绩效考核的想法和建议范文

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1.员工处于被动接受并存在信任危机。绩效考核的前期工作如果员工参与度过低，加上员工的劳动者从属地位，都使得员工对绩效考核有一种天然抵触情绪并处于被动接受状态。而考核的结果运用也是体现在薪酬发放和职务晋升中，不完全的公平性，也常常使得员工对绩效考核产生信任危机。

2.考核缺乏全员参与性。绩效考核是以工作绩效为基础，以工作事实为依据对员工工作进行的评价。但很多管理实践中，却演化成人力资源部门的工作，是一个专门部门的专项工作，而工作的受体却过于弱化。于是其他部门都是在帮助人力资源部门完成工作，绩效考核变成了人力资源部的部门工作，更是人力资源部门“折腾”其他部门的工作。

工作实践中，我们体会到，要把绩效考核落到实处，着重要解决两个问题：一是考核指标的设定，二是考核结果的运用反馈。下面也重点分析一下这两方面工作的实际操作。

二、设定科学合理的绩效考核指标。

员工常常认为指标是考核部门设定的，跟个人没有关系或关系不大；各直线部门也常常只有部门经理更关心考核指标，因为部门经理所处的管理地位决定他不能对指标熟视无睹。所以让部门和员工认可绩效考核指标，是做好绩效考核工作的一项重要内容。这里所说的指标，以绩效考核中的业绩指标为主。

1.指标设定要反映岗位特点。一是要根据公司主要经营指标或战略目标，围绕本部门或本岗位的目标进行。这是确保部门整体工作是向着公司整体目标进展，或者说部门目标是公司目标的分解，再将部门目标分解到具体责任人。员工的目标如果脱离了组织和部门，整个绩效考核的过程都失去了意义。二是要根据个人的岗位职责来确定考核指标。岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，一般来说是相对稳定的，因此绩效考核指标的内容，也会有相对比较明确的界定。这样设定的指标，将书面的工作内容落实到员工个人层面，使得员工对岗位工作的预期变成了现实。三是指标要留有改善和上升的空间或者满足内外部客户未来的要求。绩效考核的目的之一是持续改善和提高，对于员工个人，也需要有一个提升的空间；而内外部客户的需求也有一个变化的过程，会影响公司流程的改变或者实现目标手段的改变。这些都需要在指标的设定上留有一定空间。工作实践中，我们在岗位职责和改善提升方面设定指标的权重比一般为7：3。

2.指标设定要有可考核性。绩效考核一般是考核行为和结果，很多工作可能考核结果相对容易一些，因为可以设定具体的数值，量化的考核比较直观。而对于行为的考核，特别是涉及到完成结果过程中的行为，更多地会掺杂考核人的主观感受，说服力不强，考核结果容易产生争议。所以指标设定一定要具有可考核性，减少人为因素。一是指标要明确清晰，有具体数值或比例，有相应时间规定或限制。比如一个考核周期内，利润率或净资产收益率，用户满意度提高比例或达到比例。对一些行为考核指标，也尽量加以规范，比如档案保存管理，避免“做好或完成档案的归档保存”这样的指标描述，可以明确为每季度归档保存一次，以便于检查考核。二是指标是可以达到或努力达到的。特别是基于公司的战略目标所分解的考核指标，一定要是本考核周期内的分解指标，而不是简单地将战略目标作为考核指标使用。因为战略目标会考虑行业和公司的发展预期，体现出超前性和领先性，直接使用必然会让员工产生“够不着”的想法，而分解成“蹦一蹦够得着”的指标，更易于员工接受。

三、开展积极有效的绩效考核沟通

绩效考核沟通是做好绩效考核的一个重要环节，贯穿于整个绩效考核过程。实践中，我们一般把沟通分三部分进行。

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一、引言

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。

二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析

（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。

（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。

（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。

三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议

（一）煤炭企业员工绩效考核的原则

绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：

1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。

2、实用性与可操作性原则。绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。

3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。

（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系

煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。

（三）煤炭企业员工绩效考核指标

权重层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用、系统、简洁等优点。

（四）不同考核主体的指标权重

为体现公平性原则，对实事求是的数据赋给的权重大一些，而相对偏差比较大的数据赋给的权重小一些，这是一种符合人的心理的想法。针对各考核主体的打分，可采用一种依赖决策数据给出权重的方法把权重与决策数据更好地结合起来，使考核结果更加公平与合理。

（五）全员参与

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一、企业绩效考核的作用

（一）有利于形成工作合力

绩效考核的主要内容就是员工在工作过程中的状态和工作取得的成果，因此其结果能最直观地表现出一位员工的工作情况、为企业带来的价值和其自身的优缺点。通过绩效考核，企业可发现一些优秀的员工并给予一定的奖励，符合了多劳多得的基本原则，给员工更加努力工作的动力，企业也可以通过考核结果提示的员工优劣势来安排员工去到更能创造价值的职位或工作地点，更有利于管理员工。合理的绩效考核也可以激发员工的竞争心理，可在企业内形成良性的竞争氛围，也能提高员工对待工作的热情度。

（二）有利于了解公司发展状况

绩效考核结果不仅显示了员工个人的工作状态，也可以显示整个公司的发展状况，因为绩效考核也是一种对生产过程的管理和督促，周期性的绩效考核后的汇总结果其实就是公司在本阶段的发展状况，借此可评估公司在本阶段是否完成了应完成的目标。特别是当某些公司有项目需要完成时，绩效考核就显得尤为重要，可以帮助了解任务的完成程度以及完成还需要的时间，可以帮助企业更好地了解现状。国有企业更需要重视绩效考核，因其所需完成的项目都较为重要，对质量和工期等都有较为严格的标准，但其员工又因为在国有企业，很容易产生懈怠心理，导致项目无法完美地完成，有效的绩效考核管理能帮助这类企业了解现状，更好地组织员工完成工作。

（三）有利于制定未来发展计划

当绩效考核结果揭示了企业在现阶段的发展状况后，如何使企业在下一阶段有更好地发展又成了问题，不过，仍可以从已有的绩效考核结果中得到提示。通过考核结果，可以挖掘出许多问题。在我国，许多中小企业都是家族企业，在人员的分配和职位的分配中常常人情大于能力的情况发生，这样是极其不利于企业的发展的，如果这些企业也能进行有效的绩效考核制度，就能发现人员管理的严重问题，如果能加以改善并且制定合理的发展计划就有更大的希望实现人力资源的合理运用和企业的业绩进步[1]。同时，在一些大企业中，通过对本阶段企业运营情况的了解，可以为下一阶段公司的发展制定更合理且更实际的发展计划，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以让所制定的企业发展计划更贴近不同部门员工的工作内容，给员工归属感，帮助公司创造更好的工作氛围。

二、企业绩效考核管理制度中的问题

企业绩效考核的价值已在上文进行了说明，但要实现其价值，都离不开有效并且合理的管理制度，目前我国企业对绩效考核管理的经验还有所欠缺，许多考核都只停留在表面，未能对其进行研究和探索，也就不能发挥绩效考核的作用。

（一）考核方式有不足

目前，绩效考核的方式还存在较大的不足。首先考核的内容和标准并不算合理，无论在何时期的绩效考核中，其内容和标准都要根据员工所在的职位的特性和工作内容来制定，才能更好地评估员工的工作状态，但在我国的大多数企业中，绩效考核内容的设计并不全面，容易出现某几个关联性不大的职位共用一套评估系统，并不能完全对应工作内容和工作要求，不能科学地反馈员工真实的工作状态，也会在一定程度上导致员工的不满，减低员工对工作的热情；或者导致员工片面地注重所考核的内容，忽略本职工作，给公司造成损失。

（二）考核过程有缺陷

首先许多企业绩效考核结果的反馈存在问题，许多企业在绩效考核后并没有明确告知职员，导致员工不清楚自己是否尽职，是否符合公司的要求，公司在考核后应该加强与员工的交流，解决员工对于工作的疑惑，也让员工知道自己扣分的原因，防止出现员工想要提高考核成绩却无从下手的情况。其次，企业在进行绩效考核时，很少听取员工的建议，其实员工是考核的主体，能感受到许多考核制度的不足之处，如果企业不重视员工的想法，会导致员工对绩效考核制度产生排斥心理。最后，企业考核的过程还不够透明化和公正化，甚至存在许多管理人员只通过印象对员工进行评分的情况，容易引起员工对考核工作的懈怠和不满，认为做好做坏都没区别，反正只是管理人员的个人想法[2]。

（三）考核结果管理不完善

为了发挥出绩效考核制度的价值，管理层必须对考核结果进行细致的分析，并根据分析结果制定可行的发展计划，提高员工的积极性和工作能力，让企业走向更有前途的发展道路。但事实上，很少有企业能做到结合考核结果制定发展计划，大多数仅仅还停留在考核这个形式，没有发挥其本身的重要作用。大部分绩效考核管理制度存在问题的企业都是不够重视考核结果，没能根据考核结果制定出相对应的奖惩方案，非但不能提高员工积极性，还让一些下属部门有了敷衍的心理，不能根据员工真实的工作状态提供数据。还有小部分企业过于重视绩效，忽略了企业的根本，员工盲目追求指标而不是工作质量和工作价值，反而造成了企业的亏损。

三、关于完善企业绩效考核管理制度的方案

（一）完善考核方式的合理性

企业要完善绩效考核管理制度，首先要明确采取此项制度的目的，是为了提高员工的积极性还是为了充分了解公司目前阶段的发展状况，再基于目的建立标准，可以参考目前许多企业都青睐的方法，如行为导向型的关键指标法、等级鉴定法、360度考核法等。也在注重考核的周期设置，太短会导致员工的懈怠心理，太长又会不能及时反映员工的工作状态，也让员工难以调整，笔者认为可以进行一季度或者半年一次的考核周期，较为合理。在考核的过程中，可以先对员工保密考核的内容和评估标准，但在结果公布后一定要明确告知员工，让员工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及时接受员工的反馈，不损伤员工的工作积极性。同时根据绩效考核的结果，可以建立相对应的合理奖惩制度，对优秀的员工加以语言鼓励和薪酬奖励，让员工充分重视绩效考核。最后，要突出绩效管理系统可以对员工进行综合管理的优点，让人力资源管理与企业发展目的相连接，让员工明确自己的目标与企业的目标是相连的，挖掘员工的潜力，进一步提升员工能力，充分发挥绩效管理系统的优越性。

（二）加强考核制度的科学性

企业绩效考核制度的本质其实是一种竞争的制度，所以其一大关键就是一定要保证公平公正公开，而多数开展绩效考核制度的企业都会根据考核结果进行奖惩，员工的升降职也会参考绩效考核的结果，如果绩效考核的结果不公正，对员工和企业的伤害可想而知，因此绩效考核对考核小组的要求比较高，管理层要重视这一方面，避免审核者的主观因素影响到绩效考核结果的客观性。同时，被考核的主体不应该只是员工，还应该包括管理层和考核评价小组，从而保证整个企业有良好的工作氛围，尽量避免某一类员工不需要考核而导致其他员工不满的情况[3]。

（三）丰富考核办法的多元化

在大企业中，参与绩效考核的员工众多，他们也来自不同的部门，工作内容有时大相径庭，所以用单一的考核标准来对待是不科学也不合理的，所以要进行多元化的考核。在进行对能力的考核时，除了基础的工作态度考察外，不同的部门运用不一样的标准，如销售部门就更注重业绩和与人交往的技巧，研发部门就要注重想法是否创新，发现问题解决问题的能力；也要特别注重人文主义，深入考察员工的道德品质，并且坚决拒绝道德存在问题的员工。而在一些特殊情况中，如某员工拥有某项发明专利，为公司带来收益或者某员工是地区的道德先锋，都可以给予他们考核加分[4]。

（四）重视考核结果的积极性

当企业绩效考核已经得到结果后，要对其进行深入的分析，通过考核结果分析出现阶段员工出现的问题和企业出现的问题，并且积极解决，比如有针对性地对员工进行一些培训，或者给企业制定符合现阶段状态的目标，高效地解决问题，给企业带来更多收益。同时建立有效的反馈制度，让管理层和员工更亲密地进行有效沟通，帮助员工解决困惑，听取员工对企业的建议，也能通过绩效考核结果给员工安排更能发挥其作用的岗位。对一些考核结果较差的员工更要加以关心，和他们一起讨论原因，商讨对策，并鼓励他们继续努力，不要产生消极的心理，让员工明白他们对于企业的重要程度，充分调动员工的工作积极性，使企业更有凝聚力。

四、结束语

企业绩效考核制度作为一项日渐流行的管理方式确实有独特的优越性，能够有效地提高员工的工作热情也有利于企业对自己的评估，其在操作过程中确实存在很大的困难，很容易得不偿失。想要真正发挥出它的价值，还需要企业和员工共同努力，明确考核目的，制定出合适的考核标准，并着重分析考核结果，才能真正提高员工的积极度，让企业走向更加高效和有前景的发展道路。

参考文献：

[1]洪惠英.中小企业员工绩效考核存在问题与对策研究[J]．人力资源管理，2015（2）：94-95.

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绩效管理是企业为了实现其战略目标，不断的对员工的执行能力和工作业绩进行提高和改善的一种管理活动。绩效管理首先应用在企事业中，获得巨大成功，近年来，随着新型医疗改革的不断推进，医院进入市场直接参与竞争，使得医院开始重视绩效管理对医院发展的重要作用，绩效管理逐渐被引进，并取得了很大的成功。绩效管理包括绩效规划、绩效评估以及绩效的反馈和改进等过程，是为实现医院战略目标而对绩效实现的各种要素进行的一种管理活动。通过对医院目标的建立以及医院各单位和员工的绩效考核，将绩效成绩公布，应用到医院的日常管理活动中，以激励员工积极工作，最终实现医院整体战略目标。不断完善医院的绩效管理水平，可以有效的不断完善医院绩效管理体系是医院管理工作的一项重要内容，良好的绩效管理体系提高医院的竞争力。科学的绩效管理模式可以促进员工与医院的沟通、交流，有效的反映了医院的具体管理思想和医院文化。因此，如何构建科学的医务绩效管理模式，成为各所医院管理者研究的重点，对提高医院的效益，改善患者就医环境，缓和医患关系具有重要的意义。本文对医务绩效管理中存在的问题进行分析，并对如何建设高效的医院绩效管理模式提出几点建议。

一、医院绩效管理存在的问题

（一）医院的绩效管理机构设置不健全

目前，我国医疗改革的不断推进使医院开始意识到绩效管理的重要性，很多医院纷纷开始进行绩效管理工作的改革，医院领导给与充足的重视，人力资源部门也花了很大力气，但是，由于医院机构设置复杂，部门众多，部门主管对于绩效管理的认识不同，导致医院的绩效管理改革进展缓慢。有些部门主管认为绩效管理是人力资源部门的工作，部门主管不愿意花时间去参与到其下属的业绩考核中，认为填写相关表格会浪费本就有限的时间，将业绩考核完全寄托给人事部门。在这种错误的思想引导下，各个部门的主管对于绩效管理抱着应付的态度去执行，医院没有设立专门的绩效管理机构，导致绩效管理工作的执行力不够，绩效考核流于形式。

（二）管理意识不强，管理观念陈旧

目前，在很多的医院的管理者当中，管理思想落后、管理能力不足等问题非常严重。我国医院的管理者往往是一些医学专家即院领导担任，他们往往身兼数职，精力很难集中在绩效管理上。此外，这些医学专家往往不具备绩效管理的知识，对于医院的绩效管理，很多管理者没有给予充分的重视，忽视了绩效管理在现代医院管理中的核心地位和作用，缺乏现代的医院绩效管理观念，导致了绩效管理失去了它原本的地位和对医院的重要作用。

（三）绩效目标与员工想法脱钩

医院管理者在制定绩效管理目标时，并没有充分的考虑员工的想法，单纯的追求医院的利益最大化。在绩效管理中，制定的管理办法和考核指标过严、过高，导致员工出现厌烦心理，不但不能促进医院战略目标的实现，反而降低了员工的工作积极性和效率，减弱了绩效管理的作用。

二、建设科学的医务绩效管理模式建议

（一）建立健全医院绩效管理机构

推进医院绩效管理的改革，首先必须建立健全绩效管理机构。要在全院上下形成绩效管理的意识，尤其是各部门的主管，要充分认识到实施绩效管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，应该积极配合医院做好对下属员工的绩效考核工作。加强医院文化建设工作，提高医院各个部门的执行能力，响应医院领导号召，积极推进医务绩效管理工作的开展。随着绩效管理改革的深入，医院各个部门和员工坏从中获得益处，将自愿的进一步推进绩效管理工作的执行。

（二）合理制定管理目标，实现医院和员工的共惠

在制定医院战略目标时，不能只从医院的角度考虑而忽视了员工的想法，科学制定医院的战略目标，才能为以后的绩效管理工作提供依据和动力。管理者应该将医院的战略目标向各个部门主管和员工进行详细解释，这样可以有利于各个部门和员工将自己的绩效计划和医院目标挂钩，当目标实现时，也会增强员工的自豪感和认同感。在各个科室要成立专门的绩效管理小组，专门对绩效管理工作进行研究和实施，及时组织科室管理者的培训，提高管理者的能力。将医院的总体战略目标分解到各个部门，通过部门目标的实现来逐步完成医院整体目标的达成。对医务人员进行有效的绩效考核，针对不同的工作岗位制定不同的考核标准，实现科学考核，合理奖惩。

（三）基于PDCA循环的医院绩效管理

PDCA 循环又称质量管理循环，是由著名的美国统计学家戴明在20世纪50年代提出来的， PDCA 循环应用范围很大，将其应用到医院的绩效管理工作中，更显示出了他的优越性。其中P、D、C、A 这四个英文字母所代表的含义如下：

1、P（Plan）――计划。计划是指在工作实施之前制定的方针政策、活动的具体内容和工作的预期效果；

2、D（DO）――执行。执行就是指各项具体工作的实施，根据计划中规定的内容和目标完成管理工作；

3、C（Check）――检查。检查意为着对计划中输出结果进行总结检查，找出错误并加以纠正，明确项目的最终效果，发现项目存在的问题；

4、A（Action）――行动。行动即对所检查的效果进行处理，然后对绩效管理的效果进行评测，对其进行认可或否定。

通过PDCA循环后，我们可以吸取成功的经验，并通过模式化、标准化处理，以适当的方式推广运用；同时总结失败的教训，趋利避害，避免错误的再次发生。针对这一轮尚未解决的问题，应放到下一个PDCA循环中进行再次处理，直到达到满意的效果。通过这种循环的绩效管理模式，可以有效的对医院的各项工作进行监督，并做出正确的考核，及时解决问题，促进医院运行效率的提高。