企业经营管理审计范文

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(三)对经营管理者的外在监督作用有限。经营管理者为了隐藏、转移一部分利润，或者为了粉饰自己本来极差的经营业绩，甚至掩盖经营过程中的严重失误或失职，完全可能通过自己的“权威”，强迫会计人员或与会计人员合谋，通过会计舞弊达到自己的目的。

(四)社会审计组织参与造假。在国外，全球五大会计师事务所之一的安达信会计师事务所与全美国最大的能源公司安然公司互相勾结欺骗投资者，在我国，相继爆出的银广夏、麦科特、ST黎明与中天勤、华鹏、华伦等几家会计师事务所串通做假。为什么会出现这样的情况呢?除了经济利益外，主要还是事务所业务范围问题。当前各国的法律规定事务所的业务范围大体包括两部分，—部分是审计业务，另一部分是业务咨询服务。咨询服务不仅包括会计业务，而且包括信息技术、法律援助、纳税计划、人力资源招聘方案等。据统汁，美国1999年会计师事务所的咨询服务收入占了全部收入的51％。安达信事务所2000年获得安然公司付给的业务收入5200万美元，其中2700万美元是咨询和其他服务费用。显然，咨询服务已超过了审计业务，成为事务所主要的业务、使得事务所在进行审计时不得不考虑另一方面的收益。

舞弊审计的方法

{一)有目的地进行审计调查。由于事前及事后不对称信息的存在，尤其是股东和经营管理者具有信息上的相对优势，舞弊在事前有可能难以防止或预防，在事后也有可能难以完全明了或察觉。此时，良好通畅的信息及沟通系统至关重要。因此，审计人员要全面调查并充分了解企业内部控制机制、信息及沟通系统。一般而言，一个组织若同时具备规范完善的内部控制制度、良好通畅的信息沟通系统及合理有效的激励、约束机制，则其内部控制整体框架是较健全的，产生舞弊的机率较小。即使发生舞弊，其程度也不会严重。通过舞弊审计凋查，若查明的情况与上述相反，则产生舞弊的可能性较大，且其程度会相当严重。

(二)审查和评价内部控制系统。从审计角度分析，舞弊的存在与发生，说明被审计单位组织管理上有漏洞，内部控制存在薄弱环节。因此，实施舞弊审计时，需注意对内部控制的审查与评价。审计人员有责任通过有效及相应的检查，来评价经营业务的各个部门可能存在的风险，发现舞弊行为。评价内部控制系统的标准包括：被审计单位是否建立了现实的组织目标；是否有书面政策以说明具体的管理条例及在发现违规行为时应采取的行动；是否建立和保持了恰当的授权政策；是否制定了用以控制一些活动和保护资产的政策与程序及其机制；是否具有为管理层提供足够、可靠信息的通讯渠道；是否具备能保证控制的控制环境；是否需要提出一些协助防止舞弊的建议等。

(三)制订周密的审计计划。审计人员在实施舞弊审计时。应当明确并切实履行其审计职责，尤其要对内部控制系统进行有目的的审查与评价，以便经济有效地完成舞弊审计任务并降低审计风险。审计人员既要了解过去有关的事件及被审计单位情况，如管理层的工作态度、责任心及诚实品质等，又要警惕可能出现的不正当行为的情况和活动，尤其要重视那些容易产生错弊的资产情况，还要进行风险分析和控制评价。在编制审计计划时，考虑到导致会计报表严重失真的错误与舞弊存在的可能性，除内部控制的固有限制外，下列情况会增加舞弊的可能性：(1）被审计单位管理人员的品行或能力存在问题；(2)被审计单位管理人员遭受异常压力；(3)被审计单位存在异常交易，例如期末发生对盈亏有重大影响的交易，发生重大的关联方交易等；(4)审计人员难以获取充分、适当的审计证据。

(四)实施舞弊审计。一般而言，舞弊审计不同于常规性审计。在舞弊审计中，审计人员应作为信息的收集者将注意力集中在业已发生的事件上，寻找与舞弊行为有关的证据，并确定其具体细节、损失的金额及问题的影响范围，

从异常现象中捕捉疑点，搜寻线索。主要关注以下几个方面：

1．审查各种货币资金的来龙去脉的真实性、合规合法性，是否存在多头开户、截留收益和转移收益现象。

2．审查实物资产是否存在虚列和虚增虚减的现象。

3.审查各种往来账户的真实性、合规合法性、账户使用的正确性，特别是债权债务的真实性，是否存在利用往来账户转移和凋节收益现象。

4．审查财务成本账户、权益账户的正确性，其核算依据、计价和变化的正确性和合理合法性。

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在我国市场经济环境不断变化的今天,我国国有企业最突出的一个特点就是具有多重价值目标。在多重价值目标的影响下,国有企业产品使用价值、劳动使用价值、剩余价值的实现程度会存在一定的差异。在此种情况下,国有企业生产经营活动将会收到影响,具体表现为生产技术、产品制造成本、产品生产时间等方面将会受到影响,波动程度较高,相应的企业生产经营活动的效果将会受到影响,国有企业生产经营活动的绩效结构将会复杂化。如此一来,国有企业绩效审计工作的落实及绩效判断难度将会增加。

1.2国有企业承担企业特定经济和社会管理职责,对其绩效审计有一定难度

处于物质生产领域的国有企业,所开展的生产经营活动及各项工作主要是服务于政府和社会的,促进国家经济繁荣,社会良好发展。可以说,承担政府特定经济和社会管理职责的国有企业,其生产经营活动与政府或社会牵连很大,对国有企业进行绩效审计工作,其牵扯的范围较广,这大大增加了国有企业绩效审计工作的难度。

1.3审计人员知识结构水平达不到要求

在市场经济环境的今天,我国审计机关对国有企业审计,先以财务真实、合法性审计为主,后以财务责任为基础的国有企业负责人经济责任审计为主。在此种情况下,财务审计人员一定要具有较强的、较专业的知识结构,这样才能够在国有企业绩效审计工作中充分发挥作用,高质高效的完成国有企业绩效审计工作。但事实上却不尽相同。目前我国大多数审计人员知识结构难以适应深化国有企业绩效审计要求,促使审计人员不能够有效的审计国有企业财务,致使国有企业绩效审计工作受到很大影响。

2深化国有企业绩效审计的有效对策

对于深化国有企业绩效审计存在诸多难点的情况下,加强国有企业绩效审计工作是非常必要的。那么,如何深化国有企业绩效审计工作?

2.1对国有企业布局予以调整

合理的国有企业布局,不仅是国有资产监督管理部门决定国有企业价值目标取向的基础,而且是审计机关客观评价国有企业绩效的前提。在我国经济不断发展的今天,国有企业依旧保持以往的经营状态,国有企业将难以在竞争激烈的社会中更好的发展,更好的承担政府的经济和履行社会管理职责。综合当前我国市场经济实际情况,对国有企业布局予以合理的调整和规划,促使其具有现代时代的特点,国家审计机关将可以对国有企业绩效进行科学合理的审计,得到真实、有效的绩效审计结果,真实的反应国有企业实际情况,为国有企业做出正确的决定创造条件。

2.2完善国有企业绩效指标体系

构建科学的、完善的、国有企业绩效指标也是解决国有企业绩效审计深化难的有效措施。对于完善国有企业绩效指标体系的具体措施是,根据当前国有企业绩效整体情况,确定与国有企业绩效相关的各个方面,从而确定评价国有企业绩效的指标。而对于绩效指标的确定,主要是根据当前我国审计机关对国有企业绩效审计的要求,从而确定规范的国有企业绩效指标,对国有企业绩效予以科学、合理的审计。

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中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）09-271-02

当前，电力市场化改革工作的不断推进，给电力企业日常经营管理工作带来了前所未有的严峻挑战和考验，客观上要求我们不断探索和完善现有的绩效评价体系，通过提升绩效评价工作的科学性，统一各级、各专业电力员工的工作目标和价值导向，不断改进和提升现有各项工作，确保公司战略目标的顺利实现。

一、电力企业绩效管控工作概述

电力企业绩效管理是实现企业管理工作科学化的重要手段，通过构建电力企业绩效管理体系，应用绩效管理工具，能够充分增强电力员工的风险意识、服务意识、服务水平和工作积极性，激发各级员工的工作潜能，促进公司各项工作的持续、健康、快速发展。

当前电力企业绩效管理工作的基本思路在于：突破传统绩效考核工作局限于人资职能专业内部、事后评价的不足，从公司系统全局的视角，围绕着公司核心的业务链条与业务资源，从事前、事中、事后三个环节做好绩效的全过程管控工作，只有这样，才能使得绩效管理工作真正成为提升公司各项业务有序协同开展、提升公司竞争力的有效抓手，助力公司的持续、稳健发展。（具体管控思路见附图1）。

二、对于当前市县两级电力企业绩效管理工作现状的基本认识

多年以来，市县两级电力企业员工吃苦奉献、善打硬仗，有力地保证了公司各项决策部署的执行到位、操作到位，取得了辉煌的经营业绩。但是从各单位绩效目标的执行情况看，整体管理体系和管理方法还有许多需要改进的地方，与国际一流电力企业相比，在如下方面仍有一定的差距：

一是评价指标数量过多、过分关注指标管控结果，而忽视了管理基础的提升。目前国网公司对于基层单位的指标考核主要存在“同业对标”、“关键绩效”、“资产全寿命指标”以及“运营监测指标”等多套不同侧重点的指标考核体系，累计各类指标512项，由于不同的指标体系往往突出对核心业务和重点工作的评价与考核，造成各级领导都有忽视基础基层管理的倾向。表现在对各项生产经营的基础性、决定性业务流程关注不多，对提升班组、一线员工履职能力关心不够，长此以往势必加剧企业安全经营风险。尤为不可取的是，少数部门和单位人为调节生产经营指标，追求业绩的“面子”，长此以往势必丢掉企业和个人的“里子”。

二是绩效考核体系设计还不够精准、科学。指标责任、管理压力在市县两级之间、部门与员工之间的传递还不到位，员工的积分制绩效考核与考勤、工作态度、工作业绩之间关联程度有待提升。

三是涉及跨专业、跨部门协同类指标管控效果较差。主要体现为专业与专业之间、专业内指标之间以及不同地区之间指标管控水平“三极分化”严重的情况，指标的背后反映出我们当前管理的系统性和全局性不强，发展的着力点和脉络不清晰，存在不少管理的短板（主要是跨专业、参与人员多、协同工作量大的指标，如：线损率、电能质量类指标）长期得不到解决，还有寄希望于沟通、突击的念头。

四是公司绩效沟通与改进提升机制不够科学顺畅。部门之间名义上互为客户，实行“全业务链双向协同作业”，实际上部门间协同多浮于表面，各自为政，缺乏全局观念。工作决策、计划、实施、监督、考核的闭环推进机制呈弱化态势，部门对难点工作“拖、躲、推”的现象较为突出，工作敷衍应付的心态有所显现。

三、实行绩效闭环管控，提升电电力企业绩效管理水平

绩效管理工作的闭环管控工作，其实质就是基于业绩和能力导向完善现有的绩效目标事前评价方案，通过构建“第三方”绩效协同管控平台、完善线上线下一体化的绩效沟通评价机制等方式、做好绩效目标执行环节的事中纠偏，强化绩效目标执行成效的事后评价和跟踪改进，实现公司各项绩效管理目标同各项具体业务工作成效的PDCA有效闭环。

（一）以业绩和能力绩效为导向，构建科学合理的绩效评价标准

一是在不断总结历年绩效管理工作经验的基础上，从地区条件，人员组成，工作总量等实际情况合理确定相应的绩效调整系数，动态优化公司的绩效评价标准。以期充分发挥绩效方案的导向作用，积极引导公司内部优质资源向艰苦地区、缺员地区以及艰苦专业倾斜，实现公司各项业务的均衡发展。

二是强化指标协同。对基层电力企业涉及的“同业对标”、“关键绩效”以及“运营监测类”指标体系涉及的相关业务指标按照具体业务价值链的各个环节进行聚类整理，通过指标层层向下分解和横向关联，及时定位影响因素，预判未来发展趋势，提前防范执行进度或偏差风险，提升经营效率效益，发挥事前引导、事中纠偏、事后评价的作用。

（二）依托“第三方”平台，提升经营指标跨专业协同管控能力

围绕公司在关键绩效、同业对标指标和重点工作管控中出现的短板和异动指标，建立指标管控部门与专业职能部门之间的跨专业协同机制。指标管控部门应立足于企业内部“第三方”的业务视角，综合应用指标分解下钻、关联分析、趋势预测等方法，开展异动指标数据的溯源分析，服务公司领导和专业部门科学决策。针对指标异动分析成果，建立异动问题分级、分类管控机制，根据严重程度等级，采用各层级协调督办会形式开展横向沟通，纵向协调，推动异动问题闭环处理，确保管理改进成效。通过加强指标管控，各项核心指标全面提升，对公司内部各项工作的开展情况进行量化考核。

（三）完善绩效沟通机制，实现各项公司业务的良性开展

一是畅通线下绩效沟通的平台和渠道。通过每月对绩效排名落后的员工和指标管控部门进行沟通和交流，及时发现找出差距和原因。员工提出绩效申诉时，绩效申诉小组及时了解员工的真实想法，化解员工的思想矛盾，使其心情舒畅，全身心投入工作。对有困难的员工，根据其情况，适当合理安排工作，帮助他们合理地拿到绩效分值。

二是基于国网公司“三集五大”发展战略，以绩效管理一体化信息平台以业绩考核指标为主线，依托本部绩效管理信息系统，通过相关信息系统的接口建设，将省公司本部与各基层单位绩效管理信息系统、各专业信息系统（ERP、财务管控、PMS、营销系统等）与绩效管理信息系统链结起来，实现绩效管理信息的横向交互纵向贯通，在保证绩效评价的客观、公正的同时，为公司各项工作实施PDCA（计划、执行、评价、提升）闭环管理提供全过程监控的信息化管理平台，为各级管理者围绕工作目标实现精细化管理提供有力工具。

（四）优化结果应用机制，提升绩效目标过程管控的效益和效果

一是通过进一步明确具体绩效考核的实施细则，将考核对象细化到每一位员工，实行公司经营层给业务职能部门打分考核，业务部门给各班组打分，班组给每一位员工打分的机制，将员工的实际工作行为表现与工作考核细则相比较，将难以量化的工作结果与设定的工作标准相比较，打分结果最后出来后，全体人员签字认可。

二是根据绩效考评工作实际，将公司各业务单位虚拟分类，通过工资总额分配、员工绩效工资分配等相关的绩效评价方案，每月按照绩效总额、基数、每个人的岗级、得分综合计算，确定员工的绩效数，使绩效考评及薪酬兑现更加清晰、合理，结果应用更为科学规范。

综上所述，企业绩效管理工作成败的关键在于让全员参与、在于各项绩效管理工作的有效闭环管理。本研究以业绩和能力为导向，以线上线下一体化绩效沟通管控平台为依托，实现了公司绩效的全过程管控，为公司绩效管理技能的提升指明了方向，使得绩效管理真正成为帮助企业管理者和员工进步、发展和成功的平台，有效实现了员工和企业发展的双赢的目标。

参考文献：

[1] 余金焱.如何构建全面系统的绩效管理体系[J].人力资源，2014（12）

[2] 高军娟，封蔚钢.浅谈电力企业绩效管理[J].经营者，2015（03）

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（b）-0128-02

电力企业应当建立有效的绩效管理机制，提升组织绩效管理效率，激发员工潜力，实施严格的绩效管控，优化绩效管控模式。下面就从电力企业绩效管理概念、发展现状进行深入的分析研究，以期顺利实现电力企业战略发展目标，满足电力企业长期可持续发展的要求。

1 电力企业绩效管理工作概念

电力企业科学化管理的关键就是绩效管理。首先，就要建立健全电力企业绩效管理体系，充分发挥绩效管理工作的作用，提高电力员工服务意识、风险意识和服务水平，激发员工潜能，加快电力企业的健康、可持续发展。

电力企业绩效管理工作思路：打破传统绩效考核局限，完善电力企业内部专业职能和事后评价中的不足，从系统全局视角，建立电力企业核心资源和业务链条，并从事前、事中和事后几个环节进行绩效管理的全面监控，促进电力企业绩效管理业务的协调有序开展，提升电力企业综合竞争实力，实现电力企业的健康、持续发展。

2 电力企业绩效工作现状

近年来，电力企业员工始终坚持吃苦奉献和善打硬仗的奋斗理念，贯彻落实各项决策部署，实现电力企业绩效管理决策部署到位，创造辉煌经营业绩。但电力企业绩效目标实际执行过程中仍存在一定的不足。同一些先进企业相比，电力企业各部门考核体系尚未完善，主要侧重于对重点工作评价和核心业务考核，各级领导对部门工作不重视，对业务流程关注不够等方面问题，日积月累这些问题必将影响电力企业正常经营，阻碍电力企业的长期可持续发展。甚至有部分单位过分追求生产经营达标，制造业绩“面子”工程，放弃企业“里子”，这是十分不可取的。

2.1 绩效考核体系设计不精确

由于电力企业管理指标受多种因素影响，部门和员工之间存在传递问题，绩效考核、考勤、工作业绩和工作态度之间关联性较差。绩效管理体系管控力度不强，且大部分是针对专业领域的考核，其中绩效指标的极大缺失反映出了电力企业管理缺乏一定的全局性和系统性，整体发展脉络不清晰，管理上存在一定的缺失，若是长期得不到解决就会造成一定的生产安全隐患。

2.2 绩效沟通、改进机制不科学

电力企业各部门之间是名义上的客户关系，实际上是各自为政、缺乏应有的协同合作和全局观念，工作监督、工作决策、工作考核相关机制呈现弱化态势，工作中常见“拖、躲、推”的不良现象，敷衍了事的现象极为明显。

3 绩效闭环管控，全面提升电力企业绩效管理水平

绩效管理实际上就是对员工业绩和能力上的考核和评价，是完善绩效目标事前评价方案的重要手段。因此，电力企业可以通过构建效协同管控平台、上下线一体化绩效沟通评价机制等来不断加强电力企业绩效管理，更好地完成绩效管理目标。

3.1 围绕业绩和能力绩效考核为中心，加强绩效评价标准建设

电力企业绩效管理人员应当不断总结往年绩效管理经验，适当调整绩效评价系数，推行最优化动态绩效评价标准，更好地发挥绩效考核方案导向作用，积极发挥电力企业内部资源优势，对艰苦地区和艰苦专业实行策略上的倾斜，促进内部各项业务的协调发展。

加强指标协同。电力企业绩效考核设计“关键绩效”和“同业对标”及相关业务指标一定要遵循业务价值链接进行相应的信息归集整理，加强绩效管理指标的层层关联和向下分解，进行定位影响因素的判定，预估电力企业未来发展形势，做好绩效执行进度或偏差风险防范工作，尽可能地提升企业经营效益，充分发挥事中纠偏、事前引导和事后评价作用。

3.2 利用“第三方”平台，实现电力企业经营指标的协同管控能力

“第三方”平台有利于提升经营指标专业管控能力，对电力企业同行业管控指标和管理工作重点实施有效的监督管理。首先，可以通过专业职能部门和绩效指标管控部门间的专业协同机制建设，避免重点管控移动指标和短板情况的发生。

绩效指标管控部门应从电力企业实际情况出发，从“第三方”视角进行分析，采用关联分析、分解下钻和趋势预测等综合应用指标法，追本溯源对异动指标数据进行分析，提升内部专业部门和领导决策的科学性，满足电力企业长期发展需要。针对指标异动分析成果，加强各部门相应的管控体系建设，准确地进行管控机制分类和等级划分，协调各层级沟通，促进各部门之间的沟通和联系，加快异动闭环处理，保证管理成效。量化考核管理目标，加强绩效指标管控，全面提升各部门核心指标，进行电力企业内部工作量化考核。

3.3 促进电力企业业务良性发展，建立完善的内部绩效沟通机制

首先，建立完善绩效沟通渠道和平台。利用每月绩效考核，加强绩效管控部门与员工之间的交流与沟通，以便及时发现工作中的问题和不足，快速找到症结所在，并加以解决。建立员工绩效申诉机制，当员工提出申诉意见时，绩效指标管控人员应及时了解员工想法，积极化解员工思想矛盾，让员工以一个积极、热情的心态投入到工作当中。实行单位内部员工人文关怀，对于那些存在困难的员工，合理安排工作，使其能够拿到合理的绩效分值。

其次，建立电力企业内部强化发展战略，采用绩效管理信息一体化平台，围绕业绩考核指标的主要内容，进行绩效管理信息系统建设，努力将电力企业内部信息系统、各部门绩效管理信息系统和专业信息系统等有效链接起来。将单位绩效管理信息贯通起来，实现对员工绩效评价的客观和公正性，做好电力企业闭环管理基础性工作，推动闭环管理全程监控的信息化管理平台建设，大力发展绩效管理精细化作业，充分发挥管理工作的作用。

最后，建立绩效考核应用机制，不断提升绩效目标考核效果和效益。贯彻落实绩效考核实施细则，细化每名员工的考核内容，将绩效考核管理落到实处，建立班组打分机制，全面考核各部门员工实际业务综合能力，公正、客观地进行员工行为表现评价，进行绩效考核工作结果和设定标准的准确衡量，并经全体员工认可通过。拟定各业务部门绩效考评标准，提出更加科学合理的绩效评价方案，将各项绩效考核问题贯彻落实到每个岗位、技术、得分上，建立有效的绩效考评机制，实现绩效考评的科学化与规范化管理。

4 结语

电力企业绩效管理的关键就是要调动全体员工参与的积极性和主动性，实现各项绩效管理的闭环管理。笔者提出围绕员工业绩和能力为核心的绩效沟通管控平台建设，全面监控电力企业内部绩效考核情况，明确绩效管理技能发展方向，推动电力企业管理者、员工、企业的共同发展，进一步实现电力企业与员工共赢的发展目标。

参考文献

[1] 余金焱.如何构建全面系统的绩效管理体系[J].人力资源，2014（12）：50-53.

[2] 李吉祥.人因视角的电力企业安全工程评价体系研究[D].华北电力大学（河北），2010.

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管理审计不同于传统的财务审计，它是以财务审计为基础，着重于改进、完善企业经营管理，提高经济效益，侧重于建设性地解决企业经营管理过程中的问题。目前，我国施工企业内部审计仍停留在财务审计阶段，开展管理审计任重道远，有许多问题亟待解决。现就施工企业开展管理审计存在的问题及对策略谈几点想法。

一、施工企业开展管理审计存在的问题

（一）管理意识偏差，弱化了内部审计地位。施工企业大多存在着重揽轻管的弊端，事后核算的问题仍未根本解决。管理意识不到位，极大限制了内部审计在企业中的准确定位，内部审计部门往往被视为聋子的耳朵———摆设，一旦遇到企业组织机构的变动，首先是被精简、整编的对象。

（二）审计氛围失调。目前，内审工作仍未走出财务审计的阴影，以查错究弊、事后监督为主，即使提些建议，也处于次要地位，且大多失去时效，欠缺实际指导意义。如此的审计方式，给人一种寻找罪犯的感觉，一方面，审计人员投入大量的精力查错究弊，另一方面，被审计单位消极配合，积极防御，搞得双方关系较僵。强烈的对立氛围实不利于管理审计的开展。

（三）审计手段落后，管理审计缺乏必要的技术支持。全球经济一体化，知识经济日趋成为世界经济发展的主流，新知识、新工艺、新技术、新思维对传统经济理念形成强大冲击，产生了深远的革命性影响。人性化电子信息平台和通讯技术日益发达，且广泛应用于各个领域，单就会计电算化而言，已远远走在了审计工作前面。许多审计还停留在手工查账的基础上，对新技术的应用感到无所适从，更别说技术开发了。目前，计算机犯罪、高智商犯罪呈上升趋势，适宜于手工会计信息系统的传统的审计技术，实不易发现层层设防的隐蔽问题。审计技术不解决，管理审计开展将很难收到实效。

（四）内审人员整体素质偏低。一是内审部门不太受重视，且往往费力不讨好，企业优秀的管理人员不愿从事此项工作。在一些施工企业，审计部门成了闲置人员暂挂的地方，成了“养老院”。二是大多内审人员是从原财务部门分离出来的，专业单一，知识结构不尽合理，缺乏工程管理的相关知识和经验，而且相当部分内审人员根本不懂工程。如此的内审人员构成怎能适应管理审计的开展，充分发挥管理审计的效能？

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Abstract ： The paper mainly discusses how to strengthen enterprise management audit.

内部审计作为企业自我约束机制的重要组成部分，在为企业经营管理提供服务，防范经营风险，实现企业可持续发展战略目标方面，可以说是功不可没。其中，管理审计在企业的发展中扮演着越来越重要的角色。在此，笔者就财务收支审计向管理审计延伸这一问题谈谈看法。

1.为什么要开展管理审计

1.1开展管理审计是内部审计自身发展的必然要求。早期，内部审计的主要职责是查错纠弊而不是对企业经营管理做出分析、评价，提出管理建议，审计的对象主要是各种会计资料，主要工作集中在财务领域而未深入到管理和经营领域。现代企业制度下，内部审计作为企业管理的一个职能部门，不仅具有监督职能，而且具有服务的职能，可以说是一种寓服务于监督之中的职能。其监督的目的是维护企业整体的合法经济利益不受侵害，实现企业活动最优化，经济效益最大化。因此，要适应现代企业制度，由监督导向型向服务导向型转变，实现财务收支审计向管理审计延伸是必由之路。

1.2开展管理审计是企业自身发展的内在需要。随着社会主义市场经济体制的不断发展与完善，企业承担的经营风险日益增加，要求内部审计加强对内部控制系统的评价，并对经营决策进行审查，以降低企业的风险程序；企业面临的越来越激烈的市场竞争，要求企业内部审计对生产经营技术方面的问题加以评价，深化企业经营管理工作。为此，内部审计不但要及时、准确地向企业的管理当局报告有关查错纠弊和资产保护信息，还要针对企业在管理和控制上的缺陷，提出建设性意见和改进措施，协助管理人员更有效地管理和控制生产经营活动的各个环节，优化资源配置，提高经济效益，以实现企业的经营管理目标。

2.向管理审计延伸的内容

2.1内部控制审计。内部控制审计是管理审计的一个重要组成部分。内部审计部门对内部控制的评审主要是检查其健全性、合理性和有效性。通过符合性测试，针对存在的问题确定审计范围、重点和方法，相应调整审计方案，实施具体的实质性测试。内部审计部门应及时地、有效地、经常地开展物资采购内控审计，随时地了解企业物资采购管理工作的动态和信息，并针对所发现的问题及时采取措施，促进企业不断完善物资采购管理制度，进一步改进物资采购经营管理方式方法，通过开展物资采购内控审计，抓住企业经济效益增长点，找出企业管理的薄弱环节，为企业加强管理和提高经济效益做贡献。

2.2经济效益审计。企业的经济效益审计尚处于探索阶段，还末形成一套成熟的模式。经济效益审计是审计组织在财务收支的基础上依据一定的标准对被审计单经济活动的效益性进行审查与评价，并提出审计意见与建议，促使被审计单位改善经营管理，提高经济效益。进行经济效益审计，既要运用财务指标来评价企业的营运能力、盈利能力和偿债能力，还要结合某些非财务指标，如：管理控制、企业资产、劳动力资源和发展战略等对企业经济效益进行综合分析评价。企业内部审计应围绕经济效益进行综合分析评价。企业内部审计应围绕经济效益作“文章”，把审计工作贯穿到生产经营管理的全过程，通过经济效益审计，对所发展的影响经济效益的问题，要分析原因，从制度和机制上提出改进的建议及具体的措施，促进企业增收节支、开源节流、降低成本费用、挖掘内部潜力和提高经济效益，寓审计服务于企业的生产经营，切实做到“一审、二帮、三促进”。

2.3管理过程审计。它是以改善企业的管理素质和提高管理水平为目的，审查被审计单位在计划、组织、决策和控制等管理职能上的表现。内部审计部门可以从企业的经营活动策划阶段切入，如企业年度财务预算、生产科技发展计划、招标标底的编制过程，政策规章制度的制定过程等等。搜集掌握各项经营活动的目的、目标和评价各种业绩的标准。通过对企业各个环节管理的经济性、效率性、效益性进行评价，发现问题后，从管理的高度而不是从具体业务处理的低层次提出改进管理过程的建议和措施，从根本上消除因管理缺陷而导致一系列的具体问题，以达到标本兼治的目的。

3.如何实现财务审计向管理审计的延伸

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管理审计不同于传统的财务审计，它是以财务审计为基础，着重于改进、完善企业经营管理，提高经济效益，侧重于建设性地解决企业经营管理过程中的问题。目前，我国施工企业内部审计仍停留在财务审计阶段，开展管理审计任重道远，有许多问题亟待解决。现就施工企业开展管理审计存在的问题及对策略谈几点想法。

一、施工企业开展管理审计存在的问题

（一）管理意识偏差，弱化了内部审计地位。施工企业大多存在着重揽轻管的弊端，事后核算的问题仍未根本解决。管理意识不到位，极大限制了内部审计在企业中的准确定位，内部审计部门往往被视为聋子的耳朵———摆设，一旦遇到企业组织机构的变动，首先是被精简、整编的对象。

（二）审计氛围失调。目前，内审工作仍未走出财务审计的阴影，以查错究弊、事后监督为主，即使提些建议，也处于次要地位，且大多失去时效，欠缺实际指导意义。如此的审计方式，给人一种寻找罪犯的感觉，一方面，审计人员投入大量的精力查错究弊，另一方面，被审计单位消极配合，积极防御，搞得双方关系较僵。强烈的对立氛围实不利于管理审计的开展。

（三）审计手段落后，管理审计缺乏必要的技术支持。全球经济一体化，知识经济日趋成为世界经济的主流，新知识、新工艺、新技术、新思维对传统经济理念形成强大冲击，产生了深远的革命性。人性化信息平台和通讯技术日益发达，且广泛于各个领域，单就电算化而言，已远远走在了审计工作前面。许多审计还停留在手工查账的基础上，对新技术的应用感到无所适从，更别说技术开发了。目前，机犯罪、高智商犯罪呈上升趋势，适宜于手工会计信息系统的传统的审计技术，实不易发现层层设防的隐蔽问题。审计技术不解决，管理审计开展将很难收到实效。

（四）内审人员整体素质偏低。一是内审部门不太受重视，且往往费力不讨好，企业优秀的管理人员不愿从事此项工作。在一些施工企业，审计部门成了闲置人员暂挂的地方，成了“养老院”。二是大多内审人员是从原财务部门分离出来的，专业单一，知识结构不尽合理，缺乏工程管理的相关知识和经验，而且相当部分内审人员根本不懂工程。如此的内审人员构成怎能适应管理审计的开展，充分发挥管理审计的效能？

二、开展管理审计的对策

管理审计在西方基于企业的生存和发展早已广泛开展和应用，深入到各项经营管理领域，在我国则刚刚起步。审计署令第4号《审计署关于内部审计工作的规定》已，自2003年5月1日起施行，《内部审计条例》也有望年内出台。我们应抓住这一有利契机，结合审计实践，、探讨、开展企业管理审计。管理审计是一项系统工程，需要一系列的软硬件支持，笔者认为有效地开展管理审计应从以下几个方面着手。

（一）企业领导高度重视，是有效开展管理审计的前提。企业领导是否高度重视内审部门、内审工作，将直接决定着管理审计效果。内审工作在企业经营管理中的作用发挥，也必将一定程度上影响着企业高级管理层对内审的重视程度，二者是相辅相成的。关键在于内审部门只有练好内功，对企业的经营管理起到真正的积极作用，才会得到领导的认可和支持。

（二）迅速转变观念，树立与时俱进的审计理念。内审方向应从财务审计向管理审计转变；内审重点应以财务审计为基础，建设性管理审计为主；内审领域不应仅仅局限于财务、停留于财务数据表面，而应深入到的方方面面。事实已证明：工程项目亏损与投资决策失误、工程合同签订不严密、施工组织设计不合理、用人决策不当与项目管理失控关系极大，这些都应纳入管理审计的范畴；内审功能要从事后监督向事前预防、事中控制转变，注重、预测和评估，不能做事后诸葛亮；内审不仅要善于发现，更要强调如何解决问题，提出规范指导性意见，促进企业的经营管理，提高企业的效益。

（三）建立适合企业自身特点的管理审计体系。包括内审的准确定位，组织机构的建立，审计程序，不同审计类别的审计，审计应遵循文件，量化业绩评价指标等。

（四）采取参与式审计，创造良好的内部审计氛围。，参与式审计在西方比较流行，即在整个审计过程中强调审计与被审计单位是对等的主体，将人情味融入其中，讲求交流沟通，注重与被审计对象维持良好的人际关系，一切从企业的大局出发，共同分析错误和问题的潜在，一起探讨改进的可行性和应采取的措施，发挥经营管理中助手和参谋的作用。这种新型的审计方式必将改善审计人员与管理人员的关系，消除对立情绪产生的负面审计效果，增强内部审计工作的主动性、效率性和建设性。

（五）增强内审人员整体素质，是开展管理审计成败的关键。一是迅速改变内审队伍现状，从单纯的财务人员向具有综合知识和能力的高素质多元化人才组织结构。施工企业内审人员必须懂工程，必须了解掌握本单位经营管理状况，只有这样，审计措施才会得当，审计建议才会有的放矢，审计作用才有可能充分发挥。二是通过培训、实践加快提升内审人员综合业务素质，使其掌握与管理审计相适应的审计手段、审计程序和审计方法，以信息技术为平台，切实实现审计电算化。三是借鉴注册师制度经验，企业内部可以采取和考评相结合的形式，进行内部审计师认证，大力推进内部审计师职业化进程。

管理审计是内审工作发展的重要方向，是建立现代企业制度、推进公司治理的需要，内审工作应积极探索管理审计思路，切实开展管理审计，为企业的经营管理服务，更为企业的长远战略发展服务。

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要稳妥处理内部审计部门或审计人员与被审计单位的关系。内审人员要在客观、独立、实事求是的前提下转变观念，在审计项目选择、审计计划安排、审计的重点内容、审计的方式方法等要采取参与性的审计策略，与审计对象、特别是被审人员共同分析错误和问题的实质及潜在的影响，一起探讨改进问题的方法和采取的措施，担当起企业经营管理的任务和责任。

二、提高审计部门地位，改善审计人员结构

要完成企业赋予审计的任务，保证内部审计能够较好地实施审计程序，完成审计“独立、客观的保证和咨询活动”，并使增值性的审计建议及有效的措施得到落实，内部审计工作必须适应其需要的独立性和权威性，因此发展增值性审计，关键还要注重提高审计的组织地位，改善审计人员结构。

三、优化审计程序，降低内部审计成本

要考虑审计投入与产出的比较，选择为企业增加价值较多的审计项目，取消低价值的审计项目，以最少的投入获得最大的产出。以保证审计的效果；合理组织、安排审计工作，审计人员要选择得当，人数要合理；要针对被审计单位的实际情况编制审计工作方案，抓住重点、要点、难点开展审计工作；重视审计调查与研究，充分利用审计调查宏观性强、作用范围大、工作方式灵活的特点，积极安排开展多种形式的专项调查，使审计有的放失，事半功倍；要大力推进计算机审计技术的开发应用，通过使用计算机辅助审计，使大量的基础性审计工作得到快速和有效解决，审计人员有更多的精力去分析和研究深层次问题并提出解决问题的办法；将于审计有关的数据来源或其他要求设置在有关经营管理业务程序中，在加强对经营管理的监督同时，缩短审计时间，提高审计效率；要注意分析性程序，加大对审计结果的研究分析力度，审计现场工作完成后要进行综合性分析，有针对性地提出审计意见和建议，以提高审计报告的质量。

四、大力发展增加企业价值的审计项目

（一）坚持以效益审计为重点的方针

随着企业外部经营环境和内部管理制度等的不断改革变化，内部审计不断适应企业内在发展的需要，特别是内部审计人员把提高经济效益作为工作的重点，通过不懈的努力，为走出一条“价值审计”的道路起到了关键的作用。不少企业的成功经验表明，只有围绕价值审计这个关键点，内部审计才能够发挥出巨大的作用。在经济效益审计上，比较成熟的是基本建设审计，每年都要为单位节省大量的建设资金，另外，我们审计部门根据自己单位的实际情况开展了如材料采购、修理费用等特色审计项目，这些审计项目都为单位征收节支作出了贡献，但是从整体看，企业开展经济效益审计还比较单一，广度、深度还不够。在经济效益审计发展的过程中，要以增加企业价值为首要任务。

（二）强调风险控制，发展风险审计

企业要在市场中求生存发展，不可避免地存在风险，因此加强对风险的预测和防范是企业管理的一项重要内容。企业风险审计是现代审计的最新发展，是企业客观发展的需要，是事前审计的一项重要形式，通过审计找出组织的主要风险，积极提出防范风险的措施。早在内部审计涉足风险管理领域之前，一些外部咨询公司已经捷足先登，而内部审计在这一领域的探究研究将会越来越受到企业管理层的重视。

内部审计在开展风险审计方面有着先天的优势：一、内部审计部门和内部审计师在企业中有超脱的地位，使开展风险审计有着得天独厚的条件；二、风险控制是企业经营管理中一项重要内容，内部审计作为职能部门有责任、有义务参与经营管理；三、由于经常审计，内部审计师更了解企业的高风险区域所在，因此更容易找出问题所在，从而对症下药；

对于我国大多数企业来说，风险审计还处于探索阶段，有一些企业尚未开展类似的审计，这往往是由于内部审计师对于风险审计的认识不足造成的。有的人往往谈到风险就认为是指审计风险，其实审计风险和风险审计既有区别又有联系。审计风险最重要的是发现风险和舞弊风险，对内部审计来说都来源于企业的管理风险，因此说，开展风险审计在一定程度上可以有利于降低审计风险。

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笔者主要从管理审计的内容和方法着手，探寻企业管理审计的新思路。管理审计是一种内向型的审计，属于企业的内部审计，以改善企业的管理素质和提高管理水平为目的，从企业战略、组织结构、计划及内部控制等方面入手，审查和评价被审计单位经营目标的实现程度、管理各职能的发挥程度以及管理人员的素质，发现企业经营管理中存在的薄弱环节和问题，提出改善管理，提高经济效益的建议，从系统整体的高度充分挖掘企业生产力诸要素的潜在能力，优化整体结构，改进企业管理。管理审计是一种面向未来的，以改造管理为先导向，有别于传统财务审计的审计类型，它在改善经营管理，促进企业良性循环发展方面发挥其独特而有效的作用。

二、管理审计的主要内容

管理审计在内容上不以财务资料为基础，而是主要审查企业在计划、组织、领导、控制、决策等管理职能上的表现。

（一）审查企业战略

1.审查企业有无战略。[2]审查企业是否制定出了明确的战略方案。企业的战略是一个企业的愿景、使命，是企业存在于经济社会中的责任，是企业为什么而存在的宣言。所以战略是企业价值的宏观表现。

2.审查企业战略是否与行业性质相适应。在确定企业已制定出明确战略方案的基础上，审计人员需要审查企业战略是否与行业性质相适应。企业所处的行业都有自己的生命周期，而企业应明白自己所处的产品和行业的生命周期，这样才能制定相适应的竞争策略、财务策略。如处在分散行业中的企业常采用连锁经营、特许经营和横向合并等战略来提高自身在行业中的竞争力，提高市场占有率；而处于成熟行业中的企业常采用缩减产品系列、降低成本、提高现有顾客的购买量等战略来保持原有的竞争地位或采用创新、发展国际化经营等战略来寻找新的发展机会。

3.审查企业战略是否与企业在行业中的竞争地位相适应。在确定企业战略与行业性质相适应的基础上，审计人员还要审查企业战略是否与企业在行业中的竞争地位相适应。如在竞争激烈的行业中企业如何生存，是采取低成本战略、多元化战略、还是一体化战略。4.审查企业战略方案能否有效贯彻执行。可重点审查以下几个方面：一是审查各职能部门是否根据企业的总体战略，制定出各职能部门的战略方案，审查各职能部门的战略方案是否详细说明了本部门所确定的经营活动范围和目标，以保证总体战略的具体实施；二是审查是否存在资源分配与工作计划不衔接的风险；三是审查企业管理人员实施战略的具体形式是否适当；四是审查企业为解决战略实施过程中出现的问题而确定的纠正措施和权变计划是否适当。

（二）审查企业组织结构

1.对纵向分工结构的审查。对纵向分工结构的审查，重点在于确定企业的管理层次是否过多，对此，审计人员可以通过关注以下几个方面来确定：一是集权和分权的程度是否恰当；二是中层管理人员人数是否过多；三是信息能否在组织中及时有效传递；四是管理人员的协调与激励行为是否受到过多地限制。

2.对横向分工结构的审查。常见的企业横向分工结构有：直线制结构，直线职能制结构，事业部结构，母公司与子公司、分公司结构。审计人员应侧重于横向分工结构的类型选择是否正确、控制幅度是否过大、相关的成本是否过高等方面进行审计，以提高企业管理水平，提高管理效率。

（三）审查企业计划

1.企业是否设计出了适合本企业的计划系统。这一审计内容包括：对各类计划是否确定了适当的计划制定者、计划范围和计划形式，计划是否与资源配置相协调，计划是否与业绩评价相协调等。

2.计划是否与企业目标相符合。是否为实现企业目标服务。

3.计划是否对影响计划完成的一些不确定因素有所估计，并确定了相应的应变措施。

4.计划是否建立在对历史数据的正确分析和对未来合理预测的基础之上。

5.计划是否符合成本效益原则，即：完成计划所取得的收益是否大于执行计划所需要的成本。

6.各部门之间的计划是否协调，企业计划正式下达之前是否征求了计划执行部门及相关部门的意见。

7.每一项具体计划是否有计量其业绩的标准和方法，能否为评价和考核计划执行情况提供依据。在企业计划设计的基础上来评价企业计划的执行情况，如企业计划是否得到了执行、执行效果如何，针对执行结果企业是如何评价和完善的。

（四）审查企业管理人员状况

1.企业管理人员结构是否符合企业生产经营发展的需要，是否掌握与岗位相适应的现代管理科学知识和技能。

2.各级管理人员和职工的协调性。主要审查企业管理人员与职工的岗位配置是否适当，其工作配合的协调性。

3.企业开展职工培训工作情况。企业开展职工培训的途径是否充分，职工培训的效果。

（五）审查内部控制制度

1.内部控制制度的建设情况（健全性）。审查企业生产经营管理、实物控制各环节的内部控制是否健全，是否制定了合理、可行的规章制度[3]。如销售环节，销售发票的开据是否在顾客订购单、仓库出库单、商品发出及顾客确认的基础上，只有具备这样严谨的内部控制活动，才能避免企业内部管理的漏洞。

2.内部控制制度的执行情况（符合性）。审查各项内部控制措施是否得到了贯彻执行，是否适当。可以采用穿行测试的方法检查企业各内部控制点，如商店销售牙膏，可以观察、询问收银员是否在收银时检查牙膏盒内装着该品牌的牙膏。

3.内部控制制度是否发挥了控制作用（功能性）。通过企业内部控制的健全性和符合性的审查，评价企业和经营管理秩序是否衔接和规范，是否严密、有效。

（六）审查企业激励机制审查企业内部经济责任的贯彻执行情况，探讨完善和推进企业实施现代企业激励管理方法的途径。

1.企业民主管理情况、管理意识。检查企业个重大会议纪要，以确定企业的重大决策都体现了民主，同时也证明了管理者的民主意识。也可以询问企业适当的人员关于企业民主的执行情况。

2.企业职工收入分配制度。职工奖惩的公正、合理、公允性，检查职工的工资单、罚款单，并与同行业的其他企业相比，同时考虑职工的可接受性。

3.经济责任续效考评政策。企业对所属企业制定的经济责任绩效考评政策是否适当，执行的效果。

4.激励机制的效果。企业运用激励机制措施对激发和促进企业实现经营目标产生的效果。如是否与企业的销售业绩相挂钩，建立合理的绩效制度。在管理审计中，内部审计人员要检查、评价企业组织内部各职能部门存在的和潜在的薄弱环节；审查单位的人事政策、人员素质以及培训的情况，进而提出改进管理的措施建议，以促进管理素质和水平的提高。[4]通过上述主要做法和审计内容，能够较全面地反映出企业的经营管理状况，能够满足对企业经营管理评价的需要，具有可操作性。

三、管理审计的程序与方法

管理审计是一项系统化、规范的工作，但它有别于传统的财务审计，首先要转变观念，不以“查错防弊”为工作目标，而应从企业经营管理的各个方面入手；再者要明确管理审计的“咨询服务”功能，这个有别于传统的审计监督；最后要有明确的审计方向，管理审计不以财务报表审计为基础，而是以企业的战略、组织结构、计划及内部控制等方面为方向。

（一）准备阶段

收集有关企业的各种行业管理文件、内部管理文件、规章制度、账务账表等，了解生产经营的范围、特点和效益，了解经营管理的组织结构和行业基本情况。审计方法上可以以文字表述的方式对准备阶段的信息进行综合，使内部审计师对被审计对象有一个整体的认识。

（二）调查阶段

深入企业各部门、各环节、询问、观察、了解管理情况，并对有关资料进行核实、分析，以确定管理审计的范围、重点，编制审计方案。审计方法上具体可以采用审计调查表的方式，对要调查了解的问题分列出来，并就调查问答作出综合分析，对于调查问卷无法获取的资料，可以通过其他的管理审计方法来获得。[5]

（三）实施阶级

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（一）管理审计的涵义。管理审计的产生，源于受托责任的发展。伴随社会政治经济的发展，委托人的受托责任观念日益增强，他们不再满足于对财务报告进行鉴证，进一步要求对受托人的经营管理行为的效率和效果进行认定、计量和报告，而管理审计就是这种受托责任发展的必然产物。鉴于受托责任有受托财务责任和受托管理责任之分，审计也就有财务审计和管理审计的分化。管理审计是指对企业所有业务活动和管理活动的恰当性和有效性以及人力资源的拥有和使用进行检查、分析和评价，鉴证经营者履行受托管理责任的业绩，鉴明现存的和潜在的薄弱点，并就其改进提出措施，以便更加有效地使用企业所拥有的物资资源和人力资源，改善管理，提高企业的获利能力，保护所有者利益。

管理审计的对象是受托管理责任或结果性受托责任，或业绩受托责任。受托管理责任如同受托财务责任一样，也有内部和外部之分，所以管理审计也有两类：内向型管理审计和外向型管理审计。内向型管理审计是对内部的各种管理活动进行独立的、客观的、综合的、建设性的、面向未来的检查和评价，以帮助管理当局这一资金受托人改进决策，提高获利能力和经营能力，更好地完成受托责任。外向型管理审计是由独立的外部注册会计师或外部审计师，为了维护股东、投资者、债权人及其他委托人的利益，通过对组织的资金状况、盈利能力及组织结构等的分项研究，来就受托人对受托管理责任履行情况发表判断性意见，并对外报告。

就目前情况而言，管理审计是与财务审计相对应的审计类型。财务审计主要审查企业基本的财务信息，而管理审计则主要审查企业的管理信息。但是，随着以后管理理念的发展，管理信息所包括的范围越来越广，相信财务审计将归为管理审计的一个分支。

（二）管理审计的特点。与财务审计相比，管理审计有如下特点：

1、管理审计对象是受托管理责任。依据审计和委托责任的关系，财务审计的对象是受托财务责任或程序性受托责任；管理审计的对象是受托管理责任或结果性受托责任，或业绩受托责任。这种责任既包括管理业绩，也包括产生业绩的原因，即管理活动。对于管理业绩，除了要审查财务报表，还要审查财务报表以外的其他管理报告和统计报告；对于管理活动，不仅要审要业务的决策过程，而且要审查决策人和执行人以及他们的组织。

2、管理审计的目的主要是审计企业经营管理活动过程中的“3E”。即对企业经营活动的经济性、效率性和效果进行审计和评价，及时发现经营管理活动中存在的危机和问题，并有针对性地提出完善管理的措施和建议，从而达到提高经济性、效率性和效果的目的。某种程度上可以说，管理审计是审核检查管理能力和水平，评价管理素质的一种经济效益审计。

3、前瞻性。管理审计是通过对企业经营管理活动和结果进行审查，发现管理和控制中的缺陷，并相应提出改善管理的措施和建议，同时也是通过管理审计督促管理者不断探索完善内部管理的方法，积极思考企业管理未来的发展方向。因而，管理审计目的是面向未来的，管理审计要在协调局部利益和整体利益基础上充分体现整体利益和长远利益及企业发展后劲，其结论具有前瞻性。

4、不可计量性。由于管理审计主要是对管理活动和管理绩效进行审计和评价，而针对不同的企业，管理活动本身就具有独特的特点，有些环节可以用到各类管理数据、资料，而更多的环节，例如机构设置和职责分工、目标制定、企业文化等，则不可能用定量方法评价。因此，管理活动内容的不可计量性和未来事项的不确定性决定了管理审计的不可计量性。

二、公司治理相关概念分析

（一）公司治理问题的产生。追述公司的产生，其主要根源在于因委托―而形成的一组契约关系。问题的关键在于这种契约关系具有不完备性与信息的不对称性，因而才产生了公司治理问题。

现代公司中所有权和经营权的分离，股东与经理人员之间委托――关系的产生，会造成一种危险：公司经理可能以损害股东利益为代价而追求个人目标。经理们可能会给他们自己支付过多的报酬，享受更高的在职消费，可能实施没有收益但可以增强自身权力的投资，还可能寻找是自己地位牢固的目标，等等，一系列的道德风险问题。为了能够更好的评价公司经理的业务绩效，监督其经营决策，公司治理问题便应运而生了。

（二）公司治理的定义。公司治理的主体不仅限于股东，而且包括股东、债权人、雇员、顾客、供应商、政府、社区等在内的广大公司利益相关者。作为所有者，股东处于公司治理主体的核心。公司治理的客体就是指公司治理的对象及其范围。公司治理对象的范围实质公司治理的边界，即公司权利、责任以及管理活动的范围及程度。

基于对公司治理的客体与主体的分析，公司治理过程按照公司治理权力是否来自公司出资者所有权与《公司法》直接赋予，可分为公司内部治理和公司外部治理：公司内部治理是指按照《公司法》所确定的法人治理结构对公司进行的治理。我国《公司法》规定公司法人治理结构是由股东大会、董事会、监事会和经理组成的一种结构。其中股东大会、董事会、监事会和经理相互制衡共同实施对公司的治理。除了股东、经营者等公司利益相关者之外，还有其他利益相关者，如债务人、非股东融资者、雇员、供应商、消费者等，其治理公司的权利来源于债券、人力资本产权或其他与公司有利益关系而参与或影响公司治理的权利。这些利益相关者构成公司外部治理，他是一种非正式的制度安排。从各国公司治理现状来看，都是内部治理与外部治理的统一。

三、管理审计在公司治理中的作用

财务审计作为公司治理的组成部分已得到理论界的认可，但由于财务审计只能说明受托者履行受托经济责任情况，对于受托管理责任的履行情况，则只能从财务审计报告进行推测，这并不能满足广大投资者的需求。如果将管理审计引入公司治理，至少可以有以下作用：

1、内向型管理审计。（1）帮助管理当局这一资金受托人更好地履行受托管理责任，完善企业内部的各项管理制度，实现规范化管理。通过内向型管理审计，可以发现企业管理工作的漏洞，有利于防范和控制企业经营风险，有助于改变企业管理混乱的局面。（2）评价企业的组织结构，看其是否有效利用所属员工和各种物质资源及人力资源，以及对实现企业目标和目的支持程度。（3）保证管理者科学决策，因为内向型管理审计可以及时对企业的经济活动和管理活动进行检查和分析，揭示其中的问题，促使有关管理部门从中吸取经验教训，提高决策质量。（4）评价管理控制技术。确保各种相关、及时、适当的信息能传输给各层管理者，并遵照执行，提高管理效率。

2、外向型管理审计可以满足利害相关者决策的需要。公司治理中外部相关者除了股东、经营者、债权人、职工以外，还包括消费者、供应商、政府、社区等。他们不满足于仅仅通过财务审计报告来判断公司经营业界，更需要通过管理审计直接对公司经营过程进行监督。

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（一）黄金企业的生产经营

黄金企业的生产是建立在地质探矿基础之上的，生产前先进行探矿，探明经济储量后方可进行采矿作业。采矿过程又由采场设计、矿石崩落、出渣运矿、充填胶结等环节组成。采出的矿石经过破碎进入选矿流程。为了提高经济效益，这一阶段降低生产成本是十分重要的。要降低采掘比，使采矿成本降低，减少损失率以减少资源浪费，降低贫化率尽可能地提高出矿品位。采矿阶段技术经济指标的控制对经营管理起着决定性作用。在选矿流程中，矿石首先被磨碎，磨成200~400目的矿粉，矿粉经过浮选开成金精矿，金精矿具有一定的价值，对此，加强生产管理非常关键。金精矿进入氰化流程，经过浸出、置换、洗涤、压滤工序制成金泥，金泥含量达到30%，具有很高价值。金泥出柜需要保卫部门参与，生产部门、财务部门、质量计量部门共同完成。金泥进入炼金室实行全封闭生产作业，经过冶炼和电解形成金块。降低药剂消耗、提高选冶总回收率、防止金属流失是选冶过程生产经营的重点。由此看出黄金企业生产阶段的经营管理决定整个企业经营管理。黄金企业不存在市场竞争、产品销售问题，那么降低成本、提高回收率、增加产量、减少流失、搞好生产管理，就是黄金企业搞好经营、提高经济效益的关键。

（二）黄金企业管理审计的重点

管理审计是帮助管理人员改进决策、提高获利能力和经营能力的活动。管理审计的重点是度量评价经营管理的经济性、效率性和效益性。黄金企业的经济性是由一系列相互联系的生产管理活动构成，效率性、效益性由密切关联的生产经营活动构成，通过一系列技术经济指标反映。这些技术经济指标归纳起来有损失率、贫化率、采掘比、出矿品位、浮选回收率、氰化回收率、尾砂品位、冶炼回收率、全员劳动生产率、克金成本等。由此可见，选择和断定一些反映经济性、效率性、效益性的，影响企业效益、具有较高风险的审计对象，是黄金企业管理审计的重点。

确定黄金企业管理审计的重点是由审计对象确定的原则决定的。确定审计对象的基本原则就是企业中的风险。风险是指控制无效（或降效）导致损失发生的可能性乘以潜在损失，用数学方程式表示如下：

R代表风险；E代表用货币表示的潜在的损失金额；pr代表用于控制失效（或降低效率）导致产生损失的可能性。

黄金企业生产环节风险是最高的。一方面因为黄金在产品价值高，潜在的损失较大；另一方面它处于现场当中，管理难度大，控制容易失效，导致损失的可能性大。因此，生产环节中存在的风险较高。确定黄金企业管理审计重点不仅由黄金企业特征决定，同时还是由黄金企业经营管理现状所决定的。就黄金企业来讲，一是组织机构比较完善，质量计量监督部门、保卫部门、财务部门一应俱全，能够相互协调相互配合；二是职责明确，企业管理的各项制度比较完善；三是财务管理十分规范，职责落实，财务审计由上级指定的会计师事务所承担，涉及资金财务方面风险较低。这些都决定了黄金企业管理审计重点不在采购、销售、资金、财务等方面，而在生产管理环节当中。黄金企业，黄金生产集中于一线和基层，处于控制的末梢，容易形成空区和盲点，因此应当强化管理，重点进行审计。

（三）实施管理审计的几个要点

那么，如何实施管理审计呢？笔者认为应当抓好以下几点：

1、选准审计对象。实施管理审计，首先要选准审计对象，它既是实施管理审计的第一步，也是管理审计成效的关键。在选择审计对象时既要看到现实的风险，又要看到潜在的风险。风险已经显现出来的，说明问题已经存在；问题没有暴露出来的，风险潜伏在管理过程当中，这就需要审计人员甄别筛选。比如，2003年5月份，三山岛金矿一度出现出矿品位低下的问题。审计发现出矿品位低的影响因素有损失和贫化两项，而损失和贫化既有与设计有关的一次损失和一次贫化，又有与出矿有关的二次损失和二次贫化，选择哪一项内容进行审计呢？我们经过初步调查，确定将采矿车间铲运机出矿作为审计对象。我们按采场、按单车进行审计排查，发现在铲运机出矿过程中有废石混入的情况，最后确认出矿品位低是由二次贫化造成的。对此，我们提出了整改意见，被采纳后出矿品位很快得到改善。

2、要有一套完整的审计工作程序和工作思路。审计工作要有计划性，应按一定步骤进行。要制定出年度、季度或月份工作计划，指导阶段性的审计工作。

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管理审计是现代西方审计实务中迅速成长并飞速发展崛起的一门审计学科，它对于提高企业的经营效益以及增强管理效率是十分重要的。它是财务审计的重大发展，但又区别于传统的财务审计业务，显示出了内部审计强大的生命力。然而，作为一门学科，其主要在西方被广泛研究和应用，目前国内对于管理审计的认识还限于把其作为一种审计类别，还缺乏全面和系统甚至权威的描述，在此，笔者仅仅谈几点粗浅的认识。

一、管理审计是顺应科学管理的要求而产生的

早期的内部审计主要目标是查错防弊，保护所有者资产的安全。由于审计的范围局限于财务会计领域，因此尽管当时内部审计也十分重要，但毕竟其作用的发挥受到很大的限制。随着现代企业管理的日益科学化，企业内部大都加强了内部控制制度，企业的错弊事项大大减少，因而企业管理当局逐渐将关注的重点转向加强经营管理方面。同时，随着企业规模日趋扩大，管理层次不断增加，管理当局对基层的经营业务越来越难于进行有效的驾驭和控制，这促使内部审计突破其职能上限于查错防弊和突破于范围上限于财务会计领域的传统模式，逐渐作为一种特殊的管理机制，参与到企业的整个经营管理过程中，从而不断发展产生了管理审计。

二、内部审计人员开展管理审计，具有很多有利条件

首先，与外部审计相比，内部审计人员更熟悉本单位生产、经营等情况，因而更容易发现问题、找出原因及提出建议；其次，与企业内部其他部门比较，内部审计人员不从事具体的经营管理活动，因而具有相对独立的地位，有利于对经营管理过程中的问题客观地做出评价，提出改进建议较容易被被审计单位采纳和接受。再次，内部审计的范围广泛，发现问题有权直接向最高管理当局报告，作为专职人员有充分的时间开展管理审计，其整体上的知识结构能满足开展效益审计的需要。

三、管理审计以改善企业的管理素质和提高管理水平为目的，在企业中主要发挥建设性的职能

传统的内部审计往往被比喻成“警察”，其职能重在寻找企业管理中的错误和处理问题的事后诸葛。而管理审计已变成了“管理当局的左膀右臂”，其以改善企业的管理素质和提高管理水平为目的，其职能主要是为改善经营活动提供指南，对企业内部控制系统提出建议和评价，化解各种风险。

管理审计通过审查被审计单位在计划、组织、领导控制、决策等管理职能上的表现，促使被审计单位提高管理水平，促使各经营管理要素的更好配合，以提高经济效益。管理审计的重点在于经营活动的“经济性”、“效率性”、“效果性”。而且，现阶段也拓展到“环保性”和“公平性”审计方面。其关注的事项不仅仅包含经营环节中存在的各种低效、浪费、舞弊等重大问题，还包含研究有效的纠正措施和管理方案，同时也包含最佳地利用资源、完善内部沟通与交流、降低生产经营成本、提高企业获利能力等。

四、开展管理审计尤其要注重开展风险管理审计

管理审计的中心任务是审查管理信息，其审查的内容和重点没有固定的模式，但有一点，内部审计人员开展管理审计尤其要注重开展风险管理审计。风险是指未来的不确定性因素，并可能给企业造成损失。由于环境的多变和竞争的激烈，企业风险日益增大，可以说是风险无时不在、无处不在。在风险随时都有可能发生的情况下，企业已制定的内部控制制度往往与将要面对的经营风险存在一定的偏离，此时内审人员若将审计重点偏向于已制定的固有的控制系统，以此来评价控制程序，这种审计方式对企业发展而言并不重要，也是一种审计浪费。面对各种各样的风险，管理审计需要合理的对风险进行预测，对风险的可能性时时关注，在分析、确定风险水平的基础上，制定审计策略，及时采取措施进行防范，通过这种对风险的识别、衡量和控制来达到控制风险带来的损失最小的目标。

按照国际内部审计协会的描述，内部审计是一种独立、客观、公正并能提出指导性建议的行为，以使企业提高其运作能力，创造更多的价值。它通过采取一套系统、严谨的方法对风险进行评估，并提高风险管理、控制和监管工作的有效性最终帮助企业达到预定的目标。我国《审计署关于内部审计工作的规定》也规定：内部审计人员应对本单位及所属单位的内部控制制度的健全性和有效性以及风险管理进行评审。因此，对于风险的监控应该成为内部审计人员的职责。内部审计人员应该通过检查、评价、报告风险管理过程的充分性和有效性并提出改进建议来协助管理当局的工作；应该积极对企业的各级管理人员进行风险培训，培养他们的风险意识，使他们了解到企业存在哪些风险，应该采取哪些有效的措施来防止风险的发生；对于尚未建立风险管理制度的企业，内部审计人员应该提醒管理当局注意到这个情况，并提出建立风险管理制度的相关建议。

内部审计人员开展风险管理审计要尽量做到：1.要能够找出企业经营活动中存在的风险，并判断这种风险的重要性来提出控制风险的建议和办法。2.提醒管理当局确定企业可以接受的风险水平，从而指导企业发展规划或战略计划的制定。3.要持续的监督管理层采取措施来实施控制风险的活动，把风险降低或控制在管理层接受的水平内。4.定期向企业决策层以及管理层出具企业的风险情况报告，促使企业充分认识到内部风险管理和内部审计的不可缺少，提高自身的审计价值。

参考文献：