建设工程项目管理概念范文
时间：2023-07-20 09:23:00
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篇1
（一）涵义
英国特许建造学会对建设工程项目管理是这样定义的：从项目的开始到项目的完成，对项目进行全过程的计划、协调和控制。其目的是为了满足建设单位的要求，在给定的费用和所要求的质量标准下，按时完成只有一定功能和经济实用性的项目。
建设部2003年了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市〔2003〕30号)文件对建设工程项目管理的涵义作了明确的定义，即建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
因此，无论国外或是国内，对建设工程项目管理这一概念的定义有很大的相似性，即都认为建设工程项目管理是全方位、全过程的管理，工作内容包括计划、协调、控制和管理等。
（二）业务范围
按照建设部2004年的《建设工程项目管理试行办法》（建市〔2004〕200号），建设工程项目管理的业务范围包括：
1．协助建设单位进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；
2．协助建设单位办理土地征用、规划许可等有关手续；
3．协助建设单位提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；
4．协助建设单位组织工程监理、施工、设备材料采购招标；
5. 协助建设单位与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；
6．协助建设单位提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向建设单位方移交竣工档案资料；
7．生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；
8．项目管理合同约定的其他工作。
从以上业务范围来看，建设工程项目管理企业必须能够代表建设单位统筹资源，把前面提及的各种拆零细分的专业服务(前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图)以及其它管理因素“化零为整”进行综合管理。因此建设工程项目管理在某种程度上是对各种专业服务的整合与集成。
（三）相关政策法规和规章
目前，我国建设工程项目管理还处于起步发展阶段，相关政策法规和规章还不配套和健全，有待不断完善。目前相应的政策规章主要有：
1．《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市〔2003〕30号文)；
2．《建设工程项目管理试行办法》(建市〔2004〕200号文)等。
二、建设工程监理
（一）涵义
建设工程监理是我国建筑业和基本建设管理体制改革发展的产物，国外没有与建设工程监理完全一致的概念。
建设部和原国家计委于1995年颁布的《工程建设监理规定》中指出：工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。在《中华人民共和国建筑法》第四章第三十二条明确规定：建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。
（二）业务范围
篇2
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
引言
近几年，我国在建筑工程领域取得了非常大的成绩，建筑水平不断提高，优秀建筑数量不断增加。但是从总体来看，存在的问题也比较多，比如说项目管理水平与发达国家依然有较大的差距，在工程监理方面也存在很多问题，监理不到位，不认真甚至敷衍了事的情况时有发生，带来了很多的建筑隐患。来自住建部的数据表示，2013年一季度，全国共发生房屋市政工程生产安全较大事故6起、死亡24人，比去年同期事故起数增加3起、死亡人数增加11人，同比分别上升100.00%和84.62%；未发生重大及以上事故。全国有5个地区发生房屋市政工程生产安全较大事故，其中云南发生2起，安徽、江西、河南、湖南各发生1起，分别是：安徽安庆桐城市盛源财富广场一期项目工程，在中厅混凝土浇筑过程中，发生模板支撑体系坍塌事故，造成8人死亡；江西上饶德兴市会展及演艺中心工程，在中厅顶部混凝土浇筑过程中发生模板支撑体系坍塌事故，造成4人死亡；河南周口市综合客运总站站务楼工程，在混凝土浇筑过程中发生模板支撑体系坍塌事故，造成3人死亡；湖南长沙市绿地中央广场工程，在施工过程中发生吊篮坠落事故，造成3人死亡；云南文山州水文水资源局文山分局业务办公楼工程，在屋面装饰花架混凝土浇筑时，发生模板支撑体系坍塌事故，造成3人死亡；云南玉溪市澄江县宽澄鼎元二期项目工程，在塔吊安装过程中上部结构发生倾覆事故，造成3人死亡。这些事故与项目管理以及工程监理的不到位都脱不开关系，因此，加强两者之间的联系，具有重要的安全意义。
1相关概念阐述
1.1建设工程项目管理涵义
建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。这一概念不论是国内还是国外都较为相似，基本上表述的内容是一致的。
1.2建设工程监理涵义
建设工程监理也叫工程建设监理，属于国际上业主项目管理的范畴。
《工程建设监理规定》第三条明确提出：建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。建设工程监理可以是建设工程项目活动的全过程监理，也可以是建设工程项目某一实施阶段的监理，如设计阶段监理、施工阶段监理等。我国目前应用最多的是施工阶段监理。
2建设工程项目管理与建设工程监理的比较分析
建设工程项目管理与建服务对象及提供者、业务范围、法律责任、行业准入等方面也不同，也有着一定的联系，现分析如下。
2.1服务对象及提供者
对定义进行分析可以发现，建设工程项目管理的范围要比建设工程监理大一些。建设工程项目管理它不单纯是施工企业的项目管理，在建筑业中，项目参与各方都需要项目管理，如建设单位方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理、供货方项目管理等。但由于建设单位是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，因此建设单位方的项目管理是一个项目的项目管理核心，若其缺乏项目管理经验，可委托专业的项目管理公司提供项目管理服务。没有或者缺乏项目管理经验的施工单位或者设计单位，也可委托专业的项目管理公司为其提供项目管理服务。此外项目参与各方，若其有足够的项目管理经验，也可以是建设工程项目管理服务的提供者。
2.2业务范围
在业务范围的设置上，两者也有一定的区别。建设工程项目管理的工作内容较宽，从项目在实施前的可行性研究一直到中间阶段的招标和造价咨询等也属于项目管理范畴，而施工阶段的管理以及工程的监理等更是包含在内，这些内容的覆盖也可以在《建设工程项目管理试行办法》中找到，所以从这个意义上来说建设工程项目管理是对整个项目所有活动过程的集中式管理平台。而工程监理的范围则要窄得多，主要对建筑项目在施工阶段过程中所产生的各种费用，建筑的质量与进度以及现场施工安全管理等作较为主要的监督管理，《建筑法》等法律也对此做了比较明确的界定。所以从两者的概念上来看，建设工程监理可以看做是建设工程项目管理的一个重要分支，两者之间最大的不同就是前期工作（包括各种设计与策划）的有无参与。
2.3法律责任
从出现的时间上来说，建设监理出现的时间较长，因此关于其研究也多，国外已经具备了一套较为完整的法律体系用于更好的为建设监理服务，对于其责任、权力、业务等都有了比较明确地界定，同时在合同文本设置上也有一套较为规范的完整程序。与之相比建设工程项目管理在我国的起步时间则相对较晚，还没能建起一套完整的法律法规与之相匹配。而且由于目前国内在建设工程项目管理中政府的大量参与，还有很多管理内容有待深化，合同的规范也需要我们继续努力。
2.4行业准入
我国现在为了更好地规范和管理建设市场，已经对于建设工程监理行业实行了市场准入制度，凡是从业的单位或者个人都必须要有相关的资质才能进入本行业，其中个人必须通过参与专业考试获得监理工程师登记才可以执业。而在建设工程项目管理方面，由于其存在时间的问题，国家尚未对该市场设定新的准入制度，并且鼓励具有相关资质和实力的企业积极投身到这个市场中来，对于从业人员也同样尚未设定新的准入制度。
参考文献
[1]林元平.对建设工程项目管理模式探讨[J].中国新技术新产品.2011(01)
篇3
中图分类号：C93文献标识码： A
建设工程项目，技术上是极其复杂的、系统性的、专业性的，工作量及其繁重，不确定因素及不可预见性变化很多，针对建设工程项目的特点，尤其注意项目的组织结构。
一、建设工程项目管理
1.1项目的概念
项目是一个专门的组织为实现某一个特定目标，在一定的约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。
1.2建设工程项目的概念
建设工程项目，属于最典型的项目类型，主要由以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路、铁路、桥梁为代表的土木工程共同构成。
建设工程项目除具有一般项目所共有的目的性、一次性、独特性、整体性和制约性特征外，还具有它自己的特殊性。这种特殊性表现在建设工程项目实体的特殊性和建设过程的特殊性两个方面。
1.3项目管理的概念
以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
从其定义中可以看出，项目管理含有以下几个方面的要求，一是具有特定的项目和目标，二是需要有专门的组织，三是建设项目的全过程的动态管理，四是管理过程中的协调与效率等。
实现项目全过程的动态管理，是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调、不断作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。
项目目标的综合协调与优化，是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。
项目管理贯穿于项目整个寿命周期，它是一种运用既有经济规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标。
1.4建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理是项目管理的一个分类，其管理的对象主要是建设工程，《建设工程项目管理规范》中的定义是：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是自项目开始至项目完成，即工程项目的实施阶段；工程项目管理是一种目标管理，最终是使费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
二、组织
2.1组织的概念
组织具有两个不同的含义，即组织结构和组织行为。
2.1.1组织结构
为了达到某些特定目标由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合，是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职能分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的集合体。
2.1.2组织行为
通过一定权利和影响力，为达到某些特定的目标，对所需资源进行合理配置，对行为进行策划、安排、协调、控制和检查。
三、工程项目组织
3.1工程项目组织的概念
项目组织指从事项目具体工作的组织。工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织，它是由主要负责完成工程项目分解结构中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体，包括建设单位、项目管理单位、咨询单位、监理单位、设计单位、施工单位、供应单位等，有时还包括政府部门。
3.2工程项目组织的特点
3.2.1目的性
项目组织是为了完成项目特定的目标和任务而组合起来的群体，项目的目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要的因素。工程项目各参与者来自不同的企业或部门，他们各有独立的经济利益和权利，各自有不同的目标，同时，他们都是为了完成自己的目标而承担一定范围的项目任务，从而保证项目总目标的实现。
3.2.2一次性、暂时性
一般来说，项目完成之后，项目组织就会解散或重新组成其他项目组织，项目组织的寿命与它所承担的项目任务的时间长短有关，即使有一些经常从事相近项目任务或项目管理任务的机构或公司，由于他们参与不同的项目，具有不同的目标、范围、对象和合作者，也认为他们参加项目的项目组织是一次性的。
3.2.3类型多、结构复杂
由于工程项目的参与者较多，他们在项目中的地位和作用不同，而且有着各自不同的经营目标，这些单位对项目进行管理，形成了不同类型的项目管理。不同类型的项目管理，由于组织目标不同，他们的组织形式也不同，但是为了完成项目的共同目标，所有参与方的组织形式应该项目适应。
为了有效实施项目系统，项目的组织系统须要与项目系统相一致，由于项目系统比较复杂，导致项目组织结构的复杂性；在同一项目管理中可能用不同的组织结构形式组成一个复杂的组织结构体系；项目组织还要和项目参与者的单位组织形式相适应，这也会增加项目组织的复杂性。
3.2.4项目组织与企业组织之间的复杂管理
在很多情况下，项目组织是企业组建的，它是企业组织的组成部分。企业组织对项目组织的影响很大，从企业的经营目标、企业文化到企业资源、利益的分配等都影响到项目组织效率。从管理角度看，企业是项目组织的外部环境，项目管理人员来自企业，项目组织解散后，其人员将返回企业。对于多企业合作进行的项目，虽然项目组织不是由一个企业组建，但是它是依附于企业，受企业影响。
3.2.5项目组织是一种柔性组织
柔性，是指项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，具有高度的适应性。项目组织也是柔性组织，具有高度的弹性、可变性和适应性。项目组织中的成员随着项目任务的承接和完成以及项目的实施过程进入或退出项目组织；项目组织随着项目的不同实施阶段而变化。此外，项目组织采用不同的组织策略、管理模式、惩罚模式和不同的项目实施计划，也会有不同的项目组织形式。
3.3组织结构设计的原则
组织结构，是指组织内部各构成部分和各部分之间所建立的较为稳妥的相互关系和联系方式。工程项目的组织结构建立是项目管理的重要内容，项目的组织结构是项目管理取得成效的前提和保障。
3.3.1目的性原则
项目组织机构设置的根部目的，是为了产生组织功能，实现建设项目管理的总目标。从这一个根部目标出发，就要求因目标设事，因事设岗，按编制设定岗位人员，以职责确定制度和授予权利。
3.3.2集权与分权统一的原则
在一个健全的组织中不存在绝对的集权，绝对的集权意味着没有下属主管；也不存在绝对的分权，绝对的分权意味着上级领导职位的消失，也就不存在组织了。为了保证项目组织的集权和分权的统一，授权过程应包括明确预期的成果，委派任务，授予实现这些任务所需的职权，以及行使职责使下属实现这些任务。
3.3.3高效精干的原则
项目组织机构的人员设置，以能实现项目目标所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到高效精干，配备人员要严格控制二、三线人员，力求一专多能，一人多职。
3.3.4管理跨度和分层统一的原则
跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大，因此在组织结构设计时，必须强调跨度适当，这要根据领导者的能力、项目规模、复杂程度等因素综合考虑。
3.3.5业务系统化管理的原则
建设项目是一个开放系统，由众多子系统组成，各子系统间存在着大量的结合部，这就要求项目组织也必须是一个完成的组织机构系统，恰当分层和设置部门，以便形成相互制约、相互联系的有机整体，防止结合部位上只能分工、权限划分和信息沟通等方面的相互矛盾或重叠。
3.3.6弹性和流动的原则
建设项目的单件性、流动性、阶段性是其生产活动的特点，这必然会导致生产对象数量、质量和地点上的变化，从而带来资源配置上品种和数量的变化。这就要求管理工作和管理组织结构随之进行相应的调整，以使组织结构适应生产的变化，即要求按弹性和流动的原则来建立组织结构。
3.3.7项目组织和企业组织一体化的原则
项目组织是企业组织的有机组成部分。从管理角度看，企业是项目的外部环境，项目管理人员来自企业，项目解体以后，其人员返回企业，即企业是项目组织的母体，建立项目组织结构要考虑到企业的组织形式。
四、结语。
以上所述只是项目管理的一小部分，随着社会创新的增多，相应实践活动的增多，我们需要以发展的眼光和辩证的方法看待并发展项目管理的水平。
篇4
一、建设工程项目管理概念界定
1、建设工程项目管理的理论基础建设工程项目管理的理论基础应是工程项目管理。工程项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物，作为一种新的科学领域和先进管理模式，有着极其丰富的内涵。它是运用系统的观点理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程的管理。因为工程项目管理不仅要求“知”，而且要重视“行”，强调实践的验证，所以项目管理必然离不开人，离不开组织者和领导者，离不开方法和手段。作为对某一建设工程项目进行全过程的管理，必须有一个责任主体，就是项目经理；必须有一个管理模式，就是项目管理；必须有一个管理载体，就是项目经理部。2、建设工程项目管理的定义建设工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建设工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理和项目采购管理等方面。3、建设工程项目管理的基本原理建设工程项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为项目本身就既是一个目标，又是一个过程，目标和过程是项目这一问题的两个方面。一是目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的业主都要求按期完成实施的内容，并不超出预算费用，达到委托合同规定的质量标准。二是过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。
二、强化建设工程项目管理的措施
1、明确建设工程项目管理的主要内容针对建设工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（“四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理”即现场、信息、合同管理；“一协调”即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。2、规范项目经理的定位与管理建设工程项目经理，是负责对建设工程项目经营管理的人，对项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。⑵对项目经理的管理。对项目经理管理必须实行两个制度：一是必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对企业进入市场在资质人格化上提出的具体要求。二是必须实行项目经理执业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。在市场竞争中，如果只有企业资质的一般条件，而没有项目经理从业资格这个必要条件相呼应，企业的竞争力就会受到局限，对项目经理的管理就会失去约束，就不能有效遏制市场的恶性竞争，不能有利于有效提高管理水平和服务质量。对项目经理的要求。第一，对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理。第二，项目经理只宜承担一个项目的管理。第三，项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书”。第四，项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。3、实行项目经理部的组建原则在推进建设工程项目管理体制改革中，有必要明确一下项目经理部的组建原则和管理形式。项目经理部的组建原则应是：“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则。按照这个原则，项目经理部的组建形式应为：实行以矩阵制管理（或事业部制管理）为主的组织结构形式，并坚持“三个一次性”的科学定位。一是实行矩阵制（或事业部制）管理为主的组织结构形式。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、复杂程度组建，项目所在地与单位总部在同一区域内的应实行矩阵制管理。项目远距单位总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。二是坚持“三个一次性”的科学定位。所谓“三个一次性”，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本管理中心；项目经理是企业法人的一次性的授权管理者。四、总论总之，建设工程项目管理无论是面对建设市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流、未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保项目管理健康发展。本文利用动态工程管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。
作者：胡旭明单位：华鑫置业集团工程咨询有限公司
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中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）19-0033-01
近年来，国家投入大量资金用来提高科研项目试验条件和基础设施水平，以保障科研项目的顺利完成。与此同时，相关部门对建设单位基建的投资管理队伍也提出了一定的要求，即按照项目管理成熟度的标准，从项目合同、设计、施工、监理等多个方面提升项目管理水平，这种做法保证了建设工程项目的质量和整体效果。
1项目管理成熟度模型概述
1.1项目管理成熟度模型的概念
项目管理成熟度模型（ProjectManagementMaturityModel，简称PMMM）是一套科学的评估体系，这套体系主要用来评估项目管理的能力，通过模型的不同等级来表征一个组织的项目管理水平从低级向高级演进的过程，通过项目管理成熟度的评估，可以帮助组织认识到自身项目管理中存在的问题，并为进一步提高项目管理水平指明了方向。项目管理成熟度模型主要包括三个方面的内容：第一，成熟度模型的等级结构，任何一个成熟度模型都分为若干个等级，通过不同的等级衡量项目管理的不同水平；第二，评价指标体系，通过多个定量或定性的指标来对组织当前的项目管理水平进行评价；第三，评价方法，只有采用科学的评价方法，才能应用好评价指标体系，客观地确定组织的成熟度模型等级。
1.2几种常见的成熟度模型
目前最为常见的项目管理成熟度模型是软件能力成熟度模型（CapabilityMaturityModelForSoftware，简称CMM），该模型作为一种软件项目管理能力的评测标准已经在全世界范围内的软件企业得以广泛推广，CMM模型将成熟度分为五个等级，分别为：初始级、可重复级、已定义级、已定量级和优化级，每个等级包括若干个关键控制点，通过对关键控制点的考察和评估，来确定该软件项目管理所达到的成熟度等级。OPM3模型是美国项目管理学会（PMI）组织开发的项目管理成熟度模型，该模型将成熟度分为四个等级，分别为标准化、可测量、可控和可持续改进，另外OPM3还包括四个基本构成要素：最佳实践、能力、成果和关键绩效指标。在战略规划领域，主要采用的是Kerzner的项目管理战略规划成熟度模型（K-PMMM），该模型将成熟度分为五个等级：通用术语、通用过程、单一方法、基准比较和持续改进。YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发了伯克利项目管理过程成熟度模型（BerkeleyProjectManagementProcessMaturityModel，简称PM2），PM2模型将成熟度分为五个等级，分别为无序级、计划级、单项目管理级、多项目管理级和持续提高级。
2建设工程项目管理成熟度影响因素分析
影响建设工程项目管理的因素有很多，我们必须结合建设工程的特点，找到影响项目管理能力的关键领域，从而来对项目管理活动进行过程管理，以期提高项目管理水平，通过建设工程项目管理的实践，我们发现合同管理能力、设计管理能力、施工管理能力和监理管理能力是建设工程项目管理的四个关键领域。
（1）合同管理能力，又细分为四个子能力：招标规范程度，要有明确的招标范围、招标方式以及招标组织形式等；评标规范程度，评标和定标能否在有效期结束日之前按时完成，评标委员会是否能够按照既定的评标标准和方法进行科学评标等；合同条款符合率，中标后签订的合同内容是否与招标文件规定的条款相一致；合同履约率，实际履行的合同资金额占应履行合同资金额的比例。
（2）设计管理能力，又细分为四个子能力：设计单位资质，设计单位的资质等级是否符合国家标准的相关要求；设计标准合理程度，设计所依据的标准是否符合当地建设工程强制性条文标准；设计图纸质量，设计图纸质量是否符合国家相关标准，符合甲方单位的实际需要；设计效果，是否能够实现功能性、美观性、实用性的和谐统一。
（3）施工管理能力，又细分为六个子能力：施工单位资质，施工单位资质是专业机构对施工单位能力的一种认可，所以可作为衡量其施工能力的一个因素；施工单位质保体系，施工单位健全的质量保证体系可以衡量出施工单位的综合实力；施工单位业绩，施工单位过往完成项目的数量和规模可以考察出施工单位的实力；施工单位项目团队，项目经理的履历和资历、团队中技术人才的比例、施工人员的工作经验等都关系着项目的成败；施工单位设备，先进的设备有利于施工单位保质保量的完成项目任务。施工单位质管成效，施工单位以往完成项目的质量管理情况，比如是否发生过质量事故等。
（4）监理管理能力，又细分为五个子能力：监理单位资质，监理单位的资质等级是否符合国家标准的相关要求；监理单位质保体系，监理单位健全的质量保证体系可以衡量出施工监理的综合实力；监理单位的业绩诚信，监理单位过往完成项目的质量和诚信可以考察出监理单位的实力；监理单位项目团队，监理工程师的履历和资历、团队成员的监理经验等都对项目监理水平有直接影响；监理单位监理成效，监理单位以往完成项目的监理效果，比如是否发生过监理事故等。
3建设工程项目管理成熟度模型的构建
3.1模型等级结构设计
根据项目管理成熟度模型理论以及建设工程项目的管理实践，我们可以把建设工程项目管理成熟度模型分为五个等级：第一级：初始级，该级表明建设工程项目管理是无序和混乱的；第二级：通用级，表明已经建立了基本的项目管理标准，比如对成本、进度有相关记录，能够用常规的项目管理工具进行项目规划、项目进度控制；第三级：规范级，这个级别已经建立了完善的项目管理体系，各类管理过程均有规范性文件进行指导，对项目管理绩效能够从过程和结果两个方面进行考核；第四级，可预测级，对项目管理已经实现了定量控制，在项目范围、进度、费用、风险等方面能够进行数据采集、数据统计和数据分析，所有人为风险都在可控范围之内；第五级，卓越级，项目团队能够将国际上最先进的项目管理理念和技术应用到建设工程项目的管理实践中，并能够成功的预测项目中的各种潜在风险，其项目管理效果能够严格的达到相关规定。
3.2评价指标体系的设立
建设工程项目管理成熟度模型评价指标的设计要结合国内建设工程项目管理的实际和客观需求，除了参考前述影响因素分析结果以外，还要把质量过程管理和成本过程管理增加进来，从而形成完整、客观的评价指标体系，该指标体系主要包括六个大类25个指标：（1）合同管理能力指标：招标规范程度、评标规范程度、合同条款符合率、合同履约率；（2）设计管理能力指标：设计单位资质、设计标准合理程度、设计图纸质量、设计效果；（3）施工管理能力指标：施工单位资质、施工单位质保体系、施工单位业绩、施工单位项目团队、施工单位设备、施工单位质管成效；（4）监理管理能力指标：监理单位资质、监理单位质保体系、监理单位的业绩诚信、监理单位项目团队、监理单位监理成效；（5）质量过程管理能力指标：质量规划能力、质量控制能力、质量成本水平；（6）成本过程管理能力指标：成本计划能力、成本控制能力、成本偏差。
3.3模糊综合评价方法的应用
项目管理成熟度是一个无法量化的模糊概念，所以对于成熟度的评价也是一种定性评价，而非定量评价，“模糊综合评价方法”是一种科学有效的定性评价方法，目前已经被广泛应用，该方法首先要确定评价指标集，然后确定评价各类结果的集合，并确定各评价指标的权重，权重的确定可以采用层次分析法、德尔菲法、连环比率法等多种方法，最后通过模糊评价矩阵进行评价，从而得出科学的评价结果。
参考文献
篇6
传统工程项目管理及现代项目管理模式比较
工程建设项目是国家或组织实现固定资产投资和扩大再生产的载体，对国民经济发展具有重大作用。由于建设项目的参与单位较多、建设周期长、投资数额大，因而工程建设项目的管理是一个复杂的系统工程。传统项目管理模式人为地将项目管理割裂为几个相互独立的阶段，它们之间虽有密切的关系，但都是独立的管理过程，导致决策缓慢、信息沟通不畅、信息传递失真、工程数据无法实现一体化管理等许多难以克服的弊端，造成了资源的极大浪费等，严重影响了项目的实施效率和效果。
传统阶段式的项目管理模式根本问题在于，参与项目各阶段的管理人员和技术人员不能事先共同对项目的全生命周期进行系统的规划，影响了项目的最终目标的实现。改革开放以来，我国工程建设领域不断探索和借鉴国外的先进经验，工程管理逐步由传统管理模式发展为现代管理模式。
现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。新型的项目管理模式要求项目组织者对工程项目的全生命周期进行科学管理和优化资源配置，向业主和其他利益相关者提供价值最大化的项目产品。
2建设工程项目集成化管理的概念
近年来，网络技术的兴起使人类社会进入了信息时代，随着全球市场的逐步形成，以客户的需求为导向的商业竞争越来越激烈，对工程项目建设水平的要求也发生了较大的变化。工程项目由单一功能向复杂功能转变，业主由原先单纯追求低成本向追求高价值转变，使工程建设行业面临新的挑战，工程项目管理模式的改革已势在必行。
为了适应工程项目建设各参与方的需要，实现工程项目建设的增值，集成化已成为现代建设工程项目管理的趋势。所谓集成化管理，是指运用集成思想，通过保证管理对象和管理系统完整的内部联系，提高系统的整体协调程度，最终实现提高管理效益的目的。建设工程项目的集成管理，不仅注重建设工程项目质量、进度和费用三大目标的系统性，更加强调建设工程项目的全寿命期管理、全要素管理及全方位管理。
建设工程项目全寿命期集成化管理是指从建设工程项目全寿命期的视角，运用集成化管理的思想和理念，将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统，实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升以及建设工程项目全寿命期目标。
建设工程项目全要素管理是指对工程项目的所有要素进行有效地集成。项目具有工期、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。通过工程项目全要素集成化管理，在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
建设工程项目全方位管理指对工程项目的所有参与方进行有效地集成。现有的项目管理系统各参与者包括业主、咨询专家、设计师、监理工程师、承包商、分包商、设备供货商、原材料供应商、政府部门等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。项目参与方之间缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。但是随着工程项目管理水平的提高，原有的工程项目管理体系内部可发掘的潜力越来越少，发掘原有管理体系外部的潜力，建立各合作方之间的动态联盟，成为提高工程项目管理水平的重要途径。
3建设工程项目集成化管理的必要性
传统的孤立的、阶段化的项目管理模式造成了目前的工程管理实践中“舍本逐末” 的现象。由于工程项目的复杂性和各阶段之间缺乏有效的协调，项目执行过程中发生各种意外事件在所难免。管理人员的注意力集中在工程项目某个具体活动上，专注于处理和解决各种突发事件。这种做法在开始时往往能取得一定的效果。长此以往，项目执行过程中出现的大量意外事件被认为是理所当然的，解决突发事件的能力被视为是管理水平高低的重要标志。因此,工程项目管理人员的大量时间和精力都投入到了各种具体事件的处理上，造成管理人员根本无法进性全局性的计划和控制，显然，这种孤立的、分散化的项目管理和决策方法已经适应不了现代建设工程项目的要求。
现代建设工程项目具有复杂性、不确定性和动态性等特点。这种特点所要求的管理方式与以前所要求的有很大的不同，各参与方之间的关系也必然有很大改变。工程项目的参与方越来越多，迫切需要业主与项目各方之间建立起真正的良好合作关系，对工程项目实施的全过程、全要素、全方位进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源，利用计算机和信息处理技术以及其它方法工具，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生，向业主提供价值最大化的项目产品。
建设工程项目集成化管理的组织系统及信息系统
组织系统和信息系统是保障建设工程项目集成化管理的两块基石。通过其合同体系，明确项目参与方的责任和权利，建立合适的项目组织机构对信息进行控制，保证项目信息流的正确性；通过高效的信息系统对组织结构中的各方进行协调，保证项目的实施效率和最终效益。
项目组织是由项目的行为主体构成的系统，他们之间通过行政的或合同的关系连接形成组织体系，为实现共同的项目目标承担各自的项目任务。在建设项目全生命期中，投资者、运营方、项目管理方、物业管理方、政府部门、设计单位、承包商、供货商等代表着各自的利益，实现其自身的管理目标。为实现建设项目的全生命期目标，应建立统一领导下的组织系统。在统一的组织系统中，建立工作流程和责任体系，使各参与方最大限度地服务于项目目标。由于工程项目的复杂性，参与各方之间必然存在着复杂的信息交流，因而需要建立以信息交流和合作为基础的动态联盟组织架构。所谓动态联盟就是以信息技术为基础，为适应经济一体化的市场环境，由多个各有专长的敏捷型企业组成的临时性联盟。项目业主作为动态联盟的盟主，通过招标等方式选择合作单位并与其签署项目合作协议。盟员与盟主之间以信任为合作基础，以合同为法律依据，在信息技术基础上实现组织集成，形成一个虚拟组织，盟员按盟主所规定的技术规范及数据完成协议任务，项目的成功和增值成为其共同的目标。通过综合各联盟企业的核心能力，组成一个具有强大竞争能力的联盟，在不增加投资的基础上提高联盟企业的竞争力；通过实施动态联盟的组织形式，可以改变传统工程建设项目参与各方的信息沟通方式，提高信息沟通效率；核心组中的成员具有共同的目标，只有实现共同目标，才能实现各自利益的最大化，这样就改变了传统的工程项目管理方式中参与方各自为战的局面，将团体的目标和利益作为他们各自利益的前提和延伸，将成员的活动同整个团队的活动有机地结合在一起。业主的作用在工程项目管理过程中的作用尤为重要，工程项目集成化管理中的业主应该作为核心组的重要成员，在工程项目组织中不仅仅是一个需求的提出者，还应该成为一个有效的协调人和组织者，这也正是项目动态联盟组织架构所要求的。
为了实现项目全生命期内建设项目管理过程的有效集成，信息在全过程有效地传输必不可少，项目全生命期内信息共享是必要的。因此，通过建设项目管理信息集成系统，可以实现项目组织间的信息共享、项目管理不同领域的信息共享和建设项目全生命期内的信息共享。信息系统是项目管理者进行项目集成化管理的工具。建设工程项目管理过程中涉及到大量信息数据的处理和交流，实施建设工程项目集成化管理，需要一个使项目决策、项目实施、运营维护各个阶段所有参与方实现信息共享的平台。该平台应是一个利用现代计算机和信息处理技术，在项目管理中，进行信息处理，为项目所有参与方提供信息服务，辅助其进行决策，实施和控制的集成化人机系统。项目管理者需要大量的实时信息和反馈进行科学、系统的动态决策，没有一个完善、快速的信息系统，这种决策是难以想象的。目前的项目管理实践还停留在各参与方自行工作的基础上，各方都在自己合同范围内工作，与其他参与方处于相互隔绝的状态。工程项目集成化管理的信息系统将为各参与方提供信息交流的平台，保证项目的各参与方充分发挥各自的作用。因此，工程项目集成化管理的实施需要一个有效的信息系统作后盾，保证其计划和决策的及时性以及协调和控制的有效性。建设工程项目集成化管理信息系统的构建应在科学规划的基础上由业主推动，系统的成功实施，将会为建设工程项目集成化管理目标的实现提供有力的支持，同时也能提高项目管理效率和效果，促进项目管理现代化。
结束语
建设工程项目集成化管理是当今工程管理的发展潮流，实施全面一体化管理，可以为建设工程项目实施提供良好的管理环境。建设工程项目集成化管理体系不是一个孤立的管理体系，其实施需要各方面条件配合，要以合作理念作为指导思想，以信息平台作为实施的工具，以动态联盟模式作为项目实施的组织基础，提高系统的整体协同性，整合项目资源，提升项目整体功能，通过工程项目的各个环节、各个过程、各种要素以及所有参与者的有机结合，创造最大的经济效益、社会效益和环境效益，实现建设工程项目的最终目标。
参考文献
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我国的建设工程项目管理模式，实际上起源于20世纪80年代初期的项目法施工，从当时单一式施工现场的项目管理运作方式到90年代末期的多学科交叉、多类别渗透、多行业运用的全新项目管理模式，以及逐渐过渡到项目管理规范化的出台到全新项目管理模式和管理人才执业资格的配套发展深化，使得项目管理工作在中国从单一到综合、从综合到系统，从系统到全过程，形成自成一体的科学体系。所以说经过二十多年的探索、实践、提高和完善，发展到现在无论从理论体系的研究深度还是实践应用的广度看，都已形成固有的中国式的管理模式，在很大程度上处于决定性地位，它是中国的传统文化与国际惯例接轨在行业中的体现，是中国建筑业改革发展经验和教训的浓缩和升华。本文将重点就当前推行代建制和总承包及项目管理企业培育等热门话题做一些研讨。
1.政府投资项目的“代建制”管理模式
政府投资项目的管理模式，国际上目前并没有统一的定义。但为了限制政府采购的歧视性，促进采购市场的开放，对于政府采购即公共采购，原先关贸总协定（GATT）在第七轮东京回合谈判中正式将其纳入议题。1979年4月12日在日内瓦签订了“政府采购原则”；1993年12月15日在原守则基础上又形成了新的“政府采购协议”，其英文名称为Agreement 0n Government Procurement.该协议将政府采购定义为：成员之间的中央政府租赁、购买货物、服务、工程及公共设施的活动。我国财政部财预字[1999]139号文颁布的“政府采购管理暂行办法”第三条规定，政府采购是指采购机关以购买租赁、委托或雇用等方式获取货物、工程和服务的行为。实行政府采购的目的是为了保证工程质量，缩短建设工期，节约投资，提高经济效益和防止采购中的腐败行为。政府采购是国外早期市场运作时区分于私营资本和政府注资的一种模式。引入中国后主要运用于计划经济体制向市场经济转变期间的政府投资、国有资金和集体资金投资与私营投资共存的市场机制中。今天政府投资项目提倡实行代建制，实际上就是建设部《建设工程项目管理试行办法》所指的项目管理企业将要从事的工程项目管理业务。但作为建筑行业应当规范专业用语，简化门类、充实内涵，避免专业知识体系不必要的蔓延和滋生。如果对代建制有一个明确的定义，是否可以这样描述，代建制是指：政府投资项目通过招标的方式，选择专业化的项目管理公司，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付各使用单位。它是建设工程项目管理方式在政府投资项目上的一种具体运用和管理制度。代建期间，项目管理企业按照合同约定代行项目建设的投资实施主体职责。
2.工程总承包项目管理运作模式
工程总承包实际上也是建设工程项目管理实施中的一种运作模式。建筑业当前推行工程总承包其目的主要是克服设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，实现从勘察设计到采购施工一体化工作的有机结合，并通过社会人才资源整合，进行整体统筹安排，优化设计方案、合理深度交叉，有效地对质量、成本、进度和安全进行综合控制，提高建设工程项目管理水平，缩短工期，降低投资，保证质量，确保项目投产的经济、社会和环境效益达到投资者所期望的最佳目标。这也正是项目管理工作所要求的真实内涵。工程总承包的定义，从广义来说，就是下面设有分包的单位。具体讲就是总包企业接受业主或发包方的委托，按合同约定完成某一项工程，并对该项工程的成本、质量、进度、安全等要求和目标实现负全面责任。总包可以将合同中的部分工作分包给分包单位，但对分包所负责的工作承担连带责任。建设部《关于积极培育和发展工程总承包和项目管理企业的指导意见》对此做了较为详细的阐述。我们应当对其具体内容进行深化，站在行业规范化管理和前瞻性发展的高度加以认识理解并认真贯彻落实。
3.工程咨询企业从事建设项目管理服务的运作模式
由于我国建设行业的工程咨询管理企业发展缓慢，为了缩短与跨国公司在项目管理上的差距，加快与国际接轨，建设部在2003年出台《尽快培育和发展一批项目管理企业指导意见》后，又于2004年出台了《建设工程项目管理试行办法》，进一步明确规定了项目管理企业的资质、业务范围以及具体要求。一方面从建设工程项目全过程管理服务与承包的角度规范了企业行为，提出了项目管理必须实行项目经理责任制；另一方面从专业技术人员市场化管理的角度对项目管理人才培养提出了更高的要求，规定担任项目经理必须取得相应的执业资格。而且还就工程项目周期各环节的承发包模式提出了较为符合中国实际的指导性意见。这是规范建筑业建设工程项目管理理论体系和具体运作模式的基本依据，为建筑市场管理进行深层次、更为系统化的规范工作奠定了基础。
工程项目管理研究推进工作中存在的一些问题
近几年项目管理工作呈突飞猛进的发展势头，从专业的理论研究认识到多行业实践运用均体现了较大的进步和完善。但在研究推进深化发展过程中，也存在诸多问题，而且有些方面对项目管理的健康发展有着很大的负面影响。
1.过多地依赖和崇拜国外模式
应该说我国的建设工程项目管理工作经过多年的探索和实践，已进入成熟的发展阶段，有很多的认识理念以及运作方式均已上升到一定的水平和层次。但目前仍有一些人，甚至是从事该项工作研究的所谓资深人士在谈到学习国外先进的方法时，一味地将国外的东西机械地照搬、照套，而且在很大程度上对国外的做法过于崇拜，甚至达到迷信的程度。应当清醒地看到国外的任何模式都有其适用背景，对于历史文化、民族习惯均与西方有着显著不同的中国。在某种程度上，有时从国外带入一种理念，如不是很好地将其本土化必然造成虚张声势、以讹传讹的现象。其实多年来我们引进英、美、德、日等国的各类知识体系，其精髓实质上是一致的，只不过是不同国家、不同环境的不同表达。
作为改革发展开放的中国，不可能再走过去的老路了，但如果总是拿着国外某地区甚至是某企业的一些具体做法奉为国际标准，不假思索地否定我们自身的东西，势必影响和主导市场和行业的发展。我们应当在学其思路的基础上更为系统地研究、创造自己的模式，并使其形成适应性较强的规范科学体系，真正体现大国风范和民族气节。
2.执业资格要求与行业实际有所差距
建造师执业资格制度是建设工程项目管理水平发展成熟的标志，无论现在定位于什么层面，但从总体发展趋势来看，其执业范围最终应当是适应于全过程的管理环节。根据目前我国实际情况来看，对于建造师的定位与行业要求还存在较大差距，从知识体系到要求层次均显大而空、杂而虚。尤其是西方式的启发式、引导式的教育方式显然不完全适应目前项目管理人才的知识水平和教育理念。规范市场准入、加强行业管理的重点在于制度和政策适用的连续性，而目前建造师执业制度有很多环节存在政策脱离实际，管理组织松散，专业切块太细、取证与实用严重脱节，造成项目管理难度增大、总体实施效果差等问题。当然我们也力求相信任何事物的发展都是有过程的，不可能一步到位。 转贴于
3.行业协会作用没有更好地体现
协会应当是行业的窗口，是企业的喉舌，是上传下达的中枢。但根据目前的运作模式来看，许多应该是协会的职能，政府并没有真正转移业务，权限更没有下放，特别是个别部门之间多年来在行业管理上始终存在认识分歧。比如工程项目管理与建设工程监理的关系，总承包是以设计还是施工为龙头等问题至今在一些人中并没有解决，甚至出现有些部门自成一体、独树一帜，而协会的行业管理作用却得不到充分发挥，既不能很好地体现政府意图，更不能合理引导企业和有效制约市场违规行为。政府应当加快职能转移，加大社团投入、规范协会行为，将行业协会的发展不断引向健康、有序，使其更好地服务于企业，服务于政府，服务于市场。
4.现行体制改革与市场运行不完全吻合
建设部《关于印发的通知》（建市[2004]200号），把建设工程项目管理定位为对工程建设全过程或分阶段进行的专业化管理和服务活动。也就是说其范畴包括工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等环节的管理活动。鼓励管理行为向综合性、多元化的方向发展，着意培育一批具有全过程职能的企业和咨询机构，注重规模实力，强调功能完善，这正满足了国际大市场的竞争需求，更符合我国入世以后建筑市场开放、对接的适应需求，是从战略的高度规划了建筑业的健康发展。但是在现行市场运作机制下，大的国有建筑企业、咨询机构，由于社会负担，资质缺陷、市场局限等问题，其长久生存较为困难。与精巧、灵活的新生小企业相比适应性明显有别，反而在很大程度上不占优势。因此，进一步从政策上扶持有实力的大型企业参与建设工程项目管理，采取有效措施规范市场竞争行为，加大市场监管力度势在必行。
建设工程项目管理深化发展的几点建议
针对目前建设工程项目管理现状，从个人认识的角度就移设工够目管理的规范化发展问题建议如下：
1.加强“代建制”项目管理模式的深层次研究
由于项目管理是国际上一种科学通用的现代化管理方式，在我国又经过多年实践探索和发展，所以单纯区分政府投资的运作模式已不是很必要，因为不管是哪一种投资方式，对于工程建设过程而言，阶段目标和总体目标都是一致的，但是“代建制”既然作为政府投资工程的一种管理模式的提出，必然有着它重要的内涵，还是有必要加以重视并进行深层次研究的。我们认为应从以下几个方面进行：
（1）首先是明确概念定位，规范表达方式，坚持基本程序。代建制运作方式实际上就是系统、完整、全过程的项目管理。其基本程序为：编制项目申报建议书，批复并确定代建单位，编制审批可行性研究报告、规划方案（初步设计），办理开工手续，组织项目实施至竣工验收，政府审计与稽查等。
（2）规范代建合同，加强对代建行为的管理，确保代建项目建设目标，最大限度地提高代建质量，消灭和降低投资项目风险。
（3）加强相关政策法规的制定工作，进一步明确代建人的社会、经济的法律地位，明确其与投资者以及其他承包人之间的权利和责任关系。
（4）建立和健全工程保险制度和建设工程项目的社会保障制度以及工程项目代建行为的责任长效机制和监督机制。
（5）疏通行业监督管理渠道，理顺行政管辖关系，规范代建行为、严格合同签订，严密招投标工作，强化日常管理，避免代建行为不当造成项目风险。
（6）加强代建资质管理，明确代建单位的资质条件和资源条件，将代建单位的项目承担能力和风险承担能力严格挂钩。
（7）明确代建业务范围和责任期限，划定代建服务费取费标准，严格合理取费下的有序竞争，确保代建单位的合法利益，规范市场行为，保证代建责任的可实现。
（8）合理规划专业结构，强化人员素质的提高。
（9）加强行业从业力度，建立相关法律保障体系，避免代建人业务职能与其法律资格不相称、诸多关系无法协调的问题。
2.加大工程总承包项目管理模式推进的力度
发展和推进工程总承包是促进加快我国工程建设项目管理与国际接轨和项目组织实施方式的重大改革，是国际经济一体化、市场经济发展的必然趋势。市场经济是优胜劣汰，资源不断优化组合的过程。工程总承包项目管理的最大特点是把资源最佳地组合到工程建设项目中，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理人员，采用先进科学的方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一，是工程项目管理控制的有效运行载体。因此必须提高业主方的认识，从投资体制和建设管理体制改革人手。根据建筑业企业新的资质调整和跨国承包商的介入，外资和先进管理模式的引进，一些有能力、有远见的施工企业和业主也将适应时代要求，成为先进生产方式的领头羊。特别是工程质量终身制、项目法人制的推出及基本建设投资的多元化，必将把工程建设从分阶段、分专业、分体块的分割、小生产化管理，推进到全过程、全方位、集约化和大系统管理，真正落实工程建设的质量责任、效益责任，提高工程项目管理水平，保证工程质量与投资效益。所以加快工程总承包的推进是今后工程项目管理再深化的必然趋势。
（1）工程总承包与工程项目管理应分清层次、准确定位，进一步规范其运作行为。其主要目标是增强国际竞争力、完善市场管理、提高建设效益。
（2）政府主管部门要制定相关政策、法规，规范总承包实际环节和运作方式，重点是规范合同条件，提高合同实施与管理水平，确保其健康发展。
（3）深入贯彻建市[2004]200号文精神，切实解决总承包企业资质与项目管理企业资质的接轨和融合工作，提出可行的市场准入方案。
（4）建立健全社会保障、金融服务、部门管理和公众监督机制，规范市场运作机制，形成科学、合理有效的工程项目管理体系。
（5）有效规划，扶持能够适应并与跨国公司竞争的大型企业，培育企业梯队。
（6）充分发挥行业协会的业务指导、辅助监督、专业管理、业绩考评等职能，把握发展方向。
3.积极培育和发展项目管理企业
项目管理企业应该向纵向和横向两个方向发展。纵向发展战略是指由单一阶段咨询服务向工程建设全过程咨询服务发展；横向发展战略是指服务的项目类型向多领域发展。因此当前首先是政府要拿出具体的改革意见，尽快取消一些制约项目全过程一体化综合咨询的政策限制，打破部门垄断和行业垄断，为工程项目管理企业的发展创造良好的政策环境。其次是现有的工程咨询企业要有改革和发展的意识，结合本企业、本地区的实际，研究切实可行的发展战略，不断拓展业务领域。三是积极寻求国际合作，组建中外合资或中外合作的工程项目管理企业。引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段，尽快提升工程项目管理水平，成为国际型工程咨询企业，参与国际竞争。具体讲应主要抓好以下几方面的工作：
（1） 强化模式规范意识，统一认识，形成有国际影响、符合中国项目管理实际的固有模式，严格管理程序和环节，为项目管理工作的高层次发展奠定基础。
（2） 加强企业经营战略的研究和方案的制定。分层次设置企业运作标准，将项目和〔理工俄全过程或阶段落到实处。
（3） 强化专业意识，注重实效，避免华而不实的广义项目管理概念的影响和崇洋式的照搬照套。避免学术浮躁、盲目标新、刻求立意的思想观念影响行业有序发展。
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中图分类号： E271 文献标识码： A
在中国传统的工程建设领域，由于建设工程中间服务市场的不成熟，业主方在强势控制心理的影响下，对工程设计、施工等过程实施全程控制。但由于建设工程本身的专业性众多、专业性极强等特点，上述操作往往导致工期的延误和工程浪费。在此背景下，工程建设领域吸取国际建筑市场的成功经验，逐步采用不同形式的项目管理方式，极大推动了工程建设市场的发展。本文结合国内有关建设工程项目管理的实践经验，从项目管理服务合同的角度对项目管理予以简要分析。
一、 建设工程项目管理的概念
2003年，建设部颁发《关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称指导意见）。指导意见对工程项目管理界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。”
上述定义存在以项目管理企业界定项目管理的循环解释嫌疑，而且在某些场合易与项目总承包相混淆。结合指导意见关于项目管理企业服务内容的有关规定，笔者认为，项目管理是受托方受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的总承包和/或专项承包进行管理并提供相应的服务。
基于上述分析，项目管理主要是通过建设工程项目的各承包单位（包括设计方、监理方、施工方和材料设备供应商等）的监督和管理协调，以期达到缩短工期，节约投资，提高工程质量的目的。根据项目管理内容的不同，项目管理可划分为不同的类型，有针对项目建设全过程（从可研到竣工交付）的项目管理，也有针对项目建设特定阶段的项目管理。
从广义而言，工程建设实践中提到的“代建制”可以视为项目管理的一种特殊情况。根据2004年《国务院关于投资体制改革的决定》的规定，所谓“代建制”是指通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。由此可以看出，代建方提供的服务内容实质是一种项目管理服务，只不过代建方的权限和责任相对较大而已。
从法律关系角度分析，项目管理在业主方和项目管理企业之间形成了一种委托合同关系。业主方通过向项目管理企业支付管理服务费用，由项目管理企业对项目的设计、施工等全过程或某些内容提供管理服务并承担相应的责任。
与项目管理相关的另一个概念是项目咨询。我国一直以来许多单位都有基建处这一职能部门,项目建设都由业主负责总体管理。在实践过程中，业主逐渐认识到自身专业技术力量的不足，开始在工程建设过程中聘请有关设计院或专业咨询公司提供咨询服务，即项目咨询。项目咨询与项目管理从法律关系角度分析，都属于委托合同关系，区别在于委托工作内容的不同，由此导致双方的责任划分存在区别。一般而言，项目管理企业在工程招标、工程进度控制等多方面拥有较大的决定权，并因此对工期和工程质量等承担较大的责任；而项目咨询服务则主要负责提供技术咨询服务，其工作具有一定的被动性，而责任范围相应较窄。
二、 建设工程项目管理服务的内容
建设工程项目管理的内容根据建设工程项目管理范围的具体情况而定。从全面角度而言，项目管理服务可包括如下主要内容：项目前期策划、可行性研究、设计管理、投资管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程变更管理、招投标管理、采购管理等。
1、 项目前期策划
工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。
2、 设计管理
设计管理内容包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷，比如：（1） 施工图设计由设计单位负责，没有纳入施工单位招标范围内，施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。从国际惯例看，很多设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，未达到施工图设计深度。
（2） 设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践；同时，设计方在设计过程中，对业主方使用需求的考虑也不够，导致使用功能的下降和后期工程设计变更的增加。（3） 土建、结构设计与装修设计的分家，这就导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。
基于上述情况，在工程项目管理过程中，应重点考虑对设计的管理。项目管理企业应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建、结构设计与装修设计的衔接；从经营角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的使用需求；从造价角度，确认工程方案是否符合经济上合理的要求。
目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。
3、 招投标管理
招标工作是工程建设项目中的一项重要内容，项目管理企业应具备招标资质，以业主方进行施工单位和材料设备等项目的招标工作。具体而言，招投标管理工作主要包括如下内容：（1）编制招标文件，主要是招标文件中的《工程量清单》等有关技术文件的编制；（2）组织招标工作，包括发放招标文件、组织现场勘查和答疑，组织回标、开标、评标、决标；（3）组织合同谈判和签署。
4、 合同管理
合同管理包括合同的签署、履行、变更、索赔和争议解决等，建设工程涉及的合同内容极为复杂，如何处理各合同文件的衔接关系，明确合同各方的权利义务和责任，都需要项目管理企业加强合同管理工作。一般而言，合同管理的具体内容包括：（1） 明确合同管理的构架；（2） 与律师事务所等专业单位协同制定科学完善的合同文本；（3） 监督合同的履行过程；（4） 加强合同风险管理。
5、 变更管理
在建设工程实施过程中，存在着各种因素不断干扰着工程项目的进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理企业而言，需要有效地预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。一般而言，建设工程的变更主要包括：
（1）设计变更
设计变更是指设计单位对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。更进一步分析，设计变更可能是由业主方改变使用功能引起，也可能是设计单位自身的遗漏或错误所导致，还可能是其他客观情况或政府主管部门的要求而导致。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为、确保工程质量和工期、控制工程造价等有十分重要的意义。
设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。
（2）项目计划变更
在建设项目实施过程中，经常出现到项目的某一阶段时，项目的进度早于或晚于计划进度，已经发生的实际成本低于或高于计划成本，这时都需要对项目计划进行相应的调整。
总之，建设工程项目的变更是可以尽量避免的。项目管理企业应加强对设计文件质量的控制,在项目的前期很好的做好项目的策划、设计管理、进度管理以及合同管理，加强与业主方、设计方、施工单位及政府有关主管部门的协调沟通，尽量减少项目变更的发生；一旦发生设计变更，项目管理企业应加强技术把关，审核设计变更的必要性和科学性，并完善设计变更的有关手续，避免不必要的纠纷。
6、施工管理
对施工质量的监督管理也是项目管理企业的重要工作之一。一般而言，项目管理企业对施工质量监督主要依托监理方进行，项目管理企业侧重对监理单位的监督，侧重协调施工现场各方的关系。
7、投资管理
投资管理的主要内容包括编制投资估算和投资概算，审核施工过程中的洽商变更费用，进行成本控制管理和竣工决算管理等。投资管理要求项目管理企业具有相应专业的技术人员。
8、资料管理
建设工程资料不仅是进行工程结算的基础资料，也是办理竣工验收和后期工程适用和维修的重要条件。根据建设工程资料专业性、即时性等特点，项目管理企业应按照国家有关建设工程资料管理的规定，从项目前期工作开始，对有保存价值的各种文字、图表、声像等有关文件材料进行搜集、积累、整理和归档，直到工程竣工验收、移交完成，形成一整套文件档案。
9、建设工程相关手续的办理
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中图分类号：TE94文献标识码： A
正文：
一、引言
建设工程项目管理，尤其是对于规模较大的大型项目而言，由于其涉及的内容多、覆盖的范围广、涵盖的专业多等因素，组织工作量大，管理难度大。如果项目管理不到位，轻则影响到工程实施进度，增加项目投资，重则有可能致使项目无法投运，达不到建设工程项目实施的预期目的。为做好建设工程项目的管理，本人结合实践工作经验，对建设工程项目全过程管理模式进行了思考和梳理。
二、全过程管理模式概述
建设工程项目全过程管理模式，顾名思义，就是对项目的全过程实施全面、系统地管理，从而确保项目按期、保质保量投运并实现经济效益最大化的一种管理方法。建设工程项目全过程管理模式的核心要求是对项目的全过程进行管控，根本目的是保证工程质量、确保工程按计划完工、控制施工成本，最终目标是确保项目的良好投运，以便达到实施建设项目的最终目的。建设工程项目全过程管理模式，并不是简单地对项目实施过程进行管理或组织，而是采用技巧性组织，或者优化、整合的方式对项目实施过程进行最优化的管理，或最高效地组织，使建设工程项目能够顺利实施。
三、全过程管理模式的应用分析
对建设工程项目的管理，采用全过程管理模式，必须要满足以下应用条件，才能充分发挥出全过程管理模式的作用，体现出该种管理方式的先进性和有效性。首先，是全过程管理理念的建立。思想决定行动，要使全过程管理模式能够得到有效应用，必须在建设工程项目所在企业中形成全过程管理的理念和氛围，使参与项目管理的各部门和骨干人员都有项目全过程管理的意识和理念。否则，将会出现“事不关己”的情形，也无法调动参与部门或人员的工作积极性，该模式也就无法采纳或运用。因此，全过程管理理念的建立，是应用和实施建设工程项目全过程管理的思想基础。其次，要与企业现有的管理体制或组织模式相适应。建设工程项目的提出，是根据企业的生产经营需要而实施的；不论全过程管理模式多么的先进有效，如果与企业现有的管理体制或组织模式不匹配，那么实施效果也会大打折扣。因此，全过程管理模式必须要与企业现有的管理体制或组织模式相适应，才能发挥出最大作用。最后，应与建设工程项目的规模大小相配套。全过程管理模式不是完全使用于任何一个工程建设项目的。这种管理模式，对于小型项目比较容易实施，对于大型或超大型的工程建设项目而言，不是不能适用，而是不能单一地或毫无变通地直接应用。否则，将会降低工程建设项目的实施效率，或引发其他的问题。
四、全过程管理模式的利弊分析
1. 全过程管理模式的优势分析
全过程管理模式对于提高建设工程项目的实施效率、加强项目实施过程管控、实现项目经济效益最大化、达到项目建设目的等方面具有积极的作用和显著的优势。同时，也便于全面掌握建设工程项目的整体情况，对项目进行统筹管理。该模式的优势分析，在此不做详细阐述，此处重点对该模式的不利之处进行分析说明，并结合实践进行改进、创新。
2. 全过程管理模式的弊端分析
全过程管理模式，要求对建设工程项目进行全过程的管理，虽然具有很多优势，但同时也存在一些弊端：一是各工作环节之间的配合协作问题，会影响到工作进度。因为全过程管理模式，在实际应用过程中，较为容易发生各工作环节之间不能有序衔接的问题，如果处理不好的话，很可能会造成延误工作进度的情况。二是职责分工的问题，容易造成推诿扯皮的情况。全过程管理模式虽然是对建设工程项目的实施全过程进行管理，但并不是一个人或一个团队对工程建设项目的“全权负责”。因此，这种管理模式，在强调人人参与、全程负责的情况下，容易出现推诿扯皮，或责任不清、界限不明的问题，进而会发生人人都在管而人人都不管的情形。三是对参与员工的综合素质要求比较高，人员选择难度较大。由于全过程管理模式要对建设工程项目的实施全过程进行跟踪管理，因此对于承担项目全过程管理的团队人员来讲，必须要有较强的综合素质，既要有相应的专业知识，又要有综合协调、解决问题、推进工作的能力。同时，由于建设工程项目实施过程的各个环节中的侧重点不同，对管理人员所需的专业知识要求也不一样，通常情况下，单一的专业技术人员或管理人员很难胜任每一个环节的管理要求或专业知识要求，因此难免会出现无法胜任或顾此失彼的情形，从而对项目的实施产生不利影响。因此，一旦选人用人方面出了问题，对项目的实施将会产生非常不利的影响。
五、对工程建设项目全过程管理模式的创新与完善
针对全过程管理模式的弊端，结合实践工作经验，现对建设工程项目全过程管理模式进行了改进与创新――提出了分段式全过程管理模式。这种管理模式的核心是对建设工程项目实施的全过程进行科学合理地“分段”，即按照一定的原则或方法将项目的实施全过程划分为不同的工作环节，突出各分段的过程管控，做好每一个环节的组织和管理，从而确保项目实施全过程的顺利推进。这是建设工程项目分段式过程管理的关键。具体的划分原则和方法，需要结合建设工程项目的实际以及现有的组织机构或管理模式而确定。采用分段式全过程管理时，建设工程项目的实施过程通常分为：前期工作（侧重于建设工程项目的可研、方案设计、施工图设计等环节）、实施阶段（即建设工程项目的实际建设阶段）、验收投运（即工程最终的完工验收、结算及投运）等三个环节。
根据相关部门的不同职责划分，前期工作阶段一般由计划管理部门负责完成，该环节与实施阶段的衔接以施工图设计为界。实施阶段通常由项目管理部门负责完成，并与计划管理部门共同完成施工图设计，同时计划管理部门对项目实施阶段中与前期工作相关的工作继续负责。验收投运阶段则由生产管理部门负责，既可对建设工程项目进行最终的验收，确保投运后的统一调度，并满足生产管理的条件，同时又可以对项目管理部门的工作成果实行“第三方监督”，确保建设工程项目的质量。
推行分段式全过程管理模式，也要有相应的前提条件：一是要建立起各“段”工作的有序衔接，密切协作的工作氛围和协同推进的工作机制。将建设工程项目全过程“人为”地予以分“段”后，各段之间只是相对地划分，并不能完全地孤立。因此，在实际运行过程中，就要使各“段”之间能够密切配合，紧密协作，不仅是对自己所负责的这一“段”工作承担责任，又要为本“段”工作的延续性工作承担相应责任。因此，各“段”之间的衔接必须紧密、无缝，才能体现这种模式的优势。二是要建立起配套的责任追究和考核激励机制。责任追究和考核激励机制，是调动人员工作主动性和创造性的一个有效措施。同时，也是保证工作任务按期完成的有利保障。配套的责任追究，可以促进人员认真履职；考核激励机制可以调动员工的工作积极性，主动按要求完成任务。尤其是分段式全过程管理，需要相互之间的密切配合，强调工作的主动性，责任追究与考核激励就显得尤为重要了。三是要加强员工责任心的教育与职业道德的培养。员工是建设工程项目分段式全过程管理的关键，即使制度再全面、规定再细致，总是与实际情况有出入，而项目在实施过程中不可预见的风险、困难、问题等不计其数。而分段式全过程管理模式，既要求各段的独立，又要求分段之间的衔接，加之不同的人所做的工作质量或效果又不尽相同，否则，将会前功尽弃。因此，对于人员的责任心和职业道德教育要求比较高。
总结
建设工程项目全过程管理模式，对于一定规模的建设工程项目非常适用，但对于超过一定规模的建设工程项目，在应用时容易显露出弊端。而分段式全过程管理模式，既满足了大型建设工程项目的管理需求，又将复杂、繁多的项目组织工作量在专业化管理的基础上，划繁为简，划大为小，最大程度降低项目实施过程管理的工作量和繁杂程度，为项目的顺利实施创造了有利条件。该模式具有推广和应用的较好前景和实践潜力。
参考文献
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中图分类号：C93文献标识码： A
一、建设工程项目管理的概念
2003年，建设部颁发（关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见）。指导意见对工程项目管理的界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。”
结合指导意见关于项目管理企业服务内容的有关规定，我们认为，项目管理是受业主的委托，按照合同的规定，代表业主对工程项目的总承包和或专业承包进行管理并提出相应的服务。
基于上述分析，项目管理主要是通过建设工程项目的各承包单位（包括设计方、监理方、施工方和材料设备供应商等）的监督和管理协调，以期达到缩短工期，节约投资，提高工程质量的目的。根据项目管理内容的不同，项目管理也区分为不同的类型。有针对项目建设全过程（从可研到竣工交付）的项目管理，也有针对项目建设特定阶段的项目管理。
从法律关系角度分析，项目管理在业主方面和项目管理企业之间形成了一种委托合同关系。业主方面通过向项目管理企业支付管理服务费用，由项目管理企业对项目的设计、施工等全过程或莫些内容提供管理服务并承担相应的责任。
二、建设工程项目管理服务的内容
建设工程项目管理的内容根据建设项目管理范围的具体情况而定。从全面角度而言，项目管理服务可包括如下内容：项目前期策划、可行性研究、设计管理、投资管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程变更管理、招投标管理、采购管理等。
1、项目前期策划：工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。
2、设计管理：时间管理内容包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。在工程项目管理工程中，应重点考虑对设计的管理。项目管理企业应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建结构设计与装修设计的衔接；从技术角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的使用需求；从造价角度确认工程方案是否符合经济上合理的要求。目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。
3、招投标管理：制表工作是工程建设项目中的一项重要内容，项目管理企业应具备招标资质，以业主方进行施工单位和材料设备等项目的招标工作。
4、合同管理：合同管理包括合同的签署、履行、变更、索赔和争议解决等，建设工程涉及的合同内容极为复杂，如何处理各合同文件的衔接关系，明确合同方的权利义务和责任，都需要项目管理企业加强合同管理工作。
5、变更管理：在建设工程实施工程中，存在着各种因素不断干扰着工程项目进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理企业而言，需要有效的预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。建设工程项目的变更是可以尽量避免的。项目管理企业应加强对设计文件质量的控制，在项目的前期很好的做好项目的策划、设计管理、进度管理以及合同管理，加强与业主方、设计方、施工单位及政府有关主管部门的协调沟通，尽量减少项目变更的发生；一旦发生设计变更，项目管理企业应加强技术把关，审核技术变更的必要性和科学性，并完善设计变更的有关手续，避免不必要的纠纷。
6、施工管理：对施工质量的监督管理也是项目管理企业的重要工作之一。一般而言，项目管理企业对施工质量监督主要依托监理方进行，项目管理企业侧重对监理单位的监督，侧重协调施工现场各方的关系
7、投资管理：投资管理的主要内容包括编制投资估算和投资概算，审核施工过程中的洽商变更费用，进行成本控制管理和竣工决算管理等投资管理要求项目管理企业具有相应专业的技术人员。
8、资料管理：建设工程资料不仅是进行工程结算的基础资料，也是办理竣工验收和后期工程适用和维修的重要条件。根据建设工程资料专业性、即是性等特点，项目管理企业应按照国家有关建设工程资料管理的规定，从项目前期工作开始，对有保存价值的各种文件、图表、声像等有关文件材料进行搜集、积累、整理和归档，直到工程竣工验收、移交完成，形成一整套文件档案。
9、建设工程相关手续的办理：根据建设工程的需要，项目管理企业还可以协助或代表业主方办理各项报审报备手续，并协助业主方进行工程的验收和交接手续。
三、签署项目管理委托合同的注意事项
在确定采取委托项目管理企业负责建设工程项目管理模式后，业主方可通过招标选聘专业的项目管理企业，并签署项目管理委托合同。为明确业主方和项目管理企业的权利义务关系，在签署项目管理委托合同同时应注意如下问题：
1、项目管理企业的资质
项目管理工作涉及建设工程的设计、施工、招投标等各项内容，尤其是针对整体项目的管理工作，项目管理企业自身的技术水平和经验对项目管理工作的质量具有根本性的影响。而且，国家有关主管部门对招投标等工作提出了专门的资质要求，故在选聘项目管理企业时，应注重对企业相应技术能力和资质的考察。
针对目前国内建设工作设计与施工在衔接上存在的问题，以及设计在建设工程中的基础性作用，建议选聘项目管理企业时注重对设计能力的考察。而这也是目前国内项目管理企业中较为薄弱的环节。
另外，考虑到国内建筑市场中项目管理企业起步较晚，发展还不成熟，很难找到精通建设工程各方面技术环节的项目管理企业。在此情况下，可以考虑选聘不同的单位负责不同技术环节的项目管理。不过，若由业主方分别选聘不同项目管理企业，必然导致各项目管理企业之间的责任划分不清，从而影响工期、无法实现项目管理的目标。对此，建议实行总包制
度，即业主方仅选聘一家实力较强的企业作为项目管理企业，对于特殊技术环节需另行聘请其他单位提供技术服务的，经业主方要求后项目管理企业应单独聘请专业单位负责，并由项目管理企业统一负责有关专业单位的管理，统一对业主方负责。
2、项目管理服务的内容
项目管理服务的具体内容是项目管理服务合同的主体内容，业主方和项目管理企业应根据建设工程的具体情况，协商确定项目管理服务，并明确约定于合同中。上文简要介绍了项目管理的有关内容，具体到各项目而言，可以根据业主方的要求和项目的具体情况予以调整，力求全面、准确。
3、权利和责任划分
为明确业主方和项目管理企业的权利义务和责任，调动项目管理企业的工作积极性和主动性，应在项目管理服务合同中明确划分业主方和项目管理企业的权限和责任。根据项目合理的基本特点，一般业主方应主要负责项目的投资控制和确定使用功能，而项目管理企业应职业发展处理建设工程的工程技术事宜，并一定程度上对工期质量负责。为了充分利用项目管理企业的作用，加快工期、节约投资，应尽量扩大项目管理企业在工程技术方面的权限，减少业主方的审批事项。
鉴于我国建筑市场中的业主的强势心里和社会信用缺失，实践中业主方在委托项目管理过程中，常常对项目管理企业的权限予以过多限制，无法调动项目管理企业的积极性和工作责任感，无法充分发挥项目管理的作用。基于此，我们建议业主方应尽量加大授权范围，将招投标、签约、工程变更、工程款的审核支付、工程预算等工作委托予项目管理企业执行，同时，为保护业主方的利益，业主方可通过如下方式加强监督：
①完善项目管理签约的汇报制度。应明确约定项目管理企业的定期汇报和重要事项的汇报制度，为业主方进行监督提供条件；
②业主方可派人参与项目有关重大事项（比如总包方的招标、关键设备和材料采购等）的全过程，实施全程监督；
③明确约定业主方的最终决定权。一方面，对于投资变更和使用功能调整等有关重大事项，应由业主方书面确认后方可实施；另一方面，业主方在监督过程中拥有对项目管理企业行为的否决权。
4、项目管理服务期限
建设工程项目的特殊性和复杂性决定了工期的不确定性，由此必然导致项目管理服务期限具有较大的不确定性。一般而言，项目管理服务期限应以完成项目管理服务内容为准。项目管理企业提出服务期限的根本目的在于确定服务费用问题，即，在建设工程工期超过预计工期的情况下，是否需要增加服务费用。
与工程咨询服务不同，建设工程项目管理服务合同中，项目管理企业拥有较大的权限，相应承担较大的责任和义务，其中保证工期是项目管理企业的重要责任之一。鉴于此，若非因业主方原因导致建设工程逾期，从而导致服务期限延长的，项目管理企业不仅不应要求追加服务费用，而且应该承担相应的违约责任。不过，一般在同时满足如下条件时，根据公平原则，项目管理企业有权获得相应的服务费补偿：
①由于业主方的原因导致工期延误；
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【 abstract 】 construction quality as urban construction project management of important core, help to improve the project's social, economic, and environmental benefits, also with countries and people's property safety of life there is a direct link, impact on the urban construction career development. Urban construction project is a very complicated engineering construction, its range is wide, and influence the construction quality of various factors caused the quality of the corresponding to events, to this, strengthen urban construction engineering project management quality control is very important. The following this article in view of the current urban construction project management in the quality problem of the appear are analyzed, and the control strategy are proposed.
【 key words 】 urban construction projects; Project management; Quality control strategy
中图分类号：TU984.11+1 文献标识码：A 文章编号：
绪论
近年来，随着社会城市建设事业的不断发展,以及施工规模的逐步扩大,其存在的施工风险也相对增多，这引起了社会各界的广泛关注。要求城市建设单位应构建一套完整的质量控制体系，以免突发质量事故时能及时应对，并且有效进行施工风险的预控管理，对于潜在的风险，采取技术、经济、管理等有效对策加以化解。努力突破工程项目管理的人身安全局限性，确定人身、工程以及环境等安全相一致的综合概念，逐步加大工程施工中相关质量风险的安全控制力度，增强突发事件的提前控制、过程管理。此外，施工单位还应注重风险防范，选取技术含量高、信誉度强的施工队伍，努力降低城市建设工程的管理风险，确保整个工程项目的质量。
1.加强城市建设工程项目管理过程中质量控制的重要性
“质量第一”作为城市建设工程施工质量的工作方针，其施工质量的优劣，将对国家及人民的财产生命安全造成直接影响，关系到国家经济的正常建设[1]。对此，针对当前本国加大城乡建设、扩大内需的形势，实施项目管理过程中的质量控制具有重要意义。基于城市建设工程的项目管理繁多且复杂、动态变化较大、技术性强、信息保存零散等特征，建筑施工企业或单位应采取当代管理的观念及方法，依照国际质量标准惯例，构建符合自身发展的质量管理体系，加以有效运行，并将其贯穿到建筑施工过程的各个环节，确保施工单位的质量水平逐渐增高。以下针对城市建设工程项目管理过程中出现的质量问题进行分析。
2.城市建设工程项目管理过程中出现的质量问题
2.1管理方面的问题分析
在现有管理体系的指导下，建筑施工单位存在较为普遍的分包现象，分包组织难以准确界定其的工作范畴。从主观因素分析，各施工单位为谋取更高的利益，往往会承担较多的工作，相反却导致施工工序的遗漏，出现一些人为的问题，进而加大了综合控制的复杂性。除此之外，施工单位的管理不到位,管理与施工人员的综合素质及专业水平不高，良莠不齐，也相对增加了施工过程中协调各专业工作的难度，这也是问题产生的重点。
2.2施工组织方案的影响分析
施工前，建筑施工单位应依照施工合同、工程设计的具体内容，加以制定施工组织的设计方案。然而，在实践中由于受到各类不确定因素的影响，必须依据实际情况合理调整原本的施工组织设计方案。但通常基于这些调整而造成施工材料、施工工艺的变化，进而给城市建设工程的施工质量带来不利的影响[2]。从整体上看，城市建设工程的施工组织设计是一项变化多端的动态方案，在实际施工中，应结合项目工程的具体情况，尽早准备相关的动态管理措施，以有效降低基于施工组织方案的多变而影响工程质量的程度。
2.3技术质量的问题分析
任何一项施工专业均具有专门的技术要求及空间位置，此外，也应符合其他施工专业的空间位置与时间顺序的合理要求。若在技术方面欠缺考虑，尤其在部分交叉位置的环节上考虑不足，必将引发相关的质量问题。加上随着当代建筑物的个性化发展，每栋建筑物均由自己专门的产品，每一项设备、管线均具有固定的要求，各式各样，进一步加大了施工技术的工作难度，从而加大了各专业间存在问题及矛盾的可能性，不利于城市建设工程的开展。
3.城市建设工程项目管理过程中的质量控制措施
3.1有效处理建设工程质量控制和进度及投资控制的关系
质量、投资以及进度等方面的控制，是城市建设工程项目管理的主要控制目标，三者间存有互相约束的关系。城市建设工程项目管理的最终目的在于利用最小的投资成本，在预期的时间内，获取与工程质量标准相符的施工项目。在实践中，若对工程质量提出更高要求，将加大工程的投资以及延长其的施工进度。反之，若缩小其的投资成本、简短其的施工进度，也会给工程项目的质量造成不利影响，严重时将引发安全事故，反而增加了其的投资费用[3]。对此，出于工程施工的具体情况考虑，制定与实际需要相符的质量指标，力求负荷三大要求的平衡点，方能实现全部的控制目标。
3.2逐渐增强施工人员的专业素质
近年来，随着城市建设事业的快速发展,对施工人员的专业素质提出更高要求。首先对建设工程施工及监理单位进行针对性的法律培训，重视施工现场管理者的技术指标及岗位技能的培训与考核。正确引导施工单位构建内部人员的教育及培训机制，尤其是注重一线作业人员的操作技能训练，逐渐提高其的质量意识及技能水平。针对当前部分施工工程职能不清、管理粗放、权责不明、体制不健全等问题，采用招标的形式，加以构建项目法人的责任机制，保证城市建设工程的质量[4]。此外，增强施工现场的指导与管理，不断提高技术人员的实践经验与能力，逐渐增强施工人员的专业素质。
3.3贯彻落实施工质量的否决制度
项目部门在管理城市建设工程的施工中，应坚决实施施工质量的否决制度。为实现各个环节的目标，应先统一各项目班子的思想，使其达成一致，再将指挥部的进度节点及精神贯彻落实于项目部门的各个人员。在实施的过程中，项目部门应严格杜绝质量缺乏的施工进度选取倒计时方法全面分解进度节点至每天的施工。此外，还应加强施工质量的控制，冲刺各节点前，应反复强调及重申施工人员的工作质量,要求现场实物和技术材料的同步进行,杜绝由于进度加快而导致资料落后的情况发生。与此同时，加大施工现场的检查次数，严格实施施工质量的否决制度，增强分项工程的质量验收工作，确保整个工程项目的质量。
3.4严格实施质量目标的管控机制
设计并确定合理有效的质量目标及保障方案，严格实施质量目标的管控机制。将建设单位的质量管理目标分解至各个分项以及分部工程中，保证分项以及分部工程的质量，从而确保整个工程项目的质量目标得以最终完成。与此同时，执行质量目标的管理责任制，将质量目标进行层次解剖，认真贯彻落实到每一个施工人员[5]。选取分解整个工程的质量目标至施工单位的各部门及施工队伍，而后再由施工队伍依照施工工序贯彻落实到每一个作业班组，实行班组作业的管理责任制，进行挂牌施工、边作业边自检、不完成目标不开展下步工序的施工方式，确保整个工程的最终质量。
4.结束语
总而言之,在保证城市建设工程结构质量的基础上，应确保整个工程的使用性能、寿命时间以及舒适环境等方面的合理性。因此，施工单位不仅要加强主体结构以及地基基础的质量安全，严格要求项目管理过程中的质量控制，而且还应树立正确的人文观念,重点把握使用性能以及环境保护等方面的质量控制,保证城市建设工程的持久性得以满足设计的要求，从而提高整个项目工程的综合使用性能。此外，严格施工计划的实施过程,逐步规范其的操作流程，加强管理，实施奖惩机制，广泛应用全面管理的质量体系，逐渐推进城市建设工程的质量控制水平登上新台阶。
【参考文献】
[1] 李雄.在市政工程项目管理中加强质量控制[J].科协论坛(下半月).2009(02).
[2] 李雄.在市政工程项目管理中加强质量控制[J].科协论坛(下半月).2009(02).
[3] 陈小明.质量控制在市政工程项目管理中的作用[J].中国新技术新产品.2009(11).
篇12
中图分类号：X328 文献标识码：A 文章编号：
一、我国建设工程监理的产生及主要工作
建设工程监理是我国建筑业和基本建设管理体制改革发展的产物，国外没有与建设工程监理完全一致的概念。自1988年我国在工程建设领域引入工程监理机制以来，工程监理制度先后经历了试点、稳步发展和全面推行三个阶段。在工程监理制度试点阶段提出的监理范围是工程项目全过程监理：即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段和工程保修阶段。在施工阶段进行全方位的监理：即质量控制、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调。那时的工程监理就是现在提倡的工程项目管理。但是由于监理的产生和发展基础，首先从施工阶段质量、进度、费用等内容以实施监督为主，人员的配备、工作内容等方面都较强地体现了施工阶段的监理，加之当时我国正处于计划经济向社会主义市场经济转型的过渡期间，人们的思想认识要有一个过程，以及政府部门的条块分割，建设监理的理论研究不到位，使对监理的概念、定位、作用和职责的理解有反复，导致目前监理单位在工程项目前期的可行性研究、设计阶段开展监理工作较少，建设监理主要集中于施工阶段。
二、我国工程项目管理的范围和运作模式
1、建设部2003年了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市〔2003〕30号)文件对建设工程项目管理的涵义作了明确的定义，即建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
2、现行推广、倡导的工程项目管理业务范围
包括：⑴、协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；⑵、协助业主方或代业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；⑶、协助业主方提出工程设计要求、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案必选并进行投资控制；⑷、协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；⑸、协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；⑹、协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；⑺、生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；⑻、项目管理合同约定的其他工作。从以上业务范围来看，建设工程项目管理企业必须能够代表建设单位统筹资源，把前面提及的各种拆零细分的专业服务(前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图)以及其它管理因素“化零为整”进行综合管理。因此建设工程项目管理在某种程度上是对各种专业服务的整合与集成。
3、工程项目管理公司的运作模式
⑴、咨询型项目管理服务即业主方委托项目管理公司提供项目管理咨询，项目管理公司不直接管理项目实施业务。项目管理公司根据业主方提供的信息，组织项目管理专家利用已掌握知识和经验，经过智力加工，向业主方提供咨询建议或报告。业主方接受建议或报告之后，经过审查决定是否全部采纳、部分采纳或不采纳，然后由业主方组织实施。
⑵、型项目管理服务即业主方委托并授权项目管理公司对工程项目的全过程或某阶段，代表业主对项目实施过程进行管理和控制。型项目管理服务在项目中的地位，通常以“项目管理部”、“业主代表”、“建设管理代表”等形式存在。型项目管理服务比咨询型项目管理服务对项目实施效果应付更多的责任；同时业主方支付的服务报酬较咨询型项目管理服务更高。
⑶、项目管理承包即业主方委托并授权有能力和资格的项目管理公司对工程项目的全过程和全方位进行策划、管理和控制。全过程是指项目管理公司提供项目生命周期的全过程服务。全方位是指项目管理承包商负责项目实施全过程的进度管理、费用管理、质量管理、安全管理、材料管理、合同管理、文件管理、人力资源管理、地方关系管理等。
⑷、施工管理即业主与施工公司签订施工合同后，委托并授权项目管理公司对施工过程进行管理和控制。
⑸、业主方与项目管理公司联合组成项目管理组的形式。业主方管理人员与项目管理公司的专家联合组成项目管理机构，发挥各自的优势，统一组织管理和指挥。优点是便于业主与项目管理公司之间的协调和合作，缺点是业主与项目管理公司之间责任难以区分。
三、工程项目管理公司于建设各方的关系
工程项目管理与业主、工程施工总承包、工程监理、招标、造价咨询、工程咨询等方面的关系：
1、与业主的关系：工程项目管理是受业主方委托代表业主方利益的管理。其权力范围取决于业主方的授权。业主方与工程项目管理是委托与被委托的关系。
2、与工程总承包的关系：工程项目管理是协助和代业主方的项目管理。对工程施工总承包的生产过程和产品实施监督验收管理。项目管理与工程施工总承包是监督管理和被监督管理的关系。
3、与工程监理的关系：工程项目管理涵盖工程监理。工程监理是工程项目管理的组成部分。具备相应工程监理资质的项目管理公司实施项目管理服务，根据建设部有关文件可以不再另行委托工程监理，由该工程项目管理公司依法行使监理权力；如不具备相应工程监理资质，应当委托监理。工程监理可由业主方直接委托，也可由项目管理公司委托。工程项目管理与工程监理是相互协作或委托和被委托的关系。工程监理应当服务于项目管理规划的建设目标要求。
4、与招标的关系：招标采购管理是项目管理的组成部分。有相应招标发包资质和能力的项目管理公司实施项目管理，可以不委托招标；没有相应资质和能力的工程项目管理公司实施项目管理，应当委托具有相应资质的招标。招标可由业主方直接委托，也可由项目管理公司委托。工程项目管理与招标是相互协作或委托和被委托的关系。招标应当服务于项目管理规划的建设目标要求。
5、与造价咨询和工程咨询的关系：工程造价管理和工程咨询是项目管理的组成部分。工程项目管理公司如有相应资质的执业资格人员、专业人员和能力，在项目管理实施中可以自行完成工程造价管理和工程咨询等相关工作；也可以委托有相应资质和能力的机构完成该部分工作。工程项目管理与工程造价咨询和工程咨询是相互协作或委托和被委托的关系。工程造价咨询和工程咨询应当服务于项目管理规划的建设目标要求。
四、推行工程项目管理制的必要性
1、工程项目管理作为一种专业化、科学化、市场化、信息化的管理，是工程建设项目本身固有特征和内在规律所要求的，推行项目管理制是十分必要的。⑴、有助于加速解决长期以来我国非专业机构和非专业人员管理项目导致的建设单位的管理在低水平上循环，项目管理整体水平不高的落后状况。⑵、可促进项目业主和承包商进一步提高项目管理水平，特别是项目决策和前期阶段的管理水平，从而进一步提高社会投资效益和市场经济的运行效率。⑶、符合现代工程建设市场的特点和我国加入WTO后适应国际规则的迫切要求。加入WTO以后，国外项目管理公司、工程咨询公司等中介机构全面进入我国市场，人才竞争日趋激烈，迫切要求我国咨询企业应有对策、加快变革才能立于不败之地。⑷、适应政府投资的非经营性项目管理改革实行“代建制”的需要。⑸、对规范建筑市场、克服和减少建筑市场的违规违纪行为可以起到一定的遏制作用。
2、工程监理和工程项目管理“接轨”或“转型”的可行性：工程监理和工程项目管理的相同点：⑴、现在推行工程项目管理制和当初推行工程监理制的初衷基本上是相同的；⑵、工程监理和工程项目管理的基础理论、方法基本上是一致的；⑶、工程监理和工程项目管理的组织机构基本相同。如监理实行总监理工程师负责制，项目管理实行项目经理负责制；工程监理要派出驻工地项目监理部，项目管理也要组建和派出项目管理机构即项目管理部；⑷、工程监理和工程项目管理都是接受业主的委托和授权，对工程项目实施监督、控制、管理；⑸、在执业资格人员的素质要求、职业道德、行为准则等诸方面都基本相同。工程监理和工程项目管理的不同点：工程项目管理较工程监理的管理范围要宽、跨度更大、要求更高、风险更多。因此，整体素质较高的、实力较强的工程监理公司向工程项目管理公司转型是有一定基础和有力条件的，也是切实可行的。
五、结论
建设工程项目管理相比于建设工程监理在服务对象、业务范围、行业准入等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向，因此应鼓励和支持有条件的监理企业向工程项目管理企业过渡，以适应自身的发展和市场的需要。
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