工程成本管理的措施范文

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2、园林工程成本构成

公司在进行园林工程施工过程中使用机械，材料和其他一些费用进行监视与控制等，使企业每一笔钱都能用到实处，针对即将发生的错误或风险做出及时的控制，以寻求最低的支出，确保企业利润的损失和利润最大化称之为成本控制。园林施工企业与其它性质的企业还有很大不同，园林企业的产品是景观，在整个建筑过程中不能实行标准化建设，因为地形及各种因素的影响设计图纸会有较大的变更，不能得到统一的标准的图集。由于园林景观在建造的过程中所需要的材料较少，而且品种也比较多，所以，材料更新的会比较快，这样在进行成本控制的时候也就缺少了可靠性，使施工成本管理变得无章可循。致使施工成本在控制过程中遭受重大困难，但是这也不代表施工成本无法预算、无法控制。

3、降低园林施工项目成本的途径和措施

降低园林施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

3.1 建立科学的成本控制体系

3.1.1 分清职责范围。公司的管理层主要负责确定责任成本，并负责监督、服务、核算及兑现项目成本。项目层的职责是依照下达的责任成本来核算和控制各项施工成本。岗位层则负责具体的成本控制工作，并明确接受管理层和项目部的监督与管理。

3.1.2 控制两个极端。结合企业自身的实际情况，建立和完善成本控制的管理制度及操作方法，并有效防止“以包代管”和“越俎代庖”现象的发生。以包代管：公司管理层肆意放任项目成本的管理，只强调结果而不重视过程；越俎代庖：公司管理层过多干预项目成本管理，导致了责任不清和互相推诿的现象，影响了项目管理人员的工作积极性。

3.2 强化成本管理意识

园林工程项目成本管理要想取得成效，首要因素就是要强化成本管理意识，积极营造成本管理的氛围。园林绿化施工企业要釆取一定的措施增强主管人员的成本管理观念，还要让参与到园林工程项目施工的每个人员都具备成本管理意识。建立相应的成本管理控制体系，也就是以项目经理作为成本管理的主要责任人，各个管理层和施工者踊跃参与的成本管理网络。在这个网络系统中，每一个环节都要肩负起成本管理的任务。从项目主要负责人、技术主管以及现场管理人员都要明确自己的成本管理责任，知晓所要达成的管理控制目标，这样才能切实提髙园林工程项目成本管理成效。

3.3 培养员工的成本控制意识

当前很多企业的建筑经济成本的管理和控制的水平不髙，一个很重要的原因就是人员对成本控制的意识不足。因此在实际的成本控制管理过程中，应该要加强员工相关意识的提升与发展。随着知识经济时代的来临，企业的发展与先进的企业管理理念分不开，因此在实际的施工过程中，应该要加强对建筑经济成本管理意识的培养。根据实际的情况严格地执行各种经济成本的管理工作。不仅要让建筑施工企业的员工都提升对成本管理的意识，在实际的工作中釆取相应的措施进行成本控制和管理，而且要加强管理者的意识培养，釆用各种激励措施调动员工的积极性，使得员工也能积极地参与到建筑经济成本的管理中来。

3.4 全面控制园林绿化工程施工过程，重点控制工序质量

综合性园林绿化工程项目都是由若干个分项、分部工程组成，要确保整个工程项目的质量达到整体优化的目的，就必须全面控制施工过程，使每一个分项、分部工程都符合质量标准，每一个分项、分部工程又都是通过一道道工序来完成，由此可见，工程质量是在工序中创造的，要确保工程质量就必须重点控制工序质量。对每一道工序质量都必须严格检查，当上一道工序质量不符合要求时，决不允许进入下一道工序施工，只要每一道工序质量都符合要求，整个工程质量就能得到保证。

3.5 控制施工材料费

园林施工的材料成本是成本控制中的重要部分，约占60%的工程总成本。因为市场价格波动、供货渠道增加，选购材料需选择最优惠、髙信誉的施工单位作为交易对象。预算员在工料分析和工程施工预算基础上，编制定额任务单。等到项目负责人核实好后由材料员、保管员、工长、会计各保留一份。材料员依据定额任务单、材料汇总表和工料分析表进行釆购。若是大批量材料采购则由会计、预算员、材料员、负责人共同把关，签订合同，按照出厂价格采购，并分批送货。在材料进库时，保管员、质检员、工长、材料员要一起检查质量、核对数量，办理入库手续。如果材料需用量比任务单用量要多，应当由项目预算员、工长、负责人去查明原因，等补单审批后再发放。部分工程结束或者每月终，保管人员需将材料任务单和消耗表交予财务。

3.6 在竣工结算过程中的工程成本管理

竣工决算可以直接反映建设工程的实际成本以及投资效果，所以一定要引起相关人员的绝对重视。在竣工结算审核过程中，要以现行的计价规范为计算依据，切实按照施工合同以及招标文件的相关规定，根据竣工图、设计变更和现场签证进行仔细审核。这就要求工程审计人员要亲临现场，准确无误的掌握工程动态信息，确认工程是否绝对按图纸和工程变更进行施工，是否有已经去掉的部分却没有记入变更通知，是否有在变更的基础上又发生了变更的情况出现等等。所以，在结算时不仅仅是对图纸和工程变更进行计算审核，而且还要亲临工程现场，详细的核对，确保毫无遗漏，从而保证工程结算的髙质量。

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1.经营思想落后，成本管理意识不强。

有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。

2.对工程项目成本管理认识上存在误区。

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。

3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。

有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

6.组织管理零乱，控制不周。

目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。

二、工程项目成本管理中的主要措施

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。

施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

2.技术人员参与成本管理。

技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。

3.财务人员参与项目施工管理。

财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息，让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性，财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理，进行收支明细核算，加强对项目施工过程中的财务监管。

4.全过程的合同控制。

合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见的风险费用和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。

在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。

（1）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作；严格控制非生产人员比例，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。

（2）加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义，在工程项目管理中，节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。在采购环节应在广泛搜集信息基础上，分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。

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要想加强公路工程成本管理，就要对其管理方法中存在的问题进行一定的分析和探讨，发挥自己所学对存在的问题提出一些有效的解决方案。

1.1 认识不足

虽然我国的经济发展已经更上了一层楼，但对于公路工程项目成本管理的认识还存在许多的不足。对于公路工程项目的成本是受多种因素影响的，许多人对此认识不足，以为公路工程项目成本管理只与施工过程中的花费有关。所以，我们要全面思考影响公路工程项目成本管理的各个因素，找到适当的突破口，对成本进行严格的控制和把关。

1.2 编制制度不健全

实际的公路工程项目成本管理管理中定额编制存在很大的问题。由于市场经济变化灵活快速，就经常导致其编制的价格不符合实际市场定价，经常需要对现有的定额工程预算进行大幅度的换算。这使得在成本管理过程中很容易导致失误的发生，同时也耽误了项目工程的整体进度，拉低了工作的效率，给公路工程项目带来了极大的风险和损失。

1.3 项目的频繁变更导致成本增加

公路工程项目所包含的内容非常复杂，项目工程中成本管理所出现的问题是有多种因素导致的。其中，建设单位和施工单位过于重视自己的利益而忽略了整体的利益，在施工过程中经常导致项目变更现象的发生。项目一但变更，又要对项目进行新的成本管理预算，不仅耗时，还极大地降低了工作人员的工作热情。消耗了人力物力财力，影响了整个工程的工程进度。

1.4 施工企业间缺乏竞争

竞争一直都是促进发展的一条非常有效的道路，因为竞争我们能够让企业具有危机意识，从而产生优胜劣汰的形式出现。由于我国目前的工程实施项目是通过招投标的方式来承包给施工企业进行项目施工和管理工作的，这使得企业之间有了一定的竞争力。但由于招标过程中，财务的预算能力不足，以及招标的标准不够明确，使的招标过程木能严格执行。大大削减了本应存在的企业之间的竞争力。而竞争力是企业进步的一大推动力，没有竞争，就没有企业的进步。只有通过竞争后的筛选才能找出符合施工条件的施工企业，为施工过程提供了一定的保障，加快了公路工程施工项目的工作进程，大大缩减了成本的支出，而企业也将从中得到进步。

2.加强公路工程成本管理的措施

我国对于公路工程项目成本管理较之前已经有了很大的进步。但是，通过上文的分析可以看出，我国的公路工程项目成本管理问题还存在着很大的进步空间。只有对于上文出现的问题作出及时的解答，才能不断完善公路工程项目中因成本管理控制不足而造成的不良影响，提高人们的工作效率。下文就以上提出的公路工程项目成本管理中所存在的问题进行了一定的分析和探讨，并提出了自己的一些建议，希望对解决公路工程项目的成本管理问题有所帮助。

2.1 提高认识度

随着中国社会化进程的加快，人们对于公路工程项目成本管理问题的认识较之前已经有了飞速的提髙，但仍旧缺乏一定的深度和高度。影响公路工程项目成本的不仅仅是建筑花费这一单一因素，它是由多种因素共同影响的。要通过对所有因素的分析和研究才能使成本更有效地进行分配和管理，找到最适合工程进展的平衡点，最大化地节约成本，将成本到读用的地方去，使是整体的利益最大化，而要做到这些必须要深刻的理解公路工程成本管理的真正内涵。加强自己公路工程项目成本管理的认识，督促自己不断学习，到达认识的新高度。

2.2 考核制度的完善

由于企业间缺少竞争力，常常使得公路工程项目的成本浪费在不断的项目变更过程中。而为了找到负责任的施工企业来完成整个项民的施工工作，就要对前期的招标工作进行严格的考核。这样才能从一开始就保障成本的节约。除此之外，在施工过程中要进行严格的考核和监督，防止个人因私利而影响了整个工程的进度。尤其是对管理人员，要进行严格地监督，防止违法乱纪现象的出，最大化的保证公平，这样才能积极地调动员工的工作积极性。只有将考核工作深入到每个人的身上，才能真正地提高工作效率，节约成本。

2.3 加强对施工过程的管理

由于公路工程项目成本编制体制的不完善，使得在施工过程中经常出现价格变换的问题。为解决这一问题就不得不大幅度地对定额与实际价格进行核算，极大的浪费了人力和物力，降低了工作的效率。在施工现场的过程中，对于建筑材料价格的变化应及时更改，严于职守，防止失误的出现，做好自己的工作，防止因自己的环节，出现失误而影响了整个工程的进度。对于已经发生的失误要进行及时的补救工作，防止问题恶化，而影响了工程项目的进行，导致了一些不必要的成本增加。

2.4 加强人工成本的管理

人工成本一直都是在中国的企业之中占比比较大的成本之一，尤其是在建筑施工企业之中，因为其主要的公共作业人员都是由一个个的人组成的，所有人本成本一直都是其中非常大的一个占比。那么为了较少人工成本，又要保证施工质量，就需要将人工的使用素质上有一定的提升。在公路工程项目的成本管理过程中，人工成本的管理是一项很大的自变量。由于部分施工人员的素质比较低，工作积极性和责任心不够。所以，在施工过程中要对施工人员进行一定的监督工作，防止因其偷懒而造成，工作中失误和拖慢项目进程问题的出现。只有有效且快速的完成工程项目，才能最大化地节约项目的成本，提高工作效率，实现整体利益的最大化。除此之外，要对施工人员进行一定的培训和素质教育。一方面，可以在失误发生时及时的做出正确判断；另一方面，对自己的修养来说也是一种提高。

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一、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.经营思想落后，成本管理意识不强。

有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。

2.对工程项目成本管理认识上存在误区。

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加;如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。

3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确;项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数;项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。

有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收;或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生;材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符;监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

6.组织管理零乱，控制不周。

目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地卡，结果是卡而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。

二、工程项目成本管理中的主要措施

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。

施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

2.技术人员参与成本管理。

技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。

3.财务人员参与项目施工管理。

财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息，让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性，财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理，进行收支明细核算，加强对项目施工过程中的财务监管。

4.全过程的合同控制。

合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见的风险费用和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。

在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。

(1)通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作;严格控制非生产人员比例，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。