一体化采购管理范文

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关键词： 武器装备；一体化采购；管理体制；全寿命；业务流程重组

Key words： weapon equipment；integrative acquirement；management system；life cycle；BPR

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）33-0131-02

0 引言

武器装备的一体化采购涉及武器装备的科研、订购、维修保障等一系列活动，在采购中不仅要考虑产品的前期购置，还必须注重产品的后期使用。建立与武器装备一体化采购工作要求相适应的管理体制，能极大地提高采购效益，使采购方成为精明的买主。

目前，武器装备采购管理体制大多都是根据传统的管理理论设置的。然而，传统的管理理论产生于工业时代，其核心思想就是斯密的劳动分工理论。20世纪末以来，世界经济发生了本质的变化，传统的管理理论暴露出诸多不足之处，难以适应新时期采购管理工作的需要。比如，分工理论虽然可以极大地提高个别作业和部门的效率，但往往造成对整个流程的忽视；容易导致管理盲点，部分职能没有相应的执行部门；科层制的直线职能式的组织结构会导致管理层次重叠，同一层次的组织各自为政，纵向组织层次过多，而且沟通成本也比较高；信息传递不畅甚至失真，由于信息是自下向上进行传递的，在层层传递中往往导致信息失真，而使得决策失误。

业务流程重组理论提供了一种解决传统管理理论缺陷的方法，本文正是基于这种方法探讨如何运用BPR建立合理的一体化采购体制，科学设置采购机构，优化采购运行机制，规范武器装备采购管理工作，提高采购效益，保证采购质量。

1 业务流程重组与全系统全寿命管理

1.1 业务流程重组

业务流程重组的基本思想是：传统分工原则将一项原本完整的工作流程人为分成不同部分，由相对独立的不同部门按一定次序完成工作；BPR意在对传统工作流程重新设计、拆除人为地设在市场、设计、生产、销售、财务、人事等职能之间的围墙，使其恢复原本面貌以提高工作效率。

BPR一改传统的小改小革，以获取个别环节的减损增效的做法，而从整个流程来考虑资源和要素的合理配置和重新组合，使原本分散在各部门支离破碎的流程片断重新还原为一个整体，减少重复环节、降低协调和交换的难度和成本，从而使企业业绩有突破性增长。

根据BPR的思想精髓，把BPR项目实施设想成一种高层次的立体形式，整个BPR的实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。

1.2 全系统全寿命管理

装备全寿命是指产品从立项论证直到退役处理的整个时域历程。一般装备的寿命周期大致可分为论证、方案、工程研制、生产与部署、使用与保障、退役处理等阶段。装备的全系统全寿命管理，可以理解为从横向上通观产品的全局，也就是说管理者要把管理对象的全部内在的和外在的因素作为一个整体系统来研究和处理，要把产品及其配套的设施、设备、仪器、工具、器材、资料等保障部分进行通盘考虑，进行统筹考虑，统一解决，同步发展。

2 一体化采购管理体制的规划和设想

完整的一体化采购必须具备三个特征：规范化、专业化和系统化。

规范化是一体化采购的前提和基础，采购过程中的各项工作均按照相关的法规和制度进行。

专业化是一体化采购的重要保证，采购过程中的各项工作均有专门的部门和人员负责。

系统化是一体化采购的主要特征，按照全系统全寿命管理的要求，统筹考虑产品科研、采购、使用保障和维修等工作。

3 一体化采购管理体制的建立

3.1 一体化采购管理机构设置

在采购机构设置过程中，主要考虑以下三方面的要求：

①根据政府采购制度的基本要求，应建立竞争、评价、监督、激励机制，加强计划制定、合同订立、合同履行、合同审计、合同监督工作，使计划制定、合同订立、合同履行、合同审计和合同监督部门相对独立，改革和完善与国家采购制度相适应的产品采购体制。

②根据业务流程重组理论，一项完整的工作流程应由一个部门独立完成。武器装备采购流程，特别是大宗或比较贵重的武器装备采购，一般需要经历采购项目论证、审批、招标、议（决）标、采购合同订立和合同履行等阶段。对于上述阶段中的各项工作，都应由专门的采购管理机构负责。

③根据全系统全寿命管理理论，在机构设置中必须包括武器装备定购、科研和使用维修等部门，以满足在装备全寿命中各阶段的管理要求。

根据以上三方面的要求，确定武器装备一体化采购管理机构设置如图1所示。

在图1的机构设置图中，各部门的职能分工如下：计划管理部门负责定购、科研、维修计划的制定、指标、定购论证和价格管理工作；合同订立部门负责定购、科研、维修合同的订立；合同履行部门负责定购、科研、维修合同的履行；装备使用保障部门负责产品使用管理和保障工作；装备修理管理部门负责产品维修工作。

3.2 一体化采购管理运行机制

在武器装备一体化采购管理运行机制中包括四部分的内容：科研管理工作运行机制、定购管理工作运行机制、维修工作运行机制和科研、定购、维修工作接口。

①科研管理工作运行机制。由计划部门制定科研计划，对科研项目进行招标。合同订立部门根据科研计划，与承制方签订合同。合同履行部门根据合同订立部门所签订的合同，进行合同履行。

②定购管理工作运行机制。由计划部门制定定购计划，进行招标。合同订立部门根据定购计划，与承制方签订合同。合同履行部门根据合同订立部门所签订的合同，进行合同履行。武器装备使用保障部门在武器装备使用阶段负责保障工作。

③维修管理工作运行机制。由计划部门制定维修计划，进行招标。合同订立部门根据维修计划，与承制方签订合同。武器装备修理管理部门根据合同订立部门所签订的合同，进行维修合同履行。

④科研、定购、维修管理工作接口。武器装备使用保障部门根据所定购产品的使用情况，提出武器装备改进需求和武器装备补充需求。武器装备修理管理部门根据武器装备维修情况，提出武器装备改进需求。

4 一体化采购管理体制的评估

由于武器装备一体化采购体制所带来的效益主要是间接的、无形的，很难直接度量，可以用以下几个指标进行评估。

武器装备一体化采购管理体制评估指标如图2所示。

①采购费少。由于采用了全系统全寿命的管理思想，在采购中不仅考虑了武器装备的购置费，而且考虑了武器装备的使用保障费用，达到使武器装备寿命周期费用最少的目标。

②采购时间短。由于采用了业务流程重组的原理，采购工作流程顺畅，减少采购工作中的不必要环节，减少了采购时间。

③武器装备采购质量高。采购中的各项工作流程均由专门的机构负责，增强了各项工作力度，对武器装备的监督力度加大，有效保证了采购的武器装备质量。

④武器装备使用效率高。在组织机构中专门设立了负责装备维修和保障的部门，保证了武器装备的顺利使用。

⑤管理水平高。管理专业化水平提高，不仅使各部门的管理水平，而且使整个采购管理体系管理水平有所提高。

5 结论

本文所建立的武器装备采购体制从组织上将采购计划制定、合同订立、合同履行等职能相对分离，形成了既相对独立、相互制衡、各司其责又相互配合、相互促进的组织体系，部门分工明确，决策、管理、执行层次清晰。横向上实行分专业管理，设立完备的职能管理机构，将采购相关的各项指责分别由相应的专业化组织机构承担，对各项采办工作实行专业化分工管理，形成了由合同订立、合同履行等若干相对独立的管理指挥线。能极大地提高武器装备采购部门的采购效益，保证武器装备采购质量。

参考文献：

[1]杨启善.一体化管理体系建立和实施[J].世界标准与质量，2001（10）.

[2]罗学文.当代企业流程重组研究[D].吉林大学硕士论文，2005.3.

[3]王建芬.业务流程再造理论应用-再造北京飞机维修工程有限公司飞机大修流程[D].北京：对外经济贸易大学，2002.

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医院财务管理系统既各自独立完成各自的工作，又互相有着各种各样的经济往来。医院会计电算化是医院发展的客观要求，会计人员通过计算机可以把过去复杂繁琐的财务分析，变化轻松、准确、及时，为医院财务管理带来了极大的便利，其明显的作用有如下几点：

1.1减轻会计人员手工劳动的强度

采用会计电算化管理后，会计人员在办理购入药品入库手续时，可以将购入药品的品名、规格、剂量、购入价、批发价、数据、有效期等相关信息一并录入计算机，下次购入药品相同时，则可不再重复录入，减轻了会计人员的手工劳动的强度，提高了工作效率。

1.2为医院向科学管理要效益提供了必要和前提

会计人员将购入药品入库情况录入计算机，医院财务部门及管理者能够对医院的药品销售及库存情况进行掌握，及时指导药品储备，保证临床用药，防止药品积压，降低药品损耗，提高资金使用效率。

1.3为医院领导层提供了科学、准确的财务指标

实现会计电算化以后，电子计算机记账、算账、报账，医院领查账时，可以通过计算机对会计信息的统计进行分析、判断和决策，推进医院财务管理现代化进程。

二、存在的问题

医院财务工作是一项业务性和时间性很强的工作。会计电算化是促进会计基础工作规范化和提高经济效益的重要手段和有效措施，但医院会计电算化还存在不容忽视的问题。

2.1数据的保密性和安全性，存在许多安全隐患

目前，我国医院会计电算化面临以下风险：一是实际操作中存在风险。主要表现在制度措施不全，或缺少有效内部控制制度。二是计算机维护过程中存在风险。如缺少必要的防病毒意识各措施，缺少相应的控制措施，在工作过程中存在风险，如没有及时备份，备分数据没有定期检查、凭证、帐等没有及时打印等。

2.2财务信息网络化使得利用计算机犯罪成为可能

实行网络管理化，单位会计资源实现共享，这就给某些通些网络知识，且别有用心的人利用计算机犯罪。另外，计算机对磁场、灰尘、过度高或过低的温度十分敏感，也可能会导致计算机出现错误，出现丢失等破坏数据的现象，如果不对计算机系统实施特别的安全监控措施，会计数据的可靠性和完整性就无从谈起。

三、会计电算化要有领导和建设者大力支持

医院要想实行会计电算化，只有医院主管领导重视电算化建设，才能携同建设者不断完善财务会计电算软件，加大支持政策、制度、资金、人才等方面的支持力度。

3.1领导加强重视程度

医院领导要从思想上大力支持，使财会人员要积极学习和努力投入。同时，还要选择成熟的电算化软件，会计软件作为会计电算化发展的基础，直接影响会计电算化的进展程度，提高会计软件系统的功能和质量，是将来医院计算机发展的方向。

3.2提高会计人员素质

采用多种形式培养多层次人才，目前，许多会计人员也接受了一定的计算机培训知识，只是能简单的使用计算机，但与实际对机器的要求还有较大差距，要想人人都能通过正规的教育来实现对微机的使用和维修等，这也是不现实的，我建议对这部分人要定期地进行培训，辟如每半年进行一次，只有这样才能适应新形式，跟上时展的步伐。

3.3开发医院会计电算化系统

医院会计人员在医院中掌握着绝大部分的经济信息，又通这些信息的分析和利用，因此应当将精通和具有管理技术的医院会计人员与计算机专业人员联合起来，共同开发医院会计电算化系统，使医院的一些UBS接口等发挥出最好的作用，没有会计人员参与，会计电算化系统是很难发挥好它的决策和支持作用。

3.4充分发挥审计人员的监督力度

医院财务管理和会计核算管理质量有赖于电算化，但也取决于审计的监督作用。审计人员传统的工作方式已不能应对电算化会计信息系统，对付计算机舞弊成为审计人员必须面对课题。审计人员既要根据财经法规，通过对会计资料的直接审计查找会计信息错弊，更要审核和评估内部控制系统，检测数据处理的重要环节和流程，如果发现系统的弱点和不足，要提请审计单位修改系统，达到完善内部系统，通过防漏和堵漏来预防计算机舞弊行为。

四、完善电算化管理系统

医院电算化管理系统一般由药品管理系统、收费管理系统、财务管理系统等组成。

4.1药品管理系统

对病区药房药品管理、药品申领、药库领用、其他入库、药库退药、出库处理和盘点管理，接及病区传来的药品医嘱，并进行摆药管理（生成摆药单，支持按日期、科室、药品类等多种摆药方式）药品费用信息自动化送到住院结算系统，自动扣除住院押金等。提供住院收药、手术收药和医嘱冲减操作。系统由以下操作组成，住院收药操作，药品申领操作，药库领用明细操作，药品盘点操作，高低储药品，药品查询系统，可使医院的财部门及管理者就可以在第一时间对医院的药品销售及库存情况进行掌握，加强药品的管理。

4.2收费系统管理

该系统支持权限设备，按照工作和职权分配系统权限的资源，使整个组织的管理和职务授权更加清晰完整，支持一卡通功能。病人只需要一张磁卡，即可完成挂号、划价、数量整个流程操作。支持正规发票打印、收费凭证打印和清单打印功能，各种报表可自定义支持医生开处方，电子处方打印功能医生、科室业绩报表查询，统计、打印、让病人明明白白就医，收费时语音自动报价功能。院长查询统计功能，让医院领导随时随地通过本系统随时掌握医院业务动态，各科室业务情况，财务查询功能，各种财务报表统计功能，如日报表、月报表，各科室收入报表等，都可以通过系统自动统计，收费优惠折扣自由设置，满足医院业务操作需要，畅销药品统计功能，系统根据收药情况统计最畅销药品，进药、购药做到心中有数。

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一、企业财务管理的精益化发展

Jeffrey K. Liker（2004）通过对丰田公司20年的研究中，归纳出了精益制造的14项原则，构建出丰田生产方式在全球各地工厂实施的基础。在《丰田汽车案例――精益制造的14项管理原则》一书中，建构了丰田模式的4P，将14项原则区分成立4大类――理念（philosophy）、流程（process）、员工/事业伙伴（people/partner）、解决问题（problem solving）如图。

精益化管理理念是对精益化生产方式的总结与衍生，因此，精益化管理的基本原则也应该建立在精益化生产方式的基础上。一般来说，精益化管理的原则主要有以下几点：

1.以精益化的战略理念为基础

企业都应有一个优先于任何短期决策的理念和目标，并作为其他原则建立的前提，这是企业的战略也是企业文化形成的基础。作为实行精益化管理的企业，更应积极主动的将精益化的理念充分灌输于企业的员工，并以此作为员工努力的方向，和评估员工工作的标准之一。

2.设计高效的管理流程

实施精益化的企业，必须要有一个高效的管理流程。高效的管理流程也不仅体现在计算机网络等硬件设施的投入，更要从思想上出发，努力将各项管理工作计划中，闲置或是等候他人工作的时间减少到零。

3.“拉动式”的管理

精益生产采用的是一种“拉式”系统，其核心是准时生产制JIT（Just in Time）。在精益化管理中，这种“拉动式”的管理应当表现为：根据组织管理的目的确定各项管理工作的内容，以确保在适当的时间提供恰到好处的管理成果。

4.以人为本的管理

精益化管理崇尚的是“以人为本”的管理，强调一专多能，使员工置身于一种企业主人而非雇佣者的环境中，变过去那种上下等级森严，彼此相处紧张的人际关系为上下互通、互相协作的人文气氛，充分调动员工的积极性。

5.全面质量管理

高效率、无废品、零库存、低成本，以及良好的人际氛围是精益化管理的目标。持续改善是精益生产方式的一大支柱，因此，在精益管理中，对于质量的管理也应该追求全方位的考量，生产、经营、组织等各方面的运行都应纳入质量管理的范畴，不断发现问题，改进问题，已达到对管理的全面控制。

二、企业财务精益化管理的意义

根据前述对财务管理理论和精益化理论的概括和总结，笔者将从财务管理通用理论方面对企业财务管理引入精益化管理理念的意义进行论述。

1.企业财务精益化管理的必要性分析

（1）资金筹集管理。资金是企业的血液，很多企业在发展的过程中，会进行各种方式的融资以保证其资金链的持续。但是企业资金的需求量缺失很多企业在经营过程中所难以掌控的，2008年，突如其来的金融危机使很多企业都面临着生死存亡，其中很大一部分的原因就是其资金链发生了断裂。而精益化的财务管理，在资金管理中的一大目标，就是以企业生产管理目标为依据，合理的确定其资金需求量，并良好的处理与各利益相关者的关系，为其资金的良性运作奠定基础。

（2）资金运用管理。成本领先战略，是很多企业在面对激烈的市场竞争中最常使用的战略，但并非任何一个企业都能将成本领先战略运用的恰到好处。一方面，很多企业只是注重在成产过程中抓成本控制，但在成本的控制与核算中又缺乏经验和有效措施，从而使成本信息不详细，给企业生产经营决策带来困难。而精益化管理理念的宗旨为减少一切不合理的支出，精益化的成本管理理念，将成本的控制范围跳脱简单的生产流程，而对企业的一切财产物资资源，都纳入成本控制的范畴，确定合理的使用量，全面减少浪费。

（3）资金回收与分配管理。目前，衡量企业价值的重要依据，依然是企业的利润，而要使企业收益的增大，除了控制生产成本的支出之外，另一方面，将是收入的提高。企业收益的来源中，很大一部分是其产品或服务的销售。精益化的生产管理，能有效的控制企业产品的生产成本，那么在营销模式上的，精益化管理理念的运用，也应该建立在消除改变不必要或是低效的营销手段，使得能满足消费者需求的产品或服务能有效的传递给消费者。降低了营销成本，也降低了市场风险。在另一种角度上看来，也是提高产品或服务收益的一大方式。

2.企业财务精益化管理的可行性分析

当前，无论是从宏观环境的必要性分析，还是从企业实施精益化管理的可行性分析，精益化的财务管理改进，将是企业财务管理工作改革的一个重要趋势。

（1）企业财务管理工作的信息化深化。企业ERP系统的建立，对实现整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，对实现物流、信息流、资金流等供应链各方面信息的集成和共享，为实现企业财务管理的精益化提供了畅通的信息平台。

（2）财务管理工作的重要性，促使企业的企业以财务管理创新为基点进行改革。除了ERP系统等硬件设施的加强，企业在改革的过程中，对财务管理理念的认识也在不断深化。从资金管理、成本费用的管理、会计核算方式等财务管理领域的深入探索改进，使企业积累了不少工作经验，也引进了不少先进的管理理念，如构建快速反应机制、预警机制这些都已经逐步的被企业财务人员所认识。

（3）精益化理念的不断深入。从生产到销售到管理，从领导到员工，精益管理的思想已经慢慢为企业所认知和接受。业务流程再造、企业组织机构扁平化，物流管理的流畅性强化，都是精益思想在企业各个领域的应用典型，尽管在很多企业，这些改变都是细微而不成系统的，但是思想上的转变，将为进一步的企业精益化改制奠定良好基础。

三、企业财务的精益化管理体系

1．资金筹集管理

资金筹集，是指企业为保证生产经营活动的正常进行，对多种渠道筹措与集中资金所进行的管理活动，资金筹集的精益化改进，主要包括全面预算概念的确定，筹资方式的多元化选择等。

（1）全面预算管理。企业资金需求量确定的基础就是构建合理有效的预算管理体系，对预算管理进行精益化改进。预算管理的精益化，要求全面考虑影响企业效益的因素，客观评价企业，为经营者作出正确的经营决策。企业应该制定一整套预算工作流程，包括预算的编制、跟踪监控，分析，以及调整等各个环节。可以由预算委员会提出关键项的指标，由各部门根据自身的实际情况确定具体指标，最后根据各部门指标确定总体预算，如此自上而下，自下而上反复循环修改，不断完善企业预算体系。

（2）筹资方式的选择。受到金融危机的影响，很多企业的外来投资急剧减少，加上银行信贷的复杂要求，使很多企业越是遇到严重的危机越无法有效保证其资金链的正常运作。因此，作为企业的财务人员应根据企业的具体情形，选择正确的预测方法，确定合理的信用期限，以及应收账款占用比例。同时，企业如果想要获得银行的贷款支持，就必须努力增强信用意识，同时规范自己的开户行为，实行基本帐户结算制度。使存款、贷款、结算，以及经营活动都置于银行监督之下。精益化的筹资管理，是应该柔性化的运用各种筹资手段，并全方位的处理好与企业利益相关者的关系，为企业筹资渠道构建良好的环境。

2.资金运用管理

资金运用，是指企业为保证生产与经营目标的实现，对生产经营中及时而有效的运用企业资金进行管理的活动，精益化资金运用管理主要针对以下两个方面进行改进，成本的控制和持续降低；资金柔性化运用以及存货的合理控制。

（1）成本控制与持续降低。精益化管理要求减少浪费，这在成本管理中主要体现在成本的控制和成本的持续降低。而要提高成本控制的效果，首先应做到成本管理制度的精益化，根据企业的实际情况建立起完善的成本控制机制。在成本的会计核算方式上， “应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配，应当尽可能将提供共同服务的只能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中；应当对生产过程进行合理的控制，应当对诸如废次品、返工情况等进行跟踪，应当持续有效的控制存货。”而在具体的核算过程中，应该以整个价值流为核算对象，“核算内容是整个价值流中的所有耗费，而且所有成本都是直接成本，价值流之外的成本则不包含在其中，其目的就是为管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的价值流活动”。

（2）资金运用柔性化。精益化的资金运作强调资金运作的柔性化。充分考虑资金的时间价值与风险价值，分析比较项目的投资回报率，把好项目的财务预算关；监控企业资金的分流，防止过多的分流到工资福利，非生产投资等方面，财务部门在资金使用上，应使资金的来源与使用有效配合；再次，应准确预测资金收回与支付时间，降低付款时间差距引起对现金大量占用的风险，使收支平衡，资金充足。

（3）存货的合理控制。资金的使用效率与资金周转率指标相关，而在企业流动资金中存货资金占用量是比较大的，这部分资金占用不仅不会给企业带来收益，企业还必须承担必要的储存费用及承担可能的降价风险，因此压缩存货资金占用能较大的提高企业资金使用效率。压缩生产资金，成品资金占用，在生产中积极引入“准时生产制”（JIT），准确计算生产周期，缩短备料周期，各种零件的加工进度要同步进行，防止过多的不配套零件长时间地堆放在车间而占用了资金。企业也应及时清仓查库，减少库存。

3.资金回收与分配管理

资金回收与分配管理是指企业对有效的回收资金，以及对资金合理分配所进行的管理活动，包括销售管理，以及利润和资金回收的分配。

（1）销售管理。James.P.Womack和Daniel .T.Jones在《精益思想》中指出:精益思想的基本原则之一就是“拉动原则。”而拉动的本意是按需定产。在销售上，则可以理解为“以顾客需求为导向的销售手段”，因此，企业的营销手段必须以顾客的需求为导向，及时根据顾客需求的变化改变其营销方式，并根据市场细分原则，设计精确的销售物流设施布局决策，然后再决定具体的运作方式。

（2）财务管理流程精益化。减少资源浪费和提高效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。然而，纵观财务部门的工作情况，大量财务报告被束之高搁，预测分析报告也没有得到有效利用。最近一项对消费品制造企业的调查显示 最富有效率的财务部门的工作效率是最差财务部门的9 倍，而且财务报告的编制时间也相差甚远。 例如，“欧洲大公司制作年报平均需要100天，最快的公司只需55天 ，而最慢的则需要200天左右”。在我国的很多企业，尤其是中小企业中，由于财务部门的职责不明确，专业化程度不足。复杂的财务运算流程造成低下的财务效率，是我国很多企业财务管理方面遭遇的“瓶颈”，而精益化管理理念在财务管理部门的正确应用，使财务部门的各个层面上减少组织内部的各种浪费得到系统性的解决。

四、小结

本文以财务管理的本质为起点，概括了企业财务管理的基本构成要素。并结合精益化管理理念的有关原则和特点，认为，企业财务管理工作的精益化发展将是一种提高企业财务工作效率的有效手段。另外，又从企业财务管理精益化改善的必然性，以及可行性方面，进行了分析归纳和总结，提出，企业财务管理精益化，将是可行的，更是必然的。最后，依据财务管理理论中对财务管理通用业务的内容划分，以资金的筹集为起点，到资金利润的分配，以及整个财务工作流程的改进，分别提出其精益化改进的策略建议，探寻出企业财务管理工作精益化改进的大致方向。

参考文献：

[1] Jeffrey. K. Liker.丰田企业案例―精益制造的14项管理原则[M].2004

[2] 白胜.论精益管理会计[J].财会通讯，2007（05）：21―22

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中图分类号：F426.61 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01

一、电价管理的目标描述

（一）电价管理的理念

L公司以“集成高效、管理提质”为目标，以“营财融合、流程贯通”为主线，以“建机制、强基础、重应用、严管控”为措施，严格按照网省公司工作部署，紧跟县公司“子改分”工作进度，同步推进营财一体化建设，做到流程全覆盖，节点无死角，实现电价工作规范化、标准化、精益化，切实提升市县一体化电价管理水平。

（二）电价管理的目标

L公司坚持以“集成高效、管理提质”为目标。一是通过营财一体化建设，有效集成营销前端业务，以提高数据质量为核心，横向加强对营销集成数据的分析，纵向加强对县公司价业务的指导，实现营财业务集成高效。二是在持续完善电价管理手段、优化电价管理方法、统一电价管理标准的基础上，确保地区营财一体化建设取得实效，有效防范电价风险，提升电价管理水平。

二、构建基于营财一体化的高效电价管理体系

（一）建机制，健全营财一体化工作组织体系

一是搭建营财组织架构。L公司高度重视，把营财一体化建设作为一项重点工作任务，成立由总会计师担任组长，财务部、营销部、营业及电费部、各县公司分管领导组成的营财一体化建设工作小组，加强工作领导与部门协调。二是明确营财职责界面。公司建立“扁平化”组织架构，市公司层面设立财务部、营销部、营业及电费部（下设电费账务班），整合各部门管理职能，减少电费账务管理层级；县公司层面受限于机构设置，直接在营销部下设电费账务班，负责营销前端业务执行。三是培育营财专业队伍。2012年L公司率先建立了一支由营销、财务电价业务骨干组成的营财专业团队，在2015年县公司营财一体化建设过程中，充分发挥专业团队优势，指导县公司开展上线前期初营财数据核对清理及上线后营财一体化账务处理工作，为市县一体化高效电价管理体系的构建奠定了坚实的基础。

（二）强基础，扎实推进系统上线前准备工作

一是开展营财历史数据清查。L公司多措并举、严密组织，制定详细数据清查工作方案，实行清理结果日报制，由县公司按日汇报差异数据清理情况，市公司营财专业团队抽取业务骨干实行二次复核机制，强化市县公司数据核对清理力度。二是定期召开营财工作例会。系统上线前，L公司坚持指导到位、措施到位，定期召开营财专题工作例会，实行工作周报制度，建立有效沟通机制，及时掌握工作进度、营财差异数据清理、县公司营财人员配置等情况，统筹做好营财一体化试点、推广工作。三是分批举办营财业务培训。先后抽取营财专业团队业务骨干组织开展3次营财一体化系统操作培训，并在县公司营财一体化上线当月赴现场开展业务指导，确保系统如期上线、稳定运行。

（三）重应用，确保营财一体化上线取得实效

一是财务管理关口前移化。营财一体化上线后，改变以往营销、财务数据各成体系的模式，实现营销系统与财务系统在业务层面的互融互通，实现营财数据资源的高效利用，有效提高账务处理的时效性和精准性。二是营财账务核算规范化。营财一体化上线后，严格遵循“财务管总账、营销管明细账”原则，细化前端业务，建立营财一致的业务处理规范，统一和完善营财核算科目体系，实现总账明细账的对应和审计可追溯，确保营财业务、账务数据的高度一致。三是电价管理市县一体化。在营财一体化建设推进过程中，从数据录入到系统应用、从账务处理到“一键式”报表生成，L公司一直坚持市县公司同步走，实现资源共享，提高管理效率；市公司在线审核县公司月度电价报表，分析电价执行异常情况，同步提升市县一体化电价管理水平。

（四）严管控，提升系统上线后风险防控能力

一是常态开展数据核对。营销部每月提供电子版、纸质盖章版双保障，确保实收电费、应收电费余额、高可靠收入等营财数据核对一致。二是开展月度电价政策执行情况分析。重点关注销售侧峰平谷电量电费、容量、需量、分时电价执行标准核对，发现异常情况，及时协同营销部门开展原因分析，将问题彻底扼杀在萌芽状态。三是定期组织财务稽核。一方面充分利用财务信息化技术手段开展在线稽核，按照与市公司“同标准、同要求”的原则，每月定期对县公司电价业务流程进行稽核，发现问题及时反馈并督促问题整改落实；另一方面开展财务现场稽核，加强电价业务重点领域的风险防控，调取县公司应收电费总传票、电价报表等基础数据，实地到供电所查看，并走访客户，完善问题整改销号制度，健全实时监督闭环管控机制。

三、电价管理取得的成效

（一）电价业务实时管控

通过营财系统集成，营销前端业务数据实时传递至财务系统，实现财务管理关口前移，消除手工处理业务的随意性、不规范性，统一账务核算规则，进一步提高财务业务标准化水平，真正实现业务流程标准化、数据传递信息化、业务管控实时化。

（二）电费资金快速回收

营财一体化上线后，营销应收、实收电费实时传递至财务系统，真实反映客户应收、实收、预收电费余额，促使业务部门加大力度确保电费回收，加快货币资金周转，大大降低企业经营风险。

（三）市县管理同步提升

事实证明，“同步走”管理方式行之有效。六安地区以电价静态信息、电费账务处理、电价管理报表为重点狠抓电价基础管理，以电价执行情况分析、财务稽核监督、在线实时监控为重点强化电价管控职能，同步提升市县一体化电价管理质量。

（四）管理决策提供支持

六安地区通过营财一体化建设，营财数据的完整性、准确性、一致性显著提高，高质量的基础数据准确、明晰的呈现了公司购售电情况，通过数据整合、数据挖掘、多维展现等形式为公司的运营管理提供决策支持。