工程部内部管理范文

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篇1

水管单位作为水利工程的经营管理部门,其一项主要工作就是维护和修缮所辖范围内的水利工程以及其他专项工程的实施(如配套支渠、水管用房、闸站等)对于一些大型项目,水管单位在工程管理方而存在的问题主要有:事前的招投标工作不规范,如未严格编制招标文件、工程量清单而导致工程实施情况与招标内容不符,事中管理未按合同条款或工程进度进行款项拨付,支付过程依据手续不完整,变更审核不严密,工程竣工后未及时结算,在建工程不及时转固等,而对于其他小型或不需要招投标的紧急工程,由相关负责人指定施工单位,或者暗箱操作,或者施工方无相应资质,从而导致工程成本超预算,工程质量无法保证、出现贪污违纪等问题。

(二)会计资料失真,核算不合理、不规范

有些水管单位的原始凭证填写不完整、不规范,甚至采取制作假原始凭证的方法进行“变通”,使一些非法的收支变成“合法”的收支;原始凭证的要素填写不全,使资金的支出渠道不能明确地划分,混淆了成本和专项支出的界限;会计账簿和会计科目没有严格按照《水利工程管理单位财务会计制度》来设置。

(三)资产管理与日常开支不严谨

在日常开支方而,主要存在的问题是经费控制不严格,招待费、办公费等失控,如不按规定的标准开支费用,或者虚构报销事宜,报假账;在财产物资管理方而,内控管理薄弱,如固定资产管理未严格登记,导致资产流失;材料、办公用品、设备的采购不规范,如一人经办询价、采购、报账,也缺乏完善的领用、盘点与退还手续。

(四)监管不力,监督检查效果差

部分水管单位对建立内部会计监督制度认识不足,重视不够,内部监督制度残缺不全,即使有管理制度也有章不循,只是将已订立的规章制度“印在纸上,挂在墙上”,使内部监督大打折扣:会计事前、事中、事后审核监督流于形式。遇到具体问题时过分强调灵活性,使内部控制制度名存实亡,失去了应有的刚性和严肃性。

二、提高水利工程管理单位内部控制的策略

(一)完善基础财务工作

建立健全控制环境是完善水管单位的内部控制的前提。这就要求一方而要建立健全内部控制体系,首先要做到组织完善,人员到位。单位要成立由领导挂帅、审计部门牵头、财务部门及行政部门、工程部门参与的内部控制工作小组、全面预算管理小组等,才能做到层层落实。其次,坚持不相容职位相分离与授权审批制度,根据人员分工划分审批权限,做好账实分管与接触控制。三是严格按会计基础工作规范进行日常财务管理,做到账务完整清晰,如建立健全备查簿、盘点表等,定期进行账账、账实、往来核对。

(二)提高财务风险的防范能力

转变理财观念,就是改变财务管理只是管管钱、记记账的理财观念。首先,水管单位应进一步建立健全内部管理制度,加强在资金监督、资产监督、支出监督、岗位监督等方面制度措施的配套建设,并随时检查内部控制制度运行的有效性,形成有效制约机制,保证会计核算的正确性和安全性,以防会计信息失真。其次要认真编制和严格执行部门预算,对预算执行过程中的资金使用情况实行追踪问责制,及时采取措施堵塞各种管理漏洞,提高资金的使用效益。最后,要培养和提高财务管理人员在处理财务事项时的风险识别能力,培养财务人员正确处理常规风险和意外风险的应变能力。

(三)把握单位日常经费管理

首先,对于日常开支的经费如招待费用、管理费用从严掌握,制定详细管理流程,坚持相关大额费用事前审批原则,财务人员要关注事项的真实性、合理性,坚持实质审核与形式审核相结合的原则。其次,对财产物资加强管理,各职能部门各司其职,加强实物管理。加强对报废、过期财物的管理,防范浪费与资产流失。

(四)建立科学财务监督机制

科学财务监督制就是建立财务事项发生的事前和事中控制,事后检查制度,制定切实可行的财务事项处理流程。对资金的管理,财产的审批,审批权限的分配,财务计划的制定和实施,预算的编制、执行、监督和评价,重大财务事项决策都要有明确而具体的规定。应用完善的单位内部控制制度约束财务行为,减少或避免各种违反财经纪律问题的发生。对薄弱环节和重要岗位要加强控制,细化责任,做到制度管人、责任到人。经常对财务管理制度和会计核算流程执行效果进行评价,当国家财经法律法规有变动和修改,或评价发现内部控制出现薄弱环节时,应当及时加以改进和完善。成立专门的内部审核监督部门并配备技术过硬人员,明确职能强化责任。

篇2

一、建设工程项目管理的概念

建设工程项目管理，是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。项目经理由法定代表人任命，根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，对工程项目负有全面管理的责任。项目经理应具备必要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识，善于进行组织协调与沟通；还应具有良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法，爱岗敬业，诚信尽责。可以说，好的项目经理是项目管理成功的最关键要素。

项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。建筑企业通常的做法是，精兵强将被派往项目一线，企业内部政策向项目一线倾斜，最大限度调动项目部的积极性。

二、项目管理的主要内容三控制三管理一协调

施工方作为工程项目建设的重要参与者，必须树立服务理念，为业主方提供项目建设服务，为项目的整体利益服务，为所在的施工企业获取一定的经济收益。施工方项目管理的主要内容是按照施工合同的要求，做好三项控制质量、进度、成本目标控制，三项管理安全管理、合同管理、信息管理，在授权范围内协调与项目有关各方的关系。

施工方必须按照工程合同规定工期目标和质量目标完成任务，进行项目质量、进度和成本控制。施工单位作为建设工程产品的生产者和经营者，通过全过程、全面的施工质量和进度自控，达到质量工期要求。而为了获得一定的经济利益，施工方还必须控制好工程施工成本。

建设工程施工行业属于高危行业，安全生产关系到人身的健康与生命安全，安全管理是项目管理中最重要的任务，必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。而为了员工健康、社会文明，必须在施工过程中注意保护环境，减少施工对周围环境的影响，做好项目职业健康安全和环境管理。

项目合同管理包括合同订立、履行、变更、索赔、解除、终止、争议解决及控制、综合评价等内容。合同管理应设立专职人员，才能保证合同管理的正常开展。项目经理应与合同管理人员共同参加合同的谈判、合同的交底和合同的评价等工作。

《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006要求，建设工程项目管理应全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，实现可持续发展。

三、项目内部承包责任制

上世纪八十年代，受农村的启发,施工企业内部实行多层次、多形式的内部承包经营责任制，把竞争机制引进企业内部, 以合同形式明确企业与承包者的责、权、利关系,以调动基层施工单位的积极性，增强企业活力，提高企业经济效益。

我们公司项目承包责任制已经实行了多年，承包合同书基本都能圆满完成。今年，为了更好地适应市场，加强对工程项目的管理与考核，实现工程项目预期的安全、质量和经济效益目标，公司与各基层单位、驻外机构签定承包责任合同书，对工程项目实行承包经营管理。用责任书的形式，明确各方的责、权、利，公司和承包人利益共享、风险共担。公司做好财务管理和纳税筹划、工程合同管理和风险控制。公司实行内部承包多年来，在项目完成后，按照承包合同及时兑现，极大地调动了承包人的积极性。

四、项目管理的风险与控制

实行项目承包责任制，充分发挥项目经理的主观能动性，对搞活建筑企业的生产经营，提高工程建设项目管理水平，提高建筑企业经济效益，起到了积极作用。但是，由于该制度比较依赖项目经理的个人能力，往往是项目经理的水平，代表了企业水平。为了控制风险，必须加强对项目经理的考核和管理，建立完善的考核制度，建立规范的项目经理信用评价机制，防范由项目经理带来的风险。

首先，项目经理要讲诚信，遵纪守法。项目经理在施工行业里长期从事施工业务，具有相对固定的熟练操作团队，取得良好的信誉，没有投机取巧偷工减料等不良记录。第二，项目经理多年来的业绩显著，经验丰富，具有很强的项目管理能力，为同行所认可，有管理所投标工程的经验和能力。第三，公司总部做好对项目部的管理和服务。公司和项目经理共同参加项目投标，防止低价中标，避免风险，杜绝偷工减料，公司为项目部提供周到方便的后勤保障服务。第四，严格合同管理，做好工程索赔。在签订工程施工合同时，合同条文措辞严谨，合同中对项目经理的工作权限约定明确具体，范围清楚，责任明确。合同由法律人士把关，降低法律风险。第五，统一财务账户，委派财务管理人员对项目进行财务管理。项目部不设专门账户，资金往来由公司统一管理，并审核监督支出。对工程款材料设备款使用细化到用途，防止资金挪用，规避资金风险。第六，企业总部定期组织安全生产检查，消灭安全隐患。企业定期检查工程质量及工程进度。第七，要预留一定的项目风险基金，掌握追偿主动权。同时，项目经理和经理部管理人员需向公司交一定数量的风险抵押金作为风险基金，公司可掌握内部追偿的主动权，使项目管理有关人员与企业风险共担。第八，对项目经理实行“择业禁止”。对项目经理的择业禁止规定写进劳动合同，项目经理离职三年之内，不得从事同一行业的工作。避免行贿与受贿，对关键岗位上的人员实行轮岗制。通过以上八个方面的控制，可以大大降低项目风险。

结语

建筑业多年来一直是我国国民经济支柱产业，面对经济全球化、市场国际化、竞争白热化的大环境，建筑施工企业普遍存在人力资源不足、融资渠道狭窄、盈利水平不高等问题，还经受着建筑市场过度竞争、压价、垫资、工程款拖欠等严峻考验。建筑施工企业只有努力提高自身参与市场竞争的优势和能力，不断完善内部承包责任制度，才能使企业健康运行，实现可持续发展。

参考书目：1、建设工程项目管理规范，GB/T 50326-2006；

篇3

1引言

电能是人们生产、生活的重要能源。电能的生产和使用都需要一个稳定输电产业作为支撑。电力产业的发展和进步能够推动经济的发展，提高城市化进程。实际上，我国电力企业的管理体制一直处于变化发展阶段，电力市场早已步入市场经济时代。

2电力工程管理内部控制存在的主要问题

2.1电力工程管理面临不利的市场和社会压力

当前电力工程市场环境较为复杂，电力工程市场走向衰退趋势，电力工程施工产品收益不佳。因此电力工程施工企业需要进行改革，以保证电力工程施工企业能够在市场经济的环境中生存和发展。此外，电力工程投资巨大，耗时较长，电力工程在某种程度上来讲属于偏战略性的工程，对于国计民生都有着重要的影响，电力工程的建设面临一定的社会压力，因此对于电力工程的管理需要有关各方加强协调，完善电力工程管理，保证电力工程能够在市场经济环境下，取得最佳经济效益。

2.2电力工程管理内部控制制度不完善

电力能够影响国民经济的发展，电力工程建设是保障电力企业供电能力的重要方式。电力工程建设是一项高风险的投入，需要对工程的各个方面进行管理，如统筹工程建设方案，提高经济效益，降低工程成本等等。但目前我国很多电力企业缺乏对工程管理内部控制的重视，造成内部控制工作方面有许多不良问题。除了认识上的不足，更为重要的是在内部管理制度存在漏洞，加上我国工程管理内部控制相关理念进入人们的视野较晚，在一般电力工程管理中，对风险的控制、内部控制的力度等都存在一定的问题。而且这些问题会随着工程项目的进展而变得更加复杂。这也会进一步导致电力工程所承担的风险压力增大。

2.3缺乏工程风险理论认识内部控制力度不足

就会导致工程风险度提高，加上我国相关风险管理意识薄弱，很多企业管理理念属于“照搬”“借鉴”而来的，缺乏适合自身企业的管理理论认识。电力企业投资项目往往金额巨大，属于高风险投资，具有投资规模大，建设周期长、收益见效慢等特点。电力工程管理业是一项较为复杂的管理模式。而且电力生产市场化趋势越来越深化，如果工程内部控制出现问题，很容易使电力工程项目失败，造成巨额的经济损失。此外，电力企业内部对于资金使用缺乏风险控制，加上监管上的缺失，不仅会造成工程质量的下降，还会使电力工程出现高几率的投资风险。

2.4工程管理内部控制信息化程度低下

当前电力工程施工企业的信息化管理存在信息化程度低等问题，一些对项目工程的方案管理采取一些老办法、老形式，致使会出现一些诸如工程造价信息不对称，预算评估失误、采购成本倒挂、决算和收款不及时等情况。而且电力工程施工企业对于信息管理方面又缺乏重视。容易造成管理决策缺乏科学性，导致电力工程项目难以达到既定的收益，从而造成经济损失。

3如何强化电力工程管理内部控制工作

强化电力工程管理内部控制十分重要且必要，而且面对于市场化程度日益加深电力市场环境，强化电力工程管理内部控制工作又是十分紧要，必须立即做出相关部署，强化内部控制工作，提高企业核心竞争力。

3.1进行充分的市场调研和分析

电力工程项目是一项高风险的投资工程，与一般高风险投资不同，电力工程的投资虽然面临高风险，却不一定会得到高利润，由于电能是一种特殊商品，而且电力市场正处于衰退阶段，因此在电力工程投资建设时效性强，有关部门应该进行充分的市场调研和市场分析，加强对市场形式的把握，通过有力度的内部控制，是电力工程项目能在一个健康地市场环境下运转，不仅是为了提高电力工程项目的经济收益，也是为了更好提供电能服务，造福社会。因此在工程管理中，对成本投入多少直接营销企业的最终收益。可利用内部控制工作来减少投资成本，如进行费用绩效指数和进度绩效指数的计算，公式为费用绩效指数(CPI)=已经施工完成的预算费用/已完成工程量的实际费用。进度绩效指数(SPI)=已完成的工作预算所需费用/原计划工作的预算费用。

3.2健全工程管理内部控制机制

任何大小的电力工程项目，必须要在一个健全的工程管理内部控制机制下开展，通过展开项目投标制度，建设单位的招标应该进行严格审核。且招标的过程要想社会公开。健全工程管理内部控制机制，为相关内部管理工作提供制度上的有力保障。提高相关工作的工作效率，增强各部门之间的内部控制协调能力。该机制的制定必须要建立在项目基本情况之上，综合考虑项目特点，进行责任管理落实，进一步保障电力工程的科学性以及合理性。此外，电力工程管理内部控制要囊括招投标，施工、验收等各个环节，还包括对项目工程的预、结算编制审核、财务结算、收付款等。

3.3提出风险内部控制机制

前文提到过，电力工程是风险投资项目。风险对于电力工程会造成严重损害，而电力施工企业往往缺乏对风险的正确认知，需要强化内部控制风险能力，保持电力工程的良性状态。应在大型电力工程施工之前，进行内部控制工作，将风险情况进行总结，形成风险管理方案，并成立风险事故预案备份等。加强对工程的风险评估工作。对施工方案，施工企业等进行严格审核，重点对工程施工过程进行监视，狠抓工程质量和施工安全，重视工程的验收的工作，严格按照设计标准核查。此外还应该加强财务管理，对预算编制进行审核，保证资金流动的安全。降低资金风险隐患。[2]

3.4广泛利用信息化技术

在信息时代，电力工程管理内部控制工作也应该利用信息化技术来提高工作的效率，电力企业要想在市场经济环境下立于不败之地，必须创新管理模式，采用信息化的管理手段，提高企业的管理精度和竞争力。比如可以通过财务精准对流，使财务信息得到规整和计算。还可以通过信息技术对工程项目做风险评估、财务收付款、预结算管理、招投标管理、合同管理、物料管理、安全质量进度生产管理、供应商管理、人力资源管理、行政办公后勤管理、员工绩效管理等。信息技术的应用还能提高管理的信息传播速率，提高相关内部控制工作的工作效率。

4结语

总之，加强工程管理内部控制工作对于提升电力施工企业核心竞争力，提高企业市场竞争力、促进电力工程安全施工都有着重要的意义。面对竞争日趋激烈的电力工程施工市场，电力施工企业要在工程管理上进行创新，提高管理水平。促进电力施工企业取得长远的发展和进步。

【参考文献】

篇4

一、档案管理工作：

1.对于新建项目量典.CFC项目和办公楼二装项目分别以建设、施工、监理、勘察设计各方主体单位分类别建立了日常资料归档盒，工程上的进度资料也及时按类装盒并建立了电子档案，能快速有效的管理查阅资料。

2.三个安置房金山小区、学院小区及B-14项目因进入后期收尾工作，分为文件类、行政手续类、合同类及工程类资料建立的档案盒及电子目录。目前B-14项目已完成市档案馆归档工作并预留了一份纸质版和电子版存于本部门；金山小区和学院小区进档案馆资料正在收集准备中。

3.收尾项目情况：江安世纪新城档案资料现存于江源半岛仓库文件柜；首席滨江已从市档案馆复印了一份竣工资料存于本部；因伊顿公馆属于合作项目，资料在对方单位管理，现已喊施工单位复印一份交于我们备份；世纪阳光城项目资料目前竣工图存于我部。以上项目也分别建立了电子目录，有过程资料都一一进行了收集装盒。

4.部门内务资料归档情况：按类规整了公司目标任务书、项目目标任务书、部门目标任务书、个人目标任务书、个人年终总结、党风廉政建设责任书、部门会议培训等资料。

二、信息报送工作：每月固定的运控月报经各项目负责人填报后由我收集填写完善后按时发于运控部，基本无扣分；公司各部门需要的报表信息也做到了按时收集回复；对领导及各部门各项目之间的工作指令信息也完成了上传下达的任务。