采购管理与采购的区别范文

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一、前言

对于国有企业来讲，采购管理是保证企业正常生产经营的主要手段，同时也是保证企业取得积极经营效果的关键。基于这一认识，在国有企业的经营管理过程中，应对采购管理引起足够的重视，应结合国有企业的实际经营特点，认真分析采购管理的意义和必要性，在国有企业中明确采购管理工作的概念和原则，并对采购管理的重要性有足够的认识。从国有企业的现实经营管理来看，国有企业要想取得生产经营的积极效果，就要根据企业采购管理的特点，制定具体的采购管理措施，满足企业发展需要。对于企业来说，采购管理的实效性主要表现在采购流程得以优化，采购效率得以提高，采购综合效益得以提升。

二、国有企业采购管理的概念分析

1.采购的概念

采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，从而满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。采购是为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换取商品劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大的收获。

2.采购过程

采购过程包括提出采购需求，选择供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货及付款等。

3.采购管理

采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。

三、国有企业采购管理的特点分析

目前来看，国有企业由于体制原因和工作职责的划分，其采购管理与私营企业的采购管理存在一定区别，具体特点表现在以下几个方面：

1.国有企业的采购管理统一性较强

在目前国有企的采购管理中，涉及的物资种类较多，采购金额也比较大，为了保证采购的有效性，通常国有企业的采购都是采取统一的方式进行的，其采购管理统一性较强，这是与私营企业采购管理的主要区别。

2.国有企业的采购管理周期较长

由于国有企业具备完善的采购管理体系，其中审核的程序比较完善，不可避免的造成了国有企业的采购管理周期较长，这是国有企业采购管理的一个特点，也成为了制约国有企业发展的一个因素。

3.国有企业的采购管理审批程序较多

考虑到国有企业的现实经营特点，在国有企业的生产管理过程中，由于管理层级较多，采购管理面临的审批程序较多，不可避免的造成了国有企业采购管理缺乏及时性。

四、国有企业做好采购管理的具体措施

基于国有企业的自身特点，国有企业要想做好采购管理工作，应采取以下几方面的措施：

1.国有企业应采取差异化的采购方式，实现物资的分散采购

为了有效提高国有企业的采购管理效率，国有企业要改变过去统一采购的管理方式，应采取差异化的采购方式，对应急物资实现分散采购。

2.国有企业应缩短采购周期，提高采购管理效率

考虑到国有企业采购周期较长的缺点，国有企业应努力压缩采购周期，提高采购管理效率。具体可以采取下放采购审批权限，提高采购审批速度的办法。

3.国有企业应简化采购管理审批程序，提高采购管理的实效性

从国有企业现有的采购管理审批程序来看，链条长、审批层级多，整体审批效率较低。基于这一分析，国有企业应积极简化采购管理的审批程序，全面提高采购管理的实效性。

五、结论

从国有企业的生产经营来看，采购管理已经成为了保证国有企业生产经营管理效果的重要手段，为了满足国有企业的生产经营管理目标，国有企业应对采购管理引起足够的重视，应从采取差异化的采购方式、缩短采购周期和简化采购管理的审批程序等几个方面入手，切实提高采购管理效益，使采购管理成为国有企业生产经营过程中的重要手段，满足国有企业的实际发展需要。由此可见，在国有企业中应对采购管理引起足够的重视，应重点做好采购管理工作，不断提高采购管理的实效性。

参考文献：

[1]牛艳新：SG公司采购策略研究[D]；华南理工大学；2012年.

[2]刘本禧：加强采购管理 提高物资供应水平[J]；城市燃气；2004年11期.

[3]林 艳：对企业采购管理方法的探讨[J]；广西财经学院学报；2010年01期.

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战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系，是新形势下的采购管理新范式。

一、常规采购管理存在的问题

1．缺乏的战略目标

部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。

2．对国外采购方式很难适应国际惯例

由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。

3．分散采购忽略了整体利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售的达不到最优化配置。

所有这些问题己经成为企业发展的阻碍，需要尽快对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。

二、战略采购和常规采购的区别

战略采购是一种有别于常规采购的思考，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。

常规采购和战略采购模式下的主要表现

常规采购模式

战略采购模式

注重的要素是单一最低的价格

注重的要素是最低采购总成本

缺乏考量全局的观念

充分平衡企业内外部优势

以产品规格为导向

以用户为最终导向

短期合作，注重个体利益

长期合作，具备双赢思想

关注战术层面

关注战略层面

双方信息沟通不及时，不顺畅

采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇

涵盖局部流程，无法实现全程管理

涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理

三、战略采购管理实施对策

一般而言，的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。

1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。

以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。

但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。

2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。

为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：

（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系

只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。

针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。

部分的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。

（2）建立有效和及时的信息沟通渠道

战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。

建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。

（3）签订战略合作文件和协议

签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。

签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察市场环境，从而发现新的机会。

3．优化采购管理流程

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过商务方式降低采购处理成本（、通讯、运输等费用）；通过批量合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

4．统一产品管理和服务管理

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

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答：制定《磋商办法》和《PPP办法》主要是顺应两方面的需要。一方面，是为了进一步贯彻党的xx届四中全会精神，坚持立法先行和依法采购。本届政府提出了推进政府购买服务、推广PPP模式等重要改革任务。与此相关的采购活动，在采购需求、采购方式、合同管理、履约验收、绩效评价等方面存在一定特殊性，需要在政府采购现行法律框架下，作出创新和针对性的制度安排，对具体工作进行指引和规范，以确保采购工作顺畅、高效开展。另一方面，政府购买服务、推广PPP模式等工作，具有较强的公共性和公益性，其采购活动应当充分发挥支持产业发展、鼓励科技创新、节约资源、保护环境等政府采购政策功能，以促进经济和社会政策目标的实现。因此，需要明确相关采购活动的法律适用和操作规则。

问：竞争性磋商采购方式的核心内容、主要思路是什么，与竞争性谈判采购方式有哪些联系和区别?

答：我国政府采购法规定的政府采购方式包括：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。竞争性磋商采购方式是财政部首次依法创新的采购方式，核心内容是先明确采购需求、后竞争报价的两阶段采购模式，倡导物有所值的价值目标。

竞争性磋商和竞争性谈判两种采购方式在流程设计和具体规则上既有联系又有区别：在明确采购需求阶段，二者关于采购程序、供应商来源方式、磋商或谈判公告要求、响应文件要求、磋商或谈判小组组成等方面的要求基本一致;在竞争报价阶段，竞争性磋商采用了类似公开招标的综合评分法，区别于竞争性谈判的最低价成交。之所以这样设计，就是为了在需求完整、明确的基础上实现合理报价和公平交易，并避免竞争性谈判最低价成交可能导致的恶性竞争，将政府采购制度功能聚焦到物有所值的价值目标上来，达到质量、价格、效率的统一。

问：竞争性磋商采购方式的适用范围有哪些?

答：《磋商办法》规定了五种适用情形：一是政府购买服务项目;二是技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的;三是因艺术品采购、专利、专有技术或者服务的时间、数量事先不能确定等原因不能事先计算出价格总额的;四是市场竞争不充分的科研项目，以及需要扶持的科技成果转化项目;五是按照招标投标法及其实施条例必须进行招标的工程建设项目以外的工程建设项目。其中，前三种情形主要适用于采购人难以事先确定采购需求或者合同条款，需要和供应商进行沟通协商的项目;第四种情形主要适用于科研项目采购中有效供应商不足三家，以及需要对科技创新进行扶持的项目;第五种情形主要适用于政府采购工程类项目，并与招标投标法律制度和《政府采购非招标采购方式管理办法》(财政部令第74号)做了衔接。综合来看，竞争性磋商采购方式在政府购买服务、PPP、科技创新扶持、技术复杂的专用设备等项目采购中将具有较高的可操作性和适用性。

问：为什么PPP项目选择社会资本合作者适用政府采购法律制度?

答：《PPP办法》主要适用于PPP项目实施机构(采购人)选择合作社会资本(供应商)的情形。将PPP项目选择合作者的过程纳入政府采购管理的主要考虑是：

一是PPP是政府从公共服务的生产者转为提供者而进行的特殊采购活动。我国政府采购法第二条第七款规定本法所称服务，是指除货物和工程以外的其他政府采购对象，对政府采购服务做了兜底式定义。从法律定义上看，PPP属于服务项目政府采购范畴。同时，世界主要国际组织和国家在选择PPP合作方时都遵循政府采购规则，并把服务和工程特许经营权的授予也视为政府采购公共服务的一种方式，将其纳入政府采购监管。因此，将PPP项目选择合作者的过程纳入政府采购管理，可以进一步促进我国政府采购制度与国际规则对接，也符合世界贸易组织《政府采购协定》(GPA)对政府采购的定义为了政府目的以任何合同方式开展的采购活动。

二是我国政府采购法规定了公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源五种采购方式，并授权监管部门认定新的采购方式。这些法定采购方式(包括竞争性磋商方式)，能够比较好地适用于PPP项目采购中公开竞争、选择性竞争和有限竞争的情况，并充分实现物有所值的价值目标，使PPP项目采购更具可操作性。

三是政府采购法律制度规定了优先采购节能环保产品，支持中小企业等宏观调控和政策功能目标。将PPP项目选择合作者的过程纳入政府采购管理，将更加有利于PPP项目发挥公共性和公益性作用。

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中图分类号：U231+.3 文献标识码：A 文章编号：

1．引言

随着我国进入21世纪，我国的各行各业在原先的基础上都有了一个很大的跨越，交通行业亦是如此，那么轨道交通中不得不提到的是物资采购，以下我们对单线运营和网络化运营的物资采购管理进行管理特性分析。

2．地铁运营物资的管理特性

城市轨道交通运营物资的管理特性主要是：①涉及的物资种类繁多，但消耗量小。②供应商体系庞大，供应商管理及采购控制环节多。③设备仓储分散，一般需设多个二级仓库。④物资的所有权需要集中调配，以最大程度控制和降低物资库存成本。⑤物资供应需要有较快的响应时间。

由于地铁交通运营的特殊性，决定了地铁物资采购管理与其他企业在采购管理上存在着明显的差别。现在，国内外对地铁运营中物资管理的研究还不多，大多集中在地铁建设过程中的物资采购管理或者地铁运营中的安全管理。那么，地铁运营物资采购管理模式的研究，将对国内地铁运营企业提供很好的借鉴，对于从整体上提高我国的地铁运营管理水平具有非常重要的现实意义。

3．单线运营的物资采购管理

单线运营筹备期，首先要做好人、财、物、仓库、信息管理系统的规划，其次是在物资采购上要保证轨道交通的安全运营，降低物资的采购成本，建立较全面的物资管理信息系统。

运营初期（1～3 年），物资采购的品种和数量处于完善阶段，存量控制条件不具备，需要有较快的响应时间，宜在建设期设备采购时，加大备品备件的采购量，采购数量应能保证质保期运营的需要。另外，为了保证试运营的安全运行，宜在总联调之前，对常用易损件进行第一批次的采购，以确保总联调过程的顺利进行。运营近期 （4～10 年），备件物资采购量逐渐占较大比例，进口备件产品更新换代快、采购周期长，容易出现采购瓶颈，此时，应根据各个系统备件的消耗规律，采用适合的采购模式和采购方式来满足运营的需要。

4．网络化运营的物资采购管理

网络化运营时期，由于各条线上运营的车辆、信号等系统各不相同，使维修管理难度增大，对运营物资的采购管理要求也不断提高，这时就需要考虑建立合适的物资采购管理模式。目前，比较先进的物资采购管理模式是基于供应链的物资采购管理模式，它和传统的物资采购管理模式有着明显的区别，且优于传统的物资采购管理模式。

5．基于供应链的地铁运营物资采购管理

1）采购计划的管理

编制高效实用的物资采购计划，首先要做好物资需求的预测，了解掌握运营物资消耗的动态趋势，同时摸清库存物资状况。其次要搞好资源市场分析，根据运营所需的物资种类、市场情况等，重点分析了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。为了加强对采购计划实施的控制，采购部门必须严格执行采购计划，依照采购计划组织实施采购。对需要变更的采购计划，必须履行规定的程序，经审批后方可变更和修改采购计划。在采购计划的实施过程中，要杜绝将采购计划人为地分割成若干个小计划的现象。

2）采购价格的管理

采购价格是采购成本的主要组成部分。采购价格的高低对于运营企业节约采购资金、降低运营成本、增加经济效益起着非常重要的作用。因此，对采购价格的管理是非常必要的。

首先要做好采购价格的分析。一是分析物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；二是分析供应商价格构成、定价动机等，为谈判或招标制定合理的价格策略提供依据。 其次要建立公平合理的价格管理体系，包括建立采购价格信息库和确定公平合理的采购价格。在广泛收集信息的基础上，建立运营物资采购价格的信息库，并根据运营企业物资采购情况，以及市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。确定公平合理的采购价格，对运营企业和供应商来说都是必须和有益的。对运营企业来说，供应商应在不定时间不定地点的需求情况下，持续供应具有合格质量和最低价格的产品。

3）供应商的管理

一般城轨物资供应商具有以下特点：供应商数量少，供应批量小，供应周期长。所以，在供应商的选择上，供应商数目过多，不利于加强对供应商的管理，但供应商数目过少，也容易使运营企业增加对供应商的依赖性，增加采购的难度和物资供应的风险。因此，应本着精干高效的原则， 选择有合作诚意、资质好的合格供应商，建立运营企业供应商队伍。具体来讲，可按采购物资的重要性与物资采购总金额来确定同类产品的合格供应商数目。对与运营安全密切相关的产品或采购金额巨大的，如车辆、信号备件，同类产品的供应商数目以 3～5 家为宜。对于常规物资、通用物资等，其大多数物资处于买方市场，供应商替换成本比较低，此类物资的供应商数目不宜过多，甚至可以采用单一供应商，也可以以供应商之间能形成适度竞争为标准来确定合适的合格供应商数目。

在选择供应商的同时，对供应商进行分类管理也是很有必要的。物资的重要性和采购金额大小是划分供应商的重要标准。其中，物资的重要性主要体现在缺货会危及运营安全或严重影响正常运营，甚至停运。因此，可以依据采购物资金额大小和重要性，将所有参与运营企业物资供应的供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商和合作型供应商 3 大类。战略型供应商主要是指为运营企业提供金额巨大、对运营安全密切相关物资的供应商，如车辆备件厂家。伙伴型供应商则是为运营企业提供瓶颈物资和关键物资的供应商，如进口备件等采购周期比较长的厂家。合作型供应商是为运营企业提供常规性物资的供应商，该类物资具有数量多、金额少的特点，如办公用品和工器具等厂家。