工程项目应急管理范文
时间：2023-07-20 09:23:12
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篇1
对于海外项目，存在工程技术、国际贸易、金融汇兑、风俗文化、民族宗教、政治及国家法律法规等多方面的风险因素，是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金多、利益相关者众多等特点。项目管理方要做好了解当地的风俗习惯、、政治、经济和文化情况，同时也要针对性了解当地建筑市场行情（包含人员、材料和机械等）以及当地华人发展的情况，为施工方进入施工现场提供一手的当地资料和资源。
中图分类号： TU7 文献标识码： A
一、前言
本文依托老挝东昌酒店装修改造项目（以下简称本项目）这个应急启动的工程案例，从项目管理角度对整个项目的限额设计、材料采购、进度、质量、HSE、合同及费用等各方面的工程管理进行分析和总结，提供一个海外应急工程的项目管理的典型案例，以供参考。
二、项目概况
本项目位于老挝万象湄公河边，是老挝当地地标性建筑。该建筑始建于2004年，2005年投产运营。本酒店涵盖了会议、宴会、餐饮、娱乐、健身、住宿、SPA休闲等设施，是老挝仅有的两家五星级酒店之一。经过8年的运营，由于缺乏维修保养造成管道漏水，室内装修陈旧破烂不堪。
2012年11月亚欧峰会将在老挝举行，届时各国元首和总理均要参加。老挝东昌酒店将承担外长会议、亚欧峰会国宴及部分国家首脑下榻酒店的政治任务，以及社会团体已经预定了各类大型的团体活动。显然目前经营状态下的东昌酒店不能满足政府的接待任务。
为此为了满足政府接待的需求，满足其使用功能，完善机电设备，使得正常运转，将对东昌酒店进行装修机电改造。装修机电改造有两大特点：①任务重：一是政治任务和社会任务重；二是施工任务重，在4个月工期里，要完成原装修机电的拆除，新装修和机电的施工，新装修面积约为17,000，机电改造面积约为20,000。②工期紧：从开始策划到竣工验收仅6个月。在这么短的工期里要完成设计考察、方案设计、施工图设计、投资估算、招投标、装修和机电的拆除、装修和机电及会议音视频和室外景观施工工作。
公司接到业主的项目委托书后，首先组建了一个高效的项目管理团队，由管理团队进行项目管理组织工作。首先对项目进行前期策划和准备。组织各专业设计专家对东昌酒店现状进行设计把脉；组织各行业（装修、空调系统及设备、消防系统及设备、厨房设备、会议系统等）的施工专家进行全面摸排，提供详细的机电诊断报告；组织商务专业人士与业主一起对老挝当地建筑市场、材料价格及供应、人员价格、机械设备租赁以及材料设备国际运输的关税、审批等进行考察和调研，了解当地的法律法规以及相应的优惠政策。再次选用符合实际的管理模式，即EPCM管理模式。以设计为龙头，对方案进行设计并优化，明确合理的工程施工范围，提供一目了然WBS版的改造部位和改造详细内容，为进一步投资估算提供范围和内容依据；建设方作为总承包商，管理方由设计方承担，共同组成一个项目管理联合团队。由设计方提供设计方案，建设方确定设计方案后，项目的施工图设计、采购、施工等任务全部由管理方负责。其次是进行限额设计的投资控制，为业主提供明确的投资控制目标，要把所有的投资费用都用在刀刃上。既完善了酒店功能，提升了酒店品质，也确保了酒店投资的控制。最后是选择优秀的施工单位，工程目标的实现，一是靠管理团队，二是靠敢打硬仗能打硬仗的一流的施工单位。通过工程量清单的编制，对材料主材价格和费率的确认，使得施工单位在合理的利润下完成了施工任务，同时也确保的工程结算在投资控制范围内。
三、设计管理
本项目的首要管理是设计管理。从设计的进度、质量、限额设计、设计现场配合管理等四方面进行。
设计进度管理主要包括了出图计划、各类重大会议和审查会议的组织、现场设计问题的处理速度、设计条件的提供等。
设计质量管理主要包括了对建设方意图的了解、对建设工程所在地的了解、对工程使用规范的运用、对工程质量等级的确定、对设计人员设计质量的控制、对设计校核和审核人员的责任管理和各类设计成果文件的质量等。
限额设计主要是以建设项目的总投资额度为限额，优化设计施工方案，对工程设计的各部分进行限额设计，确保设计在满足使用功能的前提下，控制工程投资在限额以内，以最大节约施工成本。
设计现场配合管理主要是施工方以设计施工图为基准，进行深化设计工作。现场设有设计代表，对施工方深化设计图纸的平面、立面、剖面、节点等图纸进行认真审核，同时提出审核意见，确保每张图纸都能符合国家相关规范，满足施工要求。
四、采购管理
本项目的物资材料采购主要由施工方自行负责，但是受项目管理方管理和监督。施工方根据进度总控计划，编制相应的物资材料采购计划和进场计划，并向建设方和项目管理方报送。项目管理方根据进度总控计划，审核是否满足施工要求。由于施工进度是动态的，使得材料采购和进场也必须是动态，但是，对一些加工周期比较长的材料（比如地毯、木挂板、木门等）提前做计划，并派专人到厂家进行监督，随时提供厂家加工情况，以便判断厂家的加工进度是否施工要求。
五、进度管理
篇2
一、前言
工程建设部门是国民经济中最重要的生产部门，由于它具有生产流动性、施工多样性、综合协调性和劳动密集性等特征，所以一直是风险、威胁和危险很大的行业。近年来，有关建筑企业的重大、特大恶性事故频发，严重制约了建筑业劳动生产率和产品质量的提高，影响了建筑业的声誉和可持续发展，建筑企业必须重视和加强应急管理。
二、项目应急管理的概念
1．项目应急管理描述。突发事件(Emergency)是对出乎意料之外突然发生的、具有很大破坏性的事件的总称。
项目突发事件(ProieotEmergency)就是在项目实施中未预料其发生且未做准备的，要求迅速做出决策的紧急事件及灾害事故。
应急管理(EmergencyManagement)是一门应用科学、技术、计划以及管理于一体的学科，处理可能导致重大伤亡、财产损失或扰乱社会生活的一些极端事件。
项目应急管理(ProjectEmergencyManagement)是指针对项目突发事件的应急管理。
2．突发事件的分类。识别突发事件是应急管理的前提和基础，只有区别于不同突发事件的特点，对突发事件进行明确的分类，才能很好的识别和检测突发事件。按突发事件产生的起因可分为：技术上的突发事件，主要体现在技术上的错误，缺陷导致的危害；自然上突发事件，主要是自然外界环境突发性影响，如气候的变更、地震等；政治上的突发事件主要是由政治系统、战争及公共事业政策等；社会上的突发事件是由于社会各方利益集团引起，如环保组织的抗议等；组织上的突发事件，是由于组织内部结构、性质带来的，如工作人员不同的民俗、文化造成的冲突。
三、项目应急管理动态过程分析
1．项目应急管理动态模式。针对于建筑工程项目本身的复杂性、多阶段性，将项目进行的全过程(项目定义阶段、项目设计阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段、运营维护阶段)实行动态管理，将应急管理化分为：检测、确认、决策、执行、反馈、恢复和评价七个阶段，由这七个阶段的相互关联和逻辑性组建了动态突发事件管理模式，这个模式对建筑工程整个全过程和全过程的每一个阶段均实行动态管理。(1)检测。对突发事件的迅速反应依赖于早期对它的检测，通过监控潜在风险、获取有关信息来完成的。在工程项目的任一阶段内，都应对本阶段和该阶段前遗留下来的所有潜在隐患进行检测。检测的内容从纵向来说，包括工程过去的、现状的研究以及未来的预测；从横向来说，涉及到和工程直接相关的利益团体，间接相关的外部集团以及政策变化等。(2)确认。如果检测出问题就须进入确认阶段，这个阶段的任务是分析、研究问题的性质和条件，并建立问题分析报告。若发现问题不足以伤害工程目标，返回到检测阶段。(3)决策。经过确认突发事件的存在，为了转化或遏止它的发生，就应建立一套应急方案。决策的挑战性在于突发事件的多样性和复杂性，这就意味着不可避免地影响工程的多目标系统。当目标之间发生冲突时，选择以目标优先级的选择方案。通过对突发事件的诊断，判断它的级别，决定了决策权应由哪个层次管理人员做出。突发事件若是由外部重大事件引起或重要性极高，应由汇集的主要领导做出；若是现场发生的局部隐患，通过检测和确认后，应及时将其化解或缩小化。(4)执行。在解决应急方案的执行过程中，要建立健全的管理信息系统，分清各方责任和风险，同时考虑其他方面可能介入的阻力，进行有效地实施。(5)反馈。执行阶段同样伴随着反馈，此时不但应当及时得到执行的反馈信息，还应对执行过程中产生的新变化进行信息收集，研究潜在的变动。若有新的问题应重新进入到检测阶段。反馈回来的内容都是十分宝贵的，它将决策阶段预测不到的问题全部表现出来。(6)恢复。灾难性的突发事件往往造成对项目人际关系及物质上的伤害，对这种伤害必须进行弥补和修复，尽快使组织和项目回到正常的轨道上。(7)评价。突发事件为人们提供了深远意义的学习机会，它可以展现出组织内的弱点，而这些弱点恰好是在常规情况下不易显露出来的。从这点说，它可以抛弃那些可能永远植根于组织内的、会引起突发事件的行为和过程，提高组织的效率，同时为以后应急管理提供宝贵经验。
2．影响应急管理过程的重要因素。影响应急管理过程的四个重要因素分别为战略管理、企业文化、应急管理组织以及组织行动。战略管理不但涉及企业与环境的关系，而且还通过渗透组织运作的各个层面，从根本上影响应急管理的效果；企业文化既是被突发事件影响的对象又是应对的基础；应急管理组织是重要的执行力量。战略管理、企业文化和应急管理组织三者结成网络，共同决定组织行动的实施。
四、项目应急管理系统的建立
1．项目应急管理系统的组成。项目应急管理系统包括预警系统、识别系统、实施系统以及评估系统。首先要建立应急预警系统，就是对潜在的突发事件进行监测、预测和预控，争取避免突发事件的发生。当面临无明显预兆的突发事件(如自然灾害等)以及预控失败无法避免的项目突发事件时，就要启动识别系统，分析突发事件的类型和级别，调动系统资源，拟定处理方案，并对方案的可实施性进行评估，选定实施方案。在实施过程中，要按照实施系统标准和要求，根据新的情况不断修订计划，灵活应对。评估系统旨在对突发事件进行总结评价，不断完善系统资源，提高项目突发事件预防能力和突发事件管理水平。
2．应急预警系统的建立及措施。建立应急预警系统，即预防和消除危机源。危机源是指有可能导致突发事件最终出现的事件。它有可能是人为的，也有可能不是人为的。比如回填土有机质含量过高，某批材料未按时到货，脚手架存在质量问题或搭设不符合要求，突然性自然灾害等都可能导致项目目标的实现产生困难，从而都属于危机源。应急预防必须从这一阶段就开始，加强对人为危机源的防止、发现和处理，加强对各种非人为危机源(自然灾害)的预测。
正确识别突发事件需要建立在项目的目标描述和环境分析的基础上，因而在战略制定阶段就要对项目的内外环境进行SWOT分析，即优势(Strengths)、劣势(Weakness·es)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)分析，找出项目内部的优劣势以及外部环境给项目带来的机会和威胁，在此基础上对项目可能存在突发事件的领域进行分析，分析不同类型的突发事件一旦发生会给项目带来的严重后果。根据这些分析结果，项目管理者可以根据项目特点和资源状况，针对各类威胁及其影响程度制定出若干个相应的应急处理备选方案。
3．应急管理组织的实施对策。在系统资源中，应急管理组织是重要的人力资源，因而应急管理组织平时要进行应急模拟训练，并加强培训员工的应急意识，学会识别项目潜在突发事件。处理突发事件的关键在于首先尽量控制突发事件，应急管理组织应及时启动应变方案。应变方案是平时根据可能出现的突发事件而制定的方案。如发生爆炸等事故后人员如何撤离，资金周转困难后通过什么渠道可以解决，如何应付新闻媒体等等。
在突发事件爆发之初，应急管理组织要与专家接触，通过头脑风暴、专家论证等方法找出问题症结所在，与预测情况相比较，从而对症下药，制定出企业应对措施，做到详尽果断。突发事件发生时，应急管理组织要充分发挥核心领导作用，注重各部门的协调，并做好对外宣传与形象塑造工作，注意新情况的发生与对策应变。紧急消除后，应急管理组织还要负责总结经验教训，不断改进，以提高项目应急管理水平。
4．组织行动的沟通任务。组织行动的首要任务是要明确沟通对象，主要包括：被突发事件所影响的群体和组织、影响项目实施的单位、被卷入到突发事件里的群众或组织、必须被告知的群众和组织等。必须重视沟通渠道的建设，有效的信息沟通渠道包括确定沟通媒介和沟通主体以及保证沟通渠道的连续性和畅通性。应急管理组织平时就要加强与各部门之间的沟通，指定各部门的沟通负责人，以确保突发事件信息能够快速到达相关部门，从而避免突发事件的发生。当面临突发事件时，迅速启动应急沟通计划，明确传播所需要的媒介，明确媒介传播的对象，抢占信息源，避免媒介传播中错误信息的。突发事件过后，要与广大公众全面沟通，针对企业形象的受损程度开展相应公关活动，以最大程度减少危机对项目声誉的破坏．恢复正常状态的公关活动。另外，企业平时应注意累积项目沟通资源，与公众和媒体建立良好关系，要在平时资助一些公益活动，积极建构公益形象，在客户和社会大众以及政府中树立正面的形象，以便项目发生突发事件时取得公众同情和支持，占据有利地位。
5．树立项目全员危机意识。该系统高效运作的前提是要求企业树立全员危机意识，实现全员高度自治。通过树立全员危机意识，可以让项目每一位员工都参与到应急管理过程中，加强员工的主动性。这种危机意识在员工心中形成一种定势，就能构成一种响应机制，一旦企业发现应急信号，就能快速反应。
五、结束语
现代工程建设项目面对高度不确定的内外环境，项目应急管理对于企业实现长期稳定发展也愈发显得重要，然而我国大部分建筑企业都投有建立自己的应急管理系统，因此如何针对项目自身特点建立完善的应急管理系统仍然是建筑企业要面临的难题。本文通过分析应急管理的动态循环过程，并在此基础上初步提出了项目应急管理系统方案，为项目应急管理系统设计提供了重要的借鉴意义，同时也为项目应急管理研究提供了新的思路。
参考文献：
篇3
在讲授工程项目管理课程中，以项目任务驱动为出发点，提出在工程项目管理课程教学中采用项目管理软件进行任务驱动的教学法模式，通过提出项目案例、分析项目任务、应用项目管理软件实现目标与评价效果等环节的模拟，逐渐培养学生学习工程项目管理活动与真实的工程项目任务实践相协作的实际能力，从而提高学生学习工程项目管理课程的浓厚兴趣，灵活掌握并应用理论知识，通过项目任务的不同计算机模拟结果举一反三，实现课程学习目标。
1.工程项目管理课程教学中的项目导向任务驱动教学法。
在传统工程项目管理课程教学法中，课程知识点应被看成是从项目管理实践中抽象出来的独立于项目任务的理论体系，这些理论主要通过教师在课堂上的讲解，在纯粹理论层面上采取与实际项目的工作任务相独立的方式进行，这些理论知识的价值实际上是要通过学习者把它们应用到实践中之后，才能理解和掌握，光靠理论讲解学生只会背概念，很难融会贯通。
工程项目管理课程项目导向任务驱动的教学法是以项目工作任务为核心，通过训练专业技能引入并构建专业理论知识的教学法。“基于项目工作任务”是这种教学法的核心思想。它是以“完成项目任务”作为理论指导的教学方法，就是在整个工程项目管理课程的学习过程中，坚持以学生为中心，教师为指导的原则，凭借教师的组织、指导和促进，辅以项目管理软件教学情境仿真模拟，通过改进师生协作、学生讨论等诸多要素，重组原有的学习方式，调动每个学生在学习过程中的主动性、积极性和创造性，从而建构起新的知识体系。［1］它的主要特点是“项目任务驱动”和注重“项目管理软件的模拟实践”。前者是指在教学过程中设置适合的“项目任务”，以完成“任务”为导向，培养学生自主学习、独立分析与解决问题的能力。“注重模拟实践”就是要求教师在教学过程中始终强调实践性在教学中的重要意义，通过项目管理软件进行工程项目管理任务的模拟实践，把工程项目管理理论与计算机项目管理软件的仿真有机结合起来，达到两门课程在教学中的综合互补效果。
要进行工程管理课程教学模式改革，是因为传统的工程项目管理课程分项目管理软件课程教学存在一些弊端。在传统的工程项目管理和项目管理软件教学中，绝大多数的教学模式仍然沿用“教师课堂理论知识讲授—学生机房上机练习”的刻板教学方法，陷入了僵硬的授受教学模式，是典型的陈规教学，学生只能被灌输理论知识，简单模仿，被动练习，死记硬背，理论与实践明显脱节，学生的主观能动性根本不能得到充分发挥，无法“学以致用”，以致形成部分学生自主学习能力削弱，毕业工作后不能动手干事，实践能力弱的被动局面。
项目任务驱动教学法模式就是针对于此的一种教学改革。它通过教学中不同阶段不同教学项目任务的设立，把工程项目管理课程的教学内容与项目管理软件应用课程的内容结合起来，通过两门课程共同完成工程项目管理任务，从而增强学生在教学中动手参与的意识，将课堂所学的内容从广度与深度延伸到课堂之外的实际工程项目，利用工程项目管理软件在计算机实战模拟锻炼学生发现问题和解决问题的能力，培养创新意识和团队精神。
项目任务驱动教学法是把讲解和操练的教学对象形象地设置成计算机模拟的具体项目任务。在上课时，教师首先在课堂上向学生展示一个完整的工程项目任务，其目的是让学生对整个工程管理任务有一个初步的具体的印象；其次，教师通过项目管理软件对学生讲解分析这项工程项目管理的详细结构。例如，哪部分是项目计划，哪些地方需要创建工作分解结构（WBS）、项目资源，根据哪些项目成本对工程项目任务进行分配，优化计算等。这样就避开了为讲授概念而讲授概念的枯燥乏味教学，直观形象地输入了各种工程项目管理概念；再次，教师通过演示讲解项目资源中甘特图的分配、理解各个任务资源的具体分配、过度分配等各部分调整的具体操作方法；最后，教师让学生通过项目管理软件自主完成这些工程项目管理任务，但又不限定具体方法和思路。这种教学模式通过计算机软件模拟的紧密结合，使学生能多快好地掌握知识，学习理论问题不再是被动的，而是通过师生或同学间的相互交流，在计算机上模拟获得工程项目知识结构。学生经由自己动手体会到完成工程项目的成就感，就能更充分地调动学习的积极性和主动性。
2.工程项目管理课程教学中实施项目驱动任务教学法的具体措施。
在工程项目管理课程教学中，实施项目导向任务驱动教学法需从以下三个方面入手：
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1 专项计划在计划体系中位置和作用
核电工程项目是庞大的系统性工程，安全标准高、技术复杂、建设周期长、工程接口复杂[1]。依托专项计划的编制和执行，全面梳理先决条件，明确责任分解，强化执行管理，确保里程碑节点的按期实现，是核电项目管理中摸索和总结出的、应对非常规进度压力的有效管理手段。
专项计划的定位区别于各级计划，作为计划管理体系的补充（见图1），有一定特殊性，其作用是在非常规施工环境下，协调各参建方，指导并确保里程碑节点的实现。
2 专项计划的编制和执行管理
2.1 编制管理
在资源供应不配套，或涉及多参建方、接口复杂情况下，针对进度压力大且常规进度控制手段相对乏力的特殊目标任务，为加强对资源、接口的协调和进度控制，编制专项计划，专门协调相关人员，积极参与到计划实施中来。
应慎重权衡是否编制专项计划：专项计划区别于常规计划，它在直接指导特定范围施工时，也会对常规计划管理有一定影响；如果专项计划太多将会使整个计划体系变得相对松散，对体系的严密性带来不利影响。因此，应控制专项计划数量。
应合理把握专项计划编制时机：太早，各项外部条件不确定，计划变数多，编制、执行难度大；太晚，距离节点时间短，进度压力突出，计划安排会太紧，突破节点风险就会变大。通常要在节点前较长时间内，关注、跟踪各项外部条件，评估进度压力，权衡各方面因素，适时启动计划编制。
编制专项计划不仅是为了指导具体的现场施工，更重要的是通过编制，各方充分交流，理清技术路线和施工逻辑，明确先决条件及接口需求。专项计划编制时：对施工的技术路线一定要梳理清晰，确定施工逻辑和关键路径；对先决条件和接口梳理一定要全面深入，确定合理的目标；应做到科学、合理、可行性，并适当留有余地[1]。
2.2 执行管理
重视专项计划的执行管理，强化过程管理：
（1）明确责任分解、落实到第一责任人
计划执行要维护稳定性，坚持责任制[2]：梳理先决条件、明确目标分解，落实到第一责任人。如此，强化了责任主体的责任意识和进度观念，彻底避免了因责任主体不明确导致的一系列相互推诿、计划执行低下的不利局面。
（2）开展计划宣贯、渗透到直接参与人
计划后，组织各方对专项计划进行全面、多样式的宣贯，突出目标节点意义，明确重点和难点，让主要参与人员将工作重心投入到计划实施中。
（3）执行风险评估、做好预警管理
基于P6项目管理平台，开展计划维护，完成风险评估、进度趋势分析和预警管理，降低阶段性作业对总体计划的进度压力，有利于进度风险的控制。
（4）加强资源保障、匹配目标需求
资源投入是计划执行的有力保证，编制计划时均衡工程量和进度要求，提出资源配置计划需求。执行过程中加强跟踪控制，确保作业面有充裕劳动力资源。
（5）专题会议监控、解决关键问题
为及时解决工程进度中突出问题，推进专题会议监控[2]，重点检查计划执行情况和进度偏差变化趋势，指导解决关键问题，必要时对计划进行适当微调。
通过管理层的直接参与和交流，全面调动各方对专项计划的重视程度，对计划的执行和监控起到很好的促进作用。
3 专项计划在核电工程项目管理中的良好实践
截至2011年11月，某核电工程1PX泵房安装尚未开始，总体进度存在偏差。通过调研其他电站，其安装难度最大、计划工期最长的鼓形滤网安装需4.5个月，兼顾春节期间人员流失等不利因素，进度压力凸显，“2012-4-301PX泵房进水”里程碑按期实现风险较大。
结合现场实际，梳理并明确进水边界，2011年12月8日，项目总承包管理单位组织各部门、相关参建单位编制并专项计划。
2011年12月9日，成立以1PX泵房进水为目标的专项工作组，形成以建设单位、项目总承包管理单位各职能部门联合管理，相关参建单位作为责任主体的协调管理机制。
2012年3月2日，建设单位、项目总承包管理单位及相关参建单位经过友好协商，联合签署进水经济补偿方案，通过经济措施提高责任主体积极、主动性。
专业化开展计划维护管理，基于P6项目管理平台，完成风险评估、进度趋势分析和预警管理。
建立采购、设计快速反应机制：组织采购专题视频会议，并建立应急采购机制；设计代表进驻现场，及时高效处理设计问题。
2012年4月20日，成立进水指挥部，进水实施细则。
2012年4月27日，1PX泵房进水里程碑顺利实现。
专项计划执行期间，专项工作组共组织协调例会29次，管理协调会25次，现场工作会7次，跟踪报告80余份，各类预案、实施细则等4份。
在以专项工作组为中心的协调管理机制下，专项计划得到了切实的执行，考核点按时完成率95%，提前实现里程碑节点。其中鼓形滤网从2012年2月8日主轴吊装，到2012年4月25日电机低速转动，安装工期78天，工期缩短了近2个月。
4 结 语
依托专项计划的编制和执行，并建立以专项工作组为中心的协调管理机制对其执行过程进行管理，能有效的推动并提高责任主体的责任意识和积极性，保证特殊时期重大里程碑节点的实现，是核电工程项目管理中一种非常有效的管理手段。专项计划的引入及恰当应用，进一步完善了核电工程计划管理体系，对提高项目管理水平有极大的促进作用。
