企业战略的特征范文

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(一)财务战略的“战略”共性

1、全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务：的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。

2、长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。

3、导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和开展;

4、风险性。由于企业的理财环境总是在不断变化，因此，任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小，主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。科学合理的财务战略一旦实现，会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展;反之，则会给企业造成重大损失，使企业陷入财务困境甚至破产。

5、适应性。现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略把企业与外部环境融为一体，注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁，因而大大增强了企业对外部环境的适应性。

6、动态性。战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。一般来说，当理财环境变化不大时，一切财务活动都必须按原定财务战略行事，充分体现财务战略对财务活动的指导性;当理财环境发生较大变化时，财务战略就应作适当的调整，以适应环境的变化。

(二)财务战略的“财务”个性

1、财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性主要取决于以下两个基本事实：①在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容;②财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。

2、财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性，但它必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。

3、财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划，其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。

4、财务战略实施主体的全员性。从纵向看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程;从横向看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面，并最终由经营者负责协调。因此，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。

通过以上分析，财务战略应定义为：为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。

企业财务战略的意义

1.通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务的能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性;

2.财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应;

3.财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

企业财务战略的内容

1.筹资战略

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

2.投资战略

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证;发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则;准确性原则，即投资要适时适量;权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资;协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

3.收益分配战略

本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

 

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中图分类号:F4

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)09-0003-02

1 传统企业建立互联网渠道的战略思考

传统企业建立互联网渠道,最根本的在于从自身的竞争战略出发,对互联网渠道在整个企业中所扮演的角色进行清晰的定位。根据波特的竞争战略理论,企业通常有三大基本竞争战略,对于不同的企业,建设互联网渠道具有不同的战略意义。

1.1 基于成本领先战略

建立互联网渠道能够使企业接触到更为广泛的消费者,促进商品的全天候销售,降低分销成本,与传统渠道相结合更能发挥经验优势,实现规模经济,从而使企业成本领先战略提升到一个新的层次。同时,互联网渠道需要一定的营运成本以及与传统渠道的协调,因此互联网渠道有可能成为企业的成本中心,而不是利润中心。企业必须建立完善的成本控制体系,充分关注互联网渠道的成本和效益。

1.2 差异化战略

建立互联网渠道,实行渠道差异化,可以使企业占据先动优势,以相对于竞争对手更多的渠道组合和创新模式,更加快速准确地满足顾客的独特性的需求,从而建立起差异化的竞争优势。但是,随着知识共享和技术创新,其他企业对于渠道模式的模仿很容易会使企业已建立的差别优势缩小甚至消失。企业必须对互联网渠道进行准确的差异化定位,并且不断创新。1.3 集中化战略

建立互联网渠道,能促进企业针对目标市场进一步实施成本领先或差异化战略。同时,也为企业提供了重新选择目标市场的机会,即对现有目标市场进一步细分,或者开拓新的目标市场。以更多的渠道组合,分别针对不同的目标市场,采取不同的渠道模式。

2 互联网渠道建设的一般模式

对于传统企业而言,在建立互联网渠道的战略实施层面,需要对自身的产品特质和已有渠道结构作系统的分析,根据传统渠道与互联网渠道各自的优势与特性,设计合理的互联网渠道切入模式。

2.1 单一渠道

2.1.1 仍然依赖于传统渠道

如图1所示,在该种模式下,企业建立互联网渠道仅仅将其作为对传统渠道的补充和辅助,是一个服务平台,为顾客提供详尽的产品信息,提供购买方式,但是产品的交易仍由传统分销渠道来完成。该种互联网渠道模式非常适用于不能通过互联网完成交易或互联网交易存在困难的情况。

案例分析:Sauder家具公司是北美最大的RTA(Ready-to-Assemble,待组装家具或规格部件组装家具)制作商,它的产品通过大型办公用品市场和家居中心来销售。由于家具往往比较笨重,运送成本很高,因此跟单个顾客开展交易并运送产品并不具有成本效益。Sauder建立了互联网渠道,各种产品信息,顾客在上面搜索家居产品的尺寸和图片信息,并且每一件家具都有一个它的经销商链接,因此,该渠道模式创造了更多的销售机会,提高了顾客满意度,同时,由于互联网并不会取代现有分销商,反而能够提供推介服务,承担客户管理和服务职能,因此预期的渠道冲突就相对较少。

直线表示与直接交易相关的活动和职能,虚线表示与服务相关的活动和职能。

2.1.2 转向集中于互联网渠道

如图2所示,传统企业在互联网渠道相对于传统渠道具备明显优势的情况下,解散传统渠道,彻底转向集中于互联网渠道,进行网上直销或分销,即自建网络平台或建立类似于线下的各级网络分销商。将发展成熟的传统渠道解散,将会带来一定的退出成本,企业可以通过跨渠道整合,即将现有分销商迁移到互联网渠道中,将分销业务电子化,这一方面避免了退出障碍,另一方面又能壮大互联网渠道的实力。

案例分析:创建于2006年的御泥坊是进行渠道转型的成功案例,由于在创建之初受资金和市场开拓能力的限制,该公司在打造传统渠道的同时借助于互联网渠道进行营销,凭借其良好的产品质量打开了市场。但是,两渠道的后期发展却有显著差距,网上销售占到了96%的销售额,而传统渠道的销售几乎崩溃。随后该公司彻底解散传统渠道,建立网络分销体系,集中力量和资源打造互联网渠道,为热衷于网上购物的目标顾客提供服务。由于该企业规模相对较小,退出传统渠道的成本较低;同时,由于化妆品在传统分销渠道中,需要高额的营销成本,相对而言互联网渠道具备明显的成本优势和价格优势,因此转向集中于互联网渠道总体上能产生巨大的效益。

2.2 双重渠道

2.2.1 双重渠道间隔

双重渠道间隔的明显特征是互联网渠道与传统渠道在业务上不发生交叉,主要有以下两种模式。

(1)如图3所示,企业模仿传统渠道的分销模式,组织网络分销体系,建立并行于传统分销渠道的互联网渠道。企业通过渠道拓宽,可以在类似市场中销售更多的相同产品,网络分销商与传统分销商都具备完整的交易功能,在业务上不发生交叉,并且通过合理的定价避免渠道冲突。

案例分析:李宁于2008年成立了电子商务公司,此时在淘宝网等网络平台上,已经有众多的网上零售商销售李宁的产品,形成了很大的网络零售势力。经过调查分析,李宁采取了网罗和收编现有网上分销商和众多网店的策略,进行统一管理和授权销售,将其纳入自己的销售和价格体系。为了避免互联网渠道对传统渠道的价格冲击,李宁采取两渠道统一定价的方式,将物流成本考虑在内,互联网渠道产品只比传统渠道的产品略微便宜。同时,李宁强制规定分销商只能经营各自渠道,不能同时经营两类渠道,避免分销商的双重身份,以明确区隔,划清界限,充分维护各自利益。

(2)如图4所示,企业保留传统渠道,同时自建互联网渠道或者通过中介平台(如淘宝商城等),进行前向整合,实现由供应商到销售商的转变,绕过下游分销渠道,直接进入市场。该种模式中,互联网渠道与传统渠道在定位上具有明显的差别,主要体现在产品、品牌、价格和服务等方面。

案例分析:“我买网”是中粮集团的自营网络平台,自2009年8月上线运营以来,销售业绩节节攀升。“我买网”定位于对快速消费品和日用商品有网上购物习惯的都市白领,提供高品质的食品,包括“中粮制造”和“中粮优选”,即中粮集团的自产食品和具有较强品牌优势和较高产品品质的国内外食品。互联网渠道是一个零售平台,同时也是一个重要的消费者行为数据收集平台,它可以搜集大量的一线消费者数据,为中粮集团进行食品类的快速消费品的消费者购买行为和意向的分析研究提供大量的真实信息,对新产品的开发具有很大帮助。另外,中粮集团作为食品行业的大型供应商,其传统渠道在大宗粮油等产品的分销中仍然发挥着重要作用。

2.2.2 双重渠道协同

双重渠道协同是在双重渠道间隔架构的基础之上,将两个渠道进行互补性定位,建立联动机制,即通过合理的利益分配和共享机制,充分利用两者的优劣势,形成互补,在合作的基础上实现两者的联动,最终实现双重渠道协同运营,建立成本优势或提高差异化水平。

(1)如图5所示,供应商自建互联网渠道或借助网上中介平台,前向整合直接与顾客进行交易,但交易的实现需要传统渠道的参与。通过合理的利益分配和共享,实现渠道合作。在该模式中,企业自建的网上商城仅仅作为与顾客交易平台,更像是一个订单系统,但商品交付及售后服务仍需要传统渠道中分销商来完成,因此企业只需投入一定成本建立该网上交易平台,避免了对互联网渠道新建网络分销体系,以及与之配备的配送和仓储等投入。

案例分析:海尔自建的网上商城,定位于二、三级城市的消费者。顾客在网上商城订购产品后,由该顾客所在城市的分销商负责产品的配送、安装和售后服务。这实际上等于供应商网上销售着分销商仓库的产品,同时海尔规定分销商只能按照网上商城的价格进行销售。为了避免二、三级城市分销商的利益受损,海尔模式对双重渠道联动机制进行了有益的探索,其成功的关键在于合理的利益分配与共享。如给予配送补贴(基本上定额为网上网下商品的定价差),采取联合销售数量折扣,即将分销商在传统渠道和互联网渠道销售的商品的总数统一计入分销商的总销售量,提供价格折扣。通过双重渠道的协作,一方面能够强化海尔在二、三线城市的市场势力,同时通过将所获收益与分销商共享,调动其积极性,培育其实力,实现与一线城市大型分销商的实力平衡。

(2)如图6所示,企业自建互联网渠道或借助网上中介平台,前向整合直接与顾客进行交易。该互联网渠道具备独立完成交易的能力,与传统渠道几乎能够实现功能替代,因此对其传统渠道的分销商利益有所损失,通过补偿损失、分享利益,对其努力给予鼓励等合理的利益分配与分享机制,从而消除对立,使分销商加大服务投资,跟进互联网渠道发展的要求,最终使双重渠道能够建立信任,联动协作。

案例分析:Ethan Allen是美国最大的家具零售商,其自建的互联网渠道与传统渠道几乎具备一致的功能,能够独立完成商品交易的全过程。为了弥补供应商自建的互联网渠道对传统分销商的利益损害,Ethan Allen采取了创新性的做法,如与分销商共享市场信息,将互联网渠道所获收益与所在区域的分销商分享,以缓解区域性的渠道冲突。如果传统分销商提供了帮助(如送货、维修、组装和退货等),则该分销商还可得到更多的分成。另外,互联网渠道也会将传统分销商的信息推荐给顾客,提供支持服务,为他们创造效益。

总结以上几种互联网渠道建设的模式,基本上表现为企业自建互联网渠道进行前向整合,或者建立类似于传统渠道的互联网分销渠道,同时解散传统渠道,或者与传统渠道实现间隔或协同。就当前而言,绝大多数传统企业不可能放弃传统渠道,因此,在互联网时代,传统供应商的渠道再造之根本就在于有效实现双重渠道的运作,这已经成为互联网时代传统企业渠道变革的一大趋势。由于互联网的广泛性和互动特征,增加互联网渠道会加大渠道整合过程的复杂性。传统供应商实施双重渠道模式,必须要面对渠道冲突的问题。一个明显的障碍是来自于双重渠道间的价格竞争和运营方面的冲突,尤其是供应商自建的互联网渠道与它的传统渠道之间的冲突。供应商可以通过采取差异化的目标市场和顾客、产品结构和品牌等方式实现区隔定位的创新模式,也可以建立合理的利益分配和分享机制来实现双重渠道的合作与联动。

参考文献

[1]迈克尔•波特,陈小悦译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.

[2]叶长兵,王淑香.波特竞争战略在商业零售企业竞争中的应用[J].郑州航空工业管理学院学报,2004,(3):26-28.

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[中图分类号] F240

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)07-0051-03

[作者简介] 罗 倩，南京信息工程大学经济管理学院物流管理系助教，管理学硕士，研究方向为企业管理；(江苏 南京 210044)

李 东，东南大学经济管理学院副院长、教授，博士生导师，研究方向为战略管理。(江苏 南京 210096)

一、引言

20世纪90年代以来，人力资源管理的重要性正在日益显著地体现出来，它往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。然而，尽管人力资源管理的地位日益提升，但仍普遍存在这样一种现象：即传统人力资源管理虽然在局部职能方法、手段等方面不断改进和发展，但与企业战略的关联性从总体上讲并不能令人满意，这已成为制约人力资源管理向更高层次发展的主要矛盾。那么，如何从根本上改变这种状况，使得人力资源管理能够聚焦于企业战略问题在现阶段就显得十分重要。本文正是基于人力资源管理的战略性地位日益提升而对其的理解和应用却明显滞后和脱节这样一种矛盾的情况下，结合当前多种有关战略性人力资源管理的前沿理论，构建出了一种人力资源管理对于企业战略的适配性评价模型，并在此基础上得出了相对完善和系统的评价结果。

二、人力资源管理对于企业战略适配性评价模型的基础框架

1.适配性评价模型建立的前提假设。本文的适配性评价模型的基础框架是建立在以下几个前提假设之下的：

假设1：适配性评价研究是建立在企业已经制定出适宜的战略基础之上的；

假设2：假定所研究的企业只是企业战略类型的不同，不考虑其他限制条件；

假设3：企业制定出的战略均可以归入本文所归纳的主要战略类型中，且只考虑公司层面的企业战略；

假设4：企业的各项具体的人力资源管理实践都可归入本文所定义的人力资源管理的六大模块中。

2.适配性评价模型的构成因素。在本文中人力资源管理对于企业战略适配性评价模型的基础框架主要是由四部分内容构成，且这四大组成部分之间也表现为层层推进、逐个适配的关系，它们分别是位于模型内外两端的“企业战略”和“人力资源管理活动”，以及作为中间牵引机制存在的“战略组织特征”和“战略人力资源能力”四大构成因素。

(1)企业战略。本文中的企业战略是指公司层战略，它主要战略类型包括增长战略、稳定战略和防御战略，这三种战略类型又可细分为五种主要和常见的战略类型，分别是密集型增长战略、一体化增长战略、多元化增长战略、稳定战略以及收缩战略。

(2)人力资源管理活动。人力资源管理活动是人力资源管理中的一系列实践活动。本文中的人力资源管理活动主要包括工作分析与设计、招聘与甄选、培训开发体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、员工关系管理六大模块。

(3)战略组织特征。战略组织特征是本文在适配性评价模型的框架中引入的作为中间推导机制的两个构成因素之一。它是指企业战略确定之后，在组织层面上应该呈现出怎样的一种能力或行动上的特征来配合企业战略目标的实现，具体包括核心竞争力、核心价值观和组织行为取向三个要素。

(4)战略人力资源能力。战略人力资源能力的概念是作为第二层的中间机制来推导适配性评价模型框架的构成因素，它直接对战略组织特征负责，同时对具体的人力资源管理活动提出相应的适配要求。具体说来，战略人力资源能力是指组织在进行战略人力资源管理的过程中，其在人力资源层面上总体释放出来的一种支持组织战略实现的能力。它包括三大战略人力资源能力组成要素，分别是知识和操作技能要素、业绩技能要素和个人特征要素。

3.适配性评价模型的基础框架建立。一旦一家企业已经走过了战略形成阶段，且已经做出了自己的战略选择，那么，接下去要做的就是去执行这种战略，即把战略付诸到企业的日常工作中去。对于一家有着良好战略基础的企业来说，还需通过完成一定的任务来实现组织的目标。而组织中的个人则必须具备完成任务所需要的技能，同时他们还必须有充分的动力来有效地发挥这些技能。那么，究竟怎样的优先组合模式对于某种既定的战略类型来说是最优的选择呢?这正是适配性评价模型所需要研究的课题。下面本文将正式建立该模型的基础框架，并进入到具体的研究当中。

具体的人力资源管理活动是应该为促进企业战略的实现而服务的，表现为它选择了通过采用适合企业战略类型的一组优先组合的方式来适配企业战略的某种需求，即存在一种中间机制并通过它的牵引作用来促使两者达到有机默契。本文认为从企业战略到具体的人力资源管理的操作实践中存在着自下而上的“适配过程”。通过分别存在于组织层面和人力资源职能层面的“战略组织特征”和“战略人力资源能力”这两种构成因素来促使人力资源管理活动向着企业战略目标的方向运动，进而得到一系列最适合的人力资源管理活动的优先组合。

图1给出了企业战略与人力资源管理适配性评价研究的基础框架。在这个图中，一方面我们可以看出从人力资源管理活动到企业战略是层层适配的过程；另一方面在整个战略人力资源管理中，除了与企业战略的适配过程之外，人力资源管理活动自身各个环节也要考虑到一个整合的问题，即每个功能模块之间都是相互影响、相互关联的，形成一个完整的模块包，而不能割裂、单一地看待适配问题。

三、面向主要战略类型的适配性评价结果

在建立了适配性模型之后，本文接下来以增长战略中密集型增长战略为例，对人力资源管理的适配性评价结果进行论证。

密集型增长战略。密集型增长战略，指的是企业现有产品与市场尚有发展潜力，可以充分挖掘其潜力，实现自我发展的战略。这类战略的特点在于：企业主要依靠内部的资源和现有的竞争能力取得风险较低、相对缓慢和保守的发展。密集型增长战略其中又可分为市场渗透、市场开发、产品开发三种细分战略。由于密集型增长战略是被采用得最频繁的一种公司层战略，因此，本文将着重以该战略为例，介绍人力资源管理与企业战略的适配性评价研究。

1.密集型增长战略的战略组织特征。密集型增长战略所需的核心竞争力首先来自于企业本身对已有的核心竞争力的继承和延续，并且不断加深对这种能力的运用程度。其次，在此战略中，要注重培养市场拓展和产品技术开发与创新方面的核心竞争力来支持企业战略目标的实现。再次，企业对纳入其内部的要素资源如资本、技术、人力资源和原材料等按一定的组合方式进行配置的这一内部整合过程，也是形成企业生产转化能力的过程。这种整体的结构与功能又外显为企业的市场竞争力。因此，整合力也是密集型增长战略所需培养的核心竞争力。最后，企业还需要具备较高的管理水平和经营拓展的能力来支撑它的密集型增长战略，进而成为一种新的核心竞争力。

密集型增长战略的核心价值观是基于现有市场上进一步开发市场和新的产品服务无论是对市场的渗透开发，还是对新产品的研发过程，没有一个不是在挑战过去已取得的成绩。因此，其所要求的核心价值观也多半集中在勤奋务实、突破自我以及强调创新和主人翁意识等方面。

密集型增长战略的组织行为取向主要表现在对企业中的人力资源尤其是经营管理人员和技术研发等人才的利用和培养方面，其中还涉及到对相关的财务和技术上的投资。

2.密集型增长战略的战略人力资源能力。由于该战略的核心竞争力是对企业中原有的核心竞争力的继承和发展，因此，在其所需知识和操作技能方面首先应当是维持和巩固支持原有核心竞争力的那部分知识和操作技能。此外，考虑到密集型增长战略的特点和其组织行为取向的侧重，企业所需具备的战略人力资源能力中还必须包含对经营管理和技术研发方面的知识和操作技能的培养和强化。

密集型增长战略业绩技能同时受到战略组织特征三要素的影响。核心竞争力要求完善和改进现有工作岗位的应用技能。鼓励创新、勤奋努力、不断突破的核心价值观要求建立起鼓励价值创造者的激励方式，重视面向问题式的及时沟通和团队合作的工作氛围。组织行为取向要求企业重点培养起以经营管理、市场营销和产品研发为主的工作技能。

在密集型增长战略核心价值观的要求下，企业对于员工个人特征的要求往往偏重于个性上具有创新精神、能够吃苦耐劳、不断追求进步、突破自我，同时善于沟通协调和进行团队合作。另外，组织行为取向要求个人特征这部分应优先倾向于具备市场营销或产品开发个人特长的优秀员工。

3.密集型增长战略的人力资源管理活动。按照上述的分解与综合，密集型增长战略的相关人力资源管理活动被总结在表1中。

四、结语

以上是以比较常见的密集型增长战略为例来解释战略人力资源管理的适配过程是如何发生的。按照本文给出的模型和方法，读者也可以自行推导其他主要战略类型的相关适配结果。实际上，对于每一类别的企业战略，人力资源管理都会有一个优先的适配组合用于评价企业现有管理水平的完备性和科学性及其所开展活动的战略价值性。企业在具体实施战略人力资源管理时，必须要建立战略类型与人力资源管理的关联性，只有尽可能地按照适配性评价模型得出的结果来针对性地展开人力资源管理实践活动，才能为企业带来显著的绩效。

此外，人力资源管理对于企业战略而言，除了适配的关系之外，还存在着反作用的关系，两者之间表现为相互关联和相互交叉。关于后者的研究，有待于下一步探讨。总而言之，笔者希望这篇文章可以提出一个可供参考的理论框架，并且能够起到抛砖引玉的作用。

参考文献：

[1]杨清，刘再垣.人力资源管理战略[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2003.

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[9]赵署明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

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一、前言

财务战略管理是实现企业战略的重要手段之一，是企业经营管理中的重要组成部分。当企业运营出现危机时首先是从财务危机开始的，因此，企业应该加强财务战略管理，并使财务战略管理发挥更加重要的作用。

二、财务战略的概述

（一）财务战略的内涵与特征

1、财务战略的本质

财务战略是企业战略的一个子系统。企业资本资源的合理配置与有效使用一直是财务战略关注的焦点，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。在企业战略中，财务战略作为职能战略具有重要的地位，它既为企业整体战略服务，又为企业经营战略服务。

2、财务战略的特征

（1）从属性。财务战略应体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金，并有效投放，为企业整体战略的实现而服务。

（2）系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并对其他子战略尽可能起到支持作用。

（3）指导性。财务战略一旦被制订下来，就应该保持相对稳定，以此作为企业所有财务活动的行动指南，包括对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。

（4）复杂性。相对于企业整体战略下其他子战略而言，财务战略的制订与实施复杂程度更高。

（二）财务战略目标

财务战略目标是企业战略目标中的核心目标。这一目标的根本就是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。

价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同，产生的价值计量也不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。

作为财务战略目标的两个方面，价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。当企业内在的真实经济价值与外在的市场价值有所落差时，在市价被高估时，对内要进行价值重建，以确保企业价值创造能力的提升；在市值被低估时，对外要与股东和投资者做有效的沟通，以避免由于欠缺资讯的透明度及资讯的不对称造成预期落差，导致投资价值减损，阻碍价值实现的最终目标。

（三）财务战略分类

根据财务活动内容的不同，财务战略可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。不同时期不同环境中的企业在筹资活动、投资活动和分配活动方面有不同的侧重点，这就构成了不同类型的财务战略。作为财务人员，我们都清楚财务战略应该着眼于企业未来长期稳定的发展，但是并不意味着战略是一成不变的，同样，财务战略的选择必须考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，并随着企业环境的变化及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。

从资本筹措与使用特征的角度，企业的财务战略可划分为扩张型、稳健型和防御型三种类型。

（四）财务战略选择

1、基于经济周期的财务战略选择

财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，企业在不同的经济周期应选择不同的财务战略。

基于财务的视角，企业应该通过制定和选择富有弹性的财务战略，来降低经济的周期性波动对企业发展以及财务活动的影响，抑制财务活动的负效应。

在经济复苏阶段，企业应采取扩张型财务战略，具体的经济活动包括：采用融资租赁，添置厂房设备，建立存货，开发新产品等。

在经济繁荣阶段，企业应采取扩张型和稳健型两种财务战略相结合的方式。在繁荣初期继续采用融资租赁，添置、改良厂房设备，增加存货，提高产品价格，增加劳动力等。在繁荣后期则应采取稳健型财务战略。

在经济衰退阶段，企业应采取防御型与扩张型相承接的财务战略。在初期，特别在经济处于低谷时期，继续采取防御型财务战略，建立投资标准，保持市场份额，降低管理费用，减少存货和人员储备。后期为转向扩张型财务战略做准备，迎接下一轮经济周期的到来。

总之，企业财务管理人员要明大势，识大局，要结合自身的专业知识对经济的发展阶段及时做出恰当的反应，要紧密关注并深刻领会经济形势和国家经济政策的变化，尤其要对产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响具有敏锐的感知能力。

2、基于企业发展阶段的财务战略选择

财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。一般情况下，企业要经过四个阶段，即初创期、扩张期、稳定期和衰退期，企业应该根据不同的发展阶段选择与之相应的财务战略。

在初创期，企业需要大量现金，往往要通过大规模举债经营，从而会产生很大的财务风险，因此，在这个时期一般采用非现金股利政策。

在扩张期，虽然企业的现金需求量仍很大，但增长幅度较低，风险相对较高，因此，在这个时期一般可以考虑采用适当的现金股利政策。在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。

在稳定期，企业对现金需求量有所减少，一些企业可能会出现现金结余，财务风险降低，此时一般会采用现金股利政策。在稳定器，一般采取稳健型财务战略。

在衰退期，现金需求量持续减少，企业会面临亏损，风险降低，此时一般会采用高现金股利政策。在衰退期，企业应采取防御型财务战略。

处于不同生命周期阶段的企业所面临的风险类型和风险水平不同，同时具有不同的财务特征和价值驱动因素，因此需要有所侧重，采取不同类型的财务战略与企业不同阶段不同环境特征相适应，以便为企业的价值创造活动提供尽可能合适的支持。

三、财务战略的地位与作用

（一）投资战略的地位与作用

投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性。

1、导向性

企业战略包含两个方面：首先是决定应该从事哪些业务，其次是决定企业如何发展业务。而后者则涉及一个如何进行资源配置的问题，这正是需要通过投资战略的实施来有效拉动的，因此投资战略具有导向性。

2、保证性

企业投资战略在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其他职能战略的基础。它在企业战略的指导下，将企业资源在各个职能部门之间进行合理分配，并对内部各职能部门之间的关系进行协调，促使企业经营活动有条不紊地进行，最终保证企业战略的实现。

3、超前性

企业战略一经确定，首先要做的就是通过投资战略将企业资源合理分配到各个职能部门。所以，相对于其他职能战略而言，企业投资战略具有一定的超前性。

4、风险性

由于企业实施投资战略是在不确定的内部环境下进行的，存在着很大的风险，因此，为了使投资战略得到有效的实施，必须通过各种投资组合来分散风险。

（二）融资战略的作用

融资战略的作用具体包括以下三个方面：

1、融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现

企业要实现投资战略目标，首先离不开资本的投入。而需要取得投资战略所需要的资本就需要融资。融资规模、融资时机、融资成本、融资风险等直接影响和决定着投资战略的实施及效果。因此，正确选择融资战略对投资战略目标的实现和企业整体战略目标的实现都是至关重要的。

2、融资战略选择可直接影响企业的获利能力

融资战略对企业获利能力的影响可体现在以下几个方面：第一，融资战略通过融资成本的降低可直接减少资本支出增加企业价值，也可间接通过投资决策时折现率等的改变提高企业盈利水平；第二，融资战略可通过资本结构的优化降低成本、应对风险、完善管理，促进企业盈利能力的提高；第三，融资战略还可通过融资方式、分配方式等的变化向市场传递利好消息，提升企业的价值。

3、融资战略还会影响企业的偿债能力和财务风险

融资战略通过对融资方式、融资结构等的选择直接影响着企业的偿债能力和财务风险。融资战略选择可反映管理者的经营理念及对风险的偏好和态度。如何利用财务杠杆进行负债经营与资本经营，与融资战略选择密切相关。企业经营管理者应权衡收益与风险，充分利用融资战略实现风险应对，为企业创造更多价值。

（三）分配战略的作用

1、股利分配战略的目标

股利分配战略的目标包括：促进企业长远发展，保障股东权益，稳定股价、保证企业股价在较长时期内基本稳定。企业应根据这一目标，通过制定合理的股利分配政策来确定股利发放与否、发放多少以及发放时间等重大方针政策问题。

2、股利分配战略的原则

股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。股利分配战略的原则主要体现在以下方面：

（1）股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。

（2）股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。