采购管理的未来趋势范文

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查阅相关资料可知，物资管理起源于第一次世界大战，发展于第二次世界大战期间，当时的物资管理主要针对于军工企业。二战结束后，物资管理更是得到了迅猛的发展，其中物资的采购管理就是在这段时间内发展起来的。在现阶段，随着市场竞争的日益剧烈，企业如果想提高自己的利润，已经不能仅仅依靠传统的降低原料消耗和提高销售量的方法来实现，而要降低采购成本、强化采购管理的方法来实现。因此，我们可以发现，物资的采购已逐渐成为了当今企业提高自身利润的主要方法。通过采购管理，企业可以降低生产成本、促进与供应商的密切联系并增强企业与市场的联系，这就可以提高企业的价值和市场竞争力。与此同时，如果企业建立完善的采购制度，可以使企业实现整体资源的优化，进而使企业在市场的竞争中处于不败之地。

1采油厂物资采购管理的现状

1.1物资采购流程

每个工程项目的采购流程都会因为项目本身的差异而存在自身的特点。一般来讲，采油厂的物资采购流程如下所述。（1）在项目整体设计完成后，先将整个项目的对应预算和业务需求进行大致计算，然后再结合原有的物料储存和现场实际需求进而综合整理出物资清单。在这之后还需要进行市场调研的到考察报告，然后将报告和物资清单交给上级部门审批。（2）动力装备部对项目的费用和技术参数进行审核，若审核不通过则采购程序结束；若审核通过，该部则将采购计划单交给招标办。（3）招标办根据采购计划组织相关部门开会制定出最高限价，然后就进入了招标环节。接下来就需要将招标结果递交给动力装备部再由该部下达采购通知单。（4）筹建部按照采购通知单与供应商联系，如果没有异议，则签订合同；如有异议，则再返回修改，直至达成一致。（5）供应商按照采购单提供货物，然后由筹建部签收。在签收时需要检查货物的质量，如有不达标的需要进行退换。（6）最后再由财物处凭借相关单据进行付款，在付款时应核查物资、数量和金额是否匹配等信息。

1.2物资管理现状

（1）一级物资和二级集采物资执集中采购。在采油厂中，对于那些专业性强、采购数量和所需金额都比较大的物资需要通过招标方式集中采购。在采购过程中需要将供应商、物资清单和物资价格等信息进行公示，然后进行集中采购。（2）二级非集采物资和三级物资以谈判形式实施委托采购。该类物资在采购过程中采油厂应按照油田公司的相关管理条例与物资供销公司谈判，在谈判过程中需要对物资的价格、采购方案等进行商议，在谈判达成一致后便可委托供销公司进行采购。（3）三级物资以谈判方式进行自主采购。在油田公司中，一般分配全年物资采购金额的百分之五为自主采购的金额。这些金额基本就可以用来自主采购一些小的物资和零件等。

1.3采油厂物资采购管理存在的问题

（1）缺乏专业的采购人员。在采油厂中一般都只分配一个物资采购岗位，该位置的人员不但需要处理日常业务，还需要进行市场调研。但其在实际工作中由于日常业务的繁重，导致其花费到市场调研上的时间就会少之又少，这就使得采购人员无法对物资的品牌、质量、价格等信息充分了解。（2）采购业务流程多、耗时长。根据上面所提到的物资采购流程，我们可以发现该流程所耗费的时间很长。整个过程需要多次审批，并且需要组织开会讨论且会议涉及多个部门，再经过一些繁琐程序后才能完成对所需物资的采购。（3）供应商无法及时响应客户的需求。在采油厂物资采购管理中，由于采油厂不能与供应商直接沟通，不能形成一个良好的信息反馈。一方面，所以如果出现工程进度和施工条件的改变，采购很有可能按照原来的方案进行而不能做出及时调整。另一方面，如果供应商的物资突然出现短缺，则需要重新订货，这也会对工程的正常进行带来一些问题。

2采油厂物资采购管理的发展趋势

（1）进一步加大集中采购力度。在油田企业集中采购的政策支持下，采油厂的集中采购集中了二级单位集采物资数量，这就避免了小型部门的自主采集。集中采购时可以大幅降低采购物资的价格，并且可以得到生产厂家的优质服务，提高了采购效率，集中采购仍然是今后发展的趋势。（2）建立二级非集采物资和三级物资的电子商务平台。随着目前互联网技术的发展，对于大量的物资采购业务也可以利用这种技术，建立电子商务平台，这样就可以大幅降低企业人力、物力和财力的消耗，并且可以在平台上可以直接看到所需物资的数量、价格等信息。同时，电子商务平台的建立使得采购业务变得简单，并使其向着信息化管理方向发展。

3结语

采油厂物资采购管理是油田企业需要探讨的一个关键问题，物资的采购已逐渐成为了企业提高自身利润的主要方法。本文因篇幅有限，只对这个问题进行了简单分析，希望以后相关研究者可以深入分析，为我国油田的发展做出自己的贡献。

参考文献：

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（一）缓解市场价格波动风险

我国商品主要受国家宏观调控以及市场的自由调控，我国商品价格直接受供求关系的影响。供求关系的变化带有很多的不确定性以及偶然性、暂时性，制定有效的科学的采购管理能够及时应对价格的突变。受金融危机的波及，日百商品的市场价格会受到强烈的波动，因而公司的采购方式和价格方面都将受到新的挑战，遇到不可估计的风险。因此，制定合理规范科学适宜的B2C电子商务公司日百商品采购管理制度以及库存管理制度能够及时有效应对市场价格风波所带来的风险，不至于使公司陷于孤立无助、措手不及的状态。

（二）提高企业的市场竞争力

在全球经济一体化的形势下，企业要提高自身的整体实力和竞争力，不仅需要有较好的商品优势还应有较实惠的价格优势。因此，应尽可能降低商品的采购成本，并建立良好的采购管理系统，从而提高企业的整体经济效益。B2C电子商务公司最主要的成本支出即为商品购买成本，如果有一个行之有效的日百商品采购管理制度，则在很大程度上能够确保公司的高效运营，并能在同行业竞争中脱颖而出。合理的采购管理能够降低采购的总成本，从而使得低的成本转化为公司的整体经济效益；相适宜的库存管理和销售管理能够维持和保证日百商品的充足而又不至于累积，从而能够迅速抢占市场，进而增强企业的市场竞争力。

B2C电子商务公司日百商品采购管理

（一）采购价格管理

采购价格管理是采购管理中最重要的一部分，其管理的原理则依据理论和公司实际情况制定一定的管理模式或程序，并要求采购相关人员严格遵循采购管理的程序。其一般模式程序为：

1.总则。制定目的：保证采购商品高质低价；规范采购程序。适用范围：公司各类商品采购；采购价格审核、确认。

2. 价格审核规定。报价依据：物流总监办制定年度费用预算表，采购部依据预算表采购，供货商报价也可参考预算表。价格审核：供货商定期给出报价单，采购部填写《采购单》；采购部挑选三家以上供货商询价，以作比价、议价依据；物流总监审核《单价审核单》一式三份；物流总监认为价格不合理，则退回采购人员重新议价，或由物流总监亲自与供货商议价；《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供货商。

3.价格调查。核定的商品，采购部应定期收集和掌握最新价格数据。核定的商品若采购价格有变，则需重新报批《单价审核单》，且附书面说明原因，再经审核环节。在相同价格、质量的情况下，优先考虑与原供货商合作。为贯彻公司低成本政策，每年应与供货商商量降价之事宜。采购总量增加时，应与供货商商议降低采购价格。

（二）库存管理

在采购管理中研究库存管理，其目的是大限度地降低压库资金以及保证采购的合理性。库存管理的方式有：一是供应商管理库存。供应商集中库存某些零售商的货物。可以根据真实的销售量或者订单量的变化，生产补给货源，优化库存结构，能较高效利用仓库和节省人力。二是客户管理库存。零售商管理库存，最接近消费者的库存管理，库存频率高、库存量相对小，但库存的利用率高很少存在积压现象。三是联合库存管理。供应商与客户共同管理库存。集合生产过程和零售过程数据的掌握，能更加准确的控制资金的投入和提高库存水平。

（三）销售管理

销售管理是为了提高商品的销售额，销售管理对企业的采购起着直接的决定性。在采购中研究销售管理主要研究销售中的销售数量、销售价格、销售品种以及销售的时间等数据信息，对这些数据进行统计、分析从而建立销售数据管理库，从而能够提供有价值的信息而进行成功的商品采购。销售管理和采购管理有相互融通也有独立的存在。适宜的销售管理能够确保和推进采购管理健康、持续的开展。

B2C电子商务公司日百商品采购管理案例研究

卓越、当当属于最早一批B2C电子商务公司，使用供应商库存管理，消费者下单转交供应商发货。这样的模式节省了库存资金但会拖延时间也不能保证货源的充足，会造成顾客流失的风险。随着卓越和当当的发展，他们的采购模式也由纯网络运营向多线下渠道资源建设发展。淘宝，是提供第三方支付平台和信息流等中介服务的网络中介商。后来逐渐发展成为个人交易提供中介服务的免费交易服务平台提供商。如今，淘宝高调进军B2C，淘宝商家的采购管理大部分还是与最初的卓越、当当模式相同，只不过他们与某些供货商签订长期合同，以保证货源的充足。拥有实体商城和网点的传统零售业的商家如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等，抓住互联网这一商机，积极进军电子商务领域，开设网上商城，他们的采购模式与早年诞生于互联网的B2C网上商城卓越、当当、亚马逊有着本质的区别，其采购无需进行成品的采购，还是和原来的模式一样进行原材料的采购。

由以上案例分析可以看出B2C电子商务公司所采用的采购渠道主要分为线上和线下采购。大多小型电商采用线上采购，简便快捷、省时省力。对于大中型电商则多采用线下采购，线下采购相对安全可靠、信誉好。

B2C电子商务公司日百商品采购管理存在的问题

（一）采购价格管理制度不健全

目前我国大多数的B2C电子商务公司没有一套完整科学的商品采购价格管理制度。商品的采购过程包含材料、法律、保险、经济等学科方面的知识，建立完善完整的采购价格管理制度要求综合考虑这些因素。大多数公司所采用的商品采购价格管理基本是沿袭传统的管理模式，没有及时地根据市场的变化更新采取有效的管理，且公司内部采购人员的结构职能划分并没有严谨地按照公司要求开设。由于人员配置的不完善，使得在工作的协调和配合上不能及时有效地进行，由于监督制度的不完善，也使得一些素质不高的职员为了自身私利而违反公司规定，导致商品采购出现质量不合格、采购价格过高等不良现象，严重危害公司的利益以及破坏市场秩序。

（二）采购管控存在缺漏

当前，经济的快速发展以及市场的千变万化，致使B2C电子商务公司面临越来越激烈的挑战，采购不仅要求低价更要保质。但多数采购职员把采购的价格看的太过重要，而忽略了如品牌、质量、信誉、售后等方面的考察。这样的采购观念严重阻碍了公司的可持续发展。而且在签订采购合同的时候，大多数公司仅仅关注的是材料的价格以及质量方面，并没有对售后服务有足够的重视，也没有有计划有目标地与供应商洽谈商议后期的合作关系。这种合作模式并没有将公司的未来的发展与利益考虑在内，单单追求眼前的利益。而且，由于电商的虚拟性和网络性，相关监管制度和措施未能全面而及时。因此，少数公司为追求眼前利益，无视国家相关法律法规，销售假冒伪劣产品的现象屡见不鲜。在采购渠道方面，许多B2C电子商务公司直接和某些品牌签订授权合同销售其产品。然而，就在2013年8月份，各大网站纷纷新闻宣称许多品牌（如雅戈尔品牌服饰）并未授权给京东天猫等B2C电子商务公司，它们销售的是假名牌。因此，对采购管理需特别注重其监管和控制，保证采购商品的质量，维护公司的长期信誉和消费者的合法权益。

B2C电子商务公司实施日百商品采购管理的建议

（一）建立与公司相适宜的采购价格管理、库存管理、销售管理制度

每家B2C电子商务公司经营模式都各有特点，应从本公司的实际出发，根据本公司的管理模式和文化特性，逐步建立和规范采购活动。一套科学完善的采购管理制度应当合理整合价格管理、库存管理和销售管理制度使采购管理最优化。例如采购数量庞大、频率和周期相对长的B2C电子商务公司可以采用网上招标的方法，主动出击，择优取录。对某些小型采购量的B2C电子商务公司，可以选择信誉优良、质量有保证的大公司签订长期的有效合作合同，这样可以节约很多的采购时间和防止人员的浪费；或者使用电子采购模式，此模式可以有效节省供货周期，降低采购成本。在特殊时期，公司还可以采用价格竞争模式，通过供求关系的不断变化来调节商品的价格变化，在采购过程中审时度势、随机应变，保证采购价格的最优性。

（二）发展和培育长期主力供应商

对日百商品采购而言，供应商的选择与维持尤为重要。质量好、价格低廉、售后服务到位的供应商在很大程度上能够加强采购价格的管理，提供最优的供货模式。因此，针对公司本身的需求和发展，可以全面考察相关供应商在质量、价格、技术、管理、信誉、人才方面的竞争力，从而选择与最优的供应商签订一揽子框架协议，保持良好长期的合作关系，这样互利互惠的关系将有助于公司的长期战略性发展。

（三）建立全面的采购信息系统

当前市场瞬息万变，建立完善的采购系统，掌握最新的价格动态是公司发展和增强竞争力的必要手段之一。现代信息技术的发展使得建立全面的采购管理更省心省力、合理可靠。企业的监督部门应该充分利用其职责和优势，为企业提供可靠、完善的采购数据和供货商信息资料。这样企业就可以建立全面的采购信息系统，从而跟踪及选择合理价优的供货商。对市场及价格了解同时也帮助公司在签订合同时掌握一定的主动权，防止供货商哄抬物价、混淆事实。此外，公司还可以根据商品采购信息系统，从中预测未来商品价格变化的趋势，进而保证公司有计划、有目的地运营，增强公司的综合竞争实力。

（四）加强采购管理队伍的培训

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中图分类号：F270.7 文献标识码：A

“利润最大化”永远是所有企业追求的目标。在信息技术飞速发展的今天，我们面临更多的挑战：来自竞争对手的压力，内部管理成本的增加，信息化建设的困惑，传统管理与信息化管理的冲突，如何利用信息技术实现企业利润目标已成为一大重要课题。

采购是企业的成本中心，通常采购成本占企业总成本普遍在60%以上。对于现代企业，采购不再是简单的购买，已上升到战略管理层面。随着企业对采购的重视以及采购管理水平的不断提高，企业采购效率日益增强，采购反而成为企业获取利润的又一源泉。尤其是生产型的企业，采购的速度、效率、订单执行情况，将直接影响到企业能否快速灵活地满足下游客户的需求；采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。

一、传统采购的弊端

传统采购管理存在许多不良的现状：采购成本高居不下，采购过程消耗过多人力、物力，同供应商的关系紧张，采购方式单一等等问题，其问题根源是：

1.物料采购与物料管理为一体

目前绝大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其管理流程是：先由需求部门提出采购要求，然后由采购部门制定采购计划/定单、询价/处理报价、下发运输通知、检验入库、通知财务付款。

该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制。

2.业务信息共享程度差

由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来进行的，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。

3.采购控制通常是事后控制

其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是一个企业的业务横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。

上述传统采购管理的弊端，导致企业采购工作效率低下，采购成本居高不下，采购管理职能混淆不清，采购控制系统反应迟钝等等，如何集中力量解决这些问题?

信息化提供商结合现代采购管理新理论研发了一些采购管理信息化系统，其中企业应用最为广泛的是企业资源计划系统（ERP，Enterprise Resource Planning的简称）。本文以ERP系统的实施作为采购管理信息化的典型解决方案，分析信息化对采购管理的作用。

二、信息化对采购管理的作用

1.提高了采购效率

实施了ERP，通过产品结构和物料清单，定义了每个物料的期量标准，把企业的产供销三项主要业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。如果需求有了变化，半个小时内，就可以将上千种物料的计划重新编排。采购计划员从忙碌的事务中彻底解放出来。

2.降低了采购成本

采购信息化决不仅仅是为了提高响应效率，更重要的是见到效益。采购管理要见效益，首先要改变采购管理观念、规范采购工作。ERP系统通过业务处理流程规范化，降低了企业的采购成本，其具体表现在：

（1）争取优惠。通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度规定优选原则、简化物料的品种规格，保持一定批量，争取优惠。

（2）周密计划。ERP的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证有足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。

（3）设置目标成本。企业通过运行ERP的模拟成本，严格控制成本的限额。

（4）控制库存量。ERP规定了每一种物料的最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施。

（5）严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行全面对帐，如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。只有全部相符才能执行付款程序，严格控制资金流出。

3.建立了完备的控制体系

ERP系统运用“事前控制、事中监督、事后分析”的管理理念，建立了完备的控制体系：

（1）审批严格。虽然在传统模式下，我们也强调采购管理要按照一定的层次进行控制，但是在实际操作中要做到这点非常难。通过ERP系统建立采购单据的审批控制流程，可以控制不同职责的员工可以采购哪种物料，其采购金额上限是多少，超过一定的金额必需经主管领导审批，否则ERP系统中将无法继续处理该单据。

（2）监督有方。系统提供了多种查询途径，如采购单编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询，及时跟踪采购合同执行情况。如发现业务处理有问题，则可以终止或暂停业务处理，直到问题解决为止。如若发现某定单属于重复定单，可以将其暂停，查明原因，或取消该定单。

（3）分析预测。ERP系统可以随时运行需要的报表，来反映某一时期采购业务的执行情况，包括趋势分析等，为下一阶段工作改善提供及时的信息。

作者单位：新乡学院江苏大学工商管理学院

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电厂正常所需物资采购品类繁多，产品需求数量较大但物资需求时间存在不确定因素多，既要保证电厂正常物资需求，保证合适的库存，又需降低企业成本，物资采购采用合适采购模式则相当重要。要保障企业的可持续发展，如何在最低的成本、最佳的服务上达到最佳利润，这是现阶段电厂物资采购管理所必须要考虑的问题。

一、电厂物资采购

（一）物资采购是电厂物资管理的重要环节，是企业管理的重要组成部分

物资采购是指为保证电厂发展所必备的物品的采集和供应，包括生产过程中所需要的原材料、辅助材料、机电设备以及行政后勤所需物资材料等等，都需要物资采购进行计划、协调和组织。物资采购和供应所要达到的最佳效果就是，在成本上尽量最低，但是在服务上却要尽力最高。尤其是在电厂中，企业物资采购在直接支出中占有相当大份额，是电厂物资管理非常重要的环节，是企业管理重要组成部分。

（二）电厂物资管理的现状和问题

1.设备材料选择标准不统一

各个电厂在各自的运作习惯和标准上都有着或细微或巨大的差别，那么这些不同就决定了各个电厂选择的材料标准就有可能不同。如何在低成本的基础上保障达到电厂最需要的物资，这不仅给采购人员，同时也给生产厂家造成了极大的不便。

2.采购管理机制分配不科学

制定科学合理的采购计划和份额是一件极其重要的事情，若是分配不够科学的话，则可能导致最终采购的结果出现浪费的现象，甚至大大增加了成本，降低企业利润。所以必须结合电厂的实际情况，对电厂的需求有一个透彻清楚的了解，并且和各部门密切合作，进行科学合理的安排和计划。

3.采购模式选择不够恰当

由于标准需求不明确，管理分配机制等方面原因，未能做提前规划采用合适采购方式，经常出现非计划采购内容造成紧急采购，很难做到灵活控制和把握成本，实现企业可持续发展的目标。

（三）改进物资采购业务的流程，完善管理体系

1.制定科学合理的采购计划

要改进物资采购方面的问题，首先要改变最初计划的制订。具有一个合理科学的采购计划，才有可能达到预期目标甚至高于预期。要制定合理的采购计划，采购者必须要有一个清晰的认识，要根据电厂的实际需求、生产设备故障率、设备寿期及规划的检修、试验周期，甚至根据一些突发状况来进行随时的调整，不能一成不变，要随时关注企业动向及工程需要，从实际出发，提早安排，做好预案，未雨绸缪。

2.根据采购需求和整合需求进行集约化采购

对于电力生产有直接重大影响相关重要设备，设备安全等级较高，供货来源单一的物资，宜考虑从原生产商或原设备供货商处直接采购，当原生产商不直接销售时才可从其直接渠道的商处直接采购。

对于所需的标准件或可通用零部件原则上采用竞争性采购办法，根据标的金额采用招标采购、竞争性谈判采购、比价采购等。

对于品种多、单项价值低的物资应按类别分别打包，可根据金额大小与企业长期合作供应资源分别采用招标、竞争性谈判采购、比价采购等方式向商或专业集成经销商采购。

3.积极实行招标采购

对具备招标采购的大型材料和满足招标采购条件的物质采购是可以首选通过招标进行的，对于有意向参与采购的供应商和产品供应厂家应该有一个详尽的了解和调查。首先对于供应商，要求具备足够的经验，历史信誉上佳记录良好，也可以通过实地考察及和曾经合作过的电厂进行了解再来决定同时还要关注其提供的产品的质量以及售后服务问题、信誉问题，可以在招标文件提出相应要求，对于评标办法，应明确制定好采购技术参数需求，在满足需求前提下首选价低者，有利于控制成本。

（四）电厂物资采购管理模式探讨

1.提高采购人员的水平和素质

采购人员的水平和素质会极大地影响到物资采购完成的科学性和合理性，要选用工作责任心和专业能力强的工作人员，及时剔除不负责任、出卖电厂利益等这类低素质人员。可以适当进行技能和职业责任感培训，提高他们对企业的责任心和归属感，要求采购人员必须认真负责，专业的完成每一次采购工作。

2.增加监督约束机制

采购管理可以采购询价、定价与采购岗位分离，规避采购风险，采购结果决策可以采用多人制，几人互相监督合作，力求形成一个最佳采购管理团队，保质保量地进行最后计划的实行。监督方面可以设置独立监督岗位进行专门监督工作。

3.进行物资采购的市场调研

这个调研活动以本企业为主，其他电厂为辅助。方式可以是问卷调查、实地查看、结合以往数据等等方式。首先立足自身的具体问题，从各部门入手，从普通工作人员到管理阶层逐次上升，利用搜集到的资料再结合历史资料，以及产品的供货周期、供应商的生产能力和供货意向、市场整体产销行情，结合电厂自身需求，计划和安排综合制定采购计划。另外参考同类型其他电厂物资需求和计划，完善采购管理，通过借鉴其他电厂经验从中预测到未来可能要遇到的问题，以便防患于未然。

4.采用合适采购方式和采购量

根据电厂实际需求和评估设置好企业库存数量，及时统筹安排，了解市场明确需求，才可采用合适的采购方式。无论是采用竞争性采购、还是非竞争性采购，可以考虑与供应商签订长期框架协议，开展比价或订单采购，充分利用供应商库存量，减少备货和仓储成本，降低造价。

5.采用电子招标投标方式采购

随着电子商务应用的深化，《电子招标投标办法》和《电子招标投标系统技术规范》，自2013年5月1日起施行，电力物资采购网络竞价机制变得可行，完全具备法律层面保障，成为一种新型的招标采购方式。网上竞价采购具有透明度高、成本低廉、高效简便的优点，但网上竞价的实施需要网络技术上的支持，加强信息、安全等方面管理。但目前电厂和价格供应商均需要进行学习培训，掌握网上竞价的具体实施和操作方法，双方积极参与到网上竞价中来。总体来说，电子招标投标方式是未来招投标发展趋势。

6.采购模式补充

紧急采购为非常规采购模式，是正常采购的有益补充。如抢险、救灾，对电厂设备安全、生产安全急需或严重制约电厂经济运行的物资采购仍可采取紧急采购，满足企业急需，但需要尽可能提前做好计划安排，尽可能减少急需采购。

二、结论

电厂的生产离不开物资采购和管理，随着社会的不断发展，电厂的物资采购管理会变得越来越重要，甚至影响到电厂的市场竞争力。科学合理的电厂物资采购管理不仅能够降低成本，还能有效提高企业的竞争力和利润。所以应该及早重视起来，采用合适采购方式，达到成本最低，服务最优，满足企业正常生产和行政后勤物资需求。通过实际操作运行后发现问题积累经验解决问题，实现企业科学发展和可持续发展。

参考文献：

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一、敏捷供应链的内涵

采购是型企业的生命线，采购管理水平的高低直接决定了企业的未来发展趋势。然而这些年来，中国企业涉及采购管理随着社会主义市场经济体制不断完善已经产生了很大程度的优化，而且无论是从理论水平的完善，还是从实际操作的实现，我国企业的采购管理都不同程度的体现了开始面向敏捷制造的趋势。敏捷性及其相关网络信息技术的发展在加快企业产品更新换代周期的同时，也为大型企业合作平台的构建提供了可能。

所谓敏捷供应链（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方实体组成的，能够快速响应市场需求的动态供需联盟与网络。该联盟主要以特定企业为核心，通过对市场需求的高效响应而将该企业上下游的供需实体进行统一整合，从而实现对各企业实体之间资金、物流与信息的合理调节与控制，并最终形成一个能够快速高效响应市场环境变化的网络供需链条。

二、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施

为了提高公司采购管理的敏捷性，降低采购成本，我们选取了敏捷供应链理论作为公司采购管理机制改革的指导思想，并针对该公司采购管理中存在的各种问题，分析与提出了相应可行的采购管理对策，从而实现了优化企业采购管理体系，提高企业整体竞争力的目的。

1.构建敏捷供应链理论下新的物资采购管理流程。采购管理部门多、执行过程繁冗是该企业采购管理体系的最大困境，该困境一大突出表现就是其采购活动所有部门均独立执行，且必须是上一个步骤完成之后才能进行下一个步骤，这使得公司的采购业务过于按部就班，缺乏对于市场的灵活适应性，而且流程的复杂冗长不仅大大增加了业务的执行时间，降低了整个采购管理体系的工作效率，对于业务的执行力度与难度也是一个不小的阻碍。为了迅速适应敏捷供应链上采购管理工作要求，快速提高采购管理工作质量，企业的采购管理要尽可能去除采购业务流程中拖沓冗长繁琐无章的多余环节，要始终围绕以采购业务流程为核心来开展采购管理执行工作。

2.优化公司采购业务审批层次与结构。企业应在新的供应链管理思想下，制定合理的采购考核制度、优化采购业务审批层次与结构以及顺畅的内部协调机制，消除多部门采购框架下的不良影响。该企业还应改变目前以职能为导向的传统管理模式，组建以采购业务流程为核心的具体项目工作小组，采购项目在每个项目工作组内即可完成采购的全过程，每个采购任务都可以在有效环节中迅速流转，从而大大降低了一项采购工在各个“相关”职能部门之间的无谓流转，从而节约工作时间，同时对客户需求的反应速度也会大大提高，对公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。

3.从业人员熟练掌握业务流程。作为某石化企业从事采购业务的工作人员，首先要具有专业知识作为从业背景，其次应具备较高的综合素质，对公司的整体采购业务要有充分的认识认知，能够恰如其分的履行采购职责和开展采购工作。公司的人才招聘要严格规范，要有专门的人力资源管理者运用科学的人力资源招聘办法，客观真实的将贤才勇士招致麾下，不能任人唯亲，暗箱操作，“拉关系、走后门”，导致公司的人才战略从一开始就陷入被动局面，影响今后对采购专门人才的培养。

三、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施效果

1.显著提高了公司的采购效率。自从某石化企业执行敏捷供应链下采购管理体系以后，有效提高公司采购效率30%以上。以1年采购周期为例，从前12个月完成的采购任务，现在仅需8.4个月即可完成，现在一个采购周期从前完成12个月的采购任务，现在可以完成至少15.6的采购任务。

2.明显降低了公司的费用成本。敏捷供应链下采购管理体系建立并实施后，该企业人工成本费用明显降低：以1年时间为整个采购周期，可缩短采购周期3.6个月，公司31人从事采购相关工作，每人每月人工成本按1万元计算，一年期人工成本费用节约=从业人员数量*每人每月人工成本费用*缩短周期时间=31人*1万元*3.6个月=111.6万元。

3.保障装置运行，提高生产效率，从而提高化工品产量和销量。实施敏捷供应链采购管理体后，该企业的敏捷采购为各生产装置的高效运行提供了可靠的保障，有力的保障了装置设备的良性运行，为持续生产做出了巨大贡献，从而进一步提高了公司化工品产量，为带来可观的实际经济效益，从而提升了公司的整体竞争能力。

四、结论

敏捷供应链之于企业的意义在于它为企业的发展提供了一个极具市场竞争力的发展模式。采购管理体系的敏捷与否将直接关系到采购业务开展是否行之有效，最终将影响企业是否可以十分迅速的满足市场客户的需要，提高竞争力，增强整体实力。

参考文献：

[1]丁俊发.对中国采购与供应链战略的认识与分析[J].中国物流与采购，2009

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采购是一个相对复杂，包含诸多环节的过程，根据环境的不同它可以有多种不同的定义。从狭义上说，采购是一个企业从企业外部购买本身生产运营所需产品和服务的过程，而从广义上说，采购是从自身外部获取所需物资的过程，这包括个个体采购，还包括各种组织、团体、政府机构等。一般的采购流程主要包括四个步骤，如图1：

在不同的研究者中对采购的定义也不尽相同，本文所用定义采购是指单位或企业通过购买、租赁等方式获得物质或服务的过程，主要是通过购买获得物品或服务的所有权或使用权。采购要遵循五大原则，即适时原则、适价原则、适量原则、适质原则和适地原则。

一般来说，一个完整采购流程是按照如图2所示的流程进行，包括审批、筛选、检测等。流程如图2：

采购管理是随着生产力的发展和社会化分工的不断发展而出现的，它是随着企业发展和生产方式的改进而不断发展的。企业不同的生产经营阶段的需要不同，采购管理的模式和方法也随之不断更新和完善。

在《竞争优势》一书中，波特认为在企业的经营过程中，都不可避免的需要进行各种采购，其生产加工的所有产品，都需要向上游的供应商进行原料、服务等的采购，这种向上游供应商谈判价格的能力对企业的盈利能力具有重大影响，因此，在这个阶段，企业关注的重点是企业的库存，通过消化库存能力和库存量来决定采购量。

随着采购实践的发展，采购理论也在不断的进步，克罗纳采购管理就是强化稳定的原料来源、与供应商建立牢固的合作关系。应该说，克罗纳的观点已经具有供应链的思想，倾向于向采购管理的上游和下游拓展，加强与上游和下游合作伙伴的关系。

而随着市场竞争的发展，采购的地位和作用也得到进一步加强，波特那就认为，采购管理在企业的发展竞争战略中具有重要作用，在他的《供应链管理评述》一书中，他详细的论述了企业建立稳定高效的供应链所需要的一些关键性因素，包括信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。

著名的管理学大师德鲁克则从经济管理角度，阐述了企业通过优化采购流程采购也可以实现对公司经营的增值。这种增值方式有别于传统的提高生产技能、减少材料损耗等方式，也不同于提高产品价格、增加销量等方式来增加利润，而是通过优化供应链，降低库存、精准生产、准时到达等方式来提高利润，在这种情况下，采购管理就已经变为企业战略管理的一个重要组成部分。

一、采购管理应用的发展趋势

企业的采购管理是一个动态的变化过程，在实践中需要不断的根据企业的实际经营状况进行调整。建立完整的企业采购供应链也不是一个快速就能建成的过程，需要不断的进行修订、调整，循序渐进。从采购发展进程来看，在采购管理的初期，一般都是作为一个辅助部门协助和配合其他生产管理部门进行运作的。在进入新世纪以后，随着市场竞争的加剧和供应链理论的进一步完善，采购部门的地位和作用得到了很大提高。

采购管理的发展经历了一下几个主要发展阶段：

第一阶段简单交易阶段。在这个阶段，大部分的企业还没有设立专门的采购部门或者即使设有采购部门，采购的决策权也在部门领导那里。并且采购的主要职责在于寻找合适的供应商并保证企业的生产原材料不会短缺。

第二阶段低价导向阶段。在这个阶段，低价被各个企业作为选择合适供应商的最高标准，采购对价格的关注极其强烈。对价格的谈判能力是衡量采购能力里的唯一标准。这种情况的一个最大问题就是导致企业不会得到质量保证的产品，甚至会得到次品，而供应商也会根据不同企业的价格高低选择供应企业，导致供应源不稳定。

第三阶段综合采购阶段。受到前一阶段的采购混乱时期，企业的管理者开始认识到片面的最求低价格可能会导致企业生产阶段原材料达不到生产质量要求，会给企业带来高额的生产成本和后期维护、服务成本，开始意识到供应商管理的重要性。加上生产的全球化，此刻，企业开始进行综合性的全盘考虑采购，不仅考虑到价格，还考虑到质量，以及后期采购产品的服务问题。

第四阶段战略性采购、供应链管理阶段。在此阶段，企业管理者开始认识到采购对企业利润的增值作用以及对企业竞争力的显著贡献，逐渐把采购部门提升到企业的战略管理层次上，整合企业内的各个部门参与到企业采购活动过程中。注重与供应商建立战略性合作关系，开始重视整个供应链的管理和效率，并把采购延伸到与消费者的对接。采购部门不再单纯的进行物品的采购，而关系到对市场进行快速反应、对未来的市场波动进行预测和预防，合理的规避经营风险，配合公司战略调整，以使企业更好的适应市场发展。

二、中外企业采购管理制度的差异

采购管理的概念来自于西方企业。随着改革开放的深入，西方公司先进的管理理念也随之被我国企业所模仿和掌握，但是，我过企业和西方企业在采购管理上具有很大的差异性。在采购的起始阶段中外都是一样，都是由于物料或者服务需求的需要进行采购，但在其后的审批和采购阶段，中外却存在很大的差异性。

国外企业进行采购管理，首先是由生产部门根据生产计划或者公司销售、发展战略提出采购采购需求，然后是将所需采购清单递交仓管部门人员进行校对审核，仓管人员根据产品和物料的库存情况确定采购的数量，然后由仓库主管签字后递交到采购部门，采购部门接到采购清单以后，核查是否存在重复采购，以及是否有其他不合理或浪费的采购数量和品种，审核通过后，进行市场调研和供应商筛选，并做出采购资金的预算估计，然后将采购清单和预算额一起交给预算部门；预算部门管理人员根据企业的经营目标和资金预算审核要购买的物资或服务是否在预算之内，核查通过后再交还给采购部门，然后采购部门才可根据审核通过的采购清单编制采购计划，具体的流程如如图3：

我国企业与国外企业采购起点相同，可过程却具有很大的差异性。首先也是生产部门根据生产计划编制购买清单，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的数量和物品，并根据库存情况确定采购清单，并报主管领导审批后进行采购。如图4：

中外企业的差异在于，缺少仓管部门的参与，国内的管理流程只是采购部门根据仓管报表进行核对，这是解决库存积压的一个很重要的部分。因为仓管人员只是简单的对物资进行保管，而不是参与采购管理，因此对采购和库存积压就不负有责任，也就没有压力和动力去解决库存问题；其次，国外的采购管理一般都是有五个关键控制点，而国内的采购管理只有四个控制点，控制点的减少，必然导致出现差错的概率和的情况出现，更关键的是，国内的一种一个环节还是单纯的主管批示，更会导致人情采购和徇私采购的发生；最关键的差异在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，能更好的避免决策过程中的认为因素导致的错误，而国内企业在进行采购决策时更强调主管领导的作用。两者的差异体现了管理理念上的差别。

参考文献：

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[3]龚国华，吴嵋山.采购与供应链[M].上海：复旦大学出版社，2005.5：23-37

[4]王元月.跟我学做采购主管[M].北京：北京工业大学出版社，2004

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[摘要]随着我国社会主义市场经济体制的不断改革，企业的物资采购管理体系越来越完善，很多企业都进行了物资招标采购方案的优化，进行招标采购管理各个环节的协调，这就让企业更具市场竞争力，能够有效率的进行日常运作，有利于进行物资供需的了解，有利于针对市场变动行情进行发展策略的改动。招标采购管理效率的提升，有利于提升采购的透明度，从而实现企业采购成本的降低，对于企业的可持续发展影响深远。

[

关键词 ]招标采购；管理效益；市场化竞争；企业发展；物资质量

前言

从字面意义上分析，物资招标采购就是针对不同的物资供应方，做出对于企业最合理、最有利的选择，这个模式应用的前提是完全市场化竞争，公司需要针对不同的物资供应渠道进行组织及其引导，确保不同供应者之间合理、有效的竞争，最终的目的是缩减企业的物资成本，从而提升企业的综合效益。

一、现代市场招标采购的优点

1、公司进行招标采购是非常有利于其自身的生存发展的，首先这是由于招标采购的公开性，其面向社会整体，公司将需要采购的物资信息公布于众，这样符合要求的相关人员及其单位都可以参与招标采购活动，这就实现了物资来源渠道的扩大，有利于进行市场潜力的挖掘。

通过对招标采购方式的应用，这有利于进行企业各个工作步骤运作成本的控制，可以有效的进行采购腐败情况的控制，并且进行采购方式的优化，也有利于进行物资采购质量的控制，让不合理的采购状况大大减少，这样也有利于实现企业基础成本的控制，并且这种方法的应用可以保证不同供应商之间的有效竞争。企业进行采购管理方案的定期优化，有利于实现整体采购成本的优化，有利于减少影响采购质量的各种负面状况，也有利的保护了计采人员，有利于物资采购不同程序的协调，有利于企业内部各个工作步骤的协调管理，让事后检查与事前预防很好的结合起来。

2.招标采购是企业在运作，实际上也是市场进行宏观调控的，让物资的材料成本更贴近现实，很好的摆脱人为的不良影响因素，让价值链条发挥应有的作用。在投标过程中，一些供应商会进行自身成本体系的核算，比如供应成本、真实利润等，会进行标书的认真填写。在这种情况下，标书的中标与否完全取决于产生自身的性价比，包括产品的价格、企业形象、售后服务等情况，这些客观的情况都如实的反映在招标采购中。

在企业的发展过程中，物资招标采购扮演的角色是非常重要的，特别是近几年来，我国社会主义市场经济体系不断完善，物资招标采购体系在我国市场越来越完善，越来越多的企业完善了物资采购管理体系的应用步骤，这有效促进了企业成本的降低，保证企业经济效益的提升，有利于实现企业资产流失的控制，更好的进行企业腐败情况的预防及其治理，有利于实现企业基础成本的控制。

3.通过对企业招标采购方案的优化，能够提高物资的采购质量，能够进行设备及其相关材料成本的控制，也能够增强采购风险的防范能力，通过对物资招标制度的强化，有利于实现企业各种物资成本的降低，缓和企业的发展压力，缩小基础成本，提升企业的经济效益。

二、建设企业招标采购管理队伍与健全企业招标采购体系的必然联系

在企业的整个发展历程中，物资招标采购管理扮演着非常重要的地位，为了与未来的市场经济发展相接轨，企业必须建立符合自身性质的现代物资招标采购管理体制，以实现招标采购体系的健全，促进不同工作步骤的协调。这自然就离不开企业招标采购管理队伍的建设。

目前来说，有些企业的招标采购依旧存在一些弊端，比如有的企业进行合同管理的物资采购控制，其物资采购职能部门，货比三家，确定好采购的要素，再利用合同谈判的方式，进行物资采购数量、价格、质量等的确定，这种方式的确能够降低成本，并且能够确保物资的质量，但是这种方式也是存在很多缺点的。这种方法的应用是非常考验业务员个人能力的，企业物资采购的工作效率，物资价格的高低水平，都要受到业务员个人能力的影响，这是由业务员操作能力、思想素质、消息灵通度等控制的。这种方案的应用，容易导致社会市场不公平、不合理的状况，有的人员钻管理的空档谋取私利，比如进行感情采购、关系采购等等。这些方式的存在，也容易出现采购漏洞，滋生企业的腐败现象，从而导致资产的流失。

为了应对这些不利影响，为了确保企业的合法经济效益，企业应该做好招标前的准备工作，做好批量采购，充分利用规模效应的优点。这时企业就需要按照国家招标投标法的要求建设一支合格的招标采购管理队伍，严格按照国家的招标要求进行招标。招标采购管理队伍的建设，应该注重业务人员自身工作素质培养，进一步的落实物资的采购责任制度，实现质量检验制度、价格管理责任制度等，形成一整套完善的采购质量责任保证体系，最有效的降低采购不合格率。这也需要进行企业民主管理的强化，满足现代企业的发展形势需要，保证企业的良好发展。

企业招标采购管理队伍的建设必然要放在企业整个招标采购大环境下，这需要企业进行招标采购体系的健全，按照公平、公正、公开的原则，进行招标采购的集中化处理，保证不同工作模块的相互制约、相互监督，实现招标采购制度体系的规范，保证审核环节、审批环节、监审环节等的协调，保证采购质量的提升，进行整体采购成本的控制，满足采购队伍建设的需要。上述几点是采购管理效率提升的关键之处，正因为采购管理的优势地位，才需要我们应用更好的采购管理方案，以适应现代企业的招标采购管理需要，这离不开现代企业的内部管理。只有实现企业招标采购管理的内外结合，才能够更好的适应多变的市场需求，满足企业的长期发展需要。

三、现代企业招标采购内部管理体系的强化

企业招标采购管理队伍的建设固然重要，但是要把它放在企业招标采购的整体环境下，才能突显其重要性，而企业招标采购体系的建设，必然离不开企业招标采购内部管理体系的强化。

现代物资招标采购管理的内部强化，主要是针对企业的内部员工、内部制度等的强化。在物资招标采购管理中，业务人员的作用是尤为重要的，公司要确保物资招标采购人员具备良好的工作作风，具体踏实的工作态度，有不断学习的能力，能够不断进行自身知识结构的优化，遵循企业的发展理念，履行好自身的工作任务，做好企业的物资招标采购管理，从而实现企业物资招标采购体系的健全。

企业作为招标方，必须明确所需物资质量及其价格的关系，价格固然重要，质量也是同等重要，公司要按照合理的标准进行公开招标，这就需要进行企业物资公开招标采购的强化，比如在公共通讯媒体上进行招标广告的发放，保证物资需求信息的公开性，落实好供应商资格审查程序，将运作不合理的供应商排除在外。

企业要做好相关的物资招标承诺，中标的标准并非是最低价格，价格过低，质量很有可能不能保证，价格过低，供应商难免在产品生产过程偷工减料，这就不利于产品质量的控制。

为了提升企业的招标采购管理效益，企业需要合理的解决合作纠纷问题，比如资金纠纷问题，这种问题多是企业自身债务债权控制不得当引起的，处理不当，会导致招标采购缺乏效率，因此，企业需要做好债权债务的控制工作，进行不同形式的融资控制，保证企业物资招标采购的良好运行。

在这个过程中，进行企业内部管理体系的健全是必要的，只有落实好企业的管理制度，才能保证企业内部工作步骤的协调。为了保证招标采购工作的良好运行，企业要树立好良好的招标采购管理意识，进行物资计量的控制，做好质量检验工作，进行入库工作的良好控制，保证中标物资购进工作的良好运行，进行实际物资购进与标书约定情况的对比，防止出现腐败情况。

进行招标工作内部考核制度的强化，需要引起相关监督部门的重视，保证招标工作的良好运行，做好违规操作的控制工作，做好相关责任人员的考核工作。对于工作状况不符合合同规定的人员，需要进行责任的考核，属于招标工作失误情况的，需要进行招标领导小组成员的考核，对于验收失职情况，需要进行相关业务人员的考核，按照其情节的轻重缓急，进行罚款、职位调离等的处罚。

企业需要进行招标工作财务监控的优化，针对信誉好、物美价廉的供货单位，优先使其获得资金支付优势，这也需要企业以不同付款方式进行购进价格的制定，保证其公平性及其合理性。

在企业的物资管理过程中，进行招标采购制度的推广是必要的，在物资采购过程中，需要进行竞争意识的引入，完善好竞争机制，从而适应市场对于企业的要求，进行采购渠道的多元化开拓，进行采购质量的优化，保证采购资金的节约，进行采购成本的降低，保证企业采购行为的规范，保证采购监督的积极强化。

四、结语

通过对物资招标采购管理方案的更新，企业的基本成本会得到有效的控制，这对于企业的可持续发展意义重大，通过对现代企业物资的招标采购优化管理，可以有效整合内外部发展条件，抓住市场发展趋势，提升企业综合效益。

参考文献

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经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。

2.采购计划管理与过程管控

在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。

二、采购计划管理中的差距

1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强

对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。

1.1采购计划与投资计划编制范围不同

根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。

1.2采购计划与投资计划管理流程不同

投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。

1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后

由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。

2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系

采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。

3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。

3.1尚未建立采购绩效评估模块

对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。

3.2尚未建立采购计划趋势预测模块

采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。

三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案

1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接

目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。

2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。

2.1对采购计划考核标准进行界定

将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。

2.2对采购计划进行进度分解

省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。

2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核

对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。

3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。

3.1实现与投资系统的及时对接

每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。

3.2实现绩效考评

采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。

3.3实现采购需求趋势预测

采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。

篇9

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程,是企业必须具备的关键职能之一，是现代企业管理的一个重要内容。

1、关于战略采购与常规采购的意义区别

战略采购是基于开发商与供应商建立“长期战略合作模式”的采购管理，是一种有别于常规采购的方法。其主要区别在于战略采购是以最低总成本建立供给渠道的过程，而常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购与常规采购相比，主要有以下区别：常规采购模式战略采购模式注重的要素是单纯最低的价格注重的要素是总成本最低缺乏全局观念充分平衡企业内外部优势以产品规格为导向以用户为最终导向短期合作，注重个体利益长期合作，具有双赢思想关注战术层面关注战略层面双方信息沟通不及时，不顺畅开发商与供应商互通长、短期计划，共担风险、分享机遇涵盖局部采购流程，无法实现全程管理涵盖整个采购流程，实现从需求描述至付款、售后的全程管理常规采购管理不能支持开发商的持续发展，需要及时研究对策，建立新的适应当前房地产开发市场的战略采购管理体系。战略采购管理能充分发挥企业内部和外部的优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理，注重发展与供应商的长期战略合作伙伴关系，实现互利共赢，是顺应当前地产开发经济形势的采购管理新范式。

2、关于战略采购管理的实施方式的分析

目前关于战略采购管理的方式主要分为四种方式：集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务。

2.1．建立“持有总成本模型” ，树立采购总成本最优思想

没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格，建立“持有总成本模型”对所有的采购产品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不仅限于购买价格，还要考虑运输费用、质量成本、库存、维护成本等间接成本以及人工成本。不同产品的持有总成本是不同的，因此成本构成的主要因素也各不相同。一个有效的成本模型就是要抓住其中的主导因素，为进一步的战略思考做准备。我们还要弄清由供应商控制的成本主导因素，因为采购价仍是成本中最大的组成部分。精确的持有总成本模型会反映这样一个事实：所有供应商的条件并不完全相同。例如，距离较远的供应商的运输费用在持有成本中占有较大比重。因此建立供应商成本模型对整个采购成本也很必要。将供应商所有成本分为几个部分：直接人工、原材料、制造费、销售费、管理费和利润。个别供应商的成本结构会有些不同。例如，一个公司与另一个公司相比，直接人工成本较低，制造费较高，则说明两者自动化程度可能不同。

2.2．为建立和维持长期合作关系，积极寻找上游供应商。

寻找上游供应商来降低采购成本等是非常有效的战略采购方法，通过必要的竞争的引入，不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源利用的最大化，提升公司水准。开发商可以从以下几点入手：

2.2.1建立统一的目标和相互依存的关系

在互利共赢的前提下，确认开发商与供应商之间互相依赖关系和共同一致的目标，以此获得双方最大利益。相互考察和了解是产生合作的最初动力。部分企业的供应商数量还是一个不太合理的状态，通过对其能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略合作。为实现战略合作目标，必须考虑到利润和风险这些关键问题。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。随着开发量的增长、供应商销售量的增加，双方的依赖性也明显加强。将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，能够使供应商数量合理化，同时也加强了对个别供应商的依赖。在双方合作关系中是市场购买力这种供需关系在起作用。企业掌握稀缺能源能力的大小决定着他们所创造的价值份额。分这块蛋糕首先要求各方都能得到充足的份额以维持前面讨论过的相互依赖。

2.2.2 拓宽及时有效的信息沟通渠道

内部和外部的信息沟通都极为必要。开发商内部及时有效的信息沟通能及时梳理自身需求情况，容易形成战略决策。战略采购要求双方应努力寻求利益最大化。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享。如建立跨职能小组，定期召开合作策略回顾和发展会议等方式。

2.2.3签订战略合作协议

签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性，尤其是最初的参与者发生变动，或高层领导的变动，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估以致最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。签订战略合作协议目的之二――关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个特定的市场彼此竞争。发展合作关系必须本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作解决分歧。这些关系的核心目的是实现双方的合作，而不是导致一方成功而另一方失败的竞争结果。

3.优化采购管理流程，建立供应链管理平台模式

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：引入竞争货比三家，利用公开招标时供应商间的对抗，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)；合理统筹安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

按照约束理论，供应链的强度是由这个链条中最薄弱的一环决定的，为了竞争的需要，找出最薄弱的环节加以强化或重新选择，强强联合。建筑业供应链管理模式应该是：把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。它涉及4个方面的内容：供应，计划，物流和需求。它以各种技术为指导，以满足业主要求，留住业主为目标，围绕采购供应、施工作业与管理等来实施。建筑供应链管理主要包括：计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理，以达到工程总成本，满足业主要求的目的。它还包括以下内容：战略性供应商和业主合作伙伴关系管理，建筑产品市场需求预测，供应链的设计，节点企业，资源，专业人员，设备等的评价、选择和定位，企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的建筑生产施工管理、跟踪和控制，基于供应链的业主服务和物流管理，企业间资金流管理以及供应链信息交换管理和供应链绩效评价系统。这个管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个职能部门有机地结合起来在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建筑业供应链管理同制造业一样也是围绕1个回路(业主化策略――信息共享――调整适应创造性团队)和性能评价系统。供应链管理正是围绕这个回路形成相互协调的一个整体。

4.产品管理和服务管理统一化

为了降低成本,增加利润以及提高市场竞争力, 房地产开发企业必须及时制定出正确的采购策略在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在开发商创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在开发商向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购对企业供应链和价值链的优化和企业的发展起着重要的作用。

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采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，为满足自身需要保证生产、经营活动正常开展的一项经常活动。采购是商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。

为了实现高效廉价质优的采购目标，进一步适应市场经济条件下各行业日益激烈的竞争环境，建立统一集中有序的采购市场，完善物资采购机制，形成批量优势，降低采购成本，规范采购行为，维护企业利益，确保供应质量，提高经济效益。

一、采购过程的监督与管理

在日常工作中，单位采购监督管理部门忙于采购日常事务，往往忽视了监督和管理，这对采购工作发展是非常不利的，要做好采购工作必须重视采购监管的作用，把握好监管重点，服务于单位采购大局，确保采购工作的健康发展，从源头上预防和遏止腐败。

物资采购部门依据实际需要制定采购计划（分月计划、季度计划、全年计划、），递交审计部门备案；对于特别重大的采购项目，须先到审计部信用风险管理室办理审批手续。审计部信用风险管理室根据需要决定是否另行组织市场调查。

二、采购信息的整理、后期的分析

档案保存好，采购信息应都留下来了。有不少管理者很早就意识到采购管理存在问题，但苦于无力改进或来不及改进，于是要求相关人员把所有和采购相关的记录、文件统统存档，以待具备条件时分析信息、改进工作。

物资采购应建立考评机制，因此，应将采购物资的计划价格、实际价格、质量、供应商以及物资使用后的实际性价比等详细记录，整理规范，建立评价等级制度，以备采购管理者根据这些信息来进行更有利的决策。

可见，采购工作过程管理的改进和采购信息的收集是相互影响的，要改进采购管理还是要及早，想把资料先存下来等有条件了再谈改进，往往是到了想起改进采购管理的时候，相关的信息缺失就已经很严重了。

三、采购人员具备的采购知识、能力和素质

采购管理中,采购人员的各项能力、采购知识和素质在采购工作中起着至关重要的作用。

采购人员必须具备的能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。作为采购人员除具备这些能力外，还要具有制定合理的采购计划，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。

1.分析能力。由于采购员常常面临许多不同策略的选择与制定，假如物料规格、品种购买决策、何者为企业所能接受的价格、物料如何运输与储存、如果管理才能得到消费者的回应。因此，采购员应具备使用分析工具的技巧，并能针对分析结果制定有效的决策。首先，采购支出是构成企业制造成本的主要部分，因采购员必须具有成本意识，精打细算，锱铢必争，不可“大而化之”其实必须具有“成本效益”观念，所谓“一分钱一分货”不可花一分冤枉钱，买品质不好或不具有使用价值的物品。随时投入与回报加以比较。此外对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，逐项加以剖析判断。

2.预测能力。在现代动态经济环境下，物料的采购价格与供应数量是经常调整变动的，采购员应能依据各种产销资料，判断货源是否充裕；通过与供应商的接触，从其“销售”的态度，揣摩物料可能供应的情况；从物料价格的涨跌，推断采购成本受影响的幅度有多大。总之，采购员必须开阔视野，具备“察言观色”的能力，对物料未来供应的趋势能有预测能力。

3.表达能力。采购员无论是用语言还是用文字与供应商沟通，都必须正确、清晰表达采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语言含混，滋生误解。面对忙碌的采购工作必须使采购人员具备“长话短说、言简意赅”的表达能力，以免浪费时间。“晓之以理，动之以情”来争取采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。

4.专业知识。采购员所具备专业知识应能符合采购工作的需要，无论是采购哪一种物料，都必须要对其所欲采购的标的物有基本的认识。一些采购员认为，采购员不是搞研究开发的，而且往往有本企业工程技术人员及物品管理人员的协助，故不需掌握太多的专业知识，这样就会在与供应商沟通时因为专业不熟，而陷于被动。

四、采购员还应具有良好的品德

廉洁：采购员所处理的订单与钞票并无太大的差异，因此难免被唯利是图的供应商所包围。无论是威迫还是利诱，采购员都必须廉洁，维持“平常心”，“不动心”否则以牺牲公司权益，图利他人或自己，终将误人误己。“重利忘义”的人，是难以胜任采购工作的。

敬业精神：“缺货或断货”实为采购人员最大的失职。固然造成或短缺的原因很多，若采购人员能有“舍我其谁”的态度，高度负责采购所需的物料，则企业的损失将会大大减少。

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伴随着中国经济的发展转型，中国企业正在积极探索自身的战略转型路径。面对资源不断匮乏，粗放式生产难以持续的严峻态势，中国企业正在努力从商业模式、管理模式及产品模式等多领域尝试转型发展。在2012年出台的《国务院关于促进民航业发展的若干意见》中，贯穿全文强调了民航企业要改革创新，加快转变发展方式，不断提升自身价值创造能力。在十八届三中全会“关于全面深化改革若干重大问题的决定”中，明确指出了“国有企业要完善现代企业制度，公平参与竞争，提高企业效率，增强企业活力”。我们知道，企业集中采购具有着发挥规模效应、降低集团综合成本、再造价值链管理流程、增强企业活力等特点，是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，已成为了很多大型集团企业提高竞争优势的一种有益尝试。

但是，我国民航类大型企业在集中采购管理工作上尚处于探索阶段，它需要向国内相关行业的企业集团学习借鉴管理经验，不断打造具有民航行业特点的企业集采管理模式。笔者通过对政府及中央大型企业集团的集中采购的了解和研究，在本文中尝试着对如何理解集中采购管理的涵义，集中采购管理的主要模式，国内大型企业集中采购的特征及未来应采取的措施等问题作以简单分析，供读者参考。

二、集中采购涵义及相关研究理论

（一）“集中采购”涵义

笔者认为，所谓“集中采购”简单的理解就是指同一企业内部或同一企业集团内部的采购工作集中化。这里的“集中”有两种情况，一种就是指将采购权利汇总，设立专职部门负责各分部的采购，在组织结构上设立采购总部负责安排所有采购工作，执行则可以由成员企业或下属部门完成。另一种则是指将分散的、有限的人力、供应商等采购资源集中起来，并汇总各自的采购需求，以一个“量”的优势，优秀人才与信息资源的有效整合，提高采购交易中的选择权和话语权，从而降低采购成本，获得优质、全面的供应商产品和服务。如果说第一种是集中采购的“形”，那么第二种则是集中采购的“神”，只有形神兼备，才能有效地发挥集中采购的优势，形成良性循环，提升采购效益。

对于民航企业来讲，笔者认为集中采购就是通过整合全企业内具有战略性并具有一定规模、与民航运输保障服务相关的重要货物及服务项目，统一由企业集团通过组织实施、授权实施或全流程管理等方式来实施集中采购工作，实现集团集采综合效益最大化目标。

（二）相关研究理论

企业集中采购其实是经济学中节省交易成本以及帕累托改进在现实中的一个典型运用。在研究理论中，集中采购研究主要依托于集成管理理论和采购管理基础理论。20世纪50年代末期,国外就有专家学者对项目集成管理这一提法出进行了相关的研究。美国的哈灵顿博士首次提出了计算机集成制造系统(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企业生产制造系统柔性和灵敏反应为目将功能、过程、信息、组织、物流、资源和决策等进行集成的综合系统。这是集中采购管理中“集成”的思想来源。

采购管理基础理论主要经历了从“库存采购管理”逐步发展到了“供应链采购管理”的过程。在科技和管理水平相对不高、以生产为导向的市场环境下，以最小化库存成本为管理目标。随着市场竞争日益激烈，市场开始由生产导向型转变为需求导向型，需求的多样性显现出来。众多企业间针对满足个性化的需求，展开了一定程度的竞争。为了更好的满足消费者的个性化需求，也为了在竞争中取得优势，此时的采购管理者多从供应链的协调角度对采购活动进行管理，从而进行优势积聚。马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为 “供应链是由各个相关组织形成的网络，包括相互联系的上游组织及下游组织，他们处在不同的活动及过程中，为顾客的产品或服务创造最终价值。”

三、集中采购模式主要类型

我国集中采购工作首先从政府机构开始实施，逐步在企业领域推广。通过对中央、地方政府机构以及相关中央大型企业集中采购模式的研究，可以看出各级政府主要通过目录管理、限额管理等方式实现政府集中采购和分散采购管理。大型企业集团主要通过部门式、职能式和中心式等管控模式来实现对全集团集中采购管理工作的统筹。

（一）政府机构集中采购模式

政府采购模式大致分为三种，即集中采购、分散采购、集中与分散相结合的模式。自2002年我国《政府采购法》颁布施行以来，国内以政府单位为代表的各类企事业单位呈现出采购集中化的发展趋势。我国政府采购采用的集中采购与分散相结合的方式进行管理。在这里，重点介绍政府机构集中采购模式。政府集中采购管理在采购范围上主要采取“目录管理”，在操作方式上主要采用“采购机构”采购的模式。

财政部每隔两年都会《中央预算单位集中采购目录及标准的通知》，明确规定集中采购目录内的采购项目须委托集中采购机构实施采购。

（二）大型企业集中采购模式

近几年，特别是国内大型国有企业纷纷探索建立集中采购管理模式。在采购范围上，主要通过建立“分级集采目录”来有效划分集中采购中集团总部与二级公司的工作界面。作为企业集团公司总部兼具有全集团行政职管理能又具有全集团经营管理职能，集中采购管理模式依据各企业特点也不尽相同。总结归纳主要有以下三种：

图1、大型企业集团集中采购管理三种模式

每个企业集中采购不同的管控模式，带来的是集中采购业务模式也不同，主要包括集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等业务模式。这从不同程度上体现了各企业集团对信息流、资金流和物资流的管控深度。

四、我国企业集团集中采购特征

在研究中发现，国内许多大型企业集团在集团采购工作中，都在或多或少地实行集中采购的管理模式，主要呈现以下特征。

（一）降本增效效果明显

企业集团通过集中采购降低了采购成本，增加了企业利润，打造了优势的产品原料供应链，强化了企业的核心竞争力。中国石化、中国移动等超大型央企每年上千亿的采购规模，年均节约率达5%以上。中国国电集团通过集中采购，能够将通用物资价格平均降低15%左右，有效提升了企业盈利能力。

（二）集中采购规模逐步扩大

伴随着集中采购规模效益的提升，各大型企业纷纷逐步扩大自身集中采购规模，扩编一级集中采购目录范围，试图进一步整合企业内部资源，充分发挥集团效应。万科集团自2001年起尝试基于战略采购的集中采购，经过十多年的发展逐步推广到了区域集中采购和年度集中采购，并取得良好的效益。

（三）组织协调难度逐步加大

随着采购规模的扩大，组织协调难度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和资金流交织，集团内成员单位不可预见的采购计划的变更，采购价格市场变化频率的加快等不确定因素，都需要集中采购组织重新审定采购方案，及时组织相关人员召开协调会议，调整采购时间、方式等安排，这对集中采购组织工作提出了更高的要求。

（四）集中采购效益有待进一步提升

由于国内企业集团的集中采购尚未有成功标杆作为参考，且科学的集中采购关系到企业集团项发展方向、战略考核和经营管理创新等目标的实现。在现实中，由于信息不对称，采购组织方式不当、整体利益与局部利益博弈、监督制约机制不健全等因素，我国企业集团整体集中采购规模效益仍有较大提升空间。

五、民航企业加强集中采购管理的举措

结合对相关机构及企业的集中采购的研究与借鉴，笔者认为民航企业应加快集中采购探索步伐，通过集中采购的有效管理与实施，不断增强企业活力和提升企业效益。具体举措可以从以下几方面考虑。

（一）加强完善相关规章制度

企业集团应从建立机制、完善制度、集中市场、整合资源中不断探索集中采购模式。在基础工作方面,应实现“五个统一”的目标，即统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库咨询、统一业务流程和统一物资标准。加快制订并完善企业集团《集中采购管理办法》、《供应商管理办法》《物资结算管理办法》等相关的规章制度。

图2、集中采购管理“五统一”基础建设

（二）加强采购计划的预算管理

在企业集团各类大宗物资的计划编制过程中,应提前组织企业集团下属各成员单位对下一年度的物资需求进行分析与预测，研究消耗规律，超前制定年度物资需求计划，为集中采购顺利实施提供保障。加强采购预算的执行控制，减小全年采购实际发生额与采购预算的偏差，发挥采购预算、采购计划的统筹监控作用。

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doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.17.021

采购是企业运营活动的起始环节，也是生产成本重要的组成部分，我国的生产企业采购成本一般占到总成本的70%左右，而世界上发达国家是50%左右。从而看出，我国企业采购成本占总成本比例远远高出国外发达国家。有研究数据表明，如果某企业采购成本占其总成本的60%，那采购费用每下降1%，利润上升的幅度却相当于销售额增加12%～18%所带来的影响。所以采购管理是影响企业经济效益的关键，加强采购成本的管理，是企业成本管理的首要任务。

1目前企业采购管理存在的问题

1.1采购制度形同虚设

目前，我国很多企业采购制度的建立不科学、执行过程中也缺乏有效监督。具体表现：缺乏严密的市场调查分析、采购随意性较大、采购论证、评审不到位、假招标、不签订合同或不认真执行合同、采购验收不严、账实不符，收取回扣等等。虽说有的企业建立了完善的采购制度，但是执行过程中却没有按章办事，从而给采购人员提供了暗箱操作的温床，“有法可依”和“有法不依”两种现象并存，以上种种，都无形中增加了企业的采购成本，影响了企业的长期发展。

1.2采购人员综合素质参差不齐

我国对于采购管理的认识和研究起步晚，对采购人员的培训，普遍流于形式化，一部分采购人员对与采购有关的法律法规、行业制度学习掌握不透彻，对采购政策不敏感，分析产品市场信息的能力不够强，对厂商信誉和物资的质量把握不准，对本企业生产工艺流程不是很熟悉，在日常工作中，缺乏与生产，管理，技术研发等部门的沟通，不能掌握及时的库存变化，随经验和方便盲目进行采购，甚至存在有些采购人员意志力薄弱，抵挡不住金钱的诱惑，在价格和商品质量上把关不严，给企业带来巨大损失。

1.3部门之间信息沟通不畅

企业各部门缺乏整体意识，只关注本部门的眼前工作，生产车间只重视生产是否顺利进行，产量是否提高，销售部则关注产品的销路是否顺畅，销量是否达到要求，而不注重观察库存的变动情况，仓库管理部门只关注库存的收发和保管工作，并不关注采购决策和销售决策，各部门各自为政，闭门造车。所以当市场需求发生波动，企业只能通过增加或减少存货来对应，结果是，不是造成库存的积压，浪费了资源；就是导致库存不足，错失良机。

2企业加强采购管理，降低成本的对策

2.1建立健全各种规章制度，完善基础性工作，实行内部审计

企业要制定完备的采购制度，如《招投标管理办法》《物资集中采购制度》《采购人员工作守则》等。健全完善的采购制度，为采购部门组织并实施采购工作提供了充分可靠的政策性依据，使采购人员做到有法可依、有章可循、有据可查。采购管理制度一旦确定，不折不扣的执行，在实践中，不断丰富和完善。这是一个由浅入深，循序渐进的过程。

2.2加强采购人员综合素质的培养

在职业道德培养方面：采购人员在日常采购工作中往往面临很多诱惑和考验，如：收取好处费、收取回扣或乘采购之机游山玩水等等。采购人员若放松警惕，一时疏忽，就可能不自觉掉入供应商的温柔陷阱而不能自拔。作为一名优秀的采购员，一定要有足够的智慧和毅力，不贪图个人小利，不受对方物质利益的吸引，经得起考验，洁身自爱，大公无私，克己奉公，始终把企业利益放在第一位，做到“君子爱财，取之有道”。

在专业知识培养方面：要求采购人员有一个广阔的知识储备。要求采购人员要掌握我国与采购有关的法律法规知识和价格政策，熟悉掌握本单位的规章制度，需要具备市场经济、招投标、财经、税收、合同，以及计算机和谈判等方面知识，拥有良好沟通协调能力和分析问题的能力，具有良好的写作能力和语言表达能力，能熟练操作计算机常用软件，并能通过各种渠道及时收集采购商品市场的信息，分析市场变化趋势，准确把握市场动态。

二是注重人才专业技能的培养。传统方式是通过“以老带新”方式培训年轻的员工，在日常采购活动中，资深采购人员通过言传身教把丰富的实战经验传授给年轻员工，发挥‘传、帮、带’的作用。这种培养方法是比较经济、实用、可行的，能够使新的采购人员在短时间迅速进入角色，发现问题能及时得到解答，避免走一些不必要的弯路，能积累实践经验。对采购人员的培训还可以请专业机构进行有针对性的培训，外包专业化培训的优点是：更全面、更系统、更科学。当然，外包式培训也会增加企业费用支出，但是，支出和他们未来为企业创造价值相比，是微不足道的。当今国外发达国家非常重视采购人员的培训工作，

2.3加强部门之间的信息沟通，优化利用企业内部资源

企业是个庞大的系统，有若干部门和车间，任何部门和车间的运转都离不开材料物资的消耗，由于各部门所申报物资的种类和数量众多，采购的任务愈发变得琐碎和繁重，加之各个车间都配有相应的库房，物资分散存放，容易造成资源不能有效的利用。合理的整合与利用资源，可使闲置和过剩物资得到及时充分利用，加快物资的流转，避免浪费，能降低企业采购成本。实现资源的整合与利用措施如下：

首先，?俗蓟?生产。各部门使用的物资统一标准和规格后，可使采购同种同规格物资数量的增加，从而采用批量低价采购策略，降低采购成本，同时简化了采购人员的工作量，提高工作效率。

其次，集中采购。就是把企业不同部门需求的物资，按照种类或供应商进行合并，最大限度地整合部门需求，形成规模效应，进行集中采购。

再次，仓库电算化管理。将计算机应用软件运用到管理中，库房管理系统增加部门库房管理数据库，凡是在仓库管理系统的部门，都要及时公布多余的库存信息，进行信息共享，加快了各部门信息沟通，使得闲置物资能够有效利用，减少库存，杜绝浪费，降低采购成本。

2.4建立采购绩效评估管理机制和奖惩制度

首先，采购绩效考核与评估的关键在于制定一套客观、有效的、能够充分展现采购绩效、对考核对象有指导作用的指标体系。通过对采购人员进行绩效评估，可以让每个采购人员清楚自己的优点和不足，肯定优点，改进缺点，促使采购人员不断提自身的能力，为今后的工作起到良好的导向和警戒作用。