保险公司绩效管理范文
时间：2023-08-02 09:27:51
引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇保险公司绩效管理范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。
篇1
在我国现有保险公司中，以国企为主，它们规模庞大、业务覆盖面广，但存在诸多弊端，例如在国企工作的员工多年以来形成了诸如、人浮于事、不思进取等不良作风，不利于我国保险公司竞争能力的提升。随着我国保险业发展模式的转变，要求保险公司不能够仅仅满足产品和客户数量上的扩增，还应当注重朝着经营业务集约化、高绩效的方向发展。因此，国内保险业面临着越来越激烈的行业竞争，对于保险公司自身经营和财务绩效的管理越来越迫切。近年来，保险公司已经开始重视对自身经营绩效的管理，以此作为分析公司经营管理中存在的优势与不足的重要依据。因此，财务绩效的好坏直接关系到保险公司的生存与发展，有必要对保险公司的财务绩效管理现状进行研究，分析存在的主要问题，对其财务绩效水平进行评价和分析，据此构建出合适的、科学的、有效的保险公司财务绩效管理体系，为保险公司发展提供依据。
2保险公司财务绩效管理存在的问题
在财务绩效管理方面，保险公司暴露出了一些问题和弊端，主要表现在以下三个方面：2.1尚未建立起一套科学合理、有效的财务绩效评价体系。采用传统的绩效评价标准和方法，以关键业绩指标（KPI）为主要财务绩效管理体系，与先进的绩效管理体系存在一定的差距。不同财务绩效管理方法都有其适用性和弊端，而保险公司还没有建立起一套科学合理、有效的综合性财务绩效管理体系。2.2评价指标内容选取方面存在较大的主观性。保险公司绩效评价人员往往会依据领导的意愿，过于关注于那些领导关心的指标，并以此作为评价和分析公司财务绩效的依据。这些公司财务绩效评价指标的选择不能很好地与其他公司进行比较，只是为了满足公司内部特殊的目的。因此，最终的评价结论不具备较强的可比性，不能很好地帮助公司同其他公司进行竞争力对比，同样不利于监管部门和保险业投资者对公司财务绩效真实现状做出准确的、客观的、公正的分析。2.3财务绩效评价和分析上流于形式。保险公司不能做到持续改进公司的财务绩效手段，只是针对评价而评价，同时，内部对于财务绩效管理的支持和关注程度不够，进而无法将最终的公司财务绩效评价结果与公司绩效管理和改进工作相结合，最终致使财务绩效评价不具备应有的实用性。
3保险公司财务绩效管理体系构建的几点建议
财务绩效管理工作开展的好坏直接关系到保险公司发展问题，因此，有必要努力去实现保险公司现有财务绩效管理体系的标准化和规范化，在实际的财务绩效管理体系的构建过程中，对保险公司经营状况的好坏做出准确的、合理的评价和分析，应用新方法、新技术、新手段，逐步完善保险公司财务绩效管理体系。相关建议如下：3.1与公司的经营目标相一致。公司的财务管理目标应当是，在兼顾各利益相关者利益的前提下，实现股东财富最大化。投资者对于保险公司财务绩效管理的关心主要是想了解该公司财务状况的质量、生存与发展的前景与潜力，而这些要从多个角度来考察。所以，保险公司财务绩效管理体系在构建时应当考虑的首要任务就是要依据相关性，凭借专业知识与经验找出能够反映财务管理目标的指标。3.2能够全面地、科学地、系统地评价其财务绩效现状。一方面，所建立的财务绩效管理体系应包括影响公司财务战略目标和竞争优势形成的各个主要因素方面，便于从不同的主要侧面对公司财务绩效做出全面的评价；另一方面，所建立的财务绩效管理体系的不同层面之间还应具有因果关系，能系统地、相互关联地对信达财产保险股份有限公司财务绩效做出综合的评价。3.3全面性与重要性相结合。应当强调保险公司财务绩效管理体系的全面性，因为它有助于从不同侧面反映公司的财务绩效，然而过于全面的财务绩效管理会使对于公司财务绩效的评价变得模糊不清，无法做到紧密围绕核心问题展开评价与分析。所以，在构建保险公司财务绩效管理体系过程中应选择那些影响公司财务绩效的主要方面，突出侧重点，而非所有方面。3.4考虑行业特点、发展阶段等公司内外部实际情况。按照权变理论，构建保险公司财务绩效管理体系必须随机制宜，应当考虑不同的公司所属行业的特点、不同的发展阶段与环境、不同的公司战略目标等，针对保险公司实际状况构建科学、合理、有效的财务绩效管理体系。3.5具有可测性和可获得性。所谓可操作性指的是在构建保险公司财务绩效管理体系时，应当对其可测性、可获得性等进行重点考虑。可测性是指财务指标必须在量上能测度，可获得性就是指变量的数据资料要容易取得，获取该项指标数据所花费的成本不应大于其所能带来的利益。离开了可操作性，再科学、合理、系统的财务绩效管理体系也是枉然。
4结语
保险公司受国家的政策保护的时期已经一去不复返，在同等竞争条件下，保险公司要想与其他公司展开竞争并抢夺市场地位，就必须注重自身财务绩效水平的提升，不断适应性调整自身经营和发展战略，改变传统经营理念，提升自身综合竞争力。
篇2
XX年XXX公司接手了社区长效管理工作，总共有45个社区，社区比较分散，已经很长时间没人管理了，小区内杂草丛生，绿地荒芜，休闲设施损坏严重，而且居民对社区管理有不满情绪。公司领导班子了解到社区的现实情况，专门开会研究社区管理人选，领导班子一致认为要选择责任心强，工作认真负责的同志来做，最后大家共同推举了XXX为社区管理员，并且配备了两名协管员，协助刘秀兰共同维护社区长效管理，当时XXX在中南治勘做物业，公司对治勘做了大量工作，治勘才答应让她离开。同时公司专门为社区管理工作配备了一台面包车、绿篱修剪机、洒水车等机械设备，并且组织人员到各个社区中走访，了解每一个社区的具体情况，向社区居民宣传党和国家对园林绿化管理的方针、政策，向居民解释伐挖死树的行政审批手续，在每一个社区中发放便民联系卡，方便居民及时反映问题、及时联系社区管理人员。
二、领导挂帅，责任到人。
社区管理是民心工程，关系到能否把党的政策落到实处，关系到能否把实事办好，好事办实，关系到能否在人民群众中树立党和政府的形象，公司领导班子决定由经理XXX亲自挂帅，副经理XXX专职负责，同时对具体负责社区管理的几名员工进行了责任划分，明确责任区域，明确职责范围。在经理和副经理的正确领导下，统力协调各方关系，及时为社区管理供应材料、人员、机械设备，为社区管理提供了充足的后方保障，社区管理员各尽其职，尽心尽责，为优质、高效地完成社区管理工作奠定了良好的基础。
三、联系实际，实效和长效相结合。
在社区管理中经常会出现这样那样的问题，社区管理人员总是耐心向居民做工作，解释园林绿化的方针、政策。在很多社区中，一楼的居民因为大树夏天容易滋生蚊虫，常常要求把大树伐掉，但楼上的住户却要求多种树，少种草，可以荫凉，每次遇到这种情况，我们的管理人员一边向他们解释园林绿化方面的规定，一边栽植新树时也尽量远离一楼住户的窗户，力求兼顾到各方利益。在社区管理中，管理人员常常根据现场的实际情况，灵活把握园林政策，工作联系实际，实效和长效相结合，收到了非常好的效果，既保证了当前园林景观效果，也兼顾了社区长远绿化发展。
四、取得的主要成效
1、社区环境大变样，为居民提供了一个良好的居住环境。刚接手社区管理工作时，小区内草地斑秃，杂草丛生，绿篱杂乱不堪，大树严重缺株、老化，休闲设施损坏严重，公司立即组织人手深入各个社区打草、松土、浇水、修剪、伐挖死树、补栽新树，短短三个月时间，共伐挖死树324棵，修剪灌木球500多棵，修剪绿篱2600平方米，打草40000平方米，维修了多个小区的园林设施，经过几个月的努力，社区环境立即改观，由过去的脏乱不堪变成如今的“开窗赏花、出门见绿”，成为居民休闲、聊天的好去处，为居民提供了一个良好的生活环境。
篇3
一、中小财产保险公司财务管理中存在的主要问题
1.预算控制不得力，预算管理成摆设
中小财产保险公司经营稳定性差的特点导致其财务预算控制十分困难。因此，实务中很多中小财产保险公司在经营过程中没有完全按照预算进行控制，或者由于预算编制与市场实际情况存在较大差异而根本无法按照原定预算执行。同时，由于各财产保险主体发展存在阶段性差异，不同公司预算考核侧重各有不同，有的侧重于对规模的考核，有的侧重于对效益考核，这些考核指标的不统一，既不利于监管部门统一评价与监管，也不利于对自身业绩做出客观的评估。
2.核算结果不真实，报表数据不可信
（1）收入费用不匹配，核算结果不真实
由于财产保险是先收保费、后承担责任，费用发生期间与保单责任期间并不完全在同一会计期间，按照现行核算制度规定，财产保险公司当期发生的手续费、业务管理费、税费及保险保障基金等均按保单生效时间全部计入当期费用，而剔除首日费用后的保费收入则需按照权责发生制在整个保险责任期进行分摊，这就造成了当期确认的收入与费用不配比，在公司快速发展、保费收入不断增加的情况下，由于费用确认时间的前置、保费收入的后摊，会导致其核算利润率低于实际水平；而当公司业务发展迅速萎缩时，由于当期实际发生的费用水平大幅度降低，但仍享受着前期保费收入的分摊，可能会导致核算利润率远高于实际水平，造成核算结果不真实，进而影响经营决策。
（2）费用列支不真实，贴票现象严重
近年来，费用列支不真实、贴票套取费用成为财产保险公司行业内的公开秘密，各地保险监管机关也往往把费用真实性、数据真实性作为其历次对中小财产保险公司检查的重点，检查中也发现大量费用不真实的现象。
出现费用报销不真实、贴票套取费用的主要原因主要有以下几个：①市场竞争加剧，监管机构对保费收入打折比例又作了限制，中小财产保险公司为了争取客户往往通过虚构项目贴票的方式报销部分费用出来贿赂投保人或经办人，造成费用列支不真实；②监管机关对部分业务手续费实行了限高，中小财产保险公司为了争夺客户资源，往往承诺给予保险机构超高手续费，而超高部分的手续费往往只能通过虚列费用的方式解决；③部分优秀业务人员月度业务绩效工资过高，导致其缴纳个人所得税也高，因此部分中小财产保险公司为了留住人才，往往采用所谓的变通办法，将其应得的部分业务绩效工资，采用虚列费用的方式支付予以解决；④通过虚列费用套取用于发放单位职工的奖金及其他活动经费等。
中小财产保险公司常见的虚列费用方式有：①在工资科目下，通过虚列业务绩效工资的方式，套取资金用于支付手续费和其他费用；②在业务及管理费科目下，通过虚列人员、虚增人员绩效等方式，套取劳务和派遣人员费用用于其他用途；③以“出单费”、“风险管控基金”等名义虚列业务及管理费，用以冲减对应保单的应收保费；④虚列咨询费、会议费、修理费、燃油费、差旅费、通讯费、电子设备运转、房租水电费、日常办公耗材费费等方式套取资金用于其他用途。⑤通过保险中介机构虚开手续费发票套取费用用于职工福利及其他用途。
这些费用的虚列，造成核算结果的不真实，一方面存在很高的纳税风险，另一方面也给财务预算及费用管控造成很大困难，同时也严重误导了会计报表使用者。
3.风险管控不到位，财务管理风险大
（1）部分中小财产保险公司分支机构为了完成上级下达的保费规模指标，虚签保单，虚挂应收保费，虚计保费收入，造成资产和收入的虚增；
（2）部分中小财产保险公司分支机构通过虚假注销保单，一方面冲减应收保费，降低其未能收回保费责任，另一方面在实际收到保费时放入“小金库”作为分支机构活动经费；
（3）通过虚假批单，虚假批减或批退部分保费给客户或留在分支机构作为其他经费使用；
（4）通过虚假赔案套取资金，即中小财产保险公司分支机构或理赔人员与被保险人串通，通过虚构赔案、扩大赔款支付金额等方式套取公司资金，获取不正当利益。
二、针对财务管理存在问题的解决建议
1.关于预算控制的问题
针对中小财产保险公司预算控制不得力的问题，提出如下改进建议：
（1）建立全面的预算控制管理体系
在当前财产保险行业整体效益不佳、市场环境有待规范的情况下，中小财产保险公司要想求生存，就必须在业务数量上不断开拓，在业务品质上进行有效的预算调控，就需要建立以承保利润（考虑未到期准备金和未决赔款估损情况下）为中心的全面预算控制体系，分险种、分险别、分渠道进行全方位预算管理。
（2）建立全面的考核和分析评价机制
篇4
【关键词】
股权集中度；相关度分析
0 引言
近年来，中国人保、中国人寿、中国平安、新华保险的成功上市为做大做强保险业提供了坚实的基础。但在新的形势下，如何完善公司治理结构、如何有效转换经营机制、如何提高保险公司防范风险能力，更加紧迫地提到中国保险业面前。
在我国，保险公司股权结构呈现股份制保险公司股权过度分散，国有保险公司以及受相关法律法规制约的合资保险公司股权集中度则过高的两极分化趋势。在我国，传统的国有保险公司治理结构限于我国特有政治经济体制制约具有所有权与经营权高度统一的特点。进入新世纪以来，国有企业进行了股份制改革，股权结构由单一股东向多元参股进行了转变，但国有股占据绝对控股导致股权结构仍然过于集中，由此造成产权结构的单一以及国家所有者的缺位和产权界限的模糊，并导致了一系列委托—问题。国有股东行使自己权力的积极性不高，股东大会表决流于形式，尚未成为对董事会强有力的制约机制。
良好的公司治理结构是保险公司健康发展的动力，股权结构是公司治理结构的重要组成部分，它对于公司的经营激励、收购兼并、权竞争、监督等诸多方面均有较大影响（孙永祥，2002）。
基于保险业的现状，研究股权集中度对上市保险公司的影响具有重要的现实意义。本文将以平安人寿这家最具代表性国内上市保险公司为例，研究平安的股权集中度与其公司保费规模之间的关系。
1 相关概念
1.1 股权集中度
股权集中度（concentration ratio of shares）是指全部股东因持股比例的不同所表现出来的股权集中还是分散的数理化指标，是衡量公司的股权分布状态的主要指标。
股权集中度常用的度量指标是：
（1）CR指数，用于衡量公司股权分布状态和集中程度，如CR5、CRl0分别代表了公司前5大股东和前lO大股东持股数占公司总股份的比重，其中CR1为第一大股东持股比例，即第一大股东持股份额在公司总股份中所占的比重。
（2）Z指数，用于反映公司股权结构的制衡度，即第一大股东与第二股东持股份额的比值（即CRl/（CR2-CR1））。Z比率越大，第一大股东的权力越大，主导公司经营管理的控制权也越大；Z比率越小，其他法人股东用手投票的效用越大，参与公司治理的积极性也越高。
（3）赫芬达尔指数（I-In），表示对公司前n位大股东持股比例进行平方和计算，将计算结果与CRn相比较，该指数的效用在于对持股比例进行平方后，会出现马太效应，即大持股比例的平方与小持股比例的平方之间的差距拉大，从而突出股东持股比例之间的差距。
1.2 股权集中度指标的选取
考虑上市公司股权较为分散，故选取CR10作为股权集中度指标。
原保险保费：
保险行业一般选取原保险保费收入来代表当年的保费规模，“原保险保费收入”为按《企业会计准则（2006）》设置的统计指标，指保险企业确认的原保险合同保费收入。
1.3 研究思路及数据的选取
（1）研究假设
假设随着保险公司规模的扩大，股权集中度与保费规模之间呈负相关关系。
（2）研究思路
本文将以平安保险为例研究中国上市保险公司保费规模与股权集中度之间的相关性。本文将对股权集中度指标CR10与原保费保费收入进行相关性分析，最后证明研究假设的正确性。
（3）数据选取
选取中国平安上交所上市以来，2005至2012各年的CR10数据。（表1）
（4）相关系数γ的计算（表2）
2 研究结论
通过对中国平安的CR10与寿险原保费收入进行的相关性分析可以看出，中国平安的股权集中度随着公司保费规模的增长而不断降低。由于保费规模是保险公司规模的重要体现，故可以推出中国平安股权集中度随公司规模的增大而不断降低。中国平安作为一家典型的中国上市保险公司，具有一定的代表性。但是，由于中国上市保险公司数量少且上市时间较短，以上结论能不能推而广之还需要更多的数据来验证。
【参考文献】
[1]许小年，王燕.《中国上市公司的所有制结构与公司治理》，中国人民大学出版社2000年版.
[2]张.中国上市公司股权结构与公司绩效的理论与实证分析.经济科学，2000（4）
篇5
现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业的发展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。
保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，2011年，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。
一、绩效管理的概念与现代保险业的现状
绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。Peterson和Tracy（1979）在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。
现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开始形成的标志。19世纪70-80年代，为了缓和第二次产业革命后日益尖锐的社会矛盾，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而发展为“从摇篮到坟墓”式的社会保障制度。我国的保险业起步较晚，但发展迅速，友邦是把台湾地区的国泰人寿模式移植到了中国大陆。这种模式在台湾地区是成功的，但在中国内地，这套模式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到健康稳健的发展，销售体制的创新已经刻不容缓。
二、A人寿上海分公司的发展与个险绩效管理问题
（一）A人寿上海分公司简介
A人寿保险公司，成立于2006年12月，由中国京安信用担保有限公司、天津港（集团）有限公司、天津市高速公路投资建设发展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。A人寿保险公司主营业务包含人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。A人寿上海分公司于2012年3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。根据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，2012年上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。
（二）A人寿上海分公司绩效管理存在的问题
在产品、服务同质化的今天，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者准确及时的把握市场。个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、研究市场动态。
目前A人寿上海分公司的个险渠道采用的绩效提奖管理办法已经严重与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大网捕鱼”个人业务渠道的“红海战术”已经不能够在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者愿意接受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术”中去。并且从A人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。很多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目标管理等，而并非简单的绩效提奖管理办法。使得绩效考核对战略层面进行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社会影响力、成为管理一流、服务一流的行业内具有较大影响的保险公司。
三、建立基于平衡计分卡的A人寿上海分公司绩效管理体系
篇6
二、薪酬体系的优化
1.薪酬体系的优化原则
对于保险公司来说，构建一个兼顾内部公平性和充分激励性的薪酬体系，做好薪酬体系的优化工作，对提升保险公司这种业务性公司的经济效益有着非常重要的推动作用，也是公司内部人力资源管理重要的管理手段。因此，公司在设计薪酬体系，优化薪酬体系时，必须遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、灵活性的原则，要求薪酬体系的优化能够符合公司的发展战略导向，能够以市场行业的发展方向为导向，充分考虑保险公司发展过程中岗位的贡献和个人能力的匹配度，形成激励为主、凝聚相辅、稳定为重的薪酬体系。
2.建立公司薪酬体系优化设计模型
对于保险公司薪酬体系的优化工作，首先应该根据人力资源管理工作的内容，建立以公司岗位、绩效、能力、市场水平为基准的薪酬体系模型，根据建立的模型以及模型中内容的相互影响关系确定对公司薪酬体系的进一步优化工作。例如在薪酬体系的模型中，以保险市场为薪酬判定的基准，薪酬设计能够提升企业在市场的竞争力；以公司的岗位为基准，可以提升员工在公司内部工作的积极性；以公司的绩效为基准，可以提高员工在外工作的努力程度和公司经济效益；以个人能力为基准，是将员工的企业技能与薪酬挂钩，有助于员工的自我价值的实现。保险公司仍然应该综合以上四个方面的因素，根据自身的实际情况，结合员工的技能与业务水平，综合制定合适妥当的薪酬体系构成。
3.完善岗位评估体系，实现员工个人能力与岗位价值相匹配
在保险公司薪酬体系优化的过程中，完善公司内部的岗位评估体系是必不可少的一项内容。保险公司应该在已有的职务、职级的基础上，提出全新的岗位、岗位序列、职位以及职级的概念和定位，强化岗位评估，进一步细化职位说明书，落实职责与角色划分，使公司内部的岗位职责更加明显，岗位晋升目标更加明确。这种新的岗位评估方式可以明确员工晋升的通道，对提升员工的工作积极性和主动性有非常大的帮助，能够建立科学、制式化的员工晋升管理平台，积极发挥出员工的个人能力，加强岗位的职业和业务，最终实现保险公司市场业绩的提升。
4.完善绩效管理体系，强化基层与领导之间的沟通
由于保险公司本身的业务特性，其应该积极加强薪酬体系中绩效管理的涵盖比例。保险公司可以完善原有的仅限于年终考评的绩效管理机制，将其分解为月度、季度、年度的绩效考评机制，加强对公司绩效指标的管理，明确和量化绩效考核指标，建立科学合理、符合岗位特点和满足员工个人能力的指标评估体系，对相应部门和岗位的考核指标进行细致的分解，下发到员工个人，并且结合公司的发展目标和年度经营计划，充分调动员工的工作积极性。同时，保险公司还应该强化公司基层与领导之间的沟通，帮助基层员工能够及时明确其现有的绩效目标完成进度以及与期望目标值的差距，制定下一阶段的目标规划。最终确保公司年度目标计划的达成。
5.综合制定公司的薪酬体系，完善员工的福利体系
保险公司应该综合薪酬体系的四种构成类型，以公司员工为中心，建立充分、完整的适合各个岗位和员工不同需求的薪酬体系，并且薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够随着员工的需要和个人能力做出适当的合理的调整以及变更。使公司的员工都能在这一个体系中根据个人事业的发展方、个人工作和生活的协调比例，寻求适合的薪酬组合搭配以及组合中各种薪酬元素的比例。
篇7
随着市场环境的变化，我国保险公司面临的市场竞争日益激烈，在这种激烈的竞争中，保险公司除了要不断提高业务服务水平，还需要加强内部管理。而开展预算管理可有效提高保险公司的内部管理水平。但预算管理工作并非那么简单，在实践中仍然存在很多问题。
一、保险公司预算管理概述
（一）预算管理的涵义
预算管理是公司实现战略目标的有效手段。具体指的是，筹划公司的未来经营活动，预测财务结果，并通过监控来对预算执行过程进行合理的调整，从而促进目标预算的实现，并提高公司经营水平。
（二）保险公司预算管理的重要性
1. 提高保险公司的经营效益
保险公司预算管理主要从业务发展和成本管控两个方面着手，业务发展包含保费规模、险种分类以及渠道分类等进行预算。而成本管控包含对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算。通过预算管理，可使保险公司朝着目标预算进行经营，通过有效的监控，来提高保险公司业务水平，保证业务达到预算目标，并通过监管来对该阶段的经营成本进行有效控制，避免出现资金浪费等现象的发生，从而提高保险公司的经营效益。
2. 优化保险公司的资源配置
在现如今保险行业激烈的市场竞争下，保险公司做好资源配置有利于经营效率的提高，并促进保险公司的发展。而通过预算管理，可对目前保险公司拥有的资源进行统一调配，根据实际业务需求和经营需要来配置资源，避免过去阶段中资源配置不合理导致的资源闲置以及浪费等行为的发生。
3. 提高保险公司各部门之间协调的一致性
在保险公司开展预算管理的同时，还需要所有部门和全体员工共同参与进行，在全体员工共同参与进来的同时，会明确各岗位职工在预算管理中的权责，并通过绩效考核以及奖惩机制来把自身利益和公司利益绑在一起，促进了保险公司内部凝聚力的提高。同时，通过预算管理，可促进保险公司内部各部门之间的交流和沟通，并在预算管理过程中积极配合，并通过努力来实现目标预算。
4. 提高保险公司的绩效管理水平
过去中，保险公司开展绩效管理存在很多问题，其主要问题就是缺乏一个统一合理的考核标准，这样就导致无法客观真实的评价各部门和各岗位的实际绩效情况。而开展内部控制，可提高保险公司绩效管理水平。以目标预算作为绩效考核的标准，便于绩效考核工作的开展，并建立完善的绩效考核体系，从而提高绩效考核结果的真实性、合理性。
5. 有利于激励机制的实施
基于绩效管理水平的提高，开展预算管理有利于保险公司激励机制的有效实施。根据绩效考核结果开展奖惩，通过物质层面以及精神层面的双重激励，来提高员工的工作热情，使员工意识到自身利益是和公司利益绑在一起的。同时，通过激励机制有利于员工自身价值的实现，提高员工对公司的归属感。通过激励机制还可以促进公司内部良性竞争风气的构建，促进员工业务水平的提高。
二、保险公司预算管理体系
预算管理体系指的是将各项预算管理工作组织在一个框架下运行的管理体系，包含预算编制、预算执行以及预算考核等要素，具体如下：1.预算编制。预算编制指的是对目标预算调整和编制的过程，主要内容包含对未来经营成果的预测、预算资金的分配等。保险公司的预算编制工作，首先需要各部门上报预算计划，由财务部门进行审核，并根据历史经营成果以及未来市场变化来进行相应的调整。2.预算执行。预算执行指的是预算的实施过程，主要目标就是为了实现目标预算。通常通过自我控制和外部控制来提高预算执行力度，如建立相匹配的责任制度和监督机制。3.预算考核。预算考核指的是对预算执行结果的评价，包含对保险公司经营成果以及预算执行者执行结果这两个部分。前者目的在于让保险公司管理者掌握本公司的经营现状、市场环境、未来发展趋势等等，后者目的在于评价执行者业绩，从而为激励、约束工作提供依据。
三、保险公司实施预算管理面临的问题
（一）保险公司对预算管理的认识程度不高
目前，很多保险公司对预算管理的认识程度不高，具体体现在以下几个方面：1.保险公司决策层对预算管理的认识程度不高，很多保险公司决策层认为提高公司市场竞争力的关键是提高业务服务水平，而并非加强内部管理，忽视了预算管理对于提高公司经验效益的作用。认为开展预算管理是没必要的工作，不仅浪费资源以及精力，还起不到实际的功效。2.各部门领导对预算管理的认识程度不高，在预算执行中，存在消极执行或不执行的现状，难以保证预算管理有条不紊的开展。同时，在预算编制过程中，一些部门根本没有积极参与进来，或参与过程中，存在讨价还价等现象，阻碍预算编制工作的进行。3.保险公司员工对预算管理的认识程度不高，由于公司未能有效的开导员工，导致很多员工产生了较为严重的抵触心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的l展。
（二）保费收入方面的预算管理不完善
保费收入是预算管理中的重要内容。而目前，很多保险公司在开展预算管理过程中，保费收入方面的预算管理并没有做到位。具体体现在以下几个方面：1.保费收入方面的预算不够合理，制定的目标脱离实际。没有考虑到未来市场变化以及自身的发展需要，这样一来，编制的预算自然难以有效执行。2.不合理的目标预算还会导致保险公司业务人员一味的追求业绩的提升，而忽视了服务质量方面，这样就导致保险公司逐渐丧失市场竞争力，对公司发展有很大的阻碍。
（三）预算执行过程中的偏差没有及时调节
在保险公司预算执行过程中，会存在很多不定因素导致执行结果偏离预期轨道。如保险公司保费业绩会随着市场环境变化而变化，同时也会随着季节的变化而变化，这种不定因素，都会导致实际业绩和预期目标出现一点偏差。而如果在出现这种偏差时，保险公司未能有效的进行调整，那么该阶段的预算执行结果就会难以达到目标预算。目前，很多保险公司都是较长时间才进行以此预算方面的调整，这种调整机制，难以满足实际预算管理的需要，使预算管理的作用难以有效发挥。
（四）未能建立完善的考核体系
绩效考核是预算管理中的重要环节，可评价出该预算阶段各部门及全体员工的实际预算执行情况。而目前，很多保险公司未能建立起较为完善的考核体系，导致实际考核工作的开展未能实现预期效果，不能客观、公平公正的评价各员工的绩效情况。一方面，很多保险公司绩效考核侧重点在于保费业绩方面，而对成本方面的绩效考核没有提高重视，这样一来，很难提高保险公司的经营效益。另一方面，很多保险公司仅仅只是针对主营业务来展开绩效考核，而忽视了管理方面和其他业务的绩效考核。同时，在现有的考核体系中，往往不会对员工进行业绩考核，这样一来，无法提高员工的积极性，使员工认为绩效考核和自己没有关系，难以实现全员参与这一标准。
（五）预算管理工作缺乏有效的协调配合
目前，很多保险公司认为预算管理只是财务一个部门的工作，而忽视了其他部门在预算管理中的权责。同时，未能建立起完善的预算管理组织构架。如预算编制和执行监管工作都由一组员工负责，而这样一来，很难提高预算管理的效率和质量，使预算管理难以实现应有的作用。
四、改进保险公司预算管理效果的措施
（一）加强保险公司对预算管理的认识
想要改进保险公司预算管理工作，首先需要加强保险公司对预算管理的认识。一方面，加强决策层对于预算管理的重要性认识，加强资源及精力投入。另一方面，提高各部门领导和员工对于预算管理的认识，消除员工抵触心理，积极开展激励工作，提高员工参与并执行预算的积极性。
（二）建立科学的保费收入预算体系
建立科学的保险收入预算体系首先需要建立合理地预算编制办法。在预算编制过程中，需要集合保险行业未来市场变化，找准市场变化规律，并结合自身的经营需求和发展需要，来制定出符合实际的保费收入预算。
（三）优化预算调整机制
保险公司可建立动态的预算调整机制，移除过去那种定期进行预算调整的模式。开展对预算执行结果实时分析，严格把控好预算执行方向，对预算执行结果和目标预算出现的偏差进行有效分析，找到存在的问题，并制定有效的方法来改善这些问题，必要时可通过调整预算来保证目标预算的实现。
（四）改善考核体系
改善考核体系可从以下几个方面出发：1.建立起岗位责任制度，明确全体员工在预算管理中的不同权责。2.提高考核标准的科学合理性，如在开展保费业务时，不仅需要考虑保费业绩，还需要考量成本方面，评价出综合效益。
（五）加强预算执行力度
建立独立的预算执行监督岗位，并开展对预算执行过程的实时监督，从而全面掌握公司内部的预算执行情况，并为调整举措提供良好的依据。同时，还需要加强业务各环节的相互制约，通过相互制约来提高整条业务链的经营效率，提高预算的执行力度，从而促进保险公司实现目标预算。
参考文献：
[1]李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].企业研究，2014（06）.
[2]梁冲.浅析保险公司的全面预算管理[J].时代金融，2014（29）.
[3]崔玲玲.浅谈保险公司的全面预算管理[J].经营管理者，2013（19）.
[4]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融，2014（35）.
篇8
中图分类号：F840.31 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01
随着企业社会责任运动的兴起，企业利益相关者在关注和评价企业经营绩效的同时，也越来越关注企业的社会绩效。包括保险公司在内的企业界顺应时展的要求，在追求经营绩效的同时，积极履行社会责任、开展社会绩效管理，持续提升自身的社会绩效，努力打造良好的企业公民形象。保险公司社会绩效评价体系成为内外部利益相关者客观评价保险公司社会绩效、促进保险公司改善社会绩效的重要管理工具。因此，对于保险公司社会绩效评价体系的研究具有重要意义。
一、保险公司社会绩效评价体系的重要性
随着企业公民理念和社会责任理念逐渐为包括保险公司在内的企业界所认同，企业社会责任实践活动蓬勃展开，社会绩效管理将逐步发展成为现代企业的重要管理职能之一。科学的保险公司社会绩效评价体系，对于推动保险公司社会绩效实务工作和理论研究具有重要的意义。
目前，保险公司社会绩效评价仍然主要采取主观分析和定性描述等手段，不利于客观反映社会绩效水平。因此，需要构建一套健全、科学的社会绩效评价体系，来实现社会绩效评价的客观化和定量化，增强社会绩效指标的可比性。保险公司可以通过科学的社会绩效评价找准社会绩效标杆，发现社会绩效水平差距。从而明确社会绩效改进方向，不断提升自身社会绩效水平。
二、保险公司社会绩效评价体系的特殊性
由于保险公司自身经营特点，其不仅具有一般企业的属性，也具有其特殊性。因此保险公司社会绩效评价体系在设计起来具有很大的难度。不仅要涵盖一般企业的特点，也要根据自身情况，具有自身特点。使其统筹保险公司的一般企业属性和保险功能作用，覆盖保险公司的承保业务和投资业务，兼顾保险公司的行业特点和中国特色，从而能够综合、全面的衡量保险公司的社会绩效。
保险公司社会绩效是承保和投资双轮驱动的。在考察保险公司社会绩效时，人们不仅要分析承保环节的保险公司的社会绩效，也要重视投资环节的社会绩效。通过保险资金运用支持金融市场和经济社会发展，是保险公司社会绩效的重要体现。因此，保险公司社会绩效评价体系应当能够反映与投资活动相关联的社会绩效。这样才能有利于保险公司在整个价值链上追求社会绩效的提升和改善。
三、基于一般企业特点和保险功能的保险公司社会绩效评价体系
1.基于一般企业特点的保险公司社会绩效评价体系
基于一般企业属性的保险公司社会绩效评价指标包括价值创造、贡献税收、提供就业、慈善公益和综合指标等五个方面的指标。每个方面具体包括绝对值指标、增速指标和单位要素平均值指标， 从不同角度来反映保险公司的社会绩效：一是价值创造指标。此类指标反映保险公司在评价周期内所创造增加值的绝对额和增速，以及资产和人力资源等要素的增加值创造能力。二是税收贡献指标。此类指标反映保险公司在评价周期内所缴纳的税收绝对额和增速，以及纳税额在利润总额中的占比，衡量保险公司的创税能力。三是就业贡献指标。此类指标包括就业人数、就业人数行业占比和单位资产就业人数等指标， 衡量保险公司就业创造能力。四是公益捐助指标。此类指标反映保险公司在评价周期内在慈善公益事业方面的财物和人力等资源投入情况。五是综合贡献指标。此类指标从多元利益相关者的角度综合衡量保险公司在评价周期内的综合社会贡献。
2.基于保险功能的保险公司社会绩效评价体系
基于保险功能的社会绩效评价指标，根据保险的功能作用，可以划分为三个子类：一是基于风险保障功能的社会绩效评价指标。保险公司通过提供风险保障和支付保险赔付，为经济社会发展保驾护航。二是基于资金融通功能的社会绩效评价指标。保险公司通过积聚和运用保险资金，为金融市场和经济社会发展提供支持。三是基于社会管理功能的社会绩效评价指标。保险公司凭借专业优势和组织优势，通过发展责任保险、承办政策保险、经办社会保障事务等途径参与社会管理，达到服务民生、促进和谐的目的。
3.基于平衡计分卡理论的保险公司社会绩效评价体系
依据平衡计分卡理论，可以将保险公司的社会绩效评价体系分为政策、管理、结果三个层面，分别反映保险公司对社会责任的认知程度、社会责任管理过程的有效性以及社会责任活动所产生的影响。在战略管理中，政策是行动的指南，它阐明了企业的生存目的和价值取向。企业的社会责任政策即是企业应对社会问题的战略或姿态，反映了该企业对社会责任的认知程度。为了全面考察保险公司在社会责任管理层面的绩效，可以将其分为计划、组织、领导、控制四个方面。对结果层面的评价可以包含两个方面：一方面通过一系列的指标考察企业在社会责任方面的客观表现。另一方面通过调查问卷获得利益相关者对企业社会绩效的满意程度。
四、总结
综合上述研究，可以看出我国保险公司的社会绩效评价体系没有完全建立。仍然没有统一的标准对此进行衡量。现阶段我国保险公司尚未形成主动披露社会责任信息的观念，致使多项数据缺失，从而在一定程度上影响了社会绩效评价工作的开展。因此，有必要建立和完善保险公司社会责任信息的披露制度和审计制度。同时，保险企业内部应当建立清晰健全的社会责任治理模式，确保社会责任的切实履行。另外，其他利益相关者也应当对保险企业履行社会责任给予必要的监督，从而形成多方参与的社会责任监督机制。
参考文献：
[1]刘玉美.基于利益相关者共同治理的保险公司治理研究[J].保险研究，2008（09）.
篇9
一、保险公司绩效考核体系的概况
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效测评的工具就是指标。近几年，一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系，引入了较为先进的绩效考核方法。但是在我国其他的很多保险公司或者已经开始进行改进的企业在实施绩效考核时，仍然存在着一些共同性的问题：1、传统管理方式中建立的财务评估，仍然在很大程度上影响着企业绩效考核的结果。企业的绩效考核指标，主要由财务指标构成，非财务指标所占比重很小。2、非财务性指标缺乏明确的评估依据与方法。对于非财务指标，没有采用以行为或者结果为评判依据的科学方法。3、绩效考核指标缺乏对工作目标完成过程的考查。绩效考核指标的设立缺乏个人工作过程相结合，缺乏对工作过程的审查。4、指标之间的关联度较低。指标之间缺乏环环相扣的紧密联系，甚至相互冲突。
随着我国保险行业的快速发展，很多保险公司已经意识到绩效考核的重要性，建立有效的绩效考核体系成为人力资源战略重心。
二、D公司背景及绩效考核体系分析
D公司注册资本金为38.13亿元人民币，总部设在上海，是我国第一家由国有独资金融企业吸收境内大型企业和境外知名保险企业参股设立的保险公司。公司力求以先进的理念、科学的管理、一流的技术和优质的服务塑造良好的品牌形象，致力建设中国保险业的百年老店。为此，公司确立了3－5年内在综合排位上成为国内非寿险业第二集团领跑者的目标。公司目前主要经营各类财产保险业务，经中国保监会核定的人身意外险和短期健康保险业务，上述保险业务的再保险业务，及中国保监会批准的资金运用业务等。
D公司现行的绩效管理制度，是针对下属35家省级分公司和总公司的营业部制定的，分公司再依据总公司的考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。
虽然现阶段D公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性，但是从长远的角度来看，要想保持企业持续的发展态势，在同行业中取得竞争优势，就目前的经营绩效考核方法来看，仍然存在着上述跟其他很多同类企业类似的绩效考核的问题。
三、平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力，应从四个角度审视自身的业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
它从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程如图所示：
四、基于平衡计分卡在保险公司构建绩效考评体系的应用分析――以D公司为例
（一）构建D公司的绩效考核体系
D公司正处于上升发展阶段，要想保持其持续发展的能力，在经过上述各方面分析的基础上，我们通过引入平衡计分卡构建其新的战略性经营绩效考核提下。在应用平衡计分卡时，充分考虑自身的经营特点，研究自己的内部和外部环境，以发展战略为导向，结合平衡计分卡的四个方面战略目标，制定相应的绩效评价指标。
首先，分别从财务、顾客、内部业务、学习与成长四个角度确定各自的目标；再以该目标为基础分析关键成功因素；然后，根据各个关键成功因素分析反映和影响关键成功因素的关键绩效指标，形成一套科学合理的指标体系。
1、财务衡量指标
财务指标既要与保险公司的发展战略紧密联系，又要作为其他三个非财务方面指标的衡量标准，使财务与非财务业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，并贯穿于平衡计分卡的四个方面。财务衡量指标中，在已经存在的保费收入、利润和应收保费的基础上，引入其他的一些关键性的指标，包括资本金利润率、费用率、自留保费率、保费收入增长率和三年利润平均增长率等。资本金利润率为利润与实收资本的比率，说明一定时期内利润总额与资本金总额的比例关系，表明保险公司拥有资本金的盈利能力；费用率是营业费用与保费收入的比率，反映保险公司在一定时期内经营保险业务所发生的成本费用水平；自留保费率是本期自留保费与实收资本和公积金之和的比例，用来衡量保险公司在自有资本基础上所承担的风险，是反映保险公司偿付能力的重要指标；保费收入增长率是本年度保费收入增长额同上一年保费收入之比，是评价成长状况和发展能力的重要指标；三年利润平均增长率反映利润连续三年的增长情况，能够表明利润增长趋势和效益的稳定程度，避免因个别年份利润的异常变动而错误判断的可能性。
2、增加顾客导向指标
该类指标从目前D公司的考核体系中来看，所占的比重似乎很小，客户导向指标是从顾客（保户）的角度出发评价保险公司经营效果。将顾客方面纳入绩效评价，有助于保险公司以客户需求为出发点，制定准确的市场战略战术，使保险产品真正能够适应市场需要，从而实现产品价值的顺利转化，进而促进保险公司发展壮大。
对顾客而言，所消费的保险产品更多的体现在保险公司提供的服务上。保险公司为目标客户群设计险种，险种设计的原则是要使得投保人以最小的代价获得相对充分的保障；公司设置合理的营销渠道，使得投保人能在最短的时间内购买到自己合适的产品投保人在购买保单后，可以享受到公司所提供的其他的后续服务，如防灾防损、个人财务咨询、健康检查等人能提供如代缴保费、索赔等方面的业务；最为关键的服务体现在索赔上，接到投保人的索赔要求后，保险公司应该尽快立案，派专人进行勘测，若发生了保险合同中所约定的保险事故，应该按照合同规定，尽快给予受益人以赔偿或给付，若为除外责任也应向投保人解释清楚，不能恶意拖延。所以顾客层面的指标应该围绕这些服务进行设置。
顾客导向指标中，顾客满意度（率）是一个主观衡量指标，可以通过问卷调查、向顾客回访等方式来获得，反映了客户对产品和服务的满意程度它综合反映顾客对保险公司所提供的产品和服务的满意程度；顾客投诉次数（率）是从对立的角度来反映顾客对保险公司的满意程度，具有一定的客观性，可从顾客投诉记录中获得数据，是对顾客满意度的充实和证明；续保率为已投保的客户在保单期满后就同一险种继续投保的数量占总投保人数的比率，它可以反映保户对保险公司的忠诚度，也从侧面反映了保户对自己购买的保险公司产品和提供服务的满意程度，该指标可从由相关的工作人员从保险公司持有的保户资料中统计获得；市场占有率是衡量保险公司的特定保险产品在整体保险市场中所占的份额，反映其在保险市场中的地位。
3、增加内部流程考核指标
该类指标从保险公司内部业务流程的角度出发评价其经营效果。内部流程指标是指对顾客满意度和实现企业财务目标影响最大的内部关键性经营过程。保险公司的经营环节主要有四个――投保、承保、防灾、理赔。内部流程考核指标的构建也应该围绕这四个方面展开。内部业务是形成保险公司竞争能力的内因，是保险公司改善经营业绩的重点，实现股东价值、使顾客满意都必须以内部经营过程为基础。
内部流程指标中，新险种数量和比率反映了企业开发新产品、培育新市场和吸引新客户的能力，同时也反映了企业把握市场的能力；新险种开发周期反映企业推出创新险种和服务的速度和效率，是对前一比率的有效补充，可以通过对历年各新产品和服务的研发时间和市场接受所需时间进行比较分析获取；服务效率主要从投保等待时间和理赔等待时间来考察，等待时间越长说明公司在投保、承保、理赔的环节或环节与环节之间的衔接设置不合理或者工作效率低下，相应的指标有平均投保时间、平均理赔时间等；售后服务质量和售后服务成本衡量产品销售给顾客后为顾客提供后续服务的水平和耗费，服务是保险业经营的关键，是同业之间非价格竞争的主要手段，可以通过对售后服务记录和顾客回访资料的统计分析获取。
4、增加学习与成长指标
该类指标从保险公司的学习和成长角度评价企业的竞争能力。在社会高速发展的今天，企业的学习和创新能力显得十分重要。学习与成长指标中，员工满意度是从保险公司自身角度来评价其内部员工对公司的满意程度，是了解员工工作状态和精神状态的基础，可通过问卷调查的方式获取；员工培训支出与质量是为提高员工的工作技能和提高员工素质提供培训的支出及培训效果的反馈，一方面可以表明保险公司为员工提供培训的强度和水平，另一方面通过培训可以提高员工的工作水平并且在一定程度上激发员工的活力，该指标可从培训计划、培训记录和对员工培训考查的相关资料中获取；人业绩反映人在为客户提品和服务过程中开拓市场、争取客户的能力和表现，可以通过人业务资料分析获取；员工脱落率是指每年度员工离职人数占总员工人数的比率，从侧面反映了员工对公司的满意程度；信息反馈与处理用于评价保险公司信息系统是否健全、对内外部数据和信息的收集处理是否准确及时，内部信息系统的完备程度可以通过员工接触信息的途径、网络办公普及化程度、由上至下或由下至上信息传达时间、信息反馈时间等来进行衡量；外部信息系统是指企业与外部利益相关者信息交流的平台，衡量的指标有信息获取的多元化方式网络、报纸、宣传册、企业信息披露程度和信息反馈时间等。
结合以上几方面，可以构建出公司层面的平衡计分卡（如下表）
（二）战略目标及绩效指标进行层层分解，建立健全考核体系
将战略目标及绩效指标与部门、个人目标挂钩，在公司层面的平衡计分卡为指导的前提下，结合各支公司的的特点制定出各支公司的甚至是个人的层面的平衡计分卡。同时，灵活充分地利用各种信息传输渠道和手段，对企业的远景规划与战略构想在员工中进行深入地传达和解释，必使每位员工都知道公司的远景规划以及达到目的的战略，并把绩效目标以及具体衡量指标逐级落实到各个部门、每一位员工。同时，利用平衡计分卡及时有效地考查下级的意见和建议，尽量做好内部的沟通与协调，最后建立健全考核体系，根据的完成情况进行相应的奖惩。D公司将平衡计分卡与公司的实际情况相结合，创造出了适应该公司特点的考核方法。（如下表）
各项目指标值满分为10分，各项得分应该用各项目的实际指标值乘以比重，加总后即可得到考核总分，之后可以按照D公司原有的绩效考核方式，将绩效考核结果和奖惩制度挂钩，按分数等级来确定奖惩结果。
五、平衡计分卡在我国保险公司应用的思考
通过对D公司的分析，可以发现在建立平衡计分卡以后，根据有关数据对设定的各项指标进行计分，可以反映出公司财务、顾客、业务流程、学习与成长等四个方面的绩效状况与发展趋势以及公司总体绩效状况与发展趋势。
同时，由于保险具备社会管理功能，社会管理功能就意味着不能单独以财务指标为标准来评价保险公司的绩效，还应体现在保险公司在社会生活中其他方面的作用，如：促进社会防灾防损、保障人民生活的安定和企业的再生产顺利进行等。这在财务指标上是无法体现出来的，而综合四个方面指标平衡计分卡绩效评价方法就能很好的将这些指标与财务指标结合起来，综合地反映企业的绩效。
我国保险发展历史比较短，所以在管理上的经验还不足，但是随着经济的快速发展，对企业的信息处理能力、相关配套设施、人员的素质等提出了更高的要求，在这样的背景下引入科学的绩效考核和管理方法显得更为迫切。
参考文献：
[1]安智宇,程金林.基于平衡计分卡原理的绩效管理系统设计研究――以保险企业为例[J].华东经济管理,2005,6.
[2]彼得・F・德鲁克著.公司绩效测评[M].中国人民大学出版社,1999.
[3]顾艺雅,杨超,徐颖.论基于平衡计分卡构建保险公司绩效评价体系[J].保险研究,2006,2.
[4]黄培伦,黄小平等.泰康人寿运用平衡计分卡考核员工实践[J].中国人力资源开发,2003,10.
[5]刘宁祥,徐永智.基于平衡计分卡的保险公司绩效评价指标研究[J].北方经贸,2008,2.
[6]文芳.平衡计分卡在保险公司绩效管理中的应用[J].财会月刊(理论),2006,4.
篇10
0 引言
随着我国保险市场的改革与开放，我国保险业发展突飞猛进，取得了进一步的增长，保险深度和保险密度也进一步提升，保费的增长率远远超过了GDP的增长率，但是我国保险公司也面临诸多压力，这就要求我国保险公司加强自身管理，提高经营绩效。对保险公司的经营发展提出有针对性的建议，引入平衡计分卡探寻科学合理的经营绩效评价体系，具有一定的现实意义。
1 平衡计分卡（BSC）的原理及优势
平衡计分卡是20世纪90年代在美国兴起，全球范围得到推广使用的企业经营绩效评价方法。平衡计分卡的核心是“平衡”。体现在以下四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。
平衡计分卡是以战略为核心，通过进行战略思考和资源优化配置，把个人和企业积极性联系起来以实现一个共同的目标的体系。实践中通过财务指标与非财务指标并存，消除了单一财务指标考核的局限性，有利于企业通过财务非财务视角保持对企业短期业绩和长期的战略发展目标的关注，真正达到过程管理与目标管理并重，长期目标与短期目标的平衡。
2 我国保险公司绩效评价现状
保险业是特殊的行业。保险是一种无形产品；保险合同的解读需要消费者一定的金融与法律知识，容易导致信息劣势。其实在消费者心中，影响投保行为的主要因素还是保险公司的形象和服务，认为买保险就是买服务。这就要求保险公司要将无形的服务有形化，所以要提高我国保险业的核心竞争力，除了完善现有的市场体系外，还应从外部和内部进行调整和改革，加强监管、调整产品结构、提高管理服务水平，还必须运用更加完善的绩效评价体系进行评价和反馈。
目前国内保险企业的绩效管理大多停留在以财务性指标为主的层面，主要由财务指标构成。非财务指标所占比重很小；也有一些公司强调以顾客为中心，建立了客户关系管理体系。但是大多数客户关系管理缺乏明确的考核依据，在管理过程中如果不将财务、顾客、核心能力等方面综合考虑，指标之间的关联度比较低，就不会产生持续优异的业绩，最终会妨碍公司战略目标的实现。
3 我国保险公司有效运用平衡计分卡的途径
3.1 制定明确的发展战略。无论平衡计分卡的意义如何，没有明确的公司发展战略，绩效评价就无从谈起。
3.2 运用平衡计分卡将发展战略分解为一系列衡量指标。
3.2.1 财务绩效与公司战略联系起来。提高财务绩效是保险公司生存与发展的基础，保险公司应采取各项措施提高收益、降低成本、增加收入、降低风险，将财务目标分解为各项财务指标，并与企业经营战略联系起来。
3.2.2 千方百计提高客户满意度。保险公司必须从改变经营观念，以顾客为导向，提高经济效益。保持和增加市场份额，必须要通过提高顾客满意度来实现，平衡计分卡运用这些指标就能够从客户方面对企业实力进行系统评价，从而使企业的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。
3.2.3 内部流程方面注重创新和服务。保险公司，尤其是一些国有保险公司，组织结构、业务流程很复杂，无法有效面对需求变化，因此内部流程的改进应该主要集中于创新产品、对客户及时、有效地提供服务。另外要加强监管，例如在薪酬结构方面，应建立与绩效考核相对应的绩效工资和年终奖金。
学习与成长应作为企业文化的重要组成部分。平衡计分卡选择一些重要因素，例如员工贡献率、员工满意度调查、人业务资料、员工培训记录、员工问卷调查、人才发展、策略资讯科技可用率等对员工进行评价。
参考文献：
篇11
引言
随着中国经济进入高质量发展阶段，经济发展质量与规模不断地提高，政保类业务、首台套业务、车险第三次商车费改、外资保险公司放宽准入条件等政策不断出台，财产保险公司所承担的社会职责更加重要，必须通过实施切实可行的全面预算管理策略，最大限度地提高自身经营效益，为取得未来公司健康可持续发展奠定坚实基础。本文就此展开了探讨。
一、保险业全面预算管理概述
当前，中国经济进入高质量发展阶段，推动各经济要素不断实现优化配置，提升经济增长质量的供给侧结构性改革持续推进，财产保险业趋于开放化，保险市场的竞争程度更加激烈，各大财产保险公司面临着前所未有的严峻挑战与更多的不确定性因素。为扭转市场竞争的被动尴尬局面，有效参与财险行业市场竞争，财产保险公司必须积极做出主动调整与改变，通过实施全面预算管理，强化企业内部管理控制，提高自身综合竞争力。全面预算管理是企业实施自身发展战略的重要手段，可有计划、有目的、有组织地对经营成本、承保利润、经营绩效等要素进行宏观控制与协调，并对公司内部经营活动形成综合性客观评价，进而找准经营薄弱环节，通过特定方法与策略，有效组织与协调各项经营活动，优化财产保险公司内部经营活动成效，达到既定的预期目标。因此，在当前背景下，有效实施全面预算管理，具有极为深刻的现实意义[1]。
二、财产保险公司实施全面预算管理的意义
（一）有利于财产保险公司实现战略目标财产保险公司在参与市场竞争过程中，必须建立符合公司实际的战略目标，并围绕这一目标细化具体措施。通过实施全面预算管理，财产保险公司可将整体发展战略目标进一步细化分解，使长期战略目标短期化，使抽象目标具体化，并为不同管理岗位员工赋予不同岗位职责，进而建立责权利对等的岗位职责管理体系，有利于财产保险公司实现自身战略目标。企业所有员工树立预算观念，建立成本效益意识，能够使公司内部各层级、各部门、各岗位均成为全面预算管理不可或缺的重要构成，并积极参与全面预算编制和具体实施，在全面预算管理的过程中促成战略目标的达成。
（二）有利于优化资源配置，促进激励机制的实施财产保险公司经营规模大，业务种类多，覆盖范围广，业务活动涉及多项资源与要素，若管理不当，则易面临较大经营风险。通过实施全面预算管理，财产保险公司可有效统筹内部既有资源，实现资源要素的优化配置，充分挖掘既有资源的全部价值，防止资源闲置与浪费。真正体现到企业的整个经营活动中，包括经营、财务、理赔、投资等各项活动，及企业的人、财、物，供、产、销各个方面及各个环节。同时，在全面预算管理环境下，财产保险公司可通过构建有效激励机制，全面考核员工自身工作对企业效益的贡献[2]。
（三）有利于优化财产保险公司内部管理效能为有效实施全面预算管理，必须构建完善高效的预算管理流程，调整优化内部组织架构，使所有部门与员工均在集中统一的组织框架中参与企业运转。各个部门相互沟通各自的计划和需求，进而实现部门与部门之间的无缝对接，通过编制全面预算，更好地协调和树立企业整个流程管理，促进企业能够目标一致、行动一致。此外，通过实施全面预算管理，还可对不同层级的岗位进行标准化管理，在明确自身预算目标的基础上，优化和调整内部子预算，提高经营管理水平，促进企业价值增长。
三、当前财产保险公司全面预算管理的困境分析
（一）对全面预算管理的认识不客观尽管诸多的财产保险公司在全面预算管理应用方面进行了大量有益探索，不同程度地构建了全面预算管理机制，但总体而言，对全面预算管理依然存在着不少方面认识的偏差，不能客观评价全面预算管理对财产保险公司经营管理的主要意义，片面地认为实施全面预算管理仅是财务部门的职责，传统固化的全面预算管理思维较根深蒂固，与新时期的保险业发展趋势不相适应。这种主观意识层面问题的长期存在，已经逐渐成为公司深入推进全面预算管理的重要阻碍。企业战略、企业目标、企业资源无法得到有效统筹与利用，资源配置效率低与浪费问题突出[3]。
（二）全面预算管理执行与控制不到位全面预算管理需要有效的执行力与控制力，以确保相关举措的全面贯彻与落实。行业的实际情况表明，大部分财产保险公司在全面预算管理中普遍存在着“重编制、轻执行，重结果、轻过程”这一共性问题，全面预算管理方案的执行与控制流于形式，最终效果浮于表面，将过多精力用于增加保费收入、开拓业务类型等方面，忽视了预算过程、调整等管理环节。部分财产保险公司未能及时设立全面预算管理机构，预算管理内容的执行缺乏具体执行载体，当全面预算管理实施出现偏差时，不能及时做出调整，最终导致相关数据信息可靠性与真实性不够，难以具备决策参考价值。
（三）全面预算管理评价、考核不到位实施全面预算管理，需要科学合理的评价、考核机制作抓手，以提高预算分析的有效性与实效性。在当前保险业市场竞争日趋激励的背景下，更多的财产保险公司仅将财务指标纳入全面预算管理评价体系，对于可能对财产保险公司经营管理产生深远影响的其他非财务指标却并未纳入或纳入不够，导致绩效评价结果缺乏完整性。在业绩和员工评价与考核方面，相关规则与细则不够明确，导向作用不明显。针对全面预算管理人员综合素养相对不足问题，由于激励与考核效果不足，无法适应快节奏、高强度的保险业工作状态[4]。
四、财产保险公司实施全面预算管理的有效策略探讨
（一）提高思想认识，建立全面预算管理专职机构当前，保险业发展质量明显提高，财产保险公司为强化服务质量，提高经营效益，必须不断提高对全面预算管理的思想认识，从整体发展角度准确把握全面预算管理对企业未来发展的重大意义。摒弃传统陈旧的全面预算管理思维，牢固树立新时期全面预算管理的新理念，切实运用全面预算管理的新技术与新方法。要本着以战略目标为导向原则，及时设立全面预算管理专职机构，比如预算管理委员会；建立健全预算管理制度；规范预算管理流程；统筹协调全面预算管理所涉及各部门的业务关系；建立责权利对等的全面预算管理机制；充分明确该专职机构在预算编制、审批、执行、考核等各环节的职责。
（二）提高过程管控力度，强化预算执行监督与控制为确保全面预算管理目标的顺利实现，要遵循“动态监测、定期调整、强化过程”的管理原则，提高全面预算管理过程控制，通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度，对标全面预算管理的各类指标值，对执行效果进行阶段性检视分析；必要时，对个别指标值进行适度调整。通过提高过程的管控力度，强化全面预算管理的刚性约束，避免预算实施过程调整的随意性，并针对例外事项进行特殊处理，以便对企业的经营决策提供有力的支持。
（三）完善预算绩效考核和评价体系，提高企业公司绩效管理建立和完善全面预算绩效考核和评价体系，实施科学的预算绩效考核和评价，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效激励与约束、提高企业公司绩效管理的主要内容。首先，要对全面预算管理涉及的各部门进行考核和评价。根据不同部门的不同职能，结合其在财产保险公司战略目标中的不同地位，赋予不同的考核权重与评价指标，实施差异化管理和考核，突出考核评价的公平性。其次，要对全面预算管理参与人员进行考核和评价，制定公开考核定量标准，将考核和评价结果与岗位人员薪酬奖励挂钩，进而员工激发工作主动性、积极性，明确自身在预算目标中的定位。同时为提高预算绩效考核和评价的客观性与真实性，避免管理层可能的主观意识，可引入第三方机构实施考核和评价，充分利用社会化资源，体现考核与评价的专业性特征[5]。
篇12
（一）使公司的人力资源战略与经营战略整合起来
人力资源战略是程序与活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的共同努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。中国人寿保险公司通过人力资源战略与公司经营战略配合，可以帮助公司增加利用市场的机会，提升公司内部的组织优势，帮助公司实现其战略目标。中国人寿保险公司人力资源部的战略工作应该从人力资源规划到招聘与选拔，再到培训与开发以及绩效薪酬管理等各个环节都与公司的经营战略保持一致。
（二）正确发挥战略人力资源管理的职能
在人力资源规划上，应根据中国人寿保险公司发展战略及经营计划、评估公司的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息的基础上，科学合理地制定人力资源规划。不能单纯依靠上级的指令从事相关工作或缺乏规划；在招聘与选拔上，进行面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，还应关注应聘人员的价值观念是否符合中国人寿保险公司的核心价值观、应聘人员的发展期望公司是否可以满足等方面，确保招聘的人员能长期为公司服务；在培训与开发上，应根据中国人寿保险公司战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供完善的人力资源培训开发体系，在确保为公司输送所需的各种类型人才的同时，实现公司迅猛发展与员工职业生涯发展的双赢；在绩效管理上，应根据中国人寿保险公司战略需要，结合员工能力制定全面的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等，特别关注绩效反馈与激励，从而实现公司绩效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中国人寿保险公司应根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他公司薪酬状况等因素，再结合本公司的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。而且还要注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，不断完善企业的薪酬管理体系。
（三）适当引用人力资源管理信息系统进行战略性人力资源管理
人力资源管理信息系统HRIS（Humanresourceinformationsystem），是从组织目标出发，对与职务和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程，如记录员工代码、员工的知识与技能、工作经验、培训经历、个性特征和绩效评估结果等。实施战略性人力资源管理，人力资源管理信息系统是一个强有力的辅助工具。对于中国人寿保险公司这样的大企业来说，当各种各样的信息铺天盖地的向人力资源管理者涌来的时候，再优秀的管理者也不免手忙脚乱、一筹莫展。中国人寿保险公司早已拥有自己的内部网络，再借助于人力资源管理信息系统来实现数据的管理和共享，对于提高日常工作效率，促进公司整体业务水平提升具有非常重要的作用。
二、塑造人才，注重人力资源培训与开发
（一）将员工的职业生涯规划纳入到培训开发体系中
中国人寿保险公司在设计培训开发项目的时候既要考虑公司战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求，这样才能既赢得员工的认可、支持和参与，又不偏离公司发展的目标，才能真正发挥培训开发工作在公司人力资源管理以及经营活动中的作用。在公司的帮助和支持之下，通过职业生涯开发活动，员工可以更加清楚地了解公司内部存在的职业发展机会，能够更加准确的确定自己的职业发展目标。从公司的角度来说，如果不能组织有效的员工职业生涯开发和管理活动，不仅在关键时刻难以寻觅合适的管理者继任人选，在日常经营过程中，尤其是在公司发生了兼并、重组或裁员之后，员工的情绪和士气受到的影响会很大。
（二）选择合适的培训内容和培训师资
通常来说，培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。中国人寿保险公司在组织培训活动的时候应该编制一套比较规范、适合本公司实际情况的培训教材。在具体讲授教材时应注意聘请了解并能吃透公司实际情况的教授人员，避免由于没有充分考虑公司实际情况以及受训群体的接受能力而使培训效果欠佳的情况发生。此外，公司内部培训应该尽可能多的运用本公司的实际案例和素材，切忌同讲公开课一样，举出和公司不相干的案例进行研讨。鼓励培训老师多挖掘公司自身的案例，进行讲解、剖析，这样不仅能引起受训者的共鸣，而且能提高他们学以致用的能力。
（三）加强各环节培训效果评估
中国人寿保险公司加强培训效果评估不应是传统意义上的在培训后才进行效果评估，而是应该涵盖前面各个环节。比如说，在确定培训需求之后，可以就培训的目的、培训的内容以及培训的对象进行评估，从而能够保证培训一开始就是有效的。一个完整、有效的培训效果评估应该从培训需求分析、培训课程开发、培训师资开发以及培训活动组织实施多个方面同时进行。只不过每个阶段评估的重点有所不同。
三、留住人才，实施合理的激励与约束措施
（一）实施有效的人才激励措施，激励人才
1、制定定性与定量相结合的绩效考核评估体系
中国人寿保险公司还一直沿续着传统的管理方法，即对人考核评估定性多、定量少的模糊管理。应该在定性考核的基础上对绩效考核进行量化以充分考虑员工对公司的贡献。这样不仅能不断改进员工的绩效，创造员工成长的空间，而且还能在一定程度上实现员工和公司的双赢。同时我们还应该注意到，建立科学适用的考核指标体系和考核标准，要避免个人主观意愿，不要用感情和偏见代替政策，应该本着实事求是的态度，进行考核，这样才能使考核结果符合被考核人的真实情况，从而使人力资源管理工作提供合理的依据。同时，坚持绩效考核公开的原则，有助于防止考核中由于主观偏见造成的误差，也有助于被考核人了解自己的优缺点，达到促进激励的目的。
2、建立兑现人才价值的薪酬激励方案
薪酬通常理解为劳动者付出劳动的薪金和报酬，激励则是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段。作为公司的经营者及员工，其积极性背后显然有一种经济动机，这也正是应该重视实施薪酬激励的原因所在。中国人寿保险公司在制定薪酬方案时，一定要充分发挥薪酬的激励作用，真正体现按贡献分配的原则，调动员工的工作积极性，提高其工作效率。比如说在恰当的时候可以实行员工持股计划。使公司高层管理者和那些为公司做出突出贡献的员工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。这种方式会使员工觉得自己是公司的所有者，使员工产生一种为了自己工作的积极性和主动性，使公司员工与公司形成一种更为紧密的关系，同时也会为公司的发展筹集资本，防止公司被恶意购并等。再者，可以建立以团队业绩为基础的激励型工资体系。使个人的薪酬水平与团队业绩相联系，这样一方面使员工间注重团队合作精神乐于融入团队促进团队的发展，另一方面团队的发展又可以促使员工实现自身价值。
