如何做好资金规划范文

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中图分类号：C93文献标识码： A

0引言

随着新一轮农网升级改造工程的建设，县级及乡镇供电设备有了显著的提高，但是，服役时间长的设备仍在网上运行的现象还是存在的。如何加强长期服役设备的安全运行管理，杜绝因此类设备发生事故导致网上其它事故的发生，确保辖区电网安全运行非常重要。现就如何做好长期服役设备的管理，结合具体情况和设备事故，进行具体分析与探讨。

1、事故经过

2014年7月12日16时20分，110千伏莒南变电站1号主变35千伏6301开关复压过流Ⅱ段保护动作，动作电流二次值23.72安，折合一次值4748安。

故障前莒南变电站运行方式：1号主变带35千伏Ⅰ、Ⅱ段母线运行，负荷33.1兆瓦，负荷电流546安，最高负荷电流582安，2号主变带10千伏Ⅰ、Ⅱ段母线运行。

16时31分，莒南变值班员汇报35千伏6301开关与6301-1刀闸A相刀闸帽烧断。值班调度员指令现场运行人员拉开35千伏6301-1刀闸，16时37分遥控合上2号主变10千伏6002开关，拉开1号主变10千伏6001开关，合上2号主变6302开关，16时39分恢复供电。（1号变跳闸，倒运行方式至2号变带负荷运行）

2、原因分析

故障现场勘察，6301-1刀闸电源侧A相接线座烧断，6301-1刀闸电源侧A相接线座烧断后，上部及导线坠落，在坠落过程中，与B相开关接线座接近发生弧光短路，导致保护动作跳闸。

3、现状调查

故障设备型号为GW5-35，沈阳开关厂生产，1986年投入使用，额定电流为630安，故障前负荷电流为546安，最高负荷电流583安。该刀闸运行年限28年，老化严重，已达不原有性能，载流量降低。

故障刀闸正常运行方式下电流较小，因但当前运行时配合110千伏天路线施工的运行方式，带负荷较多，造成经过刀闸的电流增长较大，温度升高较快，造成刀闸接触处劣化损坏加速。

又发热故障部位在刀闸接线座内部，位置较隐蔽，且从未发生过同类型缺陷，没有引起重视。而正常巡视时，一般重点检查容易发生接触不良部位的示温蜡片，如刀闸触头处等，故障部位在巡视过程中不易被发现。

我们又进行了网上运行中设备线路的调查，发现从主变压器到配电室都有服役时间很长的现象。有服役近20年的主变压器，如35千伏汀水变电站2号主变是1997年投运的；有服役近30年的输电线路，如35千伏十板线是1987年投运的；有服役近30年的10千伏配电线路；有运行年限长达20多年的配变。拉合操作困难的复合隔离开关、外壳锈蚀且漏气的柱上断路器也都运行多年；有接近使用年限的配电室、高压熔断器等。这些服役时间长的线路设备太陈旧落后，安全隐患多，易造成跳闸事故。

4、解决办法

（1）做好长期服役设备负荷预测预控。全面掌握负荷情况，做好负荷预测，做好线路设备是否能够承受所带全部负荷的分析。做好负荷控制，要根据上级要求，做好冬季、夏季高峰负荷时期的有序用电。做好特殊运行方式下的电网线路设备的负荷掌握，合理安排电网的运行方式，安全接待负荷，确保设备能够承受。

（2）加强长期服役设备管理监控巡视。根据设备运行状况及负荷情况，对设备发热重点部位进行温度监测，及时发现重负荷设备缺陷。做好正常巡视的同时，对网上运行年限长的设备应加强巡视，增加巡视次数，缩短巡视时间间隔，让长期服役设备管理可控在控。

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改革开放以来，国家对原有的投资体制进行了一系列改革，打破了传统经济体制下高度集中的投资管理模式，初步形成了投资主体多元化、资金来源多聚到、投资方式多样化、项目建设市场花的新格局。但是，现行的投资体制还存在不少问题，特别是市场配置资源的基础性作用尚未得到充分发挥，政府投资决策的科学化、民主化水平需要进一步提高，项目前期工作的有效性和审批程序，合理划分实施方式需要加强。

项目前期工作是一门专业性、知识性、政策性、综合性很强的工作。它不仅需要掌握一定有关政策、法规，还要了解相关的专业、设计、施工方法与投资控制等多方面基础知识，可以说前期工作是个多学科综合性的工作。随着政府对基础设施资金大量也越来越受到各企业领导的重视。如何做好项目前期工作，对规范政府投资行为，完善政府投资体制，健全政府投资项目决策，规范政府投资资金管理，有效发挥政府投资效益，实现项目预期经济效益和社会效益起着至关重要的作用。如何做好项目前期工作，除了各级建设行政主管部门的督促管理以及政策规范规定及前期工作人员具有良好的素质外，还需要从以下几个方面引起高度的重视。

第一，熟悉并学习国家、省、市相关政策文件，从而避免前期工作方向性的错误，确保投资项目审批提速提效。加快工程项目建设的步伐。

前期工作人员应了解国家重点建设项目管理办法、中华人民共和国招标投标法实施条例、中华人民共和国环境影响评价法和水土保持法。以及浙江省重点建设项目管理办法、项目选址规划、项目用地预审、环境保护、水土保持等一系列政策文件。市级的政府投资项目管理实施细则、重点建设项目管理实施细则、建设项目招标投标管理暂行办法以及政府投资项目审批流程实施办法。

第二，作好前期准备、做好工作广泛搜集、准备各种资料。

包括建设项目的确定在项目建议书或者项目可行性研究报告批准后提出申请。项目选址、土地利用总体规划、政府年度投资计划、水土保持情况、环境评估报告、工程勘察地质报告、地形测量图、施工设计图纸及说明、各类标准图集、察勘现场、调查施工环境拟定施工组织设计，做好施工方案研究、了解招标办法，同时按照管理部门有关法律、法规、规章的规定、审批程序。同时与各个部门做好衔接工作，及时有效的沟通。

第二，熟悉项目管理部主要职责，项目管理涉及多方面各个层次。我们必须多了解多懂多学习，在管理当中更好的学习和做好前期工作。

（1）首先项目管理应对项目全过程进行管理；

（2）了解项工程招标；

（3）了解政府采购工作方法，做好工程估算、概算、预算、竣工结（决）算、招标报价的编制和审核等工作；

（4）同时还需了解工程索赔、司法鉴定、经济评价等与工程咨询、造价咨询有关的其他业务。

第三，做为从事前期工作者，必须精通基本建设项目前期手续办理流程。

（1）方案初步设计阶段；首先业主提出项目申请，业主根据项目有关文件编制项目建议书和可行性研究报告（中介机构20天编制）。然后由项目建设条件联合审查（发改部门召集项目前期审批部门进行联合审批, 3日），进行环评初步审查意见(2日)，进行规划部门出具选址意见和规划条件及规划红线图(5天)，同时与国土资源部门衔接出具土地资源预审意见（5日），并做好项目建议书和可行性研究报告批复（3日）。关于项目建议书和可行性研究报告批复的程序；首先进行建筑方案设计公开招标、公告、资格预审（15公示）建筑方案设计公开招标（比一迟1天）（注特级和一级建筑工程不少于45日，二级以下建筑工程不少于30日）。编制项目初步设计文件。根据规划等条件修改完善中标设计方案、编制初步设计文本初步设计审批（发改部门牵头召开联席会议），同时进行组织监理招标和初步设计修改（中介单位）10天。等前期一系列工作完成后，必需同时要做好环评报告出具环保部门批准环评报告。再由规划部门核发建设用地规划许可证。等供地审批前公示7天，国土资源部门核发土地划拨决定书、国有土地使用权证书（需3日），然后就可以办理工程规划许可证。

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业务转型是指在稳固发展传统存贷款业务的基础上，大力拓展中间业务、零售业务、电子银行业务、信用卡业务、投资银行业务、国际结算业务等战略性业务，不断改变我行业务收入结构，逐步提高中间业务在收入中的占比。业务转型并不是要弱化和减缓存贷款业务的发展，而是由过去只注重传统业务转变为传统业务与战略性业务并重，改变我行传统的以存贷款收入为主的收入模式。过去我行的对公信贷业务收入主要依赖于大中型企业，由于大中型企业融资方式和渠道的发生变化，“金融脱媒”对我行的传统的信贷业务造成较大的冲击，调整信贷结构和客户结构成为我行业务转型的必然选择，通过调整信贷结构和客户结构，密切结合国家产业政策和环保政策，紧跟国家宏观调控的步伐，确保我行信贷业务的健康发展。

信贷结构调整是我行在国家宏观调控的形势下所采取的信贷政策。宏观调控是国家对国民经济总量进行的调节和控制，是保证社会再生产协调发展的必要条件，也是社会主义国家管理经济的重要职能。宏观调控主要运用价格、税收、信贷、汇率等经济手段和法律手段及行政手段。宏观调控主要是针对“两高一资”行业、产能过剩及潜在过剩行业，目的是控制技术落后、大量消耗资源对环境污染较重的企业，淘汰落后的产能，促进这些行业提高管理和技术水平，达到企业发展与环境和谐发展。因此，我们一定要正确理解国家宏观调控政策和信贷政策，认真做好市场营销工作。

二、如何做好市场营销

1、在市场营销中要坚决执行国家宏观政策和总行信贷政策，认真坚持以下原则：

一是要认真做好行业规划工作。在正确理解、准确把握国家宏观政策和总行信贷政策的基础上，对行业、客户进行认真分析，确定目标市场和目标客户，做好区域规划工作，制定具体的工作措施。

二是坚持“绿色信贷”原则，大力支持国家节能减排重点工程，支持获得财政及税收支持的节能减排项目，支持节能减排成效显著的企业和项目。对不符合产业政策和环境要求的企业和项目，要坚决不予介入。

三是坚持“有保有压，区别对待”的原则，避免“一刀切”，在营销中重点避免和压缩有可能导致经济过热、资源耗费严重的“两高一资”行业的贷款，确保中小企业、农业、高新技术企业等的资金需求。

四是加强信息沟通，避免信息不对称。建立政府行业主管部门与银行业金融机构之间的信息沟通平台，利用银行信贷管理咨询系统和政府有关部门的信息沟通平台，建立信息沟通和联合预警机制。

2、在目前市场营销中应采取的措施：

一是严格准入条件，把可持续发展能力作为客户准入的核心条件，重点评价分析客户主业的稳定性、主营业务现金流量的稳定性、企业成长的稳定性和核心竞争力、企业在投资中的风险偏好以及与银行的合作态度等。对符合科学发展观要求、组织结构清楚、财务制度健全、资金往来规范、符合国家行业产业政策、经营效益又好又快、发展和扩张主要依靠自身积累的客户，应予以支持。对主营业务不突出、财务制度不健全、关联交易不按照市场规则进行或客户不愿意提供关联方信息的客户，应审慎介入。对单纯依靠银行信用膨胀进行规模扩张的家族式民营企业、公司治理混乱、涉足股市期市等高风险市场、资本运作频繁的客户，严格控制其授信额度，并作为重点关注和风险监控对象，建立逐步退出机制。

二是统一授信，控制授信总量。严格执行《商业银行授信工作尽职指引》要求，认真甄别单一客户和集团客户，对集团客户的授信管理上必须实行统一授信，将集团公司与其所有关联企业作为一个主体来评价。统一授信可以避免其因资本或资产的虚增而导致的银行贷款过度集中和信用膨胀，从而可以防止分散授信情况下集团授信总量的高估，同时由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配，统一考察集团整体授信承受能力可以消除集团内部控制方式造成的人为影响，降低集团企业的整体信用风险。在深入调查并摸清集团性客户总体情况的前提下，根据集团性客户的真实组织结构、经营管理模式和财务状况，选择不同的授信模式对集团性客户进行授信。在核定对客户的整体授信额度时，要综合考虑掌握客户他行融资情况、关联企业担保情况，对客户授信承受能力进行科学分析，切实控制客户的信用总量。

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一、引言

为限制房价的持续上涨，保障房地产行业的良性发展，政府近几年出台了一系列调控政策，可以说，房地产行业的暴利时代已经一去不复返，未来的市场竞争日趋激烈。这样的时代背景下，如何做好成本控制工作，对房地产企业的生存和发展而言就变得越来越重要。

二、房地产企业项目成本的组成

一般而言，房地产项目成本主要包括以下几方面内容：

（一）直接成本：主要包括土地费用、项目工程的前期费用、工程费用。

（二）间接成本：主要包括财务费用、管理费用、税费以及销售费用。

从成本的自身属性来看，财务成本、管理费用和土地费用在项目前期即可大体确定，波动幅度较小，可控性较低。而营销成本、工程成本及项目前期费用则会因各种因素的影响而出现较大变化，需要采取相应的、有效的措施对其进行压缩和控制。

三、如何做好房地产企业的成本控制工作

（一）土地费用的管理与控制

土地费用包括土地使用权在内的各类补偿费、拆迁费及土地契税等，它一般占项目成本总数的30%。土地使用权一旦获得，其成本就会确定，直至项目结束也不会发生太大变化。

就现阶段情况看，土地大多通过拍卖方式获得，其价格主要通过对未来售价的预期值确定。对于土地价格，不能将目光放在单价上，楼面地价才是房地产成本的最终反映。所以对土地费用估算时，应参考有关容积率的要求，使分析结果更准确。总的来说，对于土地费用的控制应采取以下策略：

1、拍卖或公开招标地块。注意做好项目可行性研究及市场分析，了解竞争对手相关信息，做到客观、准确投标。同时，采取投标策略，做好与相关部门的公关工作，中标后在签约和履约过程中，尽可能争取对付款、交地、开发有利的条件，使土地成本进一步降低。

2、旧城区改造地块。与相关政府部门积极协商，尽量争取优惠政策，最好交税能获得一定程度的返还。设计允许的条件下，最大程度提高土地容积率，以便使土地费间接降低。

（二）项目前期费用的管理与控制

前期费用指监理费、规划设计费、报建费、招投标费、勘测费等，约占项目成本总数3～5%，其中，设计费是项目前期费用的主要组成部分，应从以下几方面控制：

1、招标控制。无论是项目的一般性装修设计，还是整体规划设计，都应尽可能采取招标方式，优化性价比。

2、保障设计质量。正式开展设计工作前，应明确与设计相关的各类经济指标参数，避免后期变化导致重新设计。同时，也可以将设计费用与设计质量挂钩，从而对设计单位起到约束和督促作用。

3、限额设计。房地产企业应在确保项目整体质量的情况下，实行限额设计，对与项目成本关联较大的节点设计、混凝土含量、钢筋含量、桩基基础造价等进行严格限制，以免因设计人员过分追求工程质量而导致项目造价的不必要提升。

（三）工程成本的管理与控制

房产企业的工程成本主要由发包工程成本、物资成本、配套成本等构成，约占项目成本总数40%。其中发包工程及物资成本是工程成本的主要内容，应通过以下措施控制：

1、项目规划和设计阶段，应结合相似工程的经验数据及市场定位，对市场销售进行合理预期。同时，对成本控制目标不断修正和调整，以便成本控制工作更科学、合理、有效。

2、在材料采购、工程发包过程中，应坚持采用招标的方式，并对各发包工程编制标底，让报价的评议工作有据可循。同时，对招标工作实行严格的管控，使质优价廉的承包商能够脱颖而出，更好的实现成本控制目标。

3、建立成本控制预警机制

在项目实施的不同阶段根据情况对成本控制目标进行确认和调整，以便对项目成本变动趋势预测的基础上，采取针对性控制措施，消除各种变化因素导致的成本控制工作效果波动。

（四）项目营销成本的管理与控制

项目营销成本是项目销售过程中产生的各类费用，主要包括推广费、广告费、售楼处费用等内容，约占项目成本总数的4～7%。制定并执行严格的费用预算制度和市场推广计划，进一步完善营销成本控制的招标体系，对广告制作的有关内容及流程不断完善，力争做到质优价廉，从而更好地完成项目营销成本的控制任务。

（五）项目管理成本的管理与控制

项目管理成本是项目部为组织、管理项目的各项开发和经营活动所产生的成本费用，约占项目成本总数2%，主要包括行政成本和人力资源成本。行政成本控制根据年度管理费用指标分摊到各部门，同时将费用使用情况作为各部门考核指标。人力资源成本则根据项目发展及规模，对人员配备方案合理规划，使人力资源成本预算更准确。根据经验，对项目管理成本的管控主要应建立在树立全员成本控制的基础之上，以便使费用的监控更加全面。

（六）项目财务成本的管理与控制

项目的财务成本主要是指税务成本和资金成本，其数额约占项目成本总数10%。想做好财务成本的管控，必须及时做好与政府相关部门的沟通与联系，在熟悉与税费有关的法规政策的基础上，尽可能争取优惠政策，将税费成本压缩到最低。另外，要做好企业的资金规划，以便充分发挥房地产企业在资金统筹方面的优势，保障项目资金的供求平衡。

四、结语

房地产企业的成本控制是一项系统性的工作，不仅需要企业管理层人员具有开阔的眼界、高度的智慧，也需要高效率成本管理团队的支持，只有在形成现代企业管理制度的基础上，做好制度的完善和贯彻落实，对各项成本费用进行严格控制，才能取得良好的运营效益，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，获得长期的、健康的发展。

参考文献：