科研绩效考核范文

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1　技术中心科研人员绩效考核现状。

马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。

2　科研人员绩效考核存在问题及原因。

1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

3　科研人员绩效考核新办法探讨。

为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。

科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。

3.1　科研人员绩效考核管理系统的评价模型。

科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。 转贴于

3.2　科研人员绩效考核管理系统的实现方法。

1）绩效考核指标的定量设定。

为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。

2）科研人员的绩效考核方式。

科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。

3.3　科研人员绩效考核管理系统的应用效果。

通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。

通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。

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1.引言

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评；是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

目前我国改革开放已经有30多年，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用。

2.绩效考核分析

2.1 国内绩效考核概况

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，”针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。

绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点： 一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。

2.2 科研计划绩效考核现状

研究所作为我国科研事业的主力军，承担了大量的科研型号任务；科研计划绩效管理是科研机构发展中不可缺少的重要活动；而绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，会给绩效管理会带来严重的负面影响，绩效管理不可能取得成效。

设计所是在洪都航空工业集团领导下，从事飞机设计研究的单位，全所职工600多人，其中80%为飞机设计人员。该所承担了十几个飞机型号任务。型号科研计划是按各专业总师、各专业副所长、各室提供的项目，由综合技术部科研项目室制定，经正、副所长会议协调、批准，下发执行。执行情况由科研项目室检查、考核，考核结果作为季度评奖、年度评选先进的依据。设计所的科研计划绩效考核，举例如下：

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

2.2.1 绩效考评的方式

2.2.1.1 按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。

（1）日常考评。要求各部在月末填报表格，包括出勤情况、出差等；

（2）定期考评。要求各部在月初填报月工作量预估表，月末上报实际工作量表。

2.2.1.2 按考评主体分类：可分为总师考评、主管考评、计划主管所长考评。

（1）总师考评。指总师考评对各部的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管总师，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）主管考评。指主管（相当于项目经理）对各部工作实绩和行为表现所作的评价。

（3）计划主管所长考评。所长根据总师考评和主管考评情况，综合、协调，形成最终考核结果。

2.2.1.3 按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。

（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；主要是由总师考评、主管考评，计划主管所长调整，形成工作打分表。

（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成最终工作量统计表。

2.2.2 整个流程

（1）各部进行员工考勤、出差的统计，并汇总成季度出勤表A。

（2）型号主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成季度最终工作量统计表；依据工作量统计中各项目工作量所占的比例来确定各项目的权重，再由分管计划的所长综合权衡进行少量调整，形成各部各项目工作量权重统计表B。

（3）科研项目室对各部每月进行计划完成情况进行分析、汇总，形成初稿交型号总师核定，按照相关奖惩措施将各部未完、调整项目以及计划分解情况等计入考核，最终形成季度计划完成情况表C。

（4）各型号总师（或项目负责人）和科研项目室项目主管员分别对所负责项目按工作量、工作难度、工作态度和工作质量给各部进行打分（科研项目室项目主管员对工作难度不打分），形成打分表D1和D2。

（5）计划所长将表B、C、D，按相关权重进行计算（表A作为参考），得出各部最终考核分数、并按一定的测算方法测算出各部奖金。

3.绩效考核的改进

通过对设计所现有绩效考核方式的研究，发现存在以下问题：

（1）计划考核只达到各部，没有考核到室，更没有到个人。

（2）工作量的统计和考核没有准确的定量。缺乏从上至下的科研工作量分解。没有顶层文件指导。

（3）忽视绩效计划制定环节的工作，缺乏同级、顾客方面的绩效考核指标。

（4）考核结果的反馈不充分，考核与被考核者难以及时有效沟通，难以达到修改完善考核制度的目的。

（5）进一步进行岗位定位，定量没有完成。

（6）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制。

为改进以上不足，提出以下措施：

（1）取得高层管理者的支持

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭考核部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。

（2）制定完善的实施计划

在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门（下转第104页）（上接第101页）认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。

（3）广泛的宣传

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

（4）培训直线项目主管

好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

（5）做职务分析

在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。

这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。

（6）出台企业绩效政策

绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。

在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。

4.结论

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

参考文献：

[1]关键绩效指标与企业绩效管理[M].企业经济出版社，2000，12.

[2]对驱动企业发展的绩效考核的流程的探讨[J].沈阳工业大学学报，2001，11.

[3]现代人事心理学[M].华东师范大学出版社，1997，5.

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2科研企业绩效考核现状

2.1对绩效考核缺乏认识

正确的认识是科研企业开展绩效考核工作的基础，在现代企业中，企业开展绩效考核主要是为了实现企业战略发展目标。随着科学技术的快速发展，在市场经济的大环境中，科研企业之间的竞争越来越激烈，企业人员素质的提高是企业提升竞争力的关键，而绩效考核则可以对企业员工产生很大的激励效果，进而不断促进企业员工完善自身，不断提高自身的业务能力。但是，就目前的情况来看，很多科研企业都认识不到绩效考核与企业竞争力增强之间存在的逻辑关系，所以，往往忽略了绩效考核工作的开展。

2.2考核周期设置不合理

绩效考核周期安排不合理则是我国科研企业绩效考核中存在的另外一个问题，就目前来看，在我国现在的很多科研企业中，绩效考核周期安排存在两种极端现象，第一种现象是绩效考核周期过长，很多企业的绩效考核工作都被设立在了年终进行，而且会根据绩效考核结果为企业员工安排年终奖励。但是考核周期过长，会使绩效考核的准确性大幅降低，从企业整体发展的角度来看，并不利于企业人才的培养。第二种现象则是绩效考核周期过短，在企业的日常管理中，会不定时地频繁进行绩效考核，这种绩效考核方式虽然提高了考核的准确性，但是会造成企业管理成本的上升，从整体角度来看，也不利于企业的发展。

2.3考核指标的设计缺乏科学性

由于科研企业自身性质的特殊性，其在绩效考核指标的确立中仍然存在很多不完善的地方，很多科研企业过分注重员工的指定工作完成情况，以此作为评定员工优良的重要依据。其次，很多企业在绩效考核中忽略了定量考核和定性考核重要性，所设立的考核指标比较单一，无法对企业员工的综合能力进行正确判断。再者，由于绩效考核指标体系的不完善，导致很多企业忽略了员工基本素质的考核，忽略了基本素质的重要作用。

3加强科研企业绩效考核工作策略探究

3.1消除错误认识

作为科研企业的管理者，必须认识到，绩效考核是企业人力资源管理工作的重点内容，通过绩效考核工作的开展，可以发现员工自身的问题，进而更好地培养员工的责任感和使命感，而且绩效考核工作的开展，可以对企业员工产生巨大的激励作用，使员工在日常工作中不断地完善自己。另一方面，企业也必须认识到，考核周期的合理安排对于考核工作的开展意义重大，为了确保周期安排的合理性，科研企业可以将考核周期设定为每四个月考核以此，这样既确保了考核的有效性，又不会造成企业成本的增加。

3.2企业绩效考核指标的确立

科研企业绩效考核工作存在的缺陷很大程度上是因为其指标考核体系建设不完善，所以，必须对相应的绩效考核指标予以确立。在科研企业员工绩效管理过程中，评价指标的确立是评定企业员工工作绩效的完成情况，是企业最终评估员工绩效管理效果的主要依据。在现代科研企业中，最看中的则是企业员工的工作绩效，这些指标应该包括工作任务完成的数量、工作完成的合格率、工作中创造性成果的数量等，通过这些指标的设立，可以以此为依据对企业员工的工作绩效进行评定，然后根据评定结果对企业员工的绩效管理效果进行评价。除此之外，企业还可以设置其他方面的评价指标。如员工工作能力绩效评定指标，包括专业知识水平、经验水平、创新能力。专业知识水平是科研企业员工工作开展的基础，而经验水平是企业型员工发挥其专业能力的基础，通常情况下，在企业的老员工或者高级知识型员工比企业基层知识型员工的经验丰富。另一方面，还可以设定科研企业员工品质绩效指标，包括个人思想品德、工作责任性以及忠诚度等，通过这些指标的设立，为科研企业员工的工作绩效进行综合评定，而且在绩效考核中还要注意定量考核和定性考核的相互结合，进而不断提高科研企业绩效考核效果。

3.3建立沟通与反馈机制

沟通反馈机制的建设和完善可以为科研企业绩效考核工作的开展提供良好的保障，由个体行为的层面进行考察，企业员工具备一种尽快掌握上级评价自身工作的根本需求。在此类信息不可以尽快反馈给职员，他们首先会迷失前进的方向，不仅不清楚自己的工作办法有没有错误，进而停滞不前，其次，他们会觉得自身的工作没有受到组织的关注，进而不再有工作动力。所以，构建一种制度化及非制度化相紧密联系的交流及反馈机制是相当关键的。机制部分的灵活性是很多科研企业具有的优点，然而，规范化不到位还是企业的劣势之一。规范有序，能够降低组织“能量”的使用，灵活、人性化能够提升组织里面的动力。规范和灵活的紧密连接，需要变成激励工作以及员工绩效管理的追求目标。通过对沟通反馈机制的完善，可以使企业领导对员工的实际需求有更多的了解，进而根据绩效考核相关结果，再结合员工所反馈的各类信息，制定出更有针对性的激励机制，进而使员工绩效考核的实际效果不断提升。

4结束语

科研企业的绩效考核所存在的问题主要表现在认识不足、考核周期安排不合理、考核指标体系不完善等，为此，科研企业管理者必须加强自身认识，根据企业实际情况对考核周期进行合理安排，并且对考核指标予以明确，为了绩效考核效果的进一步提高，企业还应该建立完善的沟通与反馈机制。

作者:张瑞瑞 单位:新疆油田工程技术研究院

参考文献

[1]梁志栋.模糊综合评价法在绩效考核中的应用研究[J].人力资源管理，2012（11）.

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一般来说，高校科研专项经费是由国家相关部门经过审批核实，再经由财政部门拨款给高校的专项费用。首先是要投入到指定项目上，必须是专款专用，不能挪作他用，并要在财务上单独核算，项目完成后要结题上报；其次，科研项目的实施不但是为了满足规定项目研究方向的需要，还要综合考虑高校教学、科研及总体平衡发展的利益；同时还要按照项目申报的要求，圆满完成规定的研究任务；最后科研专项经费还要接受国家相关监察部门一定的监督。十一五以来，高校的科研事业迅速发展，取得了重大成就。例如，承担的科研项目大幅增加，囊括了一半以上国家重大科学研究计划，为社会生产力和综合国力提升提供了重要支撑，高校科研队伍不断壮大、优秀成果大量产出、获得约三分之二的国家级奖项等。科研所取得的成就是尽人皆知的，若能对科研专项经费进行科学有效的管理，建立客观公正的绩效评价体系，有利于科研人员注重项目研究效益，及时调整研究方向，提升科研项目研究的进度与准确度，创造更优秀的科研成果。同时，完善的科研专项经费绩效评价体系，还有助于平衡科研专项资金投入与产出效益，促进高校事业的快速、稳键发展，推动人才队伍建设、专业建设、学科建设等的全方位发展。

二、高校科研专项经费的绩效考核现状

由于高校科研专项资金管理特别是绩效考核评价还处在探索阶段，不可避免的存在着重投入、轻管理，重表面、轻效益，重微观、轻宏观的问题，高校往往重视科研经费的申报，不严格按照批复的预算范围执行，使用目标不明确，缺少对项目预算执行的追踪问效和绩效考评体系，造成了专项科研经费所体现的效益不能很好鉴别。

1、绩效考核观念淡薄。每年高校通过对科研项目的成功申报，上级财政部门要下拨大量的资金，用于完成科研课题。但是很多高校对于这些科研专项资金的管理、监督不到位，科研专项资金绩效评价观念不明确，项目预算与结算审核严重脱节，甚至出现了部分经费被当成了科研人员福利费的现象，有些科研项目已经完成任务，但由于经费有结余，不及时结题而导致经费的浪费等等。不仅造成专项资金管理不规范、不科学，使用效益低下，还给腐败行为有漏洞和空子可钻。目前高校对科研专项经费的绩效考核观念比较模糊，评价的标准主要停留在专项资金的配置状况，科研人员在科研工作中的表现，科研的学术成果完成情况等水平上，忽视科研项目绩效考核管理对学校整体发展壮大所起到的重大作用。

2、绩效考核标准单一。科研人员运用科研专项经费会形成很多种成果，一般有科研发明，科研奖项，学术报告，论文，专著，专利等。高校专项预算管理存在涉及多学科、多部门的情况，面对如此复杂的预算管理和经费使用情况，种类丰富的成果，往往采用完成其中一项指标任务，作为统一的绩效衡量标准。用这种简单的单一指标对不同的项目执行效益进行评价，忽略了各学科在教学形式、教学内容以及教学方法研究上的不同，以及同一单位不同部门在教学模式、行政管理上的不同职能特点，形成的评价结果不够客观、全面。因此，要准确评定科研专项资金的使用效益，必须对不同科研成果区分对待，采用公正科学的手段进行绩效评价，才能不断提高专项科研经费的使用效益。

3、绩效考核机制不健全。从现状看，很多高等学校缺少一套科学健全的基本专项经费绩效考评体制，绩效考核目标随机而定，或只是被动应付上级部门下达考评目标和要求的检查为目的，不能对学校预算管理执行情况进行完整的反映，更谈不到发挥专项经费考评在高校教学及科研中应有的作用。绩效考评结果并未与单位拨款和职称考核等具体情况挂钩，这就逐步淡化了绩效考评的重要性，从而降低了科研人员参与绩效评价的主动性与积极性。此外绩效评价体系不完善，还会影响高校教学质量，也不利于高校培养尖端科研人才，更不利于国家科学技术水平的发展。

三、科研专项经费绩效考核指标的构建设想

按照《教育部财政部关于加强中央部门所属高校科研经费管理的意见》“要建立健全鼓励创新、体现实绩的科研绩效管理机制”的要求，对科研专项经费的绩效考核，必须遵循“公开、公平、公正”的原则，由科研、人事、财务、审计等部门相互配合组建科研绩效考评小组，对科研项目执行的质量、进度，科研成果的大小，人才培养的质量和数量，所产生的经济效益和社会效益等，均以科学合理的绩效评估方式进行相对客观量化的估计，同时还要参照科研专家、权威学者的系统考评意见，综合确定量化的科研专项绩效评估指标体系。笔者设想，绩效考核的量化指标从投入、产出、效益三方面，建立三级指标体系进行考评。

1、科研投入主要考核人财物的前期投入情况。一般是通过对科研获得的财务预算数据和科研所需的前期软硬件配备状况，进行逐项分析得到的评价指标。项目预算资金的投入主要通过在上级对申报的项目层层审批下达后，资金到位率和资金下拨的及时程度来反映。资金到位率是指按预算拨付的项目资金与计划使用资金的比率，衡量该项目是否按照上级批准的课题研究方案要求，足额到位项目研究资金。资金下拨的及时性是指项目批复下达后，科研专项资金以及配套资金能及时到位的指标，用于考评预算资金是否按计划拨付的及时程度。软硬件配备指标主要衡量项目建设的前期准备状况，由科研设施的投入程度，进行研究所需参考的图书及专业资料的丰富齐全，是否有足够的有经验的专业人员参与研究等项指标来反映其投入情况。主要考评购置的仪器设备，实验用品、图书、专用资料等为完成课题而投入的设施，与项目建设目标的相关性，价格的合理性、专业实验档次的高低以及满足提高教学、科研质量的实用性，配备科研人员结构的合理性。

2、科研产出主要考核预算支出的情况和项目完成的质量。一般是通过预算执行的有效性和科研产出产品的质量和数量等指标来反映科研的绩效。考评预算执行与上级批复下达的经费预算是否相符，财务资料是否完整合法及会计核算是否准确，即会计核算方法与会计制度要求的符合程度以及财务数据和报销资料的真实程度。考评科研产出的产品，主要包括发表的论文的质量，根据科研课题成效出版的著作及教材的权威性，取得的课题专利权及科研成果获奖的等级等。

3、科研效益主要考核通过项目的科学研究而产生的经济效益和社会效益的影响。这项指标是考核的重点，所占分值最大。（1）项目的经济效益包括：教学科研经费逐渐增加和课题的深入研究，促进了学科建设壮大和研究能力的提高；通过实验室研究技能的开放以及设施资源共享，减少了重复研究的浪费和设施的闲置；科研成果转化为高校带来的经济效益；通过对课题研究的试点实施，扩大了科研实验的影响，提升了本专业学生的实践能力，壮大了科研队伍，对于同类型实验起到的示范和促进作用等。（2）项目的社会效益包括：通过研究成果的推广应用，对相应区域经济和社会发展的贡献，主要是走出去对与研究有关或相似的目标进行技术指导和传授经验等；通过多种科研服务的形式，对经济的发展起到促进作用；通过科研成果转化为社会生产力，带动相应地区的经济不断发展强盛，为社会发展与进步创造更大的效益。

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企业中层领导干部处于企业组织架构中的中层位置，既是领导者，也是执行者，在企业改革创新发展中发挥着承上启下的桥梁纽带与中流砥柱作用，是企业重要的中枢系统。如何激励引导中层领导干部切实提升领导力与执行力，获取最大工作绩效，建立一整套科学系统的绩效考核体系尤为重要。党的十报告强调，“要完善干部考核评价机制，促进领导干部树立正确政绩观”，这对新形势下加强干部队伍建设提出了新的更高要求。对国企科研单位而言，中层领导干部大多为“知识型”领导干部，其工作绩效很大程度依赖于自身主观能动性的发挥，鉴于此，企业党委更要牢固树立人本与制度相结合的现代管理理念，适应干部特点建立健全干部绩效考核体系，并将其内化为干部立足岗位积极作为的内在驱动力，使考核真正成为指引干部干事创业、建功立业的指挥棒与风向标。

一、中层领导干部绩效考核存在的问题

目前大多国企科研单位中层领导干部的绩效考核仍主要采用“德能勤绩廉”大评分模式，存在的突出问题主要有以下三个方面：

1.考核导向不科学

在2013年全国组织工作会议上的重要讲话中指出，“要坚持全面、历史、辩证看干部，注重一贯表现和全面工作。目前许多国企科研单位中层领导干部的绩效考核与企业战略发展目标严重脱节，存在着简单的以“票”取人问题，考核趋向两个极端，或认为“满票”即“优秀”，或认为干部“丢票”即有问题，导致中层领导干部普遍“唯分”、“唯票”，考核很难真正实现考全、考真、考准、考实。

2.考核机制不完善

目前中层领导干部考核，大而统、空而泛，“以一把尺子量人”的现象较为普遍，没有在科学理论方法指导下建立科学的考核指标评价体系，考核指标缺少针对不同岗位业绩水平、岗位贡献的关键性指标；考核方式方法简单，多为直接以个人述职、民主测评定高低、出结论，缺乏定量评价环节，考核结果没有客观反映中层领导干部的真实履职情况。

3.考核结果应用不力

考核与中层领导干部的奖惩、选拔使用、培训提升等职业发展没有紧密挂钩，形不成考核的导向力；考核激励与约束不对等，失去了约束力。因此，“你考你的、我的”，“两张皮”现象普遍存在。

二、中层领导干部绩效考核体系设计

以胜利油田地质科学研究院（以下简称地质院）为例，我们以业绩能力与贡献为导向，以提升领导班子和中层领导干部履职质量效益为目标，遵循实事求是、客观公正、群众公认、注重实绩的原则，建立了针对基层领导班子、基层党政正职、专家、副职等不同考核对象的多维度、分层次，定性与定量考核相结合、激励与约束相结合的考核评价体系。

1.绩效考核维度凸显“全”

不同岗位工作性质和管理幅度、难度不同，且横向、纵向岗位工作关系不同，因此绩效评价存在多维性，促使中层领导干部将对上负责与对下负责相结合。按照360度评估方法，我们针对中层领导干部开展了全方位考核评价，以减少考核中的人为因素和个体误差，尽量使评价的信息量更大，评价结果更全面、客观。

基于此，对基层领导班子、基层党政正职的考核分为民主测评、院领导班子成员考核和业绩考核等三个维度；对专家的考核分为民主测评、业绩成果量化和所在单位党政正职考核等三个维度；对基层副职的考核分为民主测评、院分管领导考核和所在单位党政正职考核等三个维度。从统计学角度分析，考核主体来自不同层次，且每层次都有若干人，评估结果均取其平均值，最大程度的消除了个人偏见及评分误差，使评价结果更体现实际情况。

2.绩效考核指标凸显“实”

绩效考核指标，是指对影响工作效率效益的关键点进行衡量、评估的具体标准，重点解决“考什么”的问题。

绩效考核指标设计时，应坚持“三个原则”：一是“同一性”原则。遴选出各个岗位关键绩效考核指标后，不因考核维度或主体的不同而随意变化更改，然后综合各个考核主体评价意见得出考核对象在该项关键指标中的行为表现；二是“实效性”原则。用最少的指标控制最大的绩效结果，设计的各关键指标之间具有内在的相关性和一定的互补性；三是“适合性”原则。应尊重绩效考核指标及其结构的“本土化”，贴近干部岗位实际，赢得各类干部认同并为之努力。

基于此，本文提出对地质院中层领导干部的绩效考核主要是以工作业绩、工作能力和工作态度为依据。详见表1。

表1 基层领导班子和领导干部绩效考核体系表

3.绩效考核权重凸显“准”

确定各考核维度、考核指标相应的权重十分重要，在考核指标体系设立以后，要对各项指标权重予以确定。

笔者在综合分析多种权重确定方法的基础上，采用美国运筹学家，匹兹堡大学萨迪（T.L.Saaty）教授于20世纪70年代初期提出的层次分析法（AHP）计算各考核维度、指标的权重。该方法主要有三个优点：（1）适应性：输入的信息主要是决策者的选择与判断，决策过程充分反映了决策者对问题的认识，决策者直接参与权重确定，大大增加了权重的有效性。（2）实用性：不仅能进行定量分析，也可进行定性分析。（3）系统性：把分析对象看作一个整体，分清系统层次，先要将分析对象的诸因素建立起彼此相关的层次递阶系统结构。

运用AHP方法确定权重步骤如下：

（1）分析系统各因素之间的关系，建立系统的阶梯层次结构。中层领导干部绩效考核的层次分析结果如图1所示，分为目标层、指标层和对象层。

（2）对同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较，根据评定尺度确定其相对重要程度，构造两两比较判断矩阵。

最后计算各维度、各指标对考核目标的合成权重。在对基层领导班子、基层党政正职进行考核时，民主测评占40%的权重，院领导班子成员考核占20%的权重，业绩考核占40%的权重；在对专家进行考核时，民主测评占40%的权重，所在单位党政正职考核占20%的权重，业绩考核占40%的权重；在对基层副职进行考核时，民主测评占40%的权重，院分管领导考核占30%的权重，所在单位党政正职考核占30%的权重。

4.绩效考核结果应用凸显“真”

绩效考核结果分为“优秀、称职、基本不称职、不称职”四个等级，不同等级的奖惩方式不同，具体应用包括以下三个方面：①薪酬奖惩的依据。按照考核总分高低分别将基层领导班子、党政正职、专家和副职进行排序，综合考核结论为“优秀”且排名在前10%的，按150%的比例兑现业绩奖金；综合考核结论为“称职”的，兑现业绩奖金的90%；综合考核结论为“基本不称职”的，兑现业绩奖金的50%；综合考核结论为“不称职”的不兑现业绩奖金。②干部任免的依据。对综合考核结论为“优秀”且连续三年排在院前3位的，按照规定和程序分别列为后备干部重点推荐人选；对考核结果分别排在末2位的领导干部，将结合民主测评结果，进行认真考察和重点剖析，并针对具体情况采取相应措施；对考核结果为“基本不称职”和“不称职”的，经组织考察予以诫勉、降级使用、解聘或免职处理。③培训提升的依据。对绩效考核结果排名靠后的中层领导干部，与其本人协商，加快中层领导干部素质能力提升，促进其向“优秀”转化。对于准备重点培养的中层领导干部，根据职业发展规划，对其开展有针对性的更高层次培训。

三、考核过程中须把握的关键点

考核是推动工作的最有力杠杆，要让杠杆产生最大力道，必须找准支点。考核过程中，我们紧紧把握好“层次化”、“定量化”、“人性化”三个关键点。

1.层次化

进行绩效考核时，要将考核触角延伸到各个层次，采用不同的考核指标，用不同的尺子量不同的人，以差异化考核体现考核的公平合理，使考核更具针对性。比如院领导班子成员对基层党政正职的考核，增加了“大局意识”方面的内容。同时，考核结果的应用也是在分层次量化考核排序基础上，让同层次干部在同一赛场上“赛跑”，发挥考核的激励与约束作用。

2.定量化

进行绩效考核时，确定的绩效标准应当具体明确，不能含糊不清，能量化的指标坚决量化，使考核有据可依、有章可循、有标可对。比如在对基层党政正职进行绩效考核时，业绩考核内容包括党的建设、科研生产、内部管理、队伍建设、思想文化等多个方面26个大项，其中12个基本大项细分为35个小项共计100分，14个特色大项细分为27个小项根据实际情况酌情加分，充分体现绩效考核量化标准人岗相配、人事相配。

3.人性化

进行绩效考核时，要贯彻人本理念。通过加强岗位分析，准确把握考核对象所处的科研、生产、实验、管理等不同岗位的差别，区分显性业绩和隐性业绩，集体业绩和个人业绩，一般工作量和创新业绩，并区别量化；坚持显性业绩和隐性业绩并重，使考核指标兼具权威性和人性化特点，引导各中层领导干部从关注票数与分数转移到关注创新实绩、成果转化和岗位贡献，使各类干部的业绩贡献都能得到客观公正的评价和组织的认可与肯定，持续强化干部价值实现的成就感，切实提升中层领导干部的归属感和满意度。

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绩效考核的内涵及概括

绩效考核就是考核主体对照工作目标和绩效标准，使用科学的定量和定性的考核方式，对员工的发展、工作职责履行程度以及员工任务的完成情况进行评定，它在集体的管理中占有重要地位，也是一个集体管理的强有力手段。这种绩效考核制度已经运用到矿山研究院所多年。实际上这种考核制度就是对组织成员进行评价、分析、测评和传递结果的过程，这种制度有助于企业决策者对员工的工作情况进行正确的评估，也为企业管理者和员工提供了自我检测的用途，能够帮助管理者制定更加高效的管理方案。还可以激励员工努力高效的工作。对企业制定的方案和规划进行正确调整。

构建及完善矿山研究院所绩效考核指标体系的意义

所谓绩效指的就是在规定时间内工作人员完成某一指定工作的成效。而构建和完善出相应的绩效考核指标体系不但利于研究院对工作人员的个人业绩进行考核评比。还有利于在客观上培养工作人员自律自强的良好品格。这一体系的构建过程本质上也就是对工作人员各方面的绩效工作做出相应的例如测评、识别、分析结果和评价公示的工作，具体发挥的作用则体现在一下方面：通过绩效考核指标体系的最终分析结果和相应的数据信息。有助于辅助研究所的管理人员对工作职员的薪酬和职务做出科学的判断；通过该体系各种数据以及绩效结果的对比，研究所的管理人员可以在这些数据汇总中，发现问题，解决问题；对绩效出色的职工的奖励行为会强化职工的自律意识。促使其提高自身的工作效率；在宏观上，该体系的构建与完善不但有利于职工合理地设计自身的职业生涯，确定今后的职业发展定位，更有利于研究所整体工作机制的正常运行和完善，以及事业发展的调整规划。

完善科研院所的绩效考核指标体系

以目标管理为核心的设计理念。在绩效考核指标体系的构建与完善过程中，要考虑到科研院所的职工大多学历和整体素质较高，从事的工作各有其责，不同的工作类型。考核的统一标准又会面临诸多不适应的问题。因此要确定以目标管理为核心的设计理念。以各个工作的最终目标为考核的一大准则，针对各职业的不同特点，进行专业化、合理化的考核体系建设。另外。为了符合知识型员工的管理特点。我们还强调在目标设定过程中上下级之间进行有效沟通，做到兼容人文关怀与职业考核，以目标来激发职员的工作热情，提高其自律性，培养效率意识和创新精神，使职工有效地融入研究院的工作机制中来。

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一、引言

科研事业单位通常都掌握着一个地区最多的科研人才，而科技资源是科技事业发展的人力、财力、物力、信息及政策环境等要素的集合，是经济社会发展的“助推器”，在科研过程中，科技人力资源可以通过不断地学习来提高自身的素质，从而提高科技资源的质量。全面提高新疆经济发展的核心竞争力，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。但长期以来，新疆科技管理体制具有鲜明的计划经济色彩，科技资源处于粗放管理状态。一些科研事业单位针对科研人员的绩效考核经常不能适应市场经济的要求，绩效考核的激励作用发挥不足，这势必会影响科研人员的科研积极性，不利于充分发挥科技人力资源的效用。在国家加快科技资源统筹探索的环境下，探究科研事业单位科研人员绩效考核中存在的问题与对策，具有重要的现实意义。

二、公共部门科研人员绩效考核存在的问题

近年来，新疆科研事业单位的科研人员在争取科研项目和经费，提高科研能力和水平等方面都有了很大的提高。但是，针对科研人员的绩效考核并没有得到相应的重视，还存在着一些亟待解决的问题。不仅没有对工作人员的工作绩效进行科学全面的考量，更没有起到激励、促进和提升的效果。

1、没有树立正确的绩效考核观念

科研事业单位的主要职能是服务于科学研究，推动地区科学进步和经济社会发展。它的这种公益性决定了它不以经济效益为追求目标，其员工薪酬和运营经费都是由国家财政予以补助或全额拨款。所以，科研事业单位的无论工作岗位还是薪酬都较为稳定，进入这类事业单位，不同于其他企业化运作或自收自支的事业单位，年度效益的好坏并不影响职工收入，也不存在因经营业绩不佳而破产的危险。在这样的背景下科研事业单位如果想要实施绩效考核管理改革，首先要改变陈旧的理念。多年的陈旧管理模式和平均主义的氛围，导致科研事业单位绩效考核文化的缺失。如果出现考核并不公平合理的情况，轻则影响员工的工作积极性使其工作态度消极、机构工作效率下降，重则引起领导与员工矛盾和冲突等问题。科研事业单位也缺乏绩效考核的积极性，认为自己成了有“编制的人”，就捧上了“金饭碗”，为保住“金饭碗”，循规蹈矩，创新意识消退，不能产生创新性科研成果，因此就不愿意接受绩效考核。此外，科研事业单位的科研人员认为只要搞好科研就行了，绩效考核是多此一举，不认可绩效考核的必要性和合理性。因此，对此前陈旧观念的转变是公益类事业单位实施人事绩效考核管理改革一大难点。

2、缺乏科学、可操作的考核指标

科研事业单位的机构职能与性质决定了科研事业单位内的专业技术人员从事的工作是哪一方面的。由于是公益性的服务于社会的，难以用经济指标衡量绩效。新疆大多数科研事业单位对专业技术人员的考核只是以简单粗犷的定性、定量指标指标进行评价，而没有建立科学合理的考核体系。同时，由于科研事业单位长期以来执行类似于机关的以行政管理为核心的管理模式，员工是靠自己的责任心来完成本职工作，这种管理模式缺乏针对员工工作效率和态度等科学合理绩效考核体系、考核指标及评价标准。一些特殊领域的科研周期相对较长，短期内难见成效，而绩效考核周期又比较短，导致这部分科研人员在一定时期内绩效考核排名靠后。还有部分领域科研成果经济效益不明显，或经济回收周期较长，如果绩效考核指标过于偏重对经济效益的衡量，就会挫伤他们的科研积极性。此外，绩效考核还缺乏对团队绩效的重视。所以，科研事业单位在实施以绩效为核心，绩效考核结果为标准的人事管理制度改革时，往往由于绩效考核体系、考核指标及考核方法与评价标准尚欠科学，规范性，可操作性差，使得改革的效果大多不理想，甚至走了很多弯路，在一定程度上影响绩效评价工作的权威性和公信力。

3、现行工资制度没有反映绩效考核结果

新疆科研事业单位同其他类型事业单位一样，执行的是等级工资制度，即员工的工资收入按照地方标准，根据其工作年限，行政级别或专业技术职务级别确定。这种工资制度并未与绩效考核结果挂钩，即工资标准一经确定，就具有刚性特征，不会受到专业技术人员绩效考核结果的影响，而工资待遇是对专业技术人员进行直接激励的重要方面，绩效考核如果没有和薪酬管理挂钩，就失去存在的意义，也难以约束科研成员的行为。并且大部分单位的绩效考核在衡量绩效完成后就结束了，也未进行绩效反馈、制定绩效改进计划，科研人员还是不能全面的认识自己在工作中的优势和劣势，绩效改进就比较困难。这无疑降低了科研人员的工作积极性和对组织的信任感，不利于组织的长远发展。虽然有些单位将绩效考核结果与年终一次性的加奖、职称评聘、骨干评选、技能培训等挂钩，但实际上只要考核结果合格，各个评价档次的人员在上述方面的待遇上并没有区别。

三、改善科研事业单位科研人员绩效考核的对策建议

1、树立正确的绩效考核观念

科研事业单位科研人员的绩效考核工作必须认真做，力求客观、公正。一方面，应当建立绩效导向性的组织文化，使其通过转变观念的方式，端正专业技术人员和管理人员思想认识。建立绩效导向性的组织文化主要从在以下几个方面入手。首先，要健全绩效管理制度，明确各岗位的职责任务和绩效标准，将绩效考核结果的运用到人员的选拔和任用上。其次，推行以绩效考核结果为依托薪酬管理体制，合理拉大绩效考核不同评级的专业技术人员间的收入差距，这样会产生良好的激励作用。再次，营造无缝沟通的组织文化氛围，在设定绩效考核的各项指标时，管理人员需要同各级别专业技术人员进行沟通就各项考核指标及指标的权重达成一致。另一方面，科研管理人员必须更新观念，努力提高自身职业素养，学习现代绩效考核知识，积极探索科研人员绩效考核体系改革措施。最后，科研人员也必须对绩效考核有一个新的认识，明确组织所期望的绩效行为，充分认识到绩效考核对自身薪酬、职称评定、培训以及年度评优等的重要意义。

2、构建适用的考核体系

绩效考核工作能否顺利开展，往往是建立在考核体系设计是否合理的基础之上，而一个绩效考核体系是否合理要取决于其中的考核指标、考核方法与评价标准。首先必须坚持系统性和前瞻性原则，在进行绩效考核之前必须加强顶层设计，进行统一的规划，注重绩效考核指标体系的长远性，以整体利益和长远利益为重，避免过度追求部门效益、短期成果和表面效果。其次以公共服务能力是否提升作为绩效考核的一项重要指标，切忌唯上级是从。此外，绩效考核指标体系必须坚持科学性原则，把握好定性考核与定量考核之间的关系，全面评价科研成果的政治、经济和社会价值，指标体系中指标的设置与各个指标的权重分配都必须经过科学的论证，尽可能全面、准确、客观地反映部门绩效和个人绩效。

3、合理使用绩效考核的结果

完善后的专业技术人员绩效考核方案要将考核结果与薪酬、晋升和培训结合，注重考核结果运用。将定性指标考核结果与培训和年终奖金挂钩，定量指标考核结果将作为岗位晋升的重要依据。首先，要将绩效考核结果用于科研人员的薪酬分配，在薪酬体系中应当有一部分直接与个人绩效和团队绩效挂钩。其次，要使绩效考核结果与科研人员的职称评定相关，绩效考核优秀者可优先调整职级，绩效不达标者下调职级。最后，绩效考核结果必须与科研人员未来的培训和发展直接相关，使科研人员通过绩效考核认识到自己的不足，为今后的培训和职业发展提供一个借鉴。

四、结语

本文通过分析新疆科研事业单位科研人员绩效考核中存在的问题，提出了改善公共部门科研人员绩效考核的对策建议。即树立正确的绩效考核观念、积极探索合理的科研人员绩效考核指标体系、合理使用绩效考核结果。这一结论可为科研型公共部门绩效考核改革提供参考，从而提高科研人才的效用，提升绩效考核的激励作用。绩效考核应同绩效工资制度、高效培训制度以及员工职业生涯设计结合起来，才能最大限度地发挥绩效考核的改善和提升作用。这是一项长期工程，需要管理序列和专业技术序列职工的共同努力。

【参考文献】

[1] 彭剑锋：人力资源管理概论（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2011.

[2] 李静：新形势下科研事业单位绩效考核设计探析[D].北京：中国地质大学，2011.

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一、高校科研经费管理与绩效考核的重要性概述

（一）科研经费管理的重要性

高校的科研成果对于提高国家科技力量、提升综合国力等方面的作用不容小觑。我国高校教育事业的发展与日俱进，其在科研项目数量的承接以及科研经费的筹措等方面均已显现出强劲的势头。与此同时，高校科研经费来源的广泛无疑为其管理增添难度。目前，如何能够更好地利用这项经济资源，是高校面临的一项重大而艰巨的任务。近年来各方对高校经费的管理日渐重视，纵观近年进行的审计和财务检查的情况，高校科研经费在资金的管理方面仍存诸多问题，加强对科研经费的管理工作变得刻不容缓。

（二）绩效考核的重要性

合理的绩效考核体系，是衡量科研项目成果的重要尺度，不断加强我国高校科研绩效考核体系的建立健全，对更好的提升科研经费的管理工作质量具有重要的作用。高校关于科研项目的绩效考核体系建立不仅直接关系到科研激励政策的合理性与公平性，更是对整个高校科研工作的正确发展方向具有重要的指导意义。因此，更好地树立正确的绩效考核理念，推行切实可行的绩效考核体系，是实现高校科研工作创新管理的根本出发点。

二、高校科研经费管理与绩效考核的现状及存在问题

（一）科研经费预算编制不科学，支出与预算难配比

在实际工作中，科研经费在预算方面往往是不被重视的，高校课题申报中的经费预算主要通过项目的负责人以及项目组的部分成员参与的单方面进行编制的。一方面他们对专项经费的相关管理办法知之甚少，造成预算编制与规定的有所偏差。另一方面，由于缺乏财务知识，项目组在经费预算时难以进行细分，而是凭借个人的想法或是以往的经验做出大致估计，往往会导致负责项目在经费预算执行时偏差较大，最终使得实际项目支出与经费预算难以实现配比。

（二）内部信息沟通不畅，项目管理与经费管理脱节

科研经费在管理方面需要高校科研、财务、审计、资产、纪检监察等多个部门的协调一致。目前高校科研项目管理只注重争取更多的科研项目或关注计提管理费，缺乏对经费使用的合规性和有效性进行跟踪监督。同时财务部门也只是注重科研经费的管理、财务核算以及业务的合法性与规范性进行审核，难以掌握在整个项目预算中的各方面支出的具体比例。因此造成科研经费在项目管理环节与会计核算有所偏差、难成一体。

（三）资产监管薄弱，大量经费流失

目前，高校科研资源的使用状况大多为项目组申请新课题后添置的，各项固定资产归为各组自行支配，各类科研图书以及仪器设备交由项目负责人进行管理。每期项目结束后，高校资源管理部门并没有及r对资源进行核对和登记。在成立其它项目后，便又再次购置，造成科研仪器较高的重置率，大量固定资产经常处于闲置状态。无法实现有效配置、资源共享，使得科研经费大量流失，给国家及学校造成不必要的损失。

（四）成本核算不准确，实际成本负担重

高校科研项目实行全成本核算，普遍将直接、间接成本作为科研成本的基本组成。直接成本有科研设备采购费、差旅费、出版费及人员的薪酬和福利等费用，具有较强的可视性，易量化，计算简单。间接成本则包括科研设备的使用与维护费、必要的行政管理费等，很多高校对间接成本都采用简单的分摊方法，对共有的仪器、设备等只收取一定的管理费，忽略其构成的复杂，实际成本核算的准确性、科学性不足，大量间接成本难以计入科研项目的实际成本核算中。

（五）项目结余经费监管不严，经费出现个人化

高校普遍存在科研经费处理滞后或是项目已结、账未结的现象。很多高校将结余经费留给项目负责人进行支配，往往个人对经费管理的法制意识不足，导致其使用不当、虚假报销时有发生，使得科研经费难以实现专款专用。

（六）绩效考核流于形式，科研成果产量低

目前高校对科研项目的管理普遍存在“着重数量、轻视质量，注重形式、无关绩效”的现象。科研绩效考核的指标简单化、绩效模式粗放，普遍以论文、著作、专利的数量等作为评判项目成功的标准或衡量教师科研水平的条件。科研人员也更加关注形式化、可量化的评估指标，无所谓科研奉献精神、治学态度以及学术品格的培养，真正科技创新、高水平、高质量的科研成果产量低下。

三、科研经费管理与绩效考核问题深度剖析

（一）科研项目的参与方不全

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Abstract : In the era of knowledge eco-nomy, human resources management plays a more and more important role in enterprises. Performance appraisal, as a annulus in the human resources management, has important influence for the scientific research institutes.

跨入新世纪,在经济全球化和竞争越来越激烈的今天,不确定性是企业所面临的竞争环境的主要特征。现代企业的竞争优势,不仅仅是技术和资金上的,还在很大程度上取决于企业的人力资本以及人力资源管理水平的高低。企业人力资源将是持久竞争优势的重要来源,有效地管理人力资源,而不是物质资本,将是企业绩效的最终决定因素。绩效考核作为一项重要的人力资源管理活动,应当成为人力资源管理中优先考虑的事。

西方先进的绩效管理理论和方法首先由国内组织所借鉴,越来越多的成功绩效管理案例使更多的企业关注和研究绩效管理问题。研究院所在不断深化的改革中也逐步由旁观者转变为参与者,开始尝试把先进的绩效管理成果运用到自身组织管理中,以此获得生存和发展的优势。

1.目前绩效考核的观念开始在研究院所中盛行,并取得了一定的成效。但从总体上看,效果并不显著,主要存在以下问题:

1.1对绩效考核的理解偏差。考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。

1.2绩效考核前期准备工作不足,考核结果产生偏差。

由于评价标准不够具体和清晰,参与评价的人员又未经过培训,对考核表中的指标和标准的不理解产生考评结果偏差;而且在实际打分中,由于晕轮效应、近因效应和个人偏见同样会产生结果的偏差。

1.3考核周期的设置不尽合理。事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。

1.4绩效考核指标的确定缺乏科学性,目标单一、缺乏导向性。偏重内部评价,对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑,造成考评过程民主但不科学,对考评结果的满意度成为需要解决的问题。

1.5考核对象未分层次,整体绩效不明显。众所周之,企业整体绩效的提升都依赖于各部门的密切配合,考评的重点局限于个人,将针对部门或作业小组的考评活动排除在外,势必使员工养成“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部门绩效的责任感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下,员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾,而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

1.6缺乏绩效评价的支持性体系。多数科研院所对人员没有完整的评价体系, 能结合财务和非财务指标对人员进行评价的仅占极少部分。在开展绩效评价的科研院所中,绩效考评基础工作也存在不健全的问题,诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求等等。

2.研究院所实施绩效考核中常见问题的解决措施

2.1重视环境因素,加强组织文化建设

企业文化是一种力量,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。

企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:企业文化――态度――行为――绩效。事实证明,良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而产生由衷的自豪感。还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性,并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段第一,通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。保证企业在不断变化的环境中持续发展。

2.2以绩效管理为中心的多体系共建

绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体,并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据;为人员招聘和选拔提供参考。

绩效评价作为绩效管理的重要环节,要充分体现其作用,必须建立并细化相关的制度体系作为支持, 例如岗位评价制度、薪酬管理制度、项目管理制度、基层部门考核细则、员工沟通制度、有效的激励制度等。使人力资源管理成为一个完整的系统。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理的预期目的。

2.3加大绩效考核的培训力度

成长期企业的绩效考评体系从无到有,一定要注意方案的宣讲和培训,尤其要加强对考评人员的培训。在实施绩效管理前,对主要参与评估的工作人员及各级人员进行绩效考评常识和技巧方面的培训,使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下:①基础知识:绩效考评的含义、用途和目的,绩效评估制度;②各岗位绩效考评的内容;③绩效考评的具体操作方法:考评评语的撰写方法及其规范;④考评可能出现的误差类型及其预防,例如:如何避免晕轮效应和完美效应等,力争使考核更加全面、公正;⑤绩效沟通的方法和技巧。

同时,通过宣讲和培训中的双向沟通也可以更好的改进考核方案。只有这样,才能通过考评工作来发现问题、改进工作和指导决策。只有这样, 才能更好地提高绩效考核的有效性。

2.4开展工作分析

工作分析,简单地说,是人力资源管理者在短时间内,用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲,工作分析是分析者采用科学手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作信息,为组织特定的发展战略、规划,为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。工作分析是绩效管理的重要基础,提供了绩效管理的一些基本依据。

为了使绩效考核的各个项目标准更加具体和客观,可在确定绩效标准之前先做好工作分析。工作分析的结果,即工作说明规定了工作职责与要求以及任职资格,使员工的绩效考核工作有了客观依据,进而未绩效考核提供有效的标准。在工作分析的基础上作出对工作绩效标准的主观规定后,应该建立一套客观化的操作程序,例如等级化、标志化、符号化与计算机化等,从而把绩效考核的主观性控制在最低点。

2.5进行走动管理 加强沟通

在管理学界流传着两个70%,一个是指企业管理者70%的时间用在沟通上,另一个是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。管理者要下到基层,置身于日常的工作中,有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分,从细节中去更准确的把握实际情况,从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。而且,通过现场的指导与沟通,还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性,以便作出及时调整。

沟通要作为绩效考评的重要组成部分,贯穿于整个考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节上交换信息。首先,绩效目标的设定过程中,部门主管通过与员工沟通,使其明确部门目标,并根据部门目标设立自身目标。其次,考核指标和标准的确定,应该由部门主管协同部门成员共同讨论,获取考评人与被考核人双方的认同。然后,在绩效评估结束后,上级再把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,让其及时了解个人绩效状况,与上级共同协商制定出有针对性的绩效改进计划,为个体与组织绩效的改进奠定基础。提高绩效考核的效度和信度。

2.6建立信息系统提高信度效度

由于评估受到各种因素的影响,考核的信度和效度有时会大打折扣。我们应采取积极措施减少这些认为因素对绩效评估的影响,使评估的效用最大化。开发一种基于网络的绩效考核管理信息系统,是提高考核信度与效度的有效手段。首先,人员绩效评估管理信息系统应在系统功能的实现上下功夫,最好采取B/S结构,使用户操作过程简便易行,只需按操作程序点击即可进行各项指标的评判;其次,在页面设计上力求简洁美观,尽量人性化,减少人员在评估过程中的厌烦心理。从软件的功能来看,该系统的开发能为提高考核结果的信度与效度提供一个平台,评估结果由计算机系统自动生成,可减少人为因素的干扰。

基于内部局域网,用计算机采集日常发生的数据,如科研生产计划完成率,可以设置计算机公式,直接从管理系统中统计出已经发生的节点完成情况,经济数据也可以从财务子网中获取。好处是:积累数据,节约成本,减少人工提取数据的损耗,避免认为因素的影响,提高信度效度。

2.7优化人员考核周期 指导基层考核实施

从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,一般需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。

2.8采取抽查式绩效考核

跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的,形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到。

结束语

客观地分析并把握当前科研院所改革进程中在绩效考核中出现的各种问题,并做出合理的解释与对策,是提高科研院所管理水平的关键。同时也应看到,绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一,不存在绝对完善和普遍适用的考核模式,在面对考核工作中的难题时,只能依据权变理论,因地制宜、循序渐进地逐步解决。

参考文献:

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[2]王忠丽.绩效管理的难点及对策.中国论文下载中心.09-12-29.

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[4]王刚.关于建立全面绩效管理体系的探讨.中国论文下载中心.2009.

[5]沈瑞良.中小知识型企业TE公司的绩效管理优化.硕士论文.上海交大.2008:44页.

[6]姜炳麟、董士波、孙伟.管理沟通.哈尔滨工程大学出版社.2006:11页.

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“培养人才、发展科技、服务社会”是高等学校的三项基本职能。“科教兴国”战略实施以来，高校科学研究发展迅速，科研实力和综合竞争力不断增强，已经成为我国科技发展的重要力量。

民族院校承担着为少数民族地区培养高素质人才，发展高科技、提供高水平服务的重任。近年来，随着国家对中西部地区教育发展的政策倾斜，我国民族院校取得了较快发展，办学条件显著提高，科研条件不断改善。但是，相对国内外高水平综合院校而言，我国民族院校科研工作普遍存在以教学为主，科研为辅的现象。教师的工作量以教学的课时计算，科研工作没有被纳入工作量的计算范围，从事科研工作不能得到相应的回报。导致教师从事科研工作的积极性很低，科技后备力量匮乏、观念落后。

然而，教学与科研是相辅相成、相互促进的。一方面，科研能够促进教师学术能力和教学水平的提高，同时也能丰富教学内容。另一方面，教学能为科研提供新的思路和启发。要想突破瓶颈，建设有特色的，高水平、世界一流民族大学，民族院校应该把科研和教学放在同等重要的位置。正确引导民族院校科研方向、促进民族院校科研健康发展，高校科研管理体制必须与时俱进，不断创新管理理念和机制，建立健全绩效考核制度和激励机制。

第一，以广大教师和研究生为主体，以人为本。教师和研究生是科研工作的主体，科研工作应把广大教师和研究生放在首位，强调科研工作的必要性和重要性，调动他们的主动性、积极性和创造性。采取措施创造有利于科研发展的环境，打破传统学科界限，融合优化资源优势，引导科研方向及资源配置，带动整体科研实力的提高。正确处理和平衡教学和科研的关系，通过教学为少数民族地区输送合格毕业生的同时，激发学生的创造力，注重科研工作和创新对学校整体实力和当地社会经济的推动作用，适应社会对高校科学发展的需要。

第二，以绩效评估为手段，完善考核制度。绩效考核是对教师科研工作的评价机制。由于科研工作具有探索性，潜在性及效果滞后的特点，而科研工作绩效评估要充分考虑科学性、公正性，给考核评价工作带来了很大的难度。以往对科研项目的考核更多地注重形式，而忽视了对项目执行的过程和经费绩效的考核，没有形成对科研项目进行绩效评估的制度，没有对科研项目的投入和产出进行评估，取得的所谓成果不能得到实际应用，成果转化率低。应该采取定性评价和定量评价相结合的考核方式，正确处理好“质”与“量”的关系，不能以科研成果的数量作为评价的唯一标准或尺度，避免助长单纯以量取胜的投机心理和限制束缚那些难度较大或者周期较长的科学研究活动。

定性方法主要是指邀请熟知被评科研项目领域前沿知识和国内外发展动态的知名专家进行同行评议方法，利用群体的智慧形成正确的判断。但是，由于定性评价容易受到学术偏好和人情关系等因素的影响，应该注意使评价主体多元化、社会化，避免偏见、冲突、欺诈或其它影响评价结果信度和效度的现象产生，增强评价结果的信度和效度，确保评价的可靠性。

定量方法主要是一种指标量化评价方法，主要是针对不同的评价对象制定不同的评价指标，并给各指标赋予不同权重，最后将各指标的不同等级得分与其权重系数相乘得出该指标的最后得分。在制定绩效评估体系时，必须依据学校科研基础与科研目标、科研发展与学校整体定位等因素。遵循客观性、整体性、导向性和可操作性的原则，通过绩效管理提高资助项目的准确性和经费效益，从而达到既能保证科研经费真正用在科研工作上，又能调动科研人员积极性，提高科研工作效率和效益的目的。

第三，建立合理、有效的激励机制。合理有效的、公平公正的激励措施可以引导科研向正确、健康的方向发展，鼓励科研人员出成果、出高质量的成果。首先，应该采取物质激励和精神鼓励相结合的形式，以奖金、学术称号、荣誉证书等形式让高校老师得到物质层面和精神层面的双重满足，充分调动科研人员的积极性。其次，要根据年龄、职称、科研能力和学术领域等因素将科研人员分为不同的层级，每一层级用不同的科研标准衡量，在鼓励基础较差的中青年教师的同事，也不能挫伤老年教师的积极性。然后，积极营造一个尊重知识、尊重人才的学术环境，肯定高水平人才和他们的劳动成果，对高水平学术论文、学术专著，获奖成果和技术专利等给予适当的奖励。最后，引人竞争机制，优胜劣汰，激发科研人员的积极性，充分发挥自己的才干，挖掘他们自身的潜力和创新能力。

民族高校科研活动的日益发展要求更系统的、更先进的，多样化的科研管理体系为其指引方向和提供服务。进一步完善民族高校科研管理体制，为广大的科研工作者提供良好的环境，建立健全绩效考核机制和公平合理的激励机制，调动科研人员的主动性、积极性和创造性，为民族地区的生活经济发展做出应有的贡献。

参考文献：

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[2]冯敏，高校科研管理创新的有效途径[J]，佛山科学技术学院学报(社会科学版)，2009，27(3)。

[3]高乐敏，高校科研管理体制的国际比较与思考[J]华中农业大学学报(社会科学版)，2008，(2)。

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0 引言

企业的可持续发展是企业的长远战略目标，要实现这一战略目标，企业必须不断提高竞争力和创造更大附加值的能力来实现企业的经济价值，这是全面衡量企业发展水平的主要评价要素。因而，对企业经济价值的考核选择“经济增加值（EVA）”考核体系，是当前国内外企业绩效考核引入的一个新概念，它是一个系统的、科学的考核方法，能够适应企业的战略要求，有效地实施企业战略步骤、战略重点和战略措施，以此实现企业的战略目标。目前，中石油已经对所属企业实行EVA绩效考核，真正地体现了企业战略绩效考核的经济价值，其具有很多科学性和优越性。

1 EVA在企业绩效考核中的科学性

（1）EVA是一个科学的、系统的考核方法，探究企业的经济价值是EVA的核心。经济附加值（Economic Value Added，EVA）是由美国学者Stewart提出的，它是一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统，支持企业决策系统及绩效考核系统的科学评价系统。它是基于税后营业净利润和产生利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。通俗地讲，企业每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股东资本的成本。因此，EVA是对企业真正经济利润的科学评价。

（2）EVA比利润指标更重视全部资本的成本。绩效考核选择EVA考核绝不仅仅是将财务结果中的税后净营业利润减去资本成本得出的一个数字，而是一个科学系统的考核方法。过去财务利润考核低估资本成本，权益收益被无偿使用，股东的权益没有获得合理的回报。EVA指标等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。

（3）EVA更加注重了库存流动资金占用的成本。库存流动资金周转天数，是财务流动资金周转率考核的一个主要指标，缩短存货时间，加快资金周转，提高资本的运营效率，可以降低资金成本，进而提高企业的EVA。

（4）EVA更加注重技术创新和可持续发展。EVA鼓励技术创新和可持续发展主要体现在对企业科研开发费、技术改造费用、市场开发费用的会计核销上。现行会计制度规定，企业必须在这些费用发生的当年将期间费用一次性予以核销。这种做法实际上否认了这种费用对企业未来可持续发展所起的重要作用，把它与一般的期间费用等同处理。以利润作为考核目标，往往诱使经营者减少对科研费、技术改造费用、市场开发费用的投入，以达到降低成本，增加利润的目的，显赫经营者的业绩，这是短期业绩行为，不利于企业可持续发展。EVA考核是将这些科研发展费用资本化，即将当期发生的科研等发展费用作为企业的一项长期投资加入到资产中，资本总额也相应增加，分几年进行摊销，摊销值列入当期费用抵减利润。这样企业投入的科研发展等费用不是在当期核销，而是分期摊销，不会影响企业的短期效益，鼓励经营者进行科研发展投资，为企业可持续发展增强发展后劲，有利于企业未来发展和经营者的长期业绩。 转贴于

（5）EVA注重股东的利益。过去许多企业在盈利，但是却根本没有体现股东要求的风险约束最低回报率，企业实际上是在损害股东财富，因为所得利润是小于全部资本成本的。EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说，EVA是股东定义的利润。假设股东希望得到10%的投资回报率，他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候，他们才是在“赚钱”。在此之前的任何事情，都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。

（6）EVA与市场增加值直接联系。EVA是直接衡量企业市场价值的重要指标，任何企业的市场增加值基本上都是通过增加总投资预测未来EVA的折现值得出的。市场增加值是一个关键的业绩指标，表明股东投入的资本的增加部分，直接与股东财富的创造相关。EVA能够起作用的原因在于它扣除了资本成本，减去了投资者期望的最低投资回报。可见，无论是用EVA来评估新的投资项目，还是通过核算折现新投资所能产生的预期EVA，都能决定开发新产品，扩大再生产，或进入新市场等企业重大决策都可考察出给企业带来多大价值。

由此可见，EVA并不是一个简单的利润或回报率的概念，其基本思想是只有投资的收益超过资本成本，投资才能为投资者创造价值。这一概念可以更加全面地评价企业经营者有效使用企业资本和为股东创造价值的能力，体现了企业最终的经营目标。

2 EVA在企业绩效考核中的优越性

EVA是一个反映经济利润而不是反映会计利润的概念，是一种对股东价值的推断。同“会计”利润比较，EVA能够做出更客观、更准确的推断。EVA是等于税后经营利润减去资本成本，包括债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA又是衡量任何时期企业业绩的最科学的指标，是把会计利润转化为现实的、真正的经济利润。EVA是从价值更精细管理的基础上发展而来的，通过在企业建立EVA综合财务管理体系，将企业战略和运作的所有政策、程序、方法和指标纳入体系，从而改革和优化企业的管理理念和激励机制。因而，EVA在企业绩效考核中的具有几方面优越性。

（1）EVA比会计利润更具有综合性。EVA能全面衡量企业的经济利润，体现利润和管理的责任制，能够平衡当期管理和长期投资，与股东价值相一致，考虑资本成本后才能形成结果。而会计利润则表现出其局限性，不能全面衡量企业的经济利润。没有体现出利润和管理的责任制，导致企业过于追求短期效益，从而忽视了股东利益。

（2）EVA比净资产收益更为科学。EVA是一个绝对值，它考虑了资本规模的影响，在资本成本中将权益资本成本作为一种费用加以扣除，EVA能够通过权益资本成本率的变动来反映这一变化，促使管理者追求合理的资本结构。相比之下，净资产收益率则不能对真实资产结构加以反映，它是一个相对值，没有考虑到资本规模对企业的影响，在资产规模中没有扣除权益资本成本，导致管理层为了提高净资产回报率，运用债务杠杆投入高于贷款成本的项目。从而增大了企业的经营风险。

（3）EVA能够对企业的资本经营起到放大作用。EVA首先取决于资本回报率和加权资本成本率，以及资本投入，其中，资本成本率又可以分解为销售利润率和资本周转率，其中资本周转率等于销售收入和所有者权益之比，销售利润率等于净利润除以销售投入。

EVA=投入资本总额×（销售利润率×资本周转率-加权平均资产成本率）。可以看出，用EVA表示的价值创造动因可分为四个：一是提高经营的边际利润率；二是加快资本周转，如提高应收账款周转率、提高存货周转速度、充分利用固定资产等;三是减少实际税率；四是降低资本的加权平均成本。其中资本周转率的提高，可以通过减少资产占用来实现，从而减少了对于股票或者债券融资的需要，间接减少加权平均资本成本，其结果提高了EVA值。

放大效应另一方面体现在，EVA将资产负债表和损益表有机地结合在一起，因此企业不仅要关注损益表的财务数据，同时要重视股本成本对企业所创造价值的影响。EVA不仅关注现在的行为，同样关注未来的现金流，使企业的战略决策延伸得更加长远。这些都会引导管理者和员工采取正确的行动，做出正确的、科学的经营决策。

总而言之，考核EVA衡量企业创造经济价值的能力，提升企业经营业绩的空间，将企业战略目标与企业实际发展水平相匹配，引导企业实现战略措施、流程的最佳组合，并控制流程风险，依靠管理者的科学决策和全体员工的积极向上的行为，来努力实现企业的战略目标。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.082

1 应用目标管理实施教师绩效考核的必要性

1.1 调动教师的积极性和创造性

目标管理的基本原理是实现工作目标，并在过程中实行自我管理。调查研究表明，完成工作目标的最大动力就是员工的积极性和主动性。目标管理通过定性与定量相结合的科学方法将教师应完成的工作分解、细化，设定科学合理的目标管理体系，公正公平地实行高校教师绩效工资制度，最终达到调动教师教书育人积极性和创造性的目的。

1.2 提升教师的工作能力和业务水平

在应用型本科院校中，管理者为了考核教师的教学水平和业务能力，会制定相应的教学和业务考核目标来进行考核，同时学校也会积极为教师创造和提供一些有利于他们达到目标的条件，比如，为教师提供进修和培训的机会，将考核结果与职称评聘、晋升相结合，从而达到激励教师努力提升自身能力的目的。

1.3 促进教师个体的成长与发展

作为高级知识分子，每个教师都会有个人的成长和发展的目标，并希望得到自我挑战和自我成长的机会。目标管理有效地将教师的个人发展和学校的业绩目标进行了挂钩，使教师在完成学校业绩目标的同时，也得到了自我成长和发展。

1.4 实现管理者和教师的双向沟通

应用型本科院校的管理者应将重点放在和教师沟通和听取教师反馈意见上，做到经常性的与教师沟通。同时，教师作为教书育人的主体，也应该认真解读和理解学校的总体发展目标，在遇到问题、矛盾和冲突时，应主动与学校管理者进行沟通和反馈，共同促进学校总体发展目标的实现。

1.5 为应用型本科院校的发展创造有利条件

随着应用型本科院校办学规模的不断扩大，其办学质量也需要进一步提升，引入目标管理来实施教师绩效考核则显得尤为重要。这种将教师的个人利益和学校的集体利益密切结合的绩效管理方式，可以为应用型本科院校进一步发展创造有利的条件。

2 应用型本科院校教师绩效考核管理的缺失

2.1 绩效考核目标不明确

许多应用型本科院校在实施绩效考核时，偏离了真正要达到的预期目标，往往流于形式，为了考核而考核，作为管理者只关注考核的结果，而不关注考核的过程，更忽略了考核真正要达到的目标应是激发教师的工作热情和主观能动性。

2.2 考核标准缺乏科学性

岗位职责是绩效考核的标准，这需要通过岗位分析来明确。但是，目前很多应用型本科院校的岗位分析工作没有真正开展起来，这就导致岗位职责的界定出现了模糊不清的现象。同时，考核指标的运用也多为定性指标，很少用到定量指标，这样的考核标准缺乏科学性和有效性，最终无法达到考核的目标。

2.3 考核等级分布无弹性

在对教师考核上，很多应用型本科院校还是根据事业单位年度考核文件的相关规定来进行考核，没有体现出民办高校的特殊性。一般来说，按照事业单位年度考核文件进行考核，优秀、合格和不合格的名额分配都会参照单位编制人数实行强制分布，优秀的指标按15%的比例，不合格的指标按10%的比例分配给各个考核单位，这样，就会出现绩效突出单位的优秀人才无法脱颖而出，工作积极性下降，同时，表现良好的教师也可能因为此名额分配比例被强制评为不合格，这样势必会引起教师的强烈不满，从而失去了目标管理绩效考核办法的激励作用。

2.4 考核过程有失公平

有些应用型本科院校在考核时采取每年优秀“轮流坐庄”的做法，有的则采取匿名投票的方式，这些考核过程看似有“人情味儿”，但实际却有损考核的权威性和严肃性，丧失了目标管理考核应起到的作用，使得真正优秀的教师工作热情受到了打压，有失公平，达不到绩效考核的目的。特别是当考核结果逐渐成为评聘职称、晋升职务的一个重要条件后，这样进行考核更是违反了公平理论，其结果适得其反。

2.5 考核过程缺乏沟通与反馈

在考核过程中不重视与教师进行及时有效的沟通和反馈，是现在应用型本科院校执行绩效考核时的普遍做法，往往一个新的考核办法出台后，没有过多地站在教师的角度帮助其理解和解读文件精神，这样就会出现教师对考核办法的理念和导向缺乏理解。特别是在考核过后，考核者通常没有和教师针对考核结果进行沟通，从而使得教师不了解自己在工作上的优势与不足，也就不可能对自己的工作进行分析和总结，更不用说对自己的工作进行改进和完善了。

3 基于目标管理教师绩效考核的管理对策

3.1 教师绩效考核目标的设立

目标管理最重要的阶段就是目标的设立。湖北商贸学院全面引入目标管理，学院院长代表学校和各部门领导签订了目标责任书。责任书的签订，代表着学院的工作目标更明确，责任更具体，也代表着各单位、各部门的郑重承诺。在目标责任书中，突出了考核指标的明确性，尽可能将目标量化为具体数据，如对完成具体工作时限的要求，只有明确地确定完成时间或日期才能对各项目标进行监控和评价。

3.2 教师绩效考核目标的分解

应用型本科院校在实施目标管理时，需要将整个学校的目标逐级分解到各个学院、各个教研室和各个教师身上，当每个教师保质保量的完成了自己的分解目标之后，整个学校的总体目标才能顺利实现。以湖北商贸学院为例，学校的总体目标明确之后，各学院领导签订目标责任书，具体对学校的总体目标进行逐级分解，进一步明确目标责任者，包括各学院的院长、副院长、教研室主任，然后各个教师再按照各学院、各教研室的目标要求，制订各自的教学和科研计划。

3.3 教师绩效考核目标的实施与监控

目标分解之后，管理者需要实时关注各个部门工作的完成情况，并认真检查在目标实施过程中出现的问题和产生的偏差。所以，落实是关键。在目标落实上，需要强化措施手段，实行目标责任追究制，要预见性地、创造性地开展工作。在湖北商贸学院的目标责任管理执行过程中，学校会利用定期检查与突击检查相结合的方式，及时监控目标实施过程中严重影响组织目标实现的人和事，深入沟通，纠正偏差。

3.4 目标考核与奖惩

制定目标是目标管理的起点，目标完成情况是目标考核的终结。教师绩效考核的结果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的重要依据。在湖北商贸学院，目标考核的最终形式是年终考核，学校会组织专门的考核工作领导小组和考核评价工作组，分学院、分部门，按签订的责任书逐项考核，逐项打分。之后，再按各单位考核的等次，由学校办公会决定，确定各单位、各部门的优秀指标，也就是优秀百分比。考核结果确定之后，学校会对优秀部门、优秀个人予以隆重的表彰和奖励。这样的考核评价机制，在学院与学院之间，职能部门与职能部门之间，执行的标准是一致的，同时也是科学、合理的。

3.5 信息沟通与反馈

在目标管理体系中，信息起着至关重要的作用，获取大量的信息是设立目标的依据，通过信息的不断传递与转换，才能实现预期目标。湖北商贸学院非常重视与教师的沟通与交流，每双周的周二下午定为校领导接待日，所有教职工，包括学生在有问题和情况要反映时，都可以在这天下午和校方领导进行沟通交流，解决问题。

参考文献：

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[2]赵秀荣.基于目标管理的高校教师绩效考核问题初探[J].教育与职业，2014（5）.