工程施工类项目管理范文

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[Abstract] This paper briefly introduces the repair class at the water research infrastructure upgrades renovation project of the basic content of project management, this paper discusses the project management in scientific research of repair infrastructure upgrades reconstruction project status and the function, analyzed the infrastructure upgrades reconstruction project management in the existing problems and difficulties, and put forward the direction and hard measures taken.

[Keywords] central, repair class, the water research, infrastructure, upgraded, project management, problem, answer, measures

中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：

一、项目管理概述

项目管理是按照客观经济规律对项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动，包括从项目立项建议书、可行性研究报告、工程设计、工程施工、到竣工验收、试运行全过程的管理。

水利部部属公益性科研单位，中央级修缮类科研基础设施升级改造工程项目管理，是按照水利法规、规范和合同的要求，在规定的时间、预算、实施方案和质量目标范围内，在建设项目生命周期内所进行的计划、组织、协调、控制等管理活动。其目的是在一定的约束条件下最优地实现项目建设的预定目标。

中央级修缮类科研基础设施升级改造工程项目管理的内容十分广泛，即通过一定的组织形式，采取各种措施、方法，对投资建设的工程项目的所有工作，包括从项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、施工、设备询价、竣工验收等系统的过程，进行计划、组织、协调、控制，以达到保证建设项目质量，缩短建设工期，提高投资效益的综合目标。

二、项目管理在水利修缮类科研基础设施升级改造工程项目中的地位和作用

1．项目管理贯穿于修缮类科研基础设施升级改造工程项目建设的整个过程。

水利科研单位修缮类科研基础设施升级改造工程项目的建设程序，一般分为项目建议书、可行性研究报告，初步设计、建设准备（实施方案），建设实施、竣工验收、后评价等阶段。在整个建设过程中的每一个阶段都贯穿了工程项目管理工作。只有做好项目的策划与分析工作，才能有一个好的项目管理工作，对今后的工程实施起到规范、控制和指导作用。只有做好项目实施方案的编制、执行和监督管理工作，才能使修缮类工程项目得到全面、正确和有效的执行。顺利完成工程项目建设任务。所以可以说，一个工程项目建设始于项目管理，也终结于项目管理。项目建设的过程，也是项目管理同步进行的过程。项目管理始终是贯穿于项目建设的全过程。水利修缮类工程项目实施项目管理，对提高工程质量，确保工程进度，有效控制成本，起到监督、管理和促进作用。

2．项目管理是协调并统一各参建单位行动的重要手段。

一项水利科研单位修缮类科研基础设施升级改造工程项目的建设，往往有相当多的参与单位，如：建设方（发包人）、勘测设计、施工方（中标人）、咨询、监理单位等，还有设备和物质供应、运输、加工单位以及市政规划、水、电、消防、环卫、安检的政府职能部门。每一参与者均有只身的目标和追求的利益。如何使各参建单位的活动协调统一，为工程总目标服务，必须依靠有效的项目管理工作。项目管理是工程建设过程各方分歧和纠纷解决的有效方法，项目管理者通过各单位签订相关的合同或协议，将修缮类项目实施过程中，实施方案所涉及的各项系统内容，在技术上、组织上、时间上协调一致，形成一个完整、周密、有序的体系，以保证工程有序地按计划进行，顺利实现工程总目标。水利修缮类科研基础设施升级改造工程项目的建设，标的大、工期紧、协调的关系多，项目管理尤为重要。它是协调并统一各参建单位行动的重要手段之一。

3．项目管理是提高劳动生产率与资源综合利用率的重要手段。

项目管理在水利科研单位修缮类科研基础设施升级改造工程建设过程中，通过有效的计划、组织、协调、控制等管理活动，合理利用人力、物力资源，用较少的投入和消耗，获得更多的产出，提高社会和经济效益。进而将有限的水利财政资金，投入工程建设的重要领域和关键点，以提高在建工程项目的质量，提高完工项目的综合利用率。并在一定的约束条件下，最优地实现项目建设的预定目标。项目管理对工程建设的有序进行，起到一定的推动和促进作用。

三、水利修缮类科研基础设施升级改造工程项目管理中存在的突出问题与难点

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2供电公司电力工程项目管理的优化

2.1强化管理工作设立以分管领导为组长的生产工程领导小组，负责生产工程实施的全面管理，负责指挥、监督工程管理组的运作；设立生产工程管理工作组，具体协调督促生产工程各环节有条不紊地开展，统一协调各工作小组的工作，对工程管理中存在的重大问题及时报领导小组研究解决，确保各项工程按进度保质保量完成。在工作组下设立变电类、输电类、配电类及通信类四个专业小组，其具体职责是：督促跟踪相应专业类项目设计、物资提报、停电计划报送、现场实施、竣工验收及新设备投运手续等工程关键环节进度情况；参与组织相应专业类项目“四措一案”的审查；参与组织相应专业类项目实施过程中的中间验收，并完善相关现场记录及签证手续；参与工程竣工验收工作；负责组织对第二年度本专业项目立项建议计划的编制及内审工作等。

2.2管理标准的制定管理标准包括工程管理系统化、施工现场标准化、施工工艺规范化、现场管理常态化，是该公司为进一步扎实推进农网改造升级工程，强化项目管理，推进工程进度，确保各项农网改造升级工程安全、按时、优质完成而提出的新要求。通过系统规范的管理措施，形成“常态化”的管理机制，达到的操作流程规范、安全意识提升的目的。

2.3智能化管理的应用随着供电工程的快速发展，来自各方面的信息量与日俱增，过程更加复杂，如何高效、简便、直观地对工程信息进行管理及分析处理，是供电公司一个重要的思考方向。供电工程项目管理系统的开发和应用大大减轻了工作负担，提高了工作效率。系统以项目管理标准知识体系为指导，融入供电施工企业多年工程项目管理的经验，严格遵守行业标准规范，通过标准化的接口技术有效地将施工、质量、安全、物资、设备、档案等施工信息衔接起来使之成为统一的工程项目管理平台。项目开发应用给工程资料的整理节省了大量的时间和空间，通过系统搜索功能查找工程的资料非常方便、高效、快速，供电工程的资金和材料明细在系统中具有非常详细的台帐，供电公司的所有业务基本可以通过系统来完成。通过对设备机具、人工成本、工程合同、工程分包、工程进度等重要环节的整合管理，大幅提高项目精细化管理水平，增强企业竞争力；该项目实现了供电工程项目的远程监理，资料实时传递，节省了大量的人力物力，有力的保证了供电工程项目的质量和工期，大大提高工作效率，从而大幅度降低开支。研发供电工程项目智能化管理体系，提升了供电工程施工的质量、安全、环保管理水平，实现了供电工程质量管理的清晰化、层次化。管理到位，不留死点，规范了工程管理行为，提高了工程信息化管理水平，产生了很好的管理效益。“供电工程项目智能管理系统”主要功能为项目立项管理、施工管理等，涉及工程项目全部重要流程。目前整体应用效果良好，提升了办事流程管理、资金管控水平。另一“供电工程施工现场管理系统”为项目部标准化工作的支持软件，可按工作进度与当前流程同步调用、编辑标准化资料库，快速优质形成流程控制卡、安全质量控制卡和工程归档资料，提高标准化成果利用率和工作效率，强化安全质量管控能力。

2.4强化小组管理工作为进一步加强供电工程项目管理规范化、程序化、制度化，强化供电工程项目管理制度的执行力，防范供电工程项目实施过程中的管理风险和廉政风险，供电公司可以选择成立组织机构和领导小组，开展供电工程项目管理效能监察，堵塞供电工程项目管理中的漏洞，切实提高了企业经营管理风险防控能力。

2.5风险化管理电力建设随着经济的开放也实行了开放式投资和主体多元化的模式，这种模式决定了在项目投资过程中对于风险的规避更为重要，风险较低和抗风险能力较强方案是优先的选择，这就需要我们充分重视风险化管理的形式，对于风险较大的项目尽量规避，重视在工程前期的风险管理工作，具体来说就是对地理、地质情况进行详细勘察和鉴定，并准备多套备选方案。在电力工程建设中，可通过对控制目标的分解将风险责任具体化，使大家增强风险责任意识；择优选择设计、施工及监理、调试单位，强化设计、监理、调试执业风险责任；通过合同条款约定分散风险；坚持严格的技术与管理措施，加强工程项目计划管理；加强阶段控制和中间决策管理等措施实现对工程风险的有效控制。通过工程保险进行风险转移，通过工程保险，可以有效实现风险转移，将投保人的风险转移给保险人来承担。这对于投保人来说，一方面可以获取保险利益，另一方面可以通过保险合同条款使投保人提高对灾难事件的警惕，主动采取各种有效措施，增强风险防范意识，提高风险管理水平。

3结语

综上所述，在供电工程项目中，供电项目的管理工作直接影响着人们的日常生产和生活，为了持续高效的提供能源就需要良好的供电管理形式，从多方面综合提高，结合本地具体情况应用新兴科技手段，真正的实现供电项目的有序和安全。

参考文献：

[1]胡宝玉.电力工程项目安全管理研究[D].中国地质大学（北京），2014.

[2]刘雪丽.县级供电企业工程项目风险管理研究[D].华北电力大学，2013.

[3]徐强.供电企业信息化建设的目标、策略和途径[D].南京理工大学，2008.

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1工程实施中存在的问题

在工程实施的过程中，一般当地的政府都会借助当地的优势，对工程周围的环境进行治理，但是还是存在局限性。在工程实施的阶段，在设计的过程中存在缺项的情况，而且设计的时间比较短，而且对当地的外界环境不能进行充分的调查，导致工程实施中出现各类项目的变更。而且设计的深度存在局限性，导致项目的投资存在很多的问题。施工企业的项目管理人员不到位，而且在对施工技术进行管理的过程中存在管理水平落后的问题，管理人员的素质有待提高，施工管理人员没有专业的证书，很多管理人员还负责其他的工作，导致在进行项目现场管理的过程中非常混乱，不能对施工的质量进行严格的把关。工程施工的质量资料存在缺陷，各项技术交底工作的针对性非常差。工程技术资料不能及时上报，也不能对各类资料进行分类管理。

2建设单位项目管理的措施

2.1强化制度

建设单位应该通过各项制度来指导施工的工作，对组织和个人的行为进行约束和规范，确保各项工程可以顺利进行。在制度制定的过程中，应该围绕工程施工的计划进行，落实好责任制度，并且对各项制度进行监督和管理，落实好各项奖惩的措施。制度的制定应该本着科学的原则，使员工可以自觉履行各项职责，在执行和检查的阶段应该落实到个人。其一，建设单位应该切实落实好质量管理体系中的各项内容；其二，应该完善各项安全管理体系，严格建立各项经济责任制度，确保安全管理的目标，建立安全管理的中心环节。在各项制度制定的过程中，应该坚持以人为本的原则，通过教育和管理的方式，做到奖罚分明，做好安全事故的预防工作，从而为实现安全管理目标打下坚实的基础。在单位内部应该建立安全管理的机构，使基层管理人员都能充分发挥出自身的作用，通过横向管理和纵向管理结合的方式，确保施工的文明程度。在文明施工的引领下，企业可以实现现代化的管理，防止在施工的过程中产生各类浪费的情况，节省投资，实现原材料的最高效率的使用，在一定程度上推动单位经济效益的提升。在文明施工的过程中，应该着力改善职工的劳动条件，提高职工的工作积极性，确保职工在工作中不会产生任何的怨言，提高职工的工作效率。

2.2实现人本管理

优秀的施工项目离不开员工的努力，单位内部不能建设优良的施工队伍，就不能确保施工的效果。所以，在项目管理的过程中，要完善对人的管理，在管理过程中采用人性化管理的方式，实现以人为本。在管理中，既要履行各项职责，同时也应该关心员工，如果员工过程的环节中出现了纰漏，管理人员应该及时纠正他们的问题。如果管理人员分管的工作存在问题，应该勇于承担责任。在检查中，如果不能对质量实现有效的控制，技术人员和质检人员都应该负起责任。对于在工作中表现突出的管理人员应该予以奖励，管理人员要对员工的思想动态有充分的了解，帮助他们解决实际的问题。项目管理人员应该经常关心员工的身体健康，员工之间也应该互相关心和照顾。在户外的项目中，应该邀请专业人员亲自到现场，为职工提供各类建议和指导。

2.3加强质量管理

在项目管理的过程中，应该建立起完善的质量保证体系，施工企业应该通过对项目的分析，建立完善的质量保证模式，通过学习，建立科学的质量保证系统，通过编写质量手册的方式，使质量的保障更加具有方向性，提高质量保障的协调性和可操作性。在对施工的材料进行检查的过程中，管理人员应该建立工程材料质量认可制度，材料在进场之前应该进行严格的审查，并且要完善各类审批的手续，防止各类劣质的材料进入到市场中，对于一些不合格的材料要及时淘汰。程项目的质量控制工作是一项技术性非常强的工作，而且要经过专业性的操作，所以，建设单位应该将工程的质量放在最突出的位置，应该通过对施工现场的管理，落实各类管理思想，确保管理工作到位，要敢于管理，在施工过程中，确保各项流程都是按照施工图纸进行，切实提高工程的质量和管理水平。要对施工的环境和顺序进行分析，在各类项目施工的环节中，要对影响工程质量的因素进行分析，通过对技术环境和工程环境的合理分析，提高工程的抗干扰能力。通过对工程项目实际的特征和条件进行分析，把握影响工程质量的环境，采取有效的措施，遏制不良环境的干扰，针对施工的现场，应该营造文明施工的h境，确保材料和工件都可以有序地堆放，确保道路的通畅，为工程的质量和安全生产营造良好的环境。

2.4重视监管

要在对我国国家项目的层次进行分析的基础上，进行全方位的监管，要加强对审计部门、政府部门的监管，并且要结合公众的监管。审计部门是一个独立于政府之外的监管部门，应该针对国家的工程项目进行合理的监管，政府在监管的过程中应该履行各项职能，对各个地区的工程进行监督，对工程的建设情况发表意见，并总结问题。公众目前还没有参与到国家项目的监管中，但是近年来，政府部门的各项事务的公开程度在提高，所以，公众参与管理的意识也在增强。

结语：

综上所述项目的管理过程也是一个不断发展变化的动态过程，建设各方面彼此联系，相互影响，因而建设单位项目管理只有求实创新，将如何提高执行力作为项目管理的重点；如何在管理中出效益作为管理水平提升的核心，才能使管理水平更上台阶。

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一、招标准备阶段的初步策划-标段划分

（一）标段划分的重要性

标段划分是在核电工程招标的初步策划阶段的重大决策事项之一。标段划分的最直接的目的就是使招标活动取得较好的技术经济效果，进而达到缩短工程工期、保证工程质量、节约投资成本的总体最优的要求。所以，标段划分的结果能够对项目实施的效率乃至成败产生重大影响。

（二）标段划分的原则

系统统筹原则。核电工程是一个子项数量多，工艺复杂的巨大系统，发包人应站在项目实施的全局角度统筹考虑其标段划分。也就是说即使整个标段划分方案中单个标段或少数几个标段就其局部而言可能不是最优方案，但是，从项目整体而言是最优的方案，那么，这个标段划分方案就是最优方案。

项目管理原则。核电工程是一个多系统、多子项的特大工程项目，那么，标段划分方案往往是将这些系统子项从技术、组织根据项目管理的需要，把这些系统子项排列组合成若干标段。项目管理的技术就是既要综合考虑工程的空间布置、进度安排、专业分工等各种情况， 还要考虑工程施工所需的各种资源供应情况。

经济效益原则。核电工程建设是一项投资活动，投资必然要追求经济效益， 合理的标段划分能够调动足够数量的优秀承包商参与项目投标竞价，提高项目抗风险的能力， 降低工程造价。

（三）标段划分应考虑的问题

1、标段划分不能违背相关法律法规

依法建设施工是保证建设施工正常进行的法律保障。法律法规对工程项目的招标方式、标段划分等都作了相关规定，如《中华人民共和国建筑法》禁止将建筑工程肢解发包。可以将建筑工程勘察、设计、施工、监理、设备采购一并发包给一个工程总承包单位；但不能将应由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”。

2、标段划分应考虑子项间的关联度

核电工程是由数十个子项组成，标段划分应根据工程特点分析子项间的关联度，优化标段划分。在同一工程项目中，两个子项关联的主要因素有：所处的物理空间、设计出图进度、施工工序衔接、施工组织关联性、专业属性关联性、辅助工程关联性等。

3、标段划分应界限清晰、接口明确

核电工程现场条件较复杂，施工场地相对较小、施工单位数量较多、施工交叉频繁，客观上要求清晰描述各个标段之间的界限接口，避免各承包单位之间相互扯皮现象。

4、标段划分应评估投标市场状况。

标段划分的目的是增加竞争降低成本。而标段过多， 既要增加发包方管理成本、增加临设费、进场费。又难以吸引有实力的承包商参与竞标。

5、发包方的管理水平

若发包方在该类项目上拥有丰富的项目管理经验、高素质的项目管理队伍，可以把标段细分， 否则标段数应该少些。

二、招标实施阶段的详细策划

（一）招标详细策划阶段的准备工作

在招标详细策划阶段有许多准备工作，比如招标用图纸准备，工程量清单编制、合同价格类型确定等。比如合同价格类型要适应项目管理的需要，根据《建设工程施工合同（示范文本）》（2013版）合同价格类型主要有三种，即单价合同、总价合同及其它价格形势合同。三种合同价格类型有其各自的适用性。合同价格类型的选择影响着评标办法、合同价格、合同条款描述等相关内容，对招标工作的组织有着重要影响，在招标策划阶段尽早就合同价格类型决策，有利于招标工作的顺利开展。

（二）制定招标实施计划

在对整个核电工程进行了标段划分后，根据总体进度安排，针对某一具体标段的招标的详细策划应在施工开始前一段合理时间进行，制定详细的招标计划时间表（见表1），明确各项工作的内容、责任部门、责任人。招标策划的时间计划可以以某个重要时间点为基准（比如工程开工时间），按照各项工作的时间需求倒排或顺排工作计划。

三、结束语

招标策划有利于建设工程施工的顺利开展，可以在保证工程安全质量、工程进度的前提下，降低工程成本，提供经济效益，达到工程建设项目的期望目标。

参考文献：

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前言

随着建筑行业的快速发展，施工企业为了适应市场竞争，在施工项目过程中必需实施科学精细化的管理，这已经成为企业最大程度地发挥其内部潜力、提高工作效率的必然选择之一。在施工全过程中，加强施工安全与质量的优化，加强精细化管理，是确保施工项目建设的基本要求。

1、建筑工程施工精细化管理的涵义

精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理的特征可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是精益求精；准：准是准确的信息、方法与决策；细：细是管理与执行细化；严：严是严格执行标准和制度。

在房屋建筑工程施工中的精细化管理，主要是指在施工全过程中，对质量、成本、进度和安全的全面、细致的控制与管理。精细化管理的目标是最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。在建筑施工领域精细化管理的目的是建立一套科学合理的项目管理机制，有效地控制工程质量、进度和资金使用，构建安全文明施工环境，提高项目的盈利能力，创造精品工程。

2、建筑工程施工精细化管理的必要性

建筑行业属于劳动密集型产业，以手工操作为主的工人专业素质参差不齐，易导致管理较为分散；另外，由于建筑工程涉及诸多专业，许多总包单位为了压缩工程成本，往往实行以包代管的管理模式，引发诸多问题。一般来说，一个项目如果能够真正管细管好，可产生 2%～3%的直接管理效益，所以施工精细化管理的实施十分有利于施工企业的可持续发展。另外，实行建筑工程施工精细化管理，首先能够建立有效的项目管理机构和系统科学的管理机制，改变传统粗放式管理模式，提高项目施工的执行力；其次能够优化施工方案，合理配置资源，实现各工序间的合理搭配和衔接，降低机械设备的闲置率，缩短工期，降低成本；再次项目施工精细化管理有助于施工现场适应现代化大生产，能够有效监管施工计划以及标准操作流程，规范施工流程，有利于全面完成既定的生产目标。

3 建筑工程施工精细化管理的具体措施

3.1 组织机构和人员配备的管理

建立完整高效的组织机构，是实现项目管理目标的保证。项目经理部是施工单位为履行合同任务而组建的现场项目管理机构。组建项目管理机构应遵循的原则：有利于工程合同管理、有利于施工目标控制、有利于决策指挥和有利于信息沟通。施工单位应当依据合同要求和工程规模、性质、建设阶段等选择直线型、职能型、直线职能型或者矩阵制的项目经理部的组织结构形式。

从事工程项目管理的员工队伍素质，是能够开展好项目精细化管理的重要因素。项目团队的组建要按照预定的控制目标配备满足合同要求的、专业素质好、工作责任心强的人员，充实到各目标控制的组织机构，并确定其各自职责和目标，让最合适的人在最合适的岗位上，以充分发挥其能力。组织机构中一般设置决策层、中间控制层和作业层三个层次，并配备技术能力出众，专业知识过硬的项目经理以及专业人员。在项目组织机构人员的精细化管理上要做到：

⑴严格施工班组的选用和管理。施工班组精细化管理是施工质量形成的纽带，工程质量优劣与施工班组素质的高低密切相关，对施工班组管理的松紧程度是决定项目成本和成败的关键因素。

⑵提高项目经理的业务技能。项目经理在施工现场要多思考，多学习，多深入施工现场进行监督检查，及时纠正现场存在的问题；能顾及项目工作的各个方面，坚持对施工现场进行动态管理。

⑶施工管理人员、特种作业人员必须选派具有相关专业执业资格证书或已取得国家有关部门颁发的特种作业操作资格证书并具有同类项目施工经验、合格的人员。

⑷加强员工岗位精细化管理教育，建立和落实各类施工人员学习和培训制度，提高员工精细化管理的意识，养成精细的工作作风。

3.2 施工管理体系的管理

项目部应树立“以过程控制为重点，精细化管理为核心”的项目管理理念，建立和完善质量管理体系、环境管理体系与职业健康管理体系，严格贯彻执行上级部门颁布的各项法律法规、规程规范，制定项目《人力资源管理》、《日常办公制度》、《工程管理》、《机料管理》、《财务管理》、《科技创新》、《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》等精细化管理制度，明确各部门精细化管理要点，具体到工作的各个环节，使大家在工作中做到有章可循。工程项目精细化管理体系的主要内容包括：

⑴健全和完善质量、安全自检保证体系。注重施工过程管理，将目标工作细化分解到工序，并突出工作重点。合理设定工作目标，让员工严格按照各种管理细则施工，以规范的施工操作保证工序质量控制指标，以工序质量保证分项工程质量，进而保证工程整体质量。

⑵落实质量责任制，推行全面质量管理思想。将质量目标与责任量化、分解、落实，并进行质量责任登记。重点做好工序质量控制，明确工序质量、安全的目标和责任人，认真做好工序交接，做到每个施工环节均可追溯。

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1、 园林绿化工程管理的现状及存在的问题

1.1指导系统不健全，缺乏科学管理与调控

随着园林绿化工程的不断开展和工程规模的日渐扩大，绿化工程项目的建设投资呈现万紫千红的繁华景象。但是由于缺乏政府部门的科学管理与调控，对绿化工程建设没有一个系统的规划和指导。因此，一些绿化建设单位在没有掌握植物生长规律和植物生长习性的前提下，为达到景观效果，盲目推崇某种植物的种植。结果却缘木求鱼、适得其反，植物品种枯萎、死亡，造成大量的经济财产损失和资源损失。

除此之外，一些楼盘景观的绿化，为了减少工程费用，在没有经过正式工程设计单位进行研究调查和全面设计的情况下，盲目无序地种几棵树、载几盆花、铺几块草坪，导致绿化建设的效果差强人意。

1.2绿化监理强度不到位

我国目前缺乏专业的绿化施工监理人员和监理队伍，没有建立健全专门的城市绿化工程施工强制性规范。片面强调绿化后的景观效果，对植物的生长习性、生长环境、肥料、放样、树坑挖掘规格等没有严格详尽的管理规则。

1.3绿化工程施工单位能力参差不齐

绿化工程是一个严谨性、操作性和技术性要求比较强的工作，一个完美而有创意的绿化设计必须要以一支高水平的施工团队为依托，需要设计单位和施工单位的齐心协作与紧密配合才能完成。但实际上，目前绿化工程施工单位能力参差不齐，设计单位和施工单位严重分离，导致施工后的绿化效果与设计效果严重不符。

2、分析在园林绿化工程中实行差别化管理的基础

园林绿化工程管理包括从项目报建到申领施工许可证这一系列的环节。在这个整体设计、施工过程中还需要一套完整、周密、详尽的服务管理工作流程和工作规则，以在绿化工程中对不同的项目实施差别化管理。在园林绿化工程管理的实施过程中，要坚持政务公开的原则，从工程招标、招标公示、中标公示、安全质量监督、业绩登记，一直到到工程最后竣工和部门备案，必须要保证公开、公正、透明。

3、探讨在园林绿化工程中实施差别化管理的主要措施

3.1园林绿化工程项目分类

以工程性质和投资规模为根据对园林绿化工程进行项目分类，可将园林绿化工程项目划分为A类工程、B类工程和C类工程三大种类。

第一、A类工程。A类工程又细分为以下三种——（1）列入城市重点规划工程的项目。（2）改建、扩建以及新建的公园项目。（3）工程造价在800万元之上或绿化面积在8万m2以上的公共绿地工程项目。

第二、B类工程。对B类工程进行细分的话，又包括以下三种——（1）工程造价在100万元以上的住宅配套绿化项目。（2）工程造价在800万元以上并且绿化面积在8万m2以上的景观道路以及景观河道绿化项目。（3）有园林土建且影响安全使用的项目。

第三、C类工程。除A类工程A和B类工程之外的其它绿化工程项目统归为C类工程。

3.2重点管理、兼顾一般

3.2.1程序管理

第一、对项目建议书、初步设计批复、工程可行性研究报告、审图文件、建筑施工图等进行初步审批。

第二、依照法定程序进行招标。

第三、对招标机构和招标文件进行严格的资格认证审查。

第四、办理施工许可证。

第五、依照法定程序进行竣工验收、办理工程竣工备案手续。

3.2.2过程管理。

第一、公开中标信息，加强过程监管，组织中标分析。

第二、对绿化项目的设计、动工、施工和竣工等各个环节实施严格有序的安全审查和质量监督。

第三、制定、完善关键绿化工程项目的施工预案。

第四、建立健全信用体系建设和行为评估体系建设，对绿化项目的设计、动工、施工和竣工等各个环节开展信用调查和综合评价。

3.2.3事前介入、过程协调

对重大绿化项目工程或关键的项目，要在保障基本的工程进度的前提下，做到事前介入和过程协调，完善不同环节的方案制定。实现程序管理、过程管理和质量验收管理以及企业诚信建设管理的协调统一。

3.2.4C类项目管理

对个人投资的小型项目或者C类项目进行差别化管理时要将重点放在简易程序管理、委托经营管理和企业诚信管理上。要简化招标、投标程序，保障质量安全，建立企业诚信手册，提高小型绿化工程项目的办事效率。

3.3推广、研发园林绿化管理信息系统

利用便捷实效的信息化手段和网络信息平台，升级项目管理电脑程序，明确工程管理的目标与职能，有效提高园林绿化市场管理的信息化程度和信息化速度，提供专业科学的园林绿化服务质量，以争取早日打造一个公正、公开、透明的园林绿化市场管理信息平台，提高网络资源的利用率，实现资源共享。

3.4加强招标文件备案控制与管理

第一、制定严格详细的评标审查规则，制定评分标准时，要将相关政策法规要求和公开性、公正性、人文化等原则综合考虑在内。

第二、对废标条款与国家政策、法规、要求符合与否进行审查。必须要在招标文件专项废标条目中将所有废标条款给出详细的列出和明确的解释。招标文件专项废标条目没有规定的，不允许私自设置废标条款。

第三、强化中标分析，为避免人为操纵和不公正因素对中标的干扰，要强化对商务部分的回标分析。必要时进行专家会谈和专家论证。

结束语：

工程管理要求不断提高、工程管理手段不断创新，在日趋完善、健全的工程管理机制、体制下，园林绿化也逐渐向向系统化、标准化和整体化方向稳步发展起来。缺乏科学管理与调控、绿化监理强度不到位、施工单位能力参差不齐等因素制约了园林绿化建设的进一步发展。所以，划分园林绿化工程项目、建立园林绿化管理信息系统、控制管理招标文件，在园林绿化工程中实施差别化管理势在必行。（作者单位：夏邑县园林处）

参考文献：

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中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

0 引言

房屋建筑工程与人们的生产生活密切相关，工程质量的好坏不仅关系到项目投资能否成功，更为重要的是，建成后的项目直接参与到人们的日常生产和生活中去，这就还关系到国家和人民的生命、财产安全。因此，在工程施工管理的众多方面中，质量管理是关键和核心，房屋建筑工程项目施工过程涉及面广，是一个极其复杂的综合过程，再加上项目位置固定、生产流动、结构类型不一、质量要求不一、施工方法不一、体型大、整体性强、建设周期长、受自然条件影响大等特点，这就决定了项目施工的质量比一般工业产品生产的质量管理难度更大。本文以新世纪星城住宅楼工程作为工程背景，就此类项目的施工质量管理进行了认真的分析和研究。 

1 工程概况

新世纪星城位于东莞市东城区温塘管理区，紧邻五环路和莞樟路，交通十分便利。作为新世纪地产的又一力作——新世纪星城总建筑面积约为86万m2。在景观设计方面，星城以东南亚风情为蓝本，规划有17万m2园林景观，1万m2清澈湖面，将湖泊、石雕、莲花池、天堂门、茅草亭、木栈桥、热带风情园林进行巧妙的布局，有机的组合成以湖景为中轴的超大面积景观广场，真正的做到了“把家建到花园里”。同时社区内还配有商业中心、酒店、幼儿园、高档会所等配套设施，让业主足不出区便可享受至臻生活。在规划设计方面，处处体现以人为本的创作精神，超宽楼间距、超大景观阳台、空中花园、入户花园、多功能储藏空间以及双套房的设计无一不体现了人文关怀，将生活的私密性的舒适性演绎的淋漓尽致。新世纪星城定位为高档住宅区，对工程施工质量提出了更高要求，下文着重从施工管理方面，分析新世纪星城住宅工程质量控制方法。

2施工组织管理措施

2.1 采用新技术

为提升建筑工程施工现代管理水平，进一步推进项目部在施工管理过程中的计算机应用，使企业的整体竞争力和项目管理科学化得到较大的提高，我公司针对新世纪新城工程的特点，配置项目管理软件，定期对管理人员进行培训。在新世纪星城住宅工程施工管理过程中应用了“三大控制”、“两大管理”软件系统，解决施工计划管理、进度控制、透明延伸，以人为本的管理平台应用管理系统。同时，施工现场将采取现代化管理方式：全面进行办公室计算管理、人事管理、材料管理、财务管理、预算管理、劳资管理、建筑资料管理、成本核算等各个方面，方便、准确、快捷使项目管理系统化、智能化、规范化。

2.2 技术管理体系

公司针对新世纪星城住宅工程的特点，特派施工管理能力强、技术专业性高、施工经验丰富、工作责任心强的人员组成现场技术管理体系，由我方工程技术质量人员组成，主要解决施工过程中碰到的技术问题，严格控制工程施工质量。施工技术人员在单项工程施工前，按照施工方案，精心组织施工以此来保证工程的顺利进行。

2.3 施工过程技术控制

施工前，认真组织各专业技术人员，熟悉掌握新世纪新城住宅工程的图纸，并进行专业技术图纸会审，进行设计交底，施工技术交底。在分部分项工程施工中，每进行一道工序，经检查验收不合格的，不准进行下道工序，对操作人员先进行技术交底，用简明文字构成施工任务单，发给各操作人员后再施工。

严格遵守技术复核制度，对建筑物的方位、标高、高度、轴线、图纸尺寸、误差等作复核记录，工程监理人员复查，无误后进行资料存档管理。

认真做好每项技术复核和隐蔽工程验收工作，实行混凝土浇灌令签证制度。如果没有工程技术负责人，监理和有关工长、质检员签字，不出进入下一道工序。隐蔽工程施工时，质量检查人员专业技术负责人和质量检查员必须共同进行监督，确保工程顺利进行。

严格贯彻实行计量管理各项规章制度。加强施工现场和计量管理工作，督促现场专职计量人员做好计量器具的使用和保管工作。对混凝土、砂浆、灰土等准确计量，以确保工程质量。

3 保证质量的技术管理措施

在新世纪星城住宅工程施工过程中，严格按照国际标准质量管理体系的要求组织施工， 把“质量第一”的方针全面落实到一系列经营管理于生产经营活动之中。认真贯彻“谁施工，谁负责工程质量”的原则，切实做好 “自检、互检、交接检”工作，确保各分部分项工程均达到质量标准。严格行建设部《施工规范》、《质量验评标准、规范》以及新规范等（项目管理规范）确保工程质量目标的实施。同时，严抓质量，每周召开一次施工技术会议，提高管理水平，增强工作责任心，对工程质量严格按图纸施工，不准违反操作规程。

4 结语

施工管理是建筑施工顺利进行的保证，科学合理的管理措施可在确保工程质量的同时，加快施工速度，缩短工期。新世纪星城住宅工程施工管理采用文中所述方法，顺利完成了工程建设，取得了较好的效果。本文对于新世纪新城住宅工程施工管理的介绍对类似工程具有参考价值。

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⑴明确项目的管理各方，也即项目管理文件的流转各方，该项目包括淮南市审计局（跟踪过程审计）、淮南市重点局（政府方管理代表）、安徽理工大学（使用单位）、代建单位、监理单位、施工单位；⑵明确项目的管理文件需解决哪种形式的问题，也就是上述的5种类型；⑶明确解决问题所属的专业类别，该项目包括建筑、结构、幕墙、强电等；由此，我们在定义项目管理文件编号时，按照以上不同的管理主体、形式、专业，形成表1的编号索引表。其中，工作联系单（G）可由业主、施工、设计、勘察、监理单位提出，例如我方提出涉及建筑类的工程事务管理联系，编号为BG-001［B（施工）G（工作联系单）001（序号）］，代建单位的工作联系单编号即为Y（B）G-001；工程联系单（J）可由业主、施工、设计、勘察、监理单位提出；技术核定单（H）、费用签证单（F）、材料确认单（M）则一般仅为施工单位提出，编号为H-001（序号）。

2项目管理文件的流转程序管理

2.1项目管理文件的流转程序控制思路⑴项目管理是以《工程建设合同》为蓝本的全面管理，我们对于项目管理文件更要清晰合同中的根本说明，例如在合同中关于工程变更事件有以下描述“：工程变更事件发生后，承包人须于2d内将变更签认报告送监理工程师，监理工程师收件后3d内确认，后送发包人审核，发包人收件后7d内确认。以上逾期确认的视作同意。”在合同中，即对监理单位、建设单位在文件的审批时效有要求，更对施工单位有申报时效的要求。⑵工程项目管理必须要符合工程建设当地的管理要求。该项目位于安徽省淮南市，既有监理单位、代建单位、使用单位的管理，还要接受淮南市重点局、审计局的过程监督。尽管如此，我们在项目管理文件的工作上还是要争取在合法、合规的基础上，尽量简化各类项目管理文件的流转程序，以提高管理效率。对此，我们对各类文件的流转程序进行了分类：①工作联系单：由施工单位发出，一般仅为日常工作事务，不涉及图纸变更；变更，完成“监理单位代建单位使用单位”的流转程序即可；②工程联系单在施工单位、监理单位、代建单位、使用单位、设计单位中流转、确认，审批完成后抄送至淮南市重点局、审计局；技术核定单、费用签证单同时需要管理各共同确认；《材料确认单》，在“监理单位、代建单位、使用单位、设计单位”流转即可；③以合同为依据，控制合理的流转时效。我们对不同项目管理文件的流转时间进行了相关规定。a.工作联系单：对于施工单位提出的问题，各单位原则上1d内出具意见，回复、解决时间一般不超过3d；b.工程联系单：对于施工单位提出涉及工程施工的技术问题，各单位原则上1d内出具意见，回复、解决时间不超过5d；c.技术核定单：在监理工程师确认后（收件后3d内），送代建单位，代建单位3d内确认，送发安徽理工大学，安徽理工大学4d内确认；d.费用签证单———监理工程师收件后2d内出具意见代建单位收件后2d内出具意见安徽理工大学收件后2d内出具意见重点局收件后2d内出具意见审计局收件后2d内出具意见；e.材料确认单：在材料看样定板确定的当天内完成意见签署。

2.2项目管理文件的流转程序控制手段⑴形成文件《关于统一“安徽理工大学新校区工程”项目管理文件的函》，且参建各方均在文件上签署了同意执行的意见。⑵形成管理台账，能够反映文件的编号、各单位的审批时间、流转状态。⑶加强监督，部分单位对于项目管理文件的批复一般会有延期的情况，有了各方统一的管理规范，可以通过口头、书面、会议等多种方式进行相互监督。

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本文以上海老港生活垃圾集运码头改建工程为研究对象，着重从规范化、精细化管理的视角，探索了码头项目管理的存在问题及解决对策，旨在提供启迪参考，使今后开展此类项目的管理时愈加臻于完善。

1 工程概况

上海市市区生活垃圾内河集装化转运系统老港码头改建工程，位于上海老港生活垃圾处置场北码头，于2008年4月16日开工，至2008年12月28日竣工。其工程主要涵盖：1.新建码头驳岸430米；码头驳岸结构为拉锚板桩结构，板桩300x480x1800（2000）（新老板桩连接）上部现浇导梁和胸墙，组合成L型截面，（拉杆固定后方新锚碇墙）。码头前沿设橡胶护舷及23个150KN系船柱等；2.新建码头岸桥道路及堆场14620平方米，电缆沟等；3.安装30t集装箱岸桥轨道427mX2（轨距22m）。轨道基础？800-38m钻孔灌注桩，基础上部结构现浇钢筋混凝土轨道梁，轨道梁钢拉杆相连；4.锚碇墙及拉杆安装。5.其他建筑：管理楼、消防水池及泵房，污水集水池等。

2 工程项目管理的存在问题及成因分析

2.1 技术选择问题

码头建设工程同地面建设工程有很大的区别，一些在水下建设的工程，对施工技术要求非常高，施工技术选择直接关系到工程质量。例如430m码头驳岸板桩施打，集装箱吊机轨道基础38m钻孔灌注桩的施工，427m轨道梁连接，锚碇墙与板桩的连接等，如果控制不到位都会产生偏差，影响到工程的质量和使用年限，因此码头建设工程如何选择施工技术成为项目管理首要考虑的问题。

2.2 工程材料管理问题

一是码头建设工程临水建设，露天施工，施工环境比较潮湿，而有些材料可能因为环境问题而损坏，额外增加工程成本。二是工程材料采购环节的质量把关问题和进场安排无序都会影响到工程的质量和进度；如材料进场前质量把关不严，使不符合质量要求的材料进场，易造成对工程质量潜在威胁；进场缺乏统筹安排，没有参照工程进度表，出现供应脱节或者过早提前到位增加仓库成本。而工程材料管理对工程的质量和进度所起到的关键性作用是不容忽视的。

2.3 现场管理问题

码头建设工程有水下和水上的施工，而复杂的多工种交叉施工、多项施工技术综合应用、各工序衔接等，就增加了工程管理的难度。分析施工现场，1.新工艺和新技术的运用，2.施工技术人员尤其是水下施工人员的综合素质达不到工程施工要求，影响工程质量；3.安全意识不到位，造成施工现场安全隐患频多，严重的危及到施工人员的人身安全，工程协调的难度较大等。

2.4 施工设备管理问题

码头建设工程的施工不同于陆地工程项目，使用的机械设备多、价格比较昂贵，按照施工要求须配置专用施工机械设备，例如挖掘机械、打桩机、水上、水下的钻孔灌注桩机等大型机械设备，另外机械施工的时间又受到水位潮汐的限制，同时机械设备在使用过程的维护和保养的问题，导致工程项目可能因为施工设备而延缓工程进度，且增加赶工期的成本支出。

3 项目管理问题的成因分析

3.1 工程项目管理同管理体制的特点冲突

工程项目管理的目的就是使工程的进度快、质量高、成本低和安全好，这就需要对工程项目进行控制管理，项目法人制度能够规范工程项目管理，但是我国项目法人制度建立比较晚，项目经理是采用委任制，有些工程项目还存在挂靠，根本不能够满足现代工程项目管理的要求，使得工程项目管理同管理体制的特点冲突，影响工程项目管理的质量。

3.2 依法管理存在问题

依法管理是工程项目管理实施的基础。对于建设工程项目管理，国家曾相继出台过《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》等法律法规。因此，工程项目管理已基本有法可依，但是，在管理过程中却存在执法不严、有法不依和违法不究等现象，这些都是导致工程项目管理出现问题的不良源头。

3.3 工程项目管理的权责利出现脱节情况

工程项目建设过程中，仍旧存在“大锅饭”形式，没有区分工程施工技术差异，基本上都是由现场施工人员负责全部施工项目，使得工程项目管理存在责权利脱节、有责无权、责利不匹配，并没有形成统一的权责利运作机制，出现问题之后也是很难追究到人，这也是造成工程项目管理存在问题的深层次原因之一。

4 提升码头建设工程项目管理水平的对策

4.1 做好工程施工前的准备工作

首先，应该熟悉工程施工图纸，严格按照施工图纸的要求进行有前瞻性的测量，同时结合施工单位具体情况和现场自然条件，制定科学合理的施工计划，并且做好随着工程进展随时调整施工计划的准备。其次，针对码头建设的特殊性，结合码头工程的实际情况，做好施工技术准备工作，施工技术准备主要包含施工技术管理人员、新技术和新工艺的培训以及验证、施工规范和施工技术交底制度。再次，科学配置施工技术人员，选择高素质的施工技术人员和技术熟练的工人，这样才能够从理论上确保工程的质量。最后是做好突况的预防措施和处理预案，尽量减少突发事件对工程建设的影响，实现安全生产。

4.2 严格管理工程材料

针对工程开展的情况，提前测算出工程材料的供应量和材料种类，避免因为施工材料供应而影响工程施工进度。其次，是加强材料的采购管理，在满足工程质量的前提下，综合考虑价格和材料供应等诸方面，确定材料供应商，同时对采购的材料做好试验和检验工作，避免质量不合格的材料进入施工现场。再次，做好进场材料的存放工作，结合工程进度，合理安排施工材料进场，对进场的材料要分类存放，避免材料受到污染或者损坏，增加工程成本支出。最后，是严格控制材料发放管理工作，对发放的材料做好跟踪和监督管理，确保材料能够高效的应用到工程中。

4.3 加强施工现场管理和组织

首先在施工现场建立职责分明的管理制度，所有的施工人员和管理人员必须明确自身的职责，力使现场尽然有序。其次，是重视现场人员综合素质的培养，要求施工人员必须遵守工程施工管理制度，对于违反制度的要及时予以处罚，对于遵守制度的予以表扬和奖励，一个纪律严明的施工队伍，才能够建设出高质量的工程项目。另外要重视安全管理工作，尤其是施工质量安全隐患和消防安全管理工作，这是关系到所有工程参与人员的人身安全以及建筑工程的质量，央视大楼的失火事故是给工程安全管理提出的警告。

4.4 重视施工设备的使用和维护保养工作

施工设备的正常使用是确保工程顺利开展的基础和前提，工程项目管理人员必须随时关注施工机械设备的运转情况，做好施工设备的安排和调度，提升设备的利用率，要定期对机械设备进行检查和维护工作，将一些隐患消除在萌芽状态，最重要的是要求专业操作人员持证来操纵机械设备等。机械设备的维护和保养能够延长机械设备的使用寿命，间接地减低企业施工成本。

结语：

改建后的老港集装化转运码头作为上海市区生活垃圾集装化转运系统的水运配套工程的项目交付使用，码头转运垃圾规模有原来500t/d提升为7800t/d，从根本上改变了以前散装转运垃圾的模式和转运能力，极大地改善了环境卫生，转运垃圾从此不再下河道了，使原来黑臭的河道现在变成了清水河道。回顾总结此项工程的管理，我们还应以科学发展观的理念来审视和解析存在的问题，思考良策，以指导未来，这也是撰写本文的初衷。

参考文献

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一、EPC模式的优越性

（一）项目整体经济性较高。

设计、采购、施工的实施由承包商统一策划、统一组织、统一指挥和全过程控制，有利于承包商对设计、采购、施工进行整体优化，便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理，从而提高项目的经济效益。

（二）EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。

在项目实施过程中，总承包商对设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。实行 EPC 管理模式，设计、采办和施工具有更大的灵活性。在 EPC 的统一管理下，可以明确设计、采办和施工三方之间的责任界限，从而各个环节均有保障。同时，由于在 EPC 管理下的设计、采办和施工完全可以并行。促进设计与施工的早期结合，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。从而使业主有机会提前获得效益。同时，该模式要求其具有很高的总承包能力和风险管理水平。

（三）有利于业主对项目目标的控制。业主通过功能招标和总承包商建立合同关系，将大部分风险转移给了工程总承包商，业主责任和风险较小，同时极大地减少了业主面对的承包商数量，协调工作量较少，有利于节省交易费用。可以将投资方从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上来，确保项目管理的大方向。可以将目光和精力锁定到征地、投资控制、上下游单位的协调以及安全环保等重大问题，确保工程建设始终安全健康有序进展。对业主来说，有一个对工程整体功能负责的总承包商，项目的责任体系是完备的。因此，采用这种承包模式的工程具有较大的目标确定性和风险明确性，从而有利于业主对项目目标的控制。

（四）实行EPC管理模式，有利于把国内国际先进技术和先进管理经验应用到项目中，从而实现技术创新和管理创新。 EPC 的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。

（五）实行EPC 管理模式，有利于实现项目管理的正规化和法制化。现代大型工程项目是一个复杂的系统工程，参建单位较多，影响工程质量的因数很多，单纯依靠行政命令或者人为干预很难实现工程项目的各项目标。 EPC 管理模式是以合同为基础以监督为手段的一种工程管理模式，这种模式的核心就是双方签定的合同。合同是双方签定的规定双方责任和义务的具有法律效力的文件。通过合同约束的工程管理方式，排除了人为干预和黑箱操作的可能性，使工程项目管理走向了正规法制的渠道。

二、EPC模式下的项目管理的不足

尽管 EPC 管理模式具有很多的优势，但是要进一步发挥 EPC 管理模式的先进性，实现项目管理的各项目标，必须处理以下几个方面的问题：

（一）处理好 EPC管理中业主、监理单位和 EPC 之间的关系。 业主、监理单位和 EPC 之间不是行政上的隶属关系， 业主、监理单位和 EPC 之间是通过合同约束的。无论是 业主、监理单位还是 EPC，要实现利益最大化，必须认真对待合同。

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【关键词】项目管理；工程索赔；工期；最终成本

建筑市场的国际化对我国的工程项目管理提出了新的要求，要求我们按照国际惯例进行工程项目管理，需要我们去研究学习、适应国际惯例。若不了解或不按照国际惯例进行项目管理，将影响我们在项目管理领域甚至整个建筑业领域在国际市场上的竞争力。索赔管理是项目管理的一个重要内容，是我国建筑行业实行改革开放，与国际惯例接轨出现的新问题。随着我国基本建设制度与国际接轨，计划经济向市场经济的彻底转变，建设项目施工过程中，不可避免的工程索赔就变得尤为突出，通过管理求得效益最大化更具挑战性，成功的建筑企业在利用强大的技术力量管理其资产，从而创造利润。如何面对索赔进行项目管理，是建筑企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。索赔是一项业务性很强、基础工作很细的工作，索赔的成功与否直接影响到工程项目的工期和最终成本。

1.索赔在工程项目管理中的作用工程索赔是指工程承包合同履行中发包人或承包人因对方不履行或不完全履行约定的义务，或者由于对方的行为以及无法防止的外因使权利人受到损失时而向对方提出赔偿要求的权利。工程索赔是双向的，包括施工索赔和业主索赔两个方面，一般习惯上将承包商向业主的施工索赔简称“索赔”，将业主向承包商的索赔称为“反索赔”。索赔是一种正当的权利要求，也是一种合法的维护权益的行为，是应该争取得到的合理偿付，也是应该得到社会支持、肯定和提倡的。健康地开展施工索赔，有助于合理控制工程造价。在没有索赔管理条例、法规的情况下，承包商为了使自己在各种难以预料情况下受到的损失能得到补偿，必然在投标报价中包含这些风险的费用。如果承包商可以利用索赔的方法使自己的损失得到补偿，投标报价中就可做到减少风险费用，业主也就可以得到相对较低的报价，在意外情况发生时再按实际发生的费用支付，使工程造价趋于合理。施工索赔能使建筑企业增强合同意识，强化项目管理，提高企业素质，搞好工程建设。对学习、掌握国外先进的管理思想和管理方法，发展我国的对外工程承包事业，增加外汇收入，都是十分必要的。对国民经济也具有重大的现实意义和实用价值。

2.承发包双方都要依法实施工程索赔相对于承发包双方来说，如果在索赔和处理索赔中占据有利的位置，必须依法实施工程索赔。相对于某一特定的事件的索赔，没有预定的统一标准。索赔的成功受该事件的合同背景、双方的工程管理水平、承包商的索赔业务能力、索赔策略和经验、公关能力，尤其是法律素质等因素的影响。这些因素都决定了索赔水平的高低。要想取得索赔成功，必须事前、事中、事后全过程地规范建设工程施工的一切行为。任何索赔事件的成立，其前提条件是必须具有正当的索赔理由。索赔必须有理有据，事实要清楚、依据要完善。工程索赔必须以合同为依据，注意在实际工作中收集和积累与索赔有关的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据。工程索赔依据包括：

（1）招标文件、工程合同及附件，发包方认可的施工组织设计、工程图纸、各种变更、签证、技术规范等。

（2）工程各项会议纪要、往来信件、指令、信函、通知、答复等。

（3）施工计划、现场实施情况记录、施工日报、工作日志、备忘录，图纸变更、交底记录的送达份数及日期记录，工程有关施工部位的照片及录像等，工程验收报告及各项技术鉴定报告等。

（4）工程材料采购、订货、运输、进场、验收、使用等方面的日期及恢复施工的日期；工程现场气候记录，有关天气的温度、风力、雨雪等。

（5）国家、省、市有关影响工程造价、工期的文件、规定等。

（6）工程材料采购、订货、运输、进场、验收、使用等方面的凭据；工程预付款、进度款拨付的数额及日期记录；工程会计。

3.工程索赔程序和操作步骤当索赔事件发生以后，甲乙双方应按照合同有关条款的规定及时、合理地处理索赔事件。当索赔事件发生后，及时在合同规定的时限内（一般规定的时限为28天）向监理工程师提出索赔意向书，意向书应根据合同要求抄送、抄报相关单位。

3.1索赔项目种类及起止日期计算方法

（1）延期发出图纸引起的索赔：当接到中标通知书后28天之内，建筑业企业应得到由业主委托的设计单位提供的全部图纸、技术规范和其他技术资料。如果在28天之内未收到监理工程师送达的图纸及其相关资料，作为建筑业企业应依照合同提出索赔申请，接中标通知书后的第29天为索赔起算日，收到图纸及相关资料的日期为索赔结束日。该阶段一般只进行工期索赔，相应施工机械进场，达到施工程度因未有详细图纸不能进行施工时应进行机械停滞费用索赔［机械台班停滞费＝（机械折旧费＋经常维修费）×50％］。

（2）恶劣的气候条件导致的索赔：分为工程损失索赔及工期索赔。业主一般对在建项目进行投保，故由恶劣天气影响造成的工程损失可向保险机构申请损失费用，在建项目未投保时，应根据合同条款及时进行索赔；该类索赔计算方法：在恶劣气候条件开始影响的第一天为起算日，恶劣气候条件终止日为索赔结束日。

（3）工程变更导致的索赔：分为工程施工项目已进行施工又进行变更、工程施工项目增加或局部尺寸、数量变化等。计算方法：建筑企业收到监理工程师书面工程变更指令或业主下达的变更图纸日期为起算日，变更工程完成日为索赔结束日。

（4）以承包商之能力不可预见引起的索赔：如由于实际地质情况与预先变化较大，地基处理费用及工期增加等，该类项目一般索赔工程数量增加或需重新投入新工艺、新设备等。计算方法：在承包商未预见的情况开始出现的第一天为起算日，终止日为索赔结束日。

（5）由外部环境而引起的索赔：属业主原因，由于外部环境影响（如征地拆迁、施工条件、用地的出入权和使用权等）而引起的索赔。根据监理工程师批准的施工计划影响的第一天为起算日，经业主协调或外部环境影响自行消失日为索赔事件结束日。该类项目一般进行工期及工程机械停滞费用索赔。

（6）监理工程师指令导致的索赔：以收到监理工程师书面指令时为起算日，按其指令完成某项工作的日期为索赔事件结束日。

（7）其他原因导致的建筑业企业的索赔，视具体情况确定起算和结束日期。

3.2索赔意向通知和索赔报告

（1）索赔意向通知通常包括以下4个方面的内容：一是事件发生的时间和情况的简单描述；二是合同依据的条款和理由；三是有关后续资料的提供，包括及时记录和提供事件发展的动态；四是对工程成本和工期产生不利影响的严重程度，以期引起工程师（或业主）的注意。

（2）证据资料。索赔的成功很大程度上取决于承包商对索赔作出的解释和具有强有力的证明材料。因此，承包商在正式提出索赔报告前的资料准备工作极为重要，这就要求承包商注重记录和积累保存各方面的资料。这些证据资料必须真实、全面、及时，与干扰事件关联，并具有法律证明效力。

（3）索赔报告。索赔报告是承包商向工程师（或业主）提交的一份要求业主给予一定经济（费用）补偿和延长工期的正式报告，承包商应该在索赔事件对工程产生的影响结束后，在规定时限内向工程师（或业主）提交正式的索赔报告。编写索赔报告应注意以下几个问题：首先是索赔报告的基本要求。一是必须说明索赔的合同依据，即基于何种理由提出索赔要求。一种是根据合同条款规定，承包商有资格因合同变更或追加额外工作而取得费用补偿和（或）延长工期；另一种是业主或其人任何违反合同规定给承包商造成损失，承包商有权索取补偿。二是索赔报告中必须有详细准确的损失金额及时间的计算。三是要证明客观事物与损失之间的因果关系，说明索赔前因后果的关联性，要以合同为依据，说明业主违约或合同变更与引起索赔的必然性联系。其次是索赔报告必须准确。其中包括责任分析应清楚、准确，索赔值的计算依据要正确，计算结果要准确，措辞要婉转和恰当。第三是索赔报告的形式和内容应简明扼要，条理清楚。便于对方由表及里、由浅入深地阅读和了解，注意对索赔报告形式和内容的安排也是很有必要的。索赔报告编写完毕后，应及时提交给工程师正式提出索赔。索赔报告提交后，承包商不能被动等待，应隔一定的时间主动向对方了解索赔处理的情况，因业主（或工程师）通过对报告的仔细阅读审查，会对不合理的索赔进行反驳或提疑问，这时承包商应根据所提出问题进一步作资料方面的准备，或提供补充资料，尽量为工程师处理索赔提供帮助、支持和合作。

4.索赔的管理

（1）由于索赔引起费用或工期增加，故往往为上级主管单位复查对象，为真实、准确反映索赔情况，建筑业企业应建立、健全工程索赔台账或档案。

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（1）在保证项目将来运行可靠性、保证产品质量和产能的基础上，最大限度地压缩项目总投资，提高项目投资效益。

（2）充分调动设计单位进行设计优化的积极性，以经济手段促使设计单位寻求最经济、最有效的方法，确保项目总投资控制在初设概算范围内。

（3）确保项目建设工期最短，尽可能缩短工程、设备、材料招标采购周期。

（4）维护业主在工程、设备、材料采购方面对于价格、质量的绝对控制权。

管理承包模式（ Management Contra cting， MC）可以全方面提高业主在工程建设中的控制性，增强了主动性。变被动为主动。所以在当前的总承包管理中，MC的建设模式越来越受到人们的重视。

下面对MC管理承包进行一下全面的探讨与解析。

1、 MC管理承包模式的特点

由业主及管理承包商与工程设计单位组成一个联合小组，共同组织和管理项目建造期的设计和施工。并在项目总体规划、布局和设计时，重点考虑控制项目的总投资。一般由管理承包商提出项目保证最大工程费用额，经业主确认后，作为管理承包商的承包基数，投资一旦超支则由管理承包商承担，如有结余则与业主分成。

MC管理承包模式具有以下优点：

■ 管理承包商在设计阶段按子项工程实施的次序安排设计分解与进度计划，对设计的可建造性、材料的可获得性、新施工工艺与方法的采用等向设计方提出建议和要求。

■ 在施工阶段管理承包商负责工程施工的监督、协调及管理工作，主要任务是定期与各个设计与施工承包商沟通，对成本、质量和进度进行监督，预测和监控成本与进度的变化。

■ 管理承包模式可以缩短工程从设计到竣工的周期，一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响，从而节约建设投资，较早取得收益，减少投资的时间风险。

■ 项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商。

■ 合理利用投资以提高投资效益。第一，MC管理承包模式由于在设计与施工的充分搭接，有助于设计商与承包商的沟通，及时变更设计方案，减少不必要的损失；第二，由于有保证最大工程费用的控制（Guarantee Maximum Price， GMP），所以对业主来讲，付给管理承包商的酬金是完全可以控制的，即使工程实际费用低于GMP，对节约的部分，管理承包商仅获取合同约定比例的奖励，但若超出，管理承包商会承担所有超支部分的费用，业主没有预算超支的风险；第三，管理承包模式使业主协调工作减少，业主支出的管理费用也将大大减少。

■ 工程施工和设备、材料供货合同一般由管理承包商与施工承包商或供应商签订，但也可以由业主、管理承包商与施工承包商或供应商三方共同签署。管理承包商对工程承包商或供应商的签约直接签约时，必须对业主公开并必须经过业主的确认才有效。

■ 适合于设计变更可能性较大的建设工程。

■ 适合于工期要求紧迫的建设工程。

■ 适合于无法准确定价的建设工程，而且一旦有结余业主还能获得一定比例的分成（一般不低于50%）。

■ 业主对施工承包商、设备材料供应商的控制力度较大，避免管理承包商迫于降低成本的需要降低设备、材料配置和工程质量从而提高项目长期运行成本。

■ 一般不采用固定总价合同，可采用管理费用加工程成本的形式确定合同总价。签订工程管理承包合同时勿需考虑工程设计图纸的深度，最大工程费用额可依据初步设计图纸或同类项目的结算数据等确定。

■ 业主、管理承包商、设备材料供应商三方合同，管理承包商仅作为对技术、商务管理者的身份签署合同，工程、设备材料款直接由业主向工程承包商和设备材料供应商支付，减少了EPC项目通过EPC总承包商再向分包商和设备材料供应商付款时的税收。

2、MC管理承包模式的适用范围

MC管理承包模式在很多方面具有优势，但同任何其他模式一样，都有一定的局限性，其适合的工程项目应具有以下特点：

（1）需要有独立的、专业的机构来负责工程和项目管理等；

（2）要求尽早开工和快速采购、不能等到设计全部完成后再招标的项目；

（3）项目组成或参与单位复杂，对灵活性要求较高，各方面技术不够成熟的项目。

虽然MC管理承包模式的应用范围十分广泛，但也不是任何项目都适合于MC管理承包模式，具有以下特征的项目不宜采用MC管理承包模式：

（1）规模小、工期短、技术不复杂的小型项目；

（2）设计已经标准化的项目（如普通住宅等）；

（3）施工图设计已经完成的项目；

（4）设计简单或工期不紧（不需要进行设计与施工的搭接）的项目。

3、MC管理模式的实施

在实际的工程管理实践中，MC管理模式产生有多种变体，主要是适用项目的实际情况及项目所处地区的社会体制、税收体系和法律体系等，有与PM管理模式、DB管理模式的多种组合。

下面为某建设项目采用的管理模式示意：

说明：图中实线为合同关系，虚线为管理关系。

业主方与MC管理承包商签订管理合同，明确最大工程费用，总承包公司作为招标人进行设备、材料和工程施工的招标，招标机构具体组织。设备、材料供应合同和施工承包合同由业主和设备材料供应商、施工承包商签订，MC承包商作为工程管理方签字确认技术、商务、进度要求。MC管理承包商承担规定的协调、管理等工作内容。

4、MC管理承包合同价格

为了使业主方能够更好控制工程成本， MC管理承包合同一般采用最高限定价格合同格式。

MC管理为施工阶段管理承包，其合同总价包括施工阶段工程费用（含设备、材料费和工程施工费）及管理承包商的利润和风险费。其中利润和风险费根据国际惯例可按工程费用2%～4%的比例计取，也可以是固定的费用。

在MC承包方式中业主与承包方还可约定保证最大工程费用（GMP）。

保证最大工程费用（GMP）是MC管理承包商通过施工管理和组织，保证实际施工阶段的费用与管理承包费用之和不超过预先与业主商定的目标值，这个目标值是MC管理承包商向业主保证的最大合同价格，即：

GMP=工程费用 + MC管理承包商的利润酬金

确定一个合理的GMP是业主和MC管理承包单位的首要任务。根据项目的具体情况，利用项目的初步设计图纸，在与设计单位充分研究项目建设内容、建设标准等要求后，由管理承包单位根据这些资料编制工程费用GMP。

GMP一旦确定不来，即成为业主与MC管理承包单位之间协议的组成部分，双方均应遵守执行，原则上不得修改。但是，考虑到施工过程的复杂性或业主方面的原因，在下列情况下可对GMP进行修改和调整：

（1）由于业主的原因，改变材料或设备的种类、规格、数量和质量等；

（2）由于业主的原因，实际签约的工程承包商、设备材料供应商的合同价格大于GMP中相应部分的价格时。

只有经业主批准后的对原GMP的修改和调整，才能作为合同中新的最高限价。

参考文献：

[1]《建设项目采购模式与管理》（李启明 邓小鹏编著，中国建筑工业出版社，2011年）；

[2]《建设工程项目管理》（孙占国 徐 帆主编，中国建筑工业出版社，2007年）；

[3]《项目管理与招标采购》（全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会，中国计划出版社，2009年）；