采购管理降本增效措施范文

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1 前言

对“精细管理、降本增效”政策的认真贯彻，将理论与实践相结合，积极探寻各种有用途径，紧抓采购环节，注重物资采购技巧、过程和方式方法等一系列措施，通过对项目的非生产性支出和物资损耗的降低，达到降本增效的预期效果。加强企业管理，努力挖潜增盈、降本增效，是企业提高经济效益的重要手段；加强企业管理，就是要加强影响企业经营效益的重点指标、重要生产经营环节的管理。

2 降本增效从小事做起、从零星采购做起

2.1 零星采购砍价要合理，要有耐心

对于处在特殊性前期的水电工程，一般工程物质采购都比较零散，而且前期工程都处于临建项目，这对于刚到工地的商家对项目部和整个工程的情况肯定不是很了解，这也会影响彼此之间信任度的一个建立。因此要让供货商认为项目是个潜在的大客户而给出的一个底价竟会是一件很难的事，当面这种状况，首先，我们要先对供应商简单的介绍一下工程的概况让供应商觉得存在可以进行长期的合作，而且物质需求的数量比较大，这让供应商可以做到薄利多销，但这得让他们相信你可以长期的和他们的合作下去，并且还价要合理，这对于信任度的建立至关重要，如果你还的价钱是他拿货都拿不到的价格的话，那这信任度就无法建立。

2.2 零星采购要货比三家

另外对于你要采购的产品你一定要很熟悉，对于你要采购的产品的用料，质量以及性能，都要非常清楚，而且还要知道产品的市场行情，要货比三家，全面综合的来考虑他的性价比，当采购发现产品比较贵，首先要了解商家为什么要把产品卖的这么贵，从而找出你要采购产品的与之不同之处，对于便宜的，也要知道为什么，这要做的话才能买到你满意的价格产品。在和供应商交易时，你要对于产品有个很好的了解，这样才能说服供应商，拿到自己满意的价格，应了那句话：知己知彼，方能百战不殆。

3 抓大不放小采购源头上降本

对于任何设备不管是大件的还是小件的，我们都要做到“从大处着想，小处着眼”，“既抱西瓜，又捡芝麻”，在降低成本增加效益上细作文章，劲量多从中争取更多的效益，既要保障供应的同时，且要努力做好在降本增效方面的工作，实现物质供应工作的效益最大化。例如某施工单位在膨润土上料装置的采购过程中，先是凭借和某水工机械有限公司与该公司的长期合作关系，要求给该部提供膨润土上料装置的设计，该部再根据设计图与现场的实际情况对比，要求其进一部的优化，提高设备的使用性能和利用率，而且能节省的材料与装置就竟可能的节省。从制作源头上控制其成本，使性价比达到最高。再反过来和某水工机械有限公司谈价，从最初的报价到经过几轮的谈判沟通，最终以6万元成交，节约成本约5000元。

4 精打细算精心谋划挖潜增效“这盘棋”

对于要切实做到降本增效，应当就此来召开个设备、材料采购挖潜增效专题大会，以此来听取各个员工对于此处的意见和看法，分别从任何彻底消除独家采购；物需计划是否可以集中申报；为集中采购创造条件；扩大对供应商的悬着余地；是否可以利用网上购物或扩宽采购市场使采购的物质性价比达到最大化；减少中间环节，提高直供比率；规范废旧物的回收和利用；在订货中以“性价比”为原则，严把价格审核关以及采取竞标等一系列的灵活手段，应制度好管理方法以及降本增效的具体措施来降低采购成本和争取最大效益等多方面。

5 实行物资招标采购，努力为企业降本增效

近年来的建筑市场的竞争以愈来愈激烈，以达到了白热化的程度，在这种情况下，项目部对此一方面要积极转变观念，开拓市场来争取多揽项目，另一方面必须降本增效，重点来强化内部物质管理，努力来抓取物质采购成本降低，并作为提高经济效益新的增长点。公司自2001年1月份开始实行物资招标采购，通过招标采购，使采购成本降低由过去的2%提高到现在的9%以上，为企业降本增效，增加企业在市场经济中的竞争力打下基础。本公司根据国家经贸委公布的《国有工业企业物资采购管理暂行规定》的要求，为规范物资采购工作，制定下发了《物资采购招标管理暂行办法》，成立了公司物资采购招标办公室，由公司主管物资的副总经理任主任，成员由物资装备公司负责物资采购招投标的工作人员、审计处代表组成，其工作接受总经理和审计、监察部门的指导与监督。

参考文献

[1] 顾克勤.创新发展思想，提升采购管理水平[J].中国石化，2010（4）.

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一、保管员在办理物品入库时，详细检查物品数量、规格、质量，品种是否与申购单相符。无申购单及产品不符要求者严禁入库。

二、物资验收入库后分类保管，并落实好防火、防霉、防损措施，除每日检查打扫仓库外，对有保质期的物品进行登记，以确保物资安全合理利用。

三、物品出库时，保管员先索取有领料部门处长签字的领料单，根据领料单上的品种、数量、发料，无领料单者拒不发料;保管员在开具出库单时，要有领物人签名，物品出库后，负责记账仓管员按照出库单，根据各宾馆或各组团实际领料分类详细登记，月底汇总交至财务部门。

四、使用单位、采购人员、仓储人员要合理对接，使用单位再收到提供物资申购单时要掌握仓库物资库存量后再申报，采购人员也会与仓库对接，在有使用单位、仓库负责人签字后方可上报采购，最大限度的降低库存。

六、采用有效的储存定位办法，提高仓储作业效率，储存定位的含义是被储存物位置的确定。如果定位办法有效，能大大节约寻找、存放、取出的时间，节约不少劳动，而且能防止差错，便于清点的管理方式。储存定位办法可采取先进的计算机管理，也可采取一般人工管理。

七、 采用有效的监测清点方式，提高仓储作业的准确程度，对储存物资数量和质量的监测有利于掌握仓储的基本情况，也有利于科学控制库存。在实际工作中稍有差错，就会使账物不符，所以，必须及时且准确地掌握实际储存情况，经常与账卡核对，确保仓储物资的完好无损，这是人工管理或计算机管理必不可少的。每月盘点一次，审核后的盘点表交至财务，如发现库存量过大，及时汇报给处长。

八、单独统计仓库能源使用量。仓库的水、电等能源的使用都应得到控制。通过单独计量，企业可以看这些能源是否是必需的、合理的，是否有改进的潜力。

第二、采购方面

一、完善采购基础管理。包括采购物资的分类、分等与数据库建立;合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立;

二、 把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，注意价格变动的规律，把握好采购时机，尽量以采购时令蔬菜为主，换季蔬菜为辅，这样就能大大降低采购成本。所以要学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所配送的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基

础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜

三、与供应商建立稳定的合作关系。选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同，稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。

四、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细登记，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。

五、 充分进行市场调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理;对供应商的产品成本或服务状况要有所来了解，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。这就要求采购人员信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。

六、建立月度供应商评分制度(从质量、价格、服务三方面入手)，实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。

浅谈降本增效经济危机以来，我们不但面临着“交船难，接单难”的窘境，同时还面临着因主要原材料价格上涨、劳动力价格上升、人民币汇率提高及公司自身管理存在漏洞等不利因素导致成本上升，且船舶市场价格下滑幅度较大，致使企业利润空间越来越小的种种困难局面。 通过近一年的努力，润邦海洋不断成长并壮大，在肯定我们的成绩的同时，也看到了我们的不足之处。为此建议从以下几点加以整顿和提高：

㈠ 生产上 狠抓生产，强化造船的计划管理，不断提高生产效率，力争缩短造船周期，以保证生产稳步进行;

1、坚持抓前道工序，以确保下道生产工序顺利推进。根据产品特点，明确各部门的重要节点和关键项目，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费;

2、建立健全完整的计划管理体系，树立计划的权威性，公司各个部门要紧紧围绕公司的生产计划，编制各自的专业计划，如：生产技术准备计划、物资采购纳期计划、设备保障计划、安全生产计划、质量计划、人力资源计划、产品成本计划、资金使用计划等，并相互衔接和协调，以保证公司生产计划的落实和全面完成，由公司统一综合平衡后下发执行;

3、计划一旦确定，各单位和部门要不折不扣的坚决执行;

㈡ 质量上

我们实施“三检制度”，自检、互检、专检，即一个产品建造完成自己必须先检查一次，然后员工之间开展相互检查，最后由专职检查人员把关，从而不断提高产品质量。同时，坚持“一次做好，一次做对”的做事原则，尽量减少交验次数，避免返工;

规范工艺纪律，完善设计质量，加强设计管理，对设计图纸严格把关，及时发现设计图纸中隐藏的问题，并提出解决方案，避免设计错误流到生产环节，带来不必要的成本费用增加。

㈢ 管理上

加强“7S”管理，突破管理者的思维定式，改变员工“不规范行为”。生产现场、设施的定置化和规范化管理，生产工人按标准化、精细化要求，精心施工。

1、全面强化实施目标成本管理，将目标成本的各项指标层层分解、落实到各部门和生产单位并与经济责任和奖惩结合起来，做好检查、考核、分析、总结、反馈工作;

2、进一步理顺产品成本核算管理，规范成本核算办法，合理的分摊和计算产品成本，防止漏算、重复计算现象的产生;

3、完善产品定额、工时定额管理，配齐配全定额业务管理人员，严肃定额纪律，任何单位或个人不得擅自修改;

4、健全价格管理体系，包括工时价格、外协劳务(产品)价格、设备台时价格等，统一各种价格的制定、审核、审批和对外结算程序，杜绝朝令夕改、政出多头、有章不循、无章可循的现象;

5、加强仓库管理，每月应自行盘点，做到账物相符、帐帐相符，掌握库存状况，为物资采购提供订货依据，努力降低储备资金，使库存最小化、最优化，避免闲而不用。 总之，降低产品成本是一个永恒的主题，它涉及企业管理的全方位，是一个复杂的系统工程，它关系到企业的兴衰、员工的命运，降低产品成本是有限的，而增加产品成本则是无限的，加强管理是降低产品成本的唯一途径，我们要通过努力，从细微入手，科学节约，全员参与，将产品成本降低到最低程度，以此突显我们与周边船厂的竞争优势。

降本增效倡议书呼入部的全体员工们：

降本增效是企业发展的着力点，是企业生存的立足之本。节能减排是企业降本增效的重要途径，更是一份对社会义务的责任担当。为了营造低成本高效益运营的企业氛围，引导公司全员积极降本增效，公司决定开展20xx年“降本增效”专项劳动竞赛。现动员呼入部的广大员工们发扬主人翁精神，积极参与，努力为企业节能增效做贡献。呼入部特向全体员工发出如下倡议：

一、加大节能降本宣传力度，不断增强节能的紧迫感，使命感和责任感，共同营造人人关心节能，个个参与降本的积极氛围。使降本节能成为我们的自觉行动，人人争当节能标兵，减排楷模。

二、以节约为己任，养成节能的良好习惯，立足岗位，从自己身边做起，从细节做起，做好节能减排。

1、倡导办公设备零待机能耗。减少办公设备日常待机能耗，下班后不忘及时关闭电脑等设备，及时关闭空调，拔掉插座等，夏季空调不高于26摄氏度;养成办公室及其他公共场所随手关灯，随手关闭水龙头的良好习惯。

2、倡导无纸化节约化办公。积极推广“无纸办公”、“无纸通信”，建设无纸化办公环境，节约打印、复印用纸，提倡双面使用;日常工作选用低耗能，环保办公用品。

3、倡导全员低碳体验活动。鼓励员工低碳出行，上下班多乘坐公共交通工具，家住的近的员工可骑自行车或步行上班，多走楼梯，少乘坐电梯;家住的远的员工，积极做好居家客服的工作，将低碳、环保、高效三位一体。

三、强化服务质量和效率意识，以质量为生命，以效率求效益。

继续开展各项以服务质量为主题的活动，鼓励员工展现多方面技能，高产多劳，增强热线服务竞争力;持续开展交叉营销，优化坐席配备，合理资源整合，提高热线坐席效率，逐步向服务营销的高效能热线目标前行。

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中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-02

2012年一季度以来，受宏观经济形势的影响，煤炭供需关系发生逆转，煤价普遍下降，加之“北煤南运”、“西煤东运”通道运力增加，以及北方煤和进口煤通过“海进江”侵入内陆地区，淮南矿业集团的传统市场受到冲击，原有的地域优势已逐步减弱，企业面临着前所未有的挑战。

为应对严峻的经济形势，淮南矿业集团2012年年初提出企业从以外延为主的高速发展阶段，进入外延与内涵并重发展的新阶段，要求全面确立以效益为中心的管理思想。物资供销分公司作为集团公司的物资采购和管理部门，年采购额90亿元左右，2012年年初就明确提出“采购节约的每一分钱都是企业的纯利润”，在分公司内部实施了一系列降低采购成本的有效措施，并取得了很好的效果。较2011年年底和2012年年初相比：2012年全年综合采购价格降低4%，节约采购资金3.82亿元；2102全年自储资金平均占用较指标下降1.04亿元；全年平均负债17.29亿元，使用承兑汇票51.09亿元，节约融资费用近4亿元。

进入2013年以来，煤价持续下滑，企业降本增效的任务更加艰巨，集团公司也对物资采购管理提出了更高的要求。物资供销分公司为了确保实现降本增效的管理目标，必须要在原有的基础上继续深化管理，围绕计划、储备、价格、质量、供应商管理以及资金支付等采供管理的重要环节开展全方位、全过程、全员参与的降本增效活动。可以从以下几个方面，抓好降本增效具体工作：

一、计划管理方面

引导采供流程各环节都来关注计划，加大计划溯源管理，提高计划的准确性和合理性；加大计划分析、考核问责力度，提高计划领用率，最大程度降低因计划不准确造成的物资积压。

1.强化对各矿（处、公司）计划源头的管理

（1）提高计划超前性、集中度。促使各矿（处、公司）超前考虑计划，减少急用物资采购，降低保供成本；对已经制定消耗定额和掌握消耗规律的物资，要求每月初集中提报计划，形成批量采购，降低采购成本，提高工作效率。

（2）提高计划的准确性。引导和督促各矿（处、公司）依据生产实际需求合理提报计划，尽可能减少因计划数量、需用时间不准确造成的积压浪费，尽可能减少因档次过高造成的功能性浪费。

（3）强化考核。可以适时启动对各矿（处、公司）计划领用率的考核；对计划物资到货后长期不领用的要分析原因，强化责任追究；研究消耗规律，对新材料、新设备投入使用后的消耗情况重点监管，对使用单位提出使用偏好的物资消耗情况动态定量分析，对存在问题的给予严肃处理，力争杜绝人为因素造成的异常消耗。

2.强化采购流程各环节的计划管理

（1）流程各环节工作人员要充分利用信息化手段，结合历史消耗、储备等信息，提高计划处理的质量。

（2）加强比价物资计划审核。对于频繁比价的物资，分析计划提报频率、采购次数、采购金额等因素，集中提报计划形成批量采购，以集中采购的优势降低采购价格，以适度储备降低物流配送费用。

（3）强化对计划审核把关不严的责任追究，对于到货物资长期积压的将追究计划审核人员的连带责任。

二、储备管理方面

加强储备监管，进一步优化储备结构，提高储备资金利用率；增加消耗性材料和配件的寄售储备，力争寄售延伸到供应站的物资在品种和金额上翻一番。

1.强化储备监管

（1）强化储备动态监管。在定期对自有储备分析的基础上，加强动态的储备分析和监管工作，重点是对无效储备进行分析、考核问责并及时清理。

（2）加大对储备资金预算目标的考核力度。对超出储备预算目标20%的扣除全部挂钩效益工资，通过加大考核强化管理人员的储备成本意识。

2.合理优化储备结构

（1）合理安排储备布局，优化储备结构，根据消耗规律合理确定库存物资品种和数量，提高储备资金利用率。

（2）加大消耗性材料及配件的寄售储备量。对消耗量较大的材料、煤矿生产重要设备配件加大寄售储备量。

（3）拓展寄售向供应站延伸物资的品种，力争寄售延伸品种和金额上翻一番。

三、价格管理方面

夯实价格管理基础，加强大宗物资市场调研，提高标底价测算的能力，积极推进技术经济一体化，坚持性价比最优化原则，处理好质量与价格之间的关系，将价格做实。

1.夯实价格管理基础，加强价格信息化管理。可以建立价格查询综合管理平台，在市场调研的基础上，将重要设备的分项报价、加工件的成本构成、历史采购信息、重点物资的主要原材料构成等信息录入平台信息库，做实价格管理的基础工作。

2.加强价格对标管理。重点物资在上年对标的基础上，扩大对标品种覆盖面，品种扩大一倍，并力争在标杆单位中对标物资最低价率不低于85%。对配置复杂、价格不透明或长期独家供货的物资，加强对标和调研，摸清行情，将价格做实。

3.加强比价物资价格管理。控制零星比价，扩大采购批量，获得价格优惠，提高工作效率。适时发起报价，及时更新价格库，力求采购价格与市场同步。细化比价过程，可以考虑对比价采购物资价格谈判的权限进一步上提。

4.加强招（议）标物资价格管理。设备招标采购时，综合考虑设备单价与配件价格的比例关系，对设备性价比进行综合判断，对后期采购提供性价比指导。对技术含量低、供应商家数多的一般性物资，在确保供应的前提下，加大对供应商的淘汰力度，实现充分竞争。

实施标底价与中标价差异分析制度，提高相关人员的价格判断力。

5.把握好大宗物资的价格波动情况。对大宗材料性物资，时刻关注市场形势和价格波动情况，在权衡资金占用和库存量的基础上，合理选择采购时机，以低价多进、高价少购来降低采购成本。

四、质量管理方面

质量与价格管理做到集成，推进采购物资的性价比最优化；扩大质量监督抽查范围；对采购物资实施质量跟踪，确保满足规定要求。

1.质量与价格管理要相互融合，做到集成管理。坚持以产品质量为基础，统筹抓好产品质量与价格的管理。对价格有所下调的物资，要加大质量监管力度，确保降价不降质，同时营造公平竞争的环境，防止恶意竞争。

2.加大物资采购质量监督力度。通过扩大监督抽查范围和增加监督抽查次数对消耗量较大的产品进行过程监督，并针对抽查中出现的问题加大对供应商和采购责任人的追究力度。

3.建立质量管理信息库。根据集团公司相关技术主管部门、使用单位所掌握供应商在产品质量方面的信息，建立产品质量管理信息库，便于及时、全面、系统掌握供应商产品信息。

4.强化对物资到货验收

（1）规范验收行为

严格按照相关要求进行验收，明确验收结论，杜绝不合格物资入库。可以考虑完善物资编码图片库，为验收工作提供支持手段。

（2）强化验收监管

通过巡查和日常动态检查等方式，确保到货物资质量合格、数量准确；跟踪到货物资验收效能监察情况，分析各供应站拒收、退货原因，掌握物资的质量与价格情况，便于质量控制。

五、供应商管理方面

强化供应商日常管理，缩小独家供应商品种范围，具备条件引进的全部引进。推动至少10个消耗量较大物资的供应商分档，逐步优化准入供应商结构，保证供应商资源优秀，营造公平竞争的环境。

1.动态考察供应商。对涉及煤矿安全生产的产品，如液压胶管总成、加固材料等列入重点考察目录，有计划地现场考察，对发现的问题及时下质量整改通知书限期整改；对生产管理状况及质量管理体系达不到要求的，直接取消供应商准入资格。

2.梳理渠道内供应商，优化准入结构。通过采取寻找替代品、寻找新的供应商等方式，对独家供应商形成反制，防止不当得利。同时对故意形成独家，规避正常竞争的不良供应商给予严惩。梳理经销商、商，对能用生产厂的不用商，能用商的不用经销商，逐步减少商和经销商，减少采购环节。

3.推动供应商产品档次分类。对于消耗量较大、供应商家数较多的品种，主动联系矿（处、公司）、技术主管部门参加调研，依据现场对产品使用寿命、消耗量等情况掌握，对供应商进行高、中、低档分类，确保采购物资优质优价，

六、资金支付方面

做好采购资金管理工作，加大资金使用监管力度，充分发挥资金使用效益，促进资金使用成本最小化，尽最大努力降低集团公司融资成本和财务费用。

1.坚持“541”付款方式。严格控制非“541”结算方式的合同签订，严格控制预付款支出，加大对预付款资金占用的考核力度，尽最大限度缩短预付资金占用时间。

2.加大银行承兑汇票结算力度。少现金支付额度，积极推广使用商业承兑汇票，不断扩大商业承兑汇票使用范围。

3.划内付款资金的周转。高采购资金支付效率，最大限度地减少、避免资金闲置或占用。加强对应付账款的管理和控制，重点对供应商正常付款计划外扣款加强管理。

4.对公司和供应商开展供应链融资业务。做好供应链融资的宣传推广工作，积极与银行、供应商进行沟通交流，适时建立供应链融资平台，促成供应商利用债权质押的方式进行融资，有效减低融资成本和财务费用支出，实现三者共赢。

参考文献：

[1]庞先斌，杜星.项目化管理抓住降本增效关键[N].中国石化报.2009-04-28

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2008年末，为应对全球金融危机带来的严重冲击，攀钢集团公司及攀钢钒公司都提出了要树立长期“过紧日子”的思想，进一步强化降本工作。为落实生产经营的分解目标，运输部针对物资采购时结算价格与市场公开价格之间存在差异这一现象，在物资采购过程中建立市场询价机制，大挖降本潜力。运输部要求相关岗位的管理人员对所采购的物资进行多渠道的市场询价，然后与结算价格进行比对，发现异常后及时向单位的主管科室反映，以便能尽快与负责公司统一采购业务的相关单位进行沟通协调，实现市场动态与价格信息的及时互通，维护企业利益。经过近3年的试行、推广、发展和深化，已形成了一套行之有效的市场询价降成本管理机制。

1. 确立市场询价原则

对所有的采购物资，按照贴近市场和“每物必询、货比三家、质优价廉”的原则，跟踪、了解和询问物资的市场价格、质量等信息，以实现采购产品的性价比最优、最实用，进而达到降低总成本的目的。

2. 拓宽市场询价渠道

要求各物资计划员和技术人员通过电话、传真、网络以及亲自跑市场等方式，与厂家进行沟通，了解物资的价格、质量等信息。同时，倡导各级管理人员利用各种关系，多方打探相关产品的市场价格、质量等信息，为全面掌握市场行情、准确提供价格信息奠定了基础。

3. 规范市场询价管理流程

第一步，首先由各作业区（站）物资计划员、技术人员，对本单位申报的物资计划预先进行市场价格、质量等方面的咨询，然后将相关信息随物资计划一并上报运输部设备室。第二步，运输部设备室收集汇总各作业区（站）的物资计划及价格询价情况，并对年消耗2万元以上的备件和年消耗1万元以上的材料等重点物资，特别是消耗前60名的重点物资再次进行询价比价，然后将确定的价格信息随物资计划一并报送物资采购单位。第三步，在采购单位与供应厂商正式签订采购合同之前，运输部设备室与采购单位有关人员加强沟通交流，并对采购合同中物资的品牌、价格等内容进行核实确认并签字认可，避免事后因价格偏高、品质不符等出现拒收退货现象。第四步，物资采购期间，各作业区（站）物资计划员、技术人员以及设备室相关人员要随时关注和跟踪所需物资的市场价格行情变化情况，为物资验收把关做好准备。最后，物资到货时，仓储配送中心告知运输部一起到现场验收。运输部得到通知后，组织设备室、作业区（站）、班组等相关人员进行共同验收，重点核实物资的价格、数量、质量是否与自己所要求的和了解的一致。如果符合要求，参与验收的人员全部签字确认。如果不符合要求，就拒绝验收入库，并立即将相关信息反馈给采购单位，同时向公司有关部门汇报。

4. 建立询价管理制度

为规范物资询价管理，保证询价工作顺利开展，运输部制定了《物资（材料、备件）询价管理暂行办法》、《物资管理实施细则》等规章制度，明确要求各作业区（站）、相关科室要认真做好物资的规格型号选定、市场询价、计划申报、价格审定、备件跟踪、物资到货验收全程把关等询价相关工作，采购的物资价格原则上不能高于市场价格的8%。同时，这些制度明确了各作业区（站）、相关科室的管理职责，并对其提出了具体要求。比如：设备室负责物资的市场询价及管理，督促、检查各作业区（站）市场比价和价格异常物资的管控；各作业区（站）负责本单位物资的市场比价、对所购物资的价格和质量把关等；驻厂财务室负责检查督促设备室和各作业区（站）物资市场询价工作；等等。对未开展询价工作或者在询价过程中弄虚作假、敷衍塞责等不负责任的行为，也规定了严厉的处罚手段，最高罚金达5 000元/次。为及时总结询价工作中的经验和教训，运输部还专门制定了询价工作例会制度，每月定期组织召开询价工作专题会，要求各作业区（站）汇报介绍询价工作中取得的经验、存在的不足以及本作业区（站）当月到货物资的结算价格、市场询价情况等，供其他作业区（站）学习借鉴、共同进步，促进整体询价工作水平的提高。

二、主要成效

运输部通过建立和推行物资采购过程的市场询价机制，在降本增效方面取得了良好效果，实现了“少花钱多办事”的目的，确保了有限的生产及维修费用发挥最大的效用。同时，对培养干部职工的当家意识和精打细算的工作习惯也起到了较好的推动作用，为运输部完成生产经营目标提供了有力支撑。

1. 有效降低了物资采购成本

通过市场询价管理，运输部所购物资的价格总体上呈下降趋势，有效降低了物资采购成本，提高了企业效益。据统计，2009年以来运输部通过开展市场询价管理，共降低物资采购成本约500万元，其中2009年259.8万元，2010年163.7万元，2011年1—7月份77.8万元。可以看出，该机制在运输部降本增效方面的成绩非常显著，通过该机制的持续有效运行，物资采购成本的降幅逐年减少，采购过程更加规范、透明和贴近市场。

2. 增强了自我挖潜降本增效的意识

在刚推行市场询价机制时，不少职工因为工作量增加而心存不满，对此项工作不积极，甚至敷衍了事。针对这种情况，运输部通过各种渠道和方式，将两级公司面临的严峻经营形势，以及询价过程中发生的一些典型案例向职工进行了广泛宣传，使其认识到做好询价工作的意义，进一步增强了自我挖潜降本增效的意识，从而为全方位降成本提供了强有力的支撑。目前，对能够自行维修且能节省大量费用的项目，职工都能主动提出自修，并努力克服维修厂房陈旧、场地狭小等困难，采取错时维修、变化作业时间等措施，确保维修工作顺利开展。对于实在需要外委修理的项目，如新型机车、100t轨道吊核心传动部件等，运输部按照有利于提高设备的性能和功能、有利于培养员工和掌握新技术、最大限度降低外委费用的3项原则，严格外委大修管理程序，并选派相关人员随同监督修理质量，学习掌握相关技术，为今后自行维修奠定技术基础。同时，运输部通过加强设备点检和维护保养等措施，努力延长设备修理周期、降低设备修理费用。这些都是通过培养和提升广大干部职工的自我挖潜降本增效意识而取得的成果。

3. 掌握市场博弈的主动权

运输部实施询价管理以来，通过广泛的信息收集和价格比对，基本辨清了一些“精明商家”以次充好、弄虚作假、短斤缺两甚至价格欺诈等伎俩，在采购定价及结算时尽量做到货比三家、心中有数，避免当“冤大头”的情况；在物资验收把关时更加严格精细，不轻易放过那些企图混水摸鱼、瞒天过海的供应商，也不盲目相信所谓的名牌企业。同时，尽可能避免独家供货，掌握市场博弈的主动权，从而减少因过度依赖特定企业给公司带来的损失。

4. 避免暗箱操作

运输部通过建立市场询价机制，对所需物资的采购实现了价格公开透明、过程相互监督，使向来比较敏感的采购管理更加规范有序。例如，规定在物资验收时必须由设备室、作业区（站）、班组等多人共同验收确认。这避免了由于信息不对称可能带来的暗箱操作和由少数人说了算的不正常现象，基本构建起共同把关、共同负责、共同监督的机制，消除了因采购流程不规范、管理不到位等引起的个人腐败问题。

三、启示

在当前钢铁行业整体进入微利甚至亏损的严峻形势下，降低成本已成为钢铁企业应对市场挑战、提高核心竞争力和生存能力的必然选择。如何深入开展降本增效？攀钢钒公司运输部推行的市场询价工作或许能给我们几点启示。

1. 坚定不移地走自挖潜力、降本增效之路

从目前钢铁行业“两头”市场来看，要想通过显著降低原燃料成本或提升钢铁产品价格的方式来改善企业经营状况、推动企业尽快走出困境，希望非常渺茫。唯一可行的是，从企业内部入手，通过企业自身努力，持续深入地开展降本增效，才能为企业生存发展提供不竭动力。很多人认为，经过多年的降本工作，钢铁企业已经没有降本空间了。但攀钢钒公司运输部通过建立市场询价机制推动降本工作的积极探索和实践说明，只要坚定信心，办法总比困难多。因此，钢铁企业应坚定不移地走“两眼向内、深挖潜力”的降本增效之路，凭借科技和管理两个轮子，在生产经营的各个领域、各个环节仔细寻找可以挖潜和可以增值的“亮点”。单就市场询价机制来说，如果在采购量并不算大、外委外协项目并不算多的运输部门都能创造出良好效益，那么推广到其他单位或部门，一定会取得更显著的成效。

2. 建立并严格执行制度和流程

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一、电信企业降本增效方案

（一）转变发展模式，加快业务规模发展

电信行业应由原来片面的追求用户数量转变为突出价值导向，进一步细分重点客户与产品，塑造新型竞争优势。此外保障做好收入稽核，防止收入跑冒滴漏。

（二）强化成本管理，落实降本增效

具体做法可以表述为：应持持续做好销售费用压降，加快营销模式转型；加强精细化管理，降低网络运营成本；优化人员结构，发挥人工成本激励作用；关注内部挖潜，严控办公行政类费用开支；规范招标采购管理，降低采购成本。

（三）优化资源配置，提升基础管理能力

要以效益为导向，优化资源配置，保证物尽其用。在资金管理方面要强化管理，提高收入回现能力。对于存量资产进行盘活，促进效能提升。

二、电信企业降本增效具体举措

（一）电费支出管控

电信企业因其业务特殊性，网络设备多，电费的支出在成本中属于重中之重，对于电费的管控，日常工作中除了通过管控空调使用，机房密封条件整改等方式来降低非生产性电量之外，更多的是面对新入网站点单价、电损占比的协调工作及存量站点的单价、电损占比的上涨压力。为强化公司电费使用管理，确保合理用电需求，联动市公司、网络分公司及其下属区县班组、代维单位的电费管控，通过划小方案的新措施、新机制，采用了主动式能耗管理方式，激发运维队伍内生动力，充分发挥县区班组责任人节能降耗的作用。电费支出管控主要表现在对管控电费单价及优化替换高效能设备两个方面在采用。对于电费单价的管控，采取了奖励电费谈判按节省的30%进行奖励；加快小区直供电改造；对于电费单价对照基站和机房电价过高的清单，逐一分析原因制定解决措施这三个具体管控措施。对于优化替换高效能设备可以采用调整超期使用电池，对电源进行升级改造以提升支撑时间、降低发电时长，减少动力费支出；对于老旧空调全部要求退网，提高了制冷效率，节约能耗支出；根据季度温度需求适时关停接入机房空调关开时间；对机房进行封堵和保温防晒以降低损耗。

（二）装移机工料费管控

为更好支撑市场发展，推进装维材料精细化管理，保证装移机材料的使用效率及装机材料使用登记准确性和完整性，实行“装维”承包责任制，以降低了装机用料的损耗率，减少了跑冒滴漏现象。采取的具体举措为装维人员，每人一表，登记领用量，退还量。建立标准化工单制度，在工单上注明使用皮线光缆（或五类线）的起止米标和长度。同时登记使用辅材量（尾纤、快接连接器、水晶头等）。装机测速回单时，也需在10000号管家中予以注明。不合格或坏的尾纤、连接器及水晶头等需交到区县仓库，作为报废量。同时根据10000号管家登记用料量，到现场抽查，对登记不实的进行考核。

（三）房租费管控

电信企业营业厅及基站机房一般采用租赁模式，房屋租赁费是成本费用中占比比较大的项目，在控制房屋租赁费方面采取了以下举措：

对所有即将要付款的自建他营厅必须提前3个月进行效益评估，提取收入及发展用户的完成情况，根据营业厅的地理位置及当地的营业厅情况，确定是否关停还是置换；实行归口统一管理：由专人进行营业厅预算管控，付款前必须提交营业厅效益评估表，评估表必须由相关评估人签字并注明处理意见，评估合格的方案方能进行付款；对于新签订的营业厅合同，无论签多长时间必须注明电信方可提前三个月通知对方解除合同，避免因效益差而无法关停的风险。对于基站机房租赁，需要专人根据合同对全部租赁的基站机房进行梳理，查明是否存在基站迁址等不再租用情况，及时追回预付租金，以降低房屋租赁费的绝对值。

（四）铜缆处置管控

随着电信企业“光进铜退”工程的实施，PSTN设备和DSLAM设备开始退网，大量的铜缆需要拆除，由于铜缆的价值较高，对于降本增效、杜绝跑冒滴漏意义重大，在做这方面的管控工作时，主要是组织开展了退网资产拆除及返库工作。对于电缆资产拆除，应整理出电缆资产明细，区县网络主管根据退网计划，整理出退网站点电缆资产编码及铜缆数量，整理到“物资退料单”表中，安排施工队伍施工。施工队伍按照任务单进行拆除，拆旧施工要求出图纸，标明拆旧地址和电缆规格、数量；需要建立退网资产复核制度，100对及以上电缆要求资产管理人员、区县网络人员进行现场复核，并进行图像采集。发现问题立即通报，确保退网工作得到有效管控。对于电缆的退库要求所有废旧物资必须入库管理，由工程队将“废旧物资清单”和实物一起提交仓库进行回收。电缆上张贴资产标签，标明资产型号、长度、拆旧地址。仓库负责清点、查验、核对资产型号、数量，发现差异及时联系资产管理员查明原因。库电缆上张贴标签，标明型号、长度、拆旧地址和物资退料单保持一致，做到了账实相符。拆旧返库过程中直接进行分类存放，有利于拆旧物资盘活。

其他措施，如执行靓号内部竞拍制度，增加企业效能等，电信企业也可进行深入的研究、实施。

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突出表现在部分企业未明确物资采购管理工作的责任部门，并赋予相应的权责，实行物资采购归口管理；有的未明确与子分公司物资采购分级管理的额度权限；有的未对零星物资采购管理制定相应的工作流程。个别单位把物资采购的权责全部交由子（分）公司自行管理，受子分公司管理水平、人员素质因素影响，往往出现制度落实不到位或违规操作现象。

2.物资招投标采购比重不高

据2012至2013年采购情况调查，全局非运输企业采用公开招标、邀请招标、竞价采购方式的比重仅占采购总额的48%，而采取询价采购、零星采购方式的占一半以上。与运输业集中采购实行招标相比，非运输企业物资采购的批量优势没有完全发挥出来。有的企业片面追求闯市场增收入，在内部挖潜降本增效上力度不够，影响了企业整体效益的提高。

3.物资采购过程不规范

个别企业因计划不周或工期紧张等原因，该招标的没有招标，仅以电话询价代替招标；有的企业未遵循询价比价至少要三家以上的规定，有的没有保留完整的询价记录；有的采购合同管理不规范，个别企业未经审批完毕就提前签订合同。

二、加强铁路非运输企业物资采购管理的现实必要性

1.加强物资采购管理是非运输企业完善经营管理机制的迫切需要

物资采购管理是企业经营的关键环节，与经营成本、廉政风险防控息息相关。近年来非运输企业经过一段快速发展，已经具备一定规模。要想进一步提升企业实力，实现由生产经营型向资产经营型转变，实现做大做强的目标，迫切需要完善阳光采购机制，净化采购渠道，优化物资采购管理，促进建立与企业发展相适应的现代企业经营管理机制。

2.加强物资采购管理是非运输企业参与市场竞争的必然选择

铁路非运输业的加工制造、工程施工、现代物流、旅行服务企业不仅仅服务于铁路旅客货主，更多地参与到市场竞争的多个行业，与地方企业站在同一个起跑线上。物资采购成本直接关系到企业竞争优势，关系到能否开辟更广阔的市场。近年来铁路非运输企业生产的工务、桥梁配件及电缆产品成功进军城市地铁、轻轨市场不仅仅靠的过硬的产品质量，成本优势亦十分突出。

3.加强物资采购管理是非运输企业提高经营效益的有效途径

路局运输业对列入运输成本的运输单位物资采购实施计划管理。非运输企业由于列入企业经营成本，且涉及行业门类众多，在采购管理上对路局的要求理解不一，做法不同，一定程度上影响企业经营的整体效益。因此，在企业努力增收的同时，要进一步在降低成本上下功夫。在当前全路推进资产经营开发，实施多元化发展战略的新形势下，亟需规范非运输企业物资采购管理，在增收创效的同时，实现降本增效，提高经营管理整体效益。

三、加强铁路非运输企业物资采购管理的对策措施

1.构建权责明确分级负责的物资采购管理机制

1.1明确管理权责。铁路局非运输企业主管部门负责非运输业系统物资采购管理顶层设计，参加铁路局组织的物资采购招投标相关工作，对非运输企业物资采购管理行为实施指导、协调和监督职能。各铁路非运输企业负责按照路局总体部署，实施本企业物资采购管理，对所属子分公司物资采购行为进行指导、检查和考核。企业的物资需求部门、采购实施部门、财务、审计、法律、纪检等相关部门赋予相应权责，构建层次清晰、权责明确、运行有序的物资采购管理机制。

1.2明确管理范围。铁路非运输企业仅负责按路局规定，属于自主采购权限范围的生产经营、设备设施大维修、固定资产投资项目等所需物资的采购管理。对于铁路局实施统一集采集供的物资严格执行规定。

2.实施专业归口分层管理的采购管理制度体系

2.1实施专业归口。各非运输企业要成立物资采购领导小组，明确归口管理部门，坚决杜绝多个部门插手物资采购，避免造成管理混乱，甚至违法违规问题的发生。

2.2建立健全制度体系。制定符合本企业实际的物资采购管理办法，涵盖采购全过程，形成物资计划、物资采购、物资验收、物资出入库各环节的有序可控，实现物资采购行为有法可依。

2.3实施分层管理。按全面预算管理要求，各非运输企业应明确界定集团公司、分（子）公司的物资采购管理权限和额度。本着有利于集中批量、降低成本的原则，建立集团本级管理物资采购目录，并报路局主管部门备案。按“不相融岗位分离”原则完善物资采购内控制度，真正落实“谁采购、谁负责”，“谁验收、谁负责”的采购质量、成本控制责任。

3.强化物资采购过程控制实现降本增效

3.1最大限度集中批量实施招标采购。一是凡采购品种、批量、采购金额或供货厂商数量达到招标条件的，均应实行公开招标采购，不断提高招标采购比重。二是公开招标采购要坚持相同性能和质量条件下的最低价中标原则。三是各企业根据加工制造、工程施工、建筑安装、旅行服务商品等不同类别界定相应的额度，达到额度的必须招标。四是充分发挥网络优势，具备条件的大力开展网上竞价采购，充分挖掘供应商潜力，达到减低采购成本的目的。五是在不具备招标条件时，进一步规范竞争性谈判等采购方式，力争取得最佳的效果。

3.2全面规范询价采购工作流程。各非运输企业制定操作性强的询价采购工作流程，规范零星、小额采购。根据铁路企业实际，实施物资询价采购审批和公示制度，明确采购人、采购部门负责人、分管领导、企业主要负责人的责任，询价采购审批要有各级相关人员、分管领导签字，规范采购程序。同时要确定采购监督部门，定期对采购部门所购物资进行市场询价，落实监督检查责任，构建科学合理、运行有效的询质比价监督机制。

3.3加强物资供应商管理。建立物资供应商信息库，对采购渠道实施动态管理。各非运输企业及下属公司要根据各自权限范围的采购物资，按类别、采购方式建立采购渠道档案。从产品价格、质量和供应服务等方面对供应商进行定期考核评估；要制定供应商不良行为的内容和判定标准，对不良行为记录档案，对发生严重问题的纳入黑名单，限制其进入铁路市场。

3.4规范采购合同管理。严格合同签订、审查，落实履约责任。定期对合同履约情况进行分析和评价。加强合同及相关采购档案管理，严格按合同约定条款和资金管理制度进行资金支付。

3.5实施质量追溯机制。建立采购物资质量跟踪追溯、信息反馈制度，建立质量问题产品的退货、终身索赔机制和责任追究制度。各非运输企业专业技术部门和使用单位应当及时将产品设备使用中存在的问题和整改建议反馈物资采购责任部门，作为对物资供应商考核评价的重要依据，形成物资采购质量控制闭环管理。

3.6加强监督检查。建立健全企业内部物资采购监督检查制度，形成采购决策、采购招标、合同执行、质量验收、资金拨付等环节既相互协调、又相互制衡的有效机制。把规范管理程序、加强质量控制、廉政风险点控制作为监督检查的重点，强化物资采购全过程的监督检查。

4.开展物资采购管理机制运行评价提升采购管理水平

全局非运输企业要建立物资采购管理运行评价机制，采取季度或年度形式对所属单位物资采购管理执行情况进行考核评价。考核评价的主要内容包括：物资采购办法的建立及执行情况，工作流程运行情况，物资目录执行情况，节约采购成本的分类对比情况、物资采购质量管理情况，物资采购管理存在的问题，不断优化物资管理机制，在动态管理中提升管理效能。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165

1 前 言

中国经济从2011之前10%左右的增速换档为目前的中高速增长（7%左右），而且这种调整将会成为常态化，这是中国经济的新常态。新常态下中国企业将面临更复杂多变的内外部环境：国内产能过剩导致的竞争加剧、国外巨头的抢夺、新的商业模式不断对行业进行的颠覆……在此宏观背景下可以预见的是企业的生存与发展压力也将常态化：经营利润率下降（很多制造业净利润率不足5%，低于银行贷款利率），劳工成本上升，应收、应付款拖欠，供应链管理难度日益加大……这些问题倒逼着企业向管理要效益，向变革创新要利润。很多企业都开展了各种形式的降本增效活动。而在企业的成本构成中，采购成本（原料成本+MRO成本+工程建设成本）往往会占到企业总成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根据采购的利润杠杆效应，采购降低的成本会直接反映在净利润之中，而且采购降本是企业内部行为，可控性较高。

通过查阅大量文献并结合实践调研原创设计了下图1这套企业采购管理发展路线图模型，以驱动的主体与关键手段两个维度，因为分成了4个阶段，所以把它称之为采购4.0。采购4.0能够比较清晰简明的帮助企业认清所处的阶段，为客户的采购管理现状进行诊断，明确当前阶段的管理要点，并规划未来的发展路径。

图1 企业采购发展路线图模型

2 采购1.0

2.1 采购1.0的发展现状

采购1.0的组织架构实质是一条龙式的采购模式，即采购员从接到内部客户需求开始，开发、选择供方，谈判到签订订单，再到跟单付款，全由一个采购员负责。企业在1.0模式下紧急计划多，而采购人员又有限，采购员往往把保证供应作为优先任务，认为把所需物资及时买回来就算完成任务。而企业高管实际上希望采购不仅能保证供应，还要买得物美价廉。由于采购各环节缺乏有效的过程监管和相关职能人员的参与，企业高管及其他部门往往会对采购人员持不信任态度，这就造成了在民营企业中采购管理岗位往往由老板的亲属、亲信担任。

2.2 存在的问题

采购1.0最大的问题是采购过程过于依赖采购员，采购绩效取决于采购员的职业道德、操守与个人能力。采购管理者忙于具体业务，而忽视流程、制度与团队建设，缺乏有效管理，采购员手握较大的权力，容易引发暗箱操作与腐败事件。而企业的应对只是简单、被动的加强对价格的监督审计。一方面，采购人员的工作因缺乏客观依据，做好做坏不好定性定量评定；另一方面，采购员要花费大量精力在公司内部的协调上，疲于奔命，即便加班加点帮公司节省了成本，也未必能得到公司的认可与激励。这就造成了在采购1.0状态下采购员往往缺乏成就感，降本的主观能动性大打折扣。

2.3 采购1.0的管控要点

由上面的分析可知，采购1.0模式下采购绩效主要取决于采购人员，所以采购降本的对象应该围绕着采购人员，总体策略是对采购员进行有效监管。采购1.0的降本特征与策略如图2所示。一是对采购人员进行绩效考核，提出年度降本指标要求（如每年5%～10%）；二是试行适当轮岗或竞聘上岗制，制约腐败现象产生；三是财务部门定期对采购部进行专业审计与价格稽核；四是适时添加新的备选供应商，货比三家，而不应总是老三家，加强采购员与供应商之间的廉政约束，同时每次采购活动需备案待查；五是适当升级采购2.0。

图2 采购1.0降本特征与策略

2.4 采购1.0的企业采购管理实践

采购1.0企业案例：长城汽车的廉政建设与采购监管[1]。在国内企业的采购监管案例中，长城汽车的廉政建设与采购监管，制度设计合理全面、宣传具体深入、落实到位，很有特色。在长城汽车业务洽谈室的会议桌上，有“廉洁警示看板”，提醒来访者：如遇长城公司人员有索贿、故意刁难等行为，可用固定电话、手机和邮箱等方式举报。对于公司内部人员参加有业务往来的供应商的宴请活动，长城汽车规定必须要提前请示，在得到批准后方可参加；如果私下接受宴请，一经发现将予以内部处分。

长城汽车设经营监察本部、秘密特工组，严格落实企业反腐行动，对商务人员的行为实施监控。廉政共建协议的条款，翔实具体，操作性很强。通过对采购人员的行为监管，既落实了采购廉政，保护了采购人员，又降低了供应链的灰色成本，赢得了供应商的尊重。

3 采购2.0

3.1 采购2.0的现状与问题

采购2.0主要是依靠体系的建设，引发供应商之间的充分竞争。为达成这个目的，企业往往需要对内整合需求（如果是集团则整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的优势，对外把采购需求信息充分公开给供应商，让供应商参与竞价，从而形成对公司有利的价格。在采购2.0模式下采购员的工作主要分成两块：一是前期的战略寻源，不断开发新的合格供应商来参与投标；二是对招标后期的订单与问题进行处理与跟进。

采购2.0存在的问题是用体系来压低供应商价格，可能造成优质供应商进不来、差的供应商不肯走的现象。以低价中标招标，不利于供需双方之间长远的合作关系，容易导致招标过后质量问题频发，供应风险随之加大，最后总成本不一定最优。同时随着招标的常态化，供方逐渐熟悉规则后，容易出现串标围标，造成价格高居不下，反而比询比价价格更高的现象。

3.2 采购2.0的管控措施

采购2.0的问题出在其体系建设上，为此提出如图3所示的改善措施。

图3 采购2.0降本策略

第一，招标前对供应商进行分类，即区分管理。企业采购是在具体的市场环境下进行的，不能用一刀切的模式对所有的供应商进行招标，招投标绝对不是万能钥匙。建议企业招标前先对供应商进行科学分类，依据企业与供应商之间的博弈，把供应商分为战略、瓶颈、日常、杠杆四类。其中瓶颈类供方由于供应市场的强势地位，战略类供方由于需要考虑未来的长期合作，可不进行招标采购。第二，小采购转变为大采购。除原材料外，MRO、建设工程、服务类项目应进入集采―招标范围，实现从小采购（只买原料）转变成大采购（向供应商付款的所有项目），从而实现更大的成本降低。第三，建立综合评价体系。随着招标的深入，低价中标引发的质量问题、供应商关系恶化问题等后遗症渐渐显现，企业应适时把低价中标变为价格、技术品质与以往合作历史等多维度加权的综合评标。

3.3 采购2.0的企业采购管理实践

河南心连心化肥的采购创新实践：河南心连心化肥有限公司在采购管理创新中，以招标办为抓手顺利推行集中招标采购，降本效果明显。归纳讲有三个创新。创新一：河南心连心化肥为加强招投标管理，发挥集团化优势，规范招投标行为，降低采购成本，设立招标监督管理办公室。以招标办为抓手，将分公司、子公司的分散采购纳入到集团的招标管理范围内；创新二：心连心化肥分公司、子公司所有的采购招标信息，必须通过招标办在公司官方网站上公布，方便供应商及时了解招标信息，参与投标；创新三：实行技术标与商务标分离，生产部门与技术部门的采购需求，必须提供给3家以上的合格供方，招标办也有权力引进新的合格供方，3家以上供方进入商务标环节，以实现充分竞争。河南心连心化肥招标办成立以来，降本效果明显，赢得了支持与认可。

4 采购3.0

4.1 采购3.0的现状与问题

采购3.0阶段成本管理开始从外求（供应商降价）转为内求（产品成本设计的优化）；从关注价格到关注TCO总成本；从末端管理转变为前端管理。采购3.0主要是以采购降本为目标，对采购物资的品类进行标准化、通用化。从实践上看，这部分往往对企业降本贡献极大：通过实施标准化，物料品类减少，单次订量倍增，供应商的成本下降，企业的采购、库存、检验成本也开始下降。标准化的实施后期，企业对产品设计进行优化检验：包括对老产品进行VA（价值分析），及对新产品做VE（价值工程）；同时对公司的流程也进行优化。

采购3.0存在的主要问题一言以蔽之是各部门配合的问题。推行产品设计优化，往往加重了研发人员的工作负担，有些企业缺乏有效的配套激励措施，研发人员工作积极性不高，另外更会加大跨部门推动的难度。如何有效推进跨部门协作，推动包括研发部在内的部门实施标准化、VE/VA；如何激发供应商，让其参与进来，利用供应商的专业能力帮助企业实现产品设计优化及流程优化；这都是采购3.0需要重点考虑的问题。

4.2 采购3.0的管控措施

针对采购3.0存在的各部门配合问题，给出的解决意见如图4所示。借助合理化改善形式进行个体改善；借助QC小组形式开展专项改善；高层领导者强有力介入，亲自挂帅来推动；发动行动学习小组，进行专项活动推进；公司配套的有效激励政策与考核、奖励机制。

图4 采购3.0降本策略

4.3 采购3.0的企业采购管理实践

华立仪表推行行动学习，实施采购降本。行动学习，又名群策群力，行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人，是团队通过解决组织实际存在的难题实现学习与发展的学习模式。其核心是在主持人的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织在认知、行为和心智模式的根本转换。

华立仪表通过近几年的行动学习，进行了持续的采购降本活动，每年降本金额高达3000万元以上。这点可以从华立仪表的控股母公司浙江华智控股股份有限公司2012和2013年两年的年度报告上可以看到推行行动学习的收益。

5 采购4.0

5.1 采购4.0的现状与问题

进入采购4.0阶段的企业，大都是管理卓越，目标远大，希望与供方、客户互利共赢，在行业里谋求领导地位的企业。在这个阶段，协作优化供应链整体成本，共同发展成为重要课题。参与主体为供应链上下游伙伴，包括客户、供应商共同参与，形成一个共赢整体。这时采购部门的职能，重点是支持、辅导、帮助供应商。有的企业甚至将采购部改名为供应商发展部或供应商支持中心以表明决心与立场。这时的问题在于供应链上的伙伴如何构建互帮互助、共同发展的生态圈；如何利用专业SQE团队等对供应商进行帮助与辅导；如何创造有效的机制激发供应商进行创新改善；公司内的组织架构该如何设计才能支撑供应链的优化，实现可持续发展。这些是处在采购4.0模式下需要面对与解决的问题。

5.2 采购4.0的管控措施

针对采购4.0模式下企业所面临的问题，提出了如图5所示的解决方案。措施有如下六种：一是组建专业团队，辅导供应商，帮供应商降本；二是提升供应商能力，授人以渔，让供应商学会自己降本、持续改善；三是简化合作流程，信息透明，协作默契，形成一体化供应链增值系统；四是发现、利用供方创新，变成供应链全体成员的创新；五是对物流、信息流、资金流全方位的供应链改善与创新；六是有条件的形成采购联盟或产业平台。

图5 采购4.0降本策略

5.3 采购4.0的企业采购管理实践

利用供应商创新：河南世林工业“无忧管家+降本分成”。对于使用大型液压系统或大型设备的公司，设备用油一年使用量惊人，而供应商几乎都是大品牌公司，价格贵，成本降低难度很大。

世林工业针对企业客户上述痛点，做了“无忧管家+降本分成”模式创新：具体而言就是三个创新：一是技术创新；二是服务创新；三是项目收费模式创新。收益模式是共享“双赢”，降本分成。客户前期不需要投入购买净油设备的资金及人员，收费是从通过油品成本降低的费用中分成。企业不需要购置设备，还可以大幅度减少油品的购买成本，减少公司资金占用，同时减少了排弃废油带来的一系列环保处理及费用（可以向国家申请相关节能环保专项补贴），真正实现了多方共赢。世林通过“技术创新+服务创新+收费模式”创新，为客户节省了成本，这种创新得到了行业客户的广泛认可。

6 小 结

总体而言，采购4.0是企业在发展过程中不同阶段下的管理选择，无论如何，通过采购与供应链降本获得利润的同时，也能使企业体质变得更加健康强壮，采购人获得尊重与认可。这是一个最坏的年代，旧企业的利润率会越来越低；这是一个最好的年代，不断诞生伟大的创新型公司；这是一个新常态的年代，野蛮与文明，挑战与机遇并存的年代；这是一个互联网+等新概念不断生产的时代；这是一个供应链管理不断自我变革的时代。就让我们拥抱变革，不断学习与创新，迎接采购与供应链人的黄金时代！

参考文献：

[1] 刘烨.长城汽车断想之六：反腐与货真价实的汽车[N].中国经济网，2014-09-17.

[2] 胡松平.企业采购与供应商管理[M].北京：北京大学出版社，2003.

[3] 李艳成.采购管理的新趋势[J].中国物流与采购，2003（11）.

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中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：

当前，我国投资主体向多元化发展，建设工程市场竞争加剧，施工企业为迎合业主单位招标的意向，普遍低价投标以增加中标的机会。在此情况下签订的施工承包合同，施工企业若按常规的施工工艺和项目管理方法，必将难以获得理想的利润额，甚至出现亏损。这就要求施工企业不断提高项目管理水平，加强施工成本控制，最大程度地降低施工成本，创造较好的经济效益。

一、水利水电工程项目成本管理的现状

水利水电工程项目具有流动性强、内外环境变化性大、不确定因素较多等特点，上述特点增加了施工管理的难度，尤其是成本管理的难度。传统的成本管理主要以成本会计为主的方法，只是被动地记账、算账，在控制直接成本支出上下的功夫较大，在扩大收入降低相对成本上却重视不够，在开源节流、增收节支、把各种技术手段用以成本管理的实践方面探索不够，随着市场经济的不断完善，企业改革的不断深入，尤其是加入WTO以来，市场竞争不断加剧，如何加强成本管理是水利水电施工企业管理者必须研究的重要课题。

二、水利水电工程施工成本控制特点

在实际的水利水电工程项目管理中，施工成本控制是相当复杂的。因为水利水电工程一般施工周期长，投资规模大，技术条件复杂，产品单件性鲜明，不可能建立和其他制造业一样的标准成本控制系统；而且水利水电工程项目管理机构是临时组成的，施工人员中民工较多，施工区域地理和气候条件一般又不利，这使有效地控制施工成本变得更加困难。但水利水电工程施工毕竟有其内在的规律，只要我们科学地组织和规划，采取适当的控制标准，严格地按规章实施，施工成本控制会取得良好的效果。

水电施工企业物资部门面临一系列亟待解决的问题

思想观念的转变与市场经济发展的要求还存在相当大的差距。当今，水利水电工程物资材料供应渠道发生了很大变化，我们要充分利用当地采购环境，熟悉当地市场情况、了解市场行情、熟悉国内设备物资的供求信息，建立有关的市场信息机制，并根据项目的资金情况视外部的采购环境确定采购策略和采购计划，以达到有效利用采购环境来降低采购成本之目的。目前的国内市场物资采购环境一般来说多是买方市场，充分利用买方市场的优势，利用供应商之间激烈竞争组织供应，这样可以科学组织物资供应，有效降低采购成本。

在处理供应，管理和经营的关系上，出现重经营，轻供应，放松管理的苗头。水电施工物资部门的主要任务是搞好供应，搞好管理，这一点在市场经济条件下也不能变，这就需要物资部门正确摆正主业与多种经营的关系，而一些单位认为“供应”利小，经营才是生财之道，现场管理则更无所谓。有的部门偏重自己小单位利益，忽视整体综合效益，以多种营为名搞内部循环，层层加价，损害整体和全局利益。人员配备上，一些单位把素质较高的人才集中到经营上，“保证供应”作为经营的借口，物资现场管理则很少过问或无人过问。

对市场的研究仍未得到水电施工企业物资部门的足够重视。施工物资部门研究市场的基本目的是两个，一是消费者身份研究市场，达到以最优途径获得施工所需物资的目的。二是从营销角度研究市场，充分利用市场的便利条件多种经营从而获得利润。忽视前者，物资部门难以完成施工所需物资的供应任务；忽视后者，物资部门就不能利用自身优势去占领市场。

相关措施

1、编制适用的企业定额。以企业定额来进行成本控制，是水利水电工程造价管理体制和投标市场竞争对施工企业的客观要求。企业实物量消耗定额是企业定额的最重要组成部分，它是企业在自身的水平上充分考虑了人的积极因素，在施工强度、质量以及人工、材料、施工机械等方面规定所能达到的标准。编制先进而又可行的工时（工日）、材料单位耗量、台时（台班）等项消耗定额，是成本计划，考核、分析施工消耗水平的重要依据，有了定额，才能据以审核各项消耗是否合理，是否节约，借以控制不必要的施工消耗。

合理制订施工方案及施工计划。施工方案优化是成本管理的灵魂，成本管理必须首先把握住这个重点。从工期、质量、安全管理到技术、设备和物资保障，从企业、作业队到作业班组，影响成本的因素和环节越来越多，相应的施工方案和技术措施也应该越来越具体，只有牢牢把住技术领先、方案优化这个关键，才能从根本上杜绝成本流失的口子，提高企业收益。工程中标后，应由工程技术部门制订实施性的、先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案主要包括：施工方法的确定、施工设的选择、施工顺序的安排和流水施工组织。同样的工程、同样的施工条件，施工方案不同会有截然不同的结果，一个好的施工方案可以达到事半功倍的效果，方案选择必须结合工程实际情况进行多方案比选，选择经济合理的最优方案。

为切实做到降本增效，召开设备、材料采购挖潜增效专题会，吸纳全体职工的意见，分别从如何彻底消除独家采购，扩大对供货商的选择余地；物需计划是否可以集中申报，为集中采购创造条件；是否可以利用网上购物或扩宽采购市场使采购的物资性价比达到最大化；减少中间环节，提高直供比率；规范废旧物的回收和利用；在订货中以“性价比”为原则，严把价格审核关以及采取竞标等灵活手段、降低采购成本、争取最大效益等多方面制订降本增效的具体措施及物资采购管理办法。

广泛进行市场调查，积极运用市场竞争机制，通过询比价、招投标等多种采购方式，切实从采购源头上降本压费，努力为施工单位项目部提供质优价廉的产品，有效地降低采购成本。

搞好成本预测，确定成本控制目标。项目成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，加强成本控制，要抓成本预测就是对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主，这样才能提高管理与控制的准确性和详细程度。成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等相结合才有它的价值。

增强成本管理意识，建立成本控制体系。企业必须加强成本管理，转变成本管理观念，增强成本管理意识，充分认识成本管理的特点和意义。必须建立起与装饰工程特点相适应的成本控制体系，形成严谨的组织结构，明确成本目标和成本责任，建立成本考核和激励机制，规范成本控制活动，实现成本管理的全员参与、全过程动态控制，从而为项目实现经济效益提供保证。

实行责任成本制度。责任成本制度的基本理念是将成本管理作为一项全员参与的工作，以达到全面控制成本的目的，为确保目标利润的实现奠定基础。搞好工程项目成本的测算评估，建立以公司管理层为利润中心、项目部以及施工现场为责任成本管理中心的机制。

总之，降低成本及增加收入的措施还有很多，在实施过程中，也会遇到各种各样复杂问题。因此只有在实践中不断摸索、不断积累，提高自身管理水平，准确掌握和运用建筑市场的游戏规则，才能以不变应万变，适应市场，赢得市场。

参考文献：

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随着全球石油经济的快速发展，油田物资供应部门所处的市场环境发生了深刻的变化。在内部，各石油企业低成本战略的实施，用户对物流服务的期望和要求越来越高；在外部，国外物流大公司进入国内市场的步伐越来越快，企业之间的竞争已不再是实力的比拼，而是对资源的把握和运用。如何应对市场变化，加快发展步伐，尽快提高物资供应管理水平和经济效益，已成为油田企业物资供应部门必须面对的问题。

一、加强物资计划管理

加强物资计划管理，应以“提高计划及时性、掌握物资需求规律、治理指定采购”为工作主线，强化与需求部门的协作，发挥需求计划在物资采购管理中的核心作用，更加有效地保证供应，降低成本。一是对油田二级单位需求计划考核指标完成情况进行季度考核与通报，培养并树立基层物资计划管理典型单位，以点带面，提升油田基层单位计划管理工作整体上水平；二是强化与需求部门的协作，坚持每季度现场办公并结合业务人员每月到生产一线跟班劳动，掌握主要物资需求动态；三是加大物资需求信息化管理力度，完成ERP系统中年度物资计划模块的开发，完善物料消耗数据库，编制切实可行的消耗定额，逐步形成需求计划引导订货机制；四是加强工程项目和维修项目的计划管理，与二级供应部门联合成立项目采购组，提前介入项目到前期论证和设计阶段，加强与设计部门的沟通，优化需求建议，提前解决采购过程中可能出现的问题，降低供应风险和采购成本；五是对重点工程项目，编制采购统筹计划，作为项目物资采购大纲，根据采购统筹计划制定主要物资的采购计划；六是对重点工程项目用料和质量容易出现问题的物资，与油田纪委部门联合进行效能监察立项，对计划提报和执行的全过程进行监督。

二、现行管理体制中的问题

（一）物资采购归口管理不明确。物资采购的归口管理不够完善是石油企业采购管理中一个十分突出的问题。企业为了改革搞活，又把采购权下放给各内部用料单位，于是就出现了企业内部多头分散自由采购的现象。这样，就造成采购效益低、成本高，同时由于采购人员缺乏必要的约束机制，使得采购决策不规范，缺乏必要的透明度，内部监督很难到位。

（二）物资采购渠道分散、方式落后、行为不规范。在物资采购方式上，现阶段我国石油石化企业仍多沿用订货会、买卖谈判等传统方式，非常注重供应商之间价格的比较，而国际上流行的招标采购所占比例不高，电子商务网上采购也仅仅处于初级阶段。在招投标过程中还存在诸多由于招投标意识不强、人员业务素质低下、地方保护主义等引起的不规范行为。

（三）缺少具有敬业精神的专业物资采购人员。随着计划经济时代行政压力的消失，企业的物资采购工作中由于人为因素引发的问题日益增多。缺少有责任心的专业物资采购人员已经成为目前我国大多数石油石化企业的通病。有不少企业领导认为，企业物资采购就是“商品买卖”，是单纯的“购销行为”。于是，就出现了各种各样的由于物资采购人员面对复杂的市场茫然无措、对物资质量的鉴别和价格的把握能力低下或是根本就不尽心把关而造成的问题。

（四）采购物资质次、价高，储备量大，严重影响经济效益。由于落后的储备观念和盲目采购、重复采购等原因，目前我国大多数石油石化企业的物资储备量大，资金占用过多，积压浪费严重，经济效益低下。各企业内部有缺乏行之有效的质量监督检验和抽查制度，一些质量低下、不符合技术标准的产品和设备用到了石油、炼化工程建设项目或生产维修中，造成了工程建设质量差、生产事故隐患多。

三、建立科学的物资采购体系

建立科学的物资采购体系，应结合不同物资品种的供需特点，强化市场分析和采购策略研究，大力推进科学理性采购。一是严格执行《中国石化物资招标采购管理办法》的有关规定，对符合招标条件的物资全部实行招标采购；加强对重点工程招标采购管理，完善招标专家库建设，并在业务科室增设主办师岗位，大力推进专家采购和专家评标，进一步提高招标采购质量；通过油田外部信息网，定期将招标前期准备、招标结果等情况在网上进行公布，增强招标透明度；进行网上招标业务培训，全面推行招标采购网上操作；注重招标的供应商优化和降本增效功能，提高招标节约采购资金率。二是加大网上采购力度，进一步扩大网上采购范围，深入开展网上动态竞价采购工作，加强监督考核，按月公布执行情况。三是规范采购模式，建立和完善招标采购、公开询价采购、网上动态竞价采购、区域联合采购等多种形式相结合的采购体系，最大限度地降低油田采购成本。

四、突出重点，强化效能监察力度，保证物资采购质量

效能监察是规范和提升物资采购质量水平的科学管理手段和方法，在物资采购中，我们要善于坚持用效能监察的管理方法，树立“大效能、大监督”的工作理念，不断提升物资采购质量水平。从物资质量控制流程到计划、采购；从质量监督检查到不合格产品的控制，每个程序都要有明确的要求和工作目标，做到职责分明，内容明确，程序清楚。在石油企业，针对目前料品繁多，技术要求严格，专业化程度高，少数物资采购市场面相对较窄的特点，在物资采购质量监控中，其监察的工作方法是“全面实施，突出重点”。对大额重要物资进行全面全过程监控，从中发现问题，制定相关措施，切实达到物资采购供应的质量目标，对一般性采购供应物资，在质量监控中，要根据质量的稳定情况，做出重点监控对象分析，严格把关，一丝不苟，在此基础上，根据全面全过程的物资质量结果，将生产厂商列入优胜劣汰的机制，已确保物资采购供应质量水平。

总之，提高油田物资供应质量水平，是一项系统工程，需方方面面从事物资供应工作人员的不断努力才能实现，我们应以高度的责任心认真做好这项工作。

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在当前激烈的竞争环境下，企业如何创新降本减费的观念，拓宽降本减费的渠道，从而提高经济行质量，是新形势下油田物资供应企业必须关心的问题。当前石油行业也面临着有效降低生产成本，努力提高经济效益的巨大压力。冀东油田供应处通过大力开展“精细管理、挖潜增效”活动，积极强化经济运行质量，进一步强化创新管理，降低企业支出成本，以提高油田物资供应企业竞争力。

一 精细物资供应管理，有效降低采购成本

1 精细体制运行方案，构建物资集中管理体系

一是完善物资管理制度。按照油田物资集中统一管理的要求，对现有物资采购供应管理基本规章制度、专业管理办法、基础管理资料进行全面清理修订，并汇编成册下发执行，形成油田一体化和标准化的物资供应管理制度体系。二是改造物资管理模式。做好内控制度实施细则采购管理流程的调整，围绕管理控制、物资采购、供应服务三层架构体系，推进油田物资管理资源的优化整合，统一油田各单位物资部门业务操作，明确各业务单元的职能定位、职责范围和权责界定，建立与油田内控制度要求、经营管理模式相适应的物资采购供应管理体系。三是建设信息管理平台。做好ERP系统在物资供应管理业务的推广应用，实现油田各生产单位物资需求计划线上提报，库存储备和消耗管理线上监控，为提升油田物资供应管理水平提供高效的信息化支撑。

2 精细业务管理基础，提升物资采购管理综合效益

深入推进物资采购供应专业化和精细化管理，改造传统采购业务操作模式，强化采购模式管理控制；强化物资计划管理控制；强化物资价格管理控制；强化供应商管理控制；强化物资质量管理控制。增强物资采购策略的把握能力、物资资源的获取能力和供应风险的控制能力，降低物资采购成本，提高物资采购管理综合效益。

3 整合供应物流资源，完善油田物资保障服务体系

坚持服从服务于油田勘探开发生产建设大局，服从服务于重点工程项目物资需要，积极推进油田供应资源整合，强化供应过程控制，完善综合服务功能，增强供应保障能力，全力打造高效快捷的供应物流服务体系。

二 强化财务管理，促进减费增收目标的完成

近年来，财务工作既面临着国家新一轮税制改革的逐步实施、分公司推广资金集中管理、油田精细化管理进一步深化的难得机遇，也面临着费用刚性增长和降本减费任务更加繁重的严峻挑战。面对新形势、新任务，我们如何转变观念，抓住机遇，迎难而上，完成减费增收目标，认为需要做到以下几点：

1 深化全面预算管理，细化成本费用控制

要严格财务预算编制分析，按照挖潜指标认真编制月度费用预算，要依据生产经营变化、工作量变化等情况，考虑费用发生的周期性、季节性及不确定性等因素，按生产过程从基层班组逐级编制、平衡汇总，将月度成本费用预算细化落实到基层和具体消耗点，明确降本措施和责任人员，做到先算后干，严格控制。

2 以企业特性为基础，强化重点费用管理

完善维修费、运输费等重点费用的专项成本管理制度，通过管理优化、修旧利废、节能减排等措施，严控费用支出。

3 精细“五费”管理，降低非生产性费用支出

一是严格预算管理和审批程序，杜绝先用餐后补办手续的现象；严格控制参会和就餐人数，降低会议费和业务招待费支出。二是对长途电话进行清理，鼓励使用腾讯等网络方式沟通，降低通讯费支出。三是严格控制外购料现金支出，倾向内部限额领料，降低办公费支出。四是缩短出差时间，优化出差路线，机动灵活利用交通工具，提高工作效率，降低差旅费支出。

4 利用企业自身优势，加大增收力度

一是利用付款及时的有利条件，让供货单位实行现金折扣，按照扣除现金折扣后的金额确定销售商品收入金额；利用信息资源及市场价格判断能力的优势，把握市场价格泼动规律，提前与供应厂商签订协议，锁定社会资源，从而降低采购成本，增加价差收入。二是利用供应处现有仓储设施，以及人员设备的优势，加大供应商寄售物资的范围和力度，增加仓储费收入。

5 建立精细化成本管理的考核机制。

为规范费用项目的合理支出，物资供应部门经营管理绩效考核及分配办法按照分类考核、突出个性、导向管理的原则，根据各单位不同的业务定位、工作性质，分别设置考核要素，分配考核权重，核定考核指标，分配绩效工资，创新考核机制，形成闭合的定量与定性相结合的经营管理绩效监督考核评价分配体系。在分配体系中加大费用项目的权重，费用项目的控制与管理部门的效益工资挂钩，强化管理部门的控制责任。不仅基层可控费用要考核，管理部门的统管费用也要考核，将费用支出与每一位职工的切身利益挂钩，增强广大职工参与成本管理的意识，真正践行精细化成本管理理念。

三 结束语

在新形势下，企业成本精细化管理势在必行，油田供应部门运用精细化成本管理方法，加强成本综合控制，降低物流成本，是增强油田企业竞争能力的有效途径。

而精细化成本管理发挥效用的重点在于具体工作的落实，改变员工原有思想观念，培养精细化成本管理理念是必要条件，精确化、细微化、定量化规范工作流程及细化考核是具体手段。在强化员工的精细化成本管理意识的同时，促进油田企业物资供应部门精细化成本管理工作健康持续发展。

参考文献

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随着铁路改革深入和企业管理先进理念的不断出现,基层站段管理也逐步实现了精细化，尤其是成本控制工作实现精细化管理具有重要意义。因此,如何控制物资成本,成为站段成本控制的关键。站段强化物资申请计划的质量控制、组织供应过程中的数量、质量、价格控制；使用过程中的浪费、流失控制以及修旧利废、废旧物资处置等过程控制,并形成一套完善的物资消耗制约监督体系,杜绝浪费、杜绝流失,是站段降低成本的重要途径。

在运能保持不变，旅客运输、货物运输密度又基本趋于饱和，增收指标计划不断增长的严峻情势下，通过规范物资审批、采购流程，大力推行集约化采购，完善物资使用过程控制，掌握日常使用状况及报废年限，及时提出针对性的报废、更新建议计划，确保物资使用全过程良性运转，节支降耗提高车务段整体效益。

二、铁路物资管理现状及存在的问题

1、物资人才整体队伍素质和能力不足。突出表现在站段人员物资人员学历、技术层级不高，素质结构不佳，年龄普遍偏大，年龄结构不够合理，各年龄层没有过渡，总体素质参差不齐。同时专业培训教育也欠缺，没有全面有效地提供物资人员各类培训教育机会，没有更好地提高物资工作人员综合业务素质。

2、管理制度需要完善。物资管理对于铁路部门来说是极为重要的，确保物资管理工作顺利开展的前提条件是完善健全的管理制度。内部物资管理制度不健全，未覆盖物资管理各环节；有的制度基本照抄集团公司，内容一致，上下一般粗，未体现站段物资管理的实际；有的制度长期不修订完善，引用的还是集团公司已废止执行的文件制度，无法实际操作。

3、物资基础管理重视不够。对集团公司确定的站段物资管理重点要求把握不够到位，需要加强的物资基础管理未得到有效落实和强化。单位和部门对物资管理工作仍然不够重视，认为本单位物资消耗量少，物资管理对单位的影响不大，进而在各方面对物资管理都存在放松和忽视。甚至连基本的物资归口管理都认识不清，多头管理、多头采购依然存在。同时一些专业部门对本专业的物资设备采购也需要进一步重视和关注，要全面承担起相关技术规格与标准条件的规范确定，及时准确提供给物资部门进行公开采购。

4、物资、材料计划申报随意性缺乏质量。部门、车站提报的需求物资、材料计划未体现计划性，统筹考量不够，未遵循“计划、合理、必须”的原则进行提报，影响了物资批量采购的效能作用；部门、车站负责人对需求计划审核不认真，存在铺张浪费等不良习气。

5、组织供应过程还不够规范。选用采购方式不规范，能通过集团公司专属电商平台进行采购的物资存在线下采购的情况；达到规定金额的物资采购，参与采购部门及人数不符合规定要求，采用部门会签的决策事项未进行集中说明、讨论；由于采购物资品类繁多，物资人员技术业务局限性无法很准确地验收产品质量；线下及电商采购通过多家供货商竞争议价来降低采购成本的做法未全面铺开。

6、在除了降低采购价格之外的其他物资管理方面的创效还要加强。包括在修旧利废、闲置物资处置、废旧物资回收销售等方面管理还不够精细，还需要进一步补强，进而提高整体的物资管理效益。对这些工作我们一些部门和领导也许会认为是“非主流”工作，感觉物资工作就是采购，对采购也更多关注。然而对于基层站段而言，物资工作职责的重点恰恰不是忙于采购，而应是修旧利废、闲置物资处置等工作，这是物资管理落实降本增效的非常重要的举措之一。

7、废旧物资管理不善。生产经营过程中产生的废旧物资按正常规范流程经回收、利用和销售处置等，能够获得残余价值，增加企业收益。然而在实际工作中对于设备设施更新往往是只有更新很少利旧，大量废旧空调、电脑、办公桌椅等仓库积压严重，日常缺乏维护。

8、物资需求信息公开制度落实不彻底。各类批量、大宗物资采购项目未通过集团公司物资采购商务平台等媒介向社会需求信息，供货商之间公开竞争机制不畅通，采购方很难争取到最大利益和最有产品。

三、如何有效提高铁路物资过程控制管理工作质量

1、加强工作认识，转变铁路物资过程管理思想理念。

各部门、车站既是物资需求的发起者，又是物资的最终使用者，处于物资管理全过程非常重要的环节，对物资过程管理应有理性深刻的认识，只有提高对物资过程管理工作的认识，才能够将物资管理工作做好，才能够把物资管理与企业的生产活动和经营活动紧密结合起来。

企业物资使用频繁，物资、材料费支出点多、面广，各级领导与物资管理部门要明确职责分工，增强物资管理意识，大力宣传强化铁路物资过程管理对于铁路发展的重要性，营造一个积极良好的铁路物资管理环境。

2.强化物资基础管理工作。

一是持续改进，加强物资采购管理。

从制度的源头，规范采购行为；严格归口及分级管理要求，杜绝越级采购；扩大运用集团公司物资采购商务平台和京东、苏宁商城采购功能，科技加阳光，降低物资采购过程廉政风险。

二是安全第一，强化物资质量安全管理。

严格供应商资质准入，规范动态审核评价，确保做到同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉，有效放置采购价格略高或虚低，最终实现全生命周期总成本最低；规范出入库物资验收，坚持谁采购谁负责牵头验收的规定办理入库前验收和领料出库手续，技术指标、物资质量要符合合同约定要求，品牌、型号、规格、数量清楚，帐物相符。

三是强化增收节支，降低物资采购成本。

严格需求物资申报的计划性，由部门负责人、主管领导、段长层层把关，去掉可替代、可削减、充分考虑可修旧利废部分等因素，余下的就是真正的物资使用消耗部分。发挥物资批量采购的效能作用，积极抓好电商批量采购通过多家供货商竞争议价来降低采购成本的宝贵经验；积极开展修旧利废，报废物资处置等，加大对部门、车站废旧物资的回收、整修、调剂、再利用力度，制定专项激励机制，探索建立配件物资修复工作站，培养一批修旧利废“小工匠”，紧盯消耗量大，更换频繁的重点物资，不断扩大修旧利废范围，提高废旧物资处置率和资金回收率，为企业降本增效作贡献。

四是强化物资、材料成本支出构成的阶段性统计、分析、总结工作。

管理重在过程控制。抓好物资、材料成本支出构成的阶段性统计、分析、总结工作，对谋划下一阶段物资成本控制工作尤为重要，这不但是管理的关键环节，更是物资成本控制工作的必要手段。采购部门要通过物资采购支出具体明细和汇总结果，掌握需求动态和消耗规律，充分、合理地开展物资集中采购；对成本控制过程中不断出现的新问题研究解决方案，拿出有力的解决措施，及时实施防止成本控制失控问题发生。变事后反映为事前、事中控制，通过科学分析、精打细算，使各个环节达到最优化的目标，从而有效地降低物资成本支出。同时，相关科室要强化协调，共同抓好物资成本控制。

3、加强和完善物资日常监督管理。

一是明确物资监督管理原则。物资监督管理应遵循监督与采购相分离、监督与考核相结合的原则，管要管好，控要控牢，不能管而失管，控而失控，管控要真正到位。对采购过程进行前伸、后延的全过程监督，强化对对采购过程中的采购文件、采购程序和采购结果是否符合国家法律法规，以及集团公司、车务段有关管理制度、规范及标准进行监督。

二是加强重点环节监督管控。对采购项目申报及审核、采购方式选择及审核、采购文件商务技术条件设置、评审方法等采购相关工作予以监督。做好采购信息公开情况监督工作，包括采购公开信息内容、公布平台、公布期限等监督工作。做好采购合同监督工作，包括合同主要条款、合同签订、采购结果验收、合同补充及变更、合同（采购结果）履行情况等监督工作。做好供应商关系管理监督工作，包括供应商注册信息审核、暂停合作关系后的采购控制、质量抽查通报要求落实、供应商信用评价等监督工作。

4、加强物资管理人员培训教育。

一是围绕集团公司公司和车务段中心工作，抓住“强基达标、提质增效”的工作主题，全面分析铁路改革发展的新形势，把握新形势对物资管理的新要求、新挑战，及时查找和发现物资人才队伍建设中的问题与差距，提高物资管理人员队伍素质。

二是树立问题目标导向和补齐短板意识，继续本着“缺什么补什么，谁缺给谁补”的原则，突出加大物资管理人员围绕高铁新技术、新材料、新设备方面知识的培训学习，加大物资管理人员信息化业务能力的培训，同时坚持“走出去”思路，赴物资管理基础较好，工作先进的兄弟单位学习取经，取人之长，补齐自身管理短板。

5、预防为主，做好物资管理廉政风险防控工作。

一是坚定理想信念。严守党的政治纪律和政治规矩、严守廉洁自律准则。加强行为规范教育，提高遵章守纪的主动性和自觉性，结合实际，研究分析新情况、新问题，不断强化党风廉政教育和宣传力度，切实增强廉洁意识、规矩意识和服务意识，筑牢思想防线。

二是坚持一岗双责。坚持“制度+科技+阳光”理念，不断应用信息化科技手段，健全机制、规范管理，将廉政风险防控融入到物资管理全过程，一手抓管理，一手抓廉政，做到一岗双责，相互促进，共同发展。推进物资标准化、规范化、制度化管理。

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一、统一思想，明确目标，积极开展效能监察工作

2014年上半年，我酒店认真学习分公司《2014年效能监察工作意见》和公司纪委《建立效能立项通知》等有关效能监察工作的一系列文件精神，统一了思想，提高了认识，明确效能监察工作要围绕集团公司和分公司的工作部署与工作精神，着力加强对集团公司和分公司决策部署的执行情况的监督检查，着力建章立制，堵塞漏洞，开源节流，降本增效，规范操作程序和工作方法，突出重点部位和关键环节，发挥效能监察的效益、效率、效果评价和监督保障作用，为实现我酒店2014年各项工作目标任务提供有力保证。

在深入开展效能监察工作中，我酒店按照“实施效能优化升级，提高企业管理效能”的要求，紧紧抓住“选题立项、工作实施、效果评价”三个环节，构建高效的领导体制，保持完整的责任体系，形成综合的监控机制，立足完善配套的工作制度、操作规程，确立公平合理的评审标准。把效能监察工作和酒店日常经营工作做到同部署、同落实、同检查、同考核，在管理中加强监督，在监督中提升管理，形成以制度管人、管事的机制，把效能监察工作融入酒店的日常管理中，为强化酒店内部管理、提高酒店经济效益，打造本质廉洁型酒店发挥效能监察作用。

二、结合实际，立足重点，认真做好效能监察工作

2014年上半年，我酒店在分公司统一立项的基础上，结合酒店实际，选立物资采购、安全管理、财务经营核算三项专项效能监察，以此为重点积极开展效能监察工作，并通过三项专项效能监察带动全酒店整个效能监察工作的发展，充分发挥效能监察在提高工作效率，切实开源节流、降本增效，提高经济效益，建设和谐酒店中的作用。

1、强化对物资采购工作的效能监察

我酒店在强化对物资采购工作的效能监察上做好三方面工作，一是建立《物资采购招标管理办法》。紧紧围绕“保经营、保供应，降成本”的目标，理顺物资采购管理程序；组织全体员工认真学习，把《物资采购招标管理办法》贯彻落实到物资采购工作的全过程，进一步规范物资采购程序，真正实现阳光采购。二是加强物资采购工作管理。在物资采购过程中，要做到公开、公平招标，建立了定期市场询价制度，在物资采购过程中要做到公开透明，物资采购、验收流程、以及材料使用合规、合理。在实施物资采购过程中，要严把供应商资质关、采购评审关、合同签订关，主动接受各方的监督。要加强供应管理，控制材料成本，比价采购、货比三家，做到同质的买低价，同价的就近买，努力降低采购成本。要加强物品管理，降低物化劳动消耗。实行成本率控制和目标管理，防止浪费。三是认真做好服务工作。在物资采购前，多了解、多听取使用单位的意见，做到采购的物资能符合使用要求。对已经采购过的物资，经常向使用部门了解使用情况、部门满意程度、需求状况等，解决使用中出现的一些问题，为做好下次采购工作获取经验，打下基础。上半年我酒店物资采购工作做得较好，没有发生大的违规情况，职工群众基本满意，保证了酒店经营工作的需要。

经过效能监察，我酒店在物资采购工作中把好四个关。一是把好采价、报价关。会同质检、财务和使用部门的代表到银川各大批发和农贸市场，进行价格采集工作，同时要求供货商报价，并对采价和报价的原始资料进行保存。二是开好定价会。由参与采价的全体成员和供货商共同参加。采购部依据采集到的市场价格结合参考供货商的报价，综合考虑运费和税费因素，进行合理的定价，并充分考虑各方意见，最终确定一个各方都能接受的价格。三是执行好价格。定价结束后，打印成册，经主管领导审批后，交由财务库管员执行。四是确定各类物品定价的周期。蔬菜、水果—15天，水产品、牛羊肉、禽肉—30天，实际执行时若在规定的周期内市场价格变化较大，可适当调整缩短定价周期。

由于我酒店在物资采购工作中认真把好四个关，采购部按照采购计划的要求，按照计划的标准，先行进行市场调查，在充分了解采购物品性能和质量规格的前提下，制作价格对比表，分别从质量、价格、性能及售后服务等几个方面进行综合对比。然后召开质价评议会，质价评议会的成员按照采购部提供的对比材料，进行评审，其间可针对所采购物品的各个方面进行审查，最后各方都认可的进行购买。凡是单价在2000元以上物品需经过质价评议委员会，按照质价评议的程序进行审议通过后，再实施购买。采购部1至5月份，按照采价定价管理制度的要求，水产品、禽肉一共进行了5次定价，牛羊肉进行了2次定价，蔬菜进行了8次定价，水果进行了5次定价，杂粮进行了3次定价。通过这些工作，对常用大宗物品进行限价定价，在一定时期内稳定了供货价格，防止供货商擅自提价，保证酒店的利益不受损害。同时也方便库房管理员核算经营成本，提高收货验货效率。在今年上半年物价波动较大的情况下，较好的对供货价格进行了控制。在今年餐饮部包间液晶电视机和前厅部打印机的采购过程中，都经过了质价评议，最终选取了性能价格比最高，最符合酒店实际需要的产品。

2、强化对安全管理工作的效能监察

我酒店在安全管理工作上强化效能监察，一是认真落实集团公司和分公司安全管理工作精神。1月份下发了《太阳神大酒店关于2014年安全工作总体安排的通知》，成立酒店安全工作领导小组，确定年度安全工作目标和控制措施，制定印发《太阳神大酒店2014年本安体系建设工作目标和实施措施》、《酒店二季度重点安全工作安排》等安全工作文件和消防安全、食品安全等九项安全工作应急预案。与酒店所属单位、部门逐级签订了2014年安全目标责任书，全体员工写出了自主保安责任书，与承租单位补充签订了《出租房屋安全使用协议》，把集团公司和分公司安全管理工作精神落实到位。二是认真开展安全管理工作。从3月上旬开始，先后组织员工对各项安全应急预案进行了演练。认真开展“安全月”活动，6月1日在酒店门口举行了“安全月”宣誓、签字启动仪式，6月13日举行了安全咨询宣传日活动及“安康杯”知识竞赛活动。三是加强员工安全管理工作培训，提高员工安全管理工作意识，增强安全管理工作能力，确保做到酒店安全。四是加强安全管理工作力度。周密安排、严格组织实施，按时完成了九个项目的电气设备春检和五个项目的雨季“三防”工作。投入近2万元对贺兰山宾馆后厨电源、太阳能电源主控箱进行了更新改造。加强对消防设施、安全通道、机电设备、燃气设施、食品安全等项目的监督检查。上半年共进行安全质量专项检查15次，现场查出供水、供电、供暖、消防、食品安全及服务质量等方面存在的隐患和问题341项，下发整改通知单29份，98%的隐患和问题得到及时整改。同时严格奖惩兑现，上半年共对相关责任者进行经济处罚6人次，处罚金额816元。奖励3人次，奖励金额600元。通过强化对安全管理工作的效能监察，各级安全责任制得到全面落实，员工安全生产意识增强，自觉性提高，安全基础工作更加牢固，上半年我酒店没有发生安全事故，确保了员工身体与酒店财产的安全。

3、强化对财务管理工作的效能监察

我酒店强化对财务管理工作的效能监察，贯穿到会计核算的整个过程，主要监察会计核算流程是否合理合规、内控机制是否建立健全方面，降本增效有否实现，费用节约有否做到。从监察结果看，会计核算工作基本能满足核算要求，能正确核算成本、费用、收益，内控机制健全，各方面工作取得较好成绩。一是在财务管理方面，能够执行国家的财政法规和财务制度，未发生擅自对外借款担保、投资，未发现私设小金库现象。二是能根据公司下达的财务预算指导意见，进一步搞好预算管理工作，加强对各单位、各部门的费用预算指导与预算管理，认真做好预算的分析、分解与落实工作，使全面预算管理真正成为全员预算管理，让预算真正发挥其应有的作用。三是加强资金管理，减少资金占用，提高资金利用率。财务部门首先对欠款情况每月进行分析，将分析情况及时通报。做好现金预算的编报，防止资金的积压。其次严格执行收支两条线的管理规定，将各单位收入按要求及时上交酒店财务。严格控制物资采购资金占用量，降低财务费用，提高酒店经济效益。四是加强内控管理，强化监督机制，完善内控机制，要求各项业务工作有制度有标准，做到一环扣一环，每一环实现双人、双职、双责的配置，使内控链条运转流畅。全面落实岗位责任制，以岗定责，各司其责，行为规范，相互监督，防范风险于未然。五是加强降本增效工作。在思想意识和组织管理上双管齐下，强化成本核算，把餐饮、客房、物业成本中的原材料、辅助材料、燃料、工资、固定费用等每一项费用细化到部门，使成本核算进班组，到人头，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局。强化营销管理，降低销售成本，把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，销售业务发生前，对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，避免不必要的经济损失。加强资金管理，实行定额控制，建立健全财务监督体系，避免用钱无计划、开支无标准，变会计算帐为人人当家理财，使酒店各项费用支出较计划有所下降，达到了降本增效的目的。

通过强化对财务管理工作的效能监察，在节约费用、勤俭办酒店方面取得了显著成效，车辆、业务招待、差旅、办公、会议、宣传等六项费用，本年计划XX万元，上半年实际支出XX万元，同比节支XX万元。其中车辆费用本年计划8.12万元，上年同期支出19.17万元，上半年实际支出5.24万元，与计划比增支1.18万元，与同期比节支0.02万元。业务招待费本年计划5万元，上年同期支出27.58万元，上半年实际支出7.7万元，与计划比增支5.2万元，与同期比节支15.32万元。差旅费本年计划3.5万元，上年同期支出5.57万元，上半年实际支出4.91万元，与计划比增支3.2万元，与同期比节支0.60万元。办公费本年计划4.38万元，上年同期支出17.39万元，上半年实际支出3.95万元，与计划比增支1.76万元，与同期比节支0.03万元。会议费本年计划0万元，上年同期支出0万元，上半年实际支出3.12万元，与计划比增支3.12万元。宣传费本年计划3.4万元，上年同期支出0.09万元，上半年实际支出0.2万元，与计划比节支1.5万元，与同期比节支万元。在控制费用、减少浪费的基础上，大力开展节能降耗工作，使“省下的就是自已的”理念被员工所认可。截止上半年5月底，用电量比计划减少2.64万度，用水量比计划减少5803吨，比上年同期减少11845吨。天然气用量比计划减少3587立方。

三、效能监察工作存在的不足问题与改进措施