绩效考核的想法和建议范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇绩效考核的想法和建议范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

1.员工处于被动接受并存在信任危机。绩效考核的前期工作如果员工参与度过低，加上员工的劳动者从属地位，都使得员工对绩效考核有一种天然抵触情绪并处于被动接受状态。而考核的结果运用也是体现在薪酬发放和职务晋升中，不完全的公平性，也常常使得员工对绩效考核产生信任危机。

2.考核缺乏全员参与性。绩效考核是以工作绩效为基础，以工作事实为依据对员工工作进行的评价。但很多管理实践中，却演化成人力资源部门的工作，是一个专门部门的专项工作，而工作的受体却过于弱化。于是其他部门都是在帮助人力资源部门完成工作，绩效考核变成了人力资源部的部门工作，更是人力资源部门“折腾”其他部门的工作。

工作实践中，我们体会到，要把绩效考核落到实处，着重要解决两个问题：一是考核指标的设定，二是考核结果的运用反馈。下面也重点分析一下这两方面工作的实际操作。

二、设定科学合理的绩效考核指标。

员工常常认为指标是考核部门设定的，跟个人没有关系或关系不大；各直线部门也常常只有部门经理更关心考核指标，因为部门经理所处的管理地位决定他不能对指标熟视无睹。所以让部门和员工认可绩效考核指标，是做好绩效考核工作的一项重要内容。这里所说的指标，以绩效考核中的业绩指标为主。

1.指标设定要反映岗位特点。一是要根据公司主要经营指标或战略目标，围绕本部门或本岗位的目标进行。这是确保部门整体工作是向着公司整体目标进展，或者说部门目标是公司目标的分解，再将部门目标分解到具体责任人。员工的目标如果脱离了组织和部门，整个绩效考核的过程都失去了意义。二是要根据个人的岗位职责来确定考核指标。岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，一般来说是相对稳定的，因此绩效考核指标的内容，也会有相对比较明确的界定。这样设定的指标，将书面的工作内容落实到员工个人层面，使得员工对岗位工作的预期变成了现实。三是指标要留有改善和上升的空间或者满足内外部客户未来的要求。绩效考核的目的之一是持续改善和提高，对于员工个人，也需要有一个提升的空间；而内外部客户的需求也有一个变化的过程，会影响公司流程的改变或者实现目标手段的改变。这些都需要在指标的设定上留有一定空间。工作实践中，我们在岗位职责和改善提升方面设定指标的权重比一般为7：3。

2.指标设定要有可考核性。绩效考核一般是考核行为和结果，很多工作可能考核结果相对容易一些，因为可以设定具体的数值，量化的考核比较直观。而对于行为的考核，特别是涉及到完成结果过程中的行为，更多地会掺杂考核人的主观感受，说服力不强，考核结果容易产生争议。所以指标设定一定要具有可考核性，减少人为因素。一是指标要明确清晰，有具体数值或比例，有相应时间规定或限制。比如一个考核周期内，利润率或净资产收益率，用户满意度提高比例或达到比例。对一些行为考核指标，也尽量加以规范，比如档案保存管理，避免“做好或完成档案的归档保存”这样的指标描述，可以明确为每季度归档保存一次，以便于检查考核。二是指标是可以达到或努力达到的。特别是基于公司的战略目标所分解的考核指标，一定要是本考核周期内的分解指标，而不是简单地将战略目标作为考核指标使用。因为战略目标会考虑行业和公司的发展预期，体现出超前性和领先性，直接使用必然会让员工产生“够不着”的想法，而分解成“蹦一蹦够得着”的指标，更易于员工接受。

三、开展积极有效的绩效考核沟通

绩效考核沟通是做好绩效考核的一个重要环节，贯穿于整个绩效考核过程。实践中，我们一般把沟通分三部分进行。

篇2

一、引言

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。

二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析

（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。

（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。

（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。

三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议

（一）煤炭企业员工绩效考核的原则

绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：

1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。

2、实用性与可操作性原则。绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。

3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。

（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系

煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。

（三）煤炭企业员工绩效考核指标

权重层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用、系统、简洁等优点。

（四）不同考核主体的指标权重

为体现公平性原则，对实事求是的数据赋给的权重大一些，而相对偏差比较大的数据赋给的权重小一些，这是一种符合人的心理的想法。针对各考核主体的打分，可采用一种依赖决策数据给出权重的方法把权重与决策数据更好地结合起来，使考核结果更加公平与合理。

（五）全员参与

篇3

一、企业绩效考核的作用

（一）有利于形成工作合力

绩效考核的主要内容就是员工在工作过程中的状态和工作取得的成果，因此其结果能最直观地表现出一位员工的工作情况、为企业带来的价值和其自身的优缺点。通过绩效考核，企业可发现一些优秀的员工并给予一定的奖励，符合了多劳多得的基本原则，给员工更加努力工作的动力，企业也可以通过考核结果提示的员工优劣势来安排员工去到更能创造价值的职位或工作地点，更有利于管理员工。合理的绩效考核也可以激发员工的竞争心理，可在企业内形成良性的竞争氛围，也能提高员工对待工作的热情度。

（二）有利于了解公司发展状况

绩效考核结果不仅显示了员工个人的工作状态，也可以显示整个公司的发展状况，因为绩效考核也是一种对生产过程的管理和督促，周期性的绩效考核后的汇总结果其实就是公司在本阶段的发展状况，借此可评估公司在本阶段是否完成了应完成的目标。特别是当某些公司有项目需要完成时，绩效考核就显得尤为重要，可以帮助了解任务的完成程度以及完成还需要的时间，可以帮助企业更好地了解现状。国有企业更需要重视绩效考核，因其所需完成的项目都较为重要，对质量和工期等都有较为严格的标准，但其员工又因为在国有企业，很容易产生懈怠心理，导致项目无法完美地完成，有效的绩效考核管理能帮助这类企业了解现状，更好地组织员工完成工作。

（三）有利于制定未来发展计划

当绩效考核结果揭示了企业在现阶段的发展状况后，如何使企业在下一阶段有更好地发展又成了问题，不过，仍可以从已有的绩效考核结果中得到提示。通过考核结果，可以挖掘出许多问题。在我国，许多中小企业都是家族企业，在人员的分配和职位的分配中常常人情大于能力的情况发生，这样是极其不利于企业的发展的，如果这些企业也能进行有效的绩效考核制度，就能发现人员管理的严重问题，如果能加以改善并且制定合理的发展计划就有更大的希望实现人力资源的合理运用和企业的业绩进步[1]。同时，在一些大企业中，通过对本阶段企业运营情况的了解，可以为下一阶段公司的发展制定更合理且更实际的发展计划，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以让所制定的企业发展计划更贴近不同部门员工的工作内容，给员工归属感，帮助公司创造更好的工作氛围。

二、企业绩效考核管理制度中的问题

企业绩效考核的价值已在上文进行了说明，但要实现其价值，都离不开有效并且合理的管理制度，目前我国企业对绩效考核管理的经验还有所欠缺，许多考核都只停留在表面，未能对其进行研究和探索，也就不能发挥绩效考核的作用。

（一）考核方式有不足

目前，绩效考核的方式还存在较大的不足。首先考核的内容和标准并不算合理，无论在何时期的绩效考核中，其内容和标准都要根据员工所在的职位的特性和工作内容来制定，才能更好地评估员工的工作状态，但在我国的大多数企业中，绩效考核内容的设计并不全面，容易出现某几个关联性不大的职位共用一套评估系统，并不能完全对应工作内容和工作要求，不能科学地反馈员工真实的工作状态，也会在一定程度上导致员工的不满，减低员工对工作的热情；或者导致员工片面地注重所考核的内容，忽略本职工作，给公司造成损失。

（二）考核过程有缺陷

首先许多企业绩效考核结果的反馈存在问题，许多企业在绩效考核后并没有明确告知职员，导致员工不清楚自己是否尽职，是否符合公司的要求，公司在考核后应该加强与员工的交流，解决员工对于工作的疑惑，也让员工知道自己扣分的原因，防止出现员工想要提高考核成绩却无从下手的情况。其次，企业在进行绩效考核时，很少听取员工的建议，其实员工是考核的主体，能感受到许多考核制度的不足之处，如果企业不重视员工的想法，会导致员工对绩效考核制度产生排斥心理。最后，企业考核的过程还不够透明化和公正化，甚至存在许多管理人员只通过印象对员工进行评分的情况，容易引起员工对考核工作的懈怠和不满，认为做好做坏都没区别，反正只是管理人员的个人想法[2]。

（三）考核结果管理不完善

为了发挥出绩效考核制度的价值，管理层必须对考核结果进行细致的分析，并根据分析结果制定可行的发展计划，提高员工的积极性和工作能力，让企业走向更有前途的发展道路。但事实上，很少有企业能做到结合考核结果制定发展计划，大多数仅仅还停留在考核这个形式，没有发挥其本身的重要作用。大部分绩效考核管理制度存在问题的企业都是不够重视考核结果，没能根据考核结果制定出相对应的奖惩方案，非但不能提高员工积极性，还让一些下属部门有了敷衍的心理，不能根据员工真实的工作状态提供数据。还有小部分企业过于重视绩效，忽略了企业的根本，员工盲目追求指标而不是工作质量和工作价值，反而造成了企业的亏损。

三、关于完善企业绩效考核管理制度的方案

（一）完善考核方式的合理性

企业要完善绩效考核管理制度，首先要明确采取此项制度的目的，是为了提高员工的积极性还是为了充分了解公司目前阶段的发展状况，再基于目的建立标准，可以参考目前许多企业都青睐的方法，如行为导向型的关键指标法、等级鉴定法、360度考核法等。也在注重考核的周期设置，太短会导致员工的懈怠心理，太长又会不能及时反映员工的工作状态，也让员工难以调整，笔者认为可以进行一季度或者半年一次的考核周期，较为合理。在考核的过程中，可以先对员工保密考核的内容和评估标准，但在结果公布后一定要明确告知员工，让员工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及时接受员工的反馈，不损伤员工的工作积极性。同时根据绩效考核的结果，可以建立相对应的合理奖惩制度，对优秀的员工加以语言鼓励和薪酬奖励，让员工充分重视绩效考核。最后，要突出绩效管理系统可以对员工进行综合管理的优点，让人力资源管理与企业发展目的相连接，让员工明确自己的目标与企业的目标是相连的，挖掘员工的潜力，进一步提升员工能力，充分发挥绩效管理系统的优越性。

（二）加强考核制度的科学性

企业绩效考核制度的本质其实是一种竞争的制度，所以其一大关键就是一定要保证公平公正公开，而多数开展绩效考核制度的企业都会根据考核结果进行奖惩，员工的升降职也会参考绩效考核的结果，如果绩效考核的结果不公正，对员工和企业的伤害可想而知，因此绩效考核对考核小组的要求比较高，管理层要重视这一方面，避免审核者的主观因素影响到绩效考核结果的客观性。同时，被考核的主体不应该只是员工，还应该包括管理层和考核评价小组，从而保证整个企业有良好的工作氛围，尽量避免某一类员工不需要考核而导致其他员工不满的情况[3]。

（三）丰富考核办法的多元化

在大企业中，参与绩效考核的员工众多，他们也来自不同的部门，工作内容有时大相径庭，所以用单一的考核标准来对待是不科学也不合理的，所以要进行多元化的考核。在进行对能力的考核时，除了基础的工作态度考察外，不同的部门运用不一样的标准，如销售部门就更注重业绩和与人交往的技巧，研发部门就要注重想法是否创新，发现问题解决问题的能力；也要特别注重人文主义，深入考察员工的道德品质，并且坚决拒绝道德存在问题的员工。而在一些特殊情况中，如某员工拥有某项发明专利，为公司带来收益或者某员工是地区的道德先锋，都可以给予他们考核加分[4]。

（四）重视考核结果的积极性

当企业绩效考核已经得到结果后，要对其进行深入的分析，通过考核结果分析出现阶段员工出现的问题和企业出现的问题，并且积极解决，比如有针对性地对员工进行一些培训，或者给企业制定符合现阶段状态的目标，高效地解决问题，给企业带来更多收益。同时建立有效的反馈制度，让管理层和员工更亲密地进行有效沟通，帮助员工解决困惑，听取员工对企业的建议，也能通过绩效考核结果给员工安排更能发挥其作用的岗位。对一些考核结果较差的员工更要加以关心，和他们一起讨论原因，商讨对策，并鼓励他们继续努力，不要产生消极的心理，让员工明白他们对于企业的重要程度，充分调动员工的工作积极性，使企业更有凝聚力。

四、结束语

企业绩效考核制度作为一项日渐流行的管理方式确实有独特的优越性，能够有效地提高员工的工作热情也有利于企业对自己的评估，其在操作过程中确实存在很大的困难，很容易得不偿失。想要真正发挥出它的价值，还需要企业和员工共同努力，明确考核目的，制定出合适的考核标准，并着重分析考核结果，才能真正提高员工的积极度，让企业走向更加高效和有前景的发展道路。

参考文献：

[1]洪惠英.中小企业员工绩效考核存在问题与对策研究[J]．人力资源管理，2015（2）：94-95.

篇4

绩效管理是企业为了实现其战略目标，不断的对员工的执行能力和工作业绩进行提高和改善的一种管理活动。绩效管理首先应用在企事业中，获得巨大成功，近年来，随着新型医疗改革的不断推进，医院进入市场直接参与竞争，使得医院开始重视绩效管理对医院发展的重要作用，绩效管理逐渐被引进，并取得了很大的成功。绩效管理包括绩效规划、绩效评估以及绩效的反馈和改进等过程，是为实现医院战略目标而对绩效实现的各种要素进行的一种管理活动。通过对医院目标的建立以及医院各单位和员工的绩效考核，将绩效成绩公布，应用到医院的日常管理活动中，以激励员工积极工作，最终实现医院整体战略目标。不断完善医院的绩效管理水平，可以有效的不断完善医院绩效管理体系是医院管理工作的一项重要内容，良好的绩效管理体系提高医院的竞争力。科学的绩效管理模式可以促进员工与医院的沟通、交流，有效的反映了医院的具体管理思想和医院文化。因此，如何构建科学的医务绩效管理模式，成为各所医院管理者研究的重点，对提高医院的效益，改善患者就医环境，缓和医患关系具有重要的意义。本文对医务绩效管理中存在的问题进行分析，并对如何建设高效的医院绩效管理模式提出几点建议。

一、医院绩效管理存在的问题

（一）医院的绩效管理机构设置不健全

目前，我国医疗改革的不断推进使医院开始意识到绩效管理的重要性，很多医院纷纷开始进行绩效管理工作的改革，医院领导给与充足的重视，人力资源部门也花了很大力气，但是，由于医院机构设置复杂，部门众多，部门主管对于绩效管理的认识不同，导致医院的绩效管理改革进展缓慢。有些部门主管认为绩效管理是人力资源部门的工作，部门主管不愿意花时间去参与到其下属的业绩考核中，认为填写相关表格会浪费本就有限的时间，将业绩考核完全寄托给人事部门。在这种错误的思想引导下，各个部门的主管对于绩效管理抱着应付的态度去执行，医院没有设立专门的绩效管理机构，导致绩效管理工作的执行力不够，绩效考核流于形式。

（二）管理意识不强，管理观念陈旧

目前，在很多的医院的管理者当中，管理思想落后、管理能力不足等问题非常严重。我国医院的管理者往往是一些医学专家即院领导担任，他们往往身兼数职，精力很难集中在绩效管理上。此外，这些医学专家往往不具备绩效管理的知识，对于医院的绩效管理，很多管理者没有给予充分的重视，忽视了绩效管理在现代医院管理中的核心地位和作用，缺乏现代的医院绩效管理观念，导致了绩效管理失去了它原本的地位和对医院的重要作用。

（三）绩效目标与员工想法脱钩

医院管理者在制定绩效管理目标时，并没有充分的考虑员工的想法，单纯的追求医院的利益最大化。在绩效管理中，制定的管理办法和考核指标过严、过高，导致员工出现厌烦心理，不但不能促进医院战略目标的实现，反而降低了员工的工作积极性和效率，减弱了绩效管理的作用。

二、建设科学的医务绩效管理模式建议

（一）建立健全医院绩效管理机构

推进医院绩效管理的改革，首先必须建立健全绩效管理机构。要在全院上下形成绩效管理的意识，尤其是各部门的主管，要充分认识到实施绩效管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，应该积极配合医院做好对下属员工的绩效考核工作。加强医院文化建设工作，提高医院各个部门的执行能力，响应医院领导号召，积极推进医务绩效管理工作的开展。随着绩效管理改革的深入，医院各个部门和员工坏从中获得益处，将自愿的进一步推进绩效管理工作的执行。

（二）合理制定管理目标，实现医院和员工的共惠

在制定医院战略目标时，不能只从医院的角度考虑而忽视了员工的想法，科学制定医院的战略目标，才能为以后的绩效管理工作提供依据和动力。管理者应该将医院的战略目标向各个部门主管和员工进行详细解释，这样可以有利于各个部门和员工将自己的绩效计划和医院目标挂钩，当目标实现时，也会增强员工的自豪感和认同感。在各个科室要成立专门的绩效管理小组，专门对绩效管理工作进行研究和实施，及时组织科室管理者的培训，提高管理者的能力。将医院的总体战略目标分解到各个部门，通过部门目标的实现来逐步完成医院整体目标的达成。对医务人员进行有效的绩效考核，针对不同的工作岗位制定不同的考核标准，实现科学考核，合理奖惩。

（三）基于PDCA循环的医院绩效管理

PDCA 循环又称质量管理循环，是由著名的美国统计学家戴明在20世纪50年代提出来的， PDCA 循环应用范围很大，将其应用到医院的绩效管理工作中，更显示出了他的优越性。其中P、D、C、A 这四个英文字母所代表的含义如下：

1、P（Plan）――计划。计划是指在工作实施之前制定的方针政策、活动的具体内容和工作的预期效果；

2、D（DO）――执行。执行就是指各项具体工作的实施，根据计划中规定的内容和目标完成管理工作；

3、C（Check）――检查。检查意为着对计划中输出结果进行总结检查，找出错误并加以纠正，明确项目的最终效果，发现项目存在的问题；

4、A（Action）――行动。行动即对所检查的效果进行处理，然后对绩效管理的效果进行评测，对其进行认可或否定。

通过PDCA循环后，我们可以吸取成功的经验，并通过模式化、标准化处理，以适当的方式推广运用；同时总结失败的教训，趋利避害，避免错误的再次发生。针对这一轮尚未解决的问题，应放到下一个PDCA循环中进行再次处理，直到达到满意的效果。通过这种循环的绩效管理模式，可以有效的对医院的各项工作进行监督，并做出正确的考核，及时解决问题，促进医院运行效率的提高。

篇5

一、企业绩效考核存在的问题及原因分析

（一）绩效考核存在的问题

1、忽视工作分析的效用。工作分析本是人力资源管理中的第一个必要环节，但是在企业中，工作分析没有得到极大的重视，以至于企业的岗位职责不准确。在没有明确的工作分析情况下， 每个员工的岗位职责不清晰，员工缺少具体的分工，只是一味听从上级领导的安排，没有自己的想法，以至于施行效果不显著，除此之外，当工作出现问题时，具体责任由谁来承担，也不清晰。在绩效考核时，指标模糊难于实行，考核不能起到应有的效果。

2、考核者的偏见。个别部门考核只由上级领导个人决定。在送考勤之前，没有认真检查，也没有与被考核者核对信息，出现考勤偏差，等到员工发工资时，才知道考勤有误。有些考核者由于与员工友好，就给予好的评价。有些主管不愿将员工的业绩评价得太高或太低，不管实际情况如何，都将大部分员工评为良好。考核者还因为员工某项工作突出而给予高分评价。相反的，如果员工工作表现不好，考核者在绩效考核时会给予较低的评价。

3、考核结果无反馈。考核者对被考核者进行考核后，没有把考核结果反馈给被考核者，也没有针对结论与员工讨论如何改进绩效考核。员工无从知道自己工作的状况是否合格的，是否有需要改进的地方。员工怎么做才是合格的，才是达标的，心里没有底。

4、缺乏完善的绩效考核体系。在实行考核时，仅存在于上级对下级的考核，不考评（高层）管理层，没有实行结果反馈与员工沟通环节。考核流程不完善。在实行年终考核时，没有按照考核体系去执行，临时定个方案就评选了年终奖，有些员工出现不满情绪，自己跟别人一样上下班，并没有觉得比别人少付出努力，可拿到的年终奖却比同性质工作的员工少了几百元。

（二）问题产生原因分析

1、考核方式单一。在实行考核时，只是单一方向进行考核是不全面不科学的。这样的结果主观性太强，容易出现误差。要实行全方位的考核，不仅是上级对下级进行考核，而且同级也可以对同级进行考核，甚至顾客也可以作出评价。下级对上级进行考核，可以听听员工的心声，是否满意上级的管理方式，上级领导在日常工作中是否认真细致负责工作。同级评价好在每天工作朝夕相处，可以目睹对方整个工作过程，更贴近现实的评价。顾客的评价可以监督员工工作的态度是否热情，是否主动积极去对待工作。因此，考核的时候不能只是仅仅停留在上级对下级进行考核，要改变这种方法，使绩效考核的结论更贴近现实生活。

2、考核者的心理和行为上的错误。考核者在执行考核的时候，心理和行为上的失误会有一定的失误。如晕轮效应、趋中倾向和近因效应。

3、考核缺乏沟通。企业在实行绩效考核的过程中，缺乏监督与沟通。沟通是促进绩效考核极其重要的手段。在绩效考核过程中，考评者发现问题，应立刻与员工进行面对面的交谈，寻求解决方法，使绩效考核得以完善。

4、对绩效考核体系认识不足。首先，企业人员认为绩效考核是人力资源部门的必备工作，应该由人事部全全负责。其次，对绩效考核最终目的理解存在偏差，主观认为考核就只是为了奖惩。最后，企业的管理人员对绩效考核的作用存在误解为只是为了奖惩而施行，当做管理员工的一种手段，而对绩效考核真正的作用理解不透，以致考核的结果没有发挥到它的作用。

二、提高海南中野旅游产业发展有限公司绩效考核的对策

（一）制定适合企业的绩效考核体系

很多企业在制定企业绩效考核时，就麻木照搬成功企业或知名企业的绩效考核体系。认为别人验证过的，就是不错的体系，这是失误的想法。适合别人的体系不一定适合你。

（二）绩效考核前要有充分的准备工作

在进行绩效考核前，要做足充分的准备工作。首先必需领导带动，使全体员工意识到公司对绩效考核的看重并明确了解绩效考核的意义和目的。其次实行绩效考核的有关培训，让参与者对考核熟能生巧，使绩效考核的执行更加顺畅，因此必须加大力度对考核者进行相关培训。最后必须保证考核者有较高的水平和必要的能力，以至于考核结果的真实有效和可信度。

（三）重视绩效考核过程中的沟通与结果的反馈

如果对员工绩效考核标准确立，而且对员工进行绩效评价，却不把结果反馈给员工，那么可以肯定的是，员工的绩效是不会的到改善和提高的。甚至会变得更槽糕。所以我们要更重视绩效考核结果的有效反馈与员工的绩效面谈。

（四）建立考核意见箱

建立考核意见箱对考核有很大的帮助。首先考核员工对考核结果是否有意见或是否存在不满的地方，或评价标准上有不公平的地方都可以通过意见箱反映问题。其次员工对绩效考核体系如有建议或个人观点，也可以通过意见箱来反馈。所以建立意见箱是很重要的一个环节，因为它可以听到员工的心声，也可以促进绩效考核更和谐更畅通无阻的实施。

三、结论

随着时代的日趋进步，人力资源的开发与管理已经成为企业管理的核心。而人力资源管理中最难建立和行之有效的方法就是如何进行绩效考核。绩效考核成为激励员工的必备手段，存在于表面的结果可以直接影响到企业实现目标。

参考文献：

[1]张毅斌.中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代工业经济和信息化.2011（10）.

[2]飞.企业人力资源管理中绩效考核的作用分析[J].财经界.2011（05）.

篇6

关键词：煤炭企业；绩效考核；建议

一、员工绩效考核简述

（一）员工绩效考核的概念

绩效考核是依据组织的战略计划而制定，为了保证组织目标顺利执行的一整套全面的动态的考核体系，它既是管理思想的具体体现，也是可评估的具体操作方法。绩效考核体系告诉组织中的员工应该做什么，怎样做才能得到组织的认可和肯定，有效的绩效考核体系可以极大地激励组织的员工为了组织目标而更加努力。绩效考核主要包括目标一致性理论、系统考核理论和主观考核和客观考核相结合理论。

（二）员工绩效考核的作用

员工绩效考核是人力资源管理系统中最为重要的部分，它与人力资源规划、员工激励、员工培训与发展等诸多方面都有着密切的联系。它的作用主要体现在以下三个方面：

1、员工方面。员工从绩效考核体系中可以清楚的知道在自己岗位上哪种工作行为是有效的，哪种是无效的，知道自己的工作应该达到何种标准。从绩效考核过程和结果中员工可以发现自己的工作存在哪些不足，该如何改进；清楚自己工作中的优点，如何继续发扬；判断自己是否有潜能，以及有什么潜能，以便在组织的帮助下学习和发展。对考核结果的应用有利于激发员工的工作积极性，使员工为得到较满意的考核结果而努力提高自己的工作绩效。员工的绩效提高了，团队与企业的绩效也得到了相应得提高。

2、管理者方面。绩效考核可以使管理者清楚地了解员工的工作情况。通过分析员工工作中的不足，帮助员工改进、提高绩效，与此同时可以促进上下级之间的有效沟通；管理者可以依据绩效考核结果进行管理决策，例如奖惩、升迁、降级、转岗、解聘等等；管理者还可以从绩效考核结果中分析出员工绩效不佳的原因所在，通过帮助员工提高绩效来有效的激励员工，针对不同的员工制定合适的培训项目与发展规划。为企业的长远发展培养、储备人才。

3、企业方面。一套有效的绩效考核制度，能将员工个人工作表现状况和组织的策略目标紧密结合。绩效考核有利于激励员工，合理配置员工以及人才的培养，从而强化企业管理，这就有利于提高企业绩效，有利于企业的长远发展。通过绩效考核，可以统一企业经营者、管理者和基层员工对企业存在的价值、企业发展的价值、企业竞争的价值以及企业管理、技术、职业准则、商业道德和市场前景等的方面的看法，从而形成协调一致的企业价值观。

二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析

绩效考核理论在我国煤炭企业的应用比较普遍，但大多数企业的应用比较初级，主要用的是述职、沟通、关键指标打分考核方法，手段比较单一，偏重于定性考核。但有些企业也进行了绩效评价理论的应用尝试。主要有定量与定性考核理论、软考核与硬考核理论、系统评价理论等。有一些煤炭企业在探索其它考核法，但总体上不全面，缺乏针对性、公平性和向导性，不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。通过调查分析，笔者认为煤炭企业员工现有绩效考核存在如下缺陷：

（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。

（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。

（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。

三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议

（一）煤炭企业员工绩效考核的原则

绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：

1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。

2、实用性与可操作性原则。 绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。

3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。

（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系

煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。

（三）煤炭企业员工绩效考核指标权重

层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素, 具有实用、系统、简洁等优点。

篇7

一、员工绩效考核简述

（一）员工绩效考核的概念

绩效考核是依据组织的战略计划而制定，为了保证组织目标顺利执行的一整套全面的动态的考核体系，它既是管理思想的具体体现，也是可评估的具体操作方法。绩效考核体系告诉组织中的员工应该做什么，怎样做才能得到组织的认可和肯定，有效的绩效考核体系可以极大地激励组织的员工为了组织目标而更加努力。绩效考核主要包括目标一致性理论、系统考核理论和主观考核和客观考核相结合理论。

（二）员工绩效考核的作用

员工绩效考核是人力资源管理系统中最为重要的部分，它与人力资源规划、员工激励、员工培训与发展等诸多方面都有着密切的联系。它的作用主要体现在以下三个方面：

1、员工方面。员工从绩效考核体系中可以清楚的知道在自己岗位上哪种工作行为是有效的，哪种是无效的，知道自己的工作应该达到何种标准。从绩效考核过程和结果中员工可以发现自己的工作存在哪些不足，该如何改进；清楚自己工作中的优点，如何继续发扬；判断自己是否有潜能，以及有什么潜能，以便在组织的帮助下学习和发展。对考核结果的应用有利于激发员工的工作积极性，使员工为得到较满意的考核结果而努力提高自己的工作绩效。员工的绩效提高了，团队与企业的绩效也得到了相应得提高。

2、管理者方面。绩效考核可以使管理者清楚地了解员工的工作情况。通过分析员工工作中的不足，帮助员工改进、提高绩效，与此同时可以促进上下级之间的有效沟通；管理者可以依据绩效考核结果进行管理决策，例如奖惩、升迁、降级、转岗、解聘等等；管理者还可以从绩效考核结果中分析出员工绩效不佳的原因所在，通过帮助员工提高绩效来有效的激励员工，针对不同的员工制定合适的培训项目与发展规划。为企业的长远发展培养、储备人才。

3、企业方面。一套有效的绩效考核制度，能将员工个人工作表现状况和组织的策略目标紧密结合。绩效考核有利于激励员工，合理配置员工以及人才的培养，从而强化企业管理，这就有利于提高企业绩效，有利于企业的长远发展。通过绩效考核，可以统一企业经营者、管理者和基层员工对企业存在的价值、企业发展的价值、企业竞争的价值以及企业管理、技术、职业准则、商业道德和市场前景等的方面的看法，从而形成协调一致的企业价值观。

二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析

绩效考核理论在我国煤炭企业的应用比较普遍，但大多数企业的应用比较初级，主要用的是述职、沟通、关键指标打分考核方法，手段比较单一，偏重于定性考核。但有些企业也进行了绩效评价理论的应用尝试。主要有定量与定性考核理论、软考核与硬考核理论、系统评价理论等。有一些煤炭企业在探索其它考核法，但总体上不全面，缺乏针对性、公平性和向导性，不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。通过调查分析，笔者认为煤炭企业员工现有绩效考核存在如下缺陷：

（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。

（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。

（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。

三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议

转贴于

（一）煤炭企业员工绩效考核的原则

绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：

1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。

2、实用性与可操作性原则。 绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。

3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。

（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系

煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。

（三）煤炭企业员工绩效考核指标

权重层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素， 具有实用、系统、简洁等优点。

（四）不同考核主体的指标权重

篇8

一、引言

绩效管理最早是起源于西方，并于20世纪末引入国内，开始在我国各大企业中实行，并且为我国现代企业的发展做出了极大的贡献。随着绩效管理在企业中的逐渐推行，它也被企业逐渐纳入到了人力资源管理的范畴，一直被看做是企业“向管理要效益”的有效手段之一。就目前而言，虽然绩效管理在我国现代企业中起着不可或缺的作用，并且对促进我国现代企业的发展做出了极大的贡献，但是我国现代企业内部的绩效管理仍然存在许多问题，如：很多企业的绩效管理手段只是流于表现形式、绩效管理力度不够等，从而不能很好的发挥绩效管理应有的效用，这在很大程度上会制约着企业整体的发展。因此，如何改善目前企业内部的绩效管理已经成为许多现代企业亟需解决的问题。本文就我国现代企业的绩效管理问题进行了深入的探讨，并且根据我国现代企业的发展现状提出一些改善现代企业绩效管理的建议与措施，以期我国现代企业能够得到更好的发展，促进我国整体经济的发展。

二、绩效管理对于现代企业的重要性

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人同步成长，形成多赢的局面，绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理一般可以被分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。良好的绩效管理可以促进组织的公平性，激发员工的工作积极性，提高员工的工作满意度，优化人员配置等，从而达到提高企业的核心竞争力目的。

绩效管理对于现代企业的作用主要有以下几个方面：1、促进组织绩效和个人绩效的提升。绩效管理通过对员工、部门和组织进行精确的分析，为组织、部门、员工设定合理、科学的目标，为企业员工的努力明确了方向。组织、部门和员工个人可以根据各自的目标进行工作，实现自身的绩效；管理者通过对它们进行绩效辅导及时发现下属工作中存在的问题，为下属提供相应的支持与帮助等，以最大限度的提高下属的工作绩效。2、良好的绩效管理有助于企业战略目标的实现。绩效管理为员工、部门等制定的目标一般都是与组织的整体目标紧密结合的，这样既可以明确员工各自的工作目标，最重要的是能够保持员工个人的工作目标与组织整体的战略目标保持一致，以更好的促进组织的发展。3、绩效管理有助于优化企业的管理流程和业务流程。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题；流程即是涉及一件事情为什么要做、谁来做、怎么做、完成过后应该怎样等问题。在现代企业的绩效管理中，各级管理者都应该从组织的整体利益和工作效率出发，对企业的业务流程进行相应的优化，以最大限度的提高组织的工作质量和工作效率。

三、 我国现代企业绩效管理的现存问题

（一）企业对绩效管理的认识程度不够

和外国企业相比而言，我国现代企业普遍存在的一个问题就是“重经营，轻管理”，即是国内很大一部分现代企业只是片面的重视企业经营活动所带来的直接经济效益，而对企业人力资源管理（尤其是绩效管理）所能带来的间接效益比较忽视，从而导致企业内部的绩效管理存在很大的问题，使得绩效管理不能发挥其应有的作用，这在一定程度上阻碍了现代企业的发展。

（二）绩效考核出现“重结果，轻过程”的问题

对于一些已经建立有系统的、较好的绩效考核体系的现代企业来说，阻碍其绩效管理工作发挥作用的一个最主要的原因就是还有一大部分企业过于重视绩效考核的结果。公平公正的进行绩效考核以便对业绩优异的下属进行激励是绩效考核过程中非常重要的一个方面，但是绩效考核绝对不是到年终“算总账”，通过过程考核对下属的绩效计划执行环节进行科学、有效的监督控制，上级管理者应该更加注重对下属工作的监督，以便及时的发现下属工作中存在的问题，并为其提出建议引导其进行改正，以此来提高下属的工作绩效，同时也可以减小企业可能面临的危险。

（三）考核周期的设置缺乏合理性

目前，对于已经有比较完善的绩效管理体系的现代企业而言，另外一个阻碍其绩效管理发挥作用的因素就是对下属的绩效考核周期的设置缺乏一定的合理性。如果考核周期过短，就很有可能达不到应有的评价性目的；如果考核的周期过长时，则可能会造成员工对工作丧失积极性。所以，过长或过短的考核周期都会造成绩效考核问题的出现，从而影响绩效管理的效果。

四、提高现代企业绩效管理的建议与措施

（一）提高现代企业对绩效管理的重视程度

首先，我国现代企业应该改变现有的经营管理理念，应该把经营和管理进行平衡，即既要重视企业的经营管理效益，又要牢牢抓住企业绩效等方面的管理。良好的绩效管理可以为企业带来不少的间接经济效益，能提高企业的整体经济效益，以促进企业更快、更好的发展。其次，企业领导阶层还应提高自身对绩效管理的认识程度，对绩效管理进行深入的学习；以上级带动下级的形式，积极帮助下属对绩效管理的学习，提高下属管理人员对绩效管理的认识程度，让他们能够充分认识到绩效管理对企业整体管理的重要性。最后，企业还可以结合自身的特点，在对企业员工进行相关的绩效管理知识培训，让他们对绩效管理有一个初步的认识，了解绩效管理对于自身发展的重要意义。

（二）选择合理的绩效考核周期

绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及其取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作新闻给和工作业绩进行相应的评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。作为绩效管理的一个重要的环节，绩效考核的好坏对企业绩效管理质量的高低起着极其重要的作用。而绩效考核的好坏也在很大程度上取决于绩效考核周期的长短。现代企业应该根据自身的发展情况，积极吸取其他行业绩效管理的经验，并结合自身员工的工作特点等，制定一个符合本企业绩效考核的周期，并在实践过程中不断的修正、改变这个周期，使绩效考核的周期能够更好的满足于绩效考核的要求。

（三）提高现代企业管理者自身的管理水平

在上文中，我们提到过绩效管理主要有四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈；其中绩效辅导对管理者的管理提出了较高的要求。它要求企业管理者应对员工进行必要的绩效辅导，即是要及时发现员工工作活动中存在的问题，并指导员工进行改正，同时还要帮助员工完成一些比较困难的任务；此外，管理者要积极参与到员工的平时工作活动中，多与员工进行工作方面的沟通，了解员工在工作中的想法，虚心倾听他们的意见，让员工感受到来自组织的关怀，这样可以提高员工的工作满意度。由此可见，企业管理者的管理水平高低在很大程度上决定着组织、部门、以及员工的目标实现程度，所以现代企业的管理者应该不断提高自身的管理水平，以最大限度的最好企业的管理工作。

（四）建立科学、合理的绩效管理评价体系

企业进行绩效管理的主要目的是持续提升组织整体、部门以及员工的工作效率，从而保证整个企业的工作质量和工作效率，促进企业更好、更快的发展。所以在绩效管理的整个过程中，企业管理者应该根据企业自身的发展情况建立一个科学、有效的绩效管理体系，创造一个良好的绩效管理环境，更加有针对性的对组织内部进行绩效管理。

参考文献：

[1]冯志云.对现代企业绩效管理粗浅认识[J].管理学家，2013（22）.

篇9

关键词 ：绩效考核 考核流程 评价误区 考核项目

一、绩效考核的目的

绩效考核是指根据员工在一定期间内对公司所做的贡献而进行的考核。其目的至少包含以下几项。

1.反映被考核者的待遇

绩效考核通过直接地将考核结果反映在员工待遇（加薪、奖金）上，从而增进和维持员工对工作的积极性。

2.对被考核者的培养

通过绩效考核分析被考核者的强项和弱项，明确今后对其的培养方向和指导方针，促进被考核者的成长。

3.对考核者的培养

管理者通过对员工进行考核来培养看人的能力，增加对部下的关注，具体地、明确地认识为获得成果应具备哪些要件。最终提高管理者（考核者）的管理能力，也是培养考核者的有效手段。

4.沟通交流

通过工作目标设定、进展情况确认、考核的反馈这一系列措施，进一步加深上下级间的沟通交流。

5.事业战略的目标达成

绩效考核被定位为目标管理的一部份。每个员工的课题设定来自于事业的战略或是从目标引申出来的。考核、分析、培养/指导，反复实施这一过程最终有助于事业战略达成和目标达成。

二、考核者的作用

绩效考核并非只是单纯把考核的结果反映在待遇上。负担“工作的分配目标·课题的设定工作进展情况确认考核考核结果反馈”这一系列经营管理循环的责任本身就是管理者（考核者）的重要作用。因此，考核者应加深对考核目的及其重要性的理解，并在正确实施考核的同时，做出有说服力的评价，因为考核是直接与待遇相关的。管理者在发挥其作用时，考核流程的要点如下所示。

三、考核者的心态

1.进行考核的前提

第一，须充分理解只有公正的考核才能有利于人才培养。第二，不要受缚于成见，须根据自己确认的事实和数据进行客观考核。为此，必须充分认识平时的观察、记录、适时的指导、建议是必要并且重要的。第三，不被私人偏见、同情所缚、排除妥协偏见、始终以正确的信念进行考核。

2.考核的误区及其应对方法（见表2）

四、目标·课题设定的步骤及注意事项（见表3）

五、考核项目（见表4）

六、考核结果反馈

考核结束后，作为上司，需要向下属反馈考核的结果、评价的理由、尚需加强的地方、今后的期待等。

反馈的目的不单只是反馈考核的结果、加深上司部下间的沟通交流。

因此，要充分理解反馈的用意、目的。

篇10

绩效管理是人力资源重要组成部分，人力资源又是医院管理重中之重。因此拥有一套完善的绩效管理机制在今天的竞争中显得极为重要。完善的绩效管理机制可以提高员工的创造性，主动性和积极性并且许多医院是对这一点表示赞同的。所以，人力资源管理者要善于观察，通过实际情况及员工状态，对绩效管理进行完善，使得其功能得以体现。绩效管理流于形式，可有可无，这是不关心员工的表现，同时使得竞争无法做到公平，会导致医院走向衰亡。

一、绩效管理中存在的问题

(一)个人目标与医院目标混杂导致了绩效管理目标模糊

医院的计划目标是由医院绩效管理者，根据医院的战略所确定，由员工和管理者共同努力完成。绩效管理所制定的目标是医院目标，指导对象是所有员工。虽在整体上提供了明确的方向为医院指明了未来，期望以此促进医院发展，但对于个人目标设定是不清晰的，从而有时会导致员工目标与医院目标无法进行有效链接从而实现医院与个人目的相符及行动的统一。虽然有的细心管理者会将目标具体到各个科室期望以此提高工作效率，但这依旧不能完全激发员工的工作热情。而且大多医院喜欢将完成目标的业绩归属到所有员工，很少有医院会具体到各个员工，无视了员工的个体价值使得员工的信心得到打击。因此很多医院无法做到可持续发展就是个人目标模糊，岗位界不清晰医院目标无法建立在个人目标的基础上导致的。

(二)片面的评价机制导致绩效考核并不完善

许多医院依旧采用过去的评价内容，绩效考察标准过于老化，在新医疗卫生体制改革的背景下，没有形成完善的管理模式，与当今时代背景不符。医院的公益性导致其考核标准不应与市场经济相量化标准相同，如果这样会导致职工的自我怀疑，行成实际绩效与理论绩效的相矛盾不能够表现出员工的真正价值。一个完善的评价机制应公正准确的对职工工作出有效反馈，从而激发员工的工作热情，而不应为了考核结果配合绩效管理者与医院总体目标背道相驰。现有员工工作热情不高，医院目标无法按时达成是因为片面的评价体系使得考核结果无法做到全面客观，医院员工的实际情况不能得到真正的反映，医院无法根据考核结果及时调整，从而导致医院目标与员工目标无法做到同步。

(三)员工与绩效管理者之间存在交流障碍

只有全体员工参与的绩效管理才是有无意义的，否则那只能称作是绩效考核，因为绩效考核本身就是为了方便管理。应以绩效管理为主考核为辅，考核的目的是为了方便管理并为管理提供一个准确可靠的依据，使得员工的的工作和付出得到具体的量化从而给予员工客观公正评价。绩效管理的根本目的在于规范员工行为，提高工作效率并把绩效管理贯穿于整个过程。当员工有问题可以和管理者畅通无阻的沟通，有效的建议立即可以提出，让每个员工拥有被关注的感觉，感受到自己是医院真正的一员，使得职工乐于为医院付出，并在付出的同时感受到快乐从而实现个人目标与公司目标的统一，只有这样才能做到真正的绩效管理。没有员工存在的绩效管理，是没有源泉的水流没有根的大树，永远无法做到发展和进步。绩效管理者和考核者的沟通不当就无法保持目的的一致性从而员工无法及时的接触到医院的战略，更无从说起将其转化为服务力。这样导致绩效考核无法实现及时得到应用，这是管理中可能会出现的巨大缺陷。

二、应对医院绩效管理缺陷的方法

对于以上提出医院绩效管理中出现的问题，笔者浅谈一下自己的想法。医院不应片面追求经济利益而忽视患者需求，医院要始终坚持以人为本牢记使命不忘初衷，不要忘记希波克拉底誓言，医生的目的是急死扶伤，是一种崇高的道德追求。否则可能导致患者缺乏应受到的关怀。在医患关系已经如此紧张的今天，必须要做到把人民群众的健康摆在第一位全心全意为人民服务。医院绩效管理不是一个空架子，它实实切切关系着每位员工的利益。所以，绩效管理应从全面的科学的系统的角度入手，确保每位员工的利益得到应有的保护。

(一)不同员工应有不同目标

职位有不同，责任有大小，若用相同的目标规定每一个人势必造成有些员工内心心存怨气，当心存怨气不能发泄，则势必造成工作上的懈怠。但若绩效管理员将目标具体到每个人，那么这个问题也将迎刃而解。当员工拥有充分的自主能力，可以充分发挥主管能动性，那么解决问题的方法也会变得更多，必然工作也会变得简单。职工的个人目标，与医院科室目标和医院总体目标，通过制定绩效计划实现有机结合。让每位员工在完成自我目标的同时目标也在影响着每一个员工，从而实现员工和医院的不断发展。

(二)实现绩效管理和绩效考核的相互补充

绩效管理是作为一个一直存在于人力资源管理的完整的体系存在，而考核则对员工工作能力、态度较为重视。绩效考核作为绩效管理的重要组成是不能无视绩效管理而单独看待的。考核应建立在准确、客观的基础上，从而实现对每一位员工的关心与支持。在绩效管理分析绩效考核结果的同时，考核也在改变着管理者的想法以及医院的条例，我们应学会取其精华，去其糟粕，把一些对于实施绩效考核有阻碍的条例通通去除掉，在合适的管理中让职工对绩效考核有着直接的感受。绩效考核应作为绩效管理重要依据在绩效管理的过程中的重要依据，管理者应善于发现问题，寻找降低职工工作效率的原因并把一些不适于医院现状的条例通通去除，最终实现医院与职工的共同进步。把绩效考核与绩效管理组成一完整体系，在实践中不断发现问题并改正使这一体系得到发展。

(三)绩效管理者和员工之间的交流不应存在阻碍

当改变绩效条例时，绩效管理人员应注意所有人的意见尤其是医院的中坚力量，在此基础上得到完善条例。同时应注意到职工感受的，实现以人为本只有为数多数人信服的制度才是有价值的。同时负责人与员工之间的交流不应存在障碍学会倾听员工的心声，并在此基础取得员工的支持与信任。只有被员工服从和认可的考核标准，才是真正的好标准。同时应注意追踪反馈员工情况，并对所发生的事情及时处理在实施考核计划过程中，绩效考核的目的是防患于未然，是为了员工和医院更好的发展而不是批评和惩罚员工。是为了更高效，更快速发现并处理医院和员工可能遇到的事情，从而实现医院发展。

三、结语

绩效管理作为一种现代化的现在医院的管理形式，正在被越来越多医院所引进并进一步发展。目前存在的种种问题也正在逐渐被解决，由此看来医院绩效管理是一个医院管理的合适方法，只要不断完善并发展这一新型管理模式，最终一定会使医院发展的越来越好。

参考文献：

[1]张培培，夏丽芳，唐文欢.新医改背景下医院绩效考核存在的问题与[J].统计与管理，2016(9)：162－163.

[2]柳萍，赵苗苗，徐秀玉.医院绩效管理体系的构建与实施[J].中国医院管理，2013，33(1)：69－70.

篇11

绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中普遍运用。然而，就当前企业绩效考核情况看，我们不难看到不少企业在施行绩效考核管理过程中，即使正确设定与使用考核方案和工具，却往往达不到理想的效果，有时甚至适得其反，令其效益大为失色。为此，我们不妨来研究一下其成因：

一、当前企业绩效考核存在的问题分析

绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。通过对部分电力企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中主要问题表现在：

（一）绩效考核的理念和引导方向不明确

企业在实施绩效考核之前，往往缺乏宣传，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。一些企业是为了考核而考核，并且认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段。同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。

（二）绩效考核标准设计模糊

企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，必然导致缺乏客观的判断，因此，很难使被考核者愿意接受考核结果。另外，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。调查发现，一些企业岗位责任不清，根本就没有严格的岗位界限，工作随意性大。不少企业在考核中存在的另一个严重而普遍的问题是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。

（三）绩效考核技术使用不恰当

虽然绩效考核方法有很多种，每种方法都各有特色，像自我评价法、排序法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理法等等。但我们一些企业的绩效考核往往缺乏切实的针对性，有的不考虑自身的实际情况，直接从其他企业或书本中引用过来，有的则不分对象对绩效考核采用一刀切，如对生产人员、技术人员、管理人员和服务人员运用相同的考核指标、考核方法等。

（四）绩效考核结果与奖惩脱钩

对于当前我们不少企业基层单位来说，绩效考核主要是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

（五）绩效考核缺少沟通和反馈

目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节，有的企业甚至根本就没有沟通，绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行，绩效考核成为一种暗箱操作。原因之一是企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满；另一方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据。于是考核必然流于形式。

二、电力企业效绩考核及其完善

基于以上分析，并结合电力企业实际，笔者认为电力企业效绩考核及其完善须从几下几点着手：

（一）把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容

从绩效考核理论，结合电力企业的特殊性，在电力企业实施绩效考核主要包括以下几方面：

1．经济指标完成的考核。电力企业尽管是公益事业单位，但毕竟还是企业，尤其是电力体制改革的进一步深入，效益是十分重要的。电力企业效益来源于各项经济指标的完成，所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益，尤其是对电力企业的营销部门，经济指标完成情况更是其成绩的主要方面或存在不足的主要方面。

2．完成电网建设任务情况考核。电力企业自身并不生产电力，只能是合理调节有限电力，尽最大可能提高有限电力所产生的经济效益和社会效益。但是在有电的情况下，有电供不出、有电供不上就是电力企业的责任。所以电网建设必须跟上经济发展步伐，保证电供得出、用得上。近年来，各电力企业电网建设任务都比较重，先后有农网改造、城网改造，现在又在实施县级城镇电网改造等。以浙江为例，平均每个地区电力公司每年的电网建设费用在l0亿以上，完成电力建设年度任务成为电力企业一项重要任务。不完成就会发生有电供不出的电网卡脖子现象，并可能造成第二年电力建设任务滞后。

3．行风建设与优质服务的考核。缺电不缺服务。当前虽然缺电严重，但这不是电力行业不做好行风建设与优质服务的借口。缺电更要讲究行风与服务。行风建设应当作为电力企业长期目标、设立常念机制，作为重点工作来落实。行风与供用电服务的好坏，与电力企业在社会中的形象密切相关。加强行风建设的电力服务非常重要。“关系到老百姓的事无小事”，电力企业除对外开展承诺制服务外，对企业内部部门单位及相关人员在实施行风建设与开展电力服务的情况进行考核，十分必要。

4．干部绩效考核，主要是对内部中层干部的考核。干部绩效考核主要是对干部是否称职、能力及廉政建设方面、是否适应工作等方面的考核。通过考核也可以从中发现一些干部后备人选。当然干部考核的范围也不仅是中层干部的考核，还包括对企业领导等进行的考核。

5．部门(单位)年度工作任务完成情况的考核。主要针对部门(单位)年初制定的工作计划完成情况的考核。通过考核可知部门(单位)一年来的具体工作情况，完成任务情况，从中也可反应出整个部门(单位)基本情况及领导能力等情况。

6．综合绩效考核：综合绩效考核是对一个单位如对整个电力企业在一定时限内(一个年度)全方位的考核。现行中对单位的考核主要分成两大类的年终考核，一是生产经济的行政考核，一是党务纪检的政工考核。实际对整个单位的考核完全可以以绩效考核的形式，不分党政或经营生产，合并为一个考核，既可减少考核的次数，减轻被考核单位的压力又可以减少不少的工作量。

转贴于

（二）切实抓好绩效考核的组织与落实

绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益，所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定，慎重考虑。

1．组织：综合性考核及较大的考核，必须组织一定的人力、物力去实施。考虑到考核具有较强的专业性，考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加，且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养，考核时公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导，必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。

2．考核标准的制定、具体内容的选择及考核分值比例的确定：考核标准是绩效考核中最难以操作的部分，考核标准必须公正、公平，但由于被考核对象千差万别，工作内容、性质及要求有很大不同，从有关专家对绩效考核的研究结果为看，标准如果出现不公正，则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意义，也使人们对考核的作用产生怀疑，考核就难以取得预期效果，失去公信力。所以制定考核标准及考核内容时，一定要综合各方情况，尽可能地充分讨论，充分听取各方意见和建议，综合平衡。

现行绩效考核基本上采用分值制，而分值比例的确定是关键。无论是对经济指标完成情况、对生产任务完成情况或者对干部考核，分值比例的确定有很大的关系。比如对中层干部的绩效考核，目前较多实施的是以领导为主的评分方式，也即以领导打分的分数占主要。有关人员曾经对一些电力企业进行过这样的考核，最后发现不同的单位会出现这样的偏差。有的单位年轻中层干部分值普遍较低，有的则是年纪较大中层干部得分普遍较低，经过分析后得出的结论是分值设计不合理造成。建议对这类考核的分值比例设计可以是：本部门员工和分管领导比分值相对重些，因为本部门员工和分管领导对本部门的领导或其直管的下属工作能力及素质较了解和熟悉，工作业绩也较清楚。其他领导(包括主要领导)的打分和其他员工打分各占总分的比例相对低些，因为其他员工和其他领导对非本部门或非直管中层干部的情况了解相对较少，有些员工甚至根本不了解。这样可以相应降低因个人因素造成打分的相对不公正。

3．绩效考核的全面实施：在标准及方案确定后，就是考核的实施了。在实施过程中，考核人员要深入基层，认真了解情况，查阅资料及其记录，走访部门或单位的员工，了解真实情况。如对经济指标完成情况，就要查阅相关单位的每月记录及上报数据，要认真分析财务报表及其相应利润、盈亏数据，必要时要与上年度情况相对照分析。考核时还要注意听取员工的意见和建议，从细微之处发现问题，防止在考核中弄虚作假。

4．考核汇总：考核结束后，考核人员应当将考核的情况进行汇总，根据汇总材料，进行全面综合平衡，得出考核结果、

5．奖惩。根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。

三、电力企业绩效考核中几个应注意的问题

根据对电力企业绩效考核的实践，认为搞好企业绩效考核应注意处理好以下几个问题：

（一）对考核结果要做好适度的保密

考核的目的是为了促进工作，而不是起反作用，因此考核结果要根据各种不同情况，注意保密。西方有专家对考核结果曾作过公开或保密的检测，对人的考核结果公开后，所起的作用相反居多，以后再考核，则考核前相互请客、打招呼等情况时有发生，导致考核结果失真。尤其是在优秀干部的选拔上，发生这类情况较多。

（二）考核人员切忌掺杂个人恩怨

在调查中发现，年轻能力强的干部得分较低的多，而一些年纪较大或平时庸庸碌碌不得罪人的干部得分较高，其原因就是考核人员个人因素掺杂过多造成。有些领导分值设计较高，一人评分就占40％以上，结果该领导对干部得分情况影响就大。

（三）考核标准要公正

考核标准应当尽可能使其公平、公正，不偏不移，防止出现因设计失误，造成群众有意见、干部有想法的情况。

（四）考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题

由于考核人员的不公平或责任性的欠缺，结果严重挫伤被考核人的工作积极性，对工作起到了相反作用。而对于与领导关系好的却无动于衷，依然我行我素。

（五）不易过高或过多地进行绩效考核

考核内容应与企业文化、企业发展及企业的行政目的结合，相适应。企业必须始终以追求经济效益和在市场中不断壮大发展为主要目的，进行绩效考核根本目的就是为了使企业得到更大的发展，使企业社会价值最大化，所以绩效考核要紧紧围绕企业发展目的来设计，与企业相适应，不应该追求过高的与企业实际不相符的东西。

总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体。同时，绩效考核向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分，另一方面，在以后的工作中要根据客观环境的变化以及考核内容的调整，对绩效考核方法也要进行相应的变化和调整，剔除一切形式上的、表面的东西，使绩效考核发挥预期的作用，从而使绩效考核为主的效果测评更公平、更公正。

[参考文献]

篇12

绩效计划，在企业管理中理解为主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。我们可以看出在这一阶段，主要是个人计划的制定，并强调是在管理者的指导帮助下进行的，并最终达成共识。这实际上反映出个人愿景与组织愿景形成阶段所体现的沟通、明确、互动的过程，使组织中的个人能为组织目标的达成建立意识、发现不足、塑造能力。因此我们需要明确以下三个问题：

（一）个人愿景的形成需要管理者的积极参与。绩效计划制定阶段，管理者在与个人沟通的过程中，所站的角度是代表组织的，因此可以说在这一阶段是个人愿景与组织愿景还未成形前的初始磨合过程。以往在理论界有关个人愿景与组织愿景关系模式中讨论比较多的有两种，一种是由组织愿景分解到个人愿景中，这往往是管理者的“一方言论”，带有强制性，难以号召集体的共同参与；第二种是由个人愿景上升到组织愿景，这种模式虽然可以避免个人参与热情不高的弊端，但由于个人往往具有私利，与组织愿景的大局观意识多少会有所冲突，并往往由于不切实际的想法而得不到组织目标的支持，由此容易使个人产生抵触情绪。因此，管理者在组织成员个人愿景形成阶段就参与，形成与成员沟通、理解、共识的过程，有助于个人与组织的目标、愿景一致，增强可实现性。

（二）沟通的内容注重“两体现”。一是个人愿景应体现自我超越的价值精神。个人与企业一样具有趋利性，因此个人也具有价值最大化目标，但除物质价值外，还有人生价值等。无论组织成员追求物质价值还是人生价值，都可以通过沟通加以了解，并为个人自我超越、实现价值最大化创造条件。二是个人愿景应体现组织愿景的影子。前面所述的是组织为个人发展创造条件，这里讲的是个人应为组织作出贡献，二者缺一不可，并要让组织成员明白得到的回报是与为组织发展做出贡献的多少成正比的。

（三）以说明书形式将沟通结果公示。以书面形式将个人与组织的愿景、目标、态度、职责等一一公示，并建立相应的总结、反馈、完善机制，一方面可以通过双方承诺的书面形式进行督促，更重要的是可以让沟通效果继续延伸，即发挥目视管理效能，激发彼此向预定方向前进。根据我们目前状况，已有这种雏形，但仍需不断完善。如各级部门均有自己的网站，可以作为公示载体；ISO作业指导书也即职责说明书，通过全员参与、充分调研的基础上得出，但目前来说，这种说明书的体系还不系统，除已有的比较抽象的岗位职责说明外，个人及组织各阶段的具体努力目标、承诺、监督、反馈、完善的相应机制还未建立，还有待进一步完善。

二、绩效考核的实施阶段（D）

绩效考核的实施是动态、持续的绩效沟通，按企业管理中的理念即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这也是绩效管理体系的灵魂与核心。从我们国税实际工作来说：

（一）持续进行业绩辅导，从五个方面着手。在这一沟通过程中，管理者需扮演“教练员”角色，对组织成员持续进行业绩辅导。主要包括5个方面。（1）了解成员的工作进展情况。对于这方面，我们目前利用的程序就可以解决。如，对可以统计测量的大厅前台工作量，运用程序进行每日统计，并在网上公示；OA行政事务管理系统则可以专门针对相对抽象的工作岗位，进行每日工作的具体详细记录。但目前虽已具备这些形式，工作量统计在6.0环境下还不能完全实现，OA系统的相应运行制度还不完善，需进一步改进。（2）了解并帮助成员所遇到的障碍。通过各级部门制定的“谈心谈话”制度，及时了解成员遇到的困难，这在制度中均做了详细规定。但对于实际困难的解决方面，谈话艺术并不能完全解决，所以还需进一步明确解决经常性实际困难的原则、程序、措施等，使谈心谈话制度的效果落到实处。（3）提供成员所需要的培训。从今年《关于开展2004年全市国税系统公务员专门业务培训的通知》看出，培训对象针对征管查岗位一线干部，培训内容满足不同层次需要，笔者认为这在当前形势下是非常有意义的。（4）提供必要的领导支持和智慧帮助。管理者的一句鼓励、一条建议、一声问候往往会对大部分人产生很深的影响，所以管理者对语言、行为艺术的注重有助于深入人心，带好队伍。（5）将个人工作表现反馈给本人，包括正面的和负面的。通过交流沟通，使个人清楚地了解自己在他人中好或坏的形象，增添信心，及时改进。

（二）对个人重要事件加以记录，建立组织成员信息库。考核人在平时注意收集被考核人的优秀表现和不良表现，对这些行为表现形成书面记录，并按个人情况分类纳入信息库，以方便调取查阅，为正式考核提供实实在在、鲜活的素材依据，使反馈不再空洞、乏味，考核结果也更有说服力，有利于考核工作的公平公正，杜绝“人情考核”、“暗箱考核”。

（三）实施过程谨防的两种效应。（1）“浑水”效应。在奖金分配会上顾惠祥局长谈到有种说法形容干部们的工作现况，“我们有三分之一的人在努力工作，三分之一的人不够努力，三分之一的人不出力”。再引用一个更形象的例子，比如很多人在一艘船上划船，有人会想，既然我不用承担自己行为的全部后果，那我就少出一点力，而本来拼尽全力承受痛苦的人不能得到全部的好处，他也就会少用一点力，这样便造成许多划船者未尽全力，从而使整艘船的速度低于正常水平。这说明团队的成功或失败会掩藏单个成员的表现，从而削弱了优秀个人的积极性，保护了习惯浑水摸鱼的“南郭先生”。因此，进行整个团队的绩效考核尽管有利于团队的协同合作，但很容易造成“浑水”效应带来的效率损失。管理者通常有两个办法解决这个问题：进行准确地观察计算，或者将团队绩效分解为个人绩效。（2）“万能”效应。对于需要很多人分工协作完成的工作，在“万能”效应的驱使下，如依然把个人做为考核对象，由于个人不能独立完成，大多数情况下无论结果成功与否，都比较难断定个人在过程中的业绩表现，而应以团队为考核对象。选择团队考核还是个人考核，效益是优先考虑因素。如果成员之间的工作互补性很强时，团队的效益最大，反之则没有价值。做为管理者要学会何时强调整体协同，何时突出个人业绩，不要一概论之，应该让优秀成员尽快显现在大队伍之前。

三、绩效考核的评估反馈阶段（C）

本阶段将根据前述说明书确立的目标，进行检查反馈，评估被考核者的目标实现情况，并帮助被考核者认清不足、发扬优点，不断完善或选择更优的管理制度。分析、纠错、改进、更新成为该阶段工作开展情况的四大特征。

（一）利用分析体系评估结果。对组织成员的行为要有一个评估反馈，将成员工作期间的表现予以说明，反映预定目标的实现程度。目前，我们每年一次的公务员考核，其所发到成员手中“考核结果通知书”结果过于简单，难以让成员明白为什么会得这样的结果。因此，笔者建议做到：（1）根据前述两项书面材料，即“说明书”和“重大事件记录，管理者以此为主要依据得出考核结果，并做为附件附在考核结果通知书后，有利于考核结果的透明公正。同时建立相应的考核结果申诉制度，被考核者对考核结果有异议的均可按该制度进行申诉。（2）除了书面的考核结果外，还应运用沟通方式与被考核者进行面谈，通过有效落实“谈心谈话”制度，了解被考核者的近况，帮助分析工作不足，并对他们在工作中的优异表现给予肯定。

（二）建立监控机制防错纠错。除日常的监控机制起到防止错误发生的作用外，日常与年终的监督制约措施也应建立并实施起来。防错纠错是目的，内审、执法检查等措施是手段，过程监控是形式，不合格报告、执法过错责任的追究等是检查结果的体现。监督部门通过深层次分析偏差原因，提出针对性和可行性的建议对策，督促各责任部门积极行动、及时整改。

（三）适应形势持续改进。这应是在防错纠错的基础上全面总结、持续改进的提升过程。从管理制度、人事现状、业务流程等方面着手，针对发现的薄弱环节及时进行完善改进。同时，随着外界情况的变化，人员素质结构的变化，不论是否现在的制度、流程是否暴露出问题，管理者应形成一种习惯或某种制度，定期组织开展一次大讨论活动，听听来自一线的声音，有问题鼓励问，有建议欢迎提，并将听取及采纳意见的情况向全体干部公布，有利于激起全员参与组织发展的热情，并尽早把可能出现的问题阻滞在萌芽中。