金融科技项目管理范文

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中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0212-01

研究表明，大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍，在国际上，发达国家金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT服务管理战略，帮助企业实现IT与业务的整合，提高IT投资回报率，促进企业信息化的可持续发展。但是，金融信息化过程不是简单的技术化过程，其本质在于通过运用现代信息技术确保银行业内各环节信息的畅通，并且强调各种信息之间互动性、关联性和智能化。在金融行业的信息系统开发过程中，只有确保项目与质量管理体系在IT项目中得到较好的应用，组织内项目管理的方法和手段才能趋于一致，项目开发过程才能做到运作规范、过程明晰。

1 IT在金融行业中的作用

在信息化时代，在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前，通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界，无论是大型银行，还是保险公司，或 者是证券行业，在这些机构内，IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如，花旗银行IT部门，已经不再只是一个单一的IT部门，而是一个向整个银 行业务提供业务管理与解决方案的平台，在这一平台上实现业务运行，实现资源调配，实现业务变革。

随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高，金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大，项目复杂度和管理难度随之不断提高，项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是，IT在极大地促进了银行业的发展，为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。

2 金融行业IT项目管理中存在的问题

在金融行业实施IT项目开发管理的过程中，项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如，因某些技术问题无法有效解决，项目进度受到严重影响；开发环境管理不善，造成项目前期资料和工作成果遗失，出现IT项目中断或宣告失败，或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况，严重影响了金融业务的正常运行。

（1）对IT项目管理的重视度不够。金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题，否则高级管理层极少触及。因此，对高级管理层而言，IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括：认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险所造成的威胁也不大；信息技术风险基本上是小概率事件，因此可以认为不会发生；建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。

（2）缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统，对设备、通信、电力、技术高度依赖，具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时，仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。

但是，但从总体情况来看，IT系统应急预案还不够完善，很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的，没有很好地结合本地、本业务的具体情况；从形式上看，现行的应急注重内部应急机制建设，对外部因素估计不足；IT系统应急有别于公共应急，具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部，对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够；风险评估机制、安全策略评估机制不健全，不能为IT系统的运行提供有效预测、预警，不能支持应急处理。

3 金融行业中IT项目管理的基本理念

IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切，对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中，除了要有先进的设备和技术外，还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。

（1）IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合，并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候，首先应该考虑客户的业务需求，根据业务需求来确定IT需求。

（2）IT只是银行运营业务流程的一种手段，不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理，通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。

（3）IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，已经成为金融机构一项重要的工作。

（4）IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。

这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面，包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理，可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。

4 金融行业如何进行IT项目管理

（1）建立IT应急协作机制。突发事件影响金融机构的案例越来越多，严重影响了金融业务的正常运行。而且，金融业 IT系统大都是技术复杂的大型 IT系统 ，要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务，有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下，金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此，加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应进一步加强应急管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT项目安全、稳定运行。

（2）通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。金融信息安全直接影响着国家安全，对金融信息化项目实施临理，有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准，符合国家和金融企业的根本利益。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验，依托国家规范，强化系统集成软件过程管理和项目管理，控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。而且，有了信息系统工程监理，可以力求实现以担各自的责任、权利与义务，明确和保护各方利益，规范项目操作，区分各方责任，进而提高项目的执行效率。

（3）对IT项目进行问题管理。在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要，因此，在金融机构实施 IT项目的实践活动中，有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析，通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制，快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率，提高IT项目社会经济综合效益，实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。

参考文献

［1］彭涛. IT项目问题管理的方法与实践［J］.中国金融电脑，2005，（8）.

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主动深入科技型企业和科研第一线，开展调研摸底，打捞企业技术需求，为企业与大专院校科研院所搭建产学研合作平台，推动先进实用的科技成果在市落地转化。实行一次告知、首问负责、限时办结等制度，行政服务事项网上办理实现了应上尽上。进一步规范程序，在科技项目申报、高新技术企业认定、科技奖励申报等工作中压缩审批时限，减少环节，严格抓好及时办结事项的落实，让办事群众“少跑路”，为企业发展提供优质高效服务。截至目前，我市科技型中小企业已经达70家，高新技术企业65家，省级创新平台10家，众创空间1家，市级创新平台25家。

二是政策帮扶。

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目前，大多数大型商业银行或股份制商业银行已在总行的科技组织体系中成立了专门的研发部门，承担本行系统和产品的研发等工作。经过多年的摸索，研发部门也逐步建立了与之相适应的研发管理体系，覆盖了从需求分析、方案设计、程序开发、软件测试到投产运维等全生命周期管理流程，基本能够满足自身经营发展和业务创新的需要。但也应该看到，商业银行的软件研发工作在一定程度上还存在效率不高、版本有缺陷甚至引发系统故障等问题，与业务需求和客户要求还存在不小的差距。因此，商业银行有必要进一步加强软件研发的精细化管理。

1.实施精细化管理有助于控制

研发风险对于商业银行而言，系统安全是永恒的主题，是第一要务，控制好软件质量将从源头上确保系统上线后能够安全稳定地运行。因此，在按照需求分析、设计、开发、测试等完整流程开展研发的基础上，需对每个阶段的管理进行细化，同时还要保证各环节之间做好无缝衔接，从制度、流程等方面入手，制定精细化的标准和管理要求并严格执行，将可能由产品质量引发的风险控制在研发阶段，避免产品“带病上线”。

2.实施精细化管理有助于提高研发效率

人们通常认为实施精细化管理和提高效率存在一定的矛盾，精细化管理很可能会带来效率的降低，其实，在项目实际研发实施过程中，经常会因为项目管理流程过于粗放和各环节衔接不顺畅而导致软件研发过程中出现项目范围失控、进度延误、效率低下、预算超支、产品质量较差等问题；另外，由于缺少统一的工具平台，项目组成员之间缺少信息共享和沟通，也不利于项目顺利实施。因此，对项目实施精细化管理，精抓细管项目流程各环节活动，提高工具自动化水平，有助于提高研发效率。

3.实施精细化管理有助于更好地满足业务需求和贴近客户需要

对于科技研发部门而言，在确保软件质量和安全的前提下，最大程度地满足业务需求和客户要求是最终的目标，即当下被普遍提及和追求的极致客户体验。在“多”（任务多）、“快”（时效性强）、“好”（质量好）的背景下，研发部门往往容易犯“省”的错误，甚至省略了研发过程中必不可少的环节，最终造成了无法弥补的损失。因此，在软件研发过程中，为了达到业务需求目标，需要制定周密、详细的研发管理措施，针对不同的项目类型制定差异化的项目管理策略，促进开发与业务相融合，及时响应业务需求，更好地满足客户需要。

二、软件研发精细化管理策略

商业银行软件研发精细化管理是一项复杂的系统工程，需统筹考虑流程、制度、工具、人员、考核评价等方面，制定有效的精细化管理措施，才能够达到提升软件研发效率和质量的目的。

1.细化项目级别和类型，制定差异化的项目管理策略和流程

商业银行由于金融业务的多样性和信息系统架构的复杂性，研发项目数量众多，导致管理难度日益增加，采用统一的项目管理策略越来越难以满足不同类型项目的实际需要。为更好地契合项目实际情况，需要在原有软件研发管理规范的基础上，进一步对不同类型的项目进行细分，并制定基于分级分类的组织级项目管理策略。根据项目规模、复杂度、关联系统、重要性等特性，可以将商业银行软件研发项目分为三个级别：（1）大型工程通常指规模较大、复杂程度较高、涉及多个业务领域或系统的大型工程，一般是多个项目的组合。其项目管理工作往往比较复杂，例如，需要由项目管理办公室（PMO）成立工程协调组负责统筹协调相关事宜；优先保证工程中项目所需的各项资源；更加紧密地跟踪工程中各项目进度、风险和问题；严格管控工程中各项目的实施过程、代码及文档质量等。（2）重点项目通常指由商业银行根据自身战略规划或技术研发特点圈定的一些需要重点实施的项目。其项目管理工作没有大型工程复杂，但需要项目经理具备丰富的经验，保证项目所需的资源；紧密跟踪项目进度、风险和问题，严格管控代码及文档质量；项目实施过程可在组织级管理规范允许范围内进行裁剪。（3）一般项目指除上述大型工程和重点项目之外的其它研发项目，该类项目往往数量最多，而且由于银行业务种类繁多，项目实施情况各不相同，因此需要对该类项目按照业务特性进一步细分，分别明确适合不同类型项目的研发过程管理、文档管理、考核评价等要求。例如，互联网金融类项目往往需要采用迭代式开发模式，对于研发过程管理、文档要求有别于其他类型项目；数据分析类项目由于偏重数据的收集、分析、加工和统计，其文档模板与通用模板差别较大；对于含采购的项目，在项目研发过程管理、文档要求、考核评价指标设计等方面都需要进行特别定义。采用分级分类的项目管理策略可有效解决商业银行软件研发项目种类繁多、项目管理难度较大的问题，有利于提高项目研发效率，更好地满足商业银行软件研发工作实际需要。

2.建立分层的项目管理制度体系，多措并举促进制度落地实施

目前，商业银行大多已建立了统一的软件研发管理制度，但在制度体系建设和制度落地实施效果上，各家银行水平参差不齐。制度是项目管理工作开展的基础，只有建立一套科学合理、符合实际的项目管理制度体系，并确保其在实际工作中得以贯彻实施，项目管理才具有真正的规范性和执行效力。在制度建设层面，首先是建立分层次的项目管理制度体系。针对商业银行软件研发过程中涉及的不同项目类型、不同参与部门制定或补充管理细则、工作指南等，进一步细化管理要求，为研发工作的开展提供规范和指导。其次是加强制度宣贯。软件研发的参与人员众多，仅就软件实施阶段而言，通常包括项目经理、技术经理、架构设计师、测试经理、应用支持经理、开发人员、测试人员等，要让制度规范深入人心，除了做好制度宣传解读，还需要对各级人员进行宣贯，针对不同角色组织不同层次的培训，从而实现日常工作执行与制度规范要求相匹配。最后，随着实际工作的发展变化，需要对项目管理制度规范进行及时更新，并根据需要及时补充新的管理细则、工作手册等。只有建立完善的精细化的项目管理制度体系，才能使参与软件研发的所有人员做到有章可循、有规可守。

3.以自主研发为主，搭建项目全生命周期管理的统一协作工具平台

商业银行软件研发管理流程复杂，涉及人员和部门众多，项目管理的各个环节往往分散在各个工具之中，或通过邮件、公文等形式进行分别处理，这种方式导致项目管理流程碎片化，不利于掌握项目整体管理状态；同时，由于各家银行项目管理流程往往具有各自的管理特点，市场上很难有成熟的项目管理软件完全满足行内需求。商业银行软件研发工作参与方往往涉及业务部门、科技部门（含开发中心、测试中心、数据中心等），项目管理包括立项管理、业务需求研制和评审、项目计划及审批、项目任务分解、软件需求分析、系统设计、测试管理、缺陷管理、变更管理、投产管理、结项管理等多个流程。通过自主研发工具，实现软件研发项目从立项到结项的全生命周期流程管理，为不同部门、不同角色的人员提供统一协作平台，即可实现对项目管理流程的统一监控和跟踪，以及项目管理数据的集中管理和使用，从而提高项目管理工作效率，达到项目精细化管理目标。

4.健全项目经理培训体系和资质管理机制，形成项目经理培训、考核、聘用的闭环管理

项目经理作为研发项目团队的核心，其专业技术能力和项目管理能力在很大程度上会影响项目的实施效果。商业银行应加强项目经理的培养，对项目经理实施精细化管理，一是建立系统化的项目经理培训体系。从培训内容上可以分为项目管理理论培训、专业技术培训、案例讨论、优秀项目经理经验分享、外部交流等；从培训对象方面可以分为高、中、初级项目经理培训；从培训师资方面可以采用内部师资和外部师资，从而实现对项目经理的全面培养。二是建立一套合理可行的项目经理资质管理机制，综合考虑项目经理经验、项目考核情况、项目经理考试情况等对项目经理资质进行评定，同时将项目经理资质评定反过来作用于项目管理实际工作，例如不同级别、规模和复杂度的项目需要由不同资质的项目经理来承担。通过上述措施，实现对项目经理培训、资质评定和聘用的闭环管理，有效提高商业银行项目经理精细化管理水平。

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2、项目涉及巨大的投资

我国目前最大的跨世纪项目——长江三峡水利枢纽工程，投资1000－2000亿元人民币，工期17年。

20世纪世界最大的私人投资基础设施项目——英吉利海峡隧道，投资100亿英镑，工期8年。

联想集团的企业资源规划（ERP）项目投资3000万人民币。

无论何种类型的项目都是或大或小的投资项目。项目管理与投资管理密切相关。世界银行等国际金融机构都将每一笔贷款作为一个项目来管理。

3、项目管理产生实际的效益

美国杜邦公司将CPM技术应用于化工设备的安装和检修计划中，因维修而停产的时间从125小时缩减到74小时，缩短时间近40％，当年产生效益100万美元（1957年）。

美国北极星导弹研制采用PERT技术，从6年缩短为4年，时间缩短33％（1958年）。

我国三峡水利枢纽工程强化项目管理，面对世界上流量最大、水深最大的困难，在长江上两次成功的实现截流（20世纪90年代）。

天津涤纶厂利用网络计划技术，检修提前5天产值335万元人民币（1994年）。

香港机场副总指挥称，由于没有运用项目管理的最新技术，香港机场建设多花40亿港币（1999年）。

4、项目管理现状不容乐观

1994年美国StandishGroup对8400个IT项目（投资约250亿美元）的调研结果：

——项目实现其目标的16％

——项目经补救后完成50％

——彻底失败34％

——项目统计平均预算超出量90％

——项目统计平均工期超出量120％

——项目既预算超出又进度推迟的33％

——大公司中，项目按预算按进度完成的9％

1997年，美国Dr.J.D.Frame对各行业（制药、建筑、化工等）438位项目工作人员的调查情况:

——项目费用严重超支17％

——一定程度费用超支38％

——完全按预算执行27％

——一定程度费用节余12％

——大量费用节余6％

——进度严重托期35％

——一定程度托期34％

——按时完成22％

——一定程度提前8％

——大量提前1％

——项目未大到规范要求29％

——大到规范要求51％

——实际执行优于规范要求20％

项目出现问题常见的原因有：

——需求变更缺乏管理

——计划与控制方法不当

——费用估算错误

——组织构架、负责人委任、团队建设、企业文化有问题

我国项目管理状况尚缺乏调查统计。但是，类似的彩虹桥事故、‘豆腐渣工程’、‘一个项目上去了，一批干部倒下了’、银行项目贷款变成死帐、呆帐等现象，也许是少数不过绝非个别。我国的项目管理急需规范和强化。

5、新经济时代对项目管理提出了更高的要求

——全球化的市场竞争。“皇帝女儿不愁嫁”的局面已不复存在，顾客至上主义盛行。

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安邦保险集团网络信息中心副总经理，兼任和谐健康保险股份公司总部信息技术部副总经理。此前就职于昆仑健康保险股份公司总部，任IT部门负责人。

拥有15年以上信息技术领域，具有大型企业信息化战略规划、组织和管理实践经验；具备创新理念和成功实践经验，曾主持完成4项软件著作权申请和2项电子设备实用新型专利申请；精通金融业务理论和实务规章，对金融领域有较深刻的认识，能够很好地与计算机信息应用发展结合起来。

和谐健康保险股份公司总部信息技术部

副总经理 马兆林

“我已到，二楼，靠窗。”收到这条短信时，离约定的采访时间还差5分钟，我正逡巡于商户林立的建外SOHO东区，寻觅会面目的地——藏书馆咖啡。

这次采访成行比预想晚了些。初次联络，他正准备搭乘飞往成都的航班；二次沟通，他在外地出席一个学术论坛短期无法返京；直到第三次电联，我终于得偿所愿。走入这栋三层小楼，绕过陈满书籍的古老书柜，见到了眼前这位身着蓝色格子衫，剃着利落板寸头的中年男子——和谐健康保险股份有限公司IT负责人马兆林。

“你是如何找到我的？”此时，我似乎更像是个被访者，还未落座，他便向我发问。这个疑问对我而言并不突兀，因为事前做过资料收集，如果是在百度查询“和谐健康保险 马林”，或是在微博平台上进行类似关键词的锁定，得到的相关信息寥寥可数。“出于甲方IT负责人低调的要求，在朋友圈我更习惯用马兆林这个称呼。”他这样解释。面对媒体，眼前的这位IT人应该是低调而不事张扬。

也是得益于朋友的引荐，有机会结识了这位在业内默默奉献多年的IT管理者。在与他不断深入的交谈中，他对于IT文化、IT最佳实践及管理的独到领悟与见解也逐渐清晰起来。

“拓荒牛”的公益梦

2005年，时任乙方公司资生项目经理的马兆林做出了一个慎重决定，他辞去工作，开始二次职业转型，投身当时平地而起、尚无片瓦的专业健康保险公司——昆仑健康保险股份有限公司。

经历过公司筹备初期的艰辛与不易，2006年1月12日，经中国保监会批准，昆仑健康保险股份有限公司（下称昆仑健康险）正式成立，总部设于北京。

这时的中国保险业棋局，星罗密布。在经营专业健康保险业务的特殊领域，昆仑健康险、中国平安、瑞福德健康险、中国人寿，四大当家。

“因为此前有着金融IT研发与管理经验，我顺其自然进入了昆仑健康险信息技术部，负责公司IT基础建设、系统流程梳理及研发工作。”马兆林一边回忆一边娓娓道来。

当时，作为首批专业健康保险公司之一的昆仑健康险在业务团队、配套设施及经营环境建设方面，都是从零开始。“因为前无可鉴，最初的健康保障服务并不成体系。”他的眼神中似乎透着业务模式初创时的一丝迷惑。

“2006年，通过引入炎黄东方健康科技有限公司的‘治未病之人’核心理念，昆仑健康险与炎黄东方战略合作，创建了‘健康文化为基础、健康管理健康管理为核心、健康保险为保障’的昆仑-炎黄健康保障模式（KY3H模式），昆仑健康险的个性化经营特色才开始展露出来。”马兆林毫不掩盖他对昆仑健康险业务模式的详熟于胸。

此后，上行下效，基于公司已确定的KY3H模式，由马兆林牵头组织的信息技术部开始施展拳脚，工作屡获成就：开发了健康险特色不同险种的保险产品；与炎黄东方健康科技有限公司等权威科研机构合作研发的在线健康评测产品，经不断测试、调适，上线推出，并且申请了多项医疗设备实用新型专利。

5年的信息化历程对马兆林而言并不算太长，但一步一个脚印扎实走过，连同公司上下齐心的合力协作，才有了昆仑健康险当时的成绩：2011年，昆仑健康险旗下开设了四家分公司，保费规模跨上亿元新台阶，在激烈的保险市场通过自己特色服务、稳健经验站稳了脚跟。

事实上，马兆林所带领的技术部的卓越贡献已被公司领导看在眼中，在昆仑健康险“问鼎昆仑 你我同行”公司五周年庆典活动上，公司董事长兼总裁林瑶珉将奖杯连同一份认可与肯定，交至马兆林手中。作为公司老员工之一，他的名字出现在烫金的荣誉证书上，被赞誉为公司“拓荒牛”。而时隔几个月，凭着跨界创新实现的”医疗设备技术创新”硕果，他再次获得炎黄东方健康科技有限公司颁发的炎黄”拓荒牛”荣誉，当之无愧的成为KY3H“双牛”拥有者。

对于这份荣耀，他的视角更为理性：“成功者的鲜花与掌声我们往往看得到，而背后克服孤寂、无奈……挣扎一直伴随着创新，始终奋斗的实践精神我们往往看不到。”

“相比申请IT领域的资格考试，获得资质认证，”马兆林坚持：“这些理论、技能背后的最佳实践经验来得更为重要。”

有着多年项目管理经验，曾参与多个信息化项目实施的马兆林，希望凭借自身的项目管理经验和IT从业心得，帮助更多IT人获取科学知识、增进实践积累，获得成长。

邂逅三尺讲台

在圈子里，很多项目管理从业者都知道马兆林这个名字，都或多或少地向他求解过项目管理中的困与难。“是因为我的IT职业经历吧。”当被问及获得同业认可的原因，马兆林笑言：“我有甲乙方公司不同的从业背景，看待项目管理中问题的角度也许更为全面。”

马兆林并不吝于分享，他乐于将自己多年的经验转换为项目管理最佳实践，与更多有志于此的从业者交流、探讨。

因此，他也多了个外号——“IT公益分享达人”。

“IT人的职业发展一般遵循这样一个轨迹：从普通的程序员到开始参与并独立支撑一个项目的规划、推进与实施，需要磨砺多年才能成为IT管理者。而从程序员到管理者的跨越，需要开发人员克服普遍存在的几个弱点：提高职场软技能——情商管理，提高自身的沟通、协调和组织能力，加强管理能力的塑造。”马兆林侃侃而谈，“程序员要谋求再发展，我建议可以以项目实施经理职位角色为跳板，因为这个职位需要具备合理匹配管理人、财、物等资源的能力，以及带领IT团队的能力，有了这些积累，成为IT部门主管也会水到渠成。”

“因此我希望通过公益的方式，将我工作中的最佳实践经验与更多IT人分享，帮助他们提升个人技能，拓展职业空间。”怀抱这份信念的马兆林，让更多志同道合者站到了他的身边。例如，在圈内已小有名气的ITIL先锋论坛创始人，PMBAR项目管理社区创始人、北大云计算开发社区小组创始人等。

马兆林向我阐释：“最初的设想很简单，我希望建立一个项目管理实践经验分享圈，吸纳资深项目经理参与进来，让他们将工作心得通过公益授课的渠道回馈到IT业。”

“之所以2011年创建悟道IT项目管理实践研究网，是考虑到分享IT文化并去传承文化需要一个平台支撑。”仿佛意识到我会发问，他已抢先作答。“建站对于IT人不是难事，难点在于对网站平台定位、核心理念及服务内容的思考与梳理，并且要实现提供实实在在的服务，主要途径就是开展IT项目最佳实践为主线的地面和语音公益分享沙龙。”

在昆仑健康险积累的中医理论和业务经验，在马兆林看来，成为今日孕育他创立公益平台的一笔宝贵财富。“在亚健康族群的职业分类中，IT行业的占比很高。关注IT人成长，应从关注IT人健康开始。”他显得有些兴奋与激动：“IT人健康文化应以‘个体人健康状态’为核心，涵盖生理、心理两方面，以及能够面对压力、提升技能的自我调适能力。”

于是，马兆林有了这样一番总结：“对IT人而言，认识到健康重要性的过程也像是理论到践行的过程，是个逐步悟道的过程——悟IT项目管理之道，悟IT文化之道。”他所创立的悟道IT项目管理实践研究网，就是这样一个平台：既是项目管理科学研究、实践分享的交流圈，也是培养IT人健康意识、张扬IT人文化风采的个性舞台。

打开随身携带的电脑，马兆林向我展示5ipm站点内容。在网页上，我看到了马兆林所阐释的IT文化理念——“健康、文化、使命、创新”。此外，网站还收录了很多针对IT人群提供的IT人健康行为研究报告及职业发展建议等实用参考信息，并且在线开放了一套基于IT项目管理中不同角色提供系统评估的在线评估软件。

他像个追梦人，寻找着实现自我价值的更多可能性。或许是着迷于交互分享的可贵品质，2012年，马兆林奔走南北，他筹办“IT悟道之道”主题系列沙龙在北京等地举办了五站，相继迈入了院校，走进了一些知名IT企业，反响热烈的同时，他作为沙龙核心讲师，也在有条不紊地完成着“传道、授业、解惑”一系列动作。

马兆林倡导的公益沙龙活动面向希望加强需求开发与管理能力的软件开发人员及需要了解软件设计全过程的项目经理。他会根据IT人关注的热点技术或难点问题来确定培训主题，并对沙龙培训内容进行难度分类，邀请项目管理领域的技术大拿、管理专家，来此平台分享知识与经验。“在三尺讲台之后为IT学员带来生动课程，助其提升项目管理能力，这一过程中，我很享受。”马兆林直言不讳。

再上征程 享受“IT即服务”

聊天的话题有些发散，直到我把他拉回到现实中的另一身份——安邦保险集团和谐健康保险股份有限公司（下称和谐健康险）IT负责人。

“获得这份工作得益于我在昆仑的工作经验。因为健康险业务特点有别于其他寿险业务，需要更专业化的管理，所以机缘巧合下，我也迈上了新的台阶。”马兆林向我介绍和谐健康险的发展历程：“2011年，安邦集团收购了瑞福德，将集团特色文化注入其中，成立和谐健康保险股份有限公司。2012年3月，和谐健康险总部迁至西部金融城市成都，旗下的六家分公司覆盖上海、北京、四川等地，主要为民众提供包括医疗、失能、护理等方面的专业健康保障。”

从安邦集团的角度看，和谐健康险是其下一家较新的法人主体公司。马兆林用“夯实基础”来描述现阶段信息技术部的工作现状。

“一方面，从瑞福德那边接过来的核心业务系统需要逐步熟悉；另一方面，和谐健康险的技术部在成都，而安邦集团总部IT在北京，前后端IT不在一个物理空间，需要投入相当沟通磨合过程；第三个方面，也是新公司面临的共性问题——IT较低的成熟度与业务的不断发展难以匹配与调适的问题。IT基础较弱，而业务需求又是客观存在的。”马兆林坦言压力的存在。

面对压力，他并不畏惧。“原因很简单，相比其他行业，金融企业的知识管理做得更为出色。因为没有厂房设备，支撑金融机构运营的永远是知识资产。”马兆林让我明白这样一个道理。

“和谐健康险采用集团IT垂直管理模式，主体公司IT部门负责前端应用需求的收集和IT系统应用运营维护；集团公司IT则以应用研发为核心。前端IT部必须在集团统一的技术规范管理要求下，规范需求的分析、规划与提交。一句话，前端IT可以千变万化，但知识的沉淀是在集团后端。”马兆林总结道。

集团IT垂直管理模式能为硬件、人力及管理投入带来很大节约。“这种模式最大的优势在于，通过知识管理固化我们的业务处理流程及规章制度后，即便前端服务人员的流动性很大，也不会影响业务的正常开展，降低用户体验。”马兆林补充道。

“为客户提供更佳用户体验乃至360度随时可感知的客户服务的诉求，在保险业内从未停止。”马兆林为我列举出示例：“安邦保险推出的移动查勘业务就是典型代表。当某事故发生后，从查勘员定位出险车辆，到调度派工，再到使用移动手机现场查勘，将信息同步上传至总公司审核平台，最终审核平台处理案件，整个过程仅用了10分钟，大大缩短了理赔时间，利用移动互联方式，提供了很好的客户服务体验。”

“我们是在与时间竞速，不断完善保险服务。”马兆林笑言：“而其背后的核心是IT，是IT对业务的价值贡献。需要前端精准把握对客户需求的理解，才能为‘IT即服务’做出最好的注解。”

就在不久前，由马兆林创立的悟道IT项目管理实践研究网联合CIIM云计算应用联合实验室发起的云计算开发小组，将第五站落地沙龙引入了北大静园。在这里，理论学者与实践专家共同就“云计算环境下的大数据处理”展开交流互动与思维碰撞。

“云计算让‘IT即服务’的实现离我们更近，而探索如何通过私有云、大数据等热点技术，让金融行业用户能够按需选择技术和服务来管理金融业务的服务模式，会是我接下来关注并实践的重点。”马兆林这样总结。

记者手记

采访过程中，他看似温和的表情中始终隐藏坚定。

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美国哈佛大学迈克尔・波特教授在《国家竞争优势》一书中明确指出：“一个国家要想获得持久的竞争优势，就必须在国内获得在国际上有竞争力的供应商和相关产业的支持”。因此，今天世界上每个国家都在大力发展自己的经济实力，主要方式就是采取各种措施支持本国企业的发展，努力提高本国企业的竞争力。

改革开放之后，我国经济高速发展，一跃成为世界第二大经济体，这离不开我国企业做出的突出贡献。在总结成绩的同时，也应该清醒地看到，国内外的政治、经济形势依然复杂，尤其是金融危机之后，世界经济的不确定性愈发突出，这对于我国企业来说，既有挑战，更有机遇。一流的企业，应该善于清醒研判形势、积极应对挑战、准确把握机遇，实现快速发展。

一、经济全球化、市场化、信息化将对我国企业发展产生深刻的影响

从有利因素来看，主要体现在五个方面。一是促进生产要素配置优化。经济全球化、市场化、信息化将加速生产要素的国际流动，为我国利用国内、国际两种资源创造了有利条件。通过吸引外资利用国际资源，可以盘活我国闲置资金和资源，使生产要素配置不断优化。二是促进产业结构调整。经济全球化将推进我国加快结构调整，加快发展现代农业，推进传统产业技术改造，发展战略性新兴产业和服务业，促进经济增长方式的转变。三是促进科技和管理水平进步。经济全球化推动了国外跨国公司，尤其是先进企业对我国的投资，这将在实现互利共赢的同时，为我国企业学习新技术、新的管理方式提供了有利契机，将促进其生产经营水平的提升。四是带动对外贸易快速发展。经济全球化将使各国经济联系进一步紧密，将为我国开拓多元化国际市场和增加贸易机会提供有利契机。五是促进企业走向国际化。在经济全球化的背景下，大型跨国公司不同程度地结成战略联盟，掀起了国际并购热潮，将推动我国企业向现代化、集团化和国际化方向发展。

经济全球化将给我国企业带来的不利因素主要体现在：增加金融风险、增加环境治理的难度、增加出口难度、扩大与投资国的差距，增加了国外跨国公司制约我国经济的可能性等。

二、国内良好的政治经济环境和相关政策将为我国企业的提供发展机遇

党的十明确提出了全面建成小康社会、实现“两个一百年”的奋斗目标，开启了实现中华民族伟大复兴“中国梦”的新征程，为我国企业提供了发展机遇。主要有六个方面：

一是企业税负将逐步减轻。我国将以“营改增”等方式，逐步减轻企业税负，为细化社会分工提供有效的税制保障；将完善出口退税政策，适当提高部分高技术、高附加值装备产品的出口退税率，为装备制造出口企业提供有力的外贸金融支持；将引导装备制造企业适应国际市场需求变化，调整和优化出口产品结构，逐步减少“两高一资”产品的出口；将鼓励金融机构增加出口信贷资金投放，支持国内企业承揽国外重大工程，从而带动成套设备和施工机械出口。

二是企业市场化程度将不断加深。国家将通过多种形式汇集资金，支持高新产业发展，重点支持装备制造企业开展重大共性和关键技术攻关；将明确重点推进一批重大项目建设，设立专项资金支持、提供绿色通道等引导企业发展，积极推进数字化、智能化新兴产业项目的健康发展，以项目带动企业核心技术能力的提升；将支持企业对接国际产业链，引导有条件的企业并购境外知名企业、研发机构和营销网络。

三是财政政策将更加有利。我国将继续实施积极的财政扶持政策，助推企业发展。在金融资源配置方面，将进一步盘活存量、优化增量，鼓励和引导金融机构更多地将信贷资源配置到新兴的科技企业等重点领域和薄弱环节。将鼓励民间资本进入金融业，为企业提供广覆盖、差异化、高效率的金融服务。

四是对科技创新的扶持力度将不断增强。党的十提出了五个发展理念，其中，创新的位置愈发突出。国家将充分发挥国家重点实验室、科研创新机构的作用，全力推进、扶持科技创新，促进科技成果转化；推动大型企业和重点创新型企业建立实验室、技术中心和研发机构，形成以企业为主体的产品技术开发与创新体系，在一些重点领域、重点产业、重点产品以及关键工艺上，提高企业自主创新能力。

五是城镇化建设将带来巨大红利。新型城镇化建设将赋予新时期中国房地产最大的红利。预计未来十年，我国住宅新增需求约为157亿平方米，其中，新增城镇人口首次置业需求和原有居民改善需求均超过50亿平方米，旧房更新换代需求近60亿平方米。这将给多个行业带来巨大发展空间，房地产将成为直接受惠的主要行业。国内企业将在区域拓展、区域产品结构调整以及土地储备和融资机会等方面受到相应的影响。

六是“走出去”战略将为企业赢得更广阔的发展空间。中国提出的“一带一路”战略，为沿线国家优势互补、开放发展开启了新的机遇之窗。中国将继续主打经济外交，积极经营与南亚、中亚等国关系，使沿线各国的经济联系更加紧密、相互合作更加深入、发展空间更加广阔，为中国企业带来新的对外发展空间。

三、中国企业要善于把握时代脉搏，抓住良好机遇，打造一流企业，适应全球化、市场化、信息化的的要求

中国企业经过多年的改革发展，企业活力、综合实力和国外竞争力显著增强，许多企业根据自身实际提出打造世界一流企业的愿景目标，也取得了相应的进展。但市场的要求不断提升，企业一方面要坚定信心，另一方面要抓住关键要素，全力提升竞争力。重点关注几个方面：第一，强化项目管理。企业的组织活动有两种，即经营和项目。经营活动只能保证企业日常的运转，维持简单再生产，并不能促进企业跨越式发展，而项目开发才反映一个企业的发展的载体和动力，项目和经营两种经济活动密切相关，不断重复交替。在企业的发展过程中，经营导致企业量变，项目导致企业质变，从而促进企业发展。因此，在适应经济、全球化、市场化、信息化发展上，企业必须要强化项目管理。一是科学研究立项。要坚持一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。以此为依据，做好可行性分析。二是要以国际化标准来衡量自身战略发展项目的核心技术能力。原本在国内领先的一些技术系统，如机械制造、电子、化工、汽车等方面的技术系统，必须以国际化视角重新审视，升级换代以向世界水准看齐。三是要以国际化标准来衡量管理系统。包括：企业组织制度、组织结构、管理模式、业务流程以及人力资源系统。四是推行项目管理。市场、经济的全球化，必然带来项目管理的全球化。要将项目管理作为社会管理和企业管理现代化的重要内容，全面推行。五是规避项目风险。针对时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，必须设置风险管理机制。投资过大的项目必须专人负责风险管理。

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中图分类号：F405文献标识码：A文章编号：1006-0278（2012）06-053-01

一、引言

所谓工程造价，通常指工程建设项目的建造价格。工程建设是物质资料的生产过程和消费过程。一个工程项目的建成，要消耗大量的人力、物力和资金。合理确定和控制工程造价，是工程项目建设的需要，也是提高投资效益的需要。工程造价成本集约控制是工程项目管理的一部分，是为工程项目管理服务的。本文主要以如何实现工程造价成本集约控制为主题展开探讨，具有一定的参考意义和实践价值。

二、实现工程造价成本集约控制的意义

（一）是建设项目决策的依据

程造价成本集约控制决定着建设项目的一次性投资费用。是否值得投资、是否有足够的财务能力，是项目决策中要考虑的主要问题。如果建设工程建造价格超过投资者的支付能力，就会迫使其放弃拟建的项目；如果项目投资效果达不到预期目标，投资者也会自动放弃拟建工程。

（二）是制定投资计划和控制投资的依据

投资计划按照建设工期、工程进度和工程造价等逐年分月加以制定，正确的投资计划有助于合理和有效地使用资金。工程造价通过多次预估，最终通过竣工决算确定，每一次的预估过程也是对造价的成本控制过程。此外，投资者制定和运用各类定额、标准和参数等控制工程造价的计算依据，也是控制建设工程投资的表现。

（三）　是筹集建设资金的依据

投资体制的改革和市场经济的建立，要求项目投资者必须有很强的筹资能力，以保证工程建设有充足的资金供应。工程造价成本集约控制基本决定了建设资金的需要量，从而为筹集资金提供了比较准确的依据。当建设资金来源于金融机构的贷款时，金融机构在对项目偿贷能力进行评估的基础上，也需要依据工程造价控制来确定给予投资者的贷款数额。

三、如何实现工程造价成本集约控制

（一）注重设计阶段的工程造价控制

工程造价的成本集约控制应贯穿于建设项目实施的全过程，而设计阶段就是控制造价的重点阶段。建设项目在设计阶段所确定的建设规模、设计标准、结构造型等，决定着建设项目工程造价的高低，因此，在建设项目的各个设计阶段，严格按照事前所确定的建设规模、设计标准、结构造型等依据进行设计，是对建设项目工程造价最有效的控制，即设计概算造价不得突破投资估算造价，而施工图预算造价不得突破设计概算。尽管一个建设项目的设计费用仅占全部建设费用的1％左右，但这1％的设计费用几乎决定了该项目的全部建设费用。由此可见，设计标准与设计质量的严格控制，对整个建设项目费用的控制和效益的提高起着十分重要的保证作用。

（二）加强实施阶段各种消耗的工程造价控制

在建设项目的实施阶段，要对建设项目实施过程中的各种消耗实施管理与控制，主要包括人工、材料与设备、机械及有关的各项建设费用的支出等的成本集约控制，并注意把这些消耗与支出的控制贯穿于建设项目实施的全过程，以降低建设工程成本，提高投资的经济效益和社会效益。

（三）实现技术与经济的有机结合，加强工程造价成本集约控制

技术与经济相结合是控制工程造价的有效手段。建设项目工程造价成本的集约控制，在技术措施方面，包括高度重视建筑设计方案的选择，严格审查初步设计、技术设计、施工图设计及施工组织设计，并深入研究这些技术领域里节约工程造价可能性；在经济措施方面，包括严格控制工料的消耗和各项费用的支出，加强工程造价计划值与实际值的动态分析比较，以及采取有利于节约投资的奖励措施等。在建设项目实施的过程中，把技术与经济进行有机的结合，并通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的关系，力求在技术先进下的经济合理，在经济合理上的技术先进，从而把工程造价的控制渗透到各项设计和施工技术措施中。

总之，工程造价成本集约控制具有诸多意义，建筑方必须采取有力措施，从细节出发，严格控制造价成本，这样才能获得最大的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]赵伟.工程造价的控制与管理[J].科技资讯，2008，（14）.

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拳拳之心游子情

近几年来，越来越多的海外学子怀着一份拳拳之心，游子之情回到祖国，投身到中国经济建设的巨浪狂潮中，成为时代的弄潮儿，周健博士便是其中的一位佼佼者。和许多刚刚毕业的“海归派”不同的是，在回国前，周健博士已经在美国学习、工作、生活了近13年，并且取得了相当的成就。

早年，他在美国纽约州立大学读计算机科学与工程系博士学位，后来又在位于新泽西州普林斯顿的松下研究院当研究员，当时，周健博士就已经在模式识别、信息提取、多媒体、视频服务和实时操作系统等领域卓有成就，在美国专业学术期刊杂志和会议上发表过近20篇论文，还拥有两项美国专利。

走出研究领域后，他先后就职于两家著名的华尔街投资银行，贝尔斯特恩和瑞士信贷第一波士顿银行，并被委以重任，负责金融交易系统，成为部门技术主管。

周健博士坦言，因为在美国的发展比较顺利，所以当初决定回国创业，并不是毫无犹豫。毕竟，多年的努力奋斗，使他在美国已经过着非常舒适优越地生活。重新创业需要一份不盲目的勇气和坚定的信心。

优秀的专业素质和丰富的工作经验使他敏锐地意识到，与美国发达的金融服务业相比，中国金融业还有着巨大的发展空间。中国的电信业发展迅速，中国消费者享受着最新最全面的服务。可中国的金融业，无论在体系架构、监管还是技术应用上，与美国相比都有一定的差距。作为华夏子孙，周健博士非常希望凭着自己积累的工作经验，使他和他的公司能够成为一座桥梁，把美国华尔街优秀成熟的金融管理经验和应用技术介绍到中国来，为祖国的金融体系建设稍尽自己绵薄之力。

同时，他也看到，改革开放的成功，使中国已经昂首走上国际舞台，为海内外提供了更加广袤的机遇和更加刺激的挑战。这些都促使周健博士树立了在国内金融系统软件领域施展拳脚的信心和决心。

此外，尽管他在华尔街发展顺利，业绩斐然，是技术领域里最出色的中国人之一，但作为一个黄种人，仍然感到有一个不可逾越的天花板。这对于一个具有强烈民族自尊心的海外华人来说，是一个苦涩的现实．也是促成他毅然归国的原因之一。

于是，2001年7月，在美国学习，工作，生活了近13年的周健博士，回到了阔别已久的祖国。

恋恋难忘中关村

因为是北京人，一直以来，周健博士都特别眷恋首都的大街小巷、风土人情，特别是那深厚的文化底蕴和宽阔的城市胸襟，让身在海外多年的他，禁不住日复一日的思念。因此一想到要回国创业，他毫不犹豫地选择了北京。

中关村管委会很早就在美国硅谷设立了办事处，有了回国的念头，周健博士便陆续与其接触，认真询问国内创业的各种情况。在听了中关村发展变化的详细介绍后，他感到很振奋,决定回北京实地考察。

在中关村驻硅谷办事处的安排下，周健博士回到北京，受到了中关村科技园区管理委员会夏颖奇副主任和初军威等负责人的热情接待。他们向他详细介绍了国家的各项优惠政策、各级领导对留学归国人员的欢迎和支持,介绍了中关村拥有其它地区所无法比拟的科技人才和科研优势。北京之行，让周健博士亲眼看到了中关村蓬勃发展的良好势态，当即决定返回美国清理各项事务，准备回国开创自己的事业。

接下来，周健博士在中美两地之间穿梭往返了三次，亲自做了大量前期筹备工作，包括联系投资商，寻找办公地点，调查市场，整合资源，确定项目，招募人才，组建团队等。

终于,万事俱备。2002年4月，瑞森科技有限公司正式成立，第一批入驻中关村数码大厦，周健博士亲任公司总裁。从此，瑞森科技如一轮旭日，磅礴而出，冉冉升起．

周健博士十分感激北京市政府和中关村科技园区管委会一直以来对他的鼓励，关心和支持。他认为，对于任何一个正处于起步阶段的企业来说，开拓市场时面临的一大难题是没有知名度和诚信保证。在公司成立之初，管委会推荐了包括中央电视台、北京电视台以及大报刊等媒体对其进行采访报导，帮助瑞森科技扩大影响力度。2003年1月24日，在总书记来中关村视察工作时，管委会推荐了15位归国创业博士接受总书记的接见，周健博士也有幸被列其中。总书记的亲切接见和鼓励，对于周健博士和他领导的团队起到了巨大鼓舞作用，也增强他们战胜困难开拓进取的信心。因此，尽管周健博士回国创业没有拿过政府一分钱，也没有摊派过任何政府项目，但他对政府和管委会的感激之情溢于言表，他说：“正是在政府，中关村管委会的亲切帮助和关怀下，瑞森科技才有了今天的成绩！”

漫漫追求创业路

为了引入先进的金融管理经验，推动中国金融行业的信息化进程，周健博士积极为中美金融经验交流牵线搭桥，多次邀请美国金融权威人士来华与相关机构进行交流和访问。瑞森科技有限公司刚刚成立，他就邀请美国纳斯达克（NASDAQ）总裁约翰沃尔于2002年4月15日访问瑞森，访问中关村。中关村管委会为此特地在翠宫饭店举办“纳斯达克与中关村”大型报告会，约翰・沃尔的精彩演讲在中关村的创业者中留下了深刻的印象。

周健博士一方面致力于促进中美金融者的交流合作，另一方面集中精力开创瑞森科技的事业。对于离国多年又处于创业初期的他来说，无疑要面对很多复杂的局面和艰难的事项，例如重新适应国内环境，找准经营方向，如何研发出市场需求的产品并推向市场，如何让大家接受自己和公司等等。在他和团队的努力下，瑞森科技逐步成长起来。

目前，瑞森科技已经拥有了极具市场前景的五大高水平软件产品，但这五大生机勃勃的产品并不是创业伊始就存在的，它们无不是经过将近三年的市场摸索，在不断研究、发现、总结、转型或强化的基础上，才逐渐形成的。

由于具备成功开发华尔街证券交易系统的经验，证券方面的软件系统自然是周健博士刚回国时想要选择的主要项目之一。但是，通过实际了解，他发现中国的券商情况与自己所熟悉的华尔街的券商相距甚远，于是，他及时总结、修正，逐步完成转向。现在回首，他仍然感慨，庆幸自己的敏锐和幸运。如果真的完全按最初的想法坚持下去，肯定是另一个结果。

不良资产处置系统是瑞森科技一个重要的优秀产品，它源于2002年10月中国某银行的一次不良资产处置系统软件的招标。虽然这次招标由于种种原因没有做成，但瑞森科技却没有放弃，并逐步建立了与该行的良好关系，逐渐深刻了解了普遍存在于我国金融界严重的不良资产问题。他们加大了研发力度，充分发挥在国外金融行业长期积累的经验。目前瑞森已成为最具经验，最有特点，国内唯一做过国际国内各类资产管理公司银行系统的企业，是公认的最具权威性的不良资产处置系统专家。

项目管理系统软件，也是瑞森科技从参与一个军事工程的管理软件设计,逐渐深入研究市场，慢慢找到发展方向的。诸如此类，可以说，瑞森每走一步都付出了十二分的艰辛。

实际上，在浩浩荡荡的中关村信息技术企业中，像瑞森科技这样真正靠自己做出核心技术，创造价值的企业并不是太多。包括海归在内的许多企业，或者以系统集成为主，从差价赚取利润，或者靠政策性的项目获得政府的资助。瑞森则完全依靠自己研发产品，硬碰硬开拓市场，尤其作为一个初创的企业，其中的艰难可想而知。刚开始开拓市场时，他们不清楚国内人际关系的复杂，不熟悉事情间的微妙操作，完全不知道谈生意是要讲交情的，常常像以前一样公事公办，希望通过电话联系去客户办公室展示其产品和服务，因此常常被对方毫不客气地拒绝或敷衍，或者作当成招标的陪衬。

有一次，为了争取某银行的资产管理项目，通过电话约请，项目负责人终于同意他们去办公室面谈。但不巧赶上堵车，为了准时赴约，三位才从美国回来的创业者，下车跑了两三站地，累得气喘吁吁，总算到了目的地，真正体会到了勤于工作，疏于锻炼的苦处。可对方的态度却并不友好，完全是敷衍了事，走走过场，最终他们也没能拿下这个项目。但是后来，还是这位负责人，听说了这个“体能测试”的故事，甚为感动，竟与他们成为了朋友。而这段经历，也给这三位在华尔街颇有建树的“海归”留下了终身难望的记忆，他们经常笑着说这是他们了解国情，熟悉中国做事规则的最好一课。

周健博士在计算机技术方面的深厚造诣有目共睹，毋庸置疑，客户与他打过几次交道后，都非常尊重和认可他的眼光和能力。但是，对周健博士个人的认可是一回事，对公司的信任又是另一回事。对于一个新创立的公司，有时候再好的技术也比不过有知名度的公司。因此，瑞森科技不但要在技术上做到最好，还要在各项服务上做到尽善尽美。十分耕耘，一分收获。特别是通过艰辛努力签下了单子，他们更是丝毫不敢松懈，在其后的服务中力求精益求精。周健博士说：“与大单位打交道是非常难的，它们都被很多的IT企业包围着。我们是新公司，短历史的公司得到别人的认可是非常不容易的，不但要有自己的特色，有绝对的优势，要比别人站得高，看得远，还要挑战自己，对自己吹毛求疵。客户都是大单位，与他们合作，新公司是不能出错的，同样的服务，IBM做错了没问题，而我们不行。”

经过短短两年的打拼，瑞森科技得到了广泛的认可。在艰难的创业期，他们不但把握了国内市场的方向，努力做好产品的研发、推广，取得了骄人的成绩，更有意义的是，他们站在一个比较高的位置，推动了中国金融界的信息化进程。

回顾历史，“天道酬勤”是对他们最为精辟的总结。

欣欣向荣展宏图

瑞森科技从零开始，现在终于到了欣欣向荣，大展宏图的时候了。正像周健博士介绍的：“回国两三年，我们主要是学习、适应社会环境、摸索国内市场、建立公司信誉。这三年来已经基本适应社会环境，找到了市场方向，积累了丰富的人脉资源，锤炼了高素质的研发队伍，建立了一定的知名度，为今后的发展打下了良好的基础。”

目前，瑞森科技的不良资产管理系统是国内和国际不良资产处置做得最好的一家，其系统最为规范化，也最为客户所认可，曾经的竞争对手已经被远远地甩在后面。这个产品的成功，吸引了最有经验的优秀人才纷纷加入瑞森科技。

瑞森科技的项目管理系统，在完全按照国际项目管理协会制定的标准进行研发的基础上，结合国内实际情况，参考了国际最先进的流程、方法，不仅是国内项目管理系统做得最好的，在国际上也具备领先水平。因此，尽管目前公司尚无精力开发国际市场，但这个系统却被美国第一金融银行看中并购买。

瑞森科技的非现场稽核系统，能够及时发现银行、企业网络的各种数据变化、异常变动，可以把从前需要一年才能反应的问题缩短到一个月甚至一两个星期，有效地控制了金融风险。因此，这个产品一经推出便深受市场欢迎。

如今，瑞森科技凭着卓越的技术、完善的服务，赢得了许多单位的青睐，已经拥有如中国建设银行、中国联通、中国东方资产管理有限公司、中国电子科技集团等一批典型客户。 当摩根斯坦利和摩根大通等华尔街投资银行在中国的开展业务而需建立相应的金融系统时，也全都选择了瑞森科技作为他们的技术提供商。

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中图分类号:F270

文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2009)18-0072-02

近代科学技术的发展,使得一大批新兴技术不断涌现,汇成了新技术革命的洪流,如科学与技术的综合、科学技术与人文社会科学的综合。因此,科学技术必须同科学的项目管理方法相结合,才能促进科技、经济、社会的协调发展,促进科学技术更快、更好地转化为先进生产力。本文通过对企业科技创新应用项目管理方法的作用,清楚地了解开展企业科技创新的优势、劣势、机遇和威胁,据此找出一条适合企业科技创新路子。

一、企业科技创新中应用项目管理方法的意义

现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域,是有关现代社会活动中各种项目的一般管理理论和方法。随着全球性竞争的日益加剧、项目活动的日益扩大和更为复杂、项目数量急剧增加,使项目实施者投入大量的人力、物力去研究和认识项目管理的基本原理,开发和使用项目管理的具体方法,特别是进入20世纪90年代,随着信息系统工程、网络工程、大型建设工程以及高科技项目的研究和开发等项目管理新领域的出现,促使项目管理在理论和方法上不断发展。

二、企业科技创新体系中项目管理方法的应用

通过上述分析,我们得知,企业科技创新中应用项目管理方法具有重要的意义,但是如何进行战略运用呢?

(一)合作创新

合作创新战略是项目管理中的重要方法之一,即企业间或企业与科研机构、高等院校之间联合开展创新的方法。它是以创新为目标,以合作为基本手段,以资源互补为内容的技术创新方式。由于企业的创新基础条件和企业的技术能力比较差,完全依赖企业自身技术能力的积累来开展创新活动短期内很难提高技术档次和效率。而我国的创新资源又分布不均,比较集中于科研机构和高等院校。这种情况一方面造成研究与开发活动严重脱离市场需求,创新的无效投入和无效劳动现象十分明严重;另一方面,市场需求却得不到创新的支持,形成科技与经济“两张皮”这种现象。合作创新战略正是改变这种不合理现状,它是优化创新资源配置、提高创新有效性和效率的手段。它可以充分利用创新资源,直接实现科技与经济的有效结合,克服企业科技创新中的劣势,以市场机制为基础,通过集中各种创新资源进行创新活动,降低创新成本,缩短创新周期,提高创新档次,促进企业发展。此外,在合作方式上,采取以行业为依托的合作方式和以区域为基础的合作方式。以行业为依托的合作方式是利用本行业的资源、人才、技术等优势,组成技术小组,以合同形式明确规定各方的权利和义务,进行项目开发。以区域为基础的合作方式是由地方政府、企业、大专院科研院所等单位本着互惠互利的原则自愿参加。这种技术创新方式往往以推动区域科技进步和经济发展为目标。

(二)信息化战略

信息化战略是现代企业发展的关键项目管理方法。信息战略要紧密结合企业实际,将企业信息化建设与企业的整体发展结合起来。一是对于信息系统和硬件配套不能好高骛远,要充分利用企业的人、财、物等资源,建设功能比较完备,操作简单易行的信息系统。通过信息系统的运行,大力推进制造业信息化,提升传统工业信息化水平。二是充分利用当地信息资源优势,将企业信息化建设与融于社会大环境之中,争取政府和各级的支持。三是企业要充分利用网络、电子商务、远程教育等现代化手段,开发人才,培育人才。四是作为企业科技创新体系中的一部分,政府要将信息化工作作为经济建设的头等大事来抓。不仅要完善企业信息网络,也在加快信息网络技术的应用和普及,积极发展信息服务业,逐步在全市形成政务、科技、金融、商业等不同行业、不同格局的信息网络。同时,要以科技频道为基础,建立科技知识普及平台,搞好科技传播工程,提高全民整体科技文化素质。

(三)自主创新战略

自主创新是企业在项目管理层面知识积累达一定程度后的突破和爆发,是通过引进外地先进成果、技术后,突破原有技术的更进一步提高;是企业拥有核心技术能力的关键,也是衡量企业科技创新能力重要指标。自主创新需求有大量的资金支持,需要有高素质且具有开拓精神的科技人才,需要有高度风险意识的管理团队的大力支持。我们大多数企业自主创新要在以下方面上求突破。要按照“重点突破、有所为有所不为”的原则,大力发展新能源、新材料、光机电一体化、环保、化工、医药、生物等高新技术,注重成型技术的生产转化,引进开发一批基因药物、生物制剂、电子仪器、新材料等高科技成果,带动全市高新技术产业的发展。比如车用超级电容器是上海奥威科技开发有公司开发的自主创新产品,是一种新型的储能环保电源,其特点在于充电速度快(充电10秒～10分钟可达到其额定容量的95%以上)、使用寿命长(深度充放电循环使用次数可达1～50万次)、功率密度高(可达500W/KG～3000W/KG,相当于电池的5～10倍)、工作温度范围宽(-30℃～+50℃)、环保节能(免维护,没有二次污染)等。目前奥威公司已申请超级电容器相关的国家专利40余项,其中发明专利占一半以上,6项已获得授权。车用超级电容器的研制成功,填补了该产品在国内的历史空白。

(四)人才战略

项目管理方法树立了人才是第一资源的观念。我们企业要坚持用好优先,培养与引进并重,进一步形成育才、引才、聚才的政策优势和良好环境,全面提升科技人才的创新能力与水平。围绕主导产业技术创新、高新技术产业发展、农业科技成果转化与示范、县域特色产业发展,培育造就一批产学研密切合作的优势创新团队。让企业成为培养和吸引人才的主体。改革和完善企业分配和激励机制,支持企业吸引科技人才,允许高新技术企业对技术骨干和管理骨干实施期权等激励政策,在高等院校和科研机构中设立面向企业创新人才的客座研究员岗位,选聘企业高级专家担任兼职教授或研究员。制定和规范科技人才兼职办法,引导和规范高等院校或科研机构科技人才到企业兼职。推进企业博士后流动站科研工作,吸引优秀博士到企业从事科技创新。

三、结语

总之,在当前形式下,我国企业科技创新模式需要迎接技术变革、全球化和国际竞争的挑战,向新的科技创新管理的模式转换,提高企业创新的科学化,以促进社会的整体发展和进步。项目管理强调管理是一个过程,把项目的管理内容细化为范围、时间、成本、质量、风险、沟通等,通过计划、组织、控制、效果评估等手段实现项目目标,这些方法都是目前我国科技创新管理中非常需要引入或强化的内容。相信项目管理方法将对我们企业的科技创新工作起到很多的推动作用,从而促进企业的可持续发展。

参考文献

[1]殷晓莉,王克罩. 区域科技创新能力评价研究[J]. 生产力研究,2006,(6).

[2]吕智群. 中小企业技术创新战略之我见[J]. 沿海企业与科技,2006,(2).

[3]潘金刚,杜鹏程. 提高中小企业自主创新能力的障碍分析与对策[J]. 科技与经济,2006,(1).

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关键词：大型工程；系统复杂性；合同结构策划；PBS；整体论

Key words： mega construction；system complexity；contract structure planning；PBS；global theory

中图分类号：[TU-9] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）31-0053-02

0 引言

建设项目大型化是当前的一个重要趋势。大型建设工程项目一般都具有投资巨大，工程规模宏大，建设环境复杂等一系列特征，除此以外，从系统性的角度看，大型工程项目往往都是复杂系统，其复杂性主要表现为组织复杂性、技术复杂性、不确定性[1]。大型复杂工程的系统复杂性决定了工程目标实现的难度和挑战性，因此要从系统的角度，运用复杂性管理等理论和方法对大型工程项目进行科学的策划和管理，确保项目的顺畅平稳推进。

合同结构指的是项目的业主方与项目各参建方如设计单位、咨询单位、施工单位等之间的合同关系以及这些单位互相之间的合同关系。许多项目的实践表明，一个项目能否成功有效地进行投资控制、质量控制及进度控制，完成项目的预定目标，项目的合同结构模式选择起到了重要的作用。因此在项目管理中，合同结构策划是一个重要内容。

1 合同结构策划的依据

项目合同结构要覆盖项目发包的所有内容，覆盖项目实施的全部过程，做到不缺项，不重复。合同结构策划的重要依据是项目的WBS（Work Breakdown Structure）[2]。

根据项目管理的需要，WBS可以进行不同层次的分解，以满足项目管理的需求。随着分解层次的深入，所定义的工作也就越来越详细和具体，位于整体WBS分解结构最底层的是不能再进一步细分的工作，也称为工作包。

合同结构策划就是在对项目周期内的全部工作进行分解的基础上，根据项目的特点及业主方的要求将所有工作包转化为相应的合同，并且对每个合同的承包范围进行定义。合同结构策划的一个重要原则是项目内容分解和各个合同的工作内容不遗漏、不重叠、少交叉。

大型复杂工程项目的系统复杂性决定了项目合同结构策划需要从系统的高度来分析思考，大型复杂工程合同结构策划不仅具备一般项目合同结构策划的特点，也因为系统复杂性使其呈现与一般合同结构策划不同的特点。其需要把分解论和整体论相结合。在一般的合同结构策划中，我们考虑最多的就是“物理”问题，往往会采用分解的方法，按照一定的规则把任务切块分割，最后各个分块任务相加起来就等于总任务，在面对大型复杂项目时，分解论仍然适用，它会使参建各方对所需要完成的任务更加清楚明晰，但与此同时，需要有整体的观念意识，因为大型项目更是一个“事理”系统和“人理”系统[3]。

2 合同结构策划的方法

PBS（Project Breakdown Structure）是合同结构策划的首要工作。以往WBS在长期实践应用中不仅包含工作任务分解，还包含项目实体对象的分解，比如在工程建设项目中，WBS常常被分解成上层是工程实体对象，下层为工作包，这种方式在简单的工程项目中是可行的，但是在大型复杂工程项目中，项目对象构成本身就很复杂，因此应该先对项目进行PBS，再进行WBS。PBS是WBS的前提条件，WBS是PBS的具体实现，PBS是大型复杂工程合同结构策划的基础[4]。

项目的合同结构不是静态和孤立的，可以根据变化的情况和条件进行动态调整，随着项目的进展，也可以由粗到细地进行细化。在合同结构策划过程中需要着重考虑以下几个方面的因素。

2.1 项目的特点 在合同结构策划的过程中需要考虑项目的特点，如工程规模、组成、项目性质、采用技术等。预定工期等，当项目的特点优先级不同时，就需要根据优先级的不同，对约束条件进行排序，优先保障高优先级的条件。

2.2 业主的项目管理能力 业主的项目管理能力在很大程度上决定了合同拆分的细致程度。当项目业主方拥有数量充沛的项目管理人员，在追求成本最小的条件下，尽量拆细合同，针对专业工程或设备进行分包。反之如果业主项目管理能力有限时，多会选择采用施工总承包等方式来减轻业主方的合同管理及组织协调的工作量。

2.3 业主方投资、质量和进度的目标要求 投资、质量和进度在实际工程实践中往往是很难兼顾的，是互相矛盾的，因此业主方对这三大控制目标的要求不同时，合同结构的策划结果也会有所不同。如对于工期要求很高的项目，在全部施工图纸没有出齐的情况下，为了赶进度就不宜采用施工总承包的发包模式。

3 上海国际金融中心项目合同结构策划

3.1 工程复杂性认识 上海国际金融中心项目是由三个独立法人单位：上海证券交易所、中国金融期货交易所股份有限公司和中国证券登记结算有限责任公司共同筹建的具有功能性、整体性、开放性的地标性建筑。该项目由三个建筑单体组成，分属三家独立法人单位，三个建筑单体地下部分相连，为三方共建。该项目总用地面积55287.2平方米，总建筑面积517312平方米。

上海国际金融中心项目不仅具有投资规模巨大、设计施工技术要求高、预计工期紧等技术上的显性工程复杂性，还具有开放的外部环境、组织复杂性等“隐性”工程复杂性，这就对该项目的合同结构策划提出了极高的要求。

3.2 发包模式的选择 施工总承包、施工总承包管理是目前项目建设领域普遍采用的发包模式。施工总承包模式的最大缺点是建设周期长，对工期要求紧迫的建设项目很难适用。根据上海国际金融项目工期紧的特点，施工总包模式不宜采用。

施工总承包管理模式在进度控制、投资控制等方面均有利于项目建设目标的实现，比较适宜在该项目中采用。但在国内目前的客观条件下，由于投标人只能赚取管理费，尽管项目很大，但产值很低，因而对投标人的吸引力往往不大，难以吸引真正有实力的施工企业参与竞争。

根据研究和若干项目的经验，可考虑将上述两种模式（施工总承包和施工总承包管理）相结合，充分利用其优点，即将一部分工程（具备发包条件的主要部分）的施工承包和其余工程的施工管理联合发包，是适宜于该类大型项目的科学、可行的发包模式。即针对该项目的特点和要求，结合以上两种模式，采用“土建（部分）施工主承包+施工总承包管理”的发包模式。

3.3 发包方案的选择 由于上海国际金融中心项目的三个塔楼分属三家不同投资单位，地下空间部分共有和自有空间交错，因此在合同结构策划时要考虑到组织复杂性。在任务切块分解后的发包方案选择时要把工程项目建设的一般规律和业主方的个性化需求相结合起来。下面以土建发包方案为例进行分析。

3.3.1 桩基工程 桩基工程施工往往都是由专业施工单位完成，而专业施工单位进行施工总承包管理的能力往往比较弱，不适合承担其余工程的施工总承包管理任务。应考虑将桩基工程单独发包。

3.3.2 土建施工发包 根据项目特点和业主方的实际情况，土建工程（包括钢结构）发包方案可能有以下几种：

（A） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理和上交所塔楼、中金所塔楼以及中国结算塔楼）

（B） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理）+标段3（上交所塔楼、中金所塔楼以及中国结算塔楼）

（C） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理及上交所塔楼1）+标段3（中金所塔楼）+标段4（中国结算塔楼）

（D） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理）+标段3（上交所塔楼）+标段4（中金所塔楼）+标段5（中国结算塔楼）

方案（A）要求在桩基施工阶段，能够完成地下及地上三个塔楼的所有土建施工图，在这个前提下，方案（A）是较符合业主方利益的，有利于质量安全管理和项目整体进度的推进；方案（B）和（D）是在桩基阶段能完成地下土建施工图时可供业主选择的方案，方案（B）与方案（D）相比，标段划分较少，更便于施工过程的管理协调，业主方的合同管理工作量也较少。方案（C）要求在桩基施工阶段，能够完成地下土建施工图和上交所塔楼的土建施工图，此方案考虑了不同业主的需求，但可能会对质量安全管理、现场管理及项目总体进度造成不利影响。

4 小结

合同结构策划是项目前期策划的一项重要内容，其对项目的成功推进起到了重要的作用。大型复杂工程的系统复杂性特点决定了合同结构策划需要以系统论等有关理论为指导，以PBS+WBS等科学的项目管理工具为手段。

在上海国际金融中心项目合同结构策划过程中，把分解论和整体论相结合，对大型复杂项目合同结构策划进行了有意义的探索与应用，在一定程度上证明了这是有应用价值的有效进行大型复杂工程合同结构策划的方法。

参考文献：

[1]蒋卫平，李永奎，何清华.大型复杂工程项目组织管理研究综述[J].项目管理技术，2009，（12）：20-24.

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中图分类号：F407.22 文献标识码：A

1 资信评估理论的定义、特点及现状

通常来讲，资信评估指的是独立（或中立）的法人评估机构在受评估客体的委托下，根据相关的法律法规、制度及标准化的规定，通过一定的程序和方法，对评估客体进行分析研究，并横向比较和综合评价评估事项的参数值，从而审核和评定评估事项相应的经济承诺能力和可信程度的一种活动。在分析研究评估客体时，一般资信评估理论是研究评估客体的信用记录、经营水平、财务状况以及所处外部环境等因素，具有设计简洁形象性、评估事项可比性、服务对象广泛性、评估内容全面及公正，以及具有社会信用基础等方面的特点。

根据资信评估理论的发展现状来看，资信评估理论作为现代市场经济运行机制不可取代的组成部分，其发展特点主要体现在资信评估方法和各类机构资信评估指标体系的设计上。在资信评估方法上，当今的资信评估理论实现了专家主观判断法向基于统计学、运筹学、现代金融的专家判断法、综合评估法和信用评分模型法等方式的转变。在各类机构资信评估指标体系上，当今的资信评估理论主要是由公司、企业等各类机构评估指标构成，在资信评估等级划分上具有鲜明的代表性。

2 资信评估理论在石油项目管理中的等级评估方案设计

2.1 等级评估程序

2.1.1 前期准备

在资信评估理论实施的前期准备阶段，首先应该由石油项目管理人员、项目评估专家等成立项目评估小组，由评估专业人员担任事项评估负责人，在此基础上，由评估小组制定等级评估方案、提供等级评估资料收集的清单。

2.1.2 收集、整理资料

石油主管部门负责将准备的资料提交给评估小组，并由评估小组到评估事项现场收集所需资料，通过开展专家座谈会等方式，促使评估内容准确化和清晰化。当资料收集完成后，需要对所收集的资料进行保密、非保密分类，对定量分析资料进行参数确认，并采用编号建档的方式，整理资料。

2.1.3 初步评估

根据项目等级评估标准相关要求，在结合定性分析资料和定量分析资料的前提下，综合评价与判断项目等级，提交初步评估的结论，再制定《项目等级评估分析报告》，咨询有关人员和专家。

2.1.4 确定等级

当评估小组将《项目等级评估分析报告》上交给石油主管部门时，应详细汇报评估的具体工作及评估分析的根据，对报告中的内容作出合理解释，并认真听取主管部门的建议，及时对评估报告作出修正或复评。

2.1.5 跟踪评估

在事项的评估工作过程中，有些评估小组需要对项目实行跟踪监测，此时，要求石油主管部门应按照项目等级评估标准要求，为评估小组提供有关资料，以便评估小组的工作进行。

2.2 等级评估方法

在石油项目管理中，实行资信评估理论对项目进行等级评估工作，通常其步骤包括以下几个方面。

2.2.1 确定评估指标

在确定评估指标的工作中，应该通过参照工商企业、保险公司等机构的资信评估工作内容，并紧密结合石油项目管理的特征，着手设计石油项目管理的评估指标体系，从而确保指标精简化，确保指标具有较强的可比性。

2.2.2 采用适当评估方法

紧密结合石油项目管理的特征，采用适当的评估方法，包括专家判断法、层次分析法、综合评估法和信用评分模型法等。

2.2.3 标准化指标体系数据

通常情况下，各项石油项目管理指标受量纲影响，并不具备高度的可比性。为此，专家及有关人员可以利用模糊分级法和上限值法的方式，标准化指标体系的数据，获取相对分值。

2.2.4 总结各级指标分值

通过各级指标分值的总结，可以直观确定项目等级，了解项目的执行状况。

2.3 评估等级分类

一般评估等级的分类，是在拟参考标准普尔资信评估等级划分方法的基础上，用A+、A、A-，B+、B、B-，C+、C、C-的三等七级法来分类。

3 资信评估理论在石油项目管理中的等级评估指标体系设计

包括项目决策期、执行器、终止期评估指标。在设计项目决策期评估指标时，主要进行投资方行业经验及声誉、资金实力以及技术装备水平等经济评价。在设计项目执行期评估指标时，主要是对项目的勘探/评价阶段、开发阶段和生产阶段进行评估指标设计。在设计项目终止期评估指标时，需要考虑石油项目终止的原因，包括人为和非人为方面；同时要考虑未来实行项目合作的可能性，从而确保等级评估指标体系设计的完整性、客观性。

4 资信评估理论在石油项目管理中的应用情况及参考意见

通过制定等级评估方案设计、设计等级评估指标体系等方式，将资信评估理论运用到石油项目管理的在建项目等实践当中，并由企业管理层、咨询专家以及有关人员进行审查和评估工作，该评估指标取得了与石油项目管理实际相符合的情况，有着重要的研究意义。

根据其实际应用情况，资信评估理论在石油项目管理中的应用可以参考以下几点意见。

第一，提高对项目评估结论的重视和应用。通过实行资信评估，制定并落实等级评估方案设计和等级评估指标体系，有针对性地进行石油项目管理。例如在A级项目上，可以采取跟踪管理预算执行情况，有效控制管理成本；在B级项目上，重视控制任务量的完成情况，确保项目管理进度等。

第二，确保项目评估人员的工作落实。在等级评估时，石油主管部门应该加强重视评估小组的工作落实，并尽可能提供项目各个方面的资料及数据，给予评估小组大力支持，从而确保等级评估工作的高效客观和评估结果的准确可信。

第三，加强项目评估的专业性。为进一步确保评估工作取得优质效果，石油主管部门应该根据项目总体评估以及各个阶段的不同目标和侧重点，重视专业评估人员的培养和引进工作。

参考文献

[1] 雷涯邻，仲冰，葛建平，孙鹏. 资信评估理论在石油项目管理中的应用[J]. 资源与产业，2010，04，（01）

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1 资信评估理论的定义、特点及现状

通常来讲，资信评估指的是独立（或中立）的法人评估机构在受评估客体的委托下，根据相关的法律法规、制度及标准化的规定，通过一定的程序和方法，对评估客体进行分析研究，并横向比较和综合评价评估事项的参数值，从而审核和评定评估事项相应的经济承诺能力和可信程度的一种活动。在分析研究评估客体时，一般资信评估理论是研究评估客体的信用记录、经营水平、财务状况以及所处外部环境等因素，具有设计简洁形象性、评估事项可比性、服务对象广泛性、评估内容全面及公正，以及具有社会信用基础等方面的特点。

根据资信评估理论的发展现状来看，资信评估理论作为现代市场经济运行机制不可取代的组成部分，其发展特点主要体现在资信评估方法和各类机构资信评估指标体系的设计上。在资信评估方法上，当今的资信评估理论实现了专家主观判断法向基于统计学、运筹学、现代金融的专家判断法、综合评估法和信用评分模型法等方式的转变。在各类机构资信评估指标体系上，当今的资信评估理论主要是由公司、企业等各类机构评估指标构成，在资信评估等级划分上具有鲜明的代表性。

2 资信评估理论在石油项目管理中的等级评估方案设计

2.1 等级评估程序

2.1.1前期准备

在资信评估理论实施的前期准备阶段，首先应该由石油项目管理人员、项目评估专家等成立项目评估小组，由评估专业人员担任事项评估负责人，在此基础上，由评估小组制定等级评估方案、提供等级评估资料收集的清单。

2.1.2收集、整理资料

石油主管部门负责将准备的资料提交给评估小组，并由评估小组到评估事项现场收集所需资料，通过开展专家座谈会等方式，促使评估内容准确化和清晰化。当资料收集完成后，需要对所收集的资料进行保密、非保密分类，对定量分析资料进行参数确认，并采用编号建档的方式，整理资料。

2.1.3初步评估

根据项目等级评估标准相关要求，在结合定性分析资料和定量分析资料的前提下，综合评价与判断项目等级，提交初步评估的结论，再制定《项目等级评估分析报告》，咨询有关人员和专家。

2.1.4确定等级

当评估小组将《项目等级评估分析报告》上交给石油主管部门时，应详细汇报评估的具体工作及评估分析的根据，对报告中的内容作出合理解释，并认真听取主管部门的建议，及时对评估报告作出修正或复评。

2.1.5跟踪评估

在事项的评估工作过程中，有些评估小组需要对项目实行跟踪监测，此时，要求石油主管部门应按照项目等级评估标准要求，为评估小组提供有关资料，以便评估小组的工作进行。

2.2 等级评估方法

在石油项目管理中，实行资信评估理论对项目进行等级评估工作，通常其步骤包括以下几个方面。

2.2.1确定评估指标

在确定评估指标的工作中，应该通过参照工商企业、保险公司等机构的资信评估工作内容，并紧密结合石油项目管理的特征，着手设计石油项目管理的评估指标体系，从而确保指标精简化，确保指标具有较强的可比性。

2.2.2采用适当评估方法

紧密结合石油项目管理的特征，采用适当的评估方法，包括专家判断法、层次分析法、综合评估法和信用评分模型法等。

2.2.3标准化指标体系数据

通常情况下，各项石油项目管理指标受量纲影响，并不具备高度的可比性。为此，专家及有关人员可以利用模糊分级法和上限值法的方式，标准化指标体系的数据，获取相对分值。

2.2.4总结各级指标分值

通过各级指标分值的总结，可以直观确定项目等级，了解项目的执行状况。

2.3 评估等级分类

一般评估等级的分类，是在拟参考标准普尔资信评估等级划分方法的基础上，用A+、A、A-，B+、B、B-，C+、C、C-的三等七级法来分类。

3 资信评估理论在石油项目管理中的等级评估指标体系设计

包括项目决策期、执行器、终止期评估指标。在设计项目决策期评估指标时，主要进行投资方行业经验及声誉、资金实力以及技术装备水平等经济评价。在设计项目执行期评估指标时，主要是对项目的勘探/评价阶段、开发阶段和生产阶段进行评估指标设计。在设计项目终止期评估指标时，需要考虑石油项目终止的原因，包括人为和非人为方面；同时要考虑未来实行项目合作的可能性，从而确保等级评估指标体系设计的完整性、客观性。

4 资信评估理论在石油项目管理中的应用情况及参考意见

通过制定等级评估方案设计、设计等级评估指标体系等方式，将资信评估理论运用到石油项目管理的在建项目等实践当中，并由企业管理层、咨询专家以及有关人员进行审查和评估工作，该评估指标取得了与石油项目管理实际相符合的情况，有着重要的研究意义。

根据其实际应用情况，资信评估理论在石油项目管理中的应用可以参考以下几点意见。

第一，提高对项目评估结论的重视和应用。通过实行资信评估，制定并落实等级评估方案设计和等级评估指标体系，有针对性地进行石油项目管理。例如在A级项目上，可以采取跟踪管理预算执行情况，有效控制管理成本；在B级项目上，重视控制任务量的完成情况，确保项目管理进度等。

第二，确保项目评估人员的工作落实。在等级评估时，石油主管部门应该加强重视评估小组的工作落实，并尽可能提供项目各个方面的资料及数据，给予评估小组大力支持，从而确保等级评估工作的高效客观和评估结果的准确可信。

第三，加强项目评估的专业性。为进一步确保评估工作取得优质效果，石油主管部门应该根据项目总体评估以及各个阶段的不同目标和侧重点，重视专业评估人员的培养和引进工作。

参考文献