采购管理要求范文
时间：2023-07-28 09:20:42
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篇1
〔分类号〕G250.7
Library's Digital Resources Purchasing Management System and Its Main Function Requirements
Han Xinyue
Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
Graduate University of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
Zheng Jiancheng
Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing 100080
〔Abstract〕In view of the current development status that libraries are lack of suitable digital resources purchasing management system, this paper, by taking the digital resources purchasing process as a main consideration aspect, puts forward the objection of purchasing management system and designs its main function modules. On that basis, the paper gives a comprehensive analysis of the system function requirements.
〔Keywords〕digital resourcespurchasing management systemfunction requirementspurchasing decision
在数字资源采购业务中，为保证真正有效、合理地满足用户需要，首要工作是全面评估数字资源，建立数字资源调研分析机制和分析评价指标体系，较全面地反映资源与本馆需求的关联。资源购买是数字资源采购管理的核心业务，主要活动有:购买方案设计，与供应商谈判，实施采购，合同管理等。数字资源的管理和维护也是整个采购流程中不容忽视的一部分基础工作，具体工作内容包括:使用数据统计，备份管理，组织机构管理，其它日常事务处理等等。
因此，基于采购工作的实际，设计采购管理系统的主要功能模块及关系（见图2）。
该系统以数字资源采购流程为主线，由基础管理、采购管理、供应商管理、合同管理和决策支持系统5个子系统组成。各子系统既能独立运行，又能集成到一个大系统协同运行，要求子系统之间实现数据高度共享。
4主要功能需求分析
4.1基础管理
4.1.1系统设置和维护为保证用户正确使用，系统应该提供进行初始化工作所必需的各项信息的设定和维护功能，如各项代码的定义、用户组织机构的定义、各终端用户操作权限的定义等。由系统管理员根据业务重点对系统各模块、各参数进行设置，通过灵活多样的自定义选择，满足不同图书馆的业务应用需求和个性化需求。
在系统的使用过程中，常常会遇到因网络、数据、服务器以及用户终端等各个环节引发的访问问题，所以系统必须能够有效处理数据安全管理、数据备份与恢复、日志管理等日常事务。
4.1.2用户管理对执行采购任务的人员进行角色和权限划分，通过角色和权限的可定制功能实现对内部用户群的分级分组管理，工作人员根据其职责被赋予不同的访问权限，从而保证不同级别和组别的人只能够浏览和操作相应的项目。同时，系统必须适应组织机构运作变化的要求，实现角色、权限与用户的动态管理。
4.1.3组织机构管理系统不但要具备基本的组织机构管理功能，而且要求实现集团化结构管理[3]，即打破地域和组织限制，对下属子单位和部门进行相应权限内的管理。在组织机构管理模块中，必须突出人员任务管理和工作绩效管理功能。另外，可以设置系统信息个人订阅、系统提示、公告板、内部电子邮件、日程安排、联系人信息管理、BBS社区等功能，通过系统功能的完善加强信息共享，使组织沟通顺畅。
为确保安全性，系统采用多种安全控制策略，因此，基础管理功能的操作权限只赋予系统管理员以及特定的管理人员。
4.2采购管理
采购管理作为系统的核心模块，涉及的问题最多、最复杂，在设计和实现过程中必须给予足够重视。
4.2.1采购计划该项功能帮助图书馆编制和管理采购计划，根据实际需要制定年度、半年度、季度、月度采购计划，允许随时调整采购计划，同时相关管理人员也能够方便地对采购计划进行审核和监管。除了对经常性订购产品形成订购模板外，对额外采购情况也需要实现规范化管理。
图书馆制定数字资源采购计划的主要内容包括数字资源的续订、增订、停订(调整)计划、问题分析和措施建议。制定采购计划的主要依据有:①用户需求分析与评估;②规划制订的资源建设目标和分步实施进度安排;③年度经费预算安排。这些依据来源于相应的统计分析，不一定在采购计划模块中完成，但是要求系统能够在此模块方便地调用相关统计数据。
4.2.2资源评估资源评估是采购过程中至关重要的一个环节。在系统中，这个模块主要完成评估方法和评估标准体系的规范化，分别建立资源分析数据库、用户需求分析与评价(含用户推荐、使用统计数据)数据库和专家意见数据库[4]。应该允许图书馆自定义评估模型，并且通过强大的统计计算能力为评估的准确性和客观性提供保证，使采购人员能够对资源进行综合评价，对本单位是否需要订购某种资源提出合理建议。
4.2.3采购方案及谈判方案管理一般说来，图书馆制定采购方案都遵循以需求为主导和追求服务效果、成本效益最优化的原则，因而需要参考大量的数据和信息，包括本馆采购原则和策略、在资源评估中得到的分析和评价结论、供应商的销售方案、数字资源行业发展状况和货币汇率(针对外文数字资源)等等[5]，系统应该设计恰当的功能体现和关联这些因素。此外，来自于相关主管机构的指示和审核贯穿于采购方案设计的各个阶段，系统必须及时反映这部分内容。
与资源供应商的谈判是最终形成资源采购执行方案的重要过程。在谈判中双方提供的重要数据、信息、答复、建议和决策意见等必须存档备查，并向有关人员及时通报，结合谈判情况对采购方案进行调整、优化和完善。
由于采购方案和谈判方案管理涉及多方面因素，用户希望从各个视图切入系统，综合分析问题，这就对系统的开放接口和数据交换能力提出了很高的要求。
4.2.4工作进度工作进度安排、进展情况以及人员责权机制应该在系统中有明确而清晰的说明，系统可以借鉴管理工程类软件(例如Microsoft Project)的设计方法和实现机制，形成科学高效的工作进度安排，并能够实时跟踪工作进展情况，及时更新，理想的状态是系统能够实现相关信息的全面链接。
4.3供应商管理
供应商管理模块需要以数据库的形式对供应商的基本信息和商业信息进行管理，建立供应商档案，将同采购相关的数据量化，提供供应商资信查询、产品价格查询等功能，为决策支持系统和采购成本管理系统的有效运作提供准确的依据。设计这项管理功能的目的既要提高采购质量和效率，又要改善图书馆与供应商的关系，使图书馆对供应商的管理由原来的交易管理转向关系管理，为图书馆的可持续发展战略提供有力的支持[6]。
4.3.1供应商基本信息供应商的基本信息包括供应商名称、概况描述、联系方式、与本馆的业务往来记录等，其详细描述项目可以包括交易的货币种类、折扣、联络周期等辅助信息。这些信息由图书馆负责建设和维护。
4.3.2供应商登录系统设计这样一个子系统的目的是整合供应商平台，在图书馆设定的权限范围内由供应商动态维护其基本信息和产品信息，包括新增产品种类、更新产品基本信息描述、更新产品价格等。供应商不但能够在此展示其产品，而且可以说明其供应方案，尤其是针对该图书馆的特别销售政策。
供应商管理模块需要具备实用的统计分析功能，例如使图书馆能够对供应商在一段时间内的提供资源的价格和服务等各方面进行综合全面的统计和评估，进而监测数字资源市场和行业前景，据此调整采购策略，同时也可以实现对合作伙伴的动态管理。
4.4合同管理
合同管理模块主要处理合同执行情况跟踪、合同维护与变更等任务，它的目标是建立一个支持在线合同签定、合同管理、合同执行状态跟踪和电子支付的平台，不仅灵活可靠，而且具备一定的与银行互联的能力[7]。具体包括以下功能:①自定义在线合同签订管理流程，分类分状态管理合同，监控合同执行过程;②进行合同基本信息管理，针对资源目录或经常性采购资源制作合同模板，关联不同合同模板;③实现电子支付，建立适合自身业务情况的支付流程，包括支付额度、审批权限、发票管理等;④在系统安全保障机制下，提供强大的异常处理机制、数字证书强认证机制和操作日志机制。
4.5决策支持子系统
决策支持子系统实际上是一个综合分析系统，它的部分功能在系统的各个模块已经有所体现，不必重复建设，只需以适当的方式调用和整合，融入计算机辅助决策的技术环境中即可。例如，根据业务需要自行设计多种统计查询模板，相关权限人员可以使用相应的统计查询模板。
4.5.1资源评估和用户需求分析如前所述，资源评估和用户需求分析是图书馆进行资源采购决策的重要依据，在后台开放的数据接口和较高的数据交换能力的支持下，决策支持子系统可以任意调用资源评估模块和用户需求分析模块的数据，并根据需要设定调用模板，重新分析数据。
4.5.2采购成本管理采购成本管理贯穿业务的全过程，决策支持子系统中的这项功能为规范财务用款提供了强有力的技术支持[8]。系统提供对所有采购经费的年度管理，允许图书馆根据实际情况，将经费分割成细项进行管理，系统自动为每一项经费建立一个预算清单，工作人员可以随时查阅每一项资源的详细付款情况以及财务费用发生明细，包括项目交易成本，采购过程发生成本，如人力投入、报销费用等。
4.5.3采购效果分析评估数字资源的采购效果，包括采购活动质量和最终成本、供应商资信和合同履行质量以及采购人员绩效等等[9]。系统允许自定义评估流程和模型，评估使用的数据可以是业务流程中的基本数据、交易过程中的反馈数据或者采购管理成本数据。
4.5.4异常事件处理记录异常事件日志，不断探索处理应急事件的人力资源配置和解决方法，形成灵活可靠的工作机制，在对整个系统有全面的把握和控制之后，决策者就有了更大的活动空间。
5 结语
本文对图书馆数字资源采购管理系统的目标、系统结构和主要功能需求进行了初步分析描述，重点说明了基于工作流程的采购管理系统需求。然而，正确识别目标和功能需求只是成功设计和实现应用系统的第一步，还需要进行数据结构设计、系统操作模式设计以及大量的编码工作才能够最终真正实现系统的功能。随着数字环境的深入发展，数字资源的采购将会给图书馆业务工作带来全面的影响。因此，应该加强图书馆与系统供应商之间的联系，不断推出科学、完善、实用的图书馆采购管理系统，提高图书馆的工作效率，促进图书馆事业的发展。
参考文献:
[1]张晓林.信息资源开发与控制系统:目标分析与功能设计.大学图书馆学报,1995(2):57-60.
[2]陈定权.电子资源管理与电子资源管理系统.数字图书馆论坛,2006(5):57-59.
[3]必联采购解决方案.[2006-12-08].省略/index_chanpin.htm.
[4]史卫国,饶艳.论图书馆采访信息系统的建立.高校图书馆工作,2003(1):35-39.
[5]李,李玉忱,任磊.基于供应链的采购管理系统的研究与实现.计算机应用研究,2004(11):270-281.
[6]肖红.客户关系管理――图书馆管理的新模式.情报探索,2006(6):19-21.
篇2
公路工程材料特点主要能分为两方面：一是有品种繁多、需求量大、采购较为集中以及受环境限制等；二是针对不同材料提出的要求，应满足设计、规范要求，同时还应符合相关的法律、法规的要求。公路施工企业还应对材料相关采购人员进行培训加强提高采购人员额成本控制意识，并增强其一切从市场经济出发的观念，而后确保质量管理水平得到提高。另外，公路工程中的主要材料是指直接构成工程主体结构的永久性材料，包括：水泥、沥青、钢筋、钢绞线、格栅、锚具等。
1.2公路工程材料管理的意义
材料管理的概念就是指对各类施工材料在生产的总过程中实施计划、供应、保管及合理使用；材料的主要内容有编制材料计划、采购定货、合理供应、组织运输、库存保管、领发、回收等；建筑材料的特点有品种繁多、需求量大等。建筑材料的基础作用是保障建筑施工的顺利开展，重要作用是保证建筑工程的质量。材料更是构成工程实体的主要生产要素，所以建筑施工企业必须加强对材料的管理，并针对材料管理中存在的问题采取有效的对策，从而确保工程质量得到提高，企业的经济效益得到提升。
1.3加强公路工程主要材料采购管理的重要意义
加强公路工程材料采购管理的重要意义主要体现为以下几方面：第一，加强工程主要材料采购管理能够有效降低材料在工程中所占用的成本比例，从而提高工程效益。第二，加强工程主要材料采购管理能够保障材料质量，从而为公路工程施工作业的顺利进行以及公路工程质量提供重要的基础保障。
二、公路工程主要材料采购策略
公路工程是一项施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整个工程成本的60%左右，同时公路工程材料质量优劣直接影响着公路工程质量和工程效益。而材料采购环节，作为公路工程成本控制的重要环节，重要性显而易见。材料采购成本主要包括：材料购买价格、材料运输费用、材料存储和保管等费用。由于受多种因素影响，公路工程材料采购环节一直是公路工程管理中的薄弱环节。公路工程主要材料采购成本控制要点主要表现为以下几方面：第一，材料购买价格控制。第二，材料运输费用控制。所以，在采购材料的同时应对运输条件、运输路线等因素进行充分考虑，从而合理组织运输。由于材料采购量大，所以在采购材料时应与供应商家协商，将运输费用包含在材料采购费用内。另外，在采购材料时，应遵循就近采购的原则，这样能够有效降低运输成本。
三、公路工程主要材料采购管理中存在的问题
3.1缺乏完善的采购管理制度
采购管理制度，能够有效约束材料采购管理工作，若是采购管理制度不完善，那么必将对材料采购管理工作造成严重阻碍。材料采购工程主要有材料采购部门或人员负责完成，与工程其他部门缺乏紧密联系，若是采购管理制度不完善，就无法有效约束材料采购部门或人员，加上与工程其他部门联系不紧密，确实其他部门的信息支持，这样一来材料采购环节中就极易发生问题，例如材料采购人员以公谋私。
3.2材料采购管理信息化水平较低
随着科学技术的进步，实现信息化管理是材料采购管理的必然趋势。但是，当前我国许多工程中的材料采购管理工作仍然采用传统的手工操作管理方式，这种落后的管理方式已经不再适应现代化材料采购管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相较于信息化材料采购管理，传统的管理方式成本费用过高，不具备较好实时性和动态性，非常不利于材料采购管理工作的进行和发展。
3.3没有科学制定材料采购计划
材料采购计划与公路工程施工设计方案有着紧密的联系，是根据施工设计方案计算出材料采购成本，确定材料采购数量，而后结合工程实际情况以及计算的材料采购成本和确定材料采购数量制定出材料采购计划。如果制定的材料采购计划不科学，且采购部门或人员依旧按照该计划执行采购工作，那么必定对材料采购管理工作以及工程成本控制工作造成严重的影响。
四、加强公路工程中主要材料采购管理的控制措施
4.1建立完善的采购管理制度
公路企业应建立完善的采购管理制度，对采购管理工作程序进行具体规范，要求采购管理部门或人员严格按照规章制度进行工作，禁止在采购管理工作中出现随意性、消极性或是以公谋私、公饱私囊情况。以完善的采购管理制度为基础，建立责任制度，让材料采购管理人员充分明确自身的职责、工作方法、步骤及对材料的质量要求和保证质量应采取的措施，从而对材料采购管理人员的行为进行引导和制约，促使材料采购管理人员真正做到职责明确、分工合理、规范有序、流程清晰。
4.2建立材料采购信息管理系统
公路企业应建立材料采购信息管理系统，以此实现材料采购信息管理信息化。材料采购信息管理系统主要由以下几个子模块系统构成：计划采购系统、价格分析系统、合同管理系统、质量跟踪系统、库存管理系统等。传统的手工操作管理方式即落后又无法满足企业发展需求，所以建立材料采购信息管理系统势在必行。实现材料信息化管理能够具有高实用性、易操作性、可共享性、可升级性等特点。高实用性不仅能适应材料管理工作的实际业务流程，还能很好的满足企业发展需求。建立材料采购信息管理系统，能够有效降低材料采购成本，提高材料采购工作效率，从而为材料采购管理工作的顺利进行与完成奠定坚实的基础。
4.3加强提高材料采购管理人员的综合素质材料
采购管理人员素质高低在很大程度上决定着材料采购管理工作的优劣，因此，公路企业应积极展开各种教育培训活动，要求材料采购管理人员积极参与，通过培训着力提高材料采购管理人员综合素质。还应结合工程实际制定相应的奖罚机制，通过定期或是不定期的工作检查和工作效果考评，激励材料采购管理人员的竞争意识，促使材料采购管理人员的潜力得到最大限度的发挥。
篇3
随着我国社会钢铁冶炼技术的发展以及钢铁原材料市场的不断变化，钢铁企业传统的原材料采购管理模式已经不再适应现代企业实际工作。在这种情况下，大量的钢铁企业在原材料采购过程中，结合企业实践情况采用了项目导向型原材料采购管理模式，提高企业原材料采购工作质量。在实际工作中，这一采购管理模式的应用对于钢铁企业生产、成本控制以及社会效应的提升都起到了良好的促进作用。本文以项目导向型原材料采购管理的作用以及主要工作内容为重点，开展了相关研究。
一、项目导向型采购管理模式作用分析
项目导向型管理模式的核心就是提高原材料采购中的成本管理效率，降低材料浪费、采购超标等问题的出现。在实践工作中，这一模式的应用可以起到以下作用：
（一）提高原材料采购中的经济效益
在钢铁企业管理过程中，对于原材料采购过程中成本控制要求的提高，是企业采用项目导向型采购管理模式应用的主要原因。在项目导向型管理模式中，企业原材料采购成本管理质量得到极大提升，这主要是因为以下两个原因造成的：一方面，项目导向型管理模式是以生产项目需求为核心开展的采购管理，其采购成本经过全面的技术分析与核算，成本内容接近于最优化的水平，这对于原材料采购成本控制的开展起到了良好的促进作用；另一方面，项目导向型管理模式的采购过程是由生产、技术、采购以及财务管理部门组成的采购团队领导下完成的，这种团队化的管理模式可以很好地避免采购过程中因人为问题造成的成本提高与资产流失问题的出现。
（二）保证企业社会效益的提升
随着我国社会对于企业绿色环保意识的不断加强，建设环保型钢铁企业成为钢铁企业建设的重要内容。在这一建设过程中，利用项目导向型管理模式推进绿色低碳采购工作的开展，对于钢铁企业社会效益的提升有着良好的支持作用。特别是在采购管理中，采购管理团体制定出符合低碳环保标准的采购计划，并在招标、质检环节中进行严格把关，保证原材料的环保性是建设绿色环保企业，提升企业社会公众形象与社会效益重要保障。
二、项目导向型管理模式主要程序研究
项目导向型原材料采购模式，是一种以生产项目需求为核心，通过综合性分析手段进行的采购管理工作。在实际的管理过程中，其主要程序包括了以下环节。
（一）做好采购团体的组建工作
在开展采购管理开始前，企业管理者需要根据项目内容与技术要求，组建起符合采购要求的采购团体。在采购团体中，与项目技术、生产、原材料采购等相关的管理部门，都需要派遣专业人员参与管理工作，并发挥出自己的专业作用。在实际的采购管理中，各部门的作用主要表现在以下几点：技术与生产部门负责制度项目计划中原材料的数量与技术要求；采购部门负责采购与物流工作的执行；质检部门负责原材料的质量检测工作；财务管理部门负责成本控制与采购资金保障；法律部门负责采购合同的拟定与监管。但是，我们需要注意的是，采购管理团体是出于独立性的管理团体，不受到任何部门的牵制，而是由企业专管的副经理级别人员直接管理。
（二）以项目需求为基础制定采购计划
在采购团体组建完成后，团体内部要根据项目需求进行合理的技术分析，制定出科学合理的采购计划。在采购计划制定中，其主要内容包括了以下几点：首先是制定采购的需求量。在采购计划制定中，采购团体需要以项目生产中所需要的原材料数量与技术要求，制定出合理的原材料需求量，用以指导采购管理的开展。其次是确定合理原材料采购量。在确定了采购需求量后，采购管理团体需要再结合企业生产、物流、库存等各项实际情况，做好采购量的确定工作。例如，在物流与库存允许的情况下，团体可以采用一次性采购方式，但是如果不允许或存在风险的情况下，采购团体可以在计划中按照采购比例制度采购量，进行分次采购工作。最后是制定出合理的采购方案。在确定了采购数量后，各部门需要根据自身对原材料的需求特点，共同制定出合理的采购计划。例如，采购部门需要依据物流情况，制定物流计划；技术部门需要依据材料技术特点制定材料储存保障计划；财务部门需要依据市场情况制定成本控制计划等。
（三）采购计划的实施
在采购计划制定完成后，按照计划内容开展采购工作是项目导向型采购管理的核心阶段。在这一阶段中，其主要工作内容包括了以下过程：首先是招标与供货商的确定。按照采购计划，管理团体需要在市场内确定供货商，其确定方式可以采用招标模式进行，也可以通过市场需求确定。确定了供货商后，再与供货商进行谈判并签订采购合同，即完成了其采购工作。其次是做好原材料物流与库存管理。在采购完成后，采购团体需要根据材料特点与成本因素合理安排物流运作，并安排好库存管理。最后是采购的财务结算。在原材料入库后，企业财务人员根据采购合同与供货商提供的发票，进行财务结算完成整体的采购工作。
（四）做好采购管理的评价与考核工作
在完成原材料采购工作后，技术采购管理团体需要根据采购计划内容与实施结果，以及原材料采购管理效果进行评价与考核工作。其主要内容主要是针对采购中的各项管理工作进行评价与考核，评价其管理效果。例如，财务人员进行成本控制评价与考核；参与采购管理中的各部门绩效管理考核；质检部门对于材料技术性能以及供货商的评价等都是这项工作的主要内容。
三、结束语
在当前的钢铁企业采购过程中，项目导向型原材料采购管理模式的应用成为原材料采购的重要管理模式。在这种管理模式研究中，我们结合其管理过程开展了各阶段主要工作主要内容研究，保证这一管理模式在企业采购管理中发挥出应有的作用。
（作者单位为山东钢铁股份有限公司莱芜分公司供应部）
篇4
通过完善制度、规范流程、严格监管，规范物资采购行为，促进烟草行业平稳健康发展
二、工作思路及目标
依据国烟办[200]135号文件精神，从完善物资采购管理制度入手，进一步规范物资采购流程，建立规范采购管理的长效机制。组织开展物资采购专项调查；通过全面推行水松纸网上交易探索建立公开透明采购管理机制；完善卷烟用物资采购管理制度，出台《中国烟草总公司关于卷烟用物资采购管理办法》；要求各省通过完善制度、注重检查、促进整改的方法，建立加强物资采购管理工作长效机制。
三、工作安
（一）开展专题调研。
通过下发调查表和现场调研对现行物资采购管理流程进行摸底，了解采购管理现状。
（二）探索建立非专卖品物资网上采购管理模式。
以水松纸为试点，探索网上交易模式，建立价格信息披露机制，提高采购过程的公开、透明度
（三）完善采购管理长效机制。
在采购流程调研和非专卖物资网上交易试点基础上，针对目前物资采购管理中存在的共性问题，深入分析问题产生的原因，从宏观管理层面提出加强采购管理的措施和办法，研究拟订《中国烟草总公司关于卷烟用物资采购管理办法》，对物资采购管理的管理重点、管理程序和管理目标予以明确，进一步规范物资采购管理制度，形成用制度规范管理的良性机制，杜绝违反制度和程序问题的发生。
（四）开展监督检查和评价。
根据《关于加强卷烟用物资采购的管理办法》的要求，组织抽查省级工业公司采购管理相关制度的执行情况，针对问题提出整改意见；通过典型示范作用，带动行业物资采购管理整体水平的提升。
（五）时间安排。
1.6月底完成物资采购调研。
篇5
当前市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，供需环境更加复杂多变，消费者的需求瞬息万变，多样化趋势更加强烈，企业只有把各种能力综合起来，将企业、供应商和客户之间的合作所形成的供应链不断优化，才能在竞争中立于不败之地，不断提高自身的竞争力。企业为了适应这种需求，纷纷求助ERP系统管理，通过ERP系统的实施，为自己的企业谋求更大的竞争力和生命力。
一、ERP与供应链管理
1.ERP系统
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业资源优化调配，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统是紧紧围绕物流这条线索，控制物流信息。而采购则是物流的源头，它完成的好坏，直接关系到企业生产和经营，并结合了供应链的思想。
2.供应链管理
供应链管理通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，它使物流渠道安排从一个松散的联结着的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它将每一个独立参与者进行存货控制，变为一种物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群体的竞争力。
二、基于ERP的供应链采购管理
有效的供应链管理可以使管理者充分了解整条供应链的信息；从原材料的获得开始，到产品的生产，一直延伸到把产成品送到客户手中。管理者获得了这些信息后，可以做出更加科学、全面的决策。
1.基本思路
传统的ERP，侧重于企业内部资源的整合，贯穿起各个业务环节来提高效率。但是，企业相关的供应商和客户也是ERP的重要组成部分。因此，在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，如供应商、客户、外协企业的协调管理也显得格外重要。企业分别把客户、销售商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能满足企业生产需求时，企业可以由特定供应商或销售客户组成短期或一次性供应链，以适应商场的需求。因此，对采购的要求不仅仅是完成一定的采购本身的这些具体事务，还要求采购管理者提供对供应链管理的有效支持，同时还需要拓宽ERP系统的功能、服务对象，使ERP系统正真成为供应链管理的工具，实现现代采购管理。
2.基于ERP的供应链采购管理方案
在ERP系统的支持下，实现供应链采购管理模式不仅要有传统的采购事务处理，而且要沿着供应链将供应商纳入ERP系统中来，以信息形成对供应管理过程中形成的信息流加以控制。采购管理作为整个ERP系统的一个子系统，如图所示。
在ERP环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。主要功能模块如下：
（1)供应商计划
它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量,以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。
供应商计划根据采购计划要求，产生相关供应商的近期采购请求。供应商通过供应链上的ERP系统获取这些需求信息，一方面便于其自身的经营活动安排，以保证对企业的供货能力；另一方面通过这种双向的交流，帮助双方建立、保持、发展合作伙伴关系。
最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化。
基于ERP的供应链采购管理总体结构示意图
（2)基于ERP系统的供应链采购计划
供应链采购计划处理企业ERP计划模块提出的采购要求。根据采购要求并立足于实际情况制定本部门的短期工作计划。通过这种采购计划也可以处理非生产性采购要求。实现这种部门性质的小计划提高系统的独立性，增加其适用范围。
(3)基于ERP系统的供应链采购业务
基于ERP系统的供应链采购业务类同于传统的采购业务，因此对采购业务人员而言，仅仅是采购管理工作方式改变，由传统的人工记录，改成电子数据的登记，在数据登录过程中提示的操作界面与人工方式类同。基于ERP系统的供应链采购的所有功能被集成在系统软件中，由扩展ERP系统实现供应链管理的功能，通过Internet实现物料需求企业的计划部门与供应商之间实时互动。
（4）电子银行应付款管理
采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，在本系统中建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。
三、基于ERP的供应链采购管理方案的实现
虽然采购管理、供应链管理的理论和ERP系统的功能都相当成熟与稳定，但是运用供应链管理理论提高采购管理水平的实现效果不佳，其原因是没有实现供应链管理的直接工具，传统的ERP系统是从企业内部角度集成企业资源，进行统一计划与控制。为此，实现基于ERP系统的供应链采购管理方案应当着重做好如下几方面的工作。
1.ERP系统扩展功能设计
采购管理、供应链管理的理论相对稳定，各ERP系统软件产品功能类同，但是，企业规模不同、所属行业不同、生产过程不同、形成的供应链不同，企业实际选用的ERP系统不同、应用程度不同，直接影响供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此，实现ERP系统的供应链采购管理首先要分析企业采购管理、ERP系统、信息化进程现状，特别要分析ERP系统功能及其应用现状，寻找最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构、操作功能的切入点，最后设计出实用、有效的ERP系统功能。
2.供应链采购功能实现
用户通过ERP系统实现供应链采购管理。录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。
篇6
集散采购作为一种崭新的集团企业采购模式，其核心是“该集中的集中，该分散的分散，做到集散有度”。具体要做到三个关键的“集散有度”：采购审批权限的集散有度、采购管理的集散有度和采购业务的集散有度；这个“度”受哪些因素的制约？应该如何确定？我们将其背后的决定机理称为集散采购机制。集散采购机制主要包含采购审批权限的确定机制和采购业务、管理活动集散级别确定机制两个方面。
一、采购审批权限的确定机制
采购审批权限集散度由采购风险和采购灵活性要求两个因素确定。企业的采购风险主要由采购金额的大小决定，金额越大风险越大。采购的灵活性要求高低，主要取决于采购需求的独特性和时效性，采购需求越独特，时效性要求越高，对采购灵活性的要求就越高，反之则低。
采购风险、采购灵活性要求各有高低两种状态，两两组合，我们就可以对采购审批权限的设置做出科学的界定。具体如图1所示。风险高、采购灵活性要求低的采购项目的审批权应该集中在公司的高层（集团公司一级），按照正常流程进行审批；风险高、采购灵活性要求也高的采购项目的审批权一般应集中于公司的中层（分公司一级），如果要集中于高层需要走专门的采购审批程序；采购风险适中，采购灵活性要求低的采购项目的审批权应该集中于公司的中层；采购风险低、采购灵活性要求高的采购项目，以及采购风险低、采购灵活性要求低的项目，应授权公司的基层（分公司的下属单位）进行审批。
二、采购管理集散度与采购业务集散度的确定机制
采购管理包括除采购审批外的诸如采购申请、采购制度制定、供应商管理、采购人员管理等诸多管理活动。采购业务是指采购标的物的具体采购工作。某项采购管理工作是集中在集团公司层面，还是集中在分公司层面；某项采购业务是集团公司集中采购，还是内部多方联合采购，还是在分公司集中采购。他们的决定机理类似，其“集散度”取决于采购管理活动或者采购标的物的共享效益和共享排他性的高低。
不同的采购管理活动和不同的采购业务均存在共享效益的高低差异。所谓共享效益，是指一项管理活动或者采购业务被多个单位共享所带来的成本节约、收益提高、效率提升。其大小主要取决于该项管理活动或者采购业务的规模经济性。例如采购人员的一般采购技能培训，就是一项共享效益较高的管理活动，集团公司统一组织比各分公司分别组织平均成本要低得多；而验收入库工作，因为地域的分散性，就是一项共享效益较低的采购管理活动，集中在一个部门来做，就远不如分散执行效益好。再如钢材因为通性较强，集团公司集中采购或者几个分公司联合采购，会取得较大的规模效益，共享效益较高；而一般办公用品，则因市场竞争激烈，价格透明，集中采购规模效益不明显，共享效益较差。
不同的采购管理活动和不同的采购业务在共享排他性方面也是不同的。所谓共享排他性，就是采购管理活动的普适性和采购标的物的通用性。有的管理活动（如供应商管理），无论从形式还是内容是很多单位甚至所有单位所共同适用的，这类管理活动的共享排他性就低；有些管理活动为一家单位所特有，就是高共享排他性的。有些采购标的物在很多单位或者所有单位通用，其共享排他性就低，反之就高。
共享效益分为高低两种状态，共享排他性分为中高低三种状态，其中“高”为在集团公司范围内共享，“中”为在几个分公司范围内共享，“低”为在一个分公司甚至在一个分公司的几个下属单位共享。二三组合，可以将采购管理活动和采购业务区分为四大类，六小类，具体见图2。四大类的采购管理集散度和采购业务集散度分别不同。
第I大类，共享排他性低，共享效益高。属于这一大类的采购管理活动和采购业务应在集团公司层面集中。
第II大类，共享排他性中等，共享效益高。属于这一大类的采购管理活动，应在几个分公司之间通过建立协调委员会的方式进行沟通协调；属于这一大类的采购业务活动，应由共享的几个分公司进行联合采购，一般采用像海油发展目前采用的内部第三方采购模式，当然也可以根据具体情况，采用其他联合方式。
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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 016
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0033- 04
0 引 言
采购是企业供应链活动中一个重要的组成部分，通过采购，企业从上游合作伙伴获得生产所需的物资，保证企业生产经营需要。用友U8采购管理系统从供应链管理的角度，为企业的采购活动提供了一个良好的管理平台，帮助企业建立一个围绕采购活动的全面管理系统。用友U8采购系统与生产制造系统、库存管理系统、应付款管理系统、存货核算系统、委外加工系统等多个系统都存在接口关系，其在供应链中的作用非常重要。但笔者在项目调研中发现，很多工业企业围绕采购活动的全面管理系统并未建立，或者建立后不能有效使用。有的企业应用采购管理系统总是出现这样那样的问题，究其缘由，竟然是采购管理系统在初始化时的某个参数设置错误，并导致后续一系列错误的发生。因此，企业应提高对采购管理系统初始化工作的重视程度，避免以后在进行业务处理时出现不必要的麻烦。本文分四个步骤对采购管理系统的初始化工作进行了阐述，企业在进行初始化时可以对照使用，从而避免出现问题。
1 系统启用
以账套主管的身份注册进入企业应用平台，在页面左侧的工作列表中打开“基础设置”选项卡，执行“基本信息―系统启用”命令，启用采购管理系统。需要注意的是，执行系统启用操作一定是在进入企业应用平台后，且不能进行任何操作的前提下才可以。
2 录入期初数据
采购管理系统的期初数据通常包括两种情况：
一种是期初暂估入库，是指采购的货物已入库，但是还没有收到供应商开具的发票的业务，就是常说的货到票未到；
另外一种是期初在途存货，是指采购货物的发票已经送到，但是货物由于其他原因还没有送到的情况，就是常说的票到货未到。
录入期初数据是为了将来货、票齐全时及时进行结算。
2.1 货到票未到――期初采购入库单的录入
在企业应用平台左侧的工作列表中打开“业务工作”选项卡中的采购管理模块，执行“采购入库―采购入库单”命令，进入“期初采购入库单”窗口，如图1所示。
单击“增加”按钮，录入相应信息后“保存”。如果需要修改期初采购入库单的信息，可先打开“入库单列表”，再双击打开需要修改的入库单，单击“修改”按钮进行修改后“保存”。如果需要删除入库单，则在“入库单列表”中双击打开需要删除的入库单，单击“删除”按钮即可；或者不打开“入库单列表”，直接在图中单击左右箭头即可找到已输入的采购入库单，执行修改或者删除的操作。
需要注意的是，在采购管理系统期初记账前，通过点击采购管理系统的“采购入库―采购入库单”只能录入期初入库单；而在期初记账后，采购入库单则不能在采购管理系统中录入，而需要在库存管理系统中录入。此外，在采购管理系统期初记账前，期初入库单可以修改和删除，但在期初记账后，期初入库单将不允许修改和删除。
2.2.2 票到货未到―期初发票的录入
期初存货在途，但企业已收到供应商开来的采购发票，此时需要录入期初发票的信息。发票有编号，可以由系统自动编号，也可以由用户自行编号。
很多企业需要自行编号，这就要求在录入前将相应的发票设置成允许手工修改发票编号。具体操作如下：
在企业应用平台左侧的工作列表中打开“基础设置”选项卡，执行“单据设置―单据编号设置”命令，在打开的“单据编号设置”对话框中单击选中需要修改的单据类型（如采购专用发票），同时将“手工改动，重号时自动重取”复选框打钩，保存后退出，完成设置，如图2所示。
单击“增加”按钮，按要求录入发票的具体信息后“保存”。如果需要修改期初发票的信息，可先点击“采购发票―采购发票列表”，在打开的“采购发票列表”中找到需要修改的发票行，双击后打开，单击上方的“修改”按钮进行发票信息的修改后“保存”。如果需要删除发票，则执行同样的操作步骤，单击“删除”按钮即可；或者不打开“采购发票列表”，直接在图中单击左右箭头即可找到已输入的采购发票，执行修改或者删除的操作。
2.3 特殊业务两种期初数据录入
期初数据除了“期初暂估入库”、“期初在途存货”以上两种常用情况需要录入单据外，有的企业因特殊业务的需要还会录入以下两种期初数据：
（1）期初受托代销商品的入库记录。在启用采购管理系统后，要将之前没有与供货单位结算完的受托代销入库记录输入系统，以便在受托代销商品销售后，能够进行受托代销结算。
（2）期初代管挂账确认单。在启用采购管理系统后，要将之前已与代管的供应商进行了耗用挂账，但还没有取得供应商的采购发票，因而不能进行采购结算的代管挂账确认单输入系统，在取得发票后再与之进行结算。
3 采管理系统参数设置
采购管理系统的参数设置，是指在使用采购管理系统进行日常业务处理之前，要确定采购业务的范围、类型以及对各种采购业务的核算要求，这是采购管理系统初始化的一项重要工作。
在采购管理模块中执行“采购管理―设置―采购选项”命令，在弹出的“采购选项设置”对话框中进行相应的设置。“采购选项设置”共分“业务及权限控制”、“公共及参照控制”、“采购预警和报警”三个页签，应分别进行设置。
需要注意的是，在进行采购选项设置之前，企业一定要详细了解选项开关对业务处理流程的影响，应结合企业实际业务的需要进行设置。
因为有些选项在期初记账或开始日常业务后将不能随意更改，所以企业最好在业务开始前进行全盘考虑，尤其是一些对其他系统有影响的选项，设置时更要考虑清楚。
4 采购期初记账
期初记账是指将采购期初数据记入有关采购账，它标志着采购管理系统的初始化工作全部结束，相关的参数和期初数据将不能增加、修改和删除，除非取消期初记账。
期初记账的操作很简单，在采购管理系统中执行“设置―采购期初记账”命令，在打开的“期初记账”对话框中单击“记账”按钮，如图4所示，在弹出“期初记账完毕”信息提示框后单击“确定”，从而完成采购管理系统的期初记账。
需要注意的是，如果企业没有期初数据可以输入，也必须执行期初记账操作；如果企业期初数据是运行“结转上年”功能得到的，则为期初未记账状态，同样需要执行期初记账。
以下情况采购期初恢复记账按钮是灰色的，即不能取消采购期初记账：①采购系统月末已经结账；②采购系统未结账但进行了采购结算；③存货核算系统已经期初记账。相应的解决方法如下：①恢复采购系统月末结账前状态、取消采购结算；②取消采购结算；③先取消存货核算系统的期初记账，再取消采购系统的期初记账。
5 结 语
至此，经过以上四个步骤，采购管理系统的初始设置工作结束。企业在开始日常的采购业务之前最好将账套做个备份，以免意外情况发生造成数据的丢失。
主要参考文献
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一、前言
采购管理是医院顺利运行的重要工作环节，对于医院的整体发展具有重要的意义和作用，需要对其进行全面有效的管理。如何有效开展采购管理工作，是医院采购管理部门的重要工作。当前很多医院在采购管理工作过程中存在着一定的问题，需要对其进行全面有效的分析和研究，积极采用良好的优化对策。
二、医院采购管理工作中存在的问题
1.医院采购管理过程中对于成本控制有一定的认识误区
医院所采购的各项物品如：医疗设备、器材，以及后勤设备、物资等，大多是对于质量要求较高。很多医院在采购管理的过程中，对于成本控制存在着一定的认识误区，可能会针对一些采购的显性成本进行全面分析，而针对其中的一些隐性成本，也就是不能够进行准确计算的机会成本之类了解不够充分。
2.t院在对采购供货商进行管理的过程中缺乏一定的经验
医院针对大额资金物资或设备的采购，通常使用招投标的方式，这其中需要针对供货商的各项情况进行全面细致的评估。医院在进行采购管理的过程中，容易缺乏管理供货商的经验，造成物资或设备的采购出现一定的问题，比如说交货时间延迟、产品质量不合格或者售后服务较差等。
3.医院自身采购管理水平不高
医院自身采购管理的总体水平不够高，有的是因为没有列好全面的采购清单，有的是因为采购预算工作没有做好，有的是因为没有拟定详细完善的质量要求和技术参数，有的是因为没有针对供货商的各项情况进行审查和评估等等，这些都将会直接影响到医院其他各项工作的顺利进行。
三、医院采购管理工作的优化对策
医院在采购管理工作过程中，存在着一定的问题，影响到了其采购工作的总体实施效果，同时还会给医院正常的运行起到不良的负面作用，延误到了各项医疗工作的良好开展。针对这种情况，需要积极优化采购管理工作，采用积极有效的对策加以应对，提升采购管理的总体水平和效果。
1.不断完善采购管理的各项制度
针对采购管理过程中出现的各种问题，需要不断完善管理的各项制度，提升采购管理制度的实际运行效果。采购管理制度中需要全面划分好采购过程中不同环节管理人员的具体工作内容并明确责任。第一，需要做好采购管理的预算工作，将需要采购的各项物品情况全面列举，并征得相关主管人员的签字确认。第二，需要严格按照管理制度开展采购工作，选择合格的供货商渠道，针对供货商的各项情况进行全面细致的审查和评估。第三，需要拟定详尽完善的质量和技术参数要求，并取得相关人员的审批。第四，需要各相关部门人员执行采购合同的联合审核会签制度。第五，需要做好采购物品的验收工作。第六，需要指定科室专人领用物品出库，并做好记录工作。
2.做好固定资产的管理工作
医院在完成大额资金项目进行设备采购的时候，通常使用的是集中招标的形式，这种采购方式在实际运行过程中较为容易出现一些重复购置的问题，给医院造成一些不必要的损失。需要积极做好固定资产的管理工作，对各项固定资产进行登记，包括数量、规格等方面，当设备必须进行采购的时候，需要制定出完整合理的购置计划和方案，经过如“医院采购管理委员会”集体讨论审核，并上报医院班子会审批之后再开展，能够有效减少固定资产浪费的问题发生。
3.加大供货商的管理力度
当前医院对于供货商的管理工作缺乏良好的经验，由此需要不断加大对供货商的管理力度，保证供应的各项物资和设备是合格、规范和高质量的。针对供货商需要建立起相应的信息化管理系统，将医院自身的供货渠道进行全面细致的分析，特别是需要针对招标的供货商各项情况如经营业绩、相关资质、成功案例以及价格和商品等方面进行分析。并且需要对中标的供货商的合同履行情况如按时供货、产品质量、售后服务等方面进行考核。
四、结束语
现阶段医院采购管理工作中存在着一定的问题，主要是表现在医院采购管理过程中对于成本控制有一定的认识误区，医院在对采购供货商进行管理的过程中缺乏一定的经验，以及医院自身采购管理水平不高方面。针对这种情况，医院需要积极采用有效的应对和优化对策，提升采购管理的实施效果，医院需要不断完善采购管理的各项制度，做好固定资产的管理工作。同时，还要加大供货商的管理力度，促进采购管理岗位工作得到良好的规范化效果。
参考文献：
[1]李燕. 探讨新型农村合作医疗条件下的医院病案管理工作[J].承德医学院学报， 2013（5）：449-450.
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Abstract: The procurement management is the important part of the construction project management. Material procurement management is project procurement management important component, is also consumed fund up to a point, it is also currently the construction project cost management in general control link; materials procurement management advantages and disadvantages related to the success or failure of project cost management, it has become the construction industry to construction project management key areas of concern; how to do a good job in material procurement management, we need to face and solve problems. This paper analyzes the procurement in the phenomenon and put forward the corresponding solution.
Key words: material procurement; management; reform and innovation
中图分类号：F281 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
一、传统材料采购管理的方式与不足
1.1采购管理是整个施工企业项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重中之重。目前，采购管理已成为施工企业对施工项目管理重点关注的领域。在传统上，企业的材料采购方式基本是由各建设项目施工单位经理部自行采购供应，即实行分散采购的方式。实践证明此种采购方式存在着许多弊端，例如：（1）会出现采购机构重复设置。（2）采购成本高。（3）易导致腐败现象发生。（4）材料质量不高，影响工程质量。
1.2传统模式上钢筋的采购方式为：由钢厂直发到工地和钢厂到各地材料市场再到工地两种方式，大部分采用后一种供应方式。这种传统采购供应方式存在诸多问题和弊端，造成了物资供应流通中的浪费，大大增加了企业成本。
二、材料采购管理的改革创新措施
2.1、实行材料的集中采购管理模式
所谓集中采购，就是指组建材料采购管理中心，将分散在各基层的采购职能一律纳入采购系统，统一采购，统一管理，按照“择优、择廉、择近”的原则采购。通过对项目的集中采购管理实践证明，这种采购方式具有分散采购方式不可比的优势。
（1）、机构精简，人力资源充分利用
建立材料采购管理中心实行集中采购，将原各基层单位的采购职能进行合并，多个各级采购部门合而为一，同时，组建一支专业水平高，整体素质好的采购队伍，将材料采购、供应与管理集于一体。
（2）、提高经济效益，发挥整体优势
A、建立材料采购管理中心可以集中全公司主要材料需求量和资金，依托公司的信誉和实力，通过大批量向建材生产厂家购买材料，获得低于出厂价的优惠，进而向公司内各单位提供低于市场价的材料。
B、建立材料采购中心在公司内部形成材料供应市场，从而可以站在全局角度，从整体利益出发，按轻重缓急合理的、有所侧重地组织供应，既能保证重点，又能兼顾一般，使有限的资金得到充分的利用，保证施工生产顺利进行。
C、建筑公司一般都有数千万元的周转材料，占用流动资金的数量很大。因此，必须尽可能减少不必要的投入，加速资金的周转实用，活化资金。集中采购是集材料采购、供应管理于一体，可使公司的周转材料得到统筹安排，平衡调度，充分利用，既能满足施工生产的需求，又有减少资金的占用。
（3）、有利于公司的廉政建设，避免腐败行为发生
建立材料采购管理中心实行集中采购，公司要建立健全各种规章制度和切实可行措施，强化监督制约机制，使材料采购工作系统化、规范化、标准化。制度规范的约束与监督使腐败行为难有可乘之机，促进了公司的廉政建设。
（4）、有利于确保材料质量和工程质量
在公司内部材料使用单位与材料采购管理中心的分离，使材料质量得到了“双控”，一是采购人员对自身采购材料质量进行控制，二是使用单位的控制，使用单位对材料采购管理中心采购的材料有权过问与询价。材料质量的高保证为创造高质量工程打下基础。
2.2、健全组织机构，实行专业化管理
材料采购管理中心应设置管理机构或安排专人负责材料采购工作，分级分类负责，并实行定编、定岗、定人、定职责，人员各司其职、各负其责任，使材料采购管理中心真正成为技术精良、良性互动、整体优化的企业职能部门。
同时，在采购质量上，我们可以实行PDCA（全面质量管理）的管理方式提高采购的质量。这就要求采购质量管理的每一个活动中都要事先对质量管理目标和实现目标采取的措施有所策划，策划制定后，定期对所开展的活动进行监测检查，通过检查找出问题和原因并进行处理，最终将经验和教训制定成标准和制度。
2.3、与项目配合，合理编制材料采购需用计划
材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是材料采购管理中心确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，材料采购管理中心再依据采购计划确定订货点。
A.确定经济采购量。经济采购量的总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。
B.编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。
2.4、规范供应商管理
在建筑企业传统采购管理模式下，由于每次采购量比较少，采购人员一般对供应商的选择和合作都比较随意。采购的重点放在如何与供应商进行商业交易的活动上，而不是供应商的开发和利用上，相互之间只有利益关系没有信任和合作，大部分是临时或短暂的合作关系，长期稳定合作者比较少，因此供应商众多，而真正有势力、质量稳定的供应商却没有给予突出体现。由于供应商管理不规范，各分子公司与供应商之间的关系非常松散，对于所采购物资的价格变化趋势、质量稳定情况、供应商的履约能力等信息了解不足。这样经常会导致产生一下情况：一方面使得价格不易控制，材料质量不稳定；另一方面交货时间也不够准时，售后服务难以保证，供应商也不会根据公司的要求做出过多的改进来提高服务质量。
所以，针对这一情况，材料采购管理中心应实行统一管理，做好“合格供应商名册”，以及“供应商考察评价表”，这样我们就能更好的管理供应商，对一些不合格的供应商及时排除在外，从而保留并引入有实力、服务完善的大供应商，这样也能保证采购管理工作更好的进行，保证了工程质量。
2.5、 创新招标工作
招标采购作为市场经济条件下竞争采购的一种科学方式，具有采购过程公开透明、程度规范的特点。但是由于材料需求具有品种规范多、技术质量要求复杂，可变性强、采购批量零散、要求采购周期短，部分品种的可比性差、影响采购的因素多等特点，所有品种实施规范的招标采购难以做到。因此，在企业备件、材料采购中还必须从实际出发，结合不同备件、材料的特点，辅以其它采购方式，公开比质比价与公开谈判是当前市场环境下的较好选择。
在建筑工程市场运行中，传统上，工程评标办法主要是“综合评分法”。但其存在许多明显的弊端。在如今的采购招投标中，已经渐渐使用“最低投标价法”。所谓“最低投标价法”是指在满足招标文件实质性要求和内涵相同的条件下，以报价最低确定中标方的评标方法。这种投标方式比较符合现在市场竞争的原则，有很多的优势，目前我们材料采购也采用这种招标方式，通过各家的报价，选择最低的几家进行确标。这种方式，在我们不了解市场的情况下，可以让我们更加明确市场，从而更好的控制成本。
2.6、 搞好业绩考核
建立采购考核机制是规范材料管理、降低成本的重要保障。采购渠道的多样化和价格的浮动性，要求企业有必要建立采购考核机制，这样既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购考核机制，先要成立以单位主管领导、物资、财务、审计等部门人员组成的采购考核小组，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、建筑网站等媒体，采购考核小组可以充分利用以上媒体，快速地浏览和查询材料信息，迅速地需求信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的材料品种价格进行分析筛选，定期编制工程项目施工消耗的材料价格表。考核水平可以参照上一责任期末全企业指标综合完成情况上浮一定比例确定，以体现成本的持续降低。
2.7、建立信息化采购管理
信息化采购使企业不再采用人工办法采购材料，在这一全新的商业模式下，随着买主和卖主通过电子网络而联结，商业交易开始变得具有无缝性，其自身的优势是十分显著的。
（1）缩短了采购周期，节约了大量采购成本。企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购，可以根据企业的要求自由设定交易时间和交易方式，大大地缩短了采购周期。同时企业通过电子采购交易平台进行竞价采购，可以使竞争更完全、更充分，从而使企业获得更为合理并且低廉的价格，从而大大节省了企业的采购开支。
（2）增加有效供应商。使用采购信息化系统，能够帮助提供企业采购状况的准确数据，对材料价格的变化随时监控，通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助，可以跳出地域、行业的限制，找到更多、更合适的供应商。可以根据供应商的资信，整和供应商资源。
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1.2供应链采购管理。如果说，传统的采购管理模式属于被动式的管理，主要根据库存所需来进行开展。而在供应链体系的相关理念下，采购管理改善了传统管理模式中被动管理的特点，实现了采购管理的主动性建设，使其与订单的内容始终保持着紧密的相关性，从这个角度上来看，之所以会产生购买并不是因为库存原因，而是因为消费者的需要而进行的购买。也就是说，由于消费者对产品有需求才会产生制造订单，由于制造订单的存在，从而确定了采购订单，而采购订单则是决定最终供应商的唯一标准。如此一来，在采购管理中，各个环节之间始终保持着相互之间的关联，形成了一个供应链体系，大大提高了物流的速度以及库存周转的效率。从目前的情况来看，市场竞争将会越来越激烈，供应链体系为企业采购管理工作提供了更多相互合作的伙伴，对丰富企业的材料供应源头以及企业外包方面的选择提供了方便。因此，现在的企业采购管理已经基本摆脱了传统采购模式中存在弊端，供应链体系采购模式的出现较大的变化。
2采购管理在供应链体系中的作用与影响
供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。供应链管理体系描述了物流在供应商、生产商、批发商、零售商和消费者之间的移动，最终目标是商品从供应商到消费者实现其价值，而采购是这一条链中的起点，采购成本的高低会影响产品的最终定价和供应链的获利情况，因此采购管理在在供应链中发挥着重要作用。
2.1实现信息共享，降低了采购风险。传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了，在供应链环境下的信息是透明的，趋向于电子化和信息化，企业间信息的协作使得企业能更快更有效地正确工作。
2.2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率。在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为如此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。
2.3降低了采购风险。采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。采购过程中的风险主要是由于供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。分享信息的采购管理能减少与库存投机密切相关的风险。在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。
3供应链环境下采购管理中的注意点
3.1供应链采购的风险管理。虽然伙伴供应商关系的建立能大大优化采购管理，降低了采购风险，但是这种模式下的采购也存在着风险，比如由于没有选择合适供应商，或供应商合作关系管理不当造成的损失，因此在供应链体系中，选择合适供应商和供应商管理是维持供应链体系良性发展的关键。在供应链体系中，任何一方的失误都会使整个供应链遭受损失，因此供应链体系中的企业要制定严密的评价指标和考核机制来选择和管理供应商，除了制定一系列标准定性分析法外，还可运用数学模型等方法来定量分析来制定绩效考核机制。评价指标可以包括供应商的能力、服务质量、客户满意度、战略目标等方面。
3.2加快采购管理信息系统建设，加强与供应商的合作关系。企业的分散化，信息不通畅，使得在采购时容易忽略供应链的整体效益，因此加快采购管理信息化建设可以方便企业对采购的监控，采用实时跟踪采购，建立快速反应机制，有利于企业动态制定采购战略，并通过信息系统与供应商实现信息的交换，综合处理双方的计划，以避免采购信息不准确而造成的失误。在全球信息化的驱动下，电子商务在企业商业活动中被广泛运用，因此，采购管理的信息化建设不可避免。随着经济发展。采购管理已成为企业战略的重要组成部分，在新的经济环境下的供应链管理采购理论。正在创造合作和竞争的新模式，并成为企业新的经济效益增长点。因此，在供应链体系中的采购管理要不断优化与更新。加强伙伴供应商关系发展。增强采购信息化平台建设，不断创新、挖掘促进供应链体系发展的采购模式，将成为进一步的研究方向。
作者:吴迪 单位:大庆职业学院工商管理系
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一、政府采购的基本问题
政府采购，是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。
（一）政府采购管理体制遵循的原则
政府采购原则是政府采购制度在设计和运行过程中应遵循的基本思想和准则，同时，也是衡量和判断采购行为是否规范的标准和依据。政府采购制度的基本原则就是竞争性原则。在市场经济化的今天，竞争是其特征之一。要想用有限的资源取得较高的资源利用效率就必须引入竞争机制。政府采购的最优选择只有通过竞争才能达到。竞争必须是公开的，只有公开的竞争才能平等化，也就是说，才能给各供应商平等的机会。政府采购与商业采购是有本质区别的，它不以盈利为目的“物有所值”是政府采购的基本要求。一方面，通过批量采购可以实现以量制价的目的；另一方面，通过有效竞争可以实现质美价廉。
现代政府采购具有一定的政策功能，一是节约财政资金，使财政资金支出效益得以提高；二是反腐倡廉；三是对宏观经济管理进行辅助。我国政府采购管理体制还需不断进行改造和探索。而国际在这方面已经有很多成功的经验，因此，我国应该结合我国国情，合理借鉴国际经验，这样不仅有利于我国政府采购制度的建立，更有利于我国的政府采购与国际接轨。完善我国政府管理体制必须坚持科学性原则，政府采购是一个长期的系统工程，管理体制必须与当前政府采购工作相符，充分体现经济体制转轨和财政管理改革的方向。政府采购管理体制并不是孤立存在的，其完善是需要各方面改革的配套进行。
（二）政府采购的管理模式
纵观各国的政府采购，不外乎三种管理模式，这三种管理模式的划分是基于采购主体的不同。一是集中式采购或称集权式采购模式，即财政部门统筹采购；二是分散式采购或称分权式采购模式，即各级单位或部门按需自行采购；三是混合式采购或称适度集权式采购模式，即财政部门统筹采购和各级单位或部门自行采购相结合的采购管理模式。无论采用哪一种采购管理模式，在实施采购行为时都必须选择规范的方式。考虑到我国的政府采购管理现状，政府采购采用混合式采购管理模式较为合理。我国政府采购的混合式管理模式，在具体操作上即为各级财政集中采购同各级行政事业单位分散采购相结合。集中采购的采购主体是各级财政部门，分散采购的采购主体则为各级行政事业单位。集中采购的对象主要是纳入政府采购目录的重要的、通用性的物品，如基础设施项目、汽车、锅炉、办公设备、打印纸等；分散采购的对象主要是未纳入政府采购目录的个性化的、零碎的物品，如价格较低的特殊规格型号的设备仪器、批量较小的物资、造价较低的建筑工程及材料等。
二、我国现行的政府采购管理体制及其存在的问题
（一）《政府采购法》框架下我国现行的政府采购管理体制
《政府采购法》确立了我国政府采购的法律和政策的基本框架，同时也确立了政府采购管理体制的基本框架。《政府采购法》第60条规定：“政府采购监督管理部门不得设置集中采购机构，不得参与政府采购项目的采购活动；采购机构与行政机关不存在隶属关系或者其他利益关系。”这一条明确要求政府采购监督管理部门和集中采购机构分开设置，形成两个相互制约的机构，从而在法律上解决了政府采购管理机构和集中采购机构的体制问题。从《政府采购法》的要求和我国政府采购的实践看，我国现行的政府采购管理体制大体为：
1、各级人民政府财政部门是政府采购的监督管理部门，其在政府采购中的监督管理职责主要包括：政策制定、预算编制、资金支付、信息管理、采购方式管理、合同管理、聘用专家管理、供应商投诉处理、集中采购机构业绩考核和政府采购管理人员培训、监督检查等管理工作。
2、政府采购采取集中采购和分散采购相结合的组织形式，这就确立了我国政府采购组织问题上的集中采购与分散采购相结合的混合采购组织模型，特征是：一是实行集中采购目录制度。即集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购目录确定。属于中央预算的政府采购项目，其集中采购目录由国务院确定并公布；属于地方预算的政府采购项目，其集中采购目录由省、自治区、直辖市人民政府或者其授权的机构确定并公布。二是集中采购机构是政府集中采购的法定机构，负责实施集中采购。由此可见，我国的政府采购组织形式是集中采购与分散采购相结合，集中采购机构负责实施集中采购的混合模式。
3、政府采购执行机构为采购机构。采购机构是国家设立或认可的独立法人，主要从事政府采购业务。根据政府采购机构的性质不同，采购机构分为集中采购机构和其他采购机构。集中采购机构是专门从事政府集中采购目录以内的项目采购活动的机构。其他采购机构又称非官方采购机构，是指依法成立的，接受采购人委托、提供政府采购业务的社会服务中介组织。其主要职责是接受采购人的委托，代为办理有关政府采购事宜，如编制招标文件、组织评标、协调政府采购合同的签定和履行等。从法律意义上看，其他采购机构接受采购属于委托的一种，应遵守法律和有关部门的规定。
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采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。经过十多年的改革发展，国有企业的采购管理正从粗放式逐步向集约化转变，成效十分显著，许多国企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。从采购管理体制上来看，绝大部分国企通过建立健全制度，优化改进流程，实施权力分置，开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化”和“责任明确，奖惩严明”。
近两年来，国资委要求国有集团公司加大集中采购力度，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。针对国资委的要求，国有集团公司都开展了采购管理提升工作。把提高集中采购率作为主要工作任务。对生产类、建设类企业集团来说，提高集中采购率的主要手段就是通过信息化手段集中管控，即建立集采电子商务式的B2B网站（简称电子采购平台），通过此平台来实施全企业的采购业务。
二、如何建立集团公司级电子采购平台
笔者根据的经验，平台的建设需做好如下几方面的规划。
（一）确定建设模式
首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：
1.集中监管，集中操作模式。这种模式属于“采购管理集中，采购行为也集中”，即所有下属企业的采购监管、采购组织、采购实施行为均集中在集团总部的集采部门。此模式适用于强势集团，即集团公司对下属企业管控力较强。
2.集中监管，分步操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。但是集采部门仅负责采购组织，采购的实施由各下属企业的采购业务部门负责。此模式介于第一、三种模式之间。
3.集中监管，独立操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。采购行为的组织和实施由各下属企业的采购部门独立操作。这种模式实际上属于“采购管理的集中，而非采购行为的集中”，即集团公司采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过建立统一的电子采购平台，按照统一采购标准、制度、流程和供应商管理规则，由所属单位具体执行采购操作的集中采购。此模式适用于松散型集团，即集团公司对下属企业管控力较弱。
（二）确定平台运营模式
需确定平台建设完毕后的运行模式，目前主要的运营模式有三种。
1.内部职能及纯服务式。此模式下平台仅行使内部职能，并为全企业服务。平台的使用不收取费用，定位在服务。
2.内部盈利加服务式。此模式下平台在行使内部职能并为全企业服务的同时，也对下属企业收取招标费、网站服务费等相关费用。
3.内部职能加外部盈利式。此模式下平台不仅对内部收取费、服务费，对外部的供应商也收取中标服务费、网站服务费等，这种模式更接近商业化网站。
我们只有先落实平台的建设模式及运营模式，才能确定平台的建设目标及建设路线。
（三）确定平台的建设目标
对集团公司来说，建立电子化采购平台的目标通常有以下四点：
1.实现采购集约化。指集团公司采购管理由分散的职能管理向集中的统筹管理转变，达到降低采购价格的目的；
2.实现采购标准化。指集团公司采购管理由差异化的管理模式向规范化管理模式转变、由企业内控采购管理向集团阳光采购管理转变，并保证平台的业务模式必须合法合规，达到阳光、透明、防腐目的；
3.实现采购电子化。 通过平台上采购计划、采购立项、采购寻源、采购过程的全程电子化，达到提高效率、降低交易成本的目的；
4.实现采购科学化。通过平台价格库及其他分析工具，达到指导价格、辅助决策的目的；
在平台建设的准备阶段，应进一步细化采购平台的建设目标、方式和阶段性任务，总体规划，分步实施。
（四）平台建设的基本原则
1.整体规划、分步实施原则。做好顶层设计，规划好实施路径，抓住关键流程和环节，分阶段有计划稳步推进。
2.先易后难、先大后全原则。前期工作应注重基础建设，不宜贪大求全，先从易处着手。
3.自上而下、以点带面原则。集团公司通过要求所属单位利用电子采购平成采购交易的行为，自上而下地推动集中采购的规范、阳光运作。推动过程是先试点再全面推广。
4.集中控制、分级管理原则。集团公司将统一采购管理制度，统一采购操作流程，统一集中采购目录，统一供应商网络，统一分类编码。管理体系可按多级法人的特点实行分级管理。
5.规范运作、阳光透明原则。通过建立统一采购制度和标准化体系，规范采购行为，保证所有采购过程阳光透明，所有过程有记录、可追溯。2013年2月4日，中华人民共和国国家发展和改革委员会第20号令公布了《电子招标投标办法》，平台的业务流程需符合此法令。
（五）平台建设的实施方法论
平台实施需要采用科学的实施方法论进行。实施的过程主要包括调研、规划、试点、推广四部分重要工作。
1.调研。内部调研要充分了解下属企业情况、并传递新的管理观念；外部调研要针对先进企业的经验进行借鉴研究。
2.规划。在平台建设前期，应充分做好顶层设计和需求分析工作，全面调研、梳理各下属企业的业务特点和管理需求，以及主要采购方和供应商等相关方的管理模式与流程要求，做到综合考虑、统筹规划、做深做细。
3.试点。对于特大型企业单位，实施电子采购平台的风险非常高，先试点再推广是最佳的规避风险措施，而试点成败的关键实际上就在试点单位的选择上， 一定要选择易于实施的单位进行试点。
4.推广。试点工作的开展起来的同时，就需要启动推广的工作， 推广要注重顺序，先二级单位，后三级单位，逐级进行推广，有实际困难的下属企业要采取协助、政策倾斜、延后实施等策略，保证整体的实施进度。
以上就是本人在实施电子采购平台方面的一些经验和建议，欢迎批评指正。
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电子采购平台：是一个集“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式服务”为一体的企业采购协同工作平台。通过这个平台，采购企业可以采购信息，进行价格谈判，跟踪订单发货，评估供方绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情信息等等。电子采购平台成功运行比较早的是电子化政府采购平台及行业化采购平台，例如中央政府采购网、广东省医药采购平台等，均是其成功的案例。
