高校师资管理范文

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我国社会主义现代化建设、科教兴国战略的实施、高等教育的健康发展，很大程度取决于教师队伍的整体素质。因此，比较我国与教育发达国家的师资管理方法，学习先进经验，对于加强我国高校的师资队伍管理具有重大的意义。

一、中美高校教师结构管理比较

1．职称结构。就师资队伍的职称结构来说，美国高校实施的是单一的职称制度，即职称是指教师所承担的职务名称，其分为教授、副教授、助理教授、讲师四个等级。由于助理教授通常是由在校研究生担任，因此，未被当作教师的一个等级。我国师资队伍的职称结构与美国相似，实行的是教师职务制度，即高校教师职务由教授、副教授、讲师、助教四级组成。

2．学历结构。学历是教师内在素质的外在表现，学历层次的高低，从一定程度上说是衡量师资队伍水平高低的重要指标。由于研究生教育的快速发展，美国高等学校对教师的素质要求越来越高，许多高校规定，只有获得了硕士以上学位的人员才有资格从事高等学校的教学研究工作。高学历的要求使得美国高等学校教师队伍的整体素质比较高，教育教学质量有了基本的保证。我国高校教师学历结构近年来逐步得到改善，总体素质有较大提高，特别是中青年教师队伍博士以上学历的比例提高很快。但也应该承认，我国目前高校教师学历层次仍然较低，硕士以下学历教师仍占相当大的比例，与美国差距较大。因此，提高我国高校教师学历层次仍是我国教育改革的重要方面。

3．年龄结构。高校师资队伍的年龄结构应该有一个合理的比例，即老、中、青教师构成比例应该要合理，并处于不断发展的动态平衡中。在二十世纪九十年代末，美国高校教师的年龄分布是：40岁以下的占50%以上；40～50岁的占30%左右；50岁以上的占20%左右。各职称平均年龄分别为：教授49.7岁；副教授43岁；助理教授34岁；讲师31.5岁。我国高校教师年龄分布情况为40岁以下的占50%；40～50岁的占17%；50岁以上的占30%。各职称平均年龄分别为：教授57.6岁；副教授53岁，其中40岁以下的教授占教授总人数的6%；35岁以下的副教授占教授总人数的11%。对比两国师资队伍结构，我国师资队伍结构还存在以下不足之处：（1）高级职称高龄化；（2）具有硕士学位及以上学历的教师比例仍然比较小； （3）高级职称比重仍然较低。因此，要充分重视师资队伍建设。

二、中美高校教师资格管理比较

在美国，高校教师资格没有全国或全州统一的政府标准，其资格认定基本上都是由各高校自主进行。但是，由于美国高校的设立和运营都需要由一些高等教育资格评审协会来认证，通过认证的高校才会得到社会的认可，而这些协会在对高校进行认证时，一般都会对任职教师的资格予以规定，所以，各高校在对本校教师的资格做出认证时，一般都会根据高等教育资格评审协会的标准来制定一些细化的标准，以此来确认其教师是否具有教师资格。通常情况下，在美国高校内部，对教师资格的认证一般是由系部来完成的，还有一些高校通过成立专门的委员会或机构来进行这项工作，而且其名称也各不相同。总之，美国高校教师资格认证的实施机构实际上包括校内和校外两方面，但校内机构更直接一些。无论是教师资格标准的制定，还是教师资格的认定程序，美国的政府部门都没有直接参与，这在教师资格认证上给了高校充分的权力。同美国相比，我国实行的是中央集权制的高校管理体制，这对于实施全国统一的高校教师资格制度具有天然的优势。随着高等教育的发展，我国高校教师资格制度已经呈现出较为落后的一面，比如教师资格认证条件偏低、认证过程不规范、认证结果不受重视等等。许多高校在招聘教师时，很少把高校教师资格证书作为一个基本条件；在对在职教师进行认证的过程中，有些学校存在走过场的现象，没有把它作为一项严肃的事情来对待。因此，有必要对我国高校教师的资格制度进行进一步的改革与完善。

三、中美高校教师选聘管理比较

美国高校教师的选聘机制比较完善，其选聘机制也十分严格，必须要求高校教师具有高学历。在选拔时，必须对人才的学术和能力都进行考核，只有这两个方面都合格的人才才能成为高校教师。美国高校选聘教师的地域范围很广，不分肤色、种族、国籍、性别、年龄等等，只注重学术水平和能力。另外，美国大多数高校不留本校毕业生任教，这样就很大程度上保证和提高了师资队伍的质量。目前，我国高校的教师来源本校毕业生仍然占了相当部分，“近亲繁殖”、“多代同堂”的现象普遍存在。这种单一性、本土化、低层次学缘结构很大程度上制约着教学科研工作富有成效地开展，影响了我国高校质量的提高。不过目前我国高校教师选聘方法有了很大的改善。比如，目前许多高校面向社会公开招聘教师。尤其是特聘教授岗位制度的设立与实施，比如，“长江学者”，这对于我国建设高质量的师资队伍具有重大意义。

四、中美高校教师绩效考核管理比较

美国教师的绩效考核管理主要有三种形式，即“非升即走”的淘汰制、教师终身制和学科“后位淘汰制”。“非升即走”原则指的是讲师聘任合同为1年，助理教授为3 年，还可续3年，到期后如没不通过专门委员会对其教学效果、科研能力等方面的考核就会被解聘离校。教师终身制即教师一旦获得了终身制资格，便获得了退休之前永远任职的权利。“后位淘汰制”指的是美国的民间中介机构定期对各大学的学科进行排位，如果学科排名过于靠后或某学科被学校关闭，该学科的终身教授们也就失去了职位。这种“后位淘汰制”鞭策和激励着全体教授为提高所在专业的学术地位而共同奋斗，同时也鞭策他们严把教师的招聘、晋升关。我国的教师绩效考核主要分为两种方式：一种是学校直接考核个人；另一种是学校考核院（系）学术小组，学术小组考核个人。这两种方式都存在着一定的缺陷和不足。前者难以针对具体的岗位制定相应的考核指标，实际执行存在一定的困难，而后者易受人为因素的影响，难以充分保证考核的客观公正性。

五、中美高校教师培训比较

尽管美国较为完善的师资管理制度使得美国的师资水平达到了很高的水平，但是美国仍然非常重视教师的培训。美国高校为了提高教师的综合素质，建立了各种教学培训中心，设立教学、科研奖金和学术休假，积极鼓励教师走出校门参加各种学术交流活动等。这种以能力建设为核心的教师发展制度，有利于引导教师结合学校的发展目标，规划职业生涯，确定终身学习的观念，增强他们参与能力建设的自觉性。中国目前的培训制度也得到了一定的发展，比如各高校每年都有外出进修、培养计划以及参加各种学术交流的安排。但是这种进修培训却存在着很大比例走过场的倾向。一些教师参加进修、培训的目的不是在于努力提高自己的教学、科研水平，而仅仅在于为自己增添升迁的资本而已。另外，中美高校在师资管理方面对于教师的薪酬福利待遇也有一些不同。与中国相比，美国的教师的人才流动机制和社会保障机制更完善。美国高校设有专门的筹资委员会，能为教师科研的顺利进行提供资金。教师申请到的科研经费和为社会有偿服务得到的报酬的相当一部分可作为教师的个人收入。终身教授本人和家属均可享受医疗或健康保险，配偶和子女还可在教师所在学校免费读书等等。

高等院校的基本任务是培养人才，而人才质量的好坏又取决于教学质量的优劣，而教学质量的优劣主要取决于教师水平的高低。因此，加强师资队伍管理，建立一支高素质、高水平的教师队伍，是任何一所高等院校常抓不懈的中心工作之一。美国高校在师资管理方面具有优越性，我国应该研究和借鉴，但由于美国高校所面临的外部环境都相对成熟，我国在这些方面与美国还存在着较大的差距。因此，在学习和借鉴美国的经验时，必须要结合我国高等教育的具体情况。

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（一）教师选择制度

1.公开招聘制。在教师的选拔上美国高校采用的是公开招聘制度，即要求高校在招聘教师时公开招聘信息，只要符合条件，任何人都可以应聘。这不但充分体现了公开与公平的原则，也从源头上保障了教师的质量。2.不留本校应届毕业生任教。美国大学的惯例是不留本校应届毕业生做教师。这一制度最开始实施的时候遇到很大的阻力，有些人会认为让自己培养的一流人才流向其他大学会削弱自己的实力而助长他人力量。但长远看来，这种做法有效地避免了近亲繁殖，有利于开阔视野、增强交流、提高研究水平。3.专职教师与兼职教师相结合。聘任兼职教师可以适当减轻学校的经济压力，节约社会资源。同时，聘任兼职教师也为教师队伍注入了新的活力，加强了教师之间的交流与学习。但值得注意的是，过多的兼职教师会影响教师队伍的稳定性，因此美国规定兼职教师的比例不得超过全体教师的50%。4.教师任期制。美国高校教师聘任期限分为终身聘任和非终身聘任两类。终身教授制源于20世纪初美国威斯康星大学教授亚瑟•洛夫乔伊成立的美国大学教授协会（AAUP），开始是为了保障教师表达自己异端观点而免受政治报复的，如今已经成了美国高校的制度。终身教授并非轻易可以获得，需要经过多项复杂的筛选程序。获得终身教授资格的人无特殊情况不得遭到校方的随意解聘，除非本人辞职或退休。终身教授制保障了学术自由权，为追求真正学术研究的学者扫清了障碍。美国高校较低职务的教师多实行的是短期合同制，推行“非升即走”的政策，即教师在受聘期满后如不能获得晋升就必须离开。美国知名大学各类教师的聘任标准基本相同：对教授的要求是高深的学术水平和教学水平，社会服务能力也是考察的范围；对副教授的要求是较高的学术能力和教学水平；对助教的要求是一定的学术能力和教学水平。聘任期限除教授实行终身制外，其他各类教师有所不同。例如，耶鲁大学的非终身副教授任期总共不能超过10年，因为某些原因（生育、病假）可延长3年；助教任期1~5年不等，总共不能超过10年，因为某些原因（生育、病假）可延长3年。斯坦福大学的副教授任期一般为6年，可续聘；助教任期不超过5年，一般为3年，但是任期期限不能超过7年。普林斯顿大学副教授和助教的任期均为3年，总和不能超过6年。西北大学副教授的任期为6年，不能超过6年；助教的任期根据教师个人表现而定，一般为3年，没有最长任期。麻省理工大学的副教授和助教都实行部分非终身制，任期不超过5年，任期期限总和不能超过8年。

（二）教师培训制度

美国高校对教师的筛选是很严格的，新参加工作的教师在进入教学岗位之前多数已具备了很高的学术水平，所以美国高校的教师培训重点在于教学方法与教学手段的提高。许多大学都制定了符合自身发展需要的教师培训方面的规定。例如，哈佛大学规定所有学院必须对教师进行教学技能的培训；纽约大学在教师中开展“教学咨询”活动。在对教师进行教学方法培训的同时，美国高校也不断重视对教师的教育技术培训，从而保障教师及时掌握各种现代化教育技术手段，并鼓励他们在日常教学过程中使用这些手段。

（三）教师评价制度

教师评价是对教师工作的考评或考核，是对教师是否按岗位职责的要求完成工作的评定。美国高校几乎都建立了完善的教师评价体系并制定了详细的教师评价政策。在制定这些政策的同时，评价的方法也日趋多样化，包括系主任评价、学生评价、同行评价以及自我评价等。多元化的教师评价方法有效避免了评价的片面性，能全面、客观地反映被评价对象的真实情况。美国高校的教师评价主要有以下三种类型：年度评价、晋升评价以及终身聘任和终身职后评价。年度评价是指每年进行的对教师本年度工作质量的评价，是教师能否继续留任以及工资增减的依据。年度评价指标分为教学、科研以及为社会服务三个一级指标，每个一级指标下面又设立了若干个二级指标。晋升的评价标准与年度评价标准比较类似，也是制定一个包括教学、科研及社会服务的评价体系，最终由校长与教师评议会协商决定。在美国的多数高校里，晋升与获得终身聘任的过程几乎相同，只是晋升标准重视的是教师的学术贡献，而终身聘任标准更加强调教师的长远价值。终身职后评审的目的在于帮助教师寻找差距，明确研究方向。需要特别强调的是，对终身教授的评审不是对其终身教授资格的再评审，而是以保障教育质量为目的的评审。

（四）教师激励制度

教师激励制度是美国高校教师管理制度的一个重要组成部分，在这其中灵活的工资激励制度是首先要提到的。在美国高校中工资是教师的主要分配方式，因此工资制度对于教师队伍的建设以及对教师的激励起着关键作用。美国高校普遍采用年薪制，一般来说教师的工资每一两年就会增加一次，这种增加可分为自动增加和奖励性增加。自动增加人人有份，奖励性增加是对教师教学及科研成绩的鼓励。因此，通过工资对教师的激励主要体现在奖励性增加上面。除了物质激励以外，对教师的激励还体现在精神方面，例如突出贡献制。许多高校在经过评选之后，对有突出贡献的教授授予“突出贡献教授”的称号，还有些州把学术贡献大的教授命名为“州教授”。此外，为了防止学术思想陷入狭窄，许多大学还鼓励教师从事各种社会实践活动，并实行学术休假制度。这些措施调动了教师的积极性和创造性，为美国高校师资管理注入了新的能量。

二、美国高校师资管理制度对中国高校师资队伍建设的启示

美国高校师资管理体系经过长时间发展已具备了相当的经验，我们要根据自己的实际情况取其所长、弃其所短，制定出一套切实可行的、具有中国特色的高校师资队伍建设体系。

（一）教师录用制度方面

我国高校的用人机制目前还有一定的不完善之处，如人才引进渠道单一、教师录用标准不够细化、教师录用程序性不强等，因此美国的经验值得借鉴。首先，要拓宽人才引进的渠道，采用公开化、竞争化的招聘机制。当今高等教育的发展要求教师不但具有较高的理论研究水平，而且要有丰富的实践教学经验，因此不能仅仅单一地引进刚从学校毕业的学生，还需要更多地引进具有丰富研究与教学经验的教师。在引进人才时要把目光放宽些，虽然现阶段可能还做不到不留本校应届毕业生任教，但是至少可以不把教师队伍的来源仅仅局限在本校或少数几个高校上。我们应当更多地吸收新鲜的血液，面向全国甚至是全球，进行公开的、广泛的人才招聘。只有这样，才能保障教师队伍的健康发展。其次，要进一步明确并细化教师录用标准，并严格按照标准来进行教师的录用。虽然在《教师法》和其他相关法律、法规文件中都对高等学校教师资格要求有相关的规定，但是这些规定还不够具体或明确。这就要求各高校在招聘教师时要根据自身发展需要，在符合相关法律、法规的前提下，制定出一套符合本单位实际情况的教师录用标准，从而确保在录用过程中有标准可依，并严格按标准行事，有效地避免不公平现象的发生。最后，要注重在教师录用过程中的程序性建设。长期以来，在我国的许多领域都存在重实质轻程序的现象，高校教师录用也不例外。美国高校教师的录用程序虽然普遍比较复杂，但程序的遵守实际上是公平性的最佳保障。因此，我们应借鉴美国经验，在招聘形式上公开招聘广告，面向全社会公开竞争，从而吸引校内外、国内外各种人才。在录用上由院系把关，成立专家考评小组，经过考核书面材料、笔试、面试、试讲等程序，由考评小组投票决定是否录用，并将结果报学校核定。与此同时，在选举考评小组成员时还应采取回避制度，这样才能真正做到教师录用的公平性与公正性。

（二）教师培训制度方面

高校教师应站在某一学科的前沿，这就决定了其必须不断提高自身的知识水平。因此，对于高校管理者来说，加强教师培训就显得尤为重要。新教师缺乏实践经验，因此要对其进行业务培训，使之能更好地将自己学到的最新知识应用到教学实践中。老教师也同样需要进行培训，一是由于知识的不断更新，他们原有的知识势必会陈旧、老化；二是随着时代的发展，他们原有的教学方法及手段也存在能否能适应新形势的问题。借鉴美国的经验，高校教师培训可以分为以下几个方面：首先，由各省教育行政主管部门制订教师培训计划，对各高校教师有针对性地轮流进行培训；其次，各学校应成立一个专门的学术委员会来指导教师提高和发展；再次，各学校在针对性培训的基础上对全体教师进行培训，根据实际需要，帮助全体教师及时更新知识和改良教学手段；最后，各学校应鼓励并支持教师到实际部门进行走访、调查，这不仅可以积累实际经验，而且可以更好地调整教师的知识研究方向，从而达到科研为实践服务的目的。

（三）教师评价制度方面

就我国的现状来看，教师评价制度主要体现在考核制度上。虽然多数高校实施了岗位津贴制度并制定了具体的考核指标，但是考核评价指标的设置却不尽合理，有些要求过分机械，影响了教师积极性的发挥。因此，改革教师考核内容及方法，建立起适应时展的教师评价制度刻不容缓。首先，要结合实际明确考核方向。如前所述，美国高校把教师职责主要划分为教学、科研与为社会服务三个方面。在我国，由于类型与定位不同，每个高校都各有侧重。有的主要考核教师的科研能力与水平，有的主要考核教师的教学水平与效果，有的则两者兼顾。各高校可以根据自己的实际情况对教师进行考核，但是要特别注意科研与教学的共同发展。仅重科研而不发展教学将会背离大学教书育人的宗旨，仅教学而不搞科研又会使高等教育无异于基础教育。其次，要采取多种形式的评价方法，如教师自身评价、学生评价、同行评价、校外专家评价等。不同的评价方式保障教师评价制度的多元化，从而更加客观、全面地反映出教师的真实水平。再次，要保障评价的客观公正性，在评价的过程中适当淡化行政色彩。对高校教师的考核应注重评审工作的透明度，分别由学校不同部门的管理人员以及部分教师共同组成评审委员会。最后，对教师的考评除了科研及教学以外，还应注重师德、师风等方面的评价，与业务能力一样，这些也是同等重要的。

（四）教师激励制度方面

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一所高校的教育水平很大程度上取决于该校师资队伍的整体素质。教师既是兴校之本，又是创新之源。教师水平关系到人才培养的质量，一定程度上决定了高校的水平和发展潜力。师资管理不善会使高校的核心学科优势和竞争力受到影响，学校声誉和社会认可度下降。高校要减少和防止人才流失，借鉴人力资源管理模式，从人才资源配置的角度，吸引更多更好的优秀人才，做好师资服务和管理工作，促进学校更好更快地发展。教师资源的开发和利用是一个长期过程，高校要依据自身发展的长远目标确定其人才激励机制的定位与方向，加强人力资源管理机制研究，建立有效的人力资源激励与竞争机制。

一、高校师资管理现状

高校人才的流动日益频繁，其人才的流失问题主要表现在一方面人才紧缺，要远赴国外招贤纳士，另一方面内部人才外流。如很多优秀教师、中青年学者流失海外；经济欠发达地区的优秀教师流向沿海或大中城市高校；一些老师虽在学校供职，但主要精力用在其他业务上。在市场经济逐步成熟的今天，劳动力市场调配劳动力资源的功能日益发挥作用，人才流动更加自主自由，高校师资的流动亦是如此。

目前对高校教师的考核繁琐低效，人力资源配置不尽合理。高校人力资源配置不合理主要表现为：师资队伍结构不合理，许多学科存在中间大、两头小的情况，专业教师分布不均，热门专业、新专业教师缺编；高校内部管理人员、后勤服务人员过多等。

传统管理模式下，官本位高于人本位，官本位导致劳动成果分配不公，外行领导内行，业务不精之人指导业务拔尖者。对教师的评价在理念上重视短期利益，偏重量化的科研成果，形式单一。部分教师急功近利，学风腐败，最终将高素质拔尖人才排挤在外，降低了学校的核心竞争力。

二、高校师资管理存在的问题

1、分配制度不尽合理

我国普通高等学校实行的主要是国家和地方财政指令性工资制度，其特征为整体的低待遇和普遍的平均主义。高素质人才无法获得与其劳动相适应的报酬，对教师的激励过多强调奉献精神和自我牺牲精神，较多依赖精神激励，对科研教学工作的物质激励不足。尤其是当学校大幅扩招，学生人数增加很多后，教师的工作量也随之增加，而收入却没有相应增加或者增加较少。

2、师资激励不充分及考核繁琐低效

人才的激励是通过诱因或刺激影响其需要和动机，使其产生所期望的行为。高校在构建激励机制时，大都缺乏广泛细致的调研，以为所有人才都想得到同样的激励，而忽视年龄、教学、科研能力、个性心理倾向和个性心理特征的差异。高校激励的政策导向重科研、轻教学，以科研项目数量、级别、经费、数量与刊物级别作为评定教师能力的高低。形式上的评价过多，把教师当作被管理者，有学生、同行、专家和领导参评，有教学督导、教学检查、课程考核和学院教学工作评估，使得教师花费了大量的时间精力应付评价。

3、结构性矛盾

一些高校只重视编制教师的激励，而忽略了普通教师，导致广大教师对工作缺乏动力，对发展缺乏信心。事业编制、人事、劳务派遣多种机制并行、多种合约管理，与不同系列的教职工签订不同合同，并按合同进行考核。多种用人机制并行可能产生同工不同酬，进而导致不满情绪及劳动纠纷；短期合约聘用容易带来高离职率，教职工缺乏归属感，队伍不稳定。高价引进的师资未能在岗位上发挥作用，增加了在岗教师的负担，人才梯队断层，教师队伍结构比例失调，竞争力下降。

4、管理制度亟需规范

部分高校缺乏法制化的人事管理制度，制度的科学性、系统性、全面性有待进一步提高，讲人情、官本位等现象还不同程度地存在。多数高校的人事工作一直以一种纯行政事务型的管理形式运作，侧重于人的使用和管理。缺乏科学的、专业的、有效的人力资源管理信息系统，人力资源管理信息化有待提高。增强学校自身吸引力的关键在于发挥激励功能，持续改进影响员工忠诚度的关键因素如薪酬、工作安全感、成就感、归属感等，使员工充分认可组织的核心价值。

三、关于师资管理的对策建议

1、体制改革

深化管理体制改革，引入人力资源管理新模式，以教师为本、以学术为本，形成良好的学术环境。建立以岗位管理和聘用制为基础的用人制度，转换用人机制，明确岗位职责，调动广大教职工的积极性和创造性，推动人才队伍全面协调可持续发展。充分利用管理中的激励因素，吸引、任用和留住优秀教师，用激励的手段优化高校人力资源配置，发挥高校教师资源，做到制度留人，感情留人。改变人力资源结构，即改变教师、科研人员、管理人员结构，使人力资源结构达到最优化。健全和完善人事聘任制度，健全竞争激励机制，完善新型聘用机制的各项配套措施，消除新机制聘用人员因身份不同而带来的不安，增强其归属感。

2、以教师为本的激励创新

高校师资队伍建设中坚持“以教师为本”是全球化、信息化发展趋势的诉求，是科学发展观的逻辑发展和实践运用。现代的人力资源管理不再是传统的以档案管理、人员调配、职务职称变动等为中心的静态的事务性管理，而是以教师为本的动态性管理，视教师为一种重要的资源加以开发、利用和管理，开发其潜能，激发其活力。

以教师为本的管理思想有利于师资品质的提升，在尊重人、塑造人、开发人的理念下实现高校教师自觉、全面的发展。建立健全人才竞争激励机制，竞争激励有助于保持人才队伍的良性循环，使教学型和科研型的高校教师都拥有机会。充分体现教师的主导作用，最大限度激励教师，使教师各方面素质得到良好发展。高校的活力在很大程度上来源于教职员工的积极性、主动性和创造性。综合运用各种激励机制，为高校的综合活力达到最佳状态奠定基础。

3、改革分配制度

改革现行分配制度，坚持按劳分配、以质取酬、以岗定酬，拉开分配的档次和距离，激励教师自身不断完善和提高，更好地胜任相关岗位工作。弱化行政权力，强化学术权力，为优秀人才提供更大的才华施展空间，使行政权力变为真正意义上的服务而非对学术的干预。 转贴于

高校科学合理地设置的岗位级别和津贴数额，体现收入分配的效率优先，兼顾公平原则，拉开差距，强化竞争，按劳分配的特点，以经济利益和奖惩并用手段、提供宽松的工作环境。重视人才的个体成长，把个人理想和高校长远发展目标紧密结合起来，满足个人与高校的双重发展。高校进行管理体制改革过程中，可采用教师职称聘任制、专业技术职务阶段考评制度及分配制度上的绩效浮动工资等竞争手段，对教职工实行优胜劣汰的用人和奖励政策，激励教职工不断进取创优，从而提高学校整体效益和水平。

4、加强教师终身培训

就学科专业知识来说，新教师已经具有较高程度，而教育专业知识基本是空白，没有经过系统的教育学、心理学理论和教学方法训练。因此应加大师资培养投入力度，落实各类人才工程计划，选拔和培养学科带头人、青年骨干教师；通过开展岗前培训、教研活动、社会实践、攻读学位，并尝试国内外进修等多种形式不断拓宽师资培养形式和培养渠道。

新教师需要掌握组织教学内容、选择和运用合适的教学方法的能力，组织课堂教学、驾驭课堂气氛的能力，因材施教的能力，良好的语言表达能力，规范的板书能力和现代化教学工具使用的能力，将岗前培训工作与教师的考核、转正、晋职有机结合起来，进行具体化培训，结合学科自身特点，根据知识结构不同安排不同培训内容。

5、考虑教师的多种诉求及辅以柔性管理

普通高校专任教师是高智慧群体，他们有着较高的道德价值观和良好的自我观念，容易获得满足感和成就感，是集知识型、学者型、专家型于一身的人才。高校要注意对教师差别化的分析，建立多维激励体系。考虑大部分教师不同层次的合理需要，把教师岗位分为以教学为主、以科研为主、教学科研并重的三大类，并用不同的评价标准与差别待遇，以不同层次的教师群体的利益为本，尊重他们的多方面需要，满足教师的需要。高校还应充分了解教师的个人需求和职业发展意愿，为其提供成长计划和晋升要求，使个人发展与学院发展结合起来。这种关系的建立与履行，将会带来学院教师队伍的相对稳定与忠诚，从而有利于学校的稳定发展。

柔性管理是上世纪50年代以现代管理科学为中心思想的扩展，在研究人的心理和行为的基础上，以尊重人的人格与尊严为前提，以提高向心力与凝聚力为出发点，实行以人为本的管理。柔性管理充分重视教师的价值和人格尊严，最大限度地激励和释放教师的主动性、积极性和创造性，使整个管理机制具有人情味和人性化，真正做到以人为本。高校要恰当运用柔性管理的方法以弥补其过于硬性和量化的不灵活性，对教师教学和科研工作尽量留有一个相对广阔的空间，使我们制订的制度和规范具有弹性。

6、共享高校教师资源

破除人才单位所有制，建立科学的人才流动模式，实现教师资源共享。提倡和鼓励教师跨校供职，与厂矿、企业联合搞项目开发，加强校际间合作。挖掘重点高校中的骨干教师、学科带头人的潜力，合理安排他们到普通高校去兼授课程、指导研究生、合作科研。充分利用高科技手段，与全国乃至全世界著名学府的教育系统建立链接，可以了解知名学者的研究成果，也可以利用教学名师的教学成果和课件。

人力资源的信息化不仅是对人事业务、工作流程的简单的计算机化或无纸化，而且也是对整体人事业务、工作流程的系统化。完善的、稳定的数据库资源可以供教务处、科研处等管理系统所共享，实现全面的人力资源管理功能，包括教职工人事档案信息管理、职称评定、年度考核、工资福利、请假管理等都可以通过校园网络进行人力资源共享。教师可以通过校园网查询自己的人事档案信息，并进行维护。

总之，高校要结合学校发展与建设规划以及教育行政主管部门对师资队伍建设的要求，认真分析师资队伍现状，找出薄弱环节，研究制订适合本校实际的师资队伍建设规划。让教师广泛参与学校管理，凝聚教师的合力。通过对高级人力资源的科学使用与管理，不断优化师资结构，持久激发教师的工作热情和创造力，为高等教育的持续教育健康发展造就一流的师资队伍。

【参考文献】

[1] 刘颖：行政事业单位人才管理中的帕累托定律[J].陕西青年管理干部学院学报，2003（2）.

[2] 周作宇：高校人力资源管理的几个理论问题[J].中国高等教育，2000（12）.

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一所高校的教育水平很大程度上取决于该校师资队伍的整体素质。教师既是兴校之本，又是创新之源。教师水平关系到人才培养的质量，一定程度上决定了高校的水平和发展潜力。师资管理不善会使高校的核心学科优势和竞争力受到影响，学校声誉和社会认可度下降。高校要减少和防止人才流失，借鉴人力资源管理模式，从人才资源配置的角度，吸引更多更好的优秀人才，做好师资服务和管理工作，促进学校更好更快地发展。教师资源的开发和利用是一个长期过程，高校要依据自身发展的长远目标确定其人才激励机制的定位与方向，加强人力资源管理机制研究，建立有效的人力资源激励与竞争机制。

一、高校师资管理现状

高校人才的流动日益频繁，其人才的流失问题主要表现在一方面人才紧缺，要远赴国外招贤纳士，另一方面内部人才外流。如很多优秀教师、中青年学者流失海外；经济欠发达地区的优秀教师流向沿海或大中城市高校；一些老师虽在学校供职，但主要精力用在其他业务上。在市场经济逐步成熟的今天，劳动力市场调配劳动力资源的功能日益发挥作用，人才流动更加自主自由，高校师资的流动亦是如此。

目前对高校教师的考核繁琐低效，人力资源配置不尽合理。高校人力资源配置不合理主要表现为：师资队伍结构不合理，许多学科存在中间大、两头小的情况，专业教师分布不均，热门专业、新专业教师缺编；高校内部管理人员、后勤服务人员过多等。

传统管理模式下，官本位高于人本位，官本位导致劳动成果分配不公，外行领导内行，业务不精之人指导业务拔尖者。对教师的评价在理念上重视短期利益，偏重量化的科研成果，形式单一。部分教师急功近利，学风腐败，最终将高素质拔尖人才排挤在外，降低了学校的核心竞争力。

二、高校师资管理存在的问题

1、分配制度不尽合理

我国普通高等学校实行的主要是国家和地方财政指令性工资制度，其特征为整体的低待遇和普遍的平均主义。高素质人才无法获得与其劳动相适应的报酬，对教师的激励过多强调奉献精神和自我牺牲精神，较多依赖精神激励，对科研教学工作的物质激励不足。尤其是当学校大幅扩招，学生人数增加很多后，教师的工作量也随之增加，而收入却没有相应增加或者增加较少。

2、师资激励不充分及考核繁琐低效

人才的激励是通过诱因或刺激影响其需要和动机，使其产生所期望的行为。高校在构建激励机制时，大都缺乏广泛细致的调研，以为所有人才都想得到同样的激励，而忽视年龄、教学、科研能力、个性心理倾向和个性心理特征的差异。高校激励的政策导向重科研、轻教学，以科研项目数量、级别、经费、数量与刊物级别作为评定教师能力的高低。形式上的评价过多，把教师当作被管理者，有学生、同行、专家和领导参评，有教学督导、教学检查、课程考核和学院教学工作评估，使得教师花费了大量的时间精力应付评价。

3、结构性矛盾

一些高校只重视编制教师的激励，而忽略了普通教师，导致广大教师对工作缺乏动力，对发展缺乏信心。事业编制、人事、劳务派遣多种机制并行、多种合约管理，与不同系列的教职工签订不同合同，并按合同进行考核。多种用人机制并行可能产生同工不同酬，进而导致不满情绪及劳动纠纷；短期合约聘用容易带来高离职率，教职工缺乏归属感，队伍不稳定。高价引进的师资未能在岗位上发挥作用，增加了在岗教师的负担，人才梯队断层，教师队伍结构比例失调，竞争力下降。

4、管理制度亟需规范

部分高校缺乏法制化的人事管理制度，制度的科学性、系统性、全面性有待进一步提高，讲人情、官本位等现象还不同程度地存在。多数高校的人事工作一直以一种纯行政事务型的管理形式运作，侧重于人的使用和管理。缺乏科学的、专业的、有效的人力资源管理信息系统，人力资源管理信息化有待提高。增强学校自身吸引力的关键在于发挥激励功能，持续改进影响员工忠诚度的关键因素如薪酬、工作安全感、成就感、归属感等，使员工充分认可组织的核心价值。

三、关于师资管理的对策建议

1、体制改革

深化管理体制改革，引入人力资源管理新模式，以教师为本、以学术为本，形成良好的学术环境。建立以岗位管理和聘用制为基础的用人制度，转换用人机制，明确岗位职责，调动广大教职工的积极性和创造性，推动人才队伍全面协调可持续发展。充分利用管理中的激励因素，吸引、任用和留住优秀教师，用激励的手段优化高校人力资源配置，发挥高校教师资源，做到制度留人，感情留人。改变人力资源结构，即改变教师、科研人员、管理人员结构，使人力资源结构达到最优化。健全和完善人事聘任制度，健全竞争激励机制，完善新型聘用机制的各项配套措施，消除新机制聘用人员因身份不同而带来的不安，增强其归属感。

2、以教师为本的激励创新

高校师资队伍建设中坚持“以教师为本”是全球化、信息化发展趋势的诉求，是科学发展观的逻辑发展和实践运用。现代的人力资源管理不再是传统的以档案管理、人员调配、职务职称变动等为中心的静态的事务性管理，而是以教师为本的动态性管理，视教师为一种重要的资源加以开发、利用和管理，开发其潜能，激发其活力。

以教师为本的管理思想有利于师资品质的提升，在尊重人、塑造人、开发人的理念下实现高校教师自觉、全面的发展。建立健全人才竞争激励机制，竞争激励有助于保持人才队伍的良性循环，使教学型和科研型的高校教师都拥有机会。充分体现教师的主导作用，最大限度激励教师，使教师各方面素质得到良好发展。高校的活力在很大程度上来源于教职员工的积极性、主动性和创造性。综合运用各种激励机制，为高校的综合活力达到最佳状态奠定基础。

3、改革分配制度

改革现行分配制度，坚持按劳分配、以质取酬、以岗定酬，拉开分配的档次和距离，激励教师自身不断完善和提高，更好地胜任相关岗位工作。弱化行政权力，强化学术权力，为优秀人才提供更大的才华施展空间，使行政权力变为真正意义上的服务而非对学术的干预。

高校科学合理地设置的岗位级别和津贴数额，体现收入分配的效率优先，兼顾公平原则，拉开差距，强化竞争，按劳分配的特点，以经济利益和奖惩并用手段、提供宽松的工作环境。重视人才的个体成长，把个人理想和高校长远发展目标紧密结合起来，满足个人与高校的双重发展。高校进行管理体制改革过程中，可采用教师职称聘任制、专业技术职务阶段考评制度及分配制度上的绩效浮动工资等竞争手段，对教职工实行优胜劣汰的用人和奖励政策，激励教职工不断进取创优，从而提高学校整体效益和水平。

4、加强教师终身培训

就学科专业知识来说，新教师已经具有较高程度，而教育专业知识基本是空白，没有经过系统的教育学、心理学理论和教学方法训练。因此应加大师资培养投入力度，落实各类人才工程计划，选拔和培养学科带头人、青年骨干教师；通过开展岗前培训、教研活动、社会实践、攻读学位，并尝试国内外进修等多种形式不断拓宽师资培养形式和培养渠道。

新教师需要掌握组织教学内容、选择和运用合适的教学方法的能力，组织课堂教学、驾驭课堂气氛的能力，因材施教的能力，良好的语言表达能力，规范的板书能力和现代化教学工具使用的能力，将岗前培训工作与教师的考核、转正、晋职有机结合起来，进行具体化培训，结合学科自身特点，根据知识结构不同安排不同培训内容。

5、考虑教师的多种诉求及辅以柔性管理

普通高校专任教师是高智慧群体，他们有着较高的道德价值观和良好的自我观念，容易获得满足感和成就感，是集知识型、学者型、专家型于一身的人才。高校要注意对教师差别化的分析，建立多维激励体系。考虑大部分教师不同层次的合理需要，把教师岗位分为以教学为主、以科研为主、教学科研并重的三大类，并用不同的评价标准与差别待遇，以不同层次的教师群体的利益为本，尊重他们的多方面需要，满足教师的需要。高校还应充分了解教师的个人需求和职业发展意愿，为其提供成长计划和晋升要求，使个人发展与学院发展结合起来。这种关系的建立与履行，将会带来学院教师队伍的相对稳定与忠诚，从而有利于学校的稳定发展。

柔性管理是上世纪50年代以现代管理科学为中心思想的扩展，在研究人的心理和行为的基础上，以尊重人的人格与尊严为前提，以提高向心力与凝聚力为出发点，实行以人为本的管理。柔性管理充分重视教师的价值和人格尊严，最大限度地激励和释放教师的主动性、积极性和创造性，使整个管理机制具有人情味和人性化，真正做到以人为本。高校要恰当运用柔性管理的方法以弥补其过于硬性和量化的不灵活性，对教师教学和科研工作尽量留有一个相对广阔的空间，使我们制订的制度和规范具有弹性。

6、共享高校教师资源

破除人才单位所有制，建立科学的人才流动模式，实现教师资源共享。提倡和鼓励教师跨校供职，与厂矿、企业联合搞项目开发，加强校际间合作。挖掘重点高校中的骨干教师、学科带头人的潜力，合理安排他们到普通高校去兼授课程、指导研究生、合作科研。充分利用高科技手段，与全国乃至全世界著名学府的教育系统建立链接，可以了解知名学者的研究成果，也可以利用教学名师的教学成果和课件。

人力资源的信息化不仅是对人事业务、工作流程的简单的计算机化或无纸化，而且也是对整体人事业务、工作流程的系统化。完善的、稳定的数据库资源可以供教务处、科研处等管理系统所共享，实现全面的人力资源管理功能，包括教职工人事档案信息管理、职称评定、年度考核、工资福利、请假管理等都可以通过校园网络进行人力资源共享。教师可以通过校园网查询自己的人事档案信息，并进行维护。

总之，高校要结合学校发展与建设规划以及教育行政主管部门对师资队伍建设的要求，认真分析师资队伍现状，找出薄弱环节，研究制订适合本校实际的师资队伍建设规划。让教师广泛参与学校管理，凝聚教师的合力。通过对高级人力资源的科学使用与管理，不断优化师资结构，持久激发教师的工作热情和创造力，为高等教育的持续教育健康发展造就一流的师资队伍。

【参考文献】

[1] 刘颖：行政事业单位人才管理中的帕累托定律[J].陕西青年管理干部学院学报，2003（2）.

[2] 周作宇：高校人力资源管理的几个理论问题[J].中国高等教育，2000（12）.