采购管理注意事项范文

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[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）31-0105-02

随着经济社会的不断发展与进步，各个行业的企业生产经营活动，比如食品行业、机械行业、家居行业等都要通过供应商采购来实现产品的生产和销售。随着采购工作规模的不断扩大，供应商管理工作也显得越来越复杂，各项管理要求也开始逐步提高。在具体的管理中，一定要处理好相关的注意事项，确保管理工作的科学合理。

1采购工作中供应商管理的重要性

供应商指的是为企业提供生产经营活动中所需要的各种材料、设备等资源的企业，这些供应商的属性非常灵活，它们可以是属于生产型的企业，同样也可以是流通型的企业。供应商管理是所有企业管理活动中的一个重要组成部分，它会直接影响企业的各项经营活动，下面简单从两个方面来分析供应商管理的重要性。

1.1供应商选择的重要性

供应商的选择是影响企业生产和经营的首要环节，选择是否科学合理直接影响企业的生存和发展。一般来讲，选择一个优秀的供应商会有以下几个方面的优势：（1）保障产品的质量。比如供应商是给企业提品材料，材料质量的好坏则会影响企业生产产品的好坏；（2）降低企业生产产品成本。合格的供应商可以为企业降低成本，其中包括运输成本、库存成本、采购成本等多项成本。因此，在选择供应商的时候，需要从供应商的管理、设备、人员素质等多方面考查，科学合理地选择供应商。

1.2供应商评审的重要性

企业还需要注意对供应商做出相应的评审，从而确保双方的合作共赢关系。在评审过程中，不断淘汰那些不合格的供应商，对于优秀的供应商则保持长期的合作关系。另外，同时注意开发那些潜力比较大的供应商，从而不断优化企业生产产品的质量，以最少的开支生产出最优质的产品，从而促进企业的不断发展与进步。

2采购工作中供应商管理的相关注意事项

2.1注意加强供应商的选择

前面已经分析了供应商的选择对企业生产和经营的重要性。因此，企业要特别加强供应商的选择管理。这里需要从以下几个方面综合管理。

2.1.1产品的质量

在选择供应商时，首先要确保供应商提供的产品能够符合企业的生产经营活动，它是企业进行采购时必须考虑的因素。如果产品的质量过低则会直接影响企业的生产经营；如果产品的质量过高，对于企业来讲也是一种浪费，加大企业生产成本。因此，一定要确保采购的产品符合企业的相关要求。

2.1.2成本

企业实行供应商的管理，最终的目的就是保障产品质量的同时注意最大程度上降低成本。因此，在供应商的选择中，要特别注意加强产品的成本管理，其中包括运输成本、原材料成本、生产成本等，从而确定最终的采购价格。

2.1.3服务水平

企业在采购过程中，不仅包括所需要的产品，同时还要注意供应商的服务水平，要特别选择那些具有优质服务的供应商。比如供应商紧急订单的配合度、样品的开发力度等，从而确保企业后期的生产经营活动。

2.1.4信誉问题

企业在选择供应商时，还要特别注意选择那些信誉比较好的供应商，看其是否具有影响力、管理经营活动是否规范，资金是否稳定等，最大程度上减少企业后期的损失。

2.2注意加强供应商的绩效管理

在物资采购中，特别要注意加强供应商的绩效管理，从而确保供应商具有良好的竞争力，给企业提供高质量的资源，这里就需要建立健全一个完善的激励机制。主要可以从以下几个方面来着手解决。

2.2.1量化供应商绩效指标评价系统

在供应商的管理过程中，可以进一步量化相关评定细则，从而进一步降低因为感官评价造成的管理不足。比如在产品质量绩效管理中，进一步明确供应商所提品的合格率，同时将相关的索赔次数明确标出来，为后期的绩效管理提供良好的参考。在供应商的供货方面，将各种情况都罗列出来，进一步量化其供货情况，比如供货准时化程度、断货带来的生产损失价值等，将这些指标都进行仔细的核算，最终形成一种综合的评价分值，并在此基础上结合企业相关情况，建立一个供应商绩效评价数据库系统。

2.2.2科学合理的供应商绩效评价

在对企业的供应商做出相应的评价时，一定要做到科学合理。第一，确保评价是公平、公正、公开。比如评价过程和相关的评价结果应该让所有参与评价的供应商所了解，而且要进行一定范围的公开。这样可以让供应商看到自身的不足，及时做出相关的调整，而这些进行评价的工作人员也可以对所有的供应商有整体的了解。第二，规范评价行为。在评价的过程中，一定要规范评价行为。比如严格遵守各供应商的单项指标，禁止以一种综合分值来代替各单项指标，另外还要注意将评价结果反馈给相关的供应商，为下一年度的绩效改进提供重要的参考。

2.3注意加强供应商的分类管理

对于一个企业来讲，其生产过程中涉及的物料和设备非常之多，这就导致一个企业具有多个供应商现象的出现，企业就难实现同每一种物料的供应商都建立长期的合作伙伴关系，在管理中缺乏有效的分类，从而影响了企业的生产。因此，企业必须要特别注意加强供应商的分类管理。这里可以从以下几个方面来将企业进行分类，从而保障企业进行有效的分类管理。

2.3.1考察物料对企业的重要程度

企业在供应商的管理中，要特别注意区分物料对企业生产的重要程度，从而加强管理。比如对于一个生产车辆的企业来讲，其中需要的发动机、制动器是属于重要的零部件，这些产品的质量以及供应情况直接影响到产品的市场占领速度，对于生产车辆的企业来讲，发挥着非常重要的作用。因此，企业应该要重视与这些关键部件供应商的合作，确保产品的及时供应和质量。

2.3.2考证供应市场的成熟度

在供应商的管理中，还要注意考证供应市场的成熟度问题。如果某项产品的市场相对比较成熟，那么它所供应的产品也就比较稳定，而且还能进一步确保产品丰富的品种以及充足的库存，这些供应商一般都是靠批量供应来获取利润，企业在管理这类的供应商时，只需要做好市场价格的调查就行，从而确保企业降低生产成本。

2.3.3研究企业自身与供应商之间的优劣

企业在供应商的管理中，还需要特别注意做好相关的评估工作。一般来讲，企业一般会将精力放在那些出货量比较大的重点客户上。在管理供应商方面，需要特别注意那些规模较大，但是采购量却相对比较少的供应商。因为它们有可能会采取“保大放小”的措施，从而给企业后期的生产带来麻烦，因此，在管理的过程中，需要企业物供部门跟这些供应商做好相关的沟通工作。

3结论

综上所述，供应商的管理工作是影响企业成本和产品质量的关键因素，企业要特别注意管理工作中的几个重要方面，比如加强供应商的选择管理，选择那些信誉好、产品质量符合企业生产要求的供应商；注意加强供应商的绩效管理，建立有效的激励机制；同时还要注意加强供应商的分类管理，确保管理工作的重点。总之，通过供应商的管理，进一步降低成本，确保产品质量。

参考文献：

[1]王东.加强供应商管理 控制物资采购成本[J].金山企业管理，2010（4）.

[2]常维勇.浅谈采购工作中的供应商管理[J].上海煤气，2011（2）.

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1 餐厅物料概述

物料是我国生产领域中的一个专业术语。生产企业习惯将最终产品之外的、在生产领域流转的一切材料、燃料、零部件、半成品、外协件以及生产过程中必然产生的边角余料、废料以及各种废物统称为“物料”。餐厅物料有蔬菜、水果、豆制品、肉类、禽类、蛋类、水产品、粮油、调料、酒水、洗涤用品等类别；其具有采办频次高、种类众多、使用量大、保质期短、时令性强的特点。

2 传统的餐厅物料采购管理方式

根据餐厅物料的特点，限于以往的技术手段，为了保证采办质量和提高采办效率，多采用框架协议订单采办模式。因为“一单一招，一单一签”的采办方式远不能满足餐厅对物料使用时间上的要求。框架协议订单采办是通过资格预审或供应商现场考察确定优质供应商资源，向供货商发出采购要约，拟向供货商提出订货数量和技术要求的一种书面文件。订单采办使采办人员从大量重复性工作中脱离出来，在“保质量、效率高”具有明显优势。在一定时期，这个采办方式在实践中总结的可行的、较为合理的一种方式。

3 互联网+餐厅物料采购管理新实践

随着信息化和互联网技术的发展，越来的越多的工作方式发生了改变。信息由原来的纸张传递变成了电子传递，由原来的信息孤岛变成了互联互通，由原来的手工操作变成了计算机自动执行。这种改变也将给餐厅物料传统的采办方式带来深远的影响。

3.1 餐厅物料新采购方式

随着互联网技术的发展，“一单一招，一单一签”这种理想的采办方式借助于该技术在信息的传递上和处理上的效率大大提高，已经能够满足餐厅物料对采办时间上的要求。同时，线上邀请招标方式为各类供应商提供透明、公平和公正的竞争环境，保证了充分的竞争性，从而最大程度节省了公司预算，加强了采办业务的规范和管理，可实时了解和掌握采办信息。新采办管理过程如图1所示，其中橘色部分是需要相关人介入的，绿色部分完全可以由计算机自动执行，可以看出，大部分重复的工作和全部的信息流转已经由计算机和互联网完成。

3.2 新采购方式的注意事项

新采办方式改变了原来在一段时期由固定的供应商提供物料的做法，改为每次采办由高评价低价格供应商中标提供物料的方式。固定的供应商经过长期磨合对物料质量是有保证的，不固定的供应商需要增加相应的措施来避免产品质量波动的风险，所以引入的新方式还有几个注意事项：

（1）严格审查供应商入库资质：一批有实力的供应商是保障物料质量的基础，通过资格预审或现场考察，引入多家优质供应商入库，在充分竞争的同时保障物料质量。

（2）物料标准化消除二义性：编制物料标准化说明，通过单位、规格、图文结合的说明方式详尽的描述所需物料的特征，避免在报价和送货时由于理解的不一致而出现扯皮的事情。

（3）让供应商考核分影响中标得分：中标策略有两个权重，一是价格，二是供应商考核分。供应商考核分是由每次供货的质量决定的，所以珍惜信誉的供应商有更多的中标机会，进而保证物料质量。

4 物料采购管理系统架构

通过需求分析，物料采购管理系统应用架构设计如下图，主要有三部分构成：

（1）系统管理相关模块，包括用户管理、权限管理、组织机构管理、主数据管理、日志管理、接口管理等

（2）用户通用功能模块，包括个人工作台、应用导航、信息、消息提醒、搜索查询、资料共享等

（3）业务逻辑功能模块，包括采办基础支撑模块、采办业务模块、采办统计与分析模块，各模块详细功能详见图2。

实现应用模块的技术架构如下，分成基础设施层、开发平台层、应用层和展现层，每层提供的服务如图3。

5 结语

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引言

以海工建造为例，项目计划管理就是根据企业的特点，在项目合同的基础上，通过计划指导项目的技术、物资、建造、调试等工作，保证全部活动均在计划之中。最终的目的是充分利用人力、物力、财力等，提高经济效益，保证项目按合同要求交付。

1 海工建造项目计划管理步骤

在海工建造中，项目计划管理的步骤如下：第一步，项目定义，根据合同明确范围；第二步，项目安排，对建造流程和工序进行安排，收集并评估和建造活动相关的所有要素，编制WBS；第三步，项目实施和管控，包括工期、成本、人力、材料、设备等方面，并形成阶段性报告；第四步，项目结束，重点在于海工调试、买方及第三方验收。

2 项目计划管理在海工建造中的具体应用

2.1 范围管理

建造项目的范围，会在招标书、投标书中有所体现，并在建造合同中明确界定，主要内容是规定了船东、船厂的责任和义务，以及建造项目目标。因此，船厂必须按照要求做好各项工作。此外，包含内容还包括当项目范围发生变动时，船东、船厂的应对措施。

计划管理人员应组织项目相关人员，根据项目范围，编制工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，同时应记录假设条件和制约因素，以确保项目做且只做所需的全部工作。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包含在项目内，哪些不应该包含在项目内。由此可见，项目范围管理的科学编制，是整个建造项目开展工作的基础。

2.2 成本管理

成本管理在报价阶段就开始了，报价中要涉及项目建造需要的材料、设备清单；并调研市场价格，根据项目的实际需求，列出材料、设备的成本，以及各项生产费用（如设计费、船台费、下水费、保险费等）和人工费用，总和即为项目成本。

合同签订后，成本管理的内容，就是根据成本估算，汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个初步的成本预算。然后根据项目进度计划，及资金平衡，得出经批准的、按时间段分配的项目预算。项目建造期间，保证实际生产成本不超出项目预算，并且随着项目进展，分析成本变化的特点，做出科学的调整。成本管理的实施，能够有效降低资金投入，提高经济效益。

2.3 工期和逻辑关系管理

工期和逻辑关系管理是计划管理的重点，做好工期和逻辑关系管理工作，能够促使各项生产活动有序展开，在规定时间内完成任务。一旦工期和逻辑关系管理混乱，就会延长工期、增加成本，甚至出现罚款、弃船等不利后果。同时对项目进行动态管理，对比计划进度和实际进度，保证两者的协调一致，是项目成功的关键点。

在实际工作中，计划管理软件（Primavera 6）已被广泛接受，使用计划管理软件，具有操作方便、平台统一、可视化等优点。

2.4 采购管理

采购管理的基础，是编制可行性的项目采购计划，也就是对项目采购的全面安排。具体来说，其内容包括采购时间、采购方法、前后衔接、管理协调等。尤其要保证采购时间和施工进度具有一致性，在计划编制前完善市场调查工作。

采购管理过程中：首先，应根据项目范围完善采购清单，并做好前期市场调查。其次，根据公司管理特点，确定采购方法，明确采购环节。再次，，根据物资需求日期，及采购过程中各个环节所需周期，倒推各物资采购各环节计划完成日期。最后，根据采购计划，对实际进行跟踪，并根据项目变化，做好动态管理。

2.5 人力资源管理

人力资源关系到企业的生产和发展，是重要的管理要素。项目人力资源由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目计划应提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。

海工项目一般采用项目性结构，考虑到项目型结构的针对性，各个职务和岗位的工作内容、职能、关系都比较稳定。项目团队组建后，应重视日常管理中的团队建设，例如人员培训、技能考核、激励制度的实施，有利于培养团队精神，提高工作效率。并通过管理项目团队，跟踪团队成员工作表现，解决问题，优化项目绩效。

2.6 质量管理

海工的使用质量，是依靠建造工作的质量体现的，因此在建造期间要树立质量管理理念。通过分析企业的实际情况，构建项目质量保证体系，做好质量的策划、控制、保障、改进等工作。该体系的构建，可以从合同签订、施工准备、施工流程、售后服务四个阶段入手，明确不同阶段的工作要点，制定科学的质量目标，并划分责任部门和配合部门。

2.7 风险管理

项目建造期间存在诸多风险，只有识别风险、控制风险，才能够消除或减小风险带来的不利后果。在建造期间，风险主要包括三类：一是安全风险，例如火灾、工伤事故等；二是自然风险，例如地震、台风、暴雨等；三是运输风险。而对于风险的控制，包括以下几种措施：第一，控制风险发生，以安全风险为例，要求建立安全保障体系，提高员工的安全意识，严格按照规范流程开展施工作业。第二，消除风险后果，例如暴雨天气无法开展涂装工作，可以进行其他项目施工，或者避开阴雨天气。第三，风险转移，主要是购买商业保险。

3 项目计划管理编制的注意事项

3.1 建造场地的选择

签订合同后，船厂要根据合同规定编制建造方案，其中建造场地是首要考虑因素。根据实际建造过程，可以分为车间内制作场地、船台合拢场地两个。限于施工场地和条件，同时开工的难度大，因此必须根据实际情况，合理安排进场顺序、分段施工等内容。

3.2 建造模块的划分

模块划分需要考虑船厂的能力，例如吊装工艺、吊机吨位、舾装件安装。为了方便生产和管理，要按照舾装件的特点划分区域，如泵房、舱室、房间等；同时要清楚模块的吊装顺序，确定关键路径。

3.3 建造工期的预测

在建造时间的预估上，可以采用类比法、参数估算法、三点估算法等。其中，海工建造一般选用前两种。在操作上，和相似项目进行比较，考虑储备量因素，对比预估建造时间和实际建造时间，获得修正系数，最终预测出较为准确的工期时间。

3.4 计划编制的设计

对于复杂首制项目、船东供货项目，如果有明确规定，基本设计由专业的设计公司完成，相反则由船厂完成全部的设计工作。依据生产计划的分段施工原则，先制作的分段先安排，以保证舾装率、完整性，减轻分段合拢的工作量。而且，区域设计要在生产设计之前，预留出审图时间，经船东审核认可。

4 结束语

项目计划管理在海工建造工业中，具有良好的应用效果。通过以上分析可知，项目计划管理在海工建造中的具体应用，包括范围管理、成本管理、工期与逻辑关系管理、采购管理、人力资源管理、质量管理、风险管理等内容。项目计划管理方案的编制，要注意建造场地的选择、建造模块的划分、建造工期的预测、计划编制的设计等事项，以提高编制质量，促进海工建造施工的顺利进行。

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通过对其采购数据的整理分析，发现Q公司现有的一些问题：采购流程中具体操作规范不明晰；反应时间略长；采购流程有待进一步细化。

2.采购组织

此前，Q公司是按照地域区分公司，根据工厂，设置部门，制造、货物供应和货物调整部门等均为单独分散的部门，部分的分散造成了人员冗余，运营成本高。Q公司削减冗余，机构重组，简化运营势在必行。

3.采购管理信息系统

Q公司利用SAP软件进行订单的下达、处理。利用自行开发的SRM(供应链关系管理)系统进行订单的确认和管理，其订单管理内容包括新订单确认、订单查询、修改等。现有的系统并没有做到信息的无缝连接，而且与供应商的信息沟通不能及时反映到系统中来，有待于进一步优化。

二、Q公司采购管理对策建议

1.采购流程细化

针对Q公司现有的采购流程，对相关的实施细节进行规范，列出切实的操作细则。

(1)供货准备阶段

成为Q公司认可的合格供应商引入后，在开始批量供货之前，须与Q公司采购部门签订采购合同，协商关于价格、质量、服务等相关条款，确定采购价格标的等事务。具体流程细则和注意事项如下：

①签署协议

通过供应商引入，被纳入合格供方名单的供应商需由供方法定代表人或合法授权人与Q公司采购部授权人共同协商签订“采购协议”、“协议附件”、“相关协议”后方能进行正常合作。

②商定价格

供方应向Q公司采购部定期反馈即时市场价格、货期等真实的信息。供方的报价必须基于诚实原则，其对采购部门及其他部门的报价一致。同时，供应商应按Q公司要求提品分项报价表供其采购部作参考，并在报价发生变化时，将更新后的报价在3个工作日内通知Q公司采购部。

(2)正常供货流程

产品通过测试后即进入批量供货阶段，正常供货流程主要涉及到如下环节：

①订单确认

采购部根据物料使用计划和采购周期制定采购订单。订单需包含产品型号、数量、价格、交货期、交货地点等相关信息。供方在收到订单后，应在36小时内进行确认。确认后供应商须全面履行订单中所涵盖的全部要求。

②备货与交货

供方应按协议及其附件的要求提供订单中的产品和服务。供方不得擅自提前或延迟交货并于备妥待运后24小时内已书面形式通知Q公司，供应商根据指定的交货模式履行交货义务。

③收货及验收

供方或其指定的承运人应到交货现场同Q公司采购部一起清点产品，核对产品名称、数量、包装等，办理收货手续。检验合格后办理入库。

④付款

产品检验合格后Q公司应向供应商支付相应货款，具体的支付办法以生效订单中规定的为准。供应商必须在付款日前10天内将正本发票送达Q公司。

⑤DOA索赔

在检验、测试、组装过程中发现的个别不良品，Q公司对供应商的不良品进行判定，必要时请供应商一起确认责任归属。Q公司提出索赔申请，供应商反馈索赔信息，核对审批内容与申请内容一致后，供应商必须根据物料特性的索赔要求在规定的时间内将物料维修完好后全部返回或提供索赔款。

2.采购组织整合

针对目前Q公司各分公司分散管理采购的现状，应该将生产、供应链和采购部门合并为一个新的运营部门，集中负责Q公司的全国供应链和采购业务。采购中心的任务是管理和整合零配件供应商。Q公司全国采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，直接用于生产；另外一类是通用型采购。在管理生产资料供应商方面，运营部门有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。三是要保证供应商产品的品质。