值得注意的是，对于希望设立子公司的证券公司，《子公司规定》提出了明确的条件：最近一年净资本不低于12亿元，最近12个月风险控制指标符合要求；设立子公司经营具体业务的，其最近一年经营该业务的市场占有率不低于行业中等水平。按这一条件，则至少中等规模的未上市券商方有资格与外资合资设立子公司。

接近中国证监会的人士承认，这条规定实际上是对合资的国内券商一方设立了门槛，即便只成立投行业务的合资公司，外资机构与国内未上市的小型证券公司合资将不再可能。因而外资机构通过“强弱联盟”实现实质上的控制权的可能性随之降低。

此前，瑞信集团已经与方正证券签署协议，计划成立合资公司从事投资银行业务，而摩根士丹利也已经与华鑫证券签署战略合作协议。

方正证券的投行业务市场占有率是否不低于行业中等水平，尚难以准确衡量。但华鑫证券早在2005年就被证监会从保荐机构名单中去除，因此，即便重新取得保荐机构资格，要使其业务达到行业中等水平以上，亦不是短期能实现的目标。

《子公司规定》中明确，规定中所指市场占有率，是依据中国证券业协会和证券交易所公布的数据计算；行业中等水平，是指从事某项证券业务的证券公司依据该项业务指标的排名居于中位数。

与此同时，国内中型以上券商，除已经通过IPO或借壳上市外，其余多有上市计划，外资选择合资对象的余地并不大。

此外，《子公司规定》还禁止母子公司间相互持股。“禁止母子公司相互持股的规定堵死了外资低价入股未上市券商，之后筹划上市获得全牌照的道路。”接近监管层的人士说，“想拿全牌照，就要花大价钱。”

至于利用子公司扩大经营范围，《子公司规定》的规定也极为审慎。子公司申请扩大业务范围必须持续经营五年以上，信誉良好，最近三年无重大违法违规记录；最近12个月各项风险控制指标持续符合规定标准；具有持续盈利能力和较强的经营管理能力，最近一年主要业务的市场占有率不低于行业中等水平；同时要具备健全的公司治理结构、完善的风险管理制度和内部控制机制。

一位合资券商的负责人表示，出台的两个规定。既是对新进入者提出了一个标准，也是对原有合资券商给个说法。该人士所指的说法即指证券公司子公司可以申请扩大经营业务范围。

多家外资或合资投行负责人均表示，如果能够允许，牌照当然是多多益善，最好能拥有全牌照。

不过上述想法仍属上述投行人士的一厢情愿，外资投行尚要考虑如何进入中国市场，而合资券商中能够达到扩大业务范围的条件也是寥寥无几。

篇6

中图分类号：F832.33

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-171-01

一、坚持国际化统一的运行规则

中国加入WTO以来，金融业的国际化不断强化，国际化的规则促使国内金融业进入有序的竞争轨道。国际化要求法律法规严格统一，在规则一致的前提下的竞争呈现公平化。随着我国汇率市场化的发展，金融业竞争向公平竞争方向发展。为此，国内的金融业必须转变观念，彻底由行政计划管理转为运用法律、规则管理金融业，以市场为导向来经营管理金融机构。规则是衡量一国金融业发展程序的重要标志。遵守规则就从根本获得了市场的准入权，违背规则就等于失去了利用国际市场发展本国金融业的良好时机。就国内的金融业来看，要了解规则，熟悉规则，掌握规则，运用好规则。这样，国内的金融业才可能在国际规则的约束下，提高自身的素质，在国际化的市场条件下进行公平的竞争。

二、建立充足的资本金补充的长效机制

随着城市商业银行快速发展所带来的资产规模的扩张以及资产结构的进一步优化，城市商业银行将面临资本金充足率不足并需要持续补充的状况，而发行上市是提高资本充足率、增强抗风险能力、建立持续补充资本机制的有效途径和便捷手段。通过发行上市，城市商业银行可以动态考虑资本金与资产规模扩张之间的平衡制约关系，在满足资本充足率要求的前提下，灵活运用新设机构、并购等方式，坚持地缘性发展原则，突破目前城市商业银行经营的区域限制，实现跨区域经营。

三、健全和完善公司治理机制

城市商业银行可以引进战略投资者，减少或稀释地方财政股本比例，优化股权结构，健全和完善公司治理机制，避免产权虚位，促使城市商业银行按照现代金融公司治理的要求，建立并完善适应本行业现实和战略发展要求的公司治理架构，并通过完善内控制度建设和风险管理体系，增强自我的约束能力。从监管需要来看，监管部门也要鼓励自身发展条件良好的城市商业银行，勇于探索各种发展途径，包括重组联合、资产购并、引进外资以及发行上市，积极探索适合自身发展之路。而发行上市有利于城市商业银行进一步补充实收资本，规范治人治理，加强信息披露，强化内控建设，使城市商业银行能够更好地按照现代商业银行的框架加强自身建设，实现自我发展。

四、建立突出效益化的战略目标

商业银行的经营目的就是获取商业经营效益。现在金融脱媒趋势日趋明显，随着利率市场化的不断推进，金融同业之间竞争必将更加激烈，直接影响商业银行的经营效益。出于市场开放度的提高，国内金融业的价值取向必然从政绩型向经济效益型转变，银行集团化和业务活动的综合化将成为追求经济效益的新方向。

银行业的核心竞争力主要表现在：产权结构、技术创新、资产质量、管理理念、企业文化，激励机制的综合统一。

在新的条件下，要转变理念：从对立性竞争向结成战略联盟的新的竞争模式转变；由原来的竞争性对手，转变为合作性的战略伙伴，追求双赢；在建立必要的互惠互利的战略性联盟的基础上，提高联盟内部的核心竞争力，达到长远性战略发展的目标。

五、建立业务组织模式创新机制

传统的按业务设置或按职能设置的组织机构模式不能体现以客户为中心的经营思想，有必要按产品、销售、区域、授权审批的矩阵式的经营模式进行改造。商业银行的成功首先要归之于拥有一个高效率的组织架构，能最大限度地利用系统内的人力与物力资源组合方式，改革业务流程，再造符合竞争需要的组织结构。

基层银行应该根据自己所处的地域、经营的主要产品和服务的客户群体的不同特点，灵活选择自己的业务组织形式，可以将组织结构分别定为客户主导型、产品主导型和客户与产品组合型。组织结构的选择可以让基层银行突出自己业务区域特点，提高组织的效能，不强求在组织机构的上下完全对口，整齐划一。

设计新的业务流程必须把能最大限度地利用资源，发挥金融效率，最大限度地把让客户满意作为出发点，坚持以效率为取向，以市场为基础。业务流程重新设计的目的要克服行政管理型组织机构的弊端，解决层次叠加、指挥链长、传播信息迟缓、决策脱离实际的问题。

六、建立金融服务文化创新机制

城市商业银行要使自己保持持续、健康、快速发展，在激烈的市场竞争中有能力推出具有新价值、新知识、新功能的金融服务，以保持自己在同业竞争中的优势，就必须重视服务文化的创新。对于银行而言，服务文化创新的目的就是能通过服务形象的塑造，形成一种文化氛围，使员工和客户都从心理上归属这家银行。

追求服务品牌。追求异质的品牌服务从根本上是要解决本行提供的服务如何区别于其他银行的问题，只有强化服务意识，突出“新”、“优”特色，拓宽服务思路才能见到成效。现在国内银行已经创造了像“特约服务”、“24小时服务”、“一米服务”等有一定特色的服务项目，但真正能反映异质化服务品牌应该是“真诚”。时时处处关心客户需要、满足客户需要，站在客户的立场上，以客户的角度调整服务方位，使服务到家。

体现形象创新。CI策略对基层银行的文化创新的推动体现在两个方面：一是员工的认同。CI能提高员工的自豪感，高尚的理念、统一的规范使员工肯定自己的工作和自己参与的事业，增强凝聚力。二是公众识别。CI通过创造秩序、独特性和统一性的企业形象系统，极大地简化和规整了信息的度量，企业形象变得稳定和完善，使公众迅速准确地识别企业，并从中感受到整个企业的团结进取、蓬勃向上的精神气质和文化力量，从而产生好感和信赖。

参考文献：

篇7

战略势能：一个概念架构

传统战略理论主要从规模经济、范围经济的视角来解释相关多元化企业竞争优势的来源，从风险分散的视角来解释非相关多元化企业竞争优势的来源。从这些视角解释平台公司的包抄战略，虽然也有一定道理，但总有隔靴搔痒之感，因为以平台为核心的生态系统扩张与传统企业的多元化有着重大不同。

平台的意义和价值在于：让在传统模式下无法建立联系、无法实现互动的客户通过平台实现联系和互动，并通过这种联系和互动为双方创造新的价值；或者是将过去完全交由市场调节高度分散的双边/多边客户的互动，转变为通过平台创造的相关基础设施加以聚合，通过平台构建的统一规则或（技术）标准实现互动，减少了双边客户为发现对方、实现互动而需要进行的冗余投资，提升了双边客户的互动效率，为各方创造价值，同时也意味着社会经济组织方式的重构。平台与其双边客户及其他利益相关者，通过互联网形成了一个交互依赖、共生共荣的生态系统。

由于网络效应的存在，以平台公司为核心的生态系统，成员之间的关系远不同于传统经济体。而进入新市场需要双边客户超过临界规模才可能成功的基本条件，也使得平台拓展新市场的战略与行为有着完全不同于传统经济的特殊性。所以，我们必须构建新的概念体系来解释平台包抄战略的成败。

观察众多平台公司实施战略包抄的历程，我们发现那些成功的包抄者，均先建立了一个储蓄极大能量的生态系统，并从该系统借用巨大的能量，向目标市场进军。比如，腾讯推出游戏业务时，从QQ业务拥有的客户中借用了决定性力量。苹果在设计iPhone时，从iPod中获取了关键的功能、技术和灵感；在市场推广中，苹果从iPod的客户中获得了大量的支持。所以，借用物理学“重力势能”的概念，我们将原生态系统中蓄积的，可以为平台公司进入目标市场所利用的力量，定义为生态系统的战略势能。

重力势能是物体因为重力作用而拥有的能量。重力势能的大小由物体的质量和相对位置决定。物体的质量越大、相对位置越高、做的功越多，从而物体具有的重力势能越大。参考物理学重力势能的定义，生态系统的势能及其对目标市场的冲击力取决于以下关键因素：

平台公司掌握的相关技术的宽度与深度：相当于重力势能定义中的高度，最终表现在满足多边客户需求的综合能力上。

平台拥有的客户数量及粘性：相当于重力势能定义中的质量。

原平台市场与目标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性。

势能释放时的初始作用力：取决于市场进入时机、资源投放规模及营销战略的有效性。

其中，原平台市场与目标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性，决定拥有特定势能的平台公司向目标市场包抄时，释放的势能有多少可以有效转化为直接冲击目标市场的动能。如果客户重合度100%、关键技术一致性100%，意味着目标靶恰好位于具有特定势能物体的正下方，势能可以完全转化为动能，全部作用于目标靶，冲击力最大。重合度较低，相当于目标靶在具有特定势能的物体的侧下方，物体下落，只能作用于目标靶的极少部分，对目标靶的作用力较小。

势能释放进而转化为动能的过程，在很多情况下并不是一个没有外力作用的自然过程。市场进入时机选择、资源投放规模及营销战略的有效性，则是具有特定势能物体下落时的额外作用力。这个初始作用力与重力势能一起，共同决定包抄战略市场冲击力的大小，乃至包抄战略的成败。

总之，平台公司掌握的相关技术的深度和宽度、平台客户的规模和粘性，决定以平台为核心生态系统的战略势能大小。原平台与目标市场的客户重合度、技术的关联性或共同性决定战略势能释放后，有多少能量可以作用于目标市场。市场进入时机、初始投放的资源数量、营销战略的有效性等，决定包抄目标市场时的初始作用力。这些因素共同决定平台包抄战略的成败。

平台包抄：百度与谷歌的比较

1998年9月，拉里・佩奇和谢尔盖・布林成立了谷歌公司， Google网站1999年下半年正式上线运行。2000年1月，李彦宏在美国发现搜索业务的中国市场空缺，回国创立了百度。两家公司均以搜索为核心业务，采用的技术相似，先后于2004年（谷歌）、2005年（百度）在纳斯达克成功上市。然而时至今日，这两个企业在全球市场中的地位和未来的发展潜力，却出现了重大的不同。

百度的步伐

上市后的10余年时间里，百度在完善网页搜索、新闻搜索的基础上，成功推出了众多功能相关的补充平台。在国际化方面，百度创立之初曾经雄心勃勃，致力于成为一个全球化的公司，因为搜索内容有差别，但搜索技术是无疆界的。特别是因中文与日文在文字结构方面的相似性而对日本市场寄予厚望，先后投入巨资进行市场开发，但最终还是铩羽而归。

百度在并购与投资方面也是动作连连，但除了“去哪儿网”、“糯米网”等项目勉强可以一提以外，成功的项目乏善可陈。

百度真正用心做而且做得卓有成效的事情，是提高搜索平台的运营效率和价值挖掘，以实现最高的财务回报。百度利用信息陈列的控制权，通过竞价排名而非相关性陈列信息，最大化自身的利益，一直为中国消费者所诟病。百度利用“贴吧”增加用户规模，扩大广告收益，也一直遭到文学类网站的侵权抗议甚至诉讼。

谷歌的轨迹

同样在这10余年时间里，谷歌在搜索的基础技术方面持续进行高强度投资，在大规模机群建设与管理、大规模计算与存储、深度学习与人工智能等方面，全面领先百度，使谷歌成为全球访问量最高的网站。

当然，在竞争激烈的市场中，谷歌同样经历过许多失败。如Google Buzz无法与Twitter抗衡，不得不关闭；谷歌的社交网络平台Google Orkut负于Facebook；谷歌的百科知识平台 Google Knol不敌维基百科Wikipedia等，但这些失败丝毫不影响投资者对其未来价值的评估。

2015 年 8 月，Google宣布重组。以搜索业务为核心的谷歌被纳入新成立的 Alphabet 公司旗下，变成Alphabet旗下众多业务中的一个部分。

比较百度和谷歌的发展路径可以看到，百度主要利用中文搜索市场的语言优势和政策优势，包抄进入功能具有强补充性而对（技术）势能要求相对较低的中文平台市场，如贴吧、百科、国学等，更有效地满足客户的知识、信息搜索需求，扩大客户的规模。

但在谷歌被迫退出中国市场，百度的地位进一步巩固以后，百度开始滥用支配地位，根据自身商业利益而非相关性对信息搜寻者的搜索请求做出反馈，客户的体验与价值认同受到损害，使得客户规模带来的势能因粘性不足而受到削弱。

百度缺乏前瞻性的技术洞察能力，未能在相关技术领域进行合理投资，通过拓展技术宽度和深度来提升生态势能。百度缺乏与其地位相当的技术战略，也未能充分发挥技术人员的创造力，未能在势能提升的最关键视角――技术的宽度和深度方面，提高相对于竞争对手的位置。

拥有规模庞大但对公司缺少价值认同的客户群体、未能在相关技术宽度和深度方面具备足够的相对优势，使得百度在进入存在明显竞争的市场（如电子商务等、全球市场等）或技术复杂的平台市场时，其生态系统没有足够的战略势能，冲击力不足，导致国际化战略及诸多包抄战略失败。

虽然百度也宣称在人工智能、无人驾驶等领域进行了投资，并建立了国家级的研究机构，但这些年来百度战略势能未能取得实质提升，而是利用已有势能挟势而下，冲击易于进入的平台市场。百度走的都是容易走的下坡路，当战略势能越来越低，未来战略选择的空间也会越来越小。

谷歌则是围绕生态系统势能的关键决定要素进行投资，持续提升生态系统的战略势能：

在搜索相关技术领域，特别是核心技术深度学习、人工智能以及无人车等领域继续持续的投资，拓展核心技术的宽度和高度。

在提升搜索技术水平、扩大搜索市场份额的基础上，构建功能补充平台，完善多层次的复合生态系统，有效满足客户的搜索需求，在全球市场上迅速扩大用户规模。

坚持初创时的核心价值观“不作恶（Don’t be evil）”，根据客户搜索请求提供相关信息，广告点击完全遵循客户意愿；提高客户对公司的价值认同，进而提高客户的粘性。

以搜索生态系统的强大势能为依托，进入手机操作系统（Android）平台市场，将系统开放给其他利益相关者，构建一个以手机制造厂商、应用程序/内容提供商、电信运营商、手机消费者为核心的生态系统，并享受应用程序提供商与手机消费者互动而带来的平台收益。同时在未来具有更大潜力而且进入壁垒很高的人工智能、无人车、太空探索等未来市场占据领先地位。

比较而言，百度重视眼前利益，强化运营以攫取最优的财务回报。谷歌重视长远，提升战略势能以增强未来的发展潜力。资本市场会给哪种战略选择投赞成票呢？

通过对比百度和谷歌财务数据，我们发现百度远高于谷歌的回报率并没有得到资本市场的认同。2015财年百度的毛利率、利润率远高于谷歌，是谷歌的两倍还多，但百度的市盈率却仅为谷歌的五分之二左右。特别是百度的预期市盈率（至2017年12月31日）仅为3.16，大约是谷歌的六分之一。这表明，相对于谷歌而言，资本市场不仅不看好百度的现在，而且也不看好百度的未来。

生态系统：提升战略势能

百度和谷歌的例子可以证明，对于平台公司而言，重视长远，通常不会失去眼前；仅仅重视眼前，则常常会失去长远。因此，强化和提升生态系统的战略势能――而非最大限度地攫取眼前利益，才是平台公司战略管理的重中之重。根据生态系统战略势能的定义和对平台公司的研究，我们提出如下建议：

首先，拓展支撑平台高效运行和持续进化的核心技术，依然是提升生态系统战略势能的关键。技术的深度决定在竞争性环境中平台的相对竞争优势；技术的宽度决定平台公司向目标市场拓展时可共用技术的范围，进而决定平台包抄的有效疆界。平台公司须具有前瞻性的战略视野，洞察产业前沿并保持强大的创新能力，并及时有效地将新的技术、流程或构想传递给生态系统中的其他成员，带动平台及互补产业的进化与发展，形成具有持续演进动力的生态系统。

篇8

第二层，是由分析人员、报表开发人员组成。向上，他们根据整体竞争情报战略与相关绩效指标，建立与之配套的工作框架、重点方向和行动目标，特别是要建立基于战略方向的事由排序规则，用于分辨工作方向的轻重缓急。一切上层决策者所期望的，都在这层进行具体化，步骤化并描述出来，如根据不同工作目标，选择不同的分析思路、算法和报告撰写方式等。往下，根据运作的需求，提出具体的数据要求，也就是取舍的规则，明确哪些数据和信息是必须的，用以监控下层供应过来的信息资料，并将其导入分析统计模型，进行运算处理，最后产生报告，提供给上层使用。值得注意的是，这层是需求部门和技术部门的中间地带，所以这一层的执行团队通常需要具备业务理解和技术实现两个方面的能力。

第三层，是数据部门，他们接收来自分析层的数据交付需求，通过构建数据库存储并整合所有的数据、信息，使得这些数据可以被分析人员使用，在日常中则是更新数据资料记录，维护备份，确保信息的安全。

最下面的一层，是统计/IT部门，负责数据源、信息源，根据数据部门的要求，开发、运作和完善数据及信息渠道，特殊情况下，数据、信息也可以从外部供应商购买。

整个竞争情报工作体系就是由以上四个层级组成，通过信息的双向流动实现决策的合理性。但如前面所述，整个竞争情报工作体系可能会涉及大量的人员、资源和部门，更加需要公司从战略上重视，但是在小公司中，并不具备足够的条件去实现竞争情报体系，但是在高度细分的社会化市场下，公司往往可以把其它人能做得更好、更专业的事情外包出去，只留下公司的核心竞争力部分，通过链接到专业公司现成的第二、三、四工作层中，实现类似于“云工作”的虚拟化体系，从而构建适合自身的竞争情报工作体系，提高在未来生存和发展的关键能力。（赛立信竞争情报事业部　胡家耀）

【欢迎与赛立信竞争情报作者探讨您的观点和看法。赛立信研究集团旗下，广州赛立信商业征信有限公司竞争情报事业部，为企业提供专业优质的竞争对手调研、行业分析研究、竞争情报整体解决方案、竞争情报管理系统等竞争情报产品与服务。文章联系：E-mail：ci@smr.com.cn；电话：020-22263632。更多竞争情报文章，请登录赛立信竞争情报网：sinoci.com.cn】

篇9

7S是在企业内各个方面之间创造静态的战略搭配，新7S模型强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，达到四个主要目标：一是破坏现状；二是创造暂时的优势；三是掌握先机；四是维持优势

新7S原则的经营思维架构具体包括：

(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

(2)战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。

(3)速度定位(Speed)。在如今的超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前创造出新的优势。

(4)出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。

篇10

中国石油化工股份有限公司(简称“中国石化”)，作为第一家率先实现上海、香港、纽约，伦敦四地上市的内地企业，近几年在公司治理、投资者关系方面得到了境内外资本市场的一致认同，连续在《投资者关系杂志》(R Magazine)，《亚洲金融杂志》等第三方机构的评奖中获得佳绩与殊荣。中国石化是如何一步步走上海外上市之路的?海外上市之后，面对多国不同的又非常严苛的法律制度和监管规则，中国石化又是如何调整和完善其公司治理制度的?

中石化的多地上市之路

中国石化在多地上市过程中，非常注重引进战略投资者。如，2000年在海外上市时，吸引了大量海外战略投资者。2001年回归A股过程中，中国石化再次引进四川长虹、青岛港务局，宁波港务局，云南红塔实业，中国化工进出口、上海宝钢、武汉钢铁、杭州汽轮机动力，中国远洋等九家战略投资者和全国社会保障基金。其中全国社保基金理事会以战略投资者身份投资12.66亿元，获得3亿股中国石化A股的股权，成为社保基金当时唯一投资股市的记录。

根据2008年年报，目前中国石化总股本为867.02亿股。其中中国石化集团公司持有的国有股占总股本的75.84％，外资股占19.25％，其他为国内社会公众及机构持股。

多国监管下如何进行公司治理?

海外上市有着严苛的法律制度和监管规则，尤其是在美国、欧洲的监管体系下，海外上市公司的公司治理行为须满足更为苛刻的法律监管体系和投资者诉求。在这种情况下，中国石化是如何提高其公司治理水平的呢?

特有的投资者关系与信息披露

随着世界各地证券市场的发展，投资者意识不断提高监管层监管力度持续加大。各国资本市场的规范性更多地向美国、西欧等发达资本市场国家学习，信息披露与投资者关系等内容越来越得到了各国上市公司的重视。其中，尤其是上市公司年报，已经成为投资者关系公关的利器之一。

在这个过程中，一些机构与专业学会也起到了推波助澜的作用。包括英国《投资者关系杂志》(IR Magzine)，《亚洲金融杂志》(Finance Asia)，《亚洲货币》(Asla Money)，《亚洲财务总监》(CFO Asia)，香港管理专业协会(HKMA)以及《欧洲货币》(Euromoney)等。他们有些主办评选最佳年报奖，年报整体呈献奖等活动，另一些评选各地区最佳公司治理、最佳投资者关系、最佳提升公司回报等奖项。这些活动不仅有效加强了上市公司监管，提高了上市公司透明度与公司治理水平，而且在鼓励上市公司为投资者和利益相关者提供更加及时，准确、重要的公司年报和信息方面，起到了积极作用。

为达到美国等海外资本市场严格的信息沟通要求，中国石化十分注重投资者关系工作，积极主动地与投资者进行互动沟通。公司制定了《投资者关系工作制度》，并设立了专门的机构负责投资者关系管理工作。拥有近20个人的董事会秘书局，负责公司的董事会及股东会相关事务、对外信息披露，投资者关系、网站建设与维护等工作。上市以来一直完善并有效实施投资者服务计划，董事长、总裁、财务总监亲自领导。其中7个专职的IR职员分别在北京(4人)，香港(2人)、纽约(1人)为全球投资者提供最便捷的服务。

从2000年起，为加强对投资者的服务及与监管机构的沟通，公司董事会秘书局先后在境外上市地香港、纽约和伦敦，设置投资者关系办事处。该机构配备专门人员，通过多种方式及时与境外监管机构和投资者联系，了解国际资本市场的最新动态和境外上市地的监管要求，满足全球投资者的相关需求。该机构团队每年两次协助公司管理层带队进行境内外路演推介，每季度召开全球电话业绩说明会，在定期报告后一个月内在公司网站集中登载投资者关心问题的答复，并积极地走访投资者，有效地加强了与资本市场参与者的广泛沟通，得到了资本市场的肯定。

信息披露是投资者关系工作的重要基础。多口径、盲目性甚至混乱的对外信息披露，会影响股东价值的实现，形成股东价值缺口。中国石化为保证信息披露工作的质量，本着透明，及时、真实，公平，有效的原则，建立了系统的信息披露制度和双向交流的工作制度，统一规范信息采集和信息披露的原则及方式，保证公司投资者关系工作有章可循。公司除了按照上市地监管规则明确要求进行信息披露外，在不涉及公司机密的情况下，还主动、公平、及时地向股东和其他利益相关者披露具有实质影响的“前瞻性”信息。

作为全球唯一致力于公司和投资者的出版商英国《投资者关系》杂志，中国石化在获得其2005年度大型市值公司最佳IR(投资者关系)大奖的同时，还凭借其符合四地上市监管要求的年报制作，获得了最佳年报奖。在2006年度评选中，中国石化更是一举获得国有企业最佳投资者关系大奖，最佳公司治理奖和最佳投资者关系主任奖三项大奖。作为隶属英国经济学人集团的《亚洲财务总监》杂志，中国石化连续荣获其评出的2001年及2002年亚洲最佳年报奖。

中国石化也因其较高的透明度，被《亚洲金融》杂志评为2003年度中国最佳投资者关系公司，中国最佳公司治理公司等荣誉。也被《欧洲货币》杂志评为2002年度中国境内最佳治理公司，2003年度新兴市场最佳公司治理等称谓。另外，也被国内的上海证券报和东吴证券共同评为2004年度及2005年度国内十佳上市公司。

着重于董事会建设和内控制度

中国石化作为在境内外四地上市的公司，一直严格遵守境内外的监管规则，不断完善公司治理结构，致力于提高公司治理水平。中国石化坚持接受监管“从严不从

松，从多不从少”的原则，认真执行各上市地的监管规则，注重汲取境内外公司治理方面的成功经验，摸索出了一套独特有效的做法。其中，尤其着重于董事会建设和内控制度。

董事会的构成与科学决策根据自身情况，参照国际惯例董事会设立了战略、审计及薪酬与考核三个专门委员会，为董事会决策提供参考意见。按照纽约证交所公司治理规则，中国石化授权不参与公司日常管理的董事对管理层形成更有效的控制，定期召开没有管理层参加的行政会议。同时，披露董事，管理人员和雇员应遵守的行为和道德准则，并及时披露对该等准则的任何免除。而中国境内上市公司治理准则都没有类似要求。董事会和专门委员会会议都严格按照规定的程序进行，会前充分准备，开会时董事们尤其是外部董事和独立董事发言积极，对议案讨论充分，富有成效。董事会坚持从维护公司和全体股东的最大利益的角度出发，规范关联交易。

篇11

赢利模式是企业的根本内涵所在。如何打造连锁企业的盈利模式，从本质上来说就规定了企业的战略方向。所以，从战略上考察连锁经营是企业一切行为的出发点。如果确乏对连锁企业战略意义的认知和设定，实践中往往只会把连锁经营作为一种工具性的用途，不能发挥连锁企业作为一种商业模式的本质作用。

根据现代组织理论，所谓组织就是两人或多人有意识协调活动系统。组织结构则界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。

在7S要素模型中可以看出，结构和战略之间的紧密关系。按照钱德勒的研究：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。比如，某公司要改变其战略，以更好地服务客户，就必须采用以服务客户为重点的结构。将公司所有技能用于满足客户的特殊需求。吉尔布斯和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构可具有竞争优势。蒂斯发现，由于战略而引起的组织结构重组通常对企业的资产利润贡献1.2个百分点。其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这们单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。

一个企业要有效地运营必须将战略与组织结构相联系。在战略管理中，有效地实施战略的另一个方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。它们之间匹配的程度如何，将最终影响企业的绩效。

确定战略所需要的组织，从方法论上来说，一般需要考虑六个因素。

六个关键因素是：工作的专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。在连锁运营企业里，总部与门店之间是偏重集权式还是偏重分权式？在连锁经营企业里的，给终端门店管理者的授权范围多少，往往是考察这个问题的可衡量的指标。终端授权越大，决策的反应能力就越会迅速准确，适应市场能力也就会越强。然而，权力来源与规则与资源，终端授权越大，也势必会影响到连锁经营企业最为核心的部分——统一的管理模式与标准，企业必须根据所处行业和企业产品的不同特点因人而宜，以至于可能每个终端门店的授权都不尽相同。其二在终端门店里是等级化设计还是职能化设置组织机结构，都必须是企业结合自身的实际情况。

篇12

1.分析型战略也有积极的推动意义

简单地说，分析型战略就是从深入挖掘和分析自己开始，接着深入挖掘和分析市场，寻找空白或薄弱地带，然后将自身的特质和优势与市场空白点、机会点进行匹配，从而决定企业的发展方向和打法。这种战略在欧美国家环境中非常适用。欧美国家经过上百年的市场经济运作，已形成了成熟的市场格局和运作规则。对外来说，已没有什么重大发展机遇，企业只能靠抓住那些重要的市场缝隙、优化资源配置来实现企业发展；对内来说，西方企业建立了现代企业制度后，所有权和经营权分离，经营者必须让企业产权所有者理解其所作决策的原因和逻辑。分析型战略可以说在这两方面对西方企业发展做出了非常大的推动。

对中国企业来说，事实上，大部分企业是混沌的，高度处在黑箱运作的层面上，看不清楚行业的本质，随着行业发展而自然式发展。在这种情况下，分析型战略在很大程度上优化了整个社会的资源配置，引导企业做出迎合市场的理性投资和理性运营。从这个层面讲，分析型战略对中国整个社会及企业的发展都有一定的推动意义。

2.分析型战略推不出天才设计

分析型战略看上去非常聪明，非常智慧，但对中国企业未必合适，主要在于它忽略了三个问题：

第一，市场规则明确吗？政治力量对经济运行影响程度大吗？

第二，行业成熟吗？竞争格局稳定吗？

第三，分析资料全面吗？统计数据可信吗？

只是这三点就动摇了分析型战略在中国企业中运用的基础。

分析型战略试图用分析形态去推理出一个天才设计。而事实上天才设计和社会公理之间存在不可逾越的鸿沟，分析型思维甚至会把天才设计批得体无完肤、一文不值。

西方的大集团已经逐渐认识到分析型战略的本质和局限，像GE、IBM等国际巨头的整体战略都是由自己来构建，创造性搭建整个宏观的目标性战略思路，再请咨询公司做相应的职能战略，运用分析型战略思路加以验证，找出其中的漏洞和富余的创新空间。从中我们也可以看出，分析型战略已在世界级企业里面沦为验证工具，这也将成为未来不可逆转的趋势。

3.柯达陨落于分析型战略

柯达公司成立于1880年，凭借其在胶卷市场的精益求精，不断创新，早已成为胶卷的代名词，“柯达胶卷”的品牌概念早已深入人心。在柯达最辉煌的时期，曾一度占据60%的世界影像市场。随着不断有企业进入影像市场，柯达全力巩固市场地位，向上下游产业链延伸，胶卷冲印店、冲印设备、相纸、相机、胶卷等环节全部都做，全线抵制和瓦解富士、乐凯等诸多竞争对手的进攻。

就在柯达忙于巩固地位、上下游通吃之际，胶卷市场被抄了后路——数码相机出现了。柯达在它认为最重要的领域和战场里投入了太多太多的精力，完全没有意识到自己的领域会被颠覆。为什么柯达作为一个世界级企业，会被轻易颠覆，就是因为他们采用了分析型战略：越关注细节，越发现更多的细节，越发现数据，就会出现更多新的数据，最终迷失在细节当中不能自拔，完全忽略了宏观发展趋势。在经历了多年的苦苦支撑之后，2012年1月19日，柯达宣布已在纽约申请破产保护。

构建型战略之魂：站在未来看现在

1.构建型战略助企业领跑时代

与分析型战略相对的就是构建型战略，考虑地区、国家和时代的需要，站在未来看现在，创造性构建整体战略。从企业整体战略出发，需要我做什么我就做什么，没有条件创造条件也要上。这就是构建型战略最疯狂也是最有魅力的一点：不问企业是否具备这个条件，只问成功点在哪里，怎样做才可以获得成功。

中国目前正处在机遇倍出、机会横流的时代，行业、市场、规则等都在走向成熟的路上。企业要领跑时代、引领行业，最好的做法就是打造一个新跑道，在新跑道上获取新游戏规则制定权，掌握话语权。在现有的跑道上，在已有的游戏规则下，企业的发展必然受到别人制定的标准的制约。要突破这层天花板，企业就必须跳出标准，重构标准，抢夺话语权，改写企业宿命，这就是构建型战略的真正力量。

2.构建型战略的构建有章可循

构建型战略并不是天马行空，其思考过程依然有章可循，我们认为企业的构建型战略需要走十步：

①研究国家、地区、产业以及标杆企业发展本质和规律；

②对这些规律进行时间维度拉缩、空间伸缩、边界变换等的探索；

③在此基础上，形成如何把握外部规律的若干方案；

④探索自身发展的特点和规律，包括文化、变革、战略、管理等规律；

⑤对自身规律进行时间维度拉缩、空间伸缩、边界变换等的探索；

⑥综合内外部规律，形成若干战略思考方案；

⑦探讨何种能力和资源与战略思考方案进行匹配，思考获得资源途径；

⑧资源和能力的构建，战略思考方案的震荡式、螺旋式调整；

⑨核心战略选择与情景战略候选；

⑩分析型战略加以分析验证。

3.耐克崛起于构建型

构建型战略的经典一役是耐克的崛起。

20世纪末期，耐克公司在阿迪达斯、彪马等体育品牌巨头的压制下艰难发展。为谋发展，耐克邀请大前研一前去做战略咨询。耐克公司在桌子上放了关于彪马和阿迪达斯厚厚的一叠研究资料，并向大前先生详细汇报竞争对手研究成果。而大前只听了五分钟，便发狂地把这些资料一脚踢开，指着耐克研究人员说：“你们这群蠢货，当一个小男孩有了200美金的时候，既可以买耐克，也可能买walkman，也可能买山地车，也可能玩滑板，你们的竞争对手是时尚，根本不是这几个体育品牌。”