采购管控措施范文

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中图分类号：F812.45 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）31-0169-02

引言

政府采购风险主要是由于政府采购在运营中因运行失当、管理缺陷等因素导致采购的失败，从而造成的损失。政府采购风险是市场经济的必然现象[1]，其具有突发性、隐藏性、连续性等特点。我们可以采取完善制度的手段来避免风险，无论在哪种经营活动中，都会存在一定的风险危害，只要是有利润的地方，风险一定必不可少。

一、构建政府采购风险管控机制

政府采购风险管控主要是对各种意外损失进行识别、反馈、评估、预警和防控等处理方式，而这些意外通常是在政府采购过程中发生的。然而我们可根据实际的情况对意外的产生进行及时处理，避免采购中发生风险，保证政府预期采购的目标得以实现。但是由于L险管控是一个连续循环的过程，其在政府采购过程中难免出现各种类似问题，所以，我们在分析政府采购风险的同时，还需要了解发生风险的因素，以至于构建合理规避风险的管控机制。风险识别、风险反馈、风险评估、风险预警和风险防控是风险管控机制的主要内容：（1）风险识别。在一定的风险管控范围内，对所有可能存在的风险进行描述、判断、识别，然后确定各种风险点、风险源，并对可能发生的风险进行分类，让采购人员对采购的风险有更深的认识与了解，同时构建采购风险目录，主要针对多发环节的进行目录。采购风险工作是不但复杂，而且环节多，因此在识别的过程中，需要反复去伪存真各种可能存在的风险，并进行比较，对其倾向和趋势进行判断。必须采用合理、科学的方法进行识别，如环境分析法、德尔菲法、事故数法。（2）风险反馈。在实践操作中，需要做好检验风险的方案处理措施，观察其中存在的缺陷，当遇到问题时必须及时反馈。风险反馈是从损失中获取有价值的经验和教训，构建有效的风险反馈机制。它的主要目的是总结风险管控中的知识与经验，从而形成“事件―理论提升―指导实践―再理论提升”的循环过程，最终以有效性、针对性的手段完成险管控工作。（3）风险评估。在各种风险识别之后，应用各种风险方法进行分析，衡量各种风险的重要性，一般包括风险可能性、风险等级确定性、风险可控性、风险后果等分析。风险评估是风险管控机制的重要环节，通常在对各种政府风险识别后，需要衡量采购中的不确定性，并对其可能造成的影响进行评估。按照风险造成影响的破坏性为原则，构建分级标准，评估的方法和风险识别的方法必须是统一的。（4）风险预警。风险预警通常是指通过迅速的探测、判断、发现将要发生的意外，然后做出相应的反应，通过这样的方式来增强工作的科学性、主动性，达到减少意外损失的目的。政府采购风险预警是通过采购风险评估后的结果做出的“风险预警”，例如在对重点领域及关键环节出现的风险问题，可提出不同等级的风险预警，通常分为常规预警、一级预警、二级预警、三级预警等，然而在此基础上下发不同的预警通知书，针对一级预警下发的是《一级预警通知书》，针对二级预警下发的是《二级预警通知书》，针对三级预警下发的是《三级预警通知书》，而常规预警则说明情况比较良好，只需做好相应的改正，防微杜渐，及时遏制就可以了，并没有必要下发预警通知书，但必须保证采购风险的预防真正落到实处。（5）风险防控。风险防控也是属于风险管控的核心内容，识别风险、评估风险都是为风险防控做铺垫的，其是一项重要的风险处理方法，可减少风险发生带来的经济损失。风险防控主要阻止活动中产生的风险，从而降低风险的危害程度。政府采购风险防控一般对存在的问题与薄弱的环节进行分析，并通过采取积极防控行为，降低风险发生的可能性，减小后果严重性，增强风险承受力，它是一种主动的风险管控方案。

二、政府采购风险管控机制运营策略

政府采购风险管控机制的有效运用策略，需要依托完善的政府采购法律法规体系[2]。目前，我国政府采购的法律法规的框架已逐渐成立，其工作的重心是将基本框架转移到与政府采购法律法规相配套的具体规定中去。在实际工作中，我们常常会遇到各种各样的“瓶颈”，主要原因是政府采购没有具体细化的法律法规，再加上实际的操作性不够强。所以，必须进一步完善政府采购的法律法规，做好政府采购的具体管控程序，以及采购人员培训方面也要做好，显现出其针对性和实用性的特点。

在政府采购领域中，对于风险管控机制的推行，需要分析采购人员权利行使的失误、行为示范等一系列不良行为所导致的问题，并从中查找关键环节所产生的风险，然后提前做好应急的准备。政府采购属于一项政策性、程序性相对较强的工作，对于采购政策来说，政府应遵循采购政府的制约，严格按照质、量、标准进行采购活动；对于采购程序来说，政府在每次采购中，必须遵循国家制定的法律法规进行相应的程序操作。政府采购风险管控的重要环节是风险防控，则在政府采购系统的内部和外部中，应制定一套相互制约、相互监督的管理机制[3]。一方面，从强化内部管控人员的职能入手，建立全面的政府采购内部管控体系，并构建有效的政府采购内部管控流程和制度，管控好内部的采购体系是政府采购风险管控的重要核心。另一方面，通过邀请有关部门和单位来参与采购监督的过程，以及构建程序清晰、配合有序、分工合理、职责明确的政府监督体系，从而完善外部监督系统，最终实现良好的外部监督管控体系。在政府采购风险管控机制的运营中，应对其时效性加以重视，并对其可能发生的风险及时处理，预警采购中发生的风险，同时完善政府采购工作评价指标体系。采购方式是否合适、采购是否必要、采购数额是否适度、采购项目的购买是否标准、采购的成本是否合理等问题均是影响政府采购效益评价的主要原因。所以，建立政府采购评价指标体系在政府采购中起着十分重要的作用，其主要以科学合理、有效的评价方式对政府采购的结果与目标进行总结，在政府采购预警机制的作用下，不仅可以降低发生政府采购风险的几率，还能有效提高政府采购风险管控机制的运营。

结语

政府采购是各级政府所需货物以及服务进行的一种交易行为，它属于市场经济国家管理政府公共支出的主要手段，其采购的优劣影响着国民经济的发展。而且政府采购工作又是一项非常复杂的系统工程，在其工作过程中，环节比较多，范围又广，规模很大，采购频率较高。然而在这复杂的系统工程中，风险必然是无所不在、无时不有。因此，在市场经济环境下进行政府采购工作时，有必要制定一套适合我国国情的管理制度，与实际的采购工作相结合，在遇到现实问题时，应做出有效的防控措施，不断适应新形势。这样才能使采购资金得到有力保障，最终实现优质高效的政府采购工作质量。

参考文献：

[1] 白积洋.建立风险管理导向的政府采购内控体系的思考――兼论深圳市政府采购中心的实践[J].中国政府采购，2016，（71）：

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企业财务内控管理是企业管理的重要组成部分，主要作用是提升企业会计信息质量，保障企业财产安全，确保相关法律法规以及地方政策能够有效落实。[1]随着社会的快速发展和市场经济的不断进步，企业发展的环境出现了较大的变化，企业间的竞争也日益激烈。构建完善的企业财务内控管理体系，能够有效地提高企业的管理水平，使企业的经营发展获得最大化的利益，是提高企业竞争力的有效手段。

一、企业财务内控管理现状

（1）我国目前大多数企业的财务内控管理体系还不健全，企业对于财务内控管理不够重视。我国的财务内控管理理论主要来源于借鉴发达国家的财务内控理论，别国的理论不能够很好地符合我国的国情，缺乏针对性的理论在企业的实际运用中不能够发挥较好的效果。此外，有些企业管理者只注重企业的生产经营管理，对财务内控管理的认识很片面，认为财务内控管理只是财务部门的职责，错误的将财务内控管理与财务部门合并，造成了企业财务内控管理的难度加大。

（2）企业财务内控管理的重要内容就是财务风险控制，但现阶段大部分企业在开展财务内控管理工作的过程中，对于企业财务风险的分析和防范措施缺乏妥善的处理。企业的财务管理部门和经营管理部门在经济活动中制定决策时，不能准确地分析决策会产生的风险。因此，企业的经营决策也难以制定相应的避免风险的措施，造成企业，产生经营风险。

（3）有些企业在实行财务内控管理的过程中，相关的管理体系建立不完善，致使企业的财务内控管理体系缺乏全面性，过于片面的财务内控管理体系不能够与企业其他部门很好的配合，因此不能给企业经营管理和企业发展规划提供辅的作用，阻碍了企业的长期发展。

二、构建企业财务内控管理体系的措施

（1）建立健全财务内部管理制度。企业财务内控管理是企业进行各项财务工作的基础，企业应对其制度积极进行完善。首先，企业应将不相容的职务进行分离，使不同的职务具有独立性。[2]对于财务工作的分工要明确，确定各个岗位的具体职责，使财务工作的流程清晰明了、授权的审批程序规范化。例如在收集企业财务会计工作的相关信息时，在相应的单据填制好之后必须由专门的人员进行二次审核，二次审核后再上交财务管理人员进行审批。对于涉及现金的业务，印鉴保存和审批必须由不同的部门和不同的工作人员单独处理，以便起到相互制约的作用。其次，对于重要的财务物品的保存要做好清查盘点并登记保管，保管过程中对相关的管理制度必须严格贯彻执行。最后，在选拔财务管理人员时相关的标准要保证严格，选择的工作人员要拥有较高的职业素养和较强的技术能力，能够严格遵循会计职业道德，对于选拔上来的会计人才要进行培训，以便企业内控管理工作能够顺利开展。

（2）完善财务内控体系。企业的管理人员和基层员工都应该深刻地认识到做好企业财务内控管理工作是企业中每一个人不可推卸的责任，企业的管理人员应积极集结企业所有的工作人员，让每一个员工都能参与到企业财务内控工作中，打破传统的员工被动接受财务内控管理的局面。构建企业财务内控体系，首先企业管理者和决策人员应提升财务内控管理在企业管理工作中的地位，重视财务部门和财务工作人员的管理作用，充分发挥财务部门的管理和监督职能，充分带动其他部门的工作人员，使每个工作人员都能积极地参与到财务内控管理工作中。其次确保企业的相关制度能够管理财务活动，积极构建以防范和监督为主的财务管理体系。第三必须构建事后监督体系，在相关核算工作结束后，对企业财务的会计信息必须进行二次检查。最后如果企业的条件允许，在企业内部已有审计监督的基础上设立专门的委员会进行监督，该委员会直接由董事会负责，通过完善的体系来做好企业财务内控管理工作。

（3）保证财务信息质量。财务信息的原始凭证要认真审查，对于不能符合要求和不够规范的信息要坚决拒收。财务信息的原始凭证的相关编制、格式、传递和保存等过程中要严格执行相关的要求和规范。对于不符合标准的凭证要坚决退回、不予处理。企业为保障账簿设置的科学性和账簿运行的合理性，必须采取相应的措施保证账簿登记和结账过程中的合法性。为使财务信息更真实全面，企业应积极构建科学的内外报送的报表体系。企业中岗位的交接流程要贯彻落实，保证银行存款数据、企业现金数据与账面没有差异，保证会计凭证、报表和账簿的准确性和完整性，确保每张账表都准确，账目之间相符。

（4）强化企业财务内控监督。企业财务内控管理的监督通常由专门设置的部门或指定人员负责，相关部门和人员制定一套科学、合规、合理的监督体系对企业财务内控管理工作进行监督，确保企业财务内控工作能够有效落实。[3]在企业的实际运行中，必须制定相应的监督体制加以监督，并把监督工作作为企业日常管理工作的重要工作，企业管理人员应及时处理构建监督体系中出现的问题。财务管理工作中负责监督的工作人员必须对企业各项经济业务的科学性和合法性进行反复的审核，实时监督财务交易活动的过程和财务会计信息。

（5）加强建设财务队伍。企业应增强财务内控管理工作的理论水平，不断提升财务内控意识。可以通过开展授课、宣传、交流、培训等形式来提高企业财务内控管理人员的工作水平，加强企业管理人员对于财务内控的重视程度，企业中每位员工都要树立财务管理是每个人的责任的观念，构建财务内控管理体系的重要基础就是增强人员在构建财务内控管理工作中的责任。此外，对相应的财务管理人员要定期进行培训，以增强相应工作人员的专业水平。企业应把握好财务工作者的思想状况，针对不同岗位的职责差异进行思想政治教育，不断提高财务工作者的职业道德素养。除对员工进行定期的思想政治教育外，企业还可以开展一些组织业务技能竞赛或教育类的活动，积极提高企业财务人员的财务管理水平。

三、结束语

企业财务内控管理对于企业管理和经营管理具有非常重要的作用。构建企业财务内控管理体系，不仅仅是为了满足社会发展对企业管理工作的新要求，也是企业实现长远发展规划的有效方式。企业的财务管理人员要坚持以企业的实际发展为基础，制定科学合理的管理制度，确保财务内控体系有效的落实。对于企业的基层员工和管理人员，都应该清楚财务内控的重要性，积极地为企业财务内控工作贡献出自己的力量。只有企业上下一心的推行财务内控制度，才能保证企业各项财务活动的准确性和真实性，充分发挥出财务会计信息的作用，进而推动企业的长久稳定发展。

参考文献：

[1] 薛绯.基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化研究[J].东华大学，

2012，05（6）：13.

[2] 虞红卫.浅析如何完善企业财务管理与内部控制策略[J].当代经济，

2012，08（9）：15-16.

篇3

关键词 ：加强 业务推广费 管理

党的“十”召开后，根据中央“八项规定”、“六项禁令”精神严格管控接待类及礼品类费用。近几年，广东南方电信规划咨询设计院有限公司惠州分公司业务量逐年上升，已涉及10个地市、18个区域。由于公司持续发展、市场拓展、客户维系、内部管理等的需要，这类成本费用呈逐年上升趋势。此项成本费用的增长也普遍高于总体成本费用的增长速度。2014年省公司要求各专业公司业务招待费要下降40%。从目前的经营管理状况看，尽管惠分一直以来对这项费用也有采取相应的管控措施，但针对目前严峻的形势，成本下降压力仍较大，施行成本管控进一步精细化势在必行。

一、业务推广费管理现状

业务推广费是指与分公司生产经营有关的业务招待、业务应酬及业务礼品等费用。财务核算口径包含：业务招待费、业务宣传费。

业务推广费的管理构架及职责：

预算管理中心：负责业务费的归集、核算、信息及预算指标的分解、调整、控制。

市场经营部：负责市场线条业务费的预算编制、预算申请、预算控制、总体统筹。

生产部门：负责生产线条业务费的预算编制、预算申请、预算控制、总体统筹及配合市场线条业务费的预算执行。

综合部：负责综合行政线条业务费的预算编制、预算申请、预算控制、总体统筹。

其他职能部门：负责本部门业务费的预算申请、预算控制。

二、问题呈现

（一）业务招待费管控缺陷

1、开支只是随既成习惯，缺乏一些指引性的或分类的统一标准。

2、日常接待没有签订、筛选一些协议餐馆，少利用一些可降价空间。

3、有些内部会议费没有提供会议资料，纳入了业务招待费开支。

4、缺乏一套内部、外部招待工作的指引或手册。（内部资料：不公开、非正式文件）

5、没有分解下达部门预算目标，没有针对性的管控考核机制。

（二）业务宣传费管控缺陷

1、物资采购管理办法执行不到位。特别是供应商入围缺乏正规的评审程序，供应商评审、考核管理有待加强，采购评审小组相关工作有待完善，采购人员职责不清，询价、核价、采购、仓管职责存在交叉，不相容职务未实行严格岗位分离。

2、存在同一机构办理采购业务全过程的缺陷。供应商入围、合同谈判、采购、领用、保管出现集中在一个部门的现象，不符合《企业内部控制基本规范》的相关规定。

3、单项采购金额1万元以下，但出现同一时段多张发票连号的现象，原因可能是供应商不愿签合同、可能是为了减化手续分拆金额规避合同评审等等，存在审计风险。

4、业务推广费总数超出额度，而其中的业务宣传费用额度没有用足。原因之一是结算发票未能达到列支业务宣传费条件。业务宣传费科目不能精准反映公司实际业务宣传支出。

5、没有分解下达部门预算目标，没有针对性的管控考核机制。

三、管控思路

（一）业务招待费管控思路

1、申请：严格把控事前申请流程。

2、标准：建立开支标准、接待手册。

3、考核：下达各部门预算指标并制定相应的考核细则。

（二）业务宣传费管控思路

1、申请：严格把控事前申请流程。

2、采购：执行采购环节相分离原则。

3、考核：下达各部门预算指标并制定相应的考核细则。

四、改进措施

（一）业务招待费改进措施

1、实行事前申请

2014年起采用《业务餐费申请确认表》（分职能部门和生产部门），严格事前申请。

2、明确接待内容及相关原则。接待内容包括：住宿，宴请，礼品。编制预算计划应本着“节俭、合理、必须”的预算原则，按照全年生产经营情况，明确相关标准，并组织实施。宴请接待应本着“经济、实惠、节约”的使用原则安排，并优先安排在定点饭店接待，餐饮用酒原则上自带。在业务接待中赠送的礼品，应当符合相关法律法规要求，以宣传企业、展示企业文化为主要内容。不得赠送现金、有价证券、支付凭证和商业预付卡，以及贵重金属和其他贵重物品。业务接待不得安排接待对象到高档的娱乐、休闲、健身、保健等经营场所活动。减少非必要用餐和非工作用餐，严格控制无客户陪同勘察用餐，全员达成高度共识，部门负责人应负责把好关。

3、制定接待指引手册

综合部梳理出一批日常接待的餐馆、酒店参照指引或手册，以提供餐馆、酒店的各类信息，包括地点、电话、联系人、主要特色菜式、其他服务项目等，在这当中，可以选择一些签为协议方（协议接待点须给予低于市场价的优惠，同意按月度结算），按不同来访人员区分不同档次。

对日常的餐费也可以提前按照内定的人均参照标准（可以进行市场调研后讨论确定出一个可行的人均标准）订制几套套餐供选择，适当根据市场环境、物价影响等因素适时进行调整。这样可以将成本对比、成本管控、询价工作前置、减少浪费，由于签订协议也可以享受降点优惠，可以节约每次点菜时间，可以签单月结，延后付款。

对各外驻点、区域的日常接待、会议会审的餐馆、酒店也统一梳理，提供一套指引手册。对外驻点可以区分一类地区、二类地区、三类地区等来考虑订制套餐的人均参照标准（可以进行市场调研后讨论确定出一个可行的人均标准，也可以适当根据市场环境、物价影响等因素适时进行调整）。

6、前置、细化业务接待工作准备

制定惠分接待工作总体流程、各项工作分工明确（包括收集客人信息发送温馨提示、预订酒店、订餐、布置接待场地、用车安排、迎接欢送规定、礼品发放、交流资料、发言稿准备等）。

7、确定人均参照用餐标准

业务接待时，需按人数及人头用餐标准点餐，原则上不得超人均参照标准用餐。超人均标准用餐时，需向相关主管申请，说明理由，超额幅度一般不得超过20%。会议会审不得以虚增加人数方式加大用餐额度。一经查实，将追究部门负责人及相关人员经济责任。

（二）业务宣传费改进措施

1、严格事前申请流程

2014年起启用《公司业务宣传品申请确认表》，严格执行事前申请流程。市场部及其他部门临时采购必须以《公司业务宣传品申请确认表》进行采购前申请。综合部的批量采购一般通过订立合同并走OA流程进行事前申请。

2、回归采购职责

为减轻市场营销人员（含生产部门、区域协助营销人员）的工作压力，减少多头采购产生各项成本。同时，也为了规范采购管理，将市场营销类采购职责按文件规定归回采购部门综合部。市场经营部作为采购需求部门负責提出采购需求，协助采购部门做好询价、资料收集等基础工作。市场经营部年底或年初统筹组织好市场营销类采购所有供应商的评审（至少三家供应商）。评审会议形成采购评审意见，参加人员：综合部经理、市场经营部经理、预算管理中心经理、相关部门工作人员及一名生产部门代表。并将初评意见提交公司决策委员会，公司决策委员会最终确定年度供应商入围名单。

3、理顺采购流程

综合部接到采购需求，由询价员与入围的供应商进行洽谈、确定当期采购价格，采购数量，负责走合同评审流程，签订合同。采购员按合同办理采购、申请付款，并将采购的物资与仓管员办理验收、交接。仓管员办理入库手续。入库单随报销发票交预算管理中心一份。询价员、采购员、仓管员三者必须分离，由不同的人担任。

4、集中采购

对每年都有需求的市场营销用品、应当多利用集中采购、批量采购，避免多头采购或分散采购，以提高采购效率，降低采购成本。

5、完善库存管理及账务处理

仓管员按物品类别分别登记库销存账。入库时，仓管员接到采购员的入库申请，与采购员共同检查并清算入库物品的类别，数量，同时仓管员登记库销存账，采购员与仓管员签名确认。出库时，仓管员接到领用人的领用申请（领用出库单），与领用人共同检查并清算出库物品的类别，数量，同时仓管员登记库销存账，仓管员与领用人签名确认。对库存物品执行月度或季度盘查机制，由预算管理中心、综合部相关人员、风险管理员组成盘查小组，定期对库存领用、登记、保管等工作进行内部审查，并形成反馈制度，及时将整改意见、时间要求反馈责任部门。

仓管员按物品类别分别登记库销存账，采购需求部门按需交仓管员领用出库单，每次的领用出库单一式三份，仓管员一份，领用人一份，财务一份。领用人按领用出库单填写报账审批单，预算管理中心依据领用出库单核销原存货或预付账款，分期计入相应成本，不再直接一次性计入成本，以便更真实反映成本客商、成本部门信息。

6、发票管理

加强采购发票的审核：对连号超过单项采购金额的，必须补相关合同评审手续。加强发票的规范管理，杜绝虚假发票报账，减少税务和审计风险，按规定加强5000元以上发票查询。

（三）下达费用指标

综合考虑影响费用的各因素，根据业务量，历史数据，属地管理，区域数量、上级每年管控要求、当地风俗和业主习惯、区域因素（广东分一、二、三类地区）等把指标分解到责任部门。通过预算管理进行实际与预算差异对比分析，及时反馈、调整，兑现考评奖惩机制。

五、 创新及新颖之处

（一）全面管控

重点关注事前申请，事前申请是后续报账最主要的依据之一，形成良好的事前申请习惯，对后续该费用管理提供了基础，同时对业务推广费形成事前——事中——事后整个过程进行多方位的监督控制，加强了内部牵制机制的改进，实现更有效的管理和控制。

（二）精细管理

开支标准、接待手册、服务指南的建立、报帐要求的加强，有利于降低成本、提高效率和节省时间并进一步规避风险，实行精细化管理。

（三）预算考核

指标下达到主要责任部门，各责任部门在预算指标范围内控制使用。各责任部门在惠分业务费管理细则的基础上制定各自的业务费管控细则，层层管控，年终对管控效果进行考核和后评估。

六、解决问题及预期效果

（一）业务招待费管控重点解决问题及预期效果

1、建立了开支标准和接待手册，有了餐馆、酒店的指引手册，工作规范化、标准化提高，工作不依赖人，临时接替招待工作人员的工作也节省了询问接待信息的时间，解决了此类费用经办人员盲目，无序的开支。

2、宣贯力度加大，全员节支增效的意识得到提高。员工能更加清楚地界定业务费开支的范围和额度的事前把控，非必要、非工作餐的餐费开支将会减少。

3、将管控措施与国家财经政策及相关规定紧密结合，降低这类费用的审计和法律风险，更符合国家目前加强管控力度的形势。

4、随着这些标准执行的既成习惯，对全年预算数据的测算也将更切实、更有把握。

5、随着公司节支增效方案的推进，2013年的业务招待费得到明显的控制，比上年同期下降了22%。2014年继续完善并推行节支增效措施及内审改进措施，计划 要比2013年下降37.13%，力争完成下降40%的目标。

（二）业务宣传费管控重点解决问题及预期效果

1、细化了供应商评审工作，可以货比三家，询价、议价、优惠条款等信息更加公开、透明。不相容职务如定价、采购、付款、保管、领用实行了岗位分离，采购相关部门、人员的职责更加清晰、分明，优化了内部采购流程，内部牵制制度得到加强，降低了采购成本。

2、财务核算信息更加精细化，能按使用对象如实反映部门、区域的成本费用。

3、随着公司节支增效方案的推进，2013年的业务宣传费下降近12.64%。

2014年继续完善并推行节支增效措施及内审改进措施，合理开支该费用，将年度开支控制在下达预算内。

参考文献

[1]广东省财政厅会计人员继续教育教材编委会.内部会计控制2003.

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯 玛丽·库尔特．孙健敏等译 管理学．中国人民大学出版社．2008年第9版.

篇4

中图分类号：TU767 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）17-0087-02

0 引言

装饰装修工程项目的材料费用在项目中所占比重较高，有的甚至占到60%～70%左右，材料档次和品牌的复杂繁多，直接影响到成品的观感和质感，不同的管控形式对装修工程费用和质量等造成不同的影响。以下为简便表达，甲乙方称谓分别对应发包人和承包人。

1 装饰装修工程特点概述及材料管控必要性

装饰装修工程往往工程耗费大、消耗资金多、工艺复杂，工期长，专业性强，其中材料品种繁杂、质量档次差别很大，同一种品牌材料也有不同的档次差距，必将在观感、使用功能效果上差异明显。发包人为确保装饰装修所用材料物有所值，对影响效果和质量的关键材料，应采取有效管控措施，预防鱼目混珠，以次充好。

2 常规管控模式、适用条件和利弊简析

目前装饰装修常规采用的材料管控模式基本有三种：

A甲定甲供。即将有限范围材料（部分关键材料如高档石材、地砖地板等）指定为甲方供应材料，以下称甲供材料。甲供材料实施中因市场或选材差别变化导致的与暂定价之差由发包人承担。

B甲定乙供或甲控乙供。即将关键材料约定为甲方指定确定档次和品牌范围由乙方供应或甲方控制确定档次和品牌范围选择由乙方供应的模式。该部分材料以暂定价格形式列入合同，乙方提前申报采购计划，由甲、乙、监理三方共同考察确定等参与控制的程序和措施。

C部分关键材料以最高限价列明并由乙供。由发包人在招标策划时，经过充分调查、了解市场行情后，确定了一定范围的关键材料最高限价及相关匹配性指标要求，投标时不超过该种材料的最高限价，由投标人自行报价采购。

在实际工作中，以上三种方式常综合运用。适用条件及利弊简要分析如下：

A和B属事前粗控，事后细控，适用于在招标和合同签订阶段没有充足的时间进行考察，暂定中等参考价格，工程实施中再考察确定，灵活、便利、安全。但常因组织考察、材料选购程序、费用控制意见不一，难以达成共识，决策周期缓慢，影响工程进度。C模式因事前确定了最高限价，由乙方自行决定采购活动，职责明晰，便利实施，决策快速，管控省力省时，但如无相应质量监督管控约束措施，常出现低质高价。

3 装饰装修工程材料不同管控模式实施中遇到的问题

采用A模式的某工程，因甲方缺少采购人员和供货仓库场地，现场管理人员对物资交货验货等各种交接程序缺乏了解，双方为供货时间、到场地点也不能达成一致，多次倒运，增加了成本和管理难度，最终将甲供材料转交乙方自购。

采用B模式的某工程，在招标和合同签订时将石材、墙地砖等关键材料作为由甲定乙供材料并列明暂定价，并约定了材料价格确认及调整办法。但实施时没有细化合同约定的三方采购控制流程和相应的管理办法，甲方为控制材料费用和质量，事先对拟购材料与供应商进行了询价和初步洽商，但乙方以参与度不够为由，拒绝与供应商签约，导致工程施工进度的拖延，产生了纠纷和争议。

采用C模式的某工程，甲方确定了最高限价，但无有效配套详细质量监督要求和措施，乙方采购管件质量较次，后期出现跑冒滴漏等问题，更换维修，费时费力，增加了维修成本。

4 通过以上装饰装修工程中采用的材料管控模式遇到的问题，建议如下

4.1 明确实施采购行为主体，规范管理制度流程，监理健全协同监管机制。

4.1.1 采用A模式时，甲方应设立管控组织机构并明确职责分工，一般做法是在主管副总领导下，建立和理顺设计部、造价部、工程部、现场管理部、物资供应部对甲供材料管控运作制度和流程，监理公司参与，乙方提交需求计划给现场甲方代表和监理后，设计部应对材料质量档次标准审核确定，造价部应对计划数量和价格进行审核监控、工程部负责招标事项、物资供应部负责采购数量、库存数量、交货时地、出入库手续等事项，现场管理部和监理负责签收交验合格证、抽检材料等。此外，在实施过程中及时对实际采购数量和使用数量做好管控分析，尽量避免超领冒批出现剩货，将损耗控制在定额损耗范围中。

4.1.2 采用B模式时，合同中应明确实施主体及三方参与确定材料采购价格的主要管控要点，设立含甲、乙、监理三方的招标工作小组，增强招标工作计划性，同时设立相应的招标领导小组，保持对档次费用决策沟通顺畅，提高决策效率。在材料采购计划之前进一步细化有关监管操作程序和审批管控流程，及时商定有关事项。甲方应提前考察了解，做好调查摸底及档次效果与费用对比分析，多渠道增加对材料质量与价格的认知度，收集有效资料，确保有效监督。

4.1.3 采用C模式时，应在限价的同时做好品牌档次的匹配要求，细化控制有关耐久性、环保性等质量指标和检验检测要求，并应约定质量管控要求，如限价的材料及其样本或样品应事先得到发包人的审批认可后才可用于工程内。发包人应指定样品保管责任人和存管地点和制定相应察看对比使用管理要求。适当延长质保期限，提高质保金比例，强化违约条款约定等措施。

4.2 动态监管及采购招标运作方式要点和其注意事项

4.2.1 如甲定乙供材料的实施中，双方如争议大、难达成一致，在甲方具备供应条件和有足够时间改变管控模式时，应及时洽商变更材料管控模式，避免出现更大的纠纷和影响。否则，应及时调整策略，消除争议。

4.2.2 如果约定相关指定材料供应商必须通过联合招标确定的，招标文件应当由双方共同起草或确认，其中的各项标准和条件应当经过双方共同认可，发包人主要侧重于与功能要求和价格有关的因素，承包人主要侧重于工期、质量和安全等的要求。联合招标应分别确定各指定供应商的合同价格、权力和责任、违约处理、款项支付方式、指定供应商与承包人签订合同的前提以及承包人对指定供应商的选定予以否决的条件、指定供应商的保修的责任及退换货品约定等，防止毁约带来的被动和进度延误风险。

4.2.3 委托第三方公开招标集中采购，实现有效管控监督，最大限度的降低采购成本，签署相对公平合理的采购供应合同。

5 结语

装饰装修工程项目实施中，应不断加强对材料管控模式的研究与合理运用，争取做到事前谋划控制，明确采购主体，建立有效管控制度和流程，事中紧密关注和调整，事后总结问题和经验教训，以达到预期的装饰装修效果，提高工程质量和施工效率，减少结算纠纷，提升装饰装修工程的管理水平，实现效益最大化。

参考文献：

[1]郝永池，刘健娜.建设工程招标投标与合同管理[M].

[2]秦洁.工程项目组织与管理[M].（中国计划出版社）

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煤炭企业近十几年在发展速度方面实现了突飞猛进，尤其是从2002我国经济发展速度加快之后，在某段时间内煤炭的价格从最初的一百多元飞速上升至六百多元，煤炭成本也是水涨船高，从几十元攀升到四五百元，一方面是职工薪酬的大幅度增涨，另一方面也有成本费用的增加，日子好过了，开始大手大脚，只要矿井需要，不在乎成本，要多少领多少，地面达标工程、井下巷道建设开展的如火如荼，虽然把矿井建设的风景如画是件好事，但是材料成本也就高高在上了；对于回收复用、修旧利废更是远离企业的视线，吨煤材料费成本也从十几元上升到七八十元，材料费占吨煤成本的比例有些煤炭企业高达40%以上，而国外同行业材料费成本大概在10%左右，如何降低材料费成本也成了煤炭企业当前面临的一个重要问题。

1 实现煤炭企业有效材料管控的关键点

为了能够实现煤炭行业有效的材料管控，首先要明确材料管控中需要注意的关键点，在这个基础上才能够落实全面的管控措施。

1.1 强化材料申请的审批

材料申请的审批环节是材料管控的源头，首先在生产区队进行材料申请时候，必须要求生产区队不仅要写明材料的申请数，同时还要注明生产区队自身实际的工作量以及施工工况。同时审批部门给予高度重视，为了保证所申请的材料是贴合生产区队实际工作、生产需要，负责审批的部门要切实的深入到申请区队的施工现场，根据生产区队的实际现场生产情况进行核实，从而保证每一笔材料申请费都能够切合实际、真实有效。

1.2 优化采购环节

通常煤炭企业都有着较大的生产规模，在进行采购的时候要充分的利用这一优势，通过批量采购的方式降低材料采购成本，并且通过批量采购模式的使用，也就能够方便煤炭企业使用招标的方式直接吸引到材料的成产厂家，在进一步降低费用的同时，也能够使材料的质量的以保证。甚至在如果采购材料的数量比较巨大，其实需要长期供应的，可以和厂家协商为煤炭企业生产更加贴合煤矿和生产的专供材料。

1.3 强化材料的质量检查

材料物资直接作用于煤炭企业施工生产的一线，对于煤炭企业的安全生产有着极其重要的作用，而材料的检验工作是保证材料质量的重要手段，需要材料检验部门能够给予高度的重视。

1.4 加强供应商管理

公开、公平、公正的实行供应商的准入程序，确保准入供应商的质量与服务。建立优胜劣汰、进退有序的动态运行机制，营造公平的市场竞争环境，保证供应商队伍的质量。

1.5 强化仓储管理

合理确定库存，扩大代储代销范围，通过存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制，降低仓储成本。

1.6 实行集中配送

根据各生产矿的路程远近、所需物资特点，由物资购销部门集中配送、统一配送，降低配送成本。

2 煤炭企业进行材料管控的具体措施

2.1 完善材料管理体制

建立生产矿D物资供应分公司D集团三级材料管供体系，集团层面有经济运行部负责政策的制订和考核监督工作；下属物资供应分公司作为“三集中”管理体系的实施者，负责采购、验收、储运、配送和发放，并对价格下降、供应额控制等指标负责；各生产矿负责计划上报、消耗定额指标管控。每月末物资供应分公司对各生产矿领用材料的进行分类统计汇总，将结果报经济运行部，由经济运行部负责考核。

2.2 全面落实材料管控措施

加强材料的全过程管理、全方位控制。物资供应分公司成立各业务科室具体负责“三集中”管理工作，从计划的审核、材料的采购、供应商的选择、价格的控制、材料的领用、回收复用的管理、材料定额的考核等都有相关科室负责，前一个节点审核不通过，无法进入下一流程。

2.2.1 落实严格材料计划审批措施

为了将材料申请审批的工作落实到位，要做到审批工作的细节分化，在生产区队进行材料申请的时候，首先要由各系统科室根据本系统生产情况核算材料费用，上报企管科，企管科根据各区队生产情况进行平衡，下达全矿生产计划，对生产区队和科室当月的总费用进行管控，使总生产费用稳定在一个区间之内。在企管科完成了初步的统计、核查之后再将相关文件递交给上级的管理部门。通过这种全面的管控机制不仅能够保证材料需求的真实性，同时也能够保证煤炭企业在材料方面的总支出能够得到有效控制。

2.2.2 落实材料的采购管控

采购部门要避免随时有需求随时采购的采购方式，要建立全面的采购计划化，并且在建立采购计划的过程中要对往年的材料使用情况进行分析、比对，在结合当年煤矿企业的运营计划、生产计划制定出贴合实际的采购计划书。通过计划采购书的制定，避免盲目采购情况出现；通过批量采购的方式，控制采购成本。

2.2.3 落实材料质量管控

首先要注意材料生产制作厂商的生产资质、技术水平是达到要求，并且是材料运送至煤炭单位的时候也要对生产材料进行抽z。为了保证材料检验工作的有效、快捷，需要煤炭单位能够安排专人进行材料的检查工作。还要提升质检人员素质，配备专业的质检工具，杜绝不合格材料入库，减少质量损失成本。

2.2.4 实行供应商准入制度

由供应商管理办公室负责供应商的管理。所有供应商必须按程序经过严格审批，办理准入手续，确定准入物资范围。

2.2.5 加强验收和仓储管理，提高物资质量

验收中心负责入库物资数量质量的验收工作，必须严格执行验收管理制度，坚持现场实物验收，所有物资入库必须经验收中心人员验收，对不合格物资必须拒收，并通知专业科室退货。

2.2.6 加强定额管理，降低材料消耗

在对材料进行管控的过程中，充分利用EPR系统，合理进行定额管理。一般情况下，要先由各系统科室上报材料使用计划，并交由材料审批人员进行审批，之后由企管科统一下发生产计划。各区队和各系统的科室根据企管科统一下发的生产计划领用相应的材料费。任何一个科室都不能超计划领取。所有的材料费领取都需要提供企管科统一审批的料单。所有的工作都应遵循EPR系统的要求，确保材料费用到位，降低材料消耗。

结束语

我国煤炭行业目前发展较快，但煤炭成本中的材料成本费用所占比例过高不利于煤炭企业的长远发展，另一方面煤炭行业也要注意到现阶段国家对于环境的重视，使得很多的环保技术随之而生，社会对于煤炭的需求量在一定程度上有所减少，这也就更需要煤炭企业能够通过有效的改革完善自身的材料管控，降低煤炭成本，促进煤炭企业的长远发展。

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天方药业是一家以生产中西药制剂和原料药为主的上市公司，在成本管理方面积累了很多有效的经验。为进一步提升天方药业的成本管理水平，笔者会同部分专家对天方药业成本管理方面存在的问题进行了细致的分析和诊断，并提出了相应的改进措施。

一、成本管理存在的问题

本次分析诊断采取了现场调研、人员访谈和问卷调查等多种方式，最终发现天方药业在以下方面还存在问题：

1.成本管理理念与制度方面

公司的成本管理理念、制度和措施的宣传、讲解、贯彻还不到位。部分成本管理和考核制度、措施的制定没有充分听取基层车间、班组的意见，造成分厂、车间的基层员工对相关制度和措施不太理解，执行起来存在一定的阻力，造成公司层面和分厂、车间层面的成本管理不能有效衔接。

2.成本管控模式方面

公司总部的成本管理更多着眼于宏观领导和职能管理，对分厂、车间等基层单位成本管理的服务和指导偏于弱化。公司财务部门对生产部门成本管理的全面监管仍不到位，仅派驻一名成本核算员负责日常成本核算和归集，未按照内部控制要求按月对车间在产品进行清查盘点，只是在个别月份进行抽查盘点，且实际盘点时也流于形式；公司成本计量更多依赖成本核算员的报表数据，导致财务部门对部分车间在产品的真实规模和成本状况了解掌握存在偏差。

公司总部对各级单位成本数据的整理加工、总结提炼不够，对成本走势的趋势分析、因素变动分析不够，成本信息也未能在公司上下实现有效共享，导致成本管控信息与变动分析对公司决策支持不足。

3.员工培训与考核方面

对员工的成本管理培训力度还不够，员工的成本控制技能有待提高。

不同技能、不同岗位的员工待遇没有拉开档次，”大锅饭”的现象在部分单位依然存在，员工的积极性和创造力难以得到充分发挥。部分对员工成本管理的激励措施没有得到很好的贯彻执行，造成部分员工对成本控制产生消极甚至抵触情绪，对提高生产效率和保证生产质量产生不利影响。

4.原材料采购方面

按照公司《招标管理办法》，适于招标的大宗生产性原材料、煤炭、包装物的采购都应该进行招标。但由于原材料采购市场价格波动、采购量、操作时效等因素，目前公司大部分原材料仍以询比价、协议采购的方式采购。2010年至2012年，纳入招标采购目录的分别有9、10、16个品种，主要集中在豆饼粉、干淀粉等品种上，纳入招标采购范围的品种仍较少，大宗原材料招标采购的覆盖率不足20%。

对招标方式以外的单一来源、询比价及协议采购等采购方式，缺乏明确具体的界定标准和操作规范，执行起来随意性偏大，公司层面对其检查监督也不尽到位。

5.生产工艺和现场管理方面

公司技术改进方面的管理职能较为分散，在公司层面没有专门的协调管理部门，对各分厂、车间的技改工作没有实行集中的组织协调和管理监督，各分厂、车间在技术改进和工艺优化上”各自为战”，无法凝聚形成合力。一些困扰公司改善工艺、提升效益的技术难题，如控制”染菌率”的问题始终未能取得突破。

车间一线现场管理还存在进一步提升的空间。如：个别员工在使用高温蒸汽对容器进行消毒时没有严格按照规程操作，严重超时，造成了不必要的能源浪费；个别员工对可以多次使用的模具没有进行重复利用，形成了不必要的物料损耗。

蒸汽、冷气等能耗的三级计量还不够精细，导致对班组、工段的能源考核还不够细化，造成个别岗位对能耗的成本控制不够重视，造成能耗浪费。

二、成本管理的改进措施

针对上述存在的成本管理问题，笔者提出以下改进措施：

1.大力推进成本管理理念、制度和措施宣贯和培训，有效提升公司全体员工的成本管控意识，确保各项成本管理措施落到实处

（1）通过多种形式加强对公司各级单位，尤其是基层单位的成本管理理念、制度和措施的培训及宣贯，大力增强公司全员的成本管控意识。

（2）充分听取分厂、车间等基层单位的意见，结合各级单位的成本管理实际情况，修订完善公司成本管理及考核的相关制度、措施和流程，务必使公司各级层面的成本管理有效衔接并切实可行。

2.加强公司总部对分厂、车间等基层单位的成本管控力度，着力构建公司统筹协调、整体统一的成本管控模式

（1）强化公司职能部门对分厂、车间等基层单位成本管理的穿透力度，提高公司职能部门对基层单位的服务和管控水平，从公司整体上实现对成本管理的有效控制。

（2）公司财务部门应深度介入原材料采购、库存管理、生产核算等成本管理的各个环节，全面发挥财务部门在公司成本管理中的职能管控作用。

（3）进一步强化对公司全系统生产经营和成本管理数据的积累、提炼、分析和共享，为公司经营管理决策提供准确的数据支持。

3.加强成本管理技能培训，细化成本考核制度和措施，严格兑现考核奖惩，强化干部员工的责任心，激发其成本控制的主动性和创造力

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一、物资采购流程中的常见问题

电力企业的物资采购行为，其最终的职能归纳起来其实只有两点：一是保障供给，二是创造效益。“保障供给”就是为电力生产建设提供能保障质量和数量的物资供给，确保物资供应满足生产需要，既不出现停工待料也不出现积压浪费。“创造效益”就是通过各种采购手段优化采购行为，降低采购成本，进而降低工程成本，提高经济效益。这两点是电力物资采购管理的根本目的。在实际采购工作中，因为“保障供给”如果不能满足，会引发停工待料的连锁问题，因此，流程中对“保障供给”看得较重，而“创造效益”容易受到忽视，甚至可能拿着“保障供给”的幌子来损害“创造效益”的目的。

基于此，采购过程的流程管控成为两个目的同时实现的重要保障。通过严格的流程管理才能实现既“保障供给”又“创造效益”。为规范管理，本单位《非招标采购管理办法》开始实施，对本单位实施的询价采购、谈判采购和直接采购三种非招标采购流程作出了明确而细致的规定。《办法》实施以后，采购流程得到了极大的规范，由于操作性强，不管是物资采购还是项目发包，管理部门都有章可循，严格按流程执行即可，因此，《办法》已经成为单位规范采购流程的有力措施。分析总结《办法》实施前后的有关工作，可以归纳出电力物资采购流程中的如下可能出现的问题。

1、采购需求计划中的问题

电力物资采购部门是按物资需求部门所提交的物资需求计划进行采购的。物资需求计划会对所采购物资的型号、性能、参数等作出一些要求。在此过程中，电力工程设计部门和物资需求部门均可能出现问题。一是工程设计部门在图纸设计时有意设计出特定型号或专利产品。二是物资需求部门工作人员利用填报需求计划权、审批权等，限定需求计划（如所需型号是某些厂家的特定型号等）。

2、投标专家立场公正性问题

现在的电力物资采购基本均是实行招标或规范的非招标方式进行。由于电力物资的鉴定需要相当的专业技术，评标专家的立场就在评标过程中起着重要作用。现在一些电力设备生产厂家或供应商已经不在某一次招投标中对评标专家进行贿赂，而是注重平时与这些专家的“感情沟通”，专家成为厂家日常公关的重点对象，“感情沟通”一旦多了，就难确保专家的公正性。

3、采购价格问题

采购价格是电力企业物资采购过程中最敏感的问题，也是最容易出现行贿受贿问题的地方。以往人们往往有种感觉，就是物资部门采购的东西好象比市场上公开出售的东西还贵，质量也不一定好。目前，单位经过多年执行《办法》，价格居高不下的问题已经在很大程度上得到了解决，这就是流程逐渐规范产生的效益。尽管如此，采购中价格问题还有深度研究的空间。比如谈判采购价格下降空间不如询价采购，直接采购难以比较价格等。

4、物资验收中问题

物资采购过程中另一个容易出现纰漏的地方就是物资验收环节，一是容易在线缆等大宗物资的验收时出现数量短缺的问题，二是交货物资以次充好的问题。这可能是由于验收人员责任心不够、控制不严造成的，也有可能是验收人员为了私利，同供应商串通一气故意为之。

分析物资采购中出现问题的原因，有的是因为有关工作人员经验不足、业务水平不高，或者是责任心不强、把控不严等原因造成的；也有部分是工作人员为了一己私利而同供应商串通一气，、暗箱操作；当然也有可能是甲方干预采购过程造成的。这些问题归根结底在于物资采购管理制度控制不严，监督执行不到位，物资采购业务不规范造成的。加强物资采购流程管控，将有效预防物资采购供应过程中出现的各种问题和偏差，提高物质管理水平，提升企业经济效益。

二、物资采购流程管控的主要内容

管控是指管理和掌握不使任意活动或超出范围。物资采购的流程管控就是指采购的全过程均有规范并且所有活动不超过规定所允许的范围。既然我们已经找到流程中可能出现问题的地方，那么，有针对性地加强这些关键环节的流程管控则可能有效预防问题的发生。为此，我们将物资采购流程绘图如下：

按照流程图，我们主要进行六个环节的管控，设定每个环节的边界范围。

1、对物资需求环节的管控

物资需求部门只能提出所需物资的功能、数量等普通要求，除有能公开作出说明的特例情况，一般不能提出某项物资的非影响功能使用的附加要求，更不能指定厂家及型号。

2、对设计环节的管控

设计是管控的重要环节。在配电房工程设计中，很多成套设备的元器件型号是各个元器件厂专用的，如果设计人员在设计图片标注了采用某种型号，则表明了必须使用某厂的产品。对设计环节的管控就是除有能公开作出说明的特例情况，设计人员必须在图纸上注明元器件可采用同档次的产品进行替代，将选择某种产品的权利交由成套设备生产厂家。对一般设备，也不能指定厂家及型号。

3、对确定采购方式环节的管控

按照目前基层供电企业沿用政府非招标采购管理的方法，物资采购分为询价采购（与招标采购流程相同）、谈判采购、直接采购三种方式。每一种物资在采购均需先确定采购方式，原则上均采用询价采购。采购方式对采购结果的影响很大，所以必须有明确而细致的规定。特别是对谈判采购和直接采购两种方式，更是必须在金额、适用事项等方面明确划定范围以及严格的层层审批流程，不能随意使用这两种方式。本单位的《办法》对此即有明确的规定，因此操作性强，可执行度高。

4、对评标专家的管控

基层供电企业的物资采购绝大部分采用询价采购的方式，因此评标专家在采购中承担了重要作用。对评标专家的管控一是建立数量足够的专家库，拥有相当数量的专家，才能满足监督部门随机抽取的需要 。二是建立专家进出制度和轮岗制度，避免技术领域总是某些人具有话语权的问题。如果专家的数量大且权力受限，则供应商攻关的成本就会高于加强内部管理的成本，供应商则会选择内强素质，以产品质量性能占领市场。

5、对供应商的管控

对供应商的管控需要建立供应商信息库，建立供应商评估的常态机制。是由工程、监理、施工单位等部门共同提出意见，报上级有关会议批准确定。同时，在日常管理中，单位制作了供应商评价表，由工程管理等相关部门对供应商的产品质量及性能、交货能力、售后服务、资产状况等进行量化打分。由物资部门汇总后进行排序，并写出供应商的供货及履行合同情况分析报告，建立供应商档案，供应商退出引进均有依据，达到对供应商管控的目的。

6、对货物验收的管控

货物验收分入库验收和现场验收两个方面，对这两个方面，通过《物资验收管理办法》，对库管人员和工地现场验收人员的工作要求作出了明确规定，规定了哪些情况不予收货。对违规收货被查处的，给予相应处罚。

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中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

一、资金的集中管控的概念及其实施的必要性

1.资金的集中管控的概念

资金集中管控的概念是：对资金管理中的核心部分进行全面的汇总，并进行集中化授权和管理。资金的集中管控的类型大体分为以下几类：实物管理、可调度资金的管理、筹资和投资管理等。

2.资金的集中管控实施的必要性

财务管理是企业管理的重要组成部分，而资金的管控是财务管理的核心内容。实行企业资金的集中管控可以使资金的管理和使用更加地高效，可以使集团企业战略的部署和实施更加顺利地进行，可以使集团企业和其合作单位的资金往来更有保证。它同时是公司健康发展的有力保证和动力来源。

二、集团企业资金的集中管控的现状和不足

1.企业集团资金集中管控中内部资金供给存在潜在连带风险

这主要体现在以下几个方面：(1)现在很多企业都是以企业集团的形式进行融资，这虽然很大程度上提高了企业融资的能力，但是一旦企业的附属公司出现亏损等情况，集团公司也必将受到牵连。(2)企业集团资金集中管控使得企业下属企业以往在资金借贷中银行应该承担的风险转到了集团企业的头上，集团企业需要为下属企业的行为进行担保。(3)资金集中管控的不力给集团企业的资金流动造成了一定障碍，容易使企业资金管理出现问题。

2.集团企业资金集中管控中容易出现过度融资的风险

由于经济利益的驱使，企业集团在融资过程中，被各大银行作为自己的重要客户。而各大银行对这方面的信息通常是保密的，不会相互地交流。这就造成集团企业获得很多银行的贷款，这些贷款可能远远超过企业的融资需求，即出现了 过度融资的情况。这使得企业负债的潜在风险加大。

3.集团企业资金集中管控中容易降低各下属公司的业务机动性

以企业集团的形式融资虽然可以在融资能力上获得很大的提高，但是也必将增加企业内部资金使用时的程序，这可能会使下属企业对融到的资金使用时缺乏灵活性。如下属企业获得一个很好的项目急需投资资金时，可能由于繁杂的程序而损失很多时间，进而造成机遇的丧失。

4.集团企业对资金的流动监控不力

由于集团企业是一个庞大的组织机构，其下属企业较多。当下属单位私开户头时，集团企业很难对资金的流动进行有效的管理，可能造成资金被转走而没有清楚的记录，造成企业的重大的损失。或者可能出现某些下属单位资金充裕、闲置，而另一些下属企业资金短缺不得不向银行进行贷款，企业内部资金分布不均匀的情况，这使得企业无形中背负了本应不该有的债务风险，对企业的发展是极为不利的。

三、加强集团企业资金的集中管控的建议措施

1.对岗位分工进行明确，加强岗位责任制的控制

集团企业在进行集团内部控制制度制定时，要充分考略到资金集中控制的重要性，具体可以从以下几个方面进行工作：(1)在企业集团资金管控的相关部门明确岗位分工，加强岗位责任制的控制。(2)相关部门的工作人员不能身兼数职，一个岗位不能行使多个岗位的职能，防止个人工作无人监督情况的出现。(3)在企业的财务管理部门避免安排领导的亲属，防止出现不必要的麻烦。

2.提升集团企业采购人员的主动管控意识

在集团企业的日常工作中，要想办法提升采购人员的主动管控意识。实际操作中可以从以下几个方面开展具体工作：(1)集团企业相关负责人需要对采购的全部过程中出现的情况进行认真的分析，并尽可能做到实时控制。(2)充分利用现有的信息资源，在采购前了解市场行情，选择价格合理，质量有保证的产品，使采购成本尽可能降低。(3)制定合理的采购计划，使采购工作达到事半功倍的效果，并在执行中对其进行监控和考核。(4)对已有的采购考核体系进行完善，对没有考核体系的单位督促其尽快建立科学、有效的采购考核体系，严格执行考核体系的标准，保证采购工作科学健康的进行。

3.对集团企业供应商结构进行优化，使供应商资源利用限度达到最大

我们在对待供应商提供的资源时，要善加利用，使其达到最好的效果。具体可以从以下两方面对供应商提供的资源加以利用：(1)对在销售政策支持上资源的利用。这主要包括供应价格、促销、售后保证几方面。在所有的供应商中，工业类的供应商在销售政策支持上的力度是最大的。其在提品的同时，还可能提供资金和培训等销售政策上的支持。(2)商业信用融资方面资源的利用。商业信用的形式具体包括：应付账款和应付票据两方面，其中又以应付账款为主要形式。我们在集团企业资金管理工作中，在确保企业信用不受影响的前提下，应该尽最大可能增加应付账款的额度，对上游资源进行充分的利用，从而有效降低企业自身的资金占有量。

4.加强集团企业现金及银行存款的控制

在集团企业资金集中控制相关工作中，需要对集团企业的现金和银行存款加以控制。具体实施时可以从以下两个方面进行：(1)强化对企业现金额度的管理。企业在资金使用时要明确范围，对于超出库存限额的资金要及时地存入银行。(2)加强企业银行账户的管理。根据相关法律法规的规定，企业在银行应该至少有一个固定的账户进行资金的运转。在进行银行账户的管理时要严格遵照相关法律法规进行管理，禁止出现法规不允许的行为出现。

5.加强集团企业对票据和印章的控制

票据和印章是集团企业财务管理经常使用到的东西，需要对票据从购买到注消的各个环节进行加强控制，对于涉及企业集团的资金管控盖章和签字的情况，要严格执行相关的规定。只有企业集团对票据和印章的控制加强了，企业集团财务工作安全稳定的进行才有保证。

6.建立和完善企业集团资金预算管理体系

合理完善的资金预算管理体系对于集团企业的资金集中管控工作非常重要。我们在进行具体工作时可以从以下几个方面实施：(1)对资金使用前要有合理的规范，首先满足企业重要的项目的资金需要。(2)对资金的返还及支付时间进行预测，确保资金管理工作有条不紊地进行。

四、结论

集团企业资金的集中管控对企业的发展极为重要。我们需要在对其现状进行认真调查和分析的基础上对其进行改进，确保集团企业更加健康地发展。

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关键词 客户 市场 精益管控 提升竞争力 降低采购成本

鉴于当前的经济形势，钢材市场起伏波动，对于供应商保证采购物资的及时供应到位产生了一定的障碍。物资采购部门势必紧紧扭住“客户”和“市场”两条线，更新理念、创新驱动，进一步加大精益管控供应商队伍，全面提升竞争力，降低采购成本，为企业融通大量资金。

一、供应商精益管控的基本内涵

近年来，精益思想的概念也给物资采购及供应管理提供了一种新的思维方式，主要体现在以客户需求为中心。而供应商精益管控正是运用了精益思想，以降低采购成本为切入点，通过规范供应商管理，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。一方面以客户为中心，另一方面以市场导向为手段，进而达到实现双方互利互惠共赢的目的。

二、供应商精益管控的具体做法

为使供应商提供的物资能够持续、稳定地满足使用单位的要求，物资采购方应根据企业自身实际情况，采取以下有效的管理与控制方法及具体实施方案。

（一）供应商精益管控的保证措施

1.建立供应商管理团队，充分发挥团队的收集整理数据、现场跟踪勘察、定期评价考核作用。

2.根据公司《供应商管理程序》文件进一步完善《物资采购部门供应商管理实施细则》，规范供应商管理，为物资采购打下牢固的基础。

3.优化供应商管理，充分发挥ERP系统及一采通平台供应商管理功能，继续努力扩大供应商队伍，通过“走出去，请进来”的方式，积极引进具有竞争实力的生产商入围，实现供应商的不断优选和整合，进一步缓解资金压力，化解供需矛盾，确保各项物资供应。

4.为保证投标供应商的竞争性，凡电子采购平台入围的供应商均可参加其主供类别范围内的物资的投标，完善物料技术要求，重新修订物资评标办法，采用综合评标法，实现物资性价比最优。

（二）供应商精益管控的具体实施方案

1.充分发挥一采通供应商管理功能，全面加强供应商管理。

2.严格供应商投标入围推荐，采用综合评标法，实现物资性价比最优。

3.通过集团联合采购，提高物资性价比，并通过与优秀的供应商签订战略合作协议，降低采购成本。（1）按照集团的安排，积极组织河钢7家子公司完成了运输А⒌缁等物资的联采招标工作。针对运输带消耗偏大问题，认真分析原因，制定措施。一是建立了运输带台帐，做到了“一条一线一记录”；二是深入现场，加大巡查力度，早发现，早处理；三是建立供应商产品质量跟踪台帐，与其签订技术协议，按期维护。2016年运输带采购金额1852万元，较2015年降低1774万元。（2）在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。（3）从供应商风险评估的角度来看，如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。（4）供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2-3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。（5）对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

4.为精细物资采购细节，完善物资采购内容，特对采购物资的出厂返修（或更换）、没有订单需入库和涨价等作出补充规定。

5.优化设备、材料等物资的采购方式结构，保证物资到货有效控制。

一方面减少部内比价，杜绝部内商谈，减少物资采购的独家、指定供应商，减少物资采购的续标。另一方面减少招标中公司商谈与多家招标的比例，减少物资返修，改为物资换货。

6.为了进一步规范物资采购的招标，减少直至杜绝物资采购的续标，下发了《河钢宣钢物资部关于规范物资采购续招标的通知》

三、供应商精益管控的效果评价

1.采购物资的返修由年初的每月40多批次减少到年底的零批次，退（换）货率由年初的14.29%增加到100%。也就是以返修为主要处理质量物资的方法转为以退（换）货为主要处理质量物资的方法，并且返修的方式得以杜绝。

2.招标形式中部内商谈、比价由年初的26.46%降到年末的10.03%，公司商谈、公司招标由年初的57.75%增长到年末的75.89%。招标形式更加公开、透明，物资采购的覆盖面更广泛。

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中小企业一直是我国经济发展的主要推动力量之一，在当前我国经济逐步进入“新常态”的大环境下，在“去产能、去库存、去杠杆”主要经济任务的驱动下，中小企业需要尽快建立核心竞争优势，在产业整合调整的过程中，不断成长壮大。这其中，做好成本管控至关重要。

一、中小企业成本管控的重要性

1.做好成本管控是提升管理业绩的关键

成本管控主要是指通过对企业业务流程的全周期管控，实现对成本要素的精细化核算，通过数据横向与纵向比较，分析企业成本构成及相关要素的缺陷，并实施改进措施，实现企业低成本运营，促进企业取得竞争优势。对于中小企业而言，成本管控更是企业管理的重中之重。可以说，成本管控是通过一系列管理手段的应用，实现企业成本的逐步降低，进而提高企业的经营利润，形成企业管理业绩与竞争优势。如工程施工企业通过实施询价、招标等采购成本控制措施，有效降低了施工材料成本，这些业绩的取得离不开成本管控措施的实施。

2.做好成本管控是促进规模扩张的基础

中小企业要摆脱“中小”的帽子，关键在于规模扩张。实现规模扩张，需要中小企业通过经济活动的有效实施，不断积累资本，促进企业扩大再生产与多元化投资，实现中小企业向大型企业与企业集团的转变。成本管控通过一系列控制措施的实施，渗透到中小企业的各个业务环节，在提高企业管理效率的同时，使得中小企业的成本利润率不断提升，形成现金净流入，实现资金资本的积累，进而促进企业规模的扩张。如生产制造企业通过营运成本的管控，压缩了对中小企业自身的资金占用，并增加对企业外资金的无偿占用，减轻中小企业的负担，实现了企业资金的积累，为规模扩张打下基础。

二、中小企业成本管控的主要问题

1.成本管控体系相对薄弱

中小企业一般由企业主一人说了算，缺乏现代企业治理结构的搭建，使得在成本管控体系建设方面无章可循。一是有的中小企业实行“一支笔”管理，企业主有相当大的权力，由于企业主信息有限，一旦决策失误，必然造成损失，企业成本管控将无从下手。二是有的中小企业“想到哪，干到哪”，“干到哪，算到哪”，缺乏事前预测分析，缺少过程控制，造成企业成本无管控，放任自流，使得中小企业蒙受损失。三是有的中小企业缺乏内外部交流，即便发现了问题，却难以找到原因，使得成本管控成了无源之水。如有的工程施工企业材料采购部门与财务部门缺乏对采购物资付款条件的沟通，而完全以现金作为支付手段，造成企业已有的银行承兑票据变现较慢，一定程度上造成了企业成本的增加。

2.成本管控意识相对薄弱

中小企业由于规模较小，企业主一般只重视销售量或业务量的增加，而忽视企业成本管控的重要作用，管控意识相对薄弱。一是有的中小企业不重视财务人员，仅聘请两个财务人员，甚至只聘请一位财务人员，使得财务人员人力有限，难以发挥成本管控的引领指导作用。二是有的中小企业财务人员水平有限或仅满足于会计核算，没有发挥财务人员加强成本管控的职业素养，造成人力资源浪费。三是有的中小企业成本管控全部交由财务部门办理，缺乏全员协同管控意识，使得财务部门势单力薄，难以将管控措施推行下去，造成成本管控有名无实，无法发挥降本增效的作用。

三、中小企业成本管控的主要措施

1.加强成本预算管理

成本预算管理是中小企业需要着重加强的财务管理手段。加强成本预算管理，一是做好历史数据积累和行业形势预判，为制定预算年度的成本管控目标提供决策依据。二是做好成本要素分解，将预算目标分解到各要素，并落实到中小企业每个人员。三是做好全员参与，成本预算关系到每个人，而不仅仅是财务人员自己的事情，需要全员参与，并提出意见，作出符合中小企业实际的成本预算。四是做好成本预算的过程控制和后评价，及时采取纠偏措施，保证成本控制目标完成，并做好改进与完善工作。

2.加强管控体系建设

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一、相关概述

伴随着烟草企业经营管理与信息一体化之间融合的不断加深，ERP信息系统在成本管理控制中的作用和地位越来越凸显。ERP信息系统的使用不仅推动了企业管理方法的变革，同时也为新环境下的成本管控工作提出了新的要求。ERP环境下的成本控制作为一种新型的成本费用管理模式，更加重视生产经营中的全过程管理。它要求在每一个生产经营环节发生前都对成本发生动因进行分析和规划，并预测相应的成本金额和可能性，依靠先导式流程化标准化的控制实现在整个生产经营过程中的低成本管理。尤其是在ERP系统高度集成的环境下进行成本管控，可以充分利用海量信息数据和计算能力，有效挖掘成本费用管理的潜在环节和关键控制点，切实降低成本费用。与此同时，还应围绕产品成本，对于已经发生的成本费用进行定期分析，将预期成本管理目标跟实际发生值进行比对，对出现的偏差及时进行总结和纠正，降低成本费用。

ERP环境下的成本费用管理实质是在ERP系统下发展并形成的面向企业整个生产供应链条的成本费用管理理念，依靠对整个供应链条的有效管控强化关键环节控制来降低成本费用。在此环境下的成本费用管理主要是围绕三个方面开展：一是实现对企业整个供应链条的全面成本费用管理；二是敏捷制造与精益生产；三是事前计划、事中控制与事后分析相结合的闭环式成本费用控制。

二、烟草企业ERP环境下成本费用管控的意义

近些年来，伴随着网络信息技术的不断普及和应用，企业生产经营管理信息化水平不断提升。实施ERP环境下的成本费用管控，就是要充分利用ERP系统大幅提升企业的成本费用管理信息化水平，实现对整个生产经营环节全过程的成本控制，获取竞争优势。从这个意义上讲，烟草工业企业ERP系统下进行成本费用管控对于降低整个企业成本费用都具有极大的积极作用。

烟草工业企业ERP环境下成本费用管控的作用可以从定量及定性两个标准角度进行分析。站在定量标准的角度来分析，烟草工业企业ERP环境下成本费用管控可以有效降低企业的库存成本，并能够强化企业采购环节管理，降低采购成本，同时也能够有效降低企业各个环节中的费用支出，最大程度上降低企业的机会成本和时间成本。站在定性分析的角度来看，实施ERP下的成本费用管控可以有效提升产品的质量，提高市场中消费者的满意程度，同时提升企业的整体管理水平。不仅如此，在ERP环境下进行管理能够更有效地对部门和职工进行考核评价，增强职工的责任意识，挖掘员工潜在能力。

三、烟草工业企业基于ERP系统的成本费用管控流程及应用

ERP系统的实施能够围绕企业生产经营管理的本质，将企业的成本费用管理跟采购管理、生产管理、库存管理以及销售管理进行有效集成，并将相关的数据采集、整理和分析工作在生产、销售、库存、采购等各个环节都进行延伸。这一成本费用管理方法是一种新的信息系统，它以计划作为管理主导，伴随着企业的生产经营活动实现计划和控制活动，循环往复。同时，ERP系统的执行环节也伴随着企业资金流和物流活动，依靠对资金流、物流和信息流的管理强化成本费用的过程控制，提升管控措施的针对性和有效性。

一般来讲，ERP系统下的成本费用管控是从采购环节开始的，烟草企业的材料采购部门要结合物资采购计划进行材料采购，并在物资采购完成后录入到库存系统中。库存的增加一般也意味着企业应付账款的增加，在ERP系统中进行存货账户和应付账款账户的更新，实现资金流和物流的统一。而对于产品生产部门来讲，通过ERP系统进行物料的申领，减少原辅材料库存，增加企业产成品。产品加工完成之后，能够实现企业库存商品成本的及时结转，既减少生产成本，同时也会增加存货账户金额，实现物流和资金流在生产环节的统一。而对于产品的销售环节，销售部门接到客户订单之后，会在ERP系统中提出发货通知，仓库部门按照订单发货，减少库存的同时也会增加应收账款。在收到货款之后对应收账款账户和现金账户进行更新，实现资金流和物流在销售付款环节的统一。以上业务环节的流转都按照系统设定的流程执行，达到过程标准化、透明化、信息化，并实现业务、财务的同步记录和数据一致，各业务相关部门通过系统及时掌握有效信息并实施管理，便于事中控制和实时决策。

此外，在ERP系统中设置预算控制按钮，根据业务类型设置不同的控制策略，对生产经营过程中发生的采购事项、费用事项等进行实时预算监控，便于各环节的即时差异分析，有效利用系统的预警和刚性控制功能，降低成本费用支出。同时，可以利用系统追溯到企业各项成本费用支出的历史数据，通过强大的分析功能，及时分析差距和潜在的问题，调整预算控制或采取相应措施，杜绝企业资源的浪费。

四、基于ERP系统环境下烟草工业企业成本费用管控措施分析

第一，完善配套全面预算管理体系，提升管理层规划决策科学性

ERP环境下的成本费用控制离不开预算控制策略的支持。因此，企业必须建立适应ERP控制环境下的全面预算管理体系，包括预算规划、编制、执行、评价、分析等各环节，并不断完善业务控制流程，强化预算管理与生产经营计划、绩效评价等的有效结合，及时发现存在问题， 制定相应的措施，提出针对性的建议，为领导决策提供支持。尤其是要根据当年度管理实际设置好预算控制策略，满足不断变化的管理需求， 实现资源的优化配置。通过整合内部生产经营要素和相关资源，最大限度地降低成本费用，提升运行质量和效益。

第二，重视产品生命周期成本管理，提高成本费用信息的全面性

烟草企业产品的生命周期成本包含了产品研发设计、生产制造直至后续的销售管理等整个的产品生命周期所花费的资源之和。因此，企业必须牢固树立“大成本”理念，在判断产品是否盈利时既要关注其制造成本，也要关注产品的研发升级、设备改造以及市场营销等一系列作业环节。在成本费用管控过程中尤其是要抓好源头管控，从物资采购、产能布局、产品设计、工程投资、物流仓储等“源头”开始细化成本管理，同时加强过程控制，把精益管理的要求落实到每个岗位、每个环节、每个员工，挖掘企业内部降本增效的潜力，有效降低成本费用率。

第三，转变企业成本费用管控模式，强化价值链分析管理的思路

ERP环境下的成本费用管控要围绕生产经营战略目标，不仅要贯穿于生产经营的全过程，更要坚持以价值链为基础，形成一体化的价值链管理体系。通过分析优化行业价值链、企业内部价值链及竞争对手价值链，了解企业在行业价值链中的位置，明确企业自身发展存在的优劣势，消除不增值作业，寻求内部资源与外部环境的相互协调，在经营过程中形成一个协调一致的整体。同时将价值链管理的理念融入到系统中去，有效利用系统平台实现流程优化和数据的整合运用，提升企业整体竞争力。

第四，利用ERP系统集成分析功能，提升企业成本费用管控水平

ERP系统的集成性、可追溯性和标准性为管理者提供了良好的管控平台，尤其是ERP系统与其他系统，如MES、PQM、PRM等系统的有效结合，更为管理者提供大量的数据支持。建立健全以定额标准体系建设为基础的成本费用管控模式，把相关定额应用到系统中，并根据企业实际持续优化调整，通过实时分析比对，全面掌握成本费用的增减变动及与定额的差距；通过优化完善业务管理流程和集成数据分析，可以充分了解成本费用控制的关键节点，利用系统强大的控制和管理功能，实现成本费用的动态化管控；同时加强分析成果的应用，不断完善经营绩效评价机制，形成全员、全过程、全方位降本增效的良好氛围，传导压力和责任，充分调动员工的主动性和创造性。

参考文献：

[1]罗平丰.基于价值链管理视角的企业内部控制建设探究[J].商业会计，2012（12）.

[2]李宇，袁媛.浅论企业成本控制及问题对策[J].经营管理者，2012（09）.

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在建筑结构设计中运行概念设计，能有效提升工程项目的实际效率，设计人员能在基本条件基础上，发挥不同的效用，并从根源寻找问题，从而提升计算结果的准确性，有效弥补计算机理论和结构设计中的不足。

1在建筑结构设计中概念设计的应用

1.1始终遵循工程结构规律

在建筑结构设计中，设计人员要始终遵循工程结构设计规律，确保管控机制和管理层级结构贴合需求，从工作效率角度出发，减轻建筑工作人员的工作负担。充分融合概念设计模型，不仅要对程序操作和程序本身进行有效分析，也要遵循设计要求和基本工作规律，保证设计结构的计算结果符合知识模型和计算精确度，从真实性和合理性综合分析的角度进行研究和管控。

1.2对建筑结构施工方案进行优化

利用概念设计要求能在提升整体管控要求和管控层级结构的同时，对相关建筑因素和地质结构等参数进行集中分析，并结合负载条件、地形特征等相关设计要求进行集中处理，确保设计方案的经济性和合理性。技术人员要针对具体问题进行集中优化，确保结构类型和相关项目处理结构能满足用户实际需求，并且综合考量运行项目的实际收益，对场地的地质条件以及施工负荷条件等综合分析，确保设计方案拟合程度符合整体运行模型，且更加规范和标准。另外在概念设计研究中，要在整体设计结构到局部设计要求之间建立有效的平衡态运行模型，保证细节考量结构能符合实际要求，确保设计人员能对信息进行全面分析和综合处理。

1.3加强建筑抗震能力设计

对于建筑结构来说，抗震能力是最基本的设计要求和参数结构。技术人员要在设计结构建构和项目运行过程中，强化对抗震系数的选择，保证工程项目的有序运行，并且集中升级建筑场地的抗震难度系数，从建筑结构基础和建筑主体结构进行综合考量。目前，多数建筑技术人员都利用地震力、钢筋根数改良以及结构刚度对抗震能力进行优化设计，确保管控结构和管理层级系统的完整度，建立有效的比例关系，提升整体项目的抗震设计水平。另外，设计人员不能盲目增加钢筋数量，而是需要建构更加有效的抗震计划，保证整体运行维度和运行参数结构符合标准。在抗震设计中积极应用概念设计模型，优化设计思路，确保主体构型和结构运行维度之间的贴合度，保证对不同位置进行力学设计，从而减少结构体系中的扭转力。技术人员要借助调整设计层级结构中的建筑重心、平面形心以及结构钢心等参数进行距离调整，以保证建筑抗震能力符合标准要求，不仅要符合抗震要求，也能有效节省建筑工程造价成本[1]。

1.4剖面设计

在建筑工程项目建构中，剖面优化设计主要是利用优化机制和计算机技术，保证结构在刚度、硬度等参数设计方面实现最优化，相关设计人员不仅要对建筑结构的横向强度和局部强度进行细化处理，也要采用分层级优化的措施，确保优化策略能顺应建筑结构设计的实际要求。从总体强度角度分析，要保证剖面设计贴合整体工程项目的实际要求。

2优化结构设计的措施

2.1建筑场地选择

场地的选择是建筑设计结构中最重要的决定性因素和基础性因素，在实际选择中，要对防护距离、日照间距等参数结构进行集中分析，确保抗震因素和地址的安全性，确保整体建筑场地贴合实际需求。建筑工程项目负责人综合考量多方要求，其中不仅包括经济因素，也要对地质条件和工程建设效果等多方面综合考量，以顺应优化结构的目的[2]。

2.2结构承载力设计

技术人员结合建筑项目的整体需求，确保管控要求和层级结构契合度，并且关注结构的刚度要求，确保有效延长结构的自振周期，提升整体项目的处理架构和建筑效果。技术人员要结合实际需求，确保结构承载力能符合建筑要求，减少工程项目中建筑材料的损耗程度，并且保证建筑空间结构占用率最优化，提高建筑平面利用效率，是结构承载力设计层级结构需要满足的参数要求，以保证其达到整体建筑结构的相关标准。在结构承载力设计和优化运行的过程中，要结合管控要求和管控结构，在优化布局和设计要求的同时，保证设计理念和整体建筑之间的契合度。

2.3材料选择

要想从根本上提升结构设计的整体水平，除了要对相关参数进行集中设计外，在材料选择方面也要进行统筹管理。从采购项目开始，积极落实相关管控要求和管理层级结构，提高质量监管力度，顺利升级整体项目处理要求，确保材料采购环节能按照标准化运行程序有效推进，结合工程项目的实际需要进行采购。在采购过程中要充分做好市场调查，综合考量性价比较高的建筑材料。而在材料选择中，采购单位要和设计人员建立有效的互动，确保材料使用效果能达到最大化，切实维护建筑结构的稳定性和安全性要求。

2.4现场处理

在建筑工程项目选址后，相关技术人员要结合实际需求，建构更加完善的管控要求和管控措施，切实维护现场处理的相关要求，保证建筑结构符合地形特点，且建筑形式和建筑基础符合工程设计理念，对桩基础、箱型等参数负荷程度进行集中管控[3]。在建筑工程项目现场管理过程过程中，要从现场运行结构和项目处理框架出发，建构完整且具有可靠性的管控模型，减少由于现场管理缺失导致的不均匀沉降问题，相关技术人员要提升管控要求和管控措施的稳定性，保证工程项目质量和工程效果。

3结束语

总而言之，建筑工程项目的高速发展是社会必然趋势，概念设计能构造出更加合理化的建筑结构体系，具有非常重要的时代价值。在利用概念设计参数的过程中，需要相关设计人员提高项目管理要求和质量要求，确保在应用概念设计后，建筑结构优化工作能顺利践行，提升建筑企业的市场竞争力，为建筑工程的可持续发展奠定坚实基础。

参考文献：