企业文化的目的范文

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篇1

设定行为期望

行为期望（behavior expectations）不是一句标语口号，而是对每位员工、管理人员、领导者的具体行为的期望。比如，企业文化需要员工被动还是主动、漠不关心还是保持好奇心、与团队脱节还是完全融合？这些行为没有正确或错误之分，而你可以依据企业的文化特质，设定对员工工作态度、与他人合作等方面的行为期望，并用简单的短语向员工明确传达。

建立评估标准

为成功建立“目的型”文化，你需要对员工尤其是领导者进行评估与考核――对于员工，可以在员工测评中加入一些与文化相关的问题，在绩效考核中加入文化指标；对于领导者和管理者，可以创建一个360度评估，衡量他们传播文化的效果。例如一家企业拥有“改善”的文化，那么每个人都应对企业绩效改善负责，通过季度绩效考核检查、确保公司确实设立了具有挑战性的目标，进而持续提升绩效。

向“文化冠军”授权

每个公司都应拥有自己的“文化大使”，他们的职责是维护文化。可以举办一个比赛，让大家从同事中提名“文化模范”，进而选拔出“文化冠军”。最重要的是，要赋予“文化冠军”们足够的行动自由，以便让他们在自己的工作及管理风格中，持续展示企业文化。

与员工充分沟通文化

请直接与员工讨论文化，包括它看起来是什么样子，为什么重要，如何匹配战略并持续进化，以及如何去实践。另外，还要确保你所有的沟通风格与企业文化匹配――如果组织非常正式和结构化，那么你的沟通语气也应如此；若组织较为宽松，那么你的文化就要反映这个特点。

创建文化实践的机会

篇2

一、企业文化的系统构成

系统是由相互联系、相互作用和相互制约的各种要素按一定的规则组成、具有特定功能的有机整体。一般认为，由两个或两个以上的要素组合而成、具有一定结构的整体，就可看成系统。企业文化是指企业在发展过程中形成的理想信念、价值体系与行为规范的总和，它是一个有机的系统整体，由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成。

（一）企业精神文化

企业精神文化是企业在运作过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而形成的一种文化观念和精神成果。它包括企业核心价值观、企业哲学、企业目标、企业理想、企业精神等要素。其中，核心价值观是精神文化的内核，也是企业文化的核心，它是为企业员工所共同拥有，支配员工精神的主要价值观念，是企业生存发展的内在动力和精神纽带。精神文化是企业文化的精华，是基于制度文化、行为文化和物质文化的升华与提炼，它规定和支配着企业员工的行为方向，是企业发展、创新的动力和源泉。

（二）企业制度文化

企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的制度规范，它主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三大要素。企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。企业制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。其中，在企业制度文化体系中，企业领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面，是企业制度文化的核心。

（三）企业行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐及生活中产生的行为活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。如果从人员结构的角度来划分，企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。企业行为文化是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。其中企业家是企业经营的主角，企业模范人物是企业的中坚力量，企业员工是企业的主体，它们的行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度，也是体现企业凝聚力和向心力的关键因素。

（四）企业物质文化

企业的物质文化，是由企业创造的产品、提供的服务和种种物质设施等构成的器物文化。物质文化是企业文化的表层文化，是其它文化的外显。企业的产品与服务、技术设备、环境、企业建筑、企业广告等都是企业物质文化的内容。企业的产品与服务是企业文化的外在体现与凝结，技术、设备是企业形成物质文化的保证，企业环境是企业精神风貌的忠实写照。独特的企业文化特征与企业风貌需要通过物质文化来展现出来，以产生对外界目光的吸引力；企业员工对企业的忠诚与自身精神状况需要通过企业物质文化来激发，以产生企业内部的凝聚力与向心力。

二、如何应用系统理论建设先进企业文化

科学的系统理论，是辨证唯物主义的系统观，是解决现代科学技术和社会经济发展等问题的一个新理论武器。企业文化建设，是一项系统工程，它的实践活动，应当而且也越来越需要系统理论来指导。

（一）应用系统理论确定企业文化建设的目的

系统是相互联系、相互作用的若干组成部分的集合体。系统的目的性，是系统的基本属性之一。在进行系统分析的时候，需要首先解决的问题就是确定建立系统的目的，和分析在满足条件的情况下，系统所具有的功能。那么，企业文化建设作为一个系统，它的目的是什么？它所具有的最主要的功能是什么？理论工作者对此有不同的见解。我认为，在企业文化建设这个系统工程中，按照系统理论的观点，系统的目的和要求既是建立系统的依据，也是系统分析的出发点。系统的目的不明确，必然降低系统可靠性。确定系统的目标首先要考虑整体的要求，即要有全局观念，不能把局部的某以单元的要求上升为对系统的要求；确定系统目的还要有长远观念，否则事过境迁，为确定系统目的而进行的模型化、最优化等系统分析工作为实现系统功能而进行的系统规划与系统运行，都会前功尽弃；同时，确定系统目的应当分清主次。一个复杂的系统，往往有多种目的要求，但确定系统目的时，应当选一个最主要的要求作为系统的目的。一个系统通常只能有一个目的。如果有多个目的，必然在人、财、物、时间、信息和各方面相互干扰，而达不到优化。如果目的多样，主次不分，看似面面俱到，实则不利于系统的优化。企业文化建设也必须明确系统的目的，才能使企业文化在企业发展中一如既往地发挥巨大作用。如海尔的企业文化就是一直关注“创新”，海尔的核心价值观就是创新。在这样的价值观和使命下，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，使海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。

（二）应用系统理论处理企业文化建设的相关要素

企业文化建设是一个开放的大系统，它比企业生产调度系统、质量管理系统、产品开发系统、市场营销系统和思想政治工作系统，都要复杂的多。因为企业文化是企业对内的凝聚能力和对外的竞争能力的文化聚合场，是企业物质文明和精神文明的综合反映。企业文化建设，既包括外层建设——建筑厂房、购置车辆、改善技术装备、提高产品产量质量、兴建生活福利设施等，又包括内层建设——改革领导体制、完善和落实规章制度、推行民主管理、深化用工和分配制度改革等等，还包括深层建设——树立正确的价值观、培养良好的职业道德、建立和谐的人际关系、弘扬企业精神等。企业的物质文化、制度文化、精神文化和行为文化的建设，四者之间相互联系又相互制约，不仅如此，四者内部的各构成要素也相互依存，相互影响。系统理论认为，系统构成要素之间的相关性，是系统的重要属性之一，正是由于要素之间的互相联系、互相影响，才使一部分要素的功能得到负增长，使一部分要素的功能得到抵消，从而最终使系统的功能比之要素的功能有过之无不及，不是得到正增长就是得到负增长，这就是所谓“整体大于部分之和”。在企业文化建设中，要通过相关分析：

1．考察系统中哪些要素完全相关，哪些要素完全不相关，哪些要素不完全相关；

2．考察哪些要素是相关关系中的主要因素，哪些是次要因素；

3．考察要素之间的相关性质，哪些是正相关，哪些是负相关；

4．考察相关关系中哪些是单相关，哪些是复相关。

据此根据需要和可能，对相关要素进行处理，即予以协调和干预，为系统目的实现铺平道路。对企业文化建设进行相关分析，不难得出一个结论：人是企业文化建设中最重要的一个因素。企业员工与企业文化建设的几乎全部要素都有程度不等的相关关系。不仅众多的要素都能够作用于员工身上，而且员工对诸要素还具有能动作用。加强企业文化建设，尤其需要做好人的工作。然而值得注意的是，一提到做人的工作，人们往往想到的是加强精神文明建设，加强思想政治工作。就拿企业文化建设来说，较为流行的看法是把企业文化定义为企业在生产经营活动中形成的群体意识和行为规范；要加强企业文化建设，就要做人的工作——引导职工树立正确的思想意识，加强职工道德教育，培养职工艰苦奋斗的作风，在职工中倡导无私奉献精神等等。实际上，这是用企业文化的狭义定义，把企业文化限定在企业精神文化上，提出用加强精神文明建设和加强思想政治工作一套做法来建设企业精神文化。这是精神文明建设的自我循环。建设企业文化，尤其需要做人的工作，但是做人的工作，绝不意味着仅仅是精神文明建设和思想政治工作。人在企业文化建设这个系统里，与许多要素相关。比如企业的经济效益、社会知名度、工作和居住条件、人际关系状况、领导者的素质和人格、领导者对员工及其家属的态度等等，与员工相关的密切程度都是相当高的。尤其是在社会主义市场经济条件下，企业的兴衰成败取决于竞争，企业的生产力水平和经济形势，已经成为员工关注的焦点。因此，建设企业文化，做人的工作，单靠思想政治工作是远远不够的，还必须对上述相关要素加以协调和干预。

总之，在企业文化建设中，做人的工作应当多管齐下，既要加强思想政治工作，又要充分利用非思想性、非政治性的相关要素的作用，巧妙地开展工作，从而最大限度地激发职工对企业的向心力，促进系统目标的实现。

（三）应用系统理论改善企业文化建设的环境

企业文化是社会文化、传统文化、地域文化、行业文化和时代精神、时代风尚等在企业这一特定社区的折射。把企业文化建设看作一个系统，它的功能就是面对环境给予它的不可选择的各种文化输入进行处理，从而输出令它满意的企业文化。企业文化在外界的传播，是对各种文化输入的反馈。如图所示：

如果把职工队伍建设看作一个子系统，输入一端是企业文化现状，那么企业领导者就有条件对输入的物质、能量和信息进行选择和加工，改善子系统的环境，以期获得丰厚的输出——物质文明和精神文明建设的成果。如图所示：

篇3

一、企业文化成本的特征

一般成本会计都具有消耗性、补偿性、目的性、综合性、代偿性的特征。企业文化成本也不例外。但是，与一般成本不同的是，企业文化成本还具有成本发生的持续性和长久性、成本补偿的间接性以及成本发生目的的抽象性等特征。

（一）成本发生的持续性和长久性

因为企业文化不是一天两天就可以建立起来的，也不是停留在某一期间上的，而是一个不断发展、不断更新和不断完善的过程，它伴随着企业的成长而成长，成本也自然是贯穿了企业的整个成长过程。

（二）成本补偿的间接性

由于企业文化自身的特征，它的投入不同于以成本、价格、利润来确定成本补偿性的其他投入。企业文化的成本补偿首先应该是对企业精神状态的影响，然后通过企业的精神状态影响企业的生产运营，从而体现其成本的价值。

（三）成本发生目的的抽象性

一般成本发生的目的是获取相应的商品和劳务，具有明显的直观性。而企业文化成本的发生则是为了建立良好的企业形象和精神状态，具有抽象性的特征。

二、企业文化成本的内容

企业文化的会计学分析对象是企业直接、主动地为企业文化发生的成本。之所以界定为“直接”和“主动”，是因为成本发生的目的的特殊性。在企业发展过程中，难免会出现一些有损于企业形象的决策行为，对这种损失的弥补可以看作是与失误同为一个整体的成本步骤。企业的每一个举动都可能会对企业文化产生影响，企业文化本来就是贯穿整个企业空间、历史范围的。企业的各项活动都是彼此关联的，合并计入会使企业会计工作出现大量的重复核算，导致工作繁复，应根据其目的性来划分，归属于企业文化成本。从创立途径上看，企业文化创立的过程有两种，一种是内在途径，是通过企业内部的各项活动，完善企业自身机制，在企业内部形成有利于文化生长的“土壤”。这方面的工作内容一般包括：设立组织机构、完善企业文化机制、优化企业内部环境、树立企业精神等；另外一种是外在途径，是通过企业的对外活动，向社会辐射企业形象的影响，为企业文化的创立提供良好的外部环境。这部分的主要工作是塑造企业的外部形象，让社会通过企业形象来了解企业，为企业文化的创立提供条件。从这些内容上来说，创立企业文化也需要发生成本。为了把握更加切实的数据，不仅要采用历史数据，也要继续搜集新的数据，对企业的整体情况进行新的评估分析；新组织要随着企业文化的建设而运行，领导整个建设工作；内部环境的优化，利用建设企业文化的契机，对企业内部环境进行调整、创新；树立企业精神，从制度上、员工精神上进行实现企业精神的焕然一新。外在途径旨在创造良好的外部环境（包括民族文化环境、政治经济环境、市场环境），对这些因素进行分析；塑造企业良好的形象并且对外表达，这样的成本发生是需要长久持续的。创立过程，一般企业文化的创立过程分为六个阶段，即：调查分析阶段、总体规划阶段、论证实验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段、巩固发展阶段。建立了企业文化就要发挥其作用，而企业文化在其发挥作用时，需要一定的物质基础。如，要把文化深入到每个员工的心，增强员工的归属感。企业文化发挥作用的前提是员工对企业文化的领悟，这可以通过各种方式灌输给员工或潜移默化地对员工进行培训。企业成功的关键因素是企业文化能在公司每个角落贯彻和执行，将员工的思想行为方式纳入到企业文化理念和行为规范中来。这不同于人力资源培训，人力资源培训只是对员工知识、能力的培训，只是提高了员工的工作素质；而企业文化培训还包括企业的精神和观念。通过培训使员工感受到企业是在尽心尽力为他们创造发展的机会，这是体现企业文化的重要形式。企业文化产生作用的主要特点是陶冶和熏染，这也区别于物质性工作、制度性工作中带有强制性和约束性的特点。在各个企业的日常运行中，企业文化的工作是要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多有效的企业内部的沟通及其载体，使企业员工达成精神层面的充分交流。渠道和载体要丰富、有效，传达各方信息时要准确，减少偏差，这都需要物质载体来实现。

三、企业文化成本的核算和控制

篇4

企业文化是存在于企业之中的共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则、企业形象的集合体。它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业发生凝聚作用、激励、协调、约束和形象塑造作用。

什么样的企业文化才能对企业经营发挥这样积极的作用呢？这是理论界和实业界都非常关心的问题。

一、我国企业文化塑造的现状分析

实践中，对于为何要进行企业文化塑造存在着众多误区。

1、多数企业塑造企业文化的目的是打造公司形象和品牌形象。这些企业一般在进行企业文化工作之前就会让人们知道他要做企业文化了，并且其企业文化工作本身也大都是为了公司宣传所需要。

2、部分企业塑造企业文化的目的是灌输企业领导或上级的指示。这些企业中，企业文化工作主要就是宣传领导本人和领导的指示，甚至把吹捧领导作为企业文化塑造的主要工作。

3、部分企业塑造企业文化是为了跟风。因为大家都在做，且还是美国、日本传过来的理论，多少应有些好处吧，凭什么我们不做，至于目的作用什么的，以后再去考虑。

4、部分企业塑造的企业文化缺乏目的性和针对性。为了企业的长期发展，这些企业的立意都比较高，也按照塑造的程序走，可以说中国企业在短短二十多年的时间里，在企业文化塑造方面作了较多的有意义的探索，但在企业文化塑造的成功案例却不多，有的企业在兴旺的时候把企业文化当作口头禅，而一旦遭遇危机，却又发现，企业最缺乏的仍是企业文化。有的企业确立了一整套冠冕堂皇的价值理念体系，但只要一认真起来，就不难发现其中的表里不一。

二、塑造企业文化的程序

1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识；其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样；有的是塑造企业高品位形象；有的是改变企业现存的不良风气；还有的是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。

2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，因此，在员工对企业文化大致有所了解以后，就可以着手企业文化理念的梳理。它包括 ：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。

3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行；长期宣传印刷企业文化宣传手册，达到人手一份，要求员工反复学习。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。

二、企业文化塑造的应注意的关键问题

1、企业文化塑造的目的。对企业文化塑造应该报一种什么样的期望，企业文化究竟能够给企业带来什么成果？根据比较成熟的企业文化理论，可以把它归纳为一句话：即企业文化塑造的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。如果将其细化，可以分为如下三个部分。

（1）企业文化塑造是为了使企业适应不断变化的环境。企业的首要使命和最主要的使命就是要生存，要生存就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，还必须能够适应。企业文化塑造主要通过提高企业成员的凝聚力和企业对外部环境的影响力来实现这个目的。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观的贯彻落实来增强对内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。

（2）企业文化是为了企业经营绩效的提高。企业适应环境的方式也可以分为两种，即主动的适应和被动的适应，主动的适应环境能促进经营绩效的提高，且适应能力越强提高的越多，被动的适应则会造成经营的停滞或危机。企业要想主动地适应环境变化，就必须有自己的企业文化，并且使之不断完善与更新，来推动企业战略和管理变革，等到环境逼迫企业变革的时候才有所动作，为时已晚。

（3）企业文化是为了将企业的生命周期延迟长。任何事物都有生命周期，人类无法改变这个规律，但可以将这个周期的时间延长。企业文化主要通过两种方式延长企业的生命周期，一是通过企业文化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应，二是通过企业文化的传承，使企业避免受到个人及其它不利因素的影响。

2、企业核心价值观的评估。企业核心价值观在整个企业文化体系中居于核心的地位，是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。核心价值观的确立与落实是企业文化塑造的核心内容，关系到企业文化塑造的成败。在确立和落实企业核心价值观之前，企业对自己的核心价值观要有充分的认识。

（1）企业核心价值观是否是企业真正的价值观。企业在确立企业核心价值观之前，应该反问一下自己，那是不是你真正的价值观，你是不是已经有了去贯彻落实这个价值观的思路和决心。比如企业确立以人为本的价值观，那么就要反思一下，你是不是出于内心的对员工的尊重，你准备通过哪些方式来落实这个价值观。

（2）企业核心价值观是否符合企业大环境的需要。多数企业在这一点上已经有了共识，这里的大环境包括企业所面对的市场、顾客、员工、国家、社区等可以对企业产生影响的一切因素。企业应该考虑自己的价值观能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业价值观不仅不能和企业环境产生冲突，还应该对企业各项环境产生积极的影响。

（3）企业核心价值观有没有自己的特色。国内很多企业在这方面存在着较大的误区，塑造企业文化时，A公司聘请了另外一家企业的专家，参照他们企业文化制定了一整套自己公司的核心价值观，并且建立了一套鼓励创新与竞争的管理制度，塑造企业文化大功告成。可是A公司为了什么去确立核心价值观？员工接受这些价值观吗？顾客会怎么看？这些问题如果没有解决，何谈自己的价值观。因此，企业必须经过多次的调查探讨，确立了适合其行业特点和企业特色的，以“亲和、自然、和谐”为主体的核心价值观体系，通过一系列的运作，很快就能得到员工和顾客的认同。

任何企业都是独一无二的，企业价值观也一样。因为企业文化属于企业的核心竞争力，所以企业在确立核心价值观时，一定要以企业自身为出发点，充分考虑企业环境因素，确立有自己的特色并能促进企业发展的核心价值观，只有这样的价值观才更有利于企业文化的落实并对企业经营产生促进作用。

3、由谁来做企业文化塑造工作。企业文化工作涉及到企业的方方面面，在传统的企业组织架构下，企业领导和工会系统肩负者企业文化方面的职能，很多企业都没有专门的企业文化部门，而对企业文化稍微重视的企业，也只是将其挂靠在人力资源部门、工会或营销部门，也就造成了企业文化工作不系统、不持续，进而使企业文化工作成了摆设，不能为企业带来任何价值，甚至对企业经营产生负面影响。

企业如果没有专门的部门来系统的整合企业文化工作，就极容易造成以下几个方面的问题。

（1）企业文化工作效率低下。企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化并无显著的改善，比如企业花费了大量的资金做宣传，但其品牌却鲜为人知。

（2）企业文化对经营绩效的促进作用不明显。企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。

（3）企业文化工作甚至会对企业的经营造成负面影响。企业每个部门对企业文化的立足点不一样，比如有些以营销部门为主的企业把企业文化工作重点放在对外的传播上，但内部建设没有跟上，这样的企业极容易因为外强中干而导致危机。

鉴于此，企业在进行企业文化塑造时，应该有专门的企业文化部门来主持企业文化工作，其主要履行如下职责。

（1）企业文化战略规划。“凡事预则立，不预则废”，企业文化工作也是这样，应该由企业文化部门根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。

（2）企业文化运作管理。企业文化塑造是长期的持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去。企业文化部门应对整个企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。

（3）企业理念的完善和更新。企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高。因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置。

企业文化工作是一项长期、系统和艰巨的工作，必须把企业文化当成企业每时每刻的工作，确保在企业文化塑造的关键环节上不出现的偏差，否则就极有可能影响到整个企业文化系统，从而影响企业的管理和经营。同时企业还要确立正确的思路，采取专业的方法。只有这样，企业文化塑造才能落到实处，也才能对企业经营产生真正的长期贡献。

篇5

1、多数企业塑造企业文化的目的是打造公司形象和品牌形象。这些企业一般在进行企业文化工作之前就会让人们知道他要做企业文化了，并且其企业文化工作本身也大都是为了公司宣传所需要。

2、部分企业塑造企业文化的目的是灌输企业领导或上级的指示。这些企业中，企业文化工作主要就是宣传领导本人和领导的指示，甚至把吹捧领导作为企业文化塑造的主要工作。

3、部分企业塑造企业文化是为了跟风。因为大家都在做，且还是美国、日本传过来的理论，多少应有些好处吧，凭什么我们不做，至于目的作用什么的，以后再去考虑。

4、部分企业塑造的企业文化缺乏目的性和针对性。为了企业的长期发展，这些企业的立意都比较高，也按照塑造的程序走，可以说中国企业在短短二十多年的时间里，在企业文化塑造方面作了较多的有意义的探索，但在企业文化塑造的成功案例却不多，有的企业在兴旺的时候把企业文化当作口头禅，而一旦遭遇危机，却又发现，企业最缺乏的仍是企业文化。有的企业确立了一整套冠冕堂皇的价值理念体系，但只要一认真起来，就不难发现其中的表里不一。

塑造企业文化的措施

1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识;其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样;有的是塑造企业高品位形象;有的是改变企业现存的不良风气;还有的是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。

2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，因此，在员工对企业文化大致有所了解以后，就可以着手企业文化理念的梳理。它包括 ：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。

3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行;长期宣传印刷企业文化宣传手册，达到人手一份，要求员工反复学习。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。

企业文化塑造的应注意的关键问题

1、企业文化塑造的目的。对企业文化塑造应该报一种什么样的期望，企业文化究竟能够给企业带来什么成果?根据比较成熟的企业文化理论，可以把它归纳为一句话：即企业文化塑造的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。如果将其细化，可以分为如下三个部分。

(1)企业文化塑造是为了使企业适应不断变化的环境。企业的首要使命和最主要的使命就是要生存，要生存就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，还必须能够适应。企业文化塑造主要通过提高企业成员的凝聚力和企业对外部环境的影响力来实现这个目的。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观的贯彻落实来增强对内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。

(2)企业文化是为了企业经营绩效的提高。企业适应环境的方式也可以分为两种，即主动的适应和被动的适应，主动的适应环境能促进经营绩效的提高，且适应能力越强提高的越多，被动的适应则会造成经营的停滞或危机。企业要想主动地适应环境变化，就必须有自己的企业文化，并且使之不断完善与更新，来推动企业战略和管理变革，等到环境逼迫企业变革的时候才有所动作，为时已晚。

(3)企业文化是为了将企业的生命周期延迟长。任何事物都有生命周期，人类无法改变这个规律，但可以将这个周期的时间延长。企业文化主要通过两种方式延长企业的生命周期，一是通过企业文化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应，二是通过企业文化的传承，使企业避免受到个人及其它不利因素的影响。

2、企业核心价值观的评估。企业核心价值观在整个企业文化体系中居于核心的地位，是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。核心价值观的确立与落实是企业文化塑造的核心内容，关系到企业文化塑造的成败。在确立和落实企业核心价值观之前，企业对自己的核心价值观要有充分的认识。

(1)企业核心价值观是否是企业真正的价值观。企业在确立企业核心价值观之前，应该反问一下自己，那是不是你真正的价值观，你是不是已经有了去贯彻落实这个价值观的思路和决心。比如企业确立以人为本的价值观，那么就要反思一下，你是不是出于内心的对员工的尊重，你准备通过哪些方式来落实这个价值观。

(2)企业核心价值观是否符合企业大环境的需要。多数企业在这一点上已经有了共识，这里的大环境包括企业所面对的市场、顾客、员工、国家、社区等可以对企业产生影响的一切因素。企业应该考虑自己的价值观能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业价值观不仅不能和企业环境产生冲突，还应该对企业各项环境产生积极的影响。

(3)企业核心价值观有没有自己的特色。国内很多企业在这方面存在着较大的误区，塑造企业文化时，A公司聘请了另外一家企业的专家，参照他们企业文化制定了一整套自己公司的核心价值观，并且建立了一套鼓励创新与竞争的管理制度，塑造企业文化大功告成。可是A公司为了什么去确立核心价值观?员工接受这些价值观吗?顾客会怎么看?这些问题如果没有解决，何谈自己的价值观。因此，企业必须经过多次的调查探讨，确立了适合其行业特点和企业特色的，以“亲和、自然、和谐”为主体的核心价值观体系，通过一系列的运作，很快就能得到员工和顾客的认同。

任何企业都是独一无二的，企业价值观也一样。因为企业文化属于企业的核心竞争力，所以企业在确立核心价值观时，一定要以企业自身为出发点，充分考虑企业环境因素，确立有自己的特色并能促进企业发展的核心价值观，只有这样的价值观才更有利于企业文化的落实并对企业经营产生促进作用。

3、由谁来做企业文化塑造工作。企业文化工作涉及到企业的方方面面，在传统的企业组织架构下，企业领导和工会系统肩负者企业文化方面的职能，很多企业都没有专门的企业文化部门，而对企业文化稍微重视的企业，也只是将其挂靠在人力资源部门、工会或营销部门，也就造成了企业文化工作不系统、不持续，进而使企业文化工作成了摆设，不能为企业带来任何价值，甚至对企业经营产生负面影响。

企业如果没有专门的部门来系统的整合企业文化工作，就极容易造成以下几个方面的问题。

(1)企业文化工作效率低下。企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化并无显著的改善，比如企业花费了大量的资金做宣传，但其品牌却鲜为人知。

(2)企业文化对经营绩效的促进作用不明显。企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。

(3)企业文化工作甚至会对企业的经营造成负面影响。企业每个部门对企业文化的立足点不一样，比如有些以营销部门为主的企业把企业文化工作重点放在对外的传播上，但内部建设没有跟上，这样的企业极容易因为外强中干而导致危机。

 

我国企业文化塑造的现状及措施相关文章：

1.我国企业文化塑造与变革的思路

2.论述企业文化是如何塑造起来的

篇6

企业文化的含义存在狭义与广义之分，广义上的企业文化，指基于人类社会发展实践作用下，创造出的物质财富与精神财富。狭义上的企业文化，指企业在生产经营过程中，逐渐产生的具有企业特色、被企业职工所认同的精神、价值观和经营理念。本文所研究的企业文化，属于企业文化的狭义层面。对于企业文化，其蕴含的价值观和经营理念对企业员工具有一定的影响作用，具有引导和促进企业员工树立与企业文化相符的价值观、人生观的作用。换言之，企业拥有何种价值观和经营理念，则会培养出具有相同特征的企业员工。总之，企业的价值观、经营理念、企业精神以及企业制度是企业文化的基本内涵，是企业文化的重要体现。针对企业文化，其具有以下两个特点：第一，时代性，国家在发展，社会在进步，企业发展环境在变化。因此，为适应不同经济时代的不同发展需求，企业需不断转变发展方式与方法。基于此，企业文化是企业发展的重要体现，是推动企业发展的有效动力，为满足企业发展需要求，企业文化需具有时代性。第二，个性化，企业文化是企业形象的象征，是企业核心竞争力的体现。不同的企业，具有不同的特点，因此，企业在建设企业文化时，应以企业发展特点为依据，结合时代特征，建设具有个性化的企业文化。

二、企业管理基本概述

企业管理，指企业管理层对整个企业的经营管理行为，基于企业管理作用下，制定企业整体战略发展目标，进行生产组织、领导工作的安排，有助于实现企业经济效益最大化，推动企业发展，有利于增加社会效益，满足人们对不同产品的不同需求。企业管理直接关系着企业的生存发展，是影响企业经营的关键因素，与企业的经济利益和社会效益存在直接联系。与此同时，企业员工价值观的形成与企业管理存在密切联系。简言之，企业管理的效率是企业经济利益的决定因素，因此，企业管理者应充分认识到企业管理在企业发展中的作用，优化企业管理模式，采用先进管理理念，为企业长足发展奠定基础。

三、企业文化与企业管理的相互关系

一方面，以整体视角为出发点，社会经济组织是企业的存在形式，文化的形成、发展与企业的经营管理存在密切关系。企业文化渗透至企业管理的每一环节，服务于企业管理是企业文化建设和发展的宗旨。企业文化与企业管理具有相同的服务对象，而企业员工是企业管理与企业文化活动的中心点。企业文化作为企业发展的灵魂，其与企业管理相一致，贯穿于企业生产的每一环节，且以实现企业经济效益和社会效益最大化为最终目标。另一方面，企业管理与企业文化具有共同作用、相互促进、相互补充、相辅相成的关系。企业管理与企业文化的作用存在相同点，其调控、约束、规范以及引导是两者的基本功能。两者所追求的最终目的具有一致性，即提升企业经济效益与社会效益，推动企业发展，引导企业员工搭建与企业发展战略相一致的愿景，从而树立正确的人生观、价值观，充分发挥自身价值，推动企业发展。由于企业文化与企业管理存在相同的目标、服务对象，致使两者必须结合。基于现代企业经营，企业文化融入企业管理中成为诸多企业发展的重要手段。因此，企业管理者，在建设企业文化和企业管理过程中，应正视两者间的密切关系，充分利用两者的内在联系，为企业实现整体发展目标奠定基础，保证企业在激烈竞争中占有一席之地。针对企业文化，其对企业管理具有促进作用，具体表现在企业文化的凝聚作用、指导性作用、约束作用以及激励作用。具体而言：第一，凝聚作用。企业文化是企业精神的核心，是影响企业工作氛围和风气的关键因素。企业文化在制定具体目标的基础上，指导企业员工树立相同的奋斗目标，将企业员工紧密联系起来，发挥其凝聚作用，为企业营造良好的工作环境。基于此，企业向心力得到提升，大大提高企业员工工作效率，为企业管理提供便利。第二，指导作用。企业发展以企业文化为核心，是企业成员智慧和经验的浓缩，具有指导企业发展目标和发展方向的作用。利用企业文化对企业发展的战略性指导作用，准确预测和规划企业发展趋势，迫使企业管理思路更加清晰、明了，为企业决策提供可靠依据，实现企业经济利益最大化的目标。第三，约束作用。企业文化是基于企业内部自觉作用下，形成的行为意识规范，是企业文化约束力的体现。通过企业文化，规范企业员工的思想和行为，提高企业管理效率，强化规章制度的执行力。不同特色的企业文化，对企业员工素质的工作态度存在不同要求，这需企业管理借助企业文化的约束作用，引导企业员工树立正确的思想意识，达到提升企业管理执行力的目的。第四，激励作用。企业文化是先进工作思想与态度的体现，具有人文性强的特点，其将企业员工的个人修养和工作态度视为重点。企业文化利用精神力量，指导员工形成正确的思想价值观和工作态度，迫使企业员工重视自身价值的实现，致使企业员工秉承着积极向上的工作态度投入到工作中去，从而在工作中赢得使命感和荣誉感，实现自我价值。

四、实现企业文化与企业管理有机融合的途径

（一）企业文化坚持以人为本的基本理念

为保证企业文化的作用得到充分发挥，企业应不断提升企业内部管理能力，以建设企业思想为基础，坚持以人为本的基本理念，增加企业员工在企业中的归属感，提升企业员工整体凝聚力，达到激发员工工作积极性的目的。基于以人为本基本理念的企业文化背景下，企业员工拥有共同的目标，且为实现目标不懈努力，推动企业生产经营能力发展，实现企业经济效益最大化，增加社会效益，促进企业发展。

（二）强化企业制度建设

企业文化建设并非一朝一夕，需在实践基础上不断完善、优化。因此，企业必须强化制度建设，充分发挥制度的约束作用与指导作用，为企业文化建设提供保障，迫使企业文化建设得到规范。与此同时，在企业制度建设基础上，消除企业文化中的不良影响，引导企业员工树立正确的人生观、价值观，为企业发展贡献自我力量。针对企业成文的刚性制度，其约束力较强，有助于规范企业员工行为，指导企业员工正确认识企业文化，掌握企业文化的作用与价值，体会到企业文化在企业发展中的重要性，进而接受并认可企业文化，为企业文化和企业管理的有机融合奠定基础。

（三）增加企业员工对企业文化的认识程度

为保证企业文化深入人心，企业应定期或不定期的开展不同类型的活动，达到增加企业员工对企业文化认识程度的目的，促进企业文化与企业管理的高效融合。例如，定期向企业员工征集符合企业文化的标语，为企业员工深层次理解、分析企业文化创造条件，若发现企业员工对企业文化存在误解时，应及时进行纠正。通过企业文化宣讲，帮助企业员工深入学习企业文化，引导企业员工通过企业文化约束自身行为，为自身发展创造有利条件，达到提升企业内部管理水平的目的。以企业文化为媒介，构建完善的奖惩制度。通过奖惩制度，激发企业员工主动、自觉的学习企业文化，掌握企业文化内涵，探究企业文化建设途径，为企业文化建设提供保障。

（四）完善企业核心价值

不同的企业具有不同的特点，因此，企业应以自身发展特点为依据，完善企业核心价值，为企业制定合理的中心发展目标，培养企业员工的价值观念，为企业员工实现自我价值搭建舞台，迫使企业员工的利益与企业利益相一致，从而实现企业与企业员工的共同发展。

五、小结

总而言之，企业文化和企业管理高效融合，是完善企业经营管理的有效措施，是促进企业发展的保障。与此同时，企业文化与企业管理存在相互促进、共同发展的关系。目前，市场竞争愈演愈烈，若能协调发展企业文化与企业管理，为制定行之有效的战略发展目标提供依据，促使企业在激烈竞争中占有一席之地。然而，企业员工是企业经营活动的主体，是推动企业发展的动力。因此，企业在采用先进管理理念的基础上，将企业文化与企业管理视为企业战略发展的重点，坚持以人为本的基本理念，达到增加企业员工凝聚力的目的，激发员工工作积极性，实现企业的长足发展。

作者：王加金 单位：中国飞机强度研究所

参考文献

[1]陈镇然.企业文化与企业管理相互关系探析[J].现代商贸工业,2013,(01):25-26.

[2]李晓莹.以企业文化为导向的人力资源管理研究[D].成都：西南交通大学,2013.

[3]梅璘昉.中国现代企业人本管理文化建设研究[D].武汉：武汉大学,2012.

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一、企业文化及其作用

《商业周刊》调查表明，75％的企业并购重组完全失败。在中国企业兼并失败的例子更多。为提高企业并购成功率，我们探讨文化整合及其模式选择在并购中的作用。

(一)企业文化涵义

彼得·德鲁克认为“企业管理不仅是一门学科，还是一种文化，有自己的价值观、信仰和语言”。彼得斯认为“企业文化是吸取传统文化精华，结合当代先进管理策略，为员工构建明确的价值观念和行为规范”。企业文化被视为企业的灵魂。每个企业都有自己的独特文化，企业并购中的大量冲突就来自企业文化的差异性，它对并购成功与否具有重要影响。企业文化特征如下。

1．独特性和多样性。企业文化背景、地理位置和所有制不同，初始物质资源和知识资源不同等，造就了企业文化的独特性。并购后不同企业文化相互碰撞并相互接纳和整合，形成了企业文化的多样性。

2．文化的异质性。每个企业都会形成自己独特的文化。这种异质性体现在企业文化的差异上，也体现在企业的国别、民族、产业的文化差异上。

3．人本性。企业文化管理的根本目的是以人为本，通过培育和发展文化力量充分调动人的积极性和创造性。

4．凝聚性。企业文化为企业员工确立了共同价值观和责任感，使企业员工有共同目标、共同精神和共同语言，形成强大凝聚力。

(二)企业文化的作用

麦肯锡设计了企业组织七要素(简称7一S)模型，指出企业在发展中应考虑各方面情况：结构、战略、体制、人、管理作风、技巧和共同价值观 (即公司文化)。前三者被认为是企业成功的“硬件”，后四者是企业成功的“软件”。共同价值观居于中心位置，牵引和指导其他6要素，体现了企业文化在整个管理中的核心作用，见图1。企业文化主要有以下作用。

1．导向功能：企业文化一经形成，就建立起自身系统的价值和规范标准，纠正并引导员工思想和行为符合其要求。

2．约束功能：它产生于企业的文化氛围、行为准则和道德规范，会造成强大的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，达到行为的自我控制。

3．凝聚功能：当一种价值观被员工认可后，就会成为一种黏合力，从各方面把成员聚合起来。

4．激励功能：积极向上的思想观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的标尺。

5．辐射功能：企业文化不仅在内部对员工产生影响，还通过各种渠道对社会产生影响，并对企业树立良好形象大有帮助。

二、企业并购中的文化整合

(一)文化整合涵义

企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。

(二)文化整合的内容

1．经营宗旨整合。企业整合后，经营宗旨也应随之更新。它应显示新企业的发展方向和轨迹。

2．价值观念整合。这是企业文化整合的核心和难点。目的是把不同文化下职工的价值取向、处世哲学统一在一个价值体系中，并给职工以心理和行为上的规范。

3．道德行为准则整合。它是企业整合中的意识和行为立法。通过对原有管理制度和规范进行调整修订，形成新的职工行为准则。

4．组织机构整合。这是文化整合的保证。组织机构既是文化整合计划的制订者，也是执行者。

(三)文化整合的作用

1．文化整合直接影响企业并购成败。并购成功的重要标志是企业能焕发出新的生机活力，在市场竞争中拥有更强竞争力。要达到这个目的，仅靠“硬件”组合远远不够，它还取决于并购各方的利益协同和文化整合。

2．文化整合的优劣直接影响企业发展。不同企业有不同发展理念和模式，并影响企业发展趋向。文化整合的目的是形成文化力，它是企业核心竞争力之一，对企业发展有重要影响。

3．其他整合依赖文化整合。并购中人们看重的是物质要素整合。但物质要素如果与企业文化不协调，其结果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究发现，如果在被并购企业内创造积极气氛，就能淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。

总之，企业文化整合是涉及多方面的复杂过程，它的成败维系着并购的成功与否。

三、并购企业文化整合的模式及选择

(一)并购企业文化整合的模式

根据并购双方企业文化变化程度及并购方获得的企业控制权深度，企业文化整合模式有三种。

1．吸纳式文化整合。它是指被并购方完全放弃原有价值观念和行为假设，全盘接受并购方企业文化。它适合并购方文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工一致认可，且被并购方企业原有文化又很弱。这是较常见的文化整合模式。

2．渗透式文化整合。是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种模式适合并购双方企业文化强度相似，且彼此相互欣赏。这种模式操作性强，但并购方将放弃部分控制权，风险增加。如德国贝尔并购上海无线通信厂时允许保留双方文化优秀成分。

3．分离式文化整合。这种模式中被并购方原有文化基本不变。它的前提是并购双方均有较强优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变。同时并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。如通用并购五十铃。文化整合模式比较见表1。

(二)选择合适的文化整合模式

一般来讲，并购企业选择文化整合模式要考虑企业并购战略和原有文化影响。

企业并购战略是指并购目的及实现目的的途径。并购目标直接影响文化整合模式的选择。追求财务、经营管理协同效应为目标的企业并购，在文化整合时与以财务协同为目标的兼并不同。前一种情况下，并购方会更多干预和调整被兼并企业。企业原有文化的影响表现在并购方对多元文化的容忍度。根据对文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种。

单一文化企业强调目标、战略和经营的统一，不愿被并购企业拥有与之不同的文化。多元文化企业允许多元文化存在，并视多元文化为企业财富。有以下几种组合可供选择。

1．当并购发生在相关产业如横向兼并，并购方是多元化企业，可选择渗透式文化整合模式。

2．如果横向兼并的并购方是单一文化企业，可选择吸纳式模式。

3．并购发生在非相关产业，如纵向一体化和多元化兼并，容忍多元文化的并购可选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业很可能导致文化消亡。

4．如果并购企业从并购开始便计划将目标企业拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化的消亡与重构。

四、影响并购企业文化整合的原因

企业文化整合面临的诸多困境，可从以下分析。

(一)企业文化自身特性

1．企业文化的渗透性和无形性。企业文化存在潜在性、渗透性且难以捉摸，使得并购后的文化整合很难引人重视，常被视为财务和组织及产品整合之后的事。

2．企业文化的稳定性。企业文化是长久的积淀，具有较强稳定性和内生自我保护性。文化的存在长于组织的存在，要改变或创新企业文化需要长期努力，不断克服文化整合障碍。

3．企业文化缺乏定性标准。要使文化整合顺利进行，就要对企业文化类型有一个客观评价标准。但企业文化优劣很难客观评价，且企业文化有明显个性化特征，难以对被并购企业文化形成客观统一的判断。

(二)企业内部原因

1．企业文化差异。不同企业的文化差异客观存在。对文化差异的考察，个人／集体主义影响较大，认为集体主义型文化如中国文化崇尚和睦、妥协、避免冲突；而个人主义型文化如美国文化偏爱竞争、果断与个人成就。

2．对文化整合的轻视。大多数企业认为企业文化很虚无，把它看成是企业点缀，认为文化不属并购考虑的因素，使得文化整合难以良好推进。

(三)企业外部环境

1．传统观念影响。我国企业并购还处于初期阶段，不重视并购文化整合。在西方国家，许多并购公司表现出较好的文化观念及对文化差异的重视，认真考虑职工需求并建立互信，通过向经理层提供股票选择权，尊重其所有权需求等传统观念。

2．政治行为的影响。目前，我国许多企业并购都有政府参与。政府往往强调并购企业的优越性，忽视被并购企业的文化优势，这不利于企业资源充分利用和优势互补。

五、并购企业文化整合的建议

(一)确定企业文化整合原则

1．以人为本。企业文化核心是以人为本，文化整合要突出此理念。

2．实事求是。要认真分析企业实际情况和文化特质，结合企业战略目标，确定企业文化模式。

3．取长补短。并购后管理者应在并购战略指导下，对不同文化特质进行比较，吸取精华形成共同价值观。

4．充分沟通。文化整合中并购双方应全面有效沟通，要明确沟通是一个深层次双向互动过程。

(二)合理分析文化差异

要在文化差异中寻求共同点并取长补短，在逐渐磨合中趋于一致。

1．文化审慎调查。企业文化整合应始于并购前，以便尽早发现问题以利于合并，为此应对文化进行审慎调查。这需要分析双方国家和企业的文化、战略等的差异，以及文化能否融合。如思科在并购团队设置“文化警察”一职，主要负责评估并购对象企业文化与思科文化的兼容性。

2．成立文化整合小组。并购前两家公司就应成立整合研究小组，这是公司合并的前奏。工作中出现的摩擦与冲突很可能就是企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和解决，合并会更顺利。文化整合小组成员应具备以下素质：没有国家偏见、精于不同文化的沟通、具有文化敏感性、能迅速适应文化。

(三)进行跨文化培训

并购企业对彼此间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确认识，这对推动文化整合十分重要。跨文化培训主要是文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。可通过公司内部进行培训，也可通过外包方式，利用外部大学、科研机构、咨询公司等来进行。

(四)调整体制结构

调整人力资源政策和计划，对部分工作岗位重新安排，这对企业文化整合很关键。制定专门的语言规范和交际方式能有效强化和巩固新文化。

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加强企业文化建设，对于@@@公司具有重大的现实意义：

1、企业文化建设是不断保持并扩大竞争优势的需要

过去，市场竞争主要围绕产品、价格、功能等方面展开；现在，竞争的焦点已经逐步过渡到品牌与服务上来；而不远的将来，竞争的核心将是企业文化的交锋。技术、设备、甚至产品与服务，都是竞争对手比较容易模仿的。惟有一流的企业文化以及用一流的企业文化武装起来的员工，才是对手难以企及的，才是持续实现客户满意，扩大竞争优势的源泉。

2、企业文化建设是优化企业管理结构的需要

过去，我们的内部管理主要从流程、规范、制度建设着手，并取得了较好的成绩。但是，这些流程、规范、制度都属于管理刚性的范畴，它们构成的是一个按部就班、令行禁止的机械系统。机械系统具有较强的执行力，但缺乏灵活应变的能力，更缺少创新的激情。只有刚性的管理，对于@@@公司而言是远远不够的，这就需要依靠精神层面、文化层面的管理手段，凝心聚力。

3、企业文化建设是实现公司战略目标的有效渠道

仅仅依靠绩效管理循环，并不能解决战略落地的全部问题。一个科学的、全面的战略管理系统，一方面要依靠刚性的绩效管理循环，保证组织系统内各个模块、部件的正常运行；另一方面，还要加强适应战略落地的企业文化建设，实现行之有效的企业文化管理。@@@公司已经制定了今后一段时期的发展战略。要确保这一战略的落地，就要进一步加强企业文化建设，实现行之有效的企业文化管理。

4、企业文化建设是实现公司可持续发展的动力源泉

通过持续不断的企业文化建设，可以逐步改变员工个人的与组织目标实现不相吻合，甚至相悖的价值观念，提高他们的满意度，培育他们的认同感和归属感，建立起个人与组织之间相互依存、相互促进的关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成合力；可以肃清组织内固有的，与公司发展要求不相适应的的不良文化现象，使组织机体的各个组成部分能够实现充分的协调合作，朝着同一方向前进，这些都是公司获得持续发展的重要因素。

二、有关此次项目的组织与管理

1、为保证此次项目的顺利开展，经公司研究决定，成立以%%为主任、领导班子成员为组员的@@@公司企业文化建设委员会，其主要职责是：

（1）作为公司代表，听取咨询方的汇报，确认咨询方提出的企业文化成果；

（2）作为公司代表，评价咨询方的工作，给予必要反馈；

（3）作为公司代表，决定给予咨询方必要的支持（资料提供、后勤保障等等）；

2、成立以副经理xx为组长、人力资源部部长wxx为副组长的@@@公司企业文化项目对接组，其主要职责是：

（1）根据项目进度安排，与咨询小组密切配合，组织项目汇报和提供相关支持，并在每个成果汇报通过后签字确认项目成果的提交；

（2）安排3名专职人员全程参与项目，以了解文化项目的工作方法，为文化项目的落地打好基础；

（3）在每个文化成果成稿和定稿的过程中，与项目小组共同沟通探讨，发挥集体智慧，保证文化成果的方向；

（4）具体负责资料提供、后勤保障等等。

项目对接组其他成员还包括：

综合办公室：qxx、qxx；

人力资源部：qxx、qxx；

宣传部：qxx；

三、配合要求

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引 言：现在，项目管理都已经扩展到社会与生活的各种方面，而且项目管理以其自身独特的管理手段与能力正在发挥着很重要的作用，为各行各业服务，扮演着不可或缺的角色。由此可见，项目管理对一个企业有着很重要的意义，而且企业文化也对其发展有着大力的推动作用，一个项目的成功是不能与项目管理中的企业文化分离开的，这是它成功的保障与关键。虽然项目管理中的企业文化这么重要，但是还是没有很广泛的存在于项目管理中，并且大多数企业文化都只是一种形式，并没有很多实质性的内涵，只是为了顺应社会的发展。所以，我们必须要通过努力来改变这一现状，进一步完善。

一、项目管理中企业文化建设存在的问题

在项目管理中企业文化建设的过程中所存在的第一个问题就是，团队与团队之间或者成员之间不能形成一致的价值体系。一个项目要能良好的运行，那与团队成员之间的团队合作是息息相关的，一个项目之所以会成功，就是需要有一个具有高素质的领导，也需要一群高素质的成员。在项目管理中，要使全体成员达成一致的价值观，就要努力建设项目中的企业文化建设，以此来全面提升成员的整体素质。但是，由于有的项目是临时的或者是一次性的，所以有些招募来的成员是临时工或者农民工，相互之间的文化差异也都很大，所以在形成一致的价值体系的时候就很难贯彻，因为领导本身就不愿意去与这些成员沟通，不想强调项目管理中的企业文化，再加上本来就是临时工，也不太愿意接受企业文化，只想着自己的收益问题。由于这种文化的差异，让项目管理中的企业文化就成了上层领导的事情，下层员工就显得漠不关心的，所以这也很难形成统一的价值观。

第二个问题就是，项目管理中对企业文化的贯彻执行不彻底。项目管理中的企业文化制度是建立在项目的规章制度上的，所以，在建立企业文化的时候，是不可以忽视规章制度在其中所起到的重大作用的。如果一个团队对其规章制度能够很好地贯彻落实，那么是很有利于所有成员加强对其的责任意识的，促进团队的协作能力，并且也利于项目中的成员对企业价值观的认同，从而推进正确的价值观和经营理念的形成；与此同时，这些价值观和经营理念的形成会对项目的进程有着很积极地作用，能够贯彻执行规章制度，落实到每一步。但是，仍然有很多的项目在发展的过程中很难落实这些规章制度，原因有以下几点：一是这些制度的本身就很繁杂，二是项目有时间限制，如果将这些制度落实，时间是不允许的，那么，成员就更愿意注意那些比较重要的制度，忽略了细小的；二是项目大部分都是临时性的，成员大多数也是临时的，所以成员对项目就没有一种很强烈的归属感，更多的只是在意自己的收益问题；三是对员工进行企业文化的宣传和培训都是需要时间的，在短时间内是很难形成的；四是对这一制度的执行比较形式化，并且监管力度不够。[1]

第三个问题就是，大都比较形式化，忽略了内涵，同时也缺乏考核体系。因为大多数的项目是临时性的，所以一些领导就对项目管理中的企业文化建设不重视，仅仅只是当作一种摆设，只是搞搞形式主义，走走过场，认为这比实际的内涵还要重要，喜欢虚张声势，就没有了成效，这段时间一过就不再具有什么意义，更别说成果了；另外一个原因，有些项目所提出的理念根本就缺乏创新，，缺少视觉的冲击效果，很难让成员所认同，就比如铁路项目的口号几乎都是一样的，缺乏新意，看不出铁路项目建设的特色。不仅仅只有这些，一些项目中竟然缺乏考核体系，或者这一考核体系的监管力度不够严格，导致很多工作都难以落实。由于这些问题的存在，就影响了项目管理中企业文化的建设进程，就致使一些项目管理与规章制度中没有将其理念与文化好好的体现出来，这样也就不利于整个企业发挥其自身的优势，使其更有效、更快、更好、更协调的发展，制约着项目的进程与项目管理中企业文化建设的推进。

第四个问题就是，对项目管理中文化建设的研究与投入还不够。在一方面，由于项目的临时性和项目中人员流动性较大的这些特点，这就使运营不具有确定性和重复性，很难有一定的制度对其进行制约，也很难用定量的手段对其研究，并且在实际工作中，如果遇到问题都是用企业文化管理这一制度来进行解决，虽然成效不明显，但是也是能够满足项目的需求的，这样也就制约了项目管理中企业文化建设理论的研究与改善，而且有很多的理论都是初级的，还没有形成一种良好的理论体系；从另一方面来说，在项目的实行中都是比较注重个人责任，都是由项目经理所负责的，只看结果，以结果的成败来判别，这也就是导致更多领导只注重效益的根本原因所在，从而也就不愿意将时间浪费在对项目管理文化的建设中去。[2]

二、项目管理中企业文化塑造的要求及策略

1.，整合价值体系

在项目管理的企业文化建设过程中就是要寻找一个统一的意愿、意志和价值体系，但是因为项目团队中的所有成员就是来自不同的部门与组织，都有着或多或少的文化差异与价值观的不同，并且这些不同的价值观与文化背景都在深深地影响着他们的言行，而且这种观念已经是根深蒂固了，然而，项目大多数都是一次性的、临时性的，在短期内是很难将这种惯性思维进行转变与改善的，如果要强硬的打破他们原有的价值观、文化背景等所有已成型的东西，要他们接受新的理念，新的价值观，新的文化体系，不但不会达到原有的效果，更甚者还会引起成员的反感，产生厌恶和抵触情绪，这会对项目管理造成严重的负面影响，这也会对企业文化的建设不利。这样，我们就可以采用这一策略来进行处理，通过寻找这些成员的文化与企业文化的共同点，来促进项目成员对项目管理企业文化的支持与认同，使其更快的适应这一文化的形成和价值观的改变，这样就能够加快项目中企业文化的形成，使其有效的解决问题，尽早发挥作用。这种的策略不但可以促使成员在价值观上达成一致，也可以充分调动成员的兴趣与积极性，更好的发挥作用，激发创新能力。[3]

2.刚柔并进，完善考核体系

为了不断地提升企业的形象与提高企业运营的效率，就必须要充分的调动全体员工的积极性；为了企业在市场中的竞争力，就要不断地创新和自我挑战。这样就更要要求项目组的成员对其制度不断地进行改进与完善，并将制度做到彻底的贯彻执行，同时还要增强管制的力度，不能只注重形式，对于那些能够符合制度标准的员工要进行奖励，对于那些有违背制度要求的要严加惩治。除此之外，项目团体还要建立具有人文关怀的管理体系，在对成员进行管理的同时，还要注重他们的个性发展，要营造一种相对轻松、自由、愉悦的工作环境，这样也能激发他们的潜能，为他们提供创新空间，鼓励员工发表自己的见解，善于发现问题，这样可以扩宽信息的来源渠道，拓宽思维，使每一位员工都对这个项目管理从心里满意、接受，并产生一种归属感，促进他们的主动性，可以保证项目完成的效率，又可以对文化进行良好的传承。

3.传承文化，建立人才管理与培训机制

由于项目是处在市场与经营环境都不断地变化中，所以，项目管理的企业文化也是需要不断地更新与完善的，使其能更好的适应这一变化，那就要做到积极创新，不断学习，多积累文化，丰富内涵。一个项目组中必须要包含人才管理与培训机制，这样才能不断地完善成员的经营理念，增强合作意识，加强职业道德水平。他们可以通过对专业知识和技能的培训，来满足自身的价值提升，实现自我需求。这样的培训机制能够为项目提供更多的优秀人才和充足的后备军力量。当一个项目结束后，这些成员又会将自己优秀的技能与专业知识以及价值观念带回到整个企业中，使其文化得到很好地继承，这本身就是一个对企业文化建设完善的很好方法。

4.团队协作，建立良好的沟通渠道

良好的沟通对于一个项目管理中企业文化的建设来说是非常重要的。因为在一个项目中都聚集着很多不同社会层面的人，也有各类的专业人员，有的是来自各个部门的，而有的是临时招的，所以，就会呈现不同理念的人们为了同一个目标而努力，而实现这一情景，确实不容易，要达到团队协作的能力，就要善于沟通，这样就可以使项目完成的更加顺利，成员之间的交流更加充分，信息的传递也会有多种渠道，也利于文化之间的隔阂消除，减少冲突，更有效的实现这目标，使企业文化建设更加顺利的进行。

5.提高创新能力，增强团队活力

提高创新能力是让企业能在瞬息万变的市场中存活下来的唯一途径。为了达到这一目的，就要增强成员之间的交流，充分调动他们的积极性，激发创造力与潜力，建立学习型团队，同时也增加了团队的活力。[4]

三、结论

一个项目的管理水平的提升、团队合作能力，这些都是与项目管理中的企业文化建设好坏有关系的，也是项目成功的重要保障。要想在项目管理中对文化建设有一个良好的推进，就需要考虑到这个项目本身对这一文化建设所造成的影响和这一文化建设对这一项目管理所形成的冲击，要充分的分析整个企业组织文化对这一文化建设所产生的积极影响，要在此基础上，将短期利益与长期利益权衡，对于项目管理中企业文化建设所存在的问题，要运用相应的手段和合理、有效的策略来改善企业文化在项目管理中的完美塑造。

参考文献：

[1]李宏勋； 王文检；项目管理中的企业文化建设研究[J]，2012（08）

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一、企业文化的涵义

企业文化是一个组织或企业在发展壮大过程中形成的一种管理模式和行为方式，它的主要核心是价值观，具有性惯性和持续性。企业文化的产生需要一定的经济社会条件作基础，它在很大程度上影响着组织或企业所有成员共有的价值观、行为规范和职业道德。企业文化的核心内容是组织或企业的经济目的，组织或企业的经济目的在根上决定着企业文化。

二、企业文化在企业管理中的重要性

1.企业文化是企业形象的载体

媒体只对优秀的企业文化进行传播，在传播中企业的服务和产品质量被广而告之，这样企业就会获得更多的社会好感。优秀的企业文化在彰显自身责任感的同时，还将企业优良的经营状态和优秀的管理风格展示给社会，其社会地位自然会节节攀升，其外部形象得到很好的塑造。另一方面，企业文化能促进企业内部外部信息的交流和反馈，对塑造企业的内部形象具有十分重要的作用。

2.企业文化是企业管理的重要组成

所谓管理就是通过一系列环节（比如领导、激励、组织、计划等）来对信息、财力、物力以及人力进行协调，从而实现组织目标的过程。现代管理理论将管理的对象划分为五个方面：实践、信息、物、财、人。这里的人具有双重身份：既是被管理者又是管理者。人是每一个管理环节的主体人及其行为构成的管理过程的核心。现代企业管理正朝着“以人为本”的方向发展，在这样的历史背景下，一种全新的“以人为本”的企业文化管理理论应运而生，并理所当然的成为现代企业管理的核心内容之一。

3.企业文化是构建企业核心竞争力的重要力量

在具体的历史背景下，企业必须集中力量搞好文化建设，把商业操作和富有人性化的理念有机的结合起来，并转化为具体的行为准则和奋斗目标，融入每个员工的血液成为其精神动力和支柱，激发其为实现企业目标而努力奋斗的热情。从本质上来说，企业文化的建设过程就是企业内部动力机制的建立过程，这个过程一旦建立，广大员工即会自觉的把个人目标建立在企业目标的基础之上。作为一个现代企业，如果没有统一的目标，必将被竞争越来越激烈的市场所淘汰，根本谈不上生存和发展。传统的企业管理方法是通过各种各样政策的制定来对员工进行引导，以达到实现企业预定目标的目的，而企业文化对员工的影响是“润物细无声”的，在企业文化影响下，员工的共同价值观逐渐形成，由此而产生的竞争力将具有更强的生命力。企业文化的作用绝不限于企业内部，它作为一种亚文化的载体对社会文化产生着越来越大的影响。

4.企业文化是企业和谐发展的助推剂

工作占了人一生中相当一部分时间，工作单位的优劣对人的社会化起着决定性的作用。一般来说，在企业内，员工的社会化指的是其能否与企业文化齐头并进。一旦进入企业，员工无论是在价值观念、行为准则还是待人接物方法，个人行为都不能与企业文化相悖，只有这样才能有用的接管人群，建立起良好的人际关系，真正融入企业这个大家庭。从企业角度来看，成员的社会化有效的延续了企业积极文化，这是因为人不仅是劳动的主体还是文化的载体，没有一个企业希望自己的员工成为与企业要求不相符的人。一个成功的现代企业，必然是浓郁企业文化的营造着，这种企业文化并将对员工产生潜移默化的影响，并使之彼此协作，拧成一股绳，形成推动企业和谐发展的强大合力。

三、提高企业文化的有效途径

1.充分发挥企业领导的作用

企业领导既是企业文化的倡导者、缔造者，同时也企业的文化的管理者，他们对企业精神、经营则学价值观等的影响是举足轻重的，因此他们理应承担起企业更多的责任。企业文化体系的形成离不开领导者的加工、归纳和总结。没有企业领导的高度重视和卓越领导才能，企业文化建设就只能是纸上谈兵。企业领导者是企业文化建设的力量源泉，他们对企业文化的管理是立体的、全方位的，他们的作用就是促进企业预期的文化，通过亲身垂范，带动整个企业的上行下效。

2.逐步提高贯彻和宣传企业文化的力度

企业应建立相应的激励和考核机制，促进员工学习企业文化的积极性，从而深入了解企业文化的内容，主动承担起企业的责任和使命，并在了解企业核心价值观的科学内涵的基础上，透彻理解相关行为准则的要求。对于企业文化的内容，企业的宣传部门应充分利用报纸、电视、网络等媒体进行有效的、口径统一的宣传，员工可以把自己的理解结合起来有效分享企业文化的核心理念。可以通过对员工的培训，采用组织例会和集体讨论等形式进行讨论，以达到在全体员工中传播和共享企业文化的目的。企业管理层要把本企业的设计情况紧密结合起来，广泛贯彻和落实企业文化的理念。同时需要拟定一定的文化工作要求，越详细越好，统一、有效的实施企业管理和文化管理。

3.强化企业文化的示范作用

企业可以把员工分组，定期或不定期的进行价值观的教育，进行关键行为的示范，从而提高企业文化的示范功能。

4.与时俱进、不断完善

如前所示，企业文化形成有一定的历史背景，但是随着社会的发展，企业文化将出现与时展不协调的元素，这就要求企业领导者审时度势，与时俱进，及时摒弃企业文化中过时的东西，增加与时展相符的元素，不断完善企业文化，从而促进企业管理水平和管理效益的大幅度提高。

四、结束语

企业的文化建设应和企业的发展方向结合起来，使之成为一个有机的整体，同时有效而合理的提升企业文化的示范能力、参与能力和影响能力，只有这样才能促进企业管理效益的提高，从而大大增强企业的核心竞争力。

作者:黄永辉 于 辉 单位:上汽通用五菱汽车股份有限公司青岛分公司

参考文献

篇11

3、发挥企业文化在企业管理中意志导向作用。企业是由人组成的,每一个人都有自己不同的价值观念,企业文化就具有很好的导向功能。通过烟草商业企业文化建设形成的企业核心理念、企业价值观念,可以潜移默化地引导员工形成一股无形的力量,凝心聚力,把实现企业的目标变成为自觉的行动,促进企业朝着既定的目标发展壮大。企业有些员工能很好地认识到企业的使命、企业的远景和企业的发展战略目标,但是也有一部分员工由于认识水平或者其他原因不能尽快的认识到这些问题。如果通过良好的企业文化就能够形成一种舆论一种氛围,在企业文化引导下,去引导这部分员工充分认识这些问题,能使员工改变原来只从个人角度着想的价值观念,树立以企业为中心的价值观,充分激发其爱岗敬业精神,自觉地将自己的行为与企业要求相协调,自觉地把个人利益和局部目标同企业的整体利益和远大目标相联结,自觉地把自己的力量和智慧汇集到企业的发展壮大上。

篇12

在以市场经济为主流的社会体系中，经济效益决定着企业的前途和命运。而企业创造经济效益是通过企业管理而实现的，在企业经济效益的驱动下，企业必然要提高劳动生产率，改善经营管理。而文化作为影响人类及整个社会进步的巨大力量，必然对企业管理产生不容忽视的影响。美国著名企业家戴尔·卡耐基认为，在一定的社会生产条件下，人们依照某些原则、程序和方法，对管理对象的诸要素及其运动过程加以计划、执行和控制，借此达到预期的目的，这就是管理。企业管理是用计划、组织、指挥、控制、激励等方式，按照一定的生产经营目的而开展的实践活动。由此可见，企业文化建设与企业管理具有相互包容关联、互促互赢、相互补充完善的辩证关系。

目前，企业及员工的人生观和价值观都在不断变化，企业管理功能受市场和人们思想意识以及企业实际的影响，不可能发挥出人们想象中的、理论上的全部功能。企业文化则可以弥补企业管理功能中的不足并给予补充、完善。在某些特定的情况下，公司制度、硬性命令与规定会失效或者效果不显著，这就需要企业文化的补充。企业文化建设可以促进员工与领导的相互沟通，可以激励员工努力工作。只有员工充分发挥其主体作用，具有强烈的工作热情，才能更好地发挥其自主性与创造性，为企业带来更大的经济利益。通过企业文化的协调作用来补充企业管理所不能达到的管理目的，可以维护企业内部领导和员工之间的和谐和团结。

企业文化具有一定的导向作用。思路决定出路，企业要发展，观念是先导。企业要坚持产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学的现代企业制度方向，就要充分运用企业文化的导向作用，遵循市场经济规律，才能最终实现企业的目标，履行企业对国家、社会和员工的责任。

二、企业文化对企业的绩效有着巨大的影响力

第一，强力型企业文化，企业成员具备一系列基本一致的价值观与经营方法。无论是新成员还是老成员，无论员工所处地位的高低，所在职位的不同，全体员工表现出强烈的认同与一致。如此员工之间实现了人人平等，享受应有的权利与尊严。

第二，创新型企业文化倡导的关键词永远是变革、变化、创新，这要求领导者具备独有的领导艺术。这一企业文化使得企业具备超强的市场适应性，能较好地应对瞬息万变的市场，长期处于领先地位。

第三，平衡型企业文化注重兼顾各方利益，从而调动各方的积极性，在平衡中求生存，维持企业的发展，以求立于不败之地。

这些企业文化虽然类型不同，但带来的作用是一致的，即通过其特殊的激励约束、团队协作、黏合凝聚作用来维持良好的企业绩效。

三、健康合适的企业文化能提高企业的核心竞争力