成本合同管理范文

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中图分类号：F540.3 文献标识码：A

引言

随着社会主义市场经济的发展，建设项目施工现场劳动用工模式已发生较大变化，为适应大规模铁路建设需要，确保铁路建设工程质量和施工安全，进一步规范铁路建设项目施工用工行为，需要采用新型劳动用工管理模式以适应建设发展要求。“架子队”管理模式就是在此背景下提出的。铁道部于2008年3月25日印发了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），在铁路建设系统全面推广架子队劳动用工管理模式。那么，这种用工管理模式在公路建设领域应用的前景怎样，中交二公局也专门组织进行了调研，推荐有条件的项目部在施工管理中尝试应用。宁波象山港大桥项目在具体施工管理过程中对这种管理模式进行优化使用，有效的保证了项目的施工进度、质量和安全，并明显降低了施工成本。

1铁路工程“架子队”模式及其直接在公路工程中应用的困难

1.1架子队模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，是以施工企业自有管理人员、技术人员和生产骨干为施工作业管理与控制层，以劳务分包企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员的工程队。

1.2直接使用铁路工程架子队模式在公路工程中遇到的困难

1.2.1管理人员不足的问题

铁路工程“架子队”管理模式，每个班组管理层均需要配置队长、技术主管、领工员、安全员、质检员、试验员和材料员及其它管理人员，再与作业班组配置，才能够构成一个稳定的架子结构。但在具体项目实施过程中，面临管理人员不足的问题，每个班组不能够搭建完整的架子。项目部管理人员精简的政策，也不允许在多个班组同时配备充足的管理人员。

1.2.2务工人员来源的合法性问题

架子队中作业层务工人员来源，合法的途径应该是有资质的劳务派遣公司，但市场上可供选择的合法注册且符合要求的劳务公司不能有效满足需求，社会可利用的有效资源总体上供不应求。

1.2.3务工人员稳定性问题

由于务工人员存在很大的流动性，当一个架子结构稳定后，如何保持务工人员相对稳定、使得务工人员逐步成为高工效的熟练工人就成了一个重要的问题。一个不断流失和更换的架子队，必定是松散和没有战斗力的队伍。

因此，要在公路工程项目施工中应用，必须根据项目实际需要，进行一定的改革。

2宁波象山港大桥项目概况和应用架子队模式的可行性

象山港大桥项目是我局2009年6月承接的项目，为双塔双索面钢箱梁斜拉桥施工，采用钻石形混凝土索塔，索塔高226.5米，主跨688米。主要工程包括6个主墩及辅助墩的钻孔平台搭建、大型群桩基础、钢套箱吊装、大体积承台施工、塔身施工及钢箱梁及斜拉索安装。工程造价8亿元。

架子队管理模式，并不是对任何一个项目都适合推行，对于目前不适宜或不具备实施条件的公路施工项目，比如兼有路基桥梁涵洞施工的项目，不宜强制推行。本项目由于是大型独立桥梁施工，工序过程相对一般的路基桥梁涵洞合同段而言更加清晰明确，且劳务使用密集程度较高，故应用架子队模式管理具备条件。

3改进后的宁波象山港大桥项目架子队模式做法

经过专题研究，确定象山港大桥项目架子队管理模式为：以项目部管理、技术人员为主，构成施工作业管理与监控层，以外来务工人员为主要生产人员，对多个班组进行管理。其具体做法如下：

人员引进：人员引进的原则，应是与我公司长期合作的队伍，队伍成员能力较为全面，能够适应一定劳动强度，从多方面了解来看队伍的信用较好，无不良纠纷记录。基于这个原则，目前我们引进两个长期合作的劳务队伍的组成人员作为架子队的主体。

人员配置：班组长仍由原劳务队伍负责人担任，每个队伍独立配置项目部技术人员，并统一由现场副经理负责管理。其他质量、安全、试验、物资、设备等主要管理人员都由项目部各职能部门的员工担任，不独立为单个劳务队伍配置，而是负责对所有劳务队伍进行管理。

劳动关系：引进的劳务队伍由项目部直接管理，劳务人员与项目部直接签订劳动合同，明确与项目部的劳动关系。劳务人员与项目部签订劳动合同，劳动合同是以完成一定工作任务为期限的劳动合同。在此之前向公司索取对项目部签订劳动合同的授权。

材料设备关系：架子队管理模式下，班组在施工中需使用的材料、大型机械设备及小型机具均由项目部配备，架子队负责使用、维修和保养。项目部根据施工计划和定额消耗限额对班组实际材料设备的使用和消耗进行考核，纳入奖罚管理。

劳务结算：由班组长根据劳务人员当月出勤纪录和当月完成工作量、岗位难易、强度的不同，初步计算每位劳务人员应得劳动报酬，项目部现场管理人员进行复核，现场副经理进行审核后，由合同部制作工资发放表。

工资发放：工资按月发放，财务部统一为工人办理工资卡，及时、足额将工资存入工人工资卡中。工资到账后，工人本人持身份证原件到财务部领取银行返回的存款单复印件，并在工资发放表上签字确认。

社会保险：劳务人员的各项社会保险因缺乏政府配套体系和制度，劳务工流动频繁，社会保险在异地转移、城乡对接方面还存在很多障碍，加之劳务工社会保障意识淡泊，参保积极性不高，操作起来难度较大，但项目部采取专人负责，为所有具备条件的劳务人员缴纳了社会保险。

工伤管理：当劳务人员发生工伤时，按照项目部制定的上报程序逐级上报，同时通知保险公司到场处理。劳务人员发生工伤，由项目部承担工伤责任，项目部根据《工伤保险》法律规定承担赔偿义务。由于项目部对所有参加人员均进行了人身意外伤害险投保，项目部可通过保险公司减低赔偿负担。

考核管理：由于现有劳务队伍的引进基本上依靠传统的劳务分包合作队伍，在架子队模式下，劳务分包队伍负责人没有传统分包利润的获取。如何保障劳务分包队伍负责人合理收入，以确保管理队伍的积极性和队伍整体的稳定性，是较难把握的。项目部为此制定了针对劳务队伍负责人的考核方案，原劳务队伍的带队负责人将根据考核方案取得相当的工资收入。

4实施架子队管理模式对项目成本合同管理的影响

4.1降低了施工成本

众所周知，项目的标后预算中直接工程费分三大部分，即人工费、材料费和机械费。常规项目实施时，人工费的预算一般情况下含入了劳务分包的成本，而劳务分包一般分为：清包工劳务分包和带小型机具劳务分包（注：劳务队伍有合法的资质）。无论清包工劳务分包和带小型机具劳务分包，都含入了劳务分包人的利润收入，对项目部而言是不可避免的支出，且这块支出往往难以把握。而且，项目更多情况下采用了带小型机具的劳务分包，这样的劳务分包项目成本更大（因为劳务分包商对小型机具部分的投入必然要求回报）。因此，在做标后预算时，人工费预算实际上不仅仅只是纯人工费了。

实施架子队管理模式后，人工费部分支出变得非常容易理解，即主要用于支付劳务工人工资。这与以往的劳务分包相比，显然剥离了传统的中间劳务分包人的利润成本。而且，项目部自购的小型机具当项目完工后，仍然留有残值，在规范管理的前提下，这些残值仍可以在下个项目发挥效益。经过测算，实施架子队管理模式后，节约的成本约为原劳务分包支出的5%~15%。而这不是最主要的，更重要的是项目部可以把握工期，缩短工期产生的效益更大。

4.2确保了施工进度、质量和安全，也获得了良好的社会效益

由于本项目工程为海上特大型桥梁施工，项目的特殊性和重要性是不言而喻的。项目的进度质量以及安全是放在项目领导班子面前重要考量的。这些重要性也决定了实行的架子队模式的必要性，因为只有项目部直接控制劳务队伍，消除中间分包人（即便是允许的有资质的分包商）的各种不可预见的风险，才能将工程主体的进度、质量和安全牢牢的把握在自己手中。

事实证明，从短短实施不到一年的时间来看，架子队管理模式在象山港大桥项目获得了巨大的成功。象山港大桥主墩钻孔平台设计长85米，宽42米。据同等规模海上桥梁施工经验，搭建类似规模的钻孔平台需要使用6个月左右的时间。象山港大桥73#、74#两个主墩钻孔平台，在短短的两个月时间内就完成护筒下沉，搭建平台的目标。主墩设计的162根直径3米桩基长度达到120米，地质情况复杂，钻孔施工难度很大，但实际成桩速度已远远高于计划进度，平均单根桩的钻进成孔仅需10-12天（远低于常规计划18-20天成孔速度），平均一天至一天半就成孔一根，这些进度的提升很大程度得益于架子队模式下人员的紧密配合和资源的最大优化。由于生产进度态势持续迅猛良好，项目在业主组织的两次立功竞赛活动均名列前茅，创造了外界称赞的一系列“象山港速度”，为“市长的‘一号工程’创造了一流的速度，展示了二公局一流的形象”。

4.3难点和缺点：增加了人员管理的难度，材料及小型机具管理的难度

架子队管理模式下，要求项目管理力量配备应合理和充足，且管理人员带工经验应较高。但实际由于项目管理人员普遍带工经验不足，管理深度不够，导致队伍管理不够规范。另外，由于材料设备及大小机具设备均由项目部提供，队伍对机具的爱护、材料浪费情况较难控制。这些缺点项目部可以通过逐步完善一系列考核管理制度来解决。

4.4直接进行用工管理存在一定的用工风险

本项目实行的架子队管理模式，由项目部直接与劳务人员签订劳动合同，区别于铁路工程架子队从劳务派遣单位获取劳务人员。此做法优点在于可以随时补充和获取劳务人员，以保持工程需要，但由于新《劳动合同法》的颁布和实施，劳动用工的合法性就显的很重要，处理不当容易引起一系列的法律责任问题。这是值得进一步探讨的。

5结语

架子队管理模式作为一种管理方法，本身有利也有弊，其产生有一定的原因和背景，其形成、发展和推行也不是一蹴而就，需要在实践中不断提升和完善。作为基层施工单位，我们要保持我公司在多年改革实践中总结积累的先进管理方法和优良管理传统。新的管理模式，需要我们去适应，去应对，却不能照搬照抄，应在实践中加以创新，研究探索架子队管理模式与我公司管理方法的最佳结合点，毕竟实践才是检验真理的唯一标准。

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1工程概况

某高速公路某合同段，总长10.5km，路基宽28m，桥梁75m/2座、大桥2026m/6座；盖板涵及通道11道。合同净价16488.7681万元；主要工程量：路基挖方:78.7万m3；路基填筑:56万m3；砼及钢筋:钢筋7980t；砼:27万m3；浆砌片石工程:6万m3；碎石稳定层:83857m3；级配碎石底基层:40500m2；水泥稳定碎石垫层:78594m2；水泥混凝土路面:17340m2。本施工项目根据本合同段施工内容，建立了以项目经理为核心的项目经理部。成本控制贯穿于施工的全过程，项目经理及全体员工都要按照分工不同各负其责，所有科室及人员要协同平衡地进行联动管理，方可实施成本控制目标。

2高速公路合同段成本预测

（1）充分撑控项目的具体情况，以招标文件及其附件等为依据，合理评估各类风险；（2）以工程量清单为基准，搜集成本信息，对大宗材料、人工、机械价格趋势要有足够关注；（3）编制好施工图预算，作为投标报价的基准，同时可根据预算，明确成本管理的关键点；（4）编制合同段成本预测分析表，见表1。根据这个成本预测分析结果，这1.6个亿的项目是“亏损”的项目。根据这个成本预测分析结果，说明此项目存在较大的经营风险。

3高速公路合同段成本计划

3.1建设项目成本计划的主要工作

根据该项目做的预算成本，编制成本计划其工作内容为分解合同款—编写说明—决定计划指标—确定成本计划—落实子单元成本责任：①首要工作是做好成本分解工作，一般采用工程量清单作为分解的依据，运用工作结构分解法，来表现成本管理单元的功能及构成；②选择成本计划最合适的表达方式，绘制“成本一时间”曲线，及“累计成本一时间”曲线；③制定成本计划说明，对工程范围、合同条件、责任成本目标、等内容作具体说明；④形成成本计划表：与成本预测相比，成本计划要进行更为科学的预测分析；⑤按职能部门和管理人员层级落实各项成本责任。

3.2制定高速公路合同段的目标成本

该项目部根据各施工队分包单价情况，按照单价法测算项目成本并对整个项目进行了综合成本分析。经过初步分析结果为:施工预算总额16389万元，经过成本预测之后预算成本为1473万元，利润率为-2.93%是亏损项目；但企业领导层提出此项目经营一定要采取一切措施降低成本，确保达到最低利润率5%，因此目标成本必需减少1135万元。

4高速公路目标成本的实施与控制

4.1建设项目成本计划分析

分析项目成本的因素：①骨料价格对成本影响的情况：细砂单价由投标时的60元/m3上涨到了135元/m3；中粗砂单价由投标时的60元/m3上涨到了155元/m3；碎石单价由投标时的28元/m3上涨到了61元/m3；骨料如果全部外购仅这一细目就亏损1000万元；②实际配合比情况要比定额高，仅这一情况亏损378万元；③合同要求项目部管理员超标属于局部不适用条款，需精减人员，降低管理费用；④履约保证金交纳的数额比较大；⑤根据项目经营风险和现场实际情况，必须对施工方案进行优化、实施合理的变更策略、降低施工成本、增加净收益、防范经营风险。

4.2建设项目目标成本控制具体措施

针对成本预测和分析，该项目部组织工程人员、管理人员进行施工图纸会审，认真研究合同文件及技术规范，认为如果采取一系列有效的控制措施，能够实现预期利润率为5.26%的效果。经过项目部全员共同努力，实际实施了如下控制成本的措施:（1）建立了砂石骨料生产厂：采用项目部自行开采部分石材，然后自行加工砂石，降低成本达到了459万元，见表2。（2）C20,C25,C30砼优化实际配合比降低了成本25万元，见表3。（3）C15、C20片石砼通过优化配合比减少了成本支出368万元，见下表4。（4）在计量过程中详细分析了合同文件中的不完善；发现200章部分工程量缺项台帐，重新申请单价，实际增加了利润225万元。（5）项目部调整了管理人员数量，精减了机构:精减职员20人节约工资及工资附加费小计:124万元；实际节省了管理费支出60万元；争取到提早返还履约保证，减少财务费用40万元；综上所述以上几项合计减少成本1301万元；通过在实施阶段采取一系列具体措施控制成本，确保了目标成本控制指标的实现。

5考核项目部成本管理绩效

5.1高速公路成本核算工作

成本核算是将成本数据输入计算机，运用软件生成各类报表以及其他成本费用表，通过实际成本与目标指标对比，核算出成本差异情况；成本核算另一项工作内容是编制结算，经过业主单位审核后的施工结算，作为最终支付款；该项目的合同价款为16388万元，最终结算价款为16988万元，成本控制效果的第一部分(即结算价款一合同价款)为600万元。在成本控制效果第二部分方面，应当尽可能降低实际成本，使第二部分效果明显。

5.2项目成本考核的体系和内容

施工企业和各项目经理部应当建立建全一个全员化、动态化的成本管理体系，应当将成本责任落实到各责任单元。

5.3施工企业成本考核评价

（1）该企业的成本考核上没有严格按成本管理规定程序操作，各责任单元奖惩不明，全员对施工成本没有高度重视。（2）应当要做好以下改进工作：①要依照合同文件，落实各责任单元的成本责任；②健全成本绩效考核的运行机制；③细化分解各成本责任，对全员实施成本绩效考核，推动全员控制成本、节约成本。

6成本控制与合同管理之间的相互关系

一个工程项目的管理包括质量、进度、成本、安全等方面，而整个项目管理工作的主干和核心是合同管理和成本管理:

6.1项目合同管理之中的成本控制

首先施工项目的合同价格决定了企业的利润空间，另合同管理工作直接影响到施工成本的高低，这充分说明在合同管理中要有较强的成本控制意识。在投标和订合同阶段，要灵活运用谈判技巧拓展企业的利润范围。在合同履行阶段，要充分降低施工过程中的各项消耗，保证各细目的成本控制在合理区间。在项目的完工阶段，要做好索赔工作，维护合法权益。合同管理控制成本的方法主要有：“一调两审法”、“不平衡报价法”、“成本分解法”。

6.2项目成本控制之中的合同规范

工程项目成本控制的范围可以纳入项目的内外合同体系，合法有效的合同文本有利于成本控制，从这方面来看合同管理是提升成本管理的关键点。合同的履约事实上就包括了成本发生和成本控制的过程。总包合同是项目管理的最高纲领，各分包合同的条款都要与总包合同不相违背。只有规范各级别合同实际内容，才能为成本控制打下过硬的基础。施工合同一但签订，成本计划的概数也就成定数。

6.3成本控制与合同管理协同工作流程

根据已论述成本管理和合同管理工作流程，经过分析和总结得：详见图1成本控制与合同管理协同工作流程。

7结语

本文按成本预测、计划（目标成本设定）、控制、分析、核算和考核几大方面，以项目成本管理基本理论为基础，结合某高速公路成本控制的实际案例分析，对成本管理和合同管理之间关系进行了归纳；系统分析了项目合同管理中施工成本全过程系统控制论以及项目在成本控制上关键环节；经过分析和总结得成本控制与合同管理协同工作流程；本文的分析能为我国路桥施工企业，从全过程系统管理角度把握项目成本控制工作提供一定借鉴。

参考文献:

[1]罗柱，张文涛.浅谈高速公路合同管理的重要性及其必要性[J].黑龙江交通科技.2015（10）.

[2]郑竣，左员凯.论公路工程合同管理[J].技术与市场.2015（04）.

[3]张欣.高速公路建设合同管理存在的问题及措施[J].交通世界（工程技术）.2015（05）.

[4]陈岚，罗柱.浅谈高速公路合同管理存在的问题与改进措施[J]黑龙江交通科技.2015（09）.

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引言

施工企业作为一级经济组织，赢得利润、获取效益是企业经营的本质表现，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，市场竞争愈来愈显激烈，这种本质表现更为突出，而以推行项目成本管理责任制和项目成本核算制为主要内容的项目管理，是施工企业在市场竞争激烈的情况下，谋求经济利益、拓展生存空间的有效管理模式，该模式的主要管理载体是成本管理，合同管理对成本管理则具有深化意义，因此，本文将合同管理视角对施工项目的成本管理问题进行研究。

一、施工项目成本管理的概念及重要性

施工项目的成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面，包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。进行施工项目成本管理能够对施工中的成本进行控制，有利于降低施工中的资金浪费，加快施工的速度，提高施工的质量，增加施工企业的效益。基于合同视角的施工成本管理，能够使施工企业细化利益双方的责任，减少可能出现的利益纠葛，有助于施工企业在激烈的建筑行业中顺利发展，结合自身发展的实际情况制定出完善的施工成本管理计划，转变传统的粗放型施工成本管理方式，促进其可持续发展。

二、施工项目成本管理现状

随着我国经济的快速发展，我国的建筑行业取得了巨大的成功，全国建筑行业的总资产正在逐渐增加，截止到目前，已突破了20亿元大关，但随着国内建筑市场与国际接轨，资源的日益匮乏，建筑业承包市场的竞争日益激烈，搞好成本控制，提高经济效益已成为施工企业提高自身核心竞争力的重要途径。目前，我国很多施工企业虽然已经开始对施工成本进行控制，通过降低人力、物力的消耗，来不断提高企业的经济效益，但从整体建筑行业的发展来看，采用施工项目成本管理的企业并不多，并且各个企业的施工成本控制效果也不尽相同。由于工程项目建设具有生产周期长、内容涉及面广、不确定因素多、人员工种多样、资源消耗量大等特点，加之我国大多数施工企业长期以来采取的是“粗放式”项目管理模式，致使很多施工企业对施工成本控制工作没有给予足够的重视，甚至没有看到对于施工成本控制在企业的可持续发展中的重要作用，从而造成了大量的资金浪费，这势必会影响施工企业今后的发展。采用施工项目成本管理，必须首先预定简单的施工成本目标，然后再交给各个施工项目组，否则在施工中将没有精准的施工成本数据，施工项目人员也就无法对预定施工成本目标进行深入分析，这种施工成本管理也就起不到应有的作用。

三、施工项目成本管理存在的问题

（一）施工企业施工成本管理意识淡薄

部分施工企业施工项目成本管理意识淡薄，常常忽视了对成本管理的应用，在签订的施工合同条款中没有对于双方具体责任与义务的落实，没有对合同条款进行细化，造成了在施工过程中对各项资金的管理不到位，无法实现预定的施工成本目标，容易造成施工中人力、物力的浪费，缺少了对突发的施工成本支出做出估算，并且合同中的漏洞加剧了施工企业对施工成本管理的失控，一些问题的出现导致施工成本的突然增长，许多企业管理人员将企业施工中出现的成本管理问题全部归咎于项目经理和财务管理人员，使得各部门之间配合不协调，导致出现了更多的施工成本管理方面问题。

（二）施工成本管理不切实际

许多施工企业在施工成本管理中不切实际，纸上谈兵，没有根据具体的施工情况采取相适应的施工成本管理方法。比如某大型企业在施工过程中，为了稳定施工工人，保证人员充足，与施工工人签订了相关的合同，以此来确保工程的正常施工，但很多工人的法律法规意识淡薄，没有意识到签订合同的法律效力问题，在具体的施工过程中我行我素，不打招呼就走人的情况市场发生，严重影响了施工进度，使施工不能够顺利进行，更不利于施工企业对施工成本的有效管理。

（三）施工项目成本管理缺乏有效监督

在施工企业的管理内部常常缺少施工成本管理监督部门，增加了施工成本管理的随意性，甚至有些施工企业没有指派专员对于施工成本进行专业的管理，而是盲目的开始施工，因为没有很好的施工成本管理，使施工企业内部徒增了很多没有实际作用的部门和人员，导致了施工成本的增加，体制的不健全同样使得一些建筑材料的购买出现了浪费，建筑材料的使用率低下，很多方面的资金支出不能得到严格的审查，最终使施工中实际支出的资金与预定的成本目标相差甚远。

（三）施工项目成本管理方式不完善

施工成本管理方式不够完善也是影响施工企业对于施工成本管理的重要因素之一，在施工成本管理前期的资金预算和分析并没有结合实际双方签订的合同价格，并且对各阶段施工资金支出情况不能够做到及时的记录和分析，导致了施工过程中成本管理的不确定性，后期对于施工的资金增加和成本管理脱离施工情况的问题愈加严重，另外还有各种突发的因素使得施工成本改变，一些施工中的索赔问题等都会造成施工成本管理的风险，影响施工企业对于施工成本的控制。

四、完善施工项目成本管理的对策

（一）加强施工项目项目成本管理观念

施工企业应当在工程中加强施工成本管理的观念，重视在施工中对施工成本的管理，实现企业对于施工成本的可控性。例如：某施工企业在施工前的大会上，为各部门详细的讲解了施工成本管理的具体流程，明确落实了各个部门的责任，并且培养出了企业内部的高水平施工成本管理人员，降低了施工中的资金浪费，提高了企业资金的利用率，使施工进度得到了大幅度的提升，增强了施工质量的同时企业得到了更高的效益。

（二）制定严密的施工合同

企业需要重视施工合同的签订，在施工内容中细化双方的权利和责任，对于施工的具体内容、施工的时间、施工的质量和施工的款额都要具体落实到施工合同之中，并写明违约的后果，实现双方对合同内容的严格执行，对施工成本进行有效的管理例如：某企业在施工前，将施工合同中对于施工材料的数量和质量以及施工时间、检验时间、质量审核的方式等等内容都进行了详细的讨沦并列入到了合同条款中，降低了在施工中纠纷出现的几率，并预先估计了可能出现的赔付问题，在合同中将赔付问题更加详细化的说明，保证了施工企业的正常施工，加强了对施工成本的管理。

（三）制定周密的施工项目成本管理计划

施工中的一些细小问题会使施工成本管理不够明确，因此需要分段式的进行施工成本管理，形成周密的施工成本管理计划，避免有人钻合同的空子，影响施工项目成本管理的顺利进行。此外，还应将施工成本管理的责任问题落实到个人，实行严格问责制度，对于影响施工进度、质量或者成本管理的行为，采取一定的惩罚手段，避免类似的行为发生。对于出现的施工成本变化进行详细的分析和记录，以便后期的施工成本核算，使施工成本管理更加的高效和科学。

结论

基于合同视角探析施工成本管理，不仅要提高施工工人的法律意识，还要加强企业对施工项目成本管理的重视，结合具体的施工情况，建立健全施工成本管理监督体系，不断完善施工成本管理过程，明确施工项目成本管理在节省成本方面的作用，通过施工合同条款细化明确施工双方的权利和义务，将施工成本管理的责任落实到每一个人，降低影响施工成本管理的情况发生，实现企业对施工成本管理的全面控制，进一步降低施工企业的人力和物力消耗，帮助施工企业在竞争激烈的建筑行业中脱颖而出，保持可持续发展。

参考文献

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公路工程施工业属于服务贸易性行业。目前，我国对公路工程的管理采用项目管理这种方法以进行工程的施工。在公路工程中，可以将目标成本管理分成三个部分，分别为工程项目成本分析、制定执行控制成本和核算实际成本。在公路工程开始阶段，应先对工程项目进行成本分析。如果是通过投标方式所得到的工程，应采用倒推成本分析方法。而如果是通过非投标方式获得的工程，则一般采用制造成本法进行分析。

1.2成本控制

为了有效地对工程项目的成本进行控制，首先应对工程成本进行分析，包括结构和数量两个方面。通过成本分析所得到的各项指标即可作为工程各个阶段成本控制的依据和基础。在这个基础上，应结合施工企业的具体情况和发展目标，制定公路工程施工项目的成本目标。在工程施工项目目标成本管理过程中，要以此目标作为控制的经济指标。因此可以认为，对整个工程项目进行成本管理的过程中，关键是进行成本分析，成本分析的结果决定了工程项目的收益目标。

1.3组织结构

对于一个施工企业而言，如果采用的是智能组织机构，则可以在工程和企业确定了工程项目的目标成本后，根据各部门、各单位分工的不同对成本管理任务进行细化，并将细分的任务分配给每个部门和单位，通过这些部门和单位的分工合作和配合才能完成所确定的目标。因此，为了实现成本管理的目标，需要对成本目标进行分解，并制定详细的指标，然后将这些任务落实到各部门、各单位和各个施工人员身上，以确定每个人的责任和义务。这一过程可以认为是将控制成本转化成责任成本。各部门、各单位以及各人都应严格按照各自成本目标的责任去完成工作任务。

2公路工程施工项目目标成本合同控制

2.1合同控制的意义

在公路工程成本目标的实现过程中，合同控制是成本管理的核心所在。首先，公路工程施工项目目标成本的确定是建立在施工成本合同上的，这是根据合同中施工方的责任和义务进行制定的，是对施工合同工程造价的全面履行。其次，在对施工承包合同进行履行的过程中，需要通过合同中相关契约进行成本的控制。

2.2合同控制的方法

一般情况下，在公路工程项目中对成本管理进行合同控制，主要可以采取的方法包括纵向和横向。①纵向方法。项目经理部可以与公司签订一种责任合同，这是一种纵向的合同。在其中规定相应的公路工程项目成本确定和考核的具体内容，项目部可以此作为成本控制的依据。在该合同中的各项经济指标则是目标成本的全部内容。通过这种纵向的合同，公路工程项目的管理者和公司之间即可明确双方的责任和权利，同时还可以确定项目管理的各种指标。②横向方法。项目经理和其他与工程项目有关的单位签订经济或者服务合同，这是一种横向的合同，同时也是一种经济合同。通过合同，项目部可以执行机制的责任和义务，从而做好目标成本管理。

2.3项目成本构成与合同控制

在公路工程施工项目中，可以根据内容将项目成本分成四个部分，分别为人工成本、材料成本、机械使用成本以及项目管理费用。对于不同组成的成本，均有与之相应的合同对其进行控制。⑴人工成本。人工成本是指用于劳务采购的费用。在公路工程施工项目中，根据工程的具体情况通过竞标或者议标的方式选择合适的劳务人员。一般情况下需要考虑的工程具体情况包括施工技术要求、施工难度、目标成本指标大小等。项目部与劳务之间签订相关的劳务合同，并在其内确定合同主体双方的责任、权利和义务。通过劳务合同可以对人工成本进行控制。⑵材料成本。在公路工程施工项目中，材料费用占到了整个工程直接费用的55%～70%。因此可以认为，整个公路工程施工项目成本控制的关键在于控制材料费用。在进行工程施工材料采购时，应遵循货比三家的原则，对比各个材料厂家的质量、价格、运距、费用以及服务等多方面因素以确定合适的分承包商。通过实行统一招标、批量采购或者合同生产等方式努力降低材料的成本。材料生产商确定之后，即可与之签订相应的采购合同，在合同内确认采购的结果和材料费用。⑶机械使用成本。一般情况下，在公路工程施工项目中，可以将机械费用分成两个部分，一部分为内租费用，这部分费用是项目部通过租赁的方式租用公司的机械设备而产生的费用，在相关责任书中确定了内租费用。另外一部分为外租费用。这部分费用主要包括外租机械设备的费用、机械设备零配件采购费用和大中修费用等。这些费用在相关合同中均有明确。⑷项目管理费用。在工程施工项目中，项目管理费用主要包括管理人员工资、办公费用等。在项目部与公司之间所签订的相关责任书中有所明确。在公路工程施工项目的目标成本控制中，对于每一项费用，均有相应的合同对其进行控制。如果每一项费用，均能按照相应的合同实现对其控制，这样就可以切实地完成整个工程的目标成本。因此在实际的工程项目目标成本管理过程中，对于每一份合同的相关工作，应加强对其控制，从而确保工程项目目标成本的实现。在目标成本的管理过程中，对于一切与经济相关的合同，均应根据工程的具体情况将合同管理所遵循的一般原则进行具体化，其中主要包括的内容为标段的数量、数量结算方式、质量指标、价款报酬、合同支付条款、违约责任规定等，切实按照严格的标准对待每一份经济合同。

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前言

在当前的社会中，各类建设事业在飞速的发展，施工企业也逐渐发展起来。在施工工程中，合同的管理对于工程的经济效益有着直接的影响，同时它关系着施工工作是否能够顺利进行。而成本的管理是施工管理最基本的内容，它是工程管理中的核心工作。因此，做好合同管理和成本控制对于施工工程具有极为重要的意义。如何做好相应的合同和成本管理，是相关行业领域重点关注的问题，本文根据当前的施工过程合同和成本的管理现状，分析了工程合同管理和成本控制的具体方法，并提出了相关的建议。

一、施工中工程的合同管理

1.施工中的合同

在工程管理中，要规范合同管理，最重要的是做好合同的文本管理。随着计算机技术和各项新技术的发展，传统的文本格式已经不满完全满足合同的需求，且如今我国建筑市场对外开放的程度在加深，对合同文本的要求也与从前有所不同。而目前很多企业都是使用的传统的文本格式，这就无法有效的与国际接轨，满足市场的需求。在施工企业中，只有不断的改革与发展，积极的推行能够适应市场发展与需求的合同文本，才能真正的适用于我国的建筑市场。

2.基础的管理工作

工程合同管理中，管理的质量与合同的基础管理工作有着直接的联系，因此首先要做好基础的管理工作，才能做好相应的合同管理工作。在合同的管理中，首先要不断的加强对建筑合同的管理，保证在建筑合同管理的过程中能够全面的执行相关的制度，并结合财务部门对相关的数据等进行控制，准确的计算出合同的收入，从而反映出企业经营的真实业绩。此外，需要提高企业预测成本和控制成本的能力，做好科学的监督，对目标成本进行规范的管理。总而言之，要做好对合同的基础管理工作，合理的预算和控制成本，提高企业的经济效益。

3.财务的核算管理

建筑合同执行过程中，给予工程化的核算程序，结合会计准则的基础方法，在建筑合同的执行过程中体现核算程序的全面强化，基于施工企业的合理应用，不仅仅在当前采取核算对合同收入控制，同时也要做好费用的控制，对会计年度核算结果进行全面的分析，并在数据的整理分析中，结合市场经济对合同行为进行全面规范，在施工企业会计制度应用中，注重结算和收入的综合性核算和分析。

二、施工工程中企业的成本控制建议

1.完善相关的质量管理体系

要对企业的成本进行有效的控制，首先需要有完善的管理体系，以对成本进行规范性的管理。完善的质量管理体系，主要是指施工企业在施工之前根据相关的质量标准制定的要求，并在工程的设计中对其进行指导，使工程的一切环节变得规范、有序。这样能够在一定程度上加强管理的质量，使施工过程井然有序。在具体的管理工作中，要由专门的管理人员来负责各项事务，并明确相关人员的责任，通过层层的把关，真正的落实制定的各项制度和政策。

2.做好成本核算管理

在成本的管理中，成本核算工作的重要性是不言而喻的，它在很大程度上关系着工程的实际成本。在成本的核算工作中，最主要的就是对成本的均衡性及那些合理的控制。如果是在分包工程的成本核算中，可以通过自主完成工作量的形式来进行核算，同时也可以选择不自行完成工作量的形式。如果在成本核算中可能会遇到与实际产生差异的，那么成本的预算控制就必须加强，全面的考量实际成本，再开始进行预算，防止在实际施工的过程中超出预算的成本。

3.提高企业的管理水平，和人员的素质

在任何管理工作中，人都是作为主体而存在的，因此在管理中要以人为本，坚持对施工人员进行综合性管理。在管理中要坚持质量第一的原则，提高企业的管理水平。只有当企业的管理人员素质有所提升，管理的质量才能得到提升。企业在管理人员的选拔上，一定要选择专业素质、文化素质较高的人来担任，提高选拔的标准，任用专业的管理人才。在管理人员上岗之前，要开展相关的培训工作，提高其道德素质和文化素质，提高管理人员的管理水平。在任职期间，要定期的进行抽查，保证管理人员在管理上尽量的不出现问题，使企业的成本管理质量有所提升，从而提高企业的效益，促进企业的发展。做好用户服务观念的合理应用，在以数据说话观念的结合中，体现出社会效益和企业效益的综合获取。

三、结束语

在施工企业的项目管理中，需要在保证施工质量的基础上，做好合同管理与成本控制，才能提高企业的经济效益，促进企业的健康发展。其中，企业需要全面的分析工程的状况和合同的条款，有计划的对合同中的内容进行管理，控制住工程的成本。只有当合同的管理科学合理，且项目成本得到有效的控制，才能保证企业的经济效益。在这个控制过程中，需要对影响成本的因素进行全面的分析，了解相关的材料、劳动力的费用，使项目的成本能够最大限度的受到控制，这样不仅为企业带来了更多的社会效益和经济效益，同时也大大的推动了企业的发展。

参考文献：

[1]刘延滨.浅析施工企业工程合同管理现状与完善措施[J].商业时代,2009,31:77.

[2]李向青.建设工程施工合同管理中存在的问题及对策[J].甘肃冶金,2005,03:128-130.

[3]陈惠娟.浅谈施工合同管理在工程造价管理中的意义[J].中国科技信息,2006,03:235+258.

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中图分类号：TV文献标识码： A

针对水利水电工程合同管理的重要性，我们将对我国水利水电工程合同管理中存在的问题及如何解决工程合同管理问题等三方面进行研究。但另一方面收益是水利水电企业发展的必需品，所以需要加强对水利水电工程的成本控制管理，这样不仅能减少工程的过度经费支出提高工程经济效益，更利于增强企业市场竞争力，促进水利水电事业的可持续发展。

一、水利水电工程合同管理的重要性

随着我国经济迅速发展 ，我国水利水电工程的发展也迈向了新的一个台阶，我国水电企业为国家的发展做出了巨大的贡献。但是随之而来，在水利水电工程项目的建设管理中却存在很多的问题。水电工程项目都是在签订合同之后，才能开始进行施工建设的，合同的签订就标志着施工的开始，也是进行施工的第一道工序。合同管理作为水利水电工程的重要组成部分，对水电企业管理水平提高起着关键作用。水电市场竞争激烈，做好合同管理工作，能够提高经济效益，提高企业的社会信誉，增强企业核心竞争力，使企业得到更好的发展。

二、水利水电工程合同管理中存在的问题

1、缺乏合同管理意识，遇到合同管理问题，问题不能及时、有效的解决。

2、我国水电企业在工程合同索赔上的管理和控制还不足，索赔执行力度较弱、未对工程索赔依据进行取证，未及时进行追踪，导致工程索赔无据可依。

3、管理人员对合同文件和档案管理不善，未对工程档案、双方来往信函、合同文件等资料进行收集、整理和保存，导致后期存在的工程索赔问题无据可依，对水电企业造成不必要的经济损失。

4、合同管理机构体制不完善。不重视合同管理体系和制度建设，一有些水电工程项目不重视合同管理体系建设，合同分级管理、归口管理和授权管理机制不健全，合同谁都可以签，管理程序不明确。有的则是不严格按制度执行，缺少必要的审查评估，缺乏对合同管理的有效监督。

5、合同管理机构及人员的素质还有待提高。缺乏专业合同管理人才一些建设项目管理机构缺少专业技术人员进行合同管理，或者是缺少对合同管理人员进行必要的培训，将合同管理视为一种事务性工作。甚至则是领导直接规定由一般人员管理，而发生合同纠纷后则缺少必要的法律支援。

三、水利水电工程成本的问题

1、缺乏成本控制管理机制

工程施工企业若想加强成本控制与管理，最重要的就是要建立一套科学完善的成本管理机制。但实践中我们看到，多数施工企业在工程实际施工建设过程中并没有这样一套机制作为保障。对于水利水电工程建设中的成本管理，没有相关的有效机制，只有一些难以发挥作用的控制制度。对于一些施工企业而言，即便建立了一定的成本控制机制，但因对具体工程项目建设施工活动所处的环境、自身条件缺乏研究，导致实际管理机制难以发挥预期的效果。

2、工程材料缺乏控制与管理

水利水电工程建设施工过程中，施工材料在成本中所占的比重一般非常的大，而当前施工材料管理中的主要问题在于施工材料浪费严重，而且材料采购费用普遍偏高。传统的水利水电工程建设施工单位购买施工材料时，没有对市场上的材料进行详细调查，究其原因是成本管理体制不健全所导致的实际采购中出现虚报价格，弄虚作假现象，进而造成成本大幅度增加。

3、对施工合同中的成本控制缺乏重视

施工合同成本是执行合同完成后所发生的各种费用总和，即在实际施工过程中，工程施工单位严格按照合同中的成本规定，对成本加强管理。但实践中却并非如此，施工企业对合同成本并不重视，成本管理不以合同成本为目标，导致实际施工中费用急剧上升。

四、针对水利水电工程合同管理及成本控制提出的建议

1、合同管理方面

（1）树立正确的合同管理意识

在水利水电工程合同管理过程中，要求工程项目者必须树立正确的合同管理意识，加强对工程项目合同的管理，以及时发现项目合同存在的问题，采取合理的处理方法，避免合同纠纷的产生。面对工程项目合同管理存在的问题，项目管理者要积极开阔思维，以做好工程项目的合同管理工作，促进水电企业的发展。

（2）项目合同的理解与运用

水电企业在进行工程项目合同管理的过程中，常常由经验不足，而出现盲目签订合同的问题，导致合同纠纷的产生。因此，水电企业在签订合同条款之前，必须对工程项目的合同条款法律依据进行详细的认识和掌握，并对合同条款进行深入的理解，避免盲目性合同条款的产生，减少工程合同管理问题的出现。

（3）合同管理机构建立和完善

根据我国工程项目合同管理要求，合同管理部门职责主要有工程项目的对内结算、对外结算等管理，强调合同计划。合同管理部门必须具有工程计量、工程计价、工程索赔、工程变更、工程进度及工程计划等职能，才能保证工程项目合同管理的时效性和全面性。

（4）合同文档的有效管理

在工程项目合同实施的过程中，合同文档的管理十分的重要，因为它是工程索赔和工程变更的重要依据。一些施工单位为了实行工程索赔的目的，往往会将合同文件及相关档案来作为工程索赔的依据，以获取合理的索赔金额。

2、成本控制方面

（1）人工管理

在项目施工前，首先要合理编排施工进度计划，其次依据施工进度计划列出每道工序用工计划，最后根据用工计划计算其总的人工费用，为项目施工过程中人工费用控制做好基础工作。在项目开工建设后，要合理组织进场人员数量、制定劳动纪律章程。在工程施工过程中，应做好每个环节的用工计划，并根据实际施工完成情况对人员做出相应调整，及时发现和解决施工现场人员安排不合理。

（2）材料管理

项目部应设专人对材料进行采购，同时在施工现场还应建立专用材料库进行仓储管理，分类做好材料的出入库记录。项目管理人员要及时了解市场动态，结合工程施工进度合理配置材料采购计划。定期对所有材料的领用量、退库量以及库存量进行统计，并与同期完成的工程量所需额定消耗量进行对比分析，及时发现和解决出入库不统一、生产中超额用料和废品率高等问题。

（3）施工机械管理

要求技术管理人员及调度人员在安排生产过程中，必须充分了解机械设备的性能、适用范围、生产效率等相关资料，能依据工作项目最优配置机械设备型号及数量、合理使用机械，使其能在最短时间内完成施工作业，避免因施工机械配备不合理产生的设备闲置及浪费现象发生。

其次，要督促机械操作人员严格按施工机械操作规程对施工机械进行保养、维护及操作，并定期检查保养维护记录。

最后，项目部必须定期召开经济活动分析会，对当期完成产值及机械费用发生额、维修折旧费用进行统计分析，找出影响成本的主要因素，及时做出防范措施，规避风险。

（4）安全管理

工程项目开工前应制定安全管理的基本原则: 即“谁主管，谁负责”、依靠群众、依法管理、科学管理、综合治理五项原则。

设置专人进行专项管理，并做好日常安全巡视检查工作。

对施工项目存在安全隐患的部位应制定专项安全技术措施，并督促落实到位。

结语：

在水利水电工程施工过程中，施工企业要努力控制生产成本才能进一步提高经济效益。重视施工前的预算编制，加强监管施工过程中的材料购买和保管，努力完善成本控制体系，加强工程质量管理，控制工程质量成本，将工程施工的成本控制实施到各个项目的各个阶段，从整个工程项目上来降低生产成本，提高企业经济效益。

参考文献：

[1]．高轩,冯方智．浅谈水利工程施工合同造价管理[J]．水利科技与经济, 2007,(11)

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前言

暖通空调工程施工因其施工工艺非常复杂，经常会出现一些问题，进而影响到整个建筑工程的施工质量和实用性。因此，在施工前要做好充分的准备，对施工过程各个环节真抓实干，加强施工管理，合理安排进度，进行成本管理，提高企业的竞争力。

一、暖通空调施工管理存在的问题

第一，材料问题。在采购过程中对材料的质量审查不严格，施工单位为了节约工程施工成本，在施工过程中采用价格低廉、质量差的暖通材料，从而导致出现施工质量问题。

第二，施工技术问题。首先，在暖通空调工程施工中，没有严格按照相关的技术规范和技术标准进行施工。例如，制冷风管没有事先进行调直，设置支架位置时，支架之间的距离以及标高出现较大的偏差，或者在堵穿墙洞的时候对风管的设置把握不准确，导致风管局部拱起或者下陷，甚至形成局部的反坡现象，造成水汽聚积，对系统的正常运行产生了严重的影响。其次，固定、活动的支架混用现象。有时由于管道灵活度低，不能随着方向的转换实现伸缩作用，容易导致管道和支架受损。如果用立管的卡子来取代横管的支架，也很容易使管道下坠。最后，填充保温材料时，由于填充较疏松，导致了空调末端设备的不美观，同时也影响了其保温效果。

第三，冷凝水管道安装坡度测量计算问题。表现为对空调制冷系统冷凝水管的坡度计算不准确，没达到设计及施工规范要求的坡度，导致空调末端制冷设备冷凝水排放不畅，更严重的甚至出现冷凝水倒灌现象。

第四，施工图会审问题。设计出图时，一般只会标明暖通空调设备安装的平面位置，没有标明各种水管以及风管的标高尺寸和走向定位，在此前提下，施工单位往往对图纸会审不够重视，会审前没有认真翻阅消化图纸，也没有对管道的综合布置进行深化，导致施工过程中各专业管道发生冲突。

二、加强施工的管理

1. 强化施工图会审工作

现实中，暖通空调工程的设计深度不足导致设计图纸往往会出现遗漏或者矛盾问题，所以施工前要先对图纸进行会审。项目建设单位、设计人员、施工人员、监理人员、技术人员等共同参与会审，对于会审中发现的问题应及时提出。只有按照会审合格之后的施工图纸进行施工，才能保证施工质量，避免工期的延误，减少施工中的浪费，节约成本。同时，还需要建立完善的技术档案管理制度。完整的施工技术档案对施工技术和施工材料的运用在档案上面都有记录，对施工中出现的问题及整改都有详细的记录；这些内容详细、完整的技术档案资料是暖通空调工程竣工资料的重要组成部分。所以，必须加强管理工作，建立完善的管理制度，配置相关的管理人员，以方便将来的资料查找。

2.加强暖通空调施工中材料的质量管理

暖通空调施工的过程中，对于施工材料的质量管理工作非常重要。在施工过程中，要根据施工进度进行采购材料。首先，在采购材料时必须注意严格检查三证以及规格、性能、材质等是否符合国家标准并且满足设计图纸的要求，对于质量不符合国家标准或者设计图纸要求的材料，一律不准投入工程中使用。其次，暖通空调设备的正常运行，需依靠电动阀门的稳定工作。所以在施工过程中要严格保证电动阀门等关键部位的材料质量，并且保证施工过程的质量符合设计标准。同时还必须保证阀门强度与密闭性，保证阀门在检查合格之后，再投入工程使用。再次，在对镀锌钢板的施工应用上，要保证钢板本身平整，没有缺陷，并且厚度均匀。总之，在施工过程中，必须要重视施工材料的质量管理，并且加强施工环节的验收工作。

3. 加强暖通空调工程施工技术控制

暖通空调工程施工技术控制主要是控制暖通作业的施工工序，是保证施工过程中对原材料、相应零部件、各分项与分部工程施工质量的具体工作。第一，施工中务必要结合已经复审后的暖通空调工程设计图纸以及相应技术文件，按照相关施工规范去开展施工。第二，在施工过程中，如果发现图纸与实际施工中出现矛盾时，未经设计单位和建设单位批准同意，不得擅自变更图纸设计。另外，要及时收集与整理技术资料，尤其是关键工序的验收记录等，每道关键工序未经过相应检验人员验收签字，不得进行下一道工序，避免监督职能仅流于形式。同时施工过程的施工日志要记录详细，为将来出现问题复查提供依据。

三、暖通空调工程的成本控制

暖通工程施工阶段是整个暖通工程项目实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。是暖通工程项目建设的核心和关键环节，该阶段成本支出占项目总支出的90%以上。所以在项目实施阶段的成本控制是整个项目成本控制的核心和重中之重。要在实施阶段做好实施阶段的造价控制需要在以下几个方面加强。

1.对物资采购进行严格的控制管理

在建设工程施工阶段，材料及设备质量直接关系到施工质量，且材料和设备的投入资金大，成本开支大，所以要对物资采购进行严格的控制管理。首先，对材料的选购要选择物美价廉的，尽可能的在当地进行材料选购，降低运输费用。其次，要对设备进行养护，保证能正常运行。最后，材料在进入施工现场时，要进行严格的验收。

2.严把现场签证和工程变更关

工程变更和现场签订必然会影响到工程造价，因此要严格现场签证和工程变更关。在进行施工之前，要对工程设计图纸进行严格的审核，严格按照计划执行，不能随意更改方案，施工中如果出现意外情况需要更改设计图纸等，要经多方协商后方可进行调整，并做好相关记录。再者任何单位或个人不能随意更改设计方案，若必须进行更改，须由设计单位和施工单位协商后，报主管领导批准后方可进行。最后，加强现场签证审查。对变更内容进行现场抽查，根据合同等相关文件对定额或相关综合单价进行计算，避免出现重复计价现象。

3.严格控制设计环节

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当前公路建筑市场竞争越来越激烈，有的施工企业为了获得良好的发展，采用一些不良手段实现中标，比如互相压价，即使中标了，企业的综合实力不知，导致很难取得良好的经济效益［1］。在这种情况下，施工企业将重点转向提升内部的工程项目管理，合同管理与成本控制与工程项目管理的重要部分，其对提升工程项目取得良好经济效益起着重要作用。本文就对公路工程项目合同管理与成本控制进行探讨。

1合同管理与成本控制的重要性

根据发生的性质的不同，可以将公路工程的项目成本分为两种类型，分别为固定成本、可变成本［2］。其中固定成本指的是发生总额是一个固定的成本，其不会受到工程量的增减而发生变化，但固定成本的降低与施工方案及资源配置、施工进度等有着密切的联系。可变成本指的是发生总额会受到工程量的增减的影响出现成本的变动，比如，施工材料费、施工人工费等。通过减少投入与降低单价，能够使人工费、材料费降低。通过分析项目成本构成，项目成本的影响与项目的经济活动有着很大关联。它们之间的联系是建立在合同的基础上，从本质的角度来看，合同的履约过程可以看作成本的发生过程。因此，形成以合同管理为核心的成本管理体系十分有必要，合同管理的强化对促进成本管理发挥重要作用，甚至还有助于项目管理的提升。

2合同管理对于公路项目成本管理的作用

首先，合同管理属于项目管理的重要部分，合同中体现了建设项目相关的内容，双方权利与责任在合体中明确规定，所以，它在公路项目中的制衡作用具有重要意义［3］。而且，项目管理依赖于合同管理，合同给项目管理提供有效的依据，合体管理人员应当注重其重要性。合体制定过程中，需要参考《公路工程国内招标文件范本》与交通规范，但客户通常都会增加一些专用条款来规避施工中的风险，以此使公路项目达到良好的效果。因此，项目实施的前期阶段，需要深入了解合体文件的所有任务，当出现问题时能够采取有效的措施解决。另外，合同管理对造价控制有着一定作用，承包商、工程师工程项目计量与支付实质的主要参与者，将承包商完成的合格工程量或工作量作为依据，其中有计量、计价、支付等程序，科学计价并办理支付的过程。由于要实现成本控制的目标，工程支付台账的设置是必不可少的，其对支付金额、支付数量等方面能充分体现出来，之后根据合同数量，将总的支付金额计算出来，掌握工程量的完成状况。然后，合体管理帮助达成建设目标。合同管理在工程项目管理中占有重要地位，其贯穿于整个项目中。因此，对项目实施的各项环节、每个步骤进行合同管理具有重要意义。最后，合同管理对生产安全起到保障作用。安全生产是工程建设的核心，只有保证工程建设的安全，才能使项目参与者获得根本利益。

3合同管理与成本控制的全程性

3．1成本控制的全程性

(1)事前:成本的预测分析及管理策略。在实施项目过程中，对项目成本的影响做好相关的准备工作，主要为事前规划和预测，保证目标成本，深入分析目标成本，并将其落到实处;(2)事中:成本的对比分析及纠偏策略。实施项目时，应时刻对比分析目标成本与实际成本，及时发现两者之间的差异，并将其反馈给相关的单位，给予有效的措施纠正，尽可能将损失风险遏制在萌芽状态，以此为实现目标成本奠定基础;(3)事后:成本的核算分析及奖惩措施。事项成本形成后，通过核算、分析实际成本，查出成本节约或超支的主要因素，将其责任归属明确，根据实际情况给予责任单位奖惩。同时，也为今后醒目成本管控与修订成本管理办法提供有有效的参考资料与数据。

3．2合同管理的全程性

(1)事前:合同的谈判与审查。首先应做好合同管理的前期防范工作，首先从潜在供应主体的资信情况的调查着手，其次，对合同签订前的会审制定建立健全，会审合同谈判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行与监督。合同履行过程监督与管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能够有效履行，防止出现违约的现象发生。在这个过程中，应对合同履行记录、跟踪合同履行过程以及合同结算支付等工作落实到位;(3)事后:合同的纠纷与应对。对合同出现的纠纷问题才有效的应对措施，需要注意的是，事后应对处理是在事前防范与事中控制无效的情况下，来降低企业的经济损失所采用的一项不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦发现合同履行出现问题，应技术采取有效措施处理。

4合同管理与成本控制的管理要点

(1)在施工企业的合同管理中，最关键的为分包合同管理，其与其他的合同相比，其隐含的风险比较多。且分包行为可能存在一些问题，比如，分包商违约、分包商不当、分包合同内容不严谨等，增加了分包风险的发生，给施工企业的发展带来不良的影响。为了避免分包风险的发生，尤其要注重这几项工作:①审核分包商资质。主要了解分包商的资信、履约能力、承担风险能力，假如可能的话，还可以了解分包商的银行与用户单位，以此防止由于分包商选择不利而造成分包风险的发生。②做好合同策划。在选取采购方式时，应了解拟分包工程项目的特点与要求，采购方式包括谈判、招标、直接采购。合同形式有两种，分包为单价合同、总价合同，合同条件可以自行拟定，也可以采用某个合同文件范本，在拟定合同中的重要条款时，应将这些条款与事项的方案对比分析，选出最佳的合同条款，以此使合同的执行力得到保障。为了减少与分包之间的纠纷，降低合同风险的发生率，在分包合同的签订当中，应将工程质量、安全、工期、工程款结算等纳入到分包合同中。另外，在拟定合同条款时，应要求分包商商提供履约担保，以此使分包合同中分包人的违约风险得到有效化解。③加强分包合同管理。施工企业在制定分包商的管理方法时，首先应当将分包授权管理体制进行规范，并对签证程序及规定进行完善，对相关的证据材料全面的收集起来，为今后可能出现的纠纷的应对工作奠定基础。(2)在实施项目时，项目部所有工作人员应遵循“成本控制、人人参与”的理念，以及“事前、事中、事后”的全过程成本控制意识。(3)加强分包合同管理。在项目施工过程中，各个部门应做好相关的工作，比如，基础资料的归档、整理，汇总形成成本归集分析资料、财务状况盘点等。另外还包括项目费用的核算，判断材料、半成品、配件库存等。(4)强化材料的管理与控制。首先应对保证材料质量，把好采购关，以此使采购成本控制好。项目部需要严格按照要求进行采购，坚持“货比三家，择优选用”的原则，力争使材料成本降到最低，并保证优质的材料。同时，还需要把好材料手发关，防止出现材料的浪费现象，实现节约用料。但材料进场时应严格检测，查看是否存在质量问题，保证材料的管理的控制。

5结语

总而言之，施工项目获得良好经济效益与成本管理有着密切的联系，因此强化合同管理对促进成本管理发挥重要作用，以成本管理作为核心内容，以合同管理作为主要手段，不仅有利于项目部的自我管理、自我控制与自我约束，而且对施工企业进行检查、监督与服务等工作奠定良好基础，其对促进工程项目与施工企业经济效益的整体提升具有重要意义。

参考文献

［1］叶群，陈聪聪．浅谈公路工程项目合同管理与成本控制［J］．科技创新与应用，2015(17):209．

［2］陶玉彬．浅谈公路工程项目施工成本的控制与管理［J］．民营科技，2011(11):222．

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按照公路工程的相关项目管理要求，进场施工后成立核算管理小组，提高成本核算的岗位管理过程，制定有效的成本管理核算。组织开展公路管理人员认真学习业务签订公路工程的施工合同，制定法人、项目经理核算合同管理制度，设置项目管理手册，完善合同成本管理制度，逐步提升合同管理的思路，以清晰路线逐步提升整体成本核算管理。

2．施工合同技术交底。

项目工程进场后，公路工程的合同管理人员需要经项目经理同意后，与各个部门负责人进行合同技术交底，全面分析合同施工工期，合同管理范围，提前做好合同技术分析工作，记录好书面的技术交底，及时规范合同条款，由各个管理部门的负责人完成与本部门之间条款要点的执行工作，注意风险评估，制定有效的防范措施。工程项目中需要注意合同管理风险，逐步降低工程量清单输出，合同工期出现延误或提前不可要求索赔，路基的基础地标进度较慢直接影响整体路面的施工，存在工期风险;公路工程合同中包含的相关可能出现材料价格风险，材料差异质量直接影响工程施工的好坏程度，材料价格差异风险过大，造成进料核算成本的时候，容易出现超量现象。通过工程项目的前期合同材料调整，可以很好的控制材料的数量，确保材料可以正常使用，损耗控制到最低范围内。

二、提高公路工程中劳务合同的分包管理

1．合同管理方面。

按照合同规范这顶合同，组织企业管理组织人员进行审核，逐级上报公司领导，经过审核通过后方可以签订合同。合同评审管理成员由投资方、企业内部各部门负责人共同组成，共同评审逐步减少审核漏洞。

2．劳务的单价分包工作。

按照合同进行测算，根据单价商议验价，会签后，最终确定合同签订价格，签订合同后提交有关部门进行技术交底。

3．工程劳务结算管理方面的问题。

制定工程劳务核算和结算的管理处理办法，严格按照公司的有关规定进行预结算，采用公路工程管理局制定的劳务结算单，按月完成结算管理，按照合同单价完成合同结算。加强公路工程现场技术测量方案，对设计图纸进行工程测算对比分析，确保结算量小于计算的工程量，对比结算量与合同总量之间的台账问题，防止出现结算造成限价限量的问题。

三、公路路面的材料成本管理

进场后需要对公路路面施工的材料成本进行管理控制，通过多方面的市场调查分析周边价格水平，及时测定预计的最低价格，选择合适的供应商，组建良性竞争模式环境，保证工程施工我方可以占据主动活动先手，提高主动权和选择权。对于无法协商价格的公路工程材料，可以采用招标采购的形式，以竞争的方式公平竞价，从而选择性价比最高的、价格最合理的材料采购价格。年初是公路工程材料价格较低的时候，大量的储备材料急需出货，合理的控制材料的采购量和采购价格，逐步减少费用消耗量比。逐步优化地层次基本价格，通过验证后，将设计使用材料进行替换，在保证工程材料施工质量的前提下，逐步降低工程材料成本。加强公路工程沥青混凝土、重油的检验，杜绝以次充好的问题，逐步提高材料的产品质量，减少材料的施工量比，由工程设计部、材料采购部、合同法律管理部、财务部共同测算，计算盈亏比例，完善综合企业成本管理效果。

四、公路工程的设备管理

1．公路工程的设备管理。

公路工程在施工过程中，按照规定设定有效成本管控方案，在设备配置上精打细算，精益求精，加强公路工程的学习，补充公路工程的相关知识，加强安全施工、设备操作技术知识学习、做好公路操控技术相关的设备操作管理。

2．改造设备、提高公路工程施工效益。

在公路工程施工中，提高设备的维护和改造，可以提高公路工程的施工效益。例如，加强公路工程施工前，对设备进行维护修理，核定工程设备经济效益，果断对重油燃烧系统进行改造，提高设备的运行饱和程度，提高设备的产量，实现成本的节约。在山东黄新路段二期工程施工中，因对设备进行设备升级，实现了成本节约12万多，重油节约20多万。五、提高成本核算工程管理按照施工项目的特点，以工程施工中各个部门之间的密切协调，制定预算设计、日核算、月算算和季度核算管理。同时采用不定期招标预算管理的方案，逐步加强公路工程图混合料施工的使用控制比例，重点在现场控制摊铺的宽度、长度、厚度，控制成本使用比例。每日施工完毕后，有施工人员现场进行工程量核算，确定项目工程比例，按照合同汇总的成本数据，每日进行成本核算。实际的摊铺设计厚度，核算价格可以采用短信通知或微信通知的方法，告知项目管理经理、总工、部长。工程部长根据核算情况对材料拌合量进行配合，现场调整偏差量比，逐步控制劳动成本。每日的成本核算由现场工程师材料核算确定后，及时控制摊铺宽度和厚度，确定其施工管理的有效性。

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公路施工期间涉及到的单位相对较多，因此在合同管理期间需要明确各个单位的责任，无论是工程的建设质量还是公路的建设工期，都需要在合同中作出详细的规定，以合同来平衡各方单位的权益和责任。在合同管理期间，作为成本管理的重要依据，需要相关人员结合实际工程的建设情况在合同中适当地增加条款，降低施工期间存在的危险因素，保障成本降低的目标有效实现。同时在合同中也能够清晰体现出工程建设的步骤、计划和目标。因此做好合同管理工作，可以保障工程顺利完成，实现预期的建设目标。

1公路工程合同管理的特点

1.1多样性

公路工程项目本身的施工项目相对较多，且需要在合同管理期间对各个施工环节和技术使用情况进行详细记录和整理，为后续各项施工工作或者类似工程开展提供真实的参考［1］。因此在合同管理中，多样性便成为其首要的特点。

1.2复杂性

一般公路工程项目在施工期间需要进行的步骤包含劳务、材料与机械的采购、后期施工监督和养护等工作内容，作为合同中不可缺少的内容，涉及的范围相对较广，其中包含多个单位和多名人员参与，数据量大，复杂性高，由此会对合同管理的效果造成一定的影响。

1.3动态性

公路项目施工需要结合有关设计与管理标准和规范来进行，但是由于实际施工过程容易受到各种因素的影响，如环境、气候、技术条件、人员和工程变动等，这时在合同中就需要做好相对应的改进和调整，并且此贯穿于整个工程建设过程，因此合同的管理具备一定的动态性。

2公路工程合同管理的原则

2.1权责分明

在实际公路工程的合同管理过程中，需要明确各个参建单位的权利和责任，各方利益划分清晰，并贯穿于整个合同管理过程。在工程开展的前期，需要对项目所处环境与自身条件进行详细了解，并明确标示出各方所具有的权责和工作内容，以此促使各方能够按照合同的约定有效开展工作［2］。另外，在成本控制中也需要详细体现出第一责任人的管理范围和所有责任的体系范围，并保障内容中明确第一责任人的调控权利。

2.2全面性

要想做好公路工程项目成本管理工作，需要实现动态化管理的效果，精准掌握合同中双方所签署的合同内容，根据项目实际情况仔细推敲合同内容，保障各方利益和权责平衡与清晰。同时需要项目经理区别对待每一个项目，在项目分类后做好针对性的研究和分析，随后结合其可能存在的经济风险做出整体的考量方案，以方案内容的合理性与科学性来确定最终的合同内容。另外，在合同管理期间，要想提升管理的水平和效果，做好风险评估和明确目标责任制是基础与重点。

2.3科学性

目前在所有的公路工程项目的成本控制中，都需要根据实际工程开展的现状和特点制定出科学性的合同管理标准，制定的管理目标要与实际工程相互结合，保障其满足实际要求，突出科学合理性，以检查监督、指标预算和措施制定等手段来真正落实对成本的管控。

3公路工程合同管理的作用

3.1施工前期

在项目合同拟定期间，需要结合投资的概算和施工项目进度要求的分析来确定施工主体，修改不合理的条款内容，保障后续成本能够被有效控制。同时相关施工主体需要设立专业的管理团队，在合同洽谈和各项条款拟定期间由此管理团队做好分析与管理，保障合同内容的合理与科学性，避免不必要的成本浪费。根据相关工程项目的招标规范文件内容规定，公路工程合同中主要内容包含费用、名称、地点和项目内容等方面，通过对合同的详细分析，能够最大程度地保障成本支出在合理范围内［3］。同时还须规范项目施工单位的主体人员，如管理人员的职责要求、开工时间与竣工时间、保证金与违约金等相关规定以及款项的支付时间等都需要在合同中明确的体现。公路工程的款项结算方式一般都是以月结为主，具体流程(见图1)。需要施工单位每个月上报工程成本的支出明细，并上交管理费用、人工与材料费用等明细报表，最后由公路工程的负责人核查相关明细，并签字确认，以此作为后续工程成本控制的重要依据。

3.2履行合同时期

在签订公路工程合同之后，需要施工主体单位结合合同内容和各项目来履行合同的义务，并结合监督和指导来对合同管理进行强化，保障合同中的每一项内容都可落到实处。一般公路工程的合同实施期间都需要对一些分包合同内容加以重点关注，因为这种分包合同涉及到总承包和其他承包单位之间的连带责任关系，如果在工程分包过程中出现任何失误或者问题都可能会改变合同的内容，并改变原有合同中的权利与义务关系。如果因为管理部门的责任落实不完全导致施工进度落后，施工单位必须要提出延期完工的申请，这对于成本管理效果和水平将会造成严重的不良影响。另外，公路工程的成本控制内容主要包含人工、管理、材料和设备成本等(见图2)。其中的人工成本的控制是基于公路工程的成本控制指标和技术手段等结合竞标的方式来选拔员工，以优质的员工来提升工程建设质量;管理成本控制是基于项目管理与建设的需求所采取合适的方式来做好项目管理工作，保障管理工作的顺利实施;材料成本控制是指在整个施工操作期间需要施工单位考虑材料的运输成本和本身成本等多方面因素，以减少损耗为目的来降低整体成本;设备成本控制是指对工程建设中所使用的设备采购、租赁和维修以及运营等各个方面成本的管理与控制。因此在实际管理中，对各个部门需要加强监管。另外在工程索赔期间，需要一些基础性资料的支撑，如延续手续、施工延期编号、原因、期限等。当出现费用索赔事件时，需要相关人员根据合同的内容提交索赔书，并根据原因开展调查和分析，保障合同交付的顺利性，做好安全隐患的防范工作，也保障成本控制和合同管理的水平提升。

4公路工程合同控制与项目成本管理措施

4.1人工成本控制措施

虽然人工成本在整个项目管理中占比较少，但是对于项目本身的管理情况来讲有着重要的意义。因此做好人工成本的管理是保障整个工程合同与成本管理的重要条件，一方面需要科学考量施工人员和技术人员的水平，与符合岗位要求且相对固定的人员签订合同;另一方面需要对所选择的技术人员进行详细考核，制定科学的管理方案。

4.2材料成本控制措施

在整个公路工程项目成本管理期间，材料成本所占据的比例相对较大，因此需要对材料成本进行严格控制，保证工程所需材料较好的性价比是合同签订的重要前提。另外在材料选择时，需要对多家供应商的实力、材料价格和服务态度进行评估与考量，对比多家供应商之后选择最为合适的材料供应商，最终与该供应商签订材料的采购合同，制定好各项约束条款，避免购入伪劣材料而影响工程质量。

4.3设备成本控制措施

在公路工程建设期间，必定要涉及到多种机械，如挖掘机、压路机等，这些机械设备所支出的费用一般包含设备租赁单位收取的租赁费用和单位购买机械所支出的费用2个方面，因此做好机械成本的控制需要从这2个方面入手。采取科学的采购方式来对设备进行成本的管理，进而实现对整体成本的控制。

4.4项目管理费用控制措施

在具体的公路工程项目开展期间，做好工程的管理需要注意2个核心问题，分别为项目人员的薪资和办公费用。基于这2项费用支出的需求和要求，需要在项目经营责任书上做出明确的标注，并且在合同履行期间防止各项资源的不合理使用和浪费情况，进而有效控制管理成本的支出，达到降低整体成本的目标。

5结语

随着市场竞争的逐渐激烈，在实际的成本管理中，需要注重工程项目的合同管理内容控制与监督，以合同内容为约束条件，科学做好风险的预算与成本的控制工作，使项目利润最大化，促进我国的公路事业健康可持续发展。

参考文献:

［1］徐青．公路工程合同管理在项目成本控制中的应用［J］．黑龙江交通科技，2019，42(5):217－218．

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中图分类号：F230文献标志码：A文章编号：1673－291X（2009）02－0180－03

引言

为了应对管理及社会经济活动中的不和谐（即内耗）现象，西安交通大学席酉民教授1987年提出了和谐理论，历经二十余年的发展该理论已经构建为以和谐主题、和则、谐则等为核心概念的和谐管理理论体系[1]。目前，国内对有关和谐理论的研究较多，对和谐管理理论的应用研究涉及企业及企业集团的战略发展[2]、企业价值评估[3]、组织中的秩序管理[4]和人力资源管理[5]等方面，至于在成本管理应用方面的研究，尤其在构建ERP中的成本控制系统方面的应用尚属鲜见。

激烈的市场竞争使得成本处在各种抉择关系的焦点，由于受传统管理问题求解思路――纯科学优化的影响，研究者们对成本管理问题的思考陷入了纯数字布局的僵化陷阱。成本的发生是人作用于物的过程，由于企业员工的介入，使得成本控制系统就成了一个具有人本性、不确定性、协调性的复杂系统，也就决定了在对成本管理问题的研究过程中不能仅仅依靠纯科学优化的办法和思路来处理，还需要借助于人的能动性和创造性的发挥以及直觉、经验等，但目前的成本管理控制系统均立足于纯科学优化思路。基于和谐成本管理构建ERP中的成本控制系统就是在这样的实践环境和理论背景下提出的。本文通过对成本及其管理问题的再思考，提出和谐成本管理的概念，给出和谐成本管理的模型，指出如何基于和谐成本管理构建ERP中的成本控制系统，以利于更好地解决目前成本管理问题。

1对成本及其管理问题的再思考

1.1对成本概念的再思考

成本作为一个经济范畴，自从马克思提出理论成本（C+V）概念以来，在应用层面有许多不同的认识。美国会计学会(AAA)成本概念委员会1951年将成本定义为：“成本是指为了达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量”。20世纪70年代，AICPA所属的会计原则委员会认为，成本是指在经济活动中所蒙受的牺牲。20世纪80年代，FASB将成本理解为经济活动中发生的价值牺牲，即为了消费、储蓄、交换、生产等所放弃的。2003年，Ronaldw．Hilton在其所著的管理会计学中认为，成本可被定义为达到某一目的而做出的牺牲。中国学者李炳炎20世纪80年代在马克思理论成本为（C+V）的基础上提出了“新成本论”即社会主义“产品成本只有C”的理论。中国会计学会（1996）将成本定义为：成本就是企业为实现一定经济目的而耗费的本钱。厦门大学曲晓辉教授指出：“迫使服务于内部核算、控制，局限于过去实际耗费的成本概念，向服务于正确决策的多维成本观念发展，使成本观念从时间上贯穿过去、现在和将来三阶段，在空间上遍及每个主体经济活动的各个方面、各个环节和层次。”[6]笔者认为，成本是企业为一定和谐主题（目标）所作的资财耗费。它伴随企业生产经营的全过程，成本既不是越高越好，也不是越低越好，而应强调运用和谐管理的则耦合机制促进成本发生基础条件的协调发展，从而推动企业成本持续改进，其具有战略性、满意性、和谐性。

1.2对成本管理问题的再思考

根据问题求解采用的技术，赫伯特・西蒙将决策问题划分为程序化和非程序化两大类，Keen and Morton在赫伯特・西蒙的决策分类框架――结构化决策、半结构化决策和非结构化决策基础上，把决策问题相应地分类为结构化决策问题、半结构化决策问题和非结构化决策问题。复杂决策问题可定义为非结构化程度较高，通过定量分析难于找到最优方案的决策问题。成本管理问题由于企业员工的介入，非结构化程度较高，往往被认为是复杂管理问题。当不是结构化管理问题时，就难以纯科学优化找到最优解，但通过问题的形式化，解决成本管理问题的基于满意的持续改进的控制模型是可以构造出来的。由于和谐管理理论的研究对象是有人参与的复杂系统，而成本管理系统也是一个有人参与的复杂系统，因此，可用和谐管理理论来研究成本管理问题。

2和谐成本管理思想的提出

2.1和谐成本管理的概念

所谓和谐成本管理即成本的和谐管理，就是按照和谐管理理论的分析思路在企业长期战略的指导下，围绕“成本满意”这一和谐主题，将现存的定量的成本管理方法与按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度相结合，以求通过“优化设计”（即谐则）和“人的能动性、创造性的发挥”（即和则）以及两种手段的互动、耦合实现企业成本的持续改进。这里的“成本满意”是指在市场上具有竞争力的成本水平，只要企业存在生产经营，成本就不会出现最小化状态，即成本为零的情况，我们所追求的是成本在市场上有竞争力和持续改进的和谐状态。

2.2和谐成本管理思想的提出

通过分析，我们发现目前成本管理遵循的是纯科学优化的单向路径，但成本管理问题作为非结构化程度较高的复杂管理问题，仅仅依靠定量方法是不能得到很好解决的。问题的性质决定了在问题的解决过程中必须考虑企业员工能动性、创造性的发挥等，基于这样的考虑，笔者提出了和谐成本管理的思想。

2.3和谐成本管理模型

将和谐管理理论应用到一个企业的成本管理，主要思路是按照一个企业的长期发展战略，确定该企业当期的和谐主题（成本满意），然后通过和则和谐则分别对成本发生过程中的相对不确定性因素（如劳动者）和相对确定性因素（如劳动对象和劳动手段）进行管理，主要是为了通过成本的“优化设计”和“人的主观能动性、创造性”的充分发挥以及两者的互动、耦合来促进企业成本的持续改进，以保证企业在多变的外部环境和激烈的市场竞争中，始终保持成本方面的优势，从而在市场中占据有利地位。其模型见图1。

3基于和谐成本管理的ERP中成本控制系统的构建

和谐成本管理思想不是对现有成本管理方法的否定，而是依托现有的成本管理方法。将和谐管理中的“和则”诉诸于按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，从而通过各种可能的形式（如技术人员以无形资产参股、管理者以管理技能参股、普通劳动者以劳动参股等[7]），让企业员工成为成本管理目标的利益相关者，享有剩余价值分配的权利，更好地调动其积极性、创造性，将“谐则”诉诸于现有的成本管理方法，从而可以更好地继承和发展现有成本管理的优越性，并通过两者的互动、耦合促进企业成本的持续改进。

3.1和则作用机理的应用

对和则作用机理在和谐成本管理系统中的应用主要依赖于按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。十六大报告指出：“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。”[8]该分配方式更多地体现了分享制的成分，在这样的分配方式下，除工资外企业给员工的每一分报酬都是对员工所拥有劳动力生产要素的肯定，员工获得的每一分报酬都是对企业财富的分享，从而使员工始终处于被激励状态，有一种自我实现的满足感，员工的惰性消减了，积极性、创造性得以充分发挥。为了实际应用中的方便，建立灵活、动态的激励决策支持系统（通过分配制度改革，使全体员工成为成本管理目标的利益相关者，变被动劳动者为主动劳动者）是不可或缺的，在向企业员工分配经营成果的过程中，必然要对各个员工所拥有的劳动力生产要素，以及要素的贡献程度有充分的了解。建立该系统主要是为企业管理人员提供激励方案所需要的数据、信息和背景知识，明确目标，建立或修改激励模型，提供各种备选改进方案。因此，这是一种典型的由数据产生规则的正向链规则库。同时，随着企业的发展，对激励目标的改进也会对激励决策的制定产生重要影响，因此，激励决策支持系统是动态的，具有不断自学习的功能。激励决策支持系统由会话系统、解释系统、知识获取系统、知识库、推理机和数据库系统构成，如图2所示。

3.2谐则作用机理的应用

对谐则作用机理在和谐成本管理系统中的应用主要依赖于目前的成本管理方法，包括：计划成本管理、标准成本管理、目标成本管理、作业成本管理、战略成本管理、环境成本管理、全生命周期成本管理等，在实际应用时到底采用哪些方法具体要根据研究客体所处的行业、企业类型以及企业的内外部环境决定，根据“成本――收益”原则决定取舍，只要是适合的就是可取的。

3.3和谐机制耦合

除了和则、谐则分别对成本管理发生作用以外，其实和谐成本管理的思想精华在于如何将两者结合起来，即将目前的成本管理方法与按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度相结合，通过两者的互动、耦合以促进企业成本的持续改进，这是一个不断优化，逐步改进的过程，具体表述见图3。

3.4ERP中和谐成本管理系统的构建

在企业实施ERP的基础上进行和谐成本管理，是先进管理思想与现代化管理工具的结合运用。通过该系统的构建不仅可以优化企业整体业务流程，满足成本持续改进的要求，而且可以使企业员工有一种自我实现的满足感。根据作者长期进行企业信息化及成本信息系统研制开发ERP的实践，总结得出具体的ERP中和谐成本控制系统，见图4。

时间协调与成本控制是ERP关注的重点。ERP中和谐成本控制系统不仅具有目前先进ERP系统的特点：（1）将成本反馈控制限制在产品生产周期内；（2）实现了交货期与成本的互动；（3）成本的计划、核算、分析一体化进行，更重要的是该系统在和谐成本管理思想的指导下，考虑了员工主动性、能动性的发挥，具有人本 性，是一个循环而持续发展的过程，实施步骤如下：

第一，借助计算机辅助成本管理系统，收集各种成本信息。根据企业长期战略发展的需要，建立信息完备的成本管理系统，包含企业已经采用的、可能采用的成本管理方法以及方法的变更等。为了满足与激励决策支持系统互动、耦合的需要，成本的分配不仅要按产品进行，还要按部门进行，以便提供合理激励的依据。

第二，建立激励决策支持系统，根据成本管理系统传递的信息做出激励决策。根据成本管理系统传递来的信息，推理机先向规则库请求一组匹配规则，该规则经推理机过滤后得到预期的目标与方案交付执行系统执行，并将执行情况报告给成本管理系统。

第三，在两个系统模块间建立信息共享渠道，实现两者的互动、耦合。激励系统在对自身信息资源进行消化过滤后，将信息反馈给成本管理系统，作为下一轮成本比较和激励的基础，由此循环往复，才能实现两者的互动、耦合促进企业成本的持续改进。

4结束语

笔者在对成本及其管理问题再思考的基础上，借助和谐管理理论的方法论技巧即和则、谐则、和谐耦合，提出了和谐成本管理模型，并基于和谐成本管理构建了ERP中的成本控制系统，经实践检验具有相当的可行性，当以抛砖引玉。

参考文献：

[1]席酉民.和谐理论与战略[M].贵阳:贵州人民出版社，1989.

[2]席酉民，葛京.和谐管理理论案例及应用[M].西安：西安交通大学出版社，2005.

[3]王英.和谐管理理论在企业价值评估中的应用研究[D].河海大学，2005.

[4]王洪涛，席酉民，周云杰.组织中秩序的起源与和谐管理[J].系统工程理论方法应用，2001：276-279.

[5]旷开源.试论企业人力资源管理制度安排的和谐[J].经济与管理，2004，（7）：20-22.

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1 合同管理与成本管理的概念及关系

工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。可以说，安全管理、质量管理，进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入，盲目追赶进度，忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下，从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施，最终实现工程成本的控制目标。

2合同在工程管理中的作用

我国的《合同法》规定，双方当事人在签订合同时应遵守下列原则：（1）自愿原则；（2）合同的法律原则；（3）诚实信用原则；（4）公平原则。工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。项目经理部要履行承包商与业主签订的施工合同、与处签订的经济责任承包合同、及处与劳务承包人签订的劳务承包合同，此外还要履行因项目实施需要签订的物资采购合同、加工合同、运输合同、租赁合同、保险合同等。合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。下面，我首先将我们涉及的合同中一个特别重要的合同-承包商与业主签订的施工合同，其在施工中的作用及有关内容向大家作一简要介绍：

①该合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程中进行各种经济活动的主要依据。合同在工程实施前签订，它确定了工程所要达到的目标以及和目标相关的所有细节问题，合同确定的工程目标主要有三个方面：工期、工程质量、工程项目单价。

②该合同一经签订，合同双方就形成了一定的经济关系。合同规定了双方在合同实施过程中的经济责任、利益和权利。签订合同，则双方居于一个统一体中，共同完成项目任务，双方的总目标是一致的。但从另一个角度看，双方的利益又是不一致的。

③该合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同，双方的行为主要靠合同来约束，都必须按合同办事。所以，工程项目管理以合同管理为核心。

④承包商（项目经理部）通过对与业主签订的施工合同的分解和委托项目服务，实施对项目的控制。

⑤合同是工程过程中双方解决争执的根据。由于双方利益的不一致，在工程施工过程中发生争执是难免的，可以说，合同和争执有不解之缘。合同争执是经济利益冲突的表现，它常常起因于双方对合同理解的不一致、合同实施环境的变化、有一方未履行或未正确地履行合同等。

3合同管理中的成本控制

合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识，尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候，要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法，提高工程项目合同管理效益，在项目收尾阶段，要提高索赔意识，拓宽利益空间。掌握项目前期阶段的合同价格方法，降低价款成本“招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。

尤其是对于一些市场资源相对宽松，可供选择厂家较多，需要较大而消耗稳定集中的材料、配件，可充分利用买方市场的优势，实行招标采购，利用供方的竞争，实行“货比三家”达到质优价廉的目的，同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。“一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查；两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈，二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价，可以将合同价款压低到最低限度。“成本分解”法在实践中，工程项目合同签订时，经常会出现这种情况:对方依据国家有关规定，提交自己认为很合理的预算报价，当进行洽谈时，对方以依据国家规定作为理由，而我们又没有充分的证据，对方是不会同意降价的。在这种情况下，对于标的技术含量低，成本构成比较明确的合同，应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细，将人工、材料、设备、管理费等分开计算，然后逐项审查，每一项均给对方合理的价格，以审查后的价格作为基础，对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法，可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。

“权力限制”法指的是在合同价格谈判中，对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制，在此范围内，合同管理人员可以自主决定，超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格，作为领导授予的最高价格与对方摊牌，有意避开人情关系和技术工艺问题，与对方巧妙周旋，达到对方接受相关部门认定价格的一种合同价格谈判方法。

对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目合同，由于进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地，合同价格谈判往往非常被动。在这种情况下，可采取权力限制法。使用该办法时，一方面要取得领导的支持，另一方面应广泛收集信息，确定一个实际可行的价格。在洽谈过程中，多做耐心细致的说服工作，利用本单位的实力和市场优势打动对方，这样可以取得双方都满意的效果。“不平衡报价”法是指在总报价基本不变的情况下，调整内部各子项的单价，争取实现既不影响总报价、中标后又可以获得好的经济效益。对先施工的子项单价可适当提高，后施工的子项单价适当降低，以利于资金周转和增加资金时间效益；估计今后工程量可能增加的子项单价可适当调高，而工程量可能减少的子项单价可适当降低，从而增加工程项目总收入。

4 结语

施工企业的成本控制与管理水平、质量目标、工期目标等是相辅相成的，加强施工项目管理，必然能节约项目成本，但过分追求高质量、短工期对成本控制是不利的，只要能满足合同要求，施工企业就要相对“宽松”地对待自己，在市场经济大潮中，做一个诚信的企业，并力争取得最大利益。

参考文献

[1]赵涛.项目时间管理[m].中国纺织出版社，2005.