采购管理标准化范文

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近年来，面对严峻的经济形势，为了降低和控制采购成本、有效整合社会资源、提升集团公司物资供应管理水平，胜利油田改变采购理念，积极推行标准化采购。油田实施标准化采购工作，至今已有近四年的时间(2012-2016)，先后开展了“四化”示范区突破、油田化学剂攻坚、全物料标准化采购三个阶段的工作，目前已基本完成了全物料标准化采购，建立了标准化招标采购运行模式。

一、胜利油田标准化采购管理理论

(一)标准化采购相关概念界定1、标准化采购。是指通过组织专家，优化物资的技术参数和配置,摒弃个性化的需求和过剩的功能,最终建立符合油田生产实际统一的物资技术标准体系的采购行为。在统一物资标准的基础上，通过招标等方式优选主力供应商。2、标准化采购专业组。是油田为推进标准化实施，分专业由各部门专家组立的技术专业组，梳理、制定油田标准化采购技术标准，为标准化采购提供技术支撑。3、标准化采购物资。是指通过在油田层面制定统一技术标准，经过招标选型、定型谈判、优选主力供应商、签订框架协议等标准化采购流程选型定型的物资。4、标准化采购全过程管理。胜利油田标准化采购全过程管理主要包括标准化采购的采购标准管理、计划管理、采购管理、物码管理、价格管理、供应商管理、物流储备管理、质量管理等环节。(二)标准化采购管理实施原则1、先进可靠，经济适用。油田的技术标准的制定、选型定型、采购始终坚持“先进、可靠、安全、经济、实用、统一”的原则，落实全生命周期总成本最低的采购要求，促进标准化采购成为安全供应、经济供应的根本保障。2、先易后难，不断提高。标准化采购坚持先易后难，先通用、后专用、不断优化提高的原则，着力解决大宗的、常消的产品的不标准问题，提高通用性、互换性，追求标准实施的效益最大化。3、依托工程，相互促进。依托油田地面建设的新区建设和老区改造、信息化提升等程项目，加快推动钻井、采油、作业等所需主要物资采购标准化进度，促进物资采购标准体系的不断优化和完善。4、共同参与，整体推进。充分调动和发挥专业处室、油田专家、设计部门、使用单位专业优势，加强协调合作，确保标准化采购工作的有序、高效和整体推进。5、强化实施，注重实效。通过完善、强化标准化的管理和运行，建立健全标准化采购监督考核、跟踪评价；简化采购流程、提高工作效率；提升标准化采购的适用性、有效性，形成采购技术标准制定、实施、修订的良性闭环运行。6、公开透明，互相监督。依据“依法合规、公开透明”的原则，大力推行公开招标、框架采购，标准化采购从需求提报、技术评价、选型定型、招标采购等的各流程至于阳光之下。

二、胜利油田标准化采购实施方案

(一)采购方式油田标准化物资采购分为集团化采购和企业集中采购两种方式。属集团化采购的标准化物资，按照《中国石化集团化采购管理办法》执行。属企业集中采购的标准化物资，严格按照标准化结果进行采购。标准化采购原则上实行公开招标与框架采购，严禁采取分批采购等规避招标的行为，采购部门计划人员为直接责任人。(二)供应商推荐在标准化采购方案编制前，物资采购部门根据年度采购策略供应商推荐原则，结合供应商资质、质保体系、生产能力、历史业绩、财务状况等综合评价，对供应商进行风险评估，组织相关部门对风险评估高的供应商进行现场考察。(三)份额分配标准化采购方案应提前编制框架协议、合同的分配份额原则，份额分配依据评标排名并结合实际供货能力确定。业务科室采购人员为直接责任人。(四)采购方案提报标准化采购方案应经过油田专业部门、四化“项目”部或专家组的审核，并充分听取二级使用单位的意见，由采购部门计划人员提报，应保证相关资料完整性，采购部门计划人员作为直接责任人。(五)采购方案审查标准化采购方案由供应处牵头组织进行审查，可邀请油田技术监督、价格、管理共同参与审查，审查意见已会议纪要的形式进行公示，审查通过后的方案提报油田标准化采购工作领导小组的分管处领导审批。

三、胜利油田实施标准化采购管理作用

(一)对产品的品种、型号、规格优化压缩，集合批量，节约采购成本标准化采购按照“简化、统一、适用”的原则，优化产品的技术参数和配置。通过统一规格型号，压减物资编码共计1万8千余条，进一步提高了品牌集中度，形成了批量采购优势，降低了采购价格。(二)优化产品技术参数和配置，摒弃过高的功能，采购适用的产品标准化采购本着好用、耐用、实用的原则，对常规产品优化了参数配置，摒弃了过剩的功能配置，采购的产品更适应油田的实际需要。(三)新产品新技术的广泛应用，降低油田综合成本胜利油田在集团“三化”的基础上结合新时期的新发展，提出利用信息化、自动化手段，大力建设智能化油田。油气开采环节应用了大量新的信息产品，依靠信息化、自动化手段替代人工操作，一是提升科学化、精细化管理水平，提高了效益。二是有效节约劳动用工，降低人工成本减少维护性投入，降低了综合成本。(四)提高产品及配件的通用型，降低建设及维护成本标准化按照“十统一”的要求(原理、结构、材料、指标、规格、质保、价格、接口、图纸、外观标识)对产品进行标准，逐步建立符合自身生产实际的统一的产品技术标准体系。(五)提高产品质量，提升产品质保期，降低维护成本。标准化采购在确保设备稳定的质量的情况，部分产品质保期由1年提高到3年以上。使用寿命要求的提升，促使厂家更加关注产品质量，油田采购和使用高质量的产品使得后期维护成本进一步降低。

四、胜利油田标准化采购工作进一步发展建议

(一)在内容上，实现标准化全覆盖从井场拓展到各类站场，包括集输、注气、注水，地面站库等，要充分利用智能管线；另外，要充分拓展到各类地面建筑设施，实现标准化；要分专业标准化，对框架较多的重要单体设备，尽可能整理出计划。(二)在高度上，标准的层次要更高标准化不是油田定标准，简单组织招投标后选出厂家。目前，部分标准已统一，但离“十统一”的差距还很大，单体技术产品，包括内核、接口、定价等，尽可能做到“十统一”，模块化产品，要尽量实现模块的“十统一”。同时，总部目前推行标准化采购，油田的“十统一”要与总部的标准化采购进行充分结合。目前，在没开展“四化”建设的管理区，往往采购时不采用标准化产品。原因是从设计单位开始，设计物码在标准化库里没有。(三)加强对设计单位、二级单位标准化应用的考核四化项目部要和供应处、投资发展处、基建处好好研究，对设计单位标准化成果应用情况进行考核。做设计，特别是施工图设计，列出目前没有形成标准化成果的明细，制定工作意见，暂时按照原来模式运行，还是组织标准化。在地面工程方案设计的审查环节，要加入标准化审查，可以要求设计单位列出采用标准化成果的明细，或者四化项目部在提前了解方案内容的基础上过方案。现在设计单位存在一些问题，如设计人员频繁变动，采用没有参与过标准化的人员进行设计等等。应当加强设计人员培训，凡是设计油田地面工程方案的人员，进行必要的标准化培训，取证后方可从事油田相关项目设计。要推广标准化成果应用。

五、结论

胜利油田在推行标准化采购的过程中，虽然取得了一些成绩，但还有许多地方比如非标设备、配件的采购、如何提高招标率等需要进一步完善。标准化是一个永无止境，不断螺旋上升的过程，标准化采购是炼化企业降本增效的一种有效管理手断，胜利油田继续大力推行标准化采购，规范采购行为，切实建立一个规范、科学、高效、低成本的保供和管理体系，实现有质量，有效益，可持续发展，为建设千亿元现代化产业基地做出贡献。

作者:张敏 单位:中国石油大学胜利学院文法与经济管理学院

参考文献

[1]朱曼.标准化物资采购管理模式研究[J].科学与财富,2015(25).

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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

2012年以来，在总部领导和各专业处室的大力关心和支持下，中原油田分公司认真落实集团公司和中原油田“三化”工作的总体部署，针对中原油气田勘探开发以及生产物资消耗的特点，在学习借鉴其他兄弟企业采购标准化先进经验的基础上，通过完善工作机制，夯实基础工作，规范业务运行，物资标准化采购工作取得较好进展。

一、中原油田物资采购标准化管理工作的推进情况

1.标准化协作联动工作机制不断完善

出台《中原油田标准化设计、模块化建设、标准化采购工作管理办法》（中油局基建〔2013〕31号），成立由油田主要领导为组长的“三化”工作领导小组，明确了中原油田“十二五”和“十三五”的“三化”工作总体目标、重点工作和保障措施，规范了各部门职责分工。同时，供应处制定了《物资采购标准化实施方案》，从物资需求标准化、采购标准化和管理标准化三个方面，对标准化采购年度工作做了全面安排和具体部署。

2.石油专用和生产通用物资需求标准化工作全面展开

实施供应品牌整合，推行一般通用物资需求标准化。近年来，对油田生产所需通用常耗物资，我们积极与质量优良的名优大厂开展合作，特别是对一些用户认可、使用周期长、产品质量好的物资品种，在设备材料技术选型和配置中，积极向装备、技术、设计部门推荐进行标准化定型，稳定了供货渠道，实现了标准化采购。

3.改扩建工程项目标准化采购工作稳步推进

在油田各类油气水生产地面系统改扩建项目以及增储上产科研生产项目中，物资供应处严格按照标准化协作联动工作机制要求，充分发挥管理职能作用，会同技术、设计、工程等部门积极推进标准化设计、模块化建设、标准化采购工作，为各类项目早建成、早投产、早见效提供了有力保障。

4.物资采购技术标准得到有效执行

对总部已编制颁布采购技术标准、技术规范或条件的物资，加强需求计划提报的审核把关，严格按照标准实施采购；对油田设计部门的注水井场单井管线、油气井单井管线、计量站和集气站标准化设计，并强化了标准化设计结果在需求计划提报和采购环节的执行；对油田采购物资涉及的国家标准、行业标准、企业标准以及总部物资采购技术条件标准、油田技术选型标准进行了梳理，保证了产品技术标准采集与执行的准确性、一致性。

二、物资采购标准化管理工作中存在的问题及建议

1.人员素质能力问题

标准化是一项技术性高、专业性强、涉及面广的工作，然而，现在物资系统从事标准化工作的，大多是兼职人员且未经专业培训，专业技术知识缺乏，特别是对物资采购技术条件标准编制的相关知识更是匮乏，每项标准的制订只能依靠其他部门的专业技术或设计人员，审核把关更无从谈起，建议总部加强这方面的业务或知识培训。

2.标准化采购推进中配套资金问题

中原油田的三大油气生产基地之中，普光气田起点较高，基本达到了标准化要求；内蒙探区尚处于勘探阶段，基本上没有产能建设项目；中原油田标准化采购工作的重心是东濮老区、所涉及设备机型多、服役年限长、生产厂多，配件不通用，要达到标准化采购标准，需要资金扶持，加快老设备的淘汰步伐。

3.集团化采购物资推进标准化的问题

标准化采购自2012年开始推进以来，目前部分企业自采物资可由各企业组织实施，并已初步达到需求标准化，但随着标准化工作逐渐的深入，特别是对一些集团化采购物资品种的标准化工作，由企业物资供应部门来推进，由于受职能定位和部门能力等影响，存在一定的困难和限制，面临的阻力和压力较大，需要发挥总部职能和协调的优势，统一组织实施和推进。

三、物资采购标准化管理推进中需要注意的问题

1.强化内部组织与领导

加强标准化采购工作组织领导，完善专题会议制度和监督检查机制，研究讨论标准化推进工作和实施过程中存在的问题，制定工作方案，确保标准化采购工作有效实施。

2.进一步完善标准化采购协同工作机制

积极发挥油田各职能、技术部门优势，以重点工程项目为主线，继续规范开展技术评审工作，进一步提高物资标准化采购水平。例如：2014年，重点做好10万吨/年CO2回收装置、胡庆及刘庄油田边缘区块注水配套完善、采油一厂一区‘三化’示范工程以及采油六厂马厂、采油五厂六区数字化改造等项目，按照标准化采购要求对重要、关键物资做好标准化选型及技术评审。

3.转换ERP系统内物料编码

依托总部物料分类和物料描述模版的优化调整契机，对ERP系统内物料编码进行系统转换，进一步提高物料编码的规范化和标准化程度，从源头推进物资需求标准化。通过对物料编码模板的调整，对现有企业自采物资从需求源头进行规范，特别是将社会化产品（如电脑耗材、日用电器等）纳入2014年标准化采购工作。

4.严格执行相关标准，加强培训

严格执行中国石化物资装备部已的物资采购技术标准文件，加大标准的培训和宣贯力度，强化对采购技术标准执行情况的监督和检查。

5.进一步规范招标采购行为

实现招标六统一（统一管理制度、统一业务操作平台、统一业务流程、统一招标文件、统一评标办法、统一评标专家库），制定《物资采购招标管理实施细则》，指导油田物资标准化采购。

四、总结

综上所述，中原油田分公司在物资采购标准化管理工作取得了一定的成绩，但是现阶段存在的各方面问题也是不容忽视，今后必须加强有针对性的管理改革。另外，中原油田分公司还应结合集团的长期发展战略与管理改革目标，逐步对物资采购标准化管理工作进行调整，以适应整体发展需求，切实保障工作的全面推进。

参考文献：

[1]陈鸥.浅谈改进石油企业物资采购标准化管理的措施[J].中国石油和化工标准与质量，2012（05）：37-38.

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2企业产品发展的3个阶段

企业采购管理的3个层次与企业产品线开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。采购通过跨职能团队方法推进设计降本，面临的瓶颈问题就是企业产品设计是否满足采购供应链建设的需求。如果企业产品开发设计无序，没有标准化，以及立足于供应链的全生命周期设计定位，采购单方面强力推进降本就形同空中楼阁，实施起来困难重重，针对通过纵向集成形成的大型企业来说基本上无法实现。因此，需要针对产品设计所在阶段就势而为。一般企业产品开发设计所处的3个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。

2.1产品工程定制阶段

国内部分企业在发展的初期一般处于此阶段。企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。

2.2产品标准化阶段

产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。

2.3集成产品开发阶段

即IPD开发方式，产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的企业发展历经了3个阶段，而也有企业尚在第一阶段徘徊。

3针对企业产品发展阶段有效开展采购管理

当企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型企业，由于多数下属分公司是通过收购并入企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。

3.1针对企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标

大型企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。

3.2产品工程定制阶段的采购管理措施

在此阶段，在完成采购交付、保证项目顺利实施的同时，不要急于就具体物料自主联系具体设计人员推进优化选型。由于设计人员尚处于各自为政状态，不同的采购人员联系各自对应的设计人员，采购人员毕竟不是专业设计人员，采购优化的出发点与产品设计的定位不一定能保持一致，而设计人员之间又不能保持统一的优化思路，优化选型的结果可能是供应商愈发发散，表面上采购实现了降本，但从总成本角度看却是负面的。此时，强行推进集中采购、硬性归并选型和供应商也会带来隐患。在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。

3.3产品标准化阶段的采购管理措施

从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似，如设计选型比较统一，物料和供应商相对集中。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。④企业管理层要求该分公司或产品线启动IPD集成产品开发，同时，需要结合该产品线的人力配置，提出阶段性目标要求。⑤随着该类产品线IPD研发进展，采购融入矩阵化管理组织，采购管理工作逐步进入规范化模式。

3.4集成产品开发阶段的采购管理措施

集成产品开发是比较完善的产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。但针对纵向集成的大型企业来说，可能存在分公司自身IPD研发体系完善而该分公司的采购与集团公司集中采购组织隔离的情况，这仍然不利于企业的整体采购管理和供应链建设。因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于企业各类相关产品线层面进一步优化选型，为企业产品线贡献更多的CBB（公用构建模块），优化供应链结构。

3.5根据各产品线的发展阶段目标逐次提升企业总体采购管理水平

随着各产品线设计与采购整合的阶段性推进，逐步将相关产品线进行优化，从而开展企业级的采购降本管理和供应链建设，有序推进集中框架采购，发展集成供应链，最终实现全企业IPD加ISC运营模式，以提升企业的核心竞争力。

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中图分类号：G301 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）46-0149-01

1. 军工企业采购管理的三个层次

军工企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动军工产品整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升军工企业供应链建设。采购管理的核心是完成军工企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为三个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。

2. 军工企业产品发展的三个阶段

军工企业采购管理的三个层次与军工企业产品开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。一般军工企业产品开发设计所处的三个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。

2.1 定制阶段

国内部分军工企业在发展的初期一般处于此阶段。军工企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。

2.2 标准化阶段

产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，军工企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。

2.3 开发阶段

产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。军工企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的军工企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的军工企业发展历经了3个阶段，而也有军工企业尚在第一阶段徘徊。

3. 针对军工企业产品发展阶段有效开展采购管理

当军工企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型军工企业，由于多数下属分公司是通过收购并入军工企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。

3.1 针对军工企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标

大型军工企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终军工企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。

3.2 产品工程定制阶段的采购管理措施

在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将军工企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为军工企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是军工企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。

3.3 产品标准化阶段的采购管理措施

从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。

3.4 集成产品开发阶段的采购管理措施

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2电力公司物资管理具体内容分类

1)物资整体计划管理。物资计划管理是通过建立全面和全过程物资计划管控机制，以固定资产投资计划、综合计划和财务预算为基础，对物资需求部门申报的物资需求计划进行汇总、分析和库存资源利用，编制物资采购计划，提高物资采购效率，保证物资计划准确执行。

2)物资采购管理。物资采购管理包括了:招投标管理、合同管理、供应商管理、采购资金管理、产品质量监督管理以及配送和验收管理等。物资采购管理是物资管理的重要内容，在物资采购管理当中，应该按照统一、全面、高效的原则，加强物资采购管理。要利用好采购资金，加强对供应商的管理，避免资金的浪费。

3)物资采购后的管理。物资采购后要进入仓储和使用阶段，这个阶段的管理主要包括了仓储管理、废旧物资报废管理、应急物资管理。其中仓储管理要做到按照“统一管理、统一作业”和“统一管理、属地作业”的原则，建设以虚拟仓库为信息中心，区域库为枢纽、周转库为支撑的两级仓储网络。废旧物资处置管理包括可再利用旧物资的仓储保管和报废物资处置管理等。报废物资处置实行“统一管理、集中处置”的原则，由省物资供应公司统一组织。应急物资管理遵循“统筹管理、科学分布、综合储备、统一调配、实时信息”的原则。物资部是应急物资采购的归口管理部门，物资供应公司是应急物资配送、储备的具体实施单位。

4)物资标准化及信息化管理、档案管理物资标准化管理是指依据公司技术标准和标准化建设成果，统一技术规范，统一产品标准，推进物资采购标准化管理工作。物资信息化管理包括物资管理过程中的信息采集、信息交换、信息共享、信息查询、信息处理、分析决策等内容。物资集约化管理信息系统以ERP系统、电子商务平台为基础，结合专业分析工具，实现物资管理信息共享，强化物资管理流程标准化，为公司物资集约化管理提供信息技术支持。物资档案资料管理包括物资计划、采购、合同、配送、验收、结算、仓储、废旧物资处置等全过程资料的收集、整理、归档、保存。

3电力物资管理考核与评价

物资(招投标)监察为物资(招投标)专业内部监察，遵循“统一部署、分级实施、全程监察、及时反馈”的原则，监察事项包括物资供应链管理及非物资招标采购相关业务。物资监察采用日常监察、专项监察、定期监察三种方式，及时发现物资管理存在的问题并反馈监察对象，提出整改建议，督促问题整改，完善防范措施。物资管理考核主要通过公司同业对标和企业负责人业绩考核等方式实施。

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在中石化建设项目中，物资采购约为总承包合同额的65%，采购管理具有重要的地位。中石化要重视采购管理和监督体系的建设，重视风险防范能力的提高，从意识层面、制度层面、实施过程和人员队伍建设层面进行思考，将物资采购的管理贯彻到中石化建设项目的全过程，这也是保证中石化发展效益和安全性的必要举措。

一、中石化建设项目物资采购管理现状

首先，中石化总体管理格局还没有形成体系化的发展局面，各部门的管理职能仍然处于分割状态，各自负责相应工作而缺乏必要的联系与协同发展的机制。集中采购与集中管理并没有实现同步发展。中石化内部存在多个采购主体，各个主体之间需形成一定联合才能够将优势最大化发挥，而当前却存在各自为伍的局面，虽然部门完成了任务，但中石化整体的采购效率却在降低，其中存在的风险也更加多样化。其次，物资采购一个持续存在的问题就是忽视物资质量，包括物资本身的质量和售后服务水平都处于较低水平。这种现象的出现一方面是由于采购资金投入有限，导致采购人员更多追求物资数量的基本保证;另一方面也是采购人员在理念上的欠缺，过于重视采购中成本和利益因素，追求的多是高利润，而非高质量。第三，采购人员的专业素养有待提升，尤其是在新的经济形势下，采购方式、采购信息都在快速更新，专业采购人员需要实时更新自己的工作理念、工作方式，才能够积极适应中石化发展面临的新要求。而当前中石化在采购专职人员队伍的培养和建设方面并未下足功夫，新人才引入速度慢，在职人员的培训又相对缺乏，这就直接限制了采购人员队伍专业水平的提升。

二、中石化建设项目物资采购管理策略

(一)推行物资采购标准化管理

首先，加强制度建设，进一步完善中石化内部有关物资供应与管理的制度体系，在健全的基础上进一步优化制度建设。物资采购包括多个环节，而制度建设需要全面覆盖在这些细节之中，对于关键业务则要予以更加严格的制度管理。其次，实现采购需求管理模式的标准化，而其中的关键词就是统一［1］。采购需求作为采购计划的依据，需要更加科学化、灵活化，才能够避免过于浪费和效率低下的采购计划形成。而具体实施中，则需要落实到各个部门和生产环节中，无论是设备、技术还是工程环节，哪个部分提出物资需求，就由他自己负责列出标准化的需求清单，再由物资供应部门集中处理，这在很大程度上提高了采购效率。第三，对供应商进行标准化管理，作为采购中的主体之一，供应商能否提供更加标准化的物料，直接影响着采购标准水平。在标准化的供应商管理体系下，采购才能够实现双方的共赢。

(二)加强物资采购监管

首先，对于采购人员的工作要实行绩效考核，利用完善的考核办法和约束机制，全面鼓励员工认真对待采购工作，提高工作积极性和责任心。定期对员工的工作进行检查，对采购人员队伍实行人性化管理，尤其是提高工作人员对风险的防范意识和能力。其次，监督物资采购的招标和签约工作，整个招标环节要按程序进行，坚决抵制其中不规范行为的出现;对于合同的签订要进行定期复查，其中的具体条款也要细致检查，保证手续的齐全、合同内容的合理合法［2］。第三，加强采购全过程的审计，审计工作要依法进行，遵循相关程序将采购审计确立在更加合理、高效的实施过程中。

(三)充分运用信息技术

在中石化物资采购环节，信息技术的作用更加凸显在决策中，它对信息的获取和整理能力有效促进了采购决策和采购计划制定的科学化。信息对于采购工作来说是关键性因素，信息技术能够为工作人员获取有效信息搭建起广阔的平台，大量的信息资源也能够在信息技术支持下超越时空而全面展现在工作人员面前，而工作人员配合一定的信息搜集、整理技术，便能够以敏锐的洞察力为采购决策和技术制定奠定充分的信息基础。在采购信息的收集中，当前积极推行ERP管理模式，在互联网技术的辅助下，这一模式下，工作人员要尽力拓宽信息来源渠道，在保证信息完整、准确的基础上全面提高风险应对意识和能力，同样利用信息技术进行信息的筛选、分析和处理，提高信息的利用率，采用有利用价值和安全性高的信息，保证采购决策能够在更加安全的信息环境中进行。

(四)加强采购人员队伍建设

具体来说，中石化要重视员工的业务培训，定期开展形式多样、内容丰富的业务培训，从专业知识和实践操作技能两个角度入手进行集中培训［3］。采购人员需要对物资管理的基本知识有一个系统的理解和掌握，对于经济合同的法律知识同样要不断充实自己的认知，提高对合同的辨别能力、分析能力，以防在激烈的竞争环境中被不良信息诱导而造成合同损失。在具体工作技能方面，则要就员工的采购计划能力、谈判技巧、风险应对能力进行集中的培训，提高员工对物资采购环境的适应能力。在社会经济发展过程中，很多企业都先后在战略发展计划中纳入了采购工作，将物资采购管理作为了新的利润增长点。对此，中石化建设项目也要加强物资的采购与管理，主动学习国外成功经验，结合自身发展情况，逐步提升物资采购管理水平。这样才能确保中石化建设项目正常开展，并提升工程建设质量。

作者:查淑萍 单位:中石化江汉油建工程有限公司

参考文献:

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汽车企业在整个供应链的组成中，汽车企业零部件的采购管理是作为供应链的重要组成部分存在的。作为供应链一种重要的管理环节，想要有效的对成本进行控制，以保证对汽车企业整体竞争优势的提升，进而实现整体供应链的绩效最大化，就必须对汽车零部件采购进行有效的管理，以保证汽车零部件采购管理策略的优化进行。

一 当前汽车企业零部件采购过程中存在的问题

1.传统的采购理念阻碍了企业的发展。

在传统的汽车零部件采购过程中，存在一些严重的问题，即对于市场信息不灵、库存量较大、资金站用较多、库存风险较大等问题，在正常的汽车零部件采购过程中，经常出现的问题就是供不应求问题，而上述这些问题的存在对汽车企业的正常生产经营活动具有严重的影响。

目前，虽然汽车行业零部件采购管理策略在不断的进行改进，但是对于整体汽车行业来说，汽车企业的相关管理层并没有对汽车零部件采购管理策略足够的重视，也没有认识到新型采购管理策略对于汽车企业发展的积极意义，这就导致在汽车企业的正常发展过程中存在严重的问题，对汽车企业正常发展造成严重阻碍。

2.采购部门管理制度不合理。

在目前汽车企业零部件采购过程中，管理层对于采购部门的干涉过多，严重的制约了采购部门员工的积极性和主动性，使采购部门的整体工作效率不高。而对于采购部门的采购制度制定来说，采购制度并不完善，因为上级管理力度过大，就导致采购部门在对自身相关制度进行建立时比较随意，只是简单的看重企业短期利益，这就导致所建立的制度缺乏一定的严谨度和执行力度。进而就会对汽车零部件采购工作造成一定影响，不利于汽车企业的日常发展。

二 汽车企业零部件采购优化管理策略探究

1.转变思想，深化汽车企业零部件采购管理。

随着现阶段日系汽车销售的下滑，给我国汽车企业的发展带来了新机遇。现代汽车企业越来越倾向于对自身核心竞争力的培养与增强，从而来提升自身的竞争优势。在企业现在不断对自身流程速度加快的同时，也在不断的进行成本的有效与效率的提高，越来越多的汽车企业都将企业自身的资源作为企业管理的重要内容，在对自身资源进行有效管理的基础上进行与外部资源的供需合作，进而把汽车企业零部件采购管理效能与资源利用效率进一步提高，树立新的汽车企业零部件采购管理，将零部件采购管理作为管理的新重点和核心任务。

2.推行汽车企业零部件标准化采购。

对于汽车企业零部件采购来说，在采购管理策略不断完善的情况下可以进一步推进采购物资标准化。想要保证对汽车企业零部件进行标准化的采购工作，就需要进行集中采购、规模采购、规范采购，不断的进行零部件采购管理策略的标准化与专业化程度的提高。针对常规性的汽车零部件采购来说，具体的可以根据年初安排，进行源头上的采购。而对于非常规性采购来说，其零部件的采购要有一定的规划目标，从而保证汽车企业零部件能够顺利的企业运营进行保护，以提高汽车企业整体竞争力。

3.优化采购核心流程，提高效率，降低成本。

目前，我国许多汽车企业零部件在采购过程中并没有一定的程序化与规范化标准，在实际的的零部件采购过程中经常会出现各种问题，例如采购工作的分散、采购人员的专业知识不足等，这就对零部件的采购工作造成了严重的影响，使采购效率得不到有效的提高。为了能够有效的对汽车零部件进行采购，就需要对汽车企业的内部管理工作不断加强，并建立一系列相关的采购制度和审批手续等。

三 结束语

综上所述，在现代汽车行业中，汽车零部件采购工作管理存在严重的问题，为了能够帮助企业提升自身的核心竞争力，就需要加强对汽车企业零部件采购管理策略的不断优化，这同时也是现代汽车企业有效提高自身竞争力的基础。

参考文献

[1] 魏展鹏.汽车制造业对供应商的质量管理[J].装备制造技术，2010（04）：11-13

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一，传统采购管理局限性

（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。

（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。

（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。

（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。

二，采购供应链管理概述

（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。

（二）采购供应链的基本元素

1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。

2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。

3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游

（三）各元素之间的关系

采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1

图1-1

三，采购供应链管理理念

（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。

（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。

四，采购供应链的合理构建

（一）提升采购功能定位。

为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。

（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。

（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。

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2 传统采购模式分析

传统的采购，是通过面对面或者电话的方式进行沟通交流，最后以纸质订单的方式，进行信息的传递。这种采购方式随着互联网时代的到来和互联网的推进，在逐渐被改进。传统的采购模式具有以下几个特点。

（一）采购成本高

在传统的企业采购模式下，由于信息的不对称，企业的采购成本很高。第一，由于企业采购数量大，导致库存量大从而使得企业的库存成本很高。第二、采购跟生产销售不匹配，影响生产的连贯性和稳定性。

（二）采购时间长、效率低下

传统的采购方式下，企业需要派采?人员进行采购，从了解供应商、选择供应商等等环节一直到企业下订单收到货物，需要经过很长的时间，这就导致传统的采购模式下，企业的采购效率低下。

3 互联网模式下企业采购管理的特点

随着互联网对企业生产经营活动的影响，企业在互联网模式下的采购方式大概可以分为以下两类：

企业利用互联网，查找供应商的基本信息和情况，与供应商进行沟通，签订采购合同。

企业通过互联网，对企业的采购管理活动，从供应商的调查、考核、谈判到合同签订、订单下达、物流配送、货物审核、资金结算等全部利用互联网执行。企业采购活动涉及的信息流、资金流、商流以及物流管理都通过互联网来操作和管理。互联网环境对企业采购管理的影响：

（一）互联网提高了企业采购管理的效率，降低了企业采购管理的成本。

企业的采购活动，利用互联网可以帮助采购人员快速的找到供应商，由于互联网的信息公开和共享，采购人员可以从大量的供应商中，找到自己所需要的供应商，大大提高了采购作业的效率。采购人员可以利用互联网与供应商进行沟通、协商，无论从时间上还是成本上，都得以节约。所以，互联网不仅提高了企业采购管理的效率，同时还降低了企业采购管理的成本。

（二）互联网使企业在采购过程中，信息传递更全面、更准确。

企业的采购活动涉及到企业经营管理的方方面面，从研发、生产到销售、物流，采购过程影响着企业的生产经营。在互联网背景下，企业的采购信息，从研发部门的设计图纸和理念，生产部门的生产安排和需求，销售部门的销售预测和销售目标、财务部门的资金监管，都可以互联网技术得以在企业内部各个部门进行共享，从而使得采购信息在企业内部能全面而又准确的传递。

（三）互联网使得企业的采购管理更加公平、公开、公正。

在互联网背景下，企业的采购流程和信息是公开的，比如供应商的信息、产品的价格、采购的数量等等。这样企业的采购活动能避免传统采购管理模式下的许多暗箱操作，从而帮助企业建议一个公平、公开、公正的采购管理制度和平台。在这样的平台下，企业的采购活动能够做到透明而规范。

（四）互联网实现了企业采购流程的标准化

互联网使得企业的采购流程更加的标准化和规范化，企业的传统采购流程在电子商务模式下，进行了重组和优化，利用科标准化的软件进行管理和操作，使得各个环节更加标准和透明，这样就很大程度上减少了企业在采购操作和采购管理中的随意性。

4 互联网背景下，我国企业采购模式分析

互联网背景下，我国企业采购方式主要存在以下有三种。

（一）由供应商自行开发的网络销售平台

供应商建设自己的网站，在网站中自己企业的生产经营情况和产品信息，企业可以通过搜索和浏览供应商的网站，了解供应商的基本信息，采购企业所需的产品。这个网站是供应商推广产品、拓展市场的一个平台，可以是一个供应商或者多个供应商所构成，企业可以免费访问并且能直接跟供应商取得联系。但这种采购平台存在着一些问题，首先是交易效率不高，这些网站基本只能帮助企业展示产品和信息，却不能支持在线交易，以至于整个采购过程谈判、订货、付款需要通过线下来开展，这就使得整个采购过程的效率跟传统采购方式没很大的区别，效率还是比较低。其次是这种采购方式下，采购企业处于劣势，对产品没有过多的主导权，这样就使得产品不能完全满足采购企业的需要。

（二）由采购企业自行开发建立的互联网采购平台

部分企业会自行开发和建设采购系统，系统包括内部的生产系统、财务系统、库存系统以及和外部企业联系的采购系统，企业通过这种专业的采购、生产、销售系统，来管理企业内部的各位部门的同时，也通过这个系统与供应商建立联系，使得企业的生产、采购能做到快速响应和精益生产。使得企业的采购活动能按时、按质、按量完成，一方面满足企业生产经营的需要，另外一方面能降低企业的采购成本。这种以买方主导的采购方式，是有利于企业对整个供应商进行管理和控制的，但是也存在着一定的问题。开发和建设系统，需要企业投入大量的时间、精力、人力和财力，这使得在短期内，会增加企业的经营成本。

（三）由第三方搭建的互联网采购平台

第三方系统是指供应商通过第三方搭建的平台进行采购业务的过程。在这个模式里，第三方网站提供平台，供应商和?购方在该平台上并描述自己销售或需要?购的产品信息，第三方网站则负责产品信息的归纳、整理和更新，以便于用户能更快捷的在平台中寻找自己需要的产品或者自己销售的产品。第三方采购系统又分为以下不同类型：

采购：第三方采购为企业提供了安全的网络采购场所，另外也提供诸如在线投标和实施拍卖等服务。一般来讲，采购是采购商和第三方进行交易。这种交易方式中第三方充当了中间供应商的角色。其实我们熟悉的京东商城也具有类似的职能，采购企业只需接触第三方平台就可以购买不同厂家的产品。

联盟?购：一组不同的企业把他们要采购的相似的商品在数量上累加，以增强集体购买力，这种系统通常由几家企业共同开发和维护。

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实施集中采购是提升物资保障能力、实现综合运营成本最低的有效途径。集中采购有利于获得规模优势，降低进货成本和物流成本；有利于巩固与供应商的合作关系，获得供应商多方面的支持；有利于避免多头采购，实现资源的集中管理，避免物资的重复储备；有利于提高物资管理的标准化水平，促进资源的共享；有利于专业化分工，培育核心竞争能力；有利于推进招标、集体决策等诸多优势。通过对物资计划实行集中管理，可以充分利用库存资源，改进库存结构，避免积压和浪费；可以汇总一定时间内的物资需求，形成采购批量，更好地发挥规模采购优势；可以为采购工作赢得时间，选择有利的采购时机，制定合理的集中采购策略，在保障生产的同时，努力降低采购成本；可以统一计划管理标准，使其成为集中采购的重要依据。同时，我们也充分认识到不重视计划管理、随意上报计划等问题都会严重影响集中采购优势的发挥。因此，只有加强物资计划的管理，尤其是形成物资计划定期上报制度，才能有效规范物资集中采购管理，进而实现规模采购综合效益的最大化。

一、计划管理的超前性

石油专用管、煤炭、建材等大宗物资，具有采购金额比例高、规格标准比较好把握、生产消耗也有一定规律的特点。对于这类“原材料”性质的物资，通过加强统一管理，提前编制采购计划，推进实施集中采购，不仅能够满足油田生产需要，而且可以有效平抑价格、节约采购资金。在实际工作中，应注重抓好各方面信息的收集、整理和分析，以计划的超前性来保证集中采购的顺利推进。一是对生产需求进行超前预测。在大宗物资的计划编制过程中，提前与计划、设计、勘探、开发等部门，以及矿区事业部、电力集团等用户单位紧密结合，根据油田生产建设实际情况，研究近年来物资消耗规律和合理储备，对下一年度的物资需求进行分析预测，超前制定年度物资需求计划，从而为实施集中采购提供保障。二是对供应渠道进行超前确定。在年度物资需求计划编制完成后，应从统一供应商管理出发，采取电子商务、招标或谈判等方式，选择信誉好、质量高、服务优质的供应商作为战略合作伙伴。在签订供货合同时，一次性锁定全年供货数量和价格，在市场发生波动时供货价格遇涨不涨、遇降不降。三是对市场变化进行超前研究。近年来，国际国内原材料价格波动较大，必须注重对市场需求、价格走势进行跟踪研究，充分利用价格信息系统，结合库存储备周期等情况，选择适当的时机进行采购，有效平抑市场价格波动对油田建设成本的影响。

二、计划管理的主动性

在油田生产中，除了大宗物资外，一些设备、仪器、仪表等基建工程物资，虽然用量比较大，但专业性强、规格型号复杂、标准不统一，工程设计中选用的非标准产品过多，给实施计划管理、集中采购带来了很大的困难。对于这类具有“安装设备”性质的物资，必须综合考虑一次采购成本、长期运营成本和业务关联成本等因素，抓住标准化这个切入点，以物资管理的标准化来促进工艺设计的规范化，才能变被动接受为主动介入，从源头上统一产品规范，进而为计划编制奠定基础，实现批量集中采购。主要包括三方面的内容，一是工艺流程标准化。坚持标准化和实用性的原则，根据油田生产实际，对于联合站、中转站、计量间等油田基本建设项目，全面推行标准化工艺流程。二是产品设备标准化。要求设计部门对于有国家标准或行业标准的物资，直接进行设计选型，不得随意选用非标产品。三是设计规范标准化。目前，同一物资在不同系统、部门和人员中存在多个名称，给物资计划编制和集中采购带来一定的困难。针对这一情况，我们对具有相同功效的同类物资名称进行统一规范，做到同物同码、同物同名，促进了设计选型的标准化，实现了工艺设计与物资采购的紧密衔接，进一步提高了工作效率。

三、计划管理的探索创新

所谓零散物资，指的是在油田生产中应用广泛、品种繁杂、低值易耗的产品，具有需求预测困难、标准难以统一、社会化程度比较高的特点。对于这类物资，由生产单位层层上报需求计划，物资部门组织进行采购，往往会出现供应不及时的被动局面。为了既保证需求又不造成积压，应把计划管理进一步向前延伸，发挥物资供应商的积极性，探索实施物资超市化管理模式，实现对零散物资的订单式集中采购管理。

参考文献

[1]贾文江，陈杰.石油企业提高物资采购效率的方法[J].石油石化物资采购，2015，（3：65-67.

[2]朱彩娟.企业物资集中采购优势及过程控制分析[J].现代商业，2014，（32）：174-175.

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2开展采购知识管理的必要性

2.1提升企业发展竞争力的必然趋势

知识管理是一种管理思想和方法，主要被用来指导企业的信息处理和知识的生产与应用，并指导相应的系统开发和技术平台搭建工作，从而能够改进和提高个人、团队和组织的创新能力、反应能力和技能素质。21世纪是知识经济的时代，知识业已成为推动企业提升核心竞争力的源泉，是企业存续、健康发展的关键因素。研究构建企业的知识管理体系，增强知识管理能力，已成为企业在经营管理过程中的一项重要任务。这是公司开展知识管理的外在要求。公司依托国网统一部署的内部管理信息系统，招投标管理统一在ECP平台操作，提供了完善的员工交流与协同工作环境，客观上为公司实施知识管理创造了内在条件。在内外因素的共同影响下，企业开展知识管理是其提高企业管理水平、创造更高效益的必然趋势。

2.2改善公司采购管理现状的必要条件

近年来，电力企业深入推进物力集约化管理，变革组织构架、优化业务流程，打造集中规范的一体化采购平台，构建统一协同的供应保障体系，物资管理实现了从松散单一到集中统一的转变，规模效益和保障能力显著增强。实施物力集约化精益管理，需要我们科学优化业务流程，创新改进工作方法，将各项业务的各个环节做精做细，尤其是要做到采购精益化，提升采购过程标准化、信息化支撑能力，巩固两级集中采购成果，规范采购实施程序，强化采购结果的可追溯性，提高采购综合效益。物资供应公司作为江苏省电力公司的招标机构，肩负着江苏电力每年高达几百亿的物资及服务的采购工作，涉及招标准备、发标、开评标、定标和专家库、档案管理等一系列事宜，是江苏省电力公司精益化采购的具体落实单位。从采购过程的运作特征来看，相关员工都是典型的知识专家，他们所使用的知识是在长期从事采购事宜过程中的经验积累，自我思考及与企业外部相关人员的交往中所积聚的隐性知识。知识型员工的知识和经验，对采购过程的高效率和高质量运作至关重要，这就对这部分员工及他们的知识管理提出了更高要求。对知识的管理是否得当，直接关乎到采购工作的运转效率甚至是公司发展目标的实现。构建采购过程标准化管理体系是采购过程知识管理的关键性任务，是改善公司采购管理现状、提高采购管理效率效益、提升企业管理水平的必由之路。

3采购知识管理内涵

知识管理大师达文波特认为，知识管理的关键涵义是“通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息”。目前，理论界和工业界对知识管理作为一种创新模式，其重要性已经形成共识，众多企业开始实施知识管理项目，建立自己的知识管理系统，实现从知识沉淀、知识发掘、知识导出、知识固化、知识共享、知识传播、知识默化以及知识优化的闭环知识管理。

3.1构建采购知识标准制度

3.1.1规范采购管理文件汇编制度

对物资供应公司成立以来上级部门公开颁布的及本公司的所有采购管理方面的制度规范性文件进行整理汇编，包括国网采购管理通用制度、国网公司发文通知、国网物资部指导意见、省公司发文等，以及公司领导重要讲话、诊断报告、调研结果、工作方案等，规范化管理采购相关文件的汇编工作。

3.1.2采购程序性文件标准化

依照公司现有的招标采购流程，从招标准备、发标、开标、评标（授标）、定标、合同签订、归档管理等环节入手，对在采购过程中产生的程序性采购文档进行梳理；根据实地开展调研、沟通和确认，对其中部分文档进行固化处理，并对部分文档设计、定制通用化的模板，从而实现采购文档标准化。以评标环节为例，通过沟通确认后，对其中涉及的技术评标要点、商务评标要点、评标小结、预评分表、标前澄清函、不良行为处理意见、供应商履约评价、招标文件等文件设计、定制通用化模板，从而将标准化的文档应用于不同物资招标采购中，有效提高招标工作效率。

3.2构建采购文档智能化管理系统

在将采购过程文件标准化后，通过开发智能化管理系统，实现众多标准化文档的有序管理，实现从文档的创建、修改、存储、分享、版本管理、访问权限控制、文档查询、反复使用到文档的退役整个生命周期的全程管理。基于文档生命周期全程管理理论，分析研究采购文档智能化管理系统需求，对采购标准化文档进行分类存储，实现采购文档智能化管理。具体地，采购文档智能化管理系统主要应具备以下几方面的功能。

（1）文档创建与修改。可通过新建文档、上传文档、文档扫描导入3种形式实现文档创建，并能在线编辑，同时内置常用的文件模板，根据需要调用模板创建文件。

（2）集中存储及合理分类。构建公司文件的集中存储平台，并根据实际业务需求进行文档分类，同时与天源招标系统、国网ECP系统实时对接，实现文档的同步调用。

（3）分享功能。与内网办公系统无缝对接，让员工在工作中能随时分享好的工作方法或经验，在全公司内形成良好的共同学习机制。

（4）版本控制。保证文档修改后，自动升级为最新版本，且支持对各版本的跟踪、查找、对比、重用处理。同时支持版本号管理，可查看操作人、IP、日志、时间等信息，避免不同版本文件的混淆。

（5）文档审计。完善的系统日志和审计记录，自动记录用户对文档的所有相关操作及操作时间，使得出现问题后有据可寻。

（6）查询管理。知识智能匹配，快速定位，实现对系统中各类文档的高效查询。

（7）权限管理。设置合理的文档操作权限，用户只有被授予正确权限才能获取和处理相应的文档资料。控制到每个文档对象的所有操作，如阅读、拷贝、打印、分发、查看、编辑、截屏等。

3.3完善采购知识管理体系

通过对采购知识标准制度以及采购文档智能化管理系统的制定与构建，完善采购知识管理体系，使采购流程管理标准化与制度化。

4采购知识管理研究效果

采购知识管理体系建成实施后，公司提高了招标采购全过程工作效率、规范了公司采购过程以及增加了公司的无形资产。通过采购流程标准化、程序性文件格式化等手段，减少了采购人员的工作量，提高了工作效率；本文以知识管理为核心，以信息化为手段，固化采购实施流程，尽量减少人为可控节点，提高了采购全过程的规范性；知识管理支持并激发了公司内部员工、专家以及领导的知识、经验的友好交流与最大挖掘，实现个人及群体所创造的知识资产的复用与共享，达到创建知识库的目的。

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采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。经过十多年的改革发展，国有企业的采购管理正从粗放式逐步向集约化转变，成效十分显著，许多国企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。从采购管理体制上来看，绝大部分国企通过建立健全制度，优化改进流程，实施权力分置，开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化”和“责任明确，奖惩严明”。

近两年来，国资委要求国有集团公司加大集中采购力度，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。针对国资委的要求，国有集团公司都开展了采购管理提升工作。把提高集中采购率作为主要工作任务。对生产类、建设类企业集团来说，提高集中采购率的主要手段就是通过信息化手段集中管控，即建立集采电子商务式的B2B网站（简称电子采购平台），通过此平台来实施全企业的采购业务。

二、如何建立集团公司级电子采购平台

笔者根据的经验，平台的建设需做好如下几方面的规划。

（一）确定建设模式

首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：

1.集中监管，集中操作模式。这种模式属于“采购管理集中，采购行为也集中”，即所有下属企业的采购监管、采购组织、采购实施行为均集中在集团总部的集采部门。此模式适用于强势集团，即集团公司对下属企业管控力较强。

2.集中监管，分步操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。但是集采部门仅负责采购组织，采购的实施由各下属企业的采购业务部门负责。此模式介于第一、三种模式之间。

3.集中监管，独立操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。采购行为的组织和实施由各下属企业的采购部门独立操作。这种模式实际上属于“采购管理的集中，而非采购行为的集中”，即集团公司采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过建立统一的电子采购平台，按照统一采购标准、制度、流程和供应商管理规则，由所属单位具体执行采购操作的集中采购。此模式适用于松散型集团，即集团公司对下属企业管控力较弱。

（二）确定平台运营模式

需确定平台建设完毕后的运行模式，目前主要的运营模式有三种。

1.内部职能及纯服务式。此模式下平台仅行使内部职能，并为全企业服务。平台的使用不收取费用，定位在服务。

2.内部盈利加服务式。此模式下平台在行使内部职能并为全企业服务的同时，也对下属企业收取招标费、网站服务费等相关费用。

3.内部职能加外部盈利式。此模式下平台不仅对内部收取费、服务费，对外部的供应商也收取中标服务费、网站服务费等，这种模式更接近商业化网站。

我们只有先落实平台的建设模式及运营模式，才能确定平台的建设目标及建设路线。

（三）确定平台的建设目标

对集团公司来说，建立电子化采购平台的目标通常有以下四点：

1.实现采购集约化。指集团公司采购管理由分散的职能管理向集中的统筹管理转变，达到降低采购价格的目的；

2.实现采购标准化。指集团公司采购管理由差异化的管理模式向规范化管理模式转变、由企业内控采购管理向集团阳光采购管理转变，并保证平台的业务模式必须合法合规，达到阳光、透明、防腐目的；

3.实现采购电子化。 通过平台上采购计划、采购立项、采购寻源、采购过程的全程电子化，达到提高效率、降低交易成本的目的；

4.实现采购科学化。通过平台价格库及其他分析工具，达到指导价格、辅助决策的目的；

在平台建设的准备阶段，应进一步细化采购平台的建设目标、方式和阶段性任务，总体规划，分步实施。

（四）平台建设的基本原则

1.整体规划、分步实施原则。做好顶层设计，规划好实施路径，抓住关键流程和环节，分阶段有计划稳步推进。

2.先易后难、先大后全原则。前期工作应注重基础建设，不宜贪大求全，先从易处着手。

3.自上而下、以点带面原则。集团公司通过要求所属单位利用电子采购平成采购交易的行为，自上而下地推动集中采购的规范、阳光运作。推动过程是先试点再全面推广。

4.集中控制、分级管理原则。集团公司将统一采购管理制度，统一采购操作流程，统一集中采购目录，统一供应商网络，统一分类编码。管理体系可按多级法人的特点实行分级管理。

5.规范运作、阳光透明原则。通过建立统一采购制度和标准化体系，规范采购行为，保证所有采购过程阳光透明，所有过程有记录、可追溯。2013年2月4日，中华人民共和国国家发展和改革委员会第20号令公布了《电子招标投标办法》，平台的业务流程需符合此法令。

（五）平台建设的实施方法论

平台实施需要采用科学的实施方法论进行。实施的过程主要包括调研、规划、试点、推广四部分重要工作。

1.调研。内部调研要充分了解下属企业情况、并传递新的管理观念；外部调研要针对先进企业的经验进行借鉴研究。

2.规划。在平台建设前期，应充分做好顶层设计和需求分析工作，全面调研、梳理各下属企业的业务特点和管理需求，以及主要采购方和供应商等相关方的管理模式与流程要求，做到综合考虑、统筹规划、做深做细。

3.试点。对于特大型企业单位，实施电子采购平台的风险非常高，先试点再推广是最佳的规避风险措施，而试点成败的关键实际上就在试点单位的选择上， 一定要选择易于实施的单位进行试点。

4.推广。试点工作的开展起来的同时，就需要启动推广的工作， 推广要注重顺序，先二级单位，后三级单位，逐级进行推广，有实际困难的下属企业要采取协助、政策倾斜、延后实施等策略，保证整体的实施进度。

以上就是本人在实施电子采购平台方面的一些经验和建议，欢迎批评指正。

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电子采购平台：是一个集“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式服务”为一体的企业采购协同工作平台。通过这个平台，采购企业可以采购信息，进行价格谈判，跟踪订单发货，评估供方绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情信息等等。电子采购平台成功运行比较早的是电子化政府采购平台及行业化采购平台，例如中央政府采购网、广东省医药采购平台等，均是其成功的案例。