采购管理信息化范文

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篇1

随着企业经营活动的扩大，采购部门着眼于企业发展和经营的要求，使得企业采购人员必须通过出差、异地办公等方式全面、详细了解产品信息，完成采购任务。但由于手段缺失，很难满足这种异地办公的需要，在客观上大大降低了采购管理的连续性和及时性，导致很多业务不能及时开展和完成，增加了采购管理的风险。

（2）无法形成大数据研判优势

采购行为是企业日常经营活动中的经常性活动，企业长远累月采购活动所形成的大量采购数据，只能成为纸面上的数字和符号，成为摆在企业文档室内的无用档案。实际上，这些经年积累的数据如若能够通过数据分析和数据挖掘，将可成为企业战略发展、经营决策，采购研判，产品选择，价格分析的有用数据，但传统的数据管理模式早已无法满足企业对于数据价值的应用。

（3）供应商管理薄弱

由于缺乏有效的手段，采购部门对供应商的管理也出现诸多盲点，供应商管理处于无序、散乱和短期合作状态。缺乏对主要供应商的管控能力，当供应商流失或变更时不能主动应变，从而导致未能建立双赢机制。

（4）缺乏采购绩效考评机制

原有采购行为由于管理手段和工作流程的落后，采购管理人员的绩效和能力无法通过长期的数据研判体现，针对采购管理部门的绩效考核往往流于形式，不能真正的反映采购人员的能力和水平，贡献和成绩，也就无法形成真正有效的，能促进企业采购人员发挥更大价值的绩效评估机制。

二、信息化在采购管理中的具体运用

以某大型家电零售企业信息化采购管理应用为例进行探讨。该企业在国内拥有上千家直营门店，巨大的体量规模使得采购系统异常复杂，供应商数量多难以有效管理、采购物品成千上万管理难度高、由于采购周期过长，无法有效掌控市场信息，导致采购成本过高、由于组织庞大，主体分散导致采购部门各自为政，无法将采购的规模优势转变为价格优势，且重复采购现象十分普遍。为了改变这一现状，集团决定利用信息化构建更加高效的采购管理模式。

2.1主要方案

针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发采购管理软件系统，进行电子采购。预期效果分析：

（1）通过集中统一采购，获得批量采购优势，降低采购单价；

（2）通过信息化采购系统建设优化业务流程，降低人力和管理成本，提高采购效率；

（3）通过实施ERP系统，实现供应链管理，加强与供应商的战略协同合作；

2.2取得效益

通过一系列信息化改造和流程再造，该集团采购管理提升到一个新的水平。具体成果表现为：

（1）供应商得到大幅优化。由于采用信息化手段，企业将供应商实现了分级评估管理，将企业与供应商的合作全部纳入信息化系统，实现对供应商的全盘考核和评估，并建立起高、中、低三个级别的供应商体系，从而实现根据企业情况适时选择最佳供应商的决策体系。

（2）采购成本明显降低。当“集中采购和统一采购”系统实施后，通过企业集中大批量采购，议价能力大大提升。将各分散的采购主体重新统一管理，避免了重复采购。由于构建了物流信息系统，物流成本大幅降低，通过物流信息系统还进一步优化了采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。

篇2

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

“利润最大化”永远是所有企业追求的目标。在信息技术飞速发展的今天，我们面临更多的挑战：来自竞争对手的压力，内部管理成本的增加，信息化建设的困惑，传统管理与信息化管理的冲突，如何利用信息技术实现企业利润目标已成为一大重要课题。

采购是企业的成本中心，通常采购成本占企业总成本普遍在60%以上。对于现代企业，采购不再是简单的购买，已上升到战略管理层面。随着企业对采购的重视以及采购管理水平的不断提高，企业采购效率日益增强，采购反而成为企业获取利润的又一源泉。尤其是生产型的企业，采购的速度、效率、订单执行情况，将直接影响到企业能否快速灵活地满足下游客户的需求；采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。

一、传统采购的弊端

传统采购管理存在许多不良的现状：采购成本高居不下，采购过程消耗过多人力、物力，同供应商的关系紧张，采购方式单一等等问题，其问题根源是：

1.物料采购与物料管理为一体

目前绝大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其管理流程是：先由需求部门提出采购要求，然后由采购部门制定采购计划/定单、询价/处理报价、下发运输通知、检验入库、通知财务付款。

该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制。

2.业务信息共享程度差

由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来进行的，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。

3.采购控制通常是事后控制

其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是一个企业的业务横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。

上述传统采购管理的弊端，导致企业采购工作效率低下，采购成本居高不下，采购管理职能混淆不清，采购控制系统反应迟钝等等，如何集中力量解决这些问题?

信息化提供商结合现代采购管理新理论研发了一些采购管理信息化系统，其中企业应用最为广泛的是企业资源计划系统（ERP，Enterprise Resource Planning的简称）。本文以ERP系统的实施作为采购管理信息化的典型解决方案，分析信息化对采购管理的作用。

二、信息化对采购管理的作用

1.提高了采购效率

实施了ERP，通过产品结构和物料清单，定义了每个物料的期量标准，把企业的产供销三项主要业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。如果需求有了变化，半个小时内，就可以将上千种物料的计划重新编排。采购计划员从忙碌的事务中彻底解放出来。

2.降低了采购成本

采购信息化决不仅仅是为了提高响应效率，更重要的是见到效益。采购管理要见效益，首先要改变采购管理观念、规范采购工作。ERP系统通过业务处理流程规范化，降低了企业的采购成本，其具体表现在：

（1）争取优惠。通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度规定优选原则、简化物料的品种规格，保持一定批量，争取优惠。

（2）周密计划。ERP的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证有足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。

（3）设置目标成本。企业通过运行ERP的模拟成本，严格控制成本的限额。

（4）控制库存量。ERP规定了每一种物料的最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施。

（5）严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行全面对帐，如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。只有全部相符才能执行付款程序，严格控制资金流出。

3.建立了完备的控制体系

ERP系统运用“事前控制、事中监督、事后分析”的管理理念，建立了完备的控制体系：

（1）审批严格。虽然在传统模式下，我们也强调采购管理要按照一定的层次进行控制，但是在实际操作中要做到这点非常难。通过ERP系统建立采购单据的审批控制流程，可以控制不同职责的员工可以采购哪种物料，其采购金额上限是多少，超过一定的金额必需经主管领导审批，否则ERP系统中将无法继续处理该单据。

（2）监督有方。系统提供了多种查询途径，如采购单编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询，及时跟踪采购合同执行情况。如发现业务处理有问题，则可以终止或暂停业务处理，直到问题解决为止。如若发现某定单属于重复定单，可以将其暂停，查明原因，或取消该定单。

（3）分析预测。ERP系统可以随时运行需要的报表，来反映某一时期采购业务的执行情况，包括趋势分析等，为下一阶段工作改善提供及时的信息。

作者单位：新乡学院江苏大学工商管理学院

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2008年以来，全国烟草行业全面开展了整顿规范工作，重点对工程投资、物资采购、宣传促销三项进行了检查（简称“三项检查”）。在“三项检查”工作中，发现了一些有共性不规范现象和问题。

针对这些具体问题，可以通过信息化的手段，来提升采购管理水平。

一、当前采购存在的主要问题

1.由于所有相关采购规定都是书面的文件，导致在采购具体实施过程中，流程不明确，采购人员有意无意的规避一些必要的监管。出现采购方式的选择不科学，采购执行和审批的职责、权限界定不清楚，没有实行集体决策，无法保证法规和监督部门全程监管等现象。

2.采购过程不公开透明。招标公告不完全，信息披露不充分。公开范围小，参与供应商数量少，资质低，无法保证有效竞争，影响采购的质量。

3.采购效率低下。按照传统采购流程，逐级传递、研究、审批，经常导致在某个环节停滞，严重影响采购的效率，无法按时完成采购，影响正常工作。或者，临时采取其他措施，规避了很多必不可少的环节。

4.文件痕迹化管理不到位。采购中各个阶段按照规定必须保存的文档，经常由于执行人为了追求效率而忽略，造成无法追溯考证，出现责任无法追究。合同管理的过程中，缺少法规部门参与审核，合同约定的内容过于简单，给采购单位带来潜在质量缺陷却无法索赔的风险。评标过程中，缺少必要的记录，涂改现象时有发生。仅仅依靠责任心，无法保证痕迹化工作到位，很多环节存在管理漏洞，有发生作弊和腐败的可能。

5.采购专业化程度不高，各部门多头采购。由于很多负责采购的人员不是专职，还有其他工作，对于国家有关采购管理的法规和本单位的采购制度缺乏系统的学习和了解，缺少采购有关询价、谈判等各种技能，在面对大型的、复杂的采购项目时候，往往由于经验不足，无法保障采购质量，比如出现供应商资质不合格，故意更换投标主体，发票名称与合同单位不符等低级错误。

二、采购管理信息化的目标

针对以上问题，可以通过采购过程信息化，来有效避免以上问题发生，达到以下目的。

1.通过采购信息化管理，采购过程更加规范。预算可以得到有效控制，超出预算则无法进行采购；通过合理设置权限，避免出现越权采购，违规采购现象的发生；系统可以根据设定的金额等条件，自动选择采购方式，避免人为随意简化采购程序的现象。

2.由于信息化的公开性，可以扩大采购的招标范围，增加采购的竞争力度，从而提高招标质量；采购所要披露的信息包括政策法规、制度规定、招标信息、询价采购信息、中标信息、专家库等内容，参与采购各方通过网络信息共享可以适时地获取所需信息，增加采购透明度；可以在信息系统中使用数据管理技术，积累采购历史数据，对投标商建立质量信用跟踪评估体系等，为以后的招投标工作做出有效的参考。

3.采购工作信息化之后，可以实现支付结算网络化，管理、监督信息化。随着网上银行的发展，采购单位、用户、供应商之间结算也可以实现网络化；在信息系统中使用数据采掘、决策支持等技术，历史数据进行深入的处理，使采购工作的管理实现信息化、智能化；由于网络的开放性、共享性，采购监管部门可以全程跟踪网上采购的全过程，实现网上监管，上级部门和其他相关部门也可以实现网上监督。

4.采购工作信息化，可以有效地提高工作效率，节约采购成本。采购工作网络化以后，缩短了采购各方的时空距离，从而缩短了采购周期。除了必要的内部牵制，采购部门可以保持最低的工作人员人数，降低了人工成本。由于职责明确，办公时限明确，项目一旦启动，没有特殊原因，无法推脱责任，可以显著提高办公效率。

三、采购信息化的主要内容和实施步骤

1.提高采购信息化工作的认识。通过采购信息化，将使采购过程达到科学、公开、透明、高效的目的。在企业原有信息化的基础上，仅仅通过在软硬件方面的适当投入，就可以有效避免前述所出现的问题，无疑是一项很好的通过技术进步促进管理进步的创新项目。

2.加强对采购单位资产配置标准的研究，编制出有效的采购预算。针对项目性采购难以论证的难点，应逐渐从程序性论证向实质性论证转变，增强预算的科学性，减少决策失误。避免出现程序合理，但是资金效率很低情况的发生。

3.通过流程梳理再造，加强完善制度建设。应对原有一系列关于采购管理的文件进行梳理，确定科学、合理、高效的采购流程，然后按照有关规定，设置相应人员的管理权限。系统应涵盖采购各个环节，包括预算管理、计划管理、合同管理、专家库管理、机构管理、供应商管理、报表管理、信息综合查询等子系统。

4.外部网站建设。除了具有信息和信息采集功能外，还能实现网上采购、网上支付、安全认证等功能。确保实现制度公开、信息公开基础上，把采购网站建设成为政务公开和采购信息公开的窗口、在线监管和网上办事的平台、服务采购单位和供应商的桥梁、上下部门之间联系和开展工作的纽带。

5.内部数据库建设。应包括规章制度库、供应商库、采购部门库、采购商品库、专家库、标书模板库。将原有纸面的档案信息，全部数字化，信息化，支持随时的进行检索、查询、统计、分析等功能。

6.加强信息安全。坚持“两手抓”原则，即一手抓技术，一手抓管理。技术重创新，管理重实效。利用先进技术和专业设备构筑安全防御体系，构成可信应用环境，保证数据信息和物理设备的安全性。

参考文献：

[1]陆其琛.国有企业物资采购信息化探析.商场现代化.2011（15）

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一、高校政府采购工作的主要流程与工作延伸

现阶段在高校中政府采购已经成为高校主要的采购模式，然而在采购工作的过程中，进行采购的阶段只是政府将资金对高校进行投入的环节之一，除此之外，高校中还要对政府采购工作的其他工作环节进行重视，并且将政府采购工作进行由传统形式延伸为项目审批与评价反馈等环节，在工作的过程中对其进行重视[1]。

（一）项目的前期审批工作

在高校中相关管理人员要将政府对于教育的经费进行严格管理，在进行政府采购工作中最为重要的环节便是项目审批，这是在预算制定环节中对于高校中管理人员提出的基本要求。现阶段，在高校政府采购工作中比较普遍的问题就是项目“盲目上马”“需求不明”[2]。

近年来由于政府部门对于教育投入逐渐提升，因此现在高校中的教育资金相对来说比较宽松。受此情况的影响，出现了一些没有经过论证、审批的项目就盲目上马的现象，为政府采购工作的执行造成了很大程度的浪费，在这种情况下即便是政府采购工作完成的多么优秀，都会出现一些瑕疵。除此之外，政府在进行采购工作的同时，对于项目的需求不明也是现在对采购工作造成的影响之一，出现这种现象的主要原因是因为工作执行人员对于项目执行的条件没有进行详细的考虑，或是在采购的同时没有对市场情况进行合理的调查。如果项目执行人员在前期审批时足够的严谨，便可避免项目后期出现的种种问题。

（二）项目的后期反馈工作

现阶段，在高校中对政府采购项目的后期反馈工作不是十分重视。采购的后期反馈工作中主要是对产品供应商、审批管理部门、采购管理部门、以及采购项目等等方面进行评价和反馈，针对大家评价研究的结果反馈给项目采购、审批部门，保证政府采购工作的顺利进行。

（三）建立完整的高校政府采购工作流程

针对高校中的政府采购工作相关特征，将采购工作的项目审批、采购执行、以及项目反馈三个主要阶段进行连接，构建完整的高校政府采购工作流程。在制定政府采购流程的过程中，高校要设立审计、财务等部门对采购过程进行监督。建立完整的高校政府采购工作流程以下图一所示。

二、信息化政府采购管理模式建设与实践

由图一所示高校政府采购工作流程体现的特点，可以制定高校政府采购管理信息化体系。通过该体系的实践运用，可以将高校政府采购的工作效率、管理水平等进行提高，从而进一步实现高校政府采购工作的信息化。

（一）高校政府采购管理信息化体系建立框架

信息化高校政府采购管理模式主要是由预算审批、采购执行、采购反馈三个部分共同连接构成，并且由纪检、审计与财务一系列监督部门进行详细监管的信化管理平台。

预算审批：预算审批主要是对采购资金的来源与数量对不同的项目所申请的项目进行严格管理、审批的过程。

采购执行：采购执行是由专门的采购人员根据审批的结果进行购买的过程。

采购反馈：采购反馈是采购的相关管理部门对采购项目的使用效果进行评价反馈的过程。

监督：在政府采购管理信息化体系中监督部门利用自身的职责对体系中所有的内容进行浏览，及时发现其中蕴含的风险，并且将其解决。

（二）运用体系研发技术进行开发

信息化高校政府采购管理模式的研发主要是以JavaEE技术为基础，辅以Exlipse的开发环境，选用SQL Server2005的后台数据库，Java1.6的编程语言，选用B/S的模式进行信息化高校政府采购管理模式的研发[3]。

（三）体系结构建设与实践方法

信息化高校政府采购管理模式选用Struts2+Spring+Ibatis的多层次体系结构设计，将体系结构主要分为控制访问、表示、业务逻辑、数据访问、vo层、基于Ibatis的数据实体层等多种层次的形式进行实践完成[4]。

三、信息化高校政府采购管理模式特征

（一）政府采购项目流程更加严谨

建立信息化的高校政府采购管理模式，是进一步将采购监督工作提前至审批环节，与采购的执行过程以及采购的反馈共同联系起来构成了更加完善的政府采购系统，避免在政府采购的过程中出现外运行的状况。以往在政府进行采购的过程中经常会出现已经造成既定事实再向上级报告的现象，而相关部门也只是对其进行警戒。实施信息化的高校政府采购管理模式，能够将政府采购的过程更加完善，环节缺一不可，从根本上避免了“先斩后奏”这种情况的发生。

（二）提高了采购的管理性

建立信息化的高校政府采购管理模式不仅完善了政府采购流程，在政府采购的过程中也提高了采购的效率，加强了相关部门的监督能力。实现了决定权、执行权等权利之间的相互制约，提高了政府采购的管理水平。

（三）促进廉政建设与采购流程之间的结合

建立信息化的高校政府采购管理模式由于选用了先进的技术方法，尤其是信息技术的严谨性与透明性对管理模式的影响，提高了信息化政府采购管理模式的规范性，将相关部门工作人员的工作职责、任务、与监督部门的监督方式进行明确。尤其是纪检监督与采购流程之间的结合，对监督管理权实施的部位、环节都进行了全面的监管，进一步提升了高校的廉政建设水平。

（四）保留政府采购流程记录

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信息化条件下，采购管理的基本概念应重新梳理，例如：采购的内容和范围、采购计划、集中采购与分散采购、采购方式、供应商、组织机构、工作岗位等，必须有明细的界定。

（2）建立物资分类和编码体系

物资分类和编码是采购的内容的具体呈现，与工程公司的业务内容密切相关，是连接设计与采购的桥梁。越早制定科学合理的物资分类和编码体系，越有利于信息系统的应用。

（3）建立文件编码规则

以项目文档管理为线索，定义采购过程文件的编码规则，可以从根本上解决数据的关联与检索，极大地方便采购全过程信息集成，快速形成可供决策的信息流。E工程公司借助良好的工程项目文档编码系统，快速实现了OA采购信息综合查询与统计分析，在系统升级的过程中，降低了数据转化的难度。此外，供应商档案数据项、紧急或特殊情况下的备用方案等前期准备均是重要的采购信息化平台顺利推广的基础。总之，管理基础准备工作应在信息化建设的调研阶段抓紧落实，主动将管理需求按照规范化管理的要求进行改造。

2.创新管理工具

（1）主要平台工具的对比

目前，市场上流行的主要采购信息化管理工具有三种：OA系统、采购电子商务平台和ERP。复杂的系统可以集成简单的系统，系统之间也可以有数据接口。

（2）E工程公司的平台建设路径

依靠自身的人才优势，E工程公司最初的信息化建设就是依靠自主开发，实现了供应商管理和合同管理的信息化。随着采购管理需求的增长，继而引入OA办公系统，结合自身力量和第三方软件公司，实现了主要采购作业网上审批，打通了从供应商选择到合同签订的整个采购流程。近两年，E工程公司有机会应用到先进的采购电子商务平台，进一步实现与外部供应商的在线互动，极大地提高了采购信息化水平，业务数据规模大幅提升。下一步，将要走ERP与采购电子商务平台结合的道路。E工程公司将信息技术的最新成果与企业管理实际结合，走出了一条持续发展之路，企业核心竞争力稳步提升。

（3）培养自己的信息技术开发团队

企业发展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建设过程中要打造一支自己的信息技术开发团队，既能将管理需求与信息技术高效结合，又能节约后期维护成本。

（4）发挥后发优势

在信息技术飞速发展的当下，后来者不一定落后，反而具备后发优势。新技术总会兼容并超越老技术，管理理念变革、互联网思维、年青一代走上工作岗位、法治社会对规则的敬畏等社会变化催生了信息化改造传统业务领域的原动力。采购管理作为对规范性、透明性需求极高的传统业务领域，必然处于信息化的前沿阵地，也是企业快速提升竞争力的重要途径。

3.再造业务流程

物料需求计划的确定必须执行严格的审核程序，计划变更也需要审批。系统会自动拒绝执行没有经过规范化审批的采购需求。通过规范化管理提高需求计划及时性和准确性。系统不允许未经过认证的供应商进入拟参加报价的供应商名单。确定采购方案后，具体的采购实施过程公开透明，具有权限的人员可以随时查看。经办采购业务的采购员，在采购什么物料、采购数量和金额上都有权限规定。系统会按照流程设定的要求执行逐级审批程序，每一级审批权限又都有严格和明确的规定。合同的进度和质量信息嵌入相应的流程节点，形成全流程的信息链。付款处理和供应商考核评价是基于上述采购流程的二次开发功能，依靠数据集成，满足更高层次的采购管理需求。采购业务流程不是绝对一成不变的，只要设置合理，是允许增减删补的，但是一旦做完调整，又是规范的。工程公司普遍面临采购变更管理的难题。目前，国内多数工程公司对严格的流程管理不适应，反而在市场竞争的重压下，希望采取更弹性、变通的管理方式。根据我们的经验，规范化管理是最终目标，但是具体国情也必须充分考虑。解决采购变更管理的出路只能是实施精细化管理，通过数据分析，区分稳定和不稳定的采购需求，设计更细致的流程和管理措施。同时，要将采购管理重心向需求管理、设计管理前移，通过上游工作质量的提高，减少后续采购工作的不确定性。另外，对于来自业主方的需求变化，应给予充分的尊重。

4.集成信息数据

采购信息化建设的最终落脚点是信息数据的集成，按照采购管理需求进行数据的排列组合、统计分析、筛选过滤、重复利用等增值处理，实现数据的滚动增值，充分挖掘采购信息的管理价值，最终服务于管理提升和公司决策。信息集成的理念要贯穿采购信息化系统开发的全过程，初期应提出主要信息集成目标值，过程中要最大化数据源，上线后应深入进行数据挖掘，实现数据价值最大化。按照岗位角色进行定制化的采购信息集成，每一个人在自己的数据权限范围内工作，不同岗位、不同部门之间可以实时协同作业，信息共享。

5.引导人的发展

采购信息化系统建设与采购业务人员的职业发展不能脱节，平台仅仅是一个管理工具，最终还要依靠人的创造性和能动性，因此，必须规划好员工的转型和培养方案。首先，充分利用年轻人的优势，加强培训和引导，迅速提升年轻人的信息化业务技能，树立成功典型。其次，客观面对部分人员对新的管理模式的不适应和不理解。这里的原因比较复杂，例如：有些人的工作可能被平台替代，新技能尚未掌握，存在危机感；曾经的业务骨干需要重新面临竞争，有被超越的可能；部分管理人员思路转变不及时，旧的工作方式和方法不太奏效；国有企业固有的惰性模式与信息化的快节奏不匹配等等。任何管理变革都不会轻轻松松，更不会一帆风顺。国有企业的改革更是如此。好在我们整个国家正处在转型发展的关键期，积累了大量的改革经验和应对措施。在采购管理业务领域，要重点用好这几类人：对信息数据敏感，思路灵活的人；专业技能过硬，职业道德高尚的人；管理经验丰富，不拘一格的人。给予他们足够的时间和机会，引领他们正确转型。信息化管理是一个竞争性的管理机制，优劣等级全凭数据说话，总会存在一部分人被淘汰的情况，这是企业竞争力提升的必经之路。

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中图分类号： C29 文献标识码： A

笔者公司正面临一个由分散采购向集中采购转化的过程，将材料采购权集中到公司采购，解决分散采购存在的问题，通过进行企业实际调研和分析,搭建协同办公软件平台，初步将企业采购过程管理推向了信息化管理方式。

建筑企业材料采购的特点

建筑企业采购不同于办公用设备、文具、公司汽车等非生产类采购，也不同于加工制造业采购，有其固定的模式，重点放在交易过程的供应商的价格比较，通过供应商多家竞争，从中选择价格最低的作为合作者。建筑企业采购是根据建筑产品在施工程中对材料、机械设备的需求，依照施工计划进行采购，但由于建筑产品单件性和周期性较长、存在变更等不定因素，建筑企业采购又具有动态变化的特点，这就要求在采购管理中必须把物资采购过程中每个环节都纳入到管理中来，这样才能不出现问题，保证工程顺利实施。

采购管理中存在的问题

目前建筑企业的材料管理大多数还停留在手工管理的状态，缺乏历史数据库，纸版数据形式造成了数据单一孤立、容易出错，而建筑材料品种繁多，不利于对采购成本的汇总、分析，管理中主要存在以下几方面问题：

2.1．采购管理松散

采购需求分散：项目部分散，提交采购计划散乱，不便于对采购数据进行积累、统计及汇总，也不利于对采购材料的数量进行管控、对价格进行分析节制；

缺乏全过程管控：采购行为发生后，物流、信息流、资金流没有贯穿于从采购到付款的整个流程。通常公司在自行采购中只审核分公司上报的采购计划，对该采购单是否到货，付款情况监管力度不够，存在监管漏洞；

管理流程不明确：中小企业存在采购行为不明确等问题，采购管理中常出现集中采购与分散采购行为交替管理的现象，集团没有明确规定集中采购物资范围，每个公司都有自己的管理方式，因此，在管理中必须健全管理制度，明确管理流程，笔者通过对所在公司的采购流程进行分析总结，将大宗材料列为集中采购类，将其他材料列为自行采购类，并梳理出公司集中采购流程与自行采购流程；

材料管理随意性很大：对材料管理信息不能分门别类，不常用的材料基本不做管理。有些材料的名称叫法不统一。应协调各部门材料人员，严密管理，减少因基础问题不一致导致采购行为反生错误，造成工期延误。

2.2．供应商管理不健全

分散的供应商管理：在采购管理过程中，供应商管理是必不可少的一环，采购行为的实现、建筑企业成本的控制都和其密不可分，因此，企业也必须将其看成是企业管理的一部分，建立建全的供应商管理库，对供应商进行集中管理，优化供应商资源，从而建立长期、稳定战略合作的供应关系；

采购资源不共享:虽然分散自行采购具有灵活性，但很多采购行为不能形成规模，资源信息集中在分公司，某分公司数据共享给其它分公司难度大，没有集团管控，各个分公司的采购资源不共享，发挥不了集团统一采购的效益和谈判优势。

采购管理实现

笔者在协同软件平台下，以SQLServer2005为数据库管理程序，实现了采购过程管理，系统架构如下图。采购管理由采购过程管理和供应商管理两部分组成，采购管理模块内部按照供应商管理、采购过程管理的顺序建立业务流关系，在模块间建立同合同管理、用款管理的关联。

3.1.采购过程管理模块

通过表单和流程，实现整个采购过程的信息化管理。不同权限人员看到不同的信息，清晰地体现出管理模块下采购申请、采购询价、采购到货的全过程信息，（如下图）。

采购申请阶段

发起部门填写物品名称、规格型号、需求数量、计价单位等。权限限定发起人只能看到采购申请相关的信息（显示为上图——采购申请部分）。

采购审批阶段，即供货商信息确认阶段

集中采购的监控环节（显示上图——采购审批部分），采购申请信息自动显示在该部分。物资采购经由集团采购部确认供货信息后流转到下一环节。集中采购信息即大宗物资采购继续流转于集团采购部，由集团采购员采买，分散自行采购信息流转到分公司采购员，由分公司采购员采买。

支持与系统合同管理模块的关联，当采购询价并涉及到采购合同签订时，通过关联数据项和关联文档的方式建立联系，通过《物资采购单》即可调用本次采购合同文本。

采购到货阶段

由材料员填写到货信息（显示上图——采购到货部分）。

此采购流程结束后，单据将知会发起部门和采购部门，此时，被知会人员将会看有整个采购单的所有信息（如上图）。

采购付款阶段

采购付款是与采购管理相关联的一个模块，通过关联数据项和关联文档的方式建立联系。采购付款可以分为集中采购用款和分散自行采购用款，由集团采购部审核公司材料用款。

集中采购的材料用款由集团采购部发起，分公司发起自行采购材料用款，集团采购部审核有无提交过物资采购流程，付款金额是否符合采购合同的约定。两个模块相互制约加强集中管理力度。

3.2.供应商管理模块

规范供应商审核

设置表单与流程，以供应商资格审核为供应商管理框架，利于组织与维护所有供应商的业务信息。供应商资格审核通过后，添加到供应商库中进行管理。

通过单据将申请人信息、申请类别等信息分为新增供应商资格和新增供应商类别两种，具体如下表所示。

选择条件 申请类别选择

新增加一个新的供应商 请选择新增供货商资格

对于原来已存在的供应商，新增供应商类别 请选择新增供货商类别

供应商分类管理

通过材料类别的划分，使供应商的管理更有针对性。用枚举管理实现供应商基础信息管理，公司对所采购的材料按用途分为三十八类，供应商按所供货的材料对应到三十八种材料类别中进行管理，如下图。实现材料与供应商的联动，供应商选择的唯一性。

基础信息建设和制度完善

建造一个统一平台，先将内部管理机制确定，才能将采购管理模块做全。

基础信息建设：

统一的系统平台和统一规划的数据库

各个功能模块运行于一个系统平台，从而为本地以及异地项目建立一个完整的应用平台，使业务流程实现同步的、精细化的管理。[1]

定义标准的材料类别

统计公司业务涉及到的材料名录，划分材料类别，为采购过程管理中的供应商选择提供选择项如下图，建立数据关联，摆脱了信息孤岛的问题。

基础信息批量录入

受软件开发和购买资金限制，通常系统只提供在前台一个一个添加基础信息的功能，基础信息量大，增加了数据维护的工作量。

笔者所在公司以SQLServer数据库，用编写并执行数据库程序，批量导入数据，后台执行存储过程实现基础信息的导入。

采购管理制度完善：

集团采购的管理模式

是企业由分散采购转为集中采购的辅助工具，强化了集团采购部的执行力。

统一采购类别

根据公司的实际采购业务和审批流程，将采购分为集中采购和自行采购两大类：

集中采购：定购金额大，有合同的采购行为，须由公司采购部确定供应商，以降低整体成本；

自行采购：项目部急用，用量较少，采购行为由各项目直属分公司采购员执行，公司采购部对该行为进行审核。

统一材料单位

手工管理采购申请和采购到货没有统一的材料单位，采购申请是从项目提料角度，通常以“张、根、桶”等为计量单位，采购到货是从采购结算角度，通常以“公斤、吨”等为计量单位，采购申请和采购到货使用不一致的计量单位，大大增加了系统实现和成本核算的复杂度，因此，实施时设定标准的材料型号规格，才能统一材料计量单位。

4.结束语

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二、企业现代化采购运行模式

1.传统采购运行模式。

企业物资采购中，不仅要对价格进行比较，同时还要对质量进行考核。特别是当企业的物资采购量较少、不适于招标采购时，可采用网络竞价、询价和物资集中管理系统等现代化技术手段实现物资集中采购、就地就近集中采购和网络采购等多种传统采购方式。

2.联合物资采购运行模式。

企业需要开发相应的物资信息系统，以实现物资联合采购，在原材供货商与企业之间建立起物资采购和住处传递的平台。企业物资采购部门联合起来，对某些通用的、量大的物资进行统一地集中采购，此种方式对降低物资采购价格的效果相当显著。

3.信息化的物流管理采购运行模式。

企业资源计划管理系统中有效整合企业物资采购活动，并利用现代物流管理方式，实现系统地集成各种采购运行模式，达到采购管理效果的最优化。信息化的物流管理采购运行模式具备下列多种功能：

3.1动态清点企业库存物资，在此期间不影响库房的正常业务运行。

3.2集成企业现有的物资信息、物资采购管理信息、新供货商信息和入库单相关信息系统，并系统地记录供货商的有效信息以形成“供应商数据库”。

3.3实时掌握原材料的积压状况，对过期材料、缺货材料等做出及时、有效处理。

3.4有机地对企业物资管理过程进行系统结合，对复杂互联的计划情况、对未完成的计划等进行追踪，形成的新计划能使企业始终保持最佳的库存量，保证企业物资采购数量的精准化。

3.5有效追踪未完成的物资采购计划，将物资库存信息和合理的补库计划等及时、准确、有效地提供给企业管理者，解决企业因物资积压和缺货等引起的生产风险或资金浪费。

3.6企业经营审计部门和企业领导者可实时查询企业各种采购物资的价格、状态等，实现全程跟踪、监督的目的。

4.实现集中传统与信息化相结合的具体措施。

企业实现集中传统采购有利于将企业物资采购工作纳入规范化、法制化的轨道，有利于物资集中采购、统一供应、降低企业采购费用，以提高企业竞争力，取得更大的经济效益。因此，企业实行集中传统物资采购是促进建设工程项目实现物流管理机制变革，确立适用于现代企业制度物流管理新体制的一项重要措施。实施集中传统采购与信息化相结合的具体做法如下：

4.1统一思想。企业物资供应管理部门是集中传统采购管理的职能部门，统一思想后，应在企业主管部门的统筹下制订企业集中传统物资采购管理与信息化相结合的目标、原则、职能、进度等，以使企业的物资集中传统采购与信息化的结合落到实处。

4.2分类管理。通过对企业的物资集中传统采购与信息化相结合的个体情况进行分类研究，根据科学、务实的原则，确定物资集中传统采购与信息化的结合的方式、方法，进一步规范操作程序。

4.3确定程序及原则。

4.3.1规划。企业内部属于物资集中传统采购与信息化相结合范围内的各项目按所属的需求提出规划，由企业相应管理部门统一汇总后，编制规划计划平衡表。

4.3.2人员。对确定属于物资集中传统采购与信息化相结合的主要业务人员进行集中管理调度。

4.3.3依据。要确定物资集中传统采购与信息化相结合的条件、依据，并对具备条件的付诸实施。

4.3.4管理。要组织专业评估小组，就所有物资集中采购的供货商，按照公开、公正、公平的原则，对供货商提供的物资品质、价格等进行综合分析，确定合格供货商并由企业物资供应部门与其签订长期服务协议。已确定的供货商，应保持相对稳定，但需要不定期、不定次对其进行相关指标的考核。对连续两次或不连续三次出现质量问题且被判定为不合格的物资供货商，企业可中断、中止供货协议，并按程序另选合格供货商。

三、实现物资采购信息化的途径

1.实现采购信息数字化。

1.1为提高企业物资管理水准，实现物资库存实时查询、单据查询、消耗物资查询、合同查询、计划与合同分析，企业应确立物资信息的动态化跟踪管理信息处理平台，并依此编制短缺物资采购计划，有效防止生产中断、中止。

1.2为实现指标考核动态管理，形成货源相对稳定、质量有效保证、价格合理的供货商关系，企业应建立对供货商的档案化管理机制，对供货商成交的物资品种、数量、价格等实时指标进行准确记录，通过对指标分析，与供货商形成长期合作关系以有效地避免分散采购所带来的各种弊端。

1.3企业应集成、分析市场上的物资供应信息，形成对供货商的评价体系，并与供货商的供应信息相比较，以准确把握各种物资的市场走向信息，有效避免盲目采购。

1.4企业物资管理部门要深入生产第一线，并对企业收集的物资需求信息进行深入浅出地分析，以建立信息及时反馈机制，实现企业精准生产，同时也为评判供货商水平等提供了条件。

2.建立企业物资采购信息系统。

为有利于采购活动的正规化和提高运行效率，并与企业总体计划、物资库存相结合，企业应采用现代化技术手段，建立企业自身所需供货商的“产品货比多家数据库”和产品实时传统数据库。企业通过网络实现企业物资信息共享，增加网络招标功能，以提出物资采购需求。

3.物资采购系统与企业内部管理信息系统有机结合。

将企业外部物资采购系统与企业内部物资管理信息系统有机结合起来，对企业内部物流系统进行有效延伸。

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关键词:

集中采购；时效性；信息格式；实时更新；管理

物资采购是企业经营活动中的核心之一，直接影响生产进度、生产成本、产品质量和流动资金占用。更重要的是采购的效率直接影响企业的运行效率，是库存管理和流动资金管理的核心指标。大型企业为降低采购成本，保证物资质量稳定都会采用集中采购模式，以确保产品的成本和质量，同时简化采购操作，降低企业总体的采购管理费用，并通过集中采购有效控制库存水平和财务成本，可以说集中采购是现代化企业的基本特征。

一、信息化是推行物资集中采购的必由之路

在集中采购的模式下，一个采购中心会服务多个不同地点的内部用户，每个内部用户又是基于自身的销售计划制定的生产计划，对物资的需求时点和数量上各不相同，多个需求时点和数量需要汇总到采购中心，采购中心将汇总的年需求包括时点和数量发给合格供应商，供应商按照要求的时间、地点和质量、数量完成交货。这是一种理论状态。在现实情况下，集中采购往往要面对时效性压力。时效性是指从采购需求产生时点到产品按要求到达内部用户指定地点的时点，其中包含两个概念:采购周期和准确性。一般来说，采购周期越短越好；同时物资要在数量、质量和规格上百分之百符合内部用户的要求。具体来讲，采购周期就是指从内部用户，比如某个工厂或子公司的生产计划产生的时点为起点，到所需求的物资到达指定地点的时点，例如到达内部用户的仓库或工厂的时点。采购周期可以分为两个部分，内部周期：即从生产计划产生到采购订单发出；外部周期：即从采购订单发出到物资到达订单指定地点。采购时效性在集中采购的过程中之所以成为问题是因为集中采购运行过程中产生的大量动态实时数据要在内部用户和采购中心之间多次、高质量的交流，因为信息多次交流导致信息质量大幅度衰减，进而造成采购决定无法准时做出或决定错误，使采购周期变长，准确性变差。要达到采购时效性要求，集中采购比一般采购难度要大得多，在实施集中采购的过程中，内部用户，也就是实际需要使用物资的部门比如生产工厂，和采购中心，即执行集中采购的部门，之间的信息交流过程是间接的、不连续的，信息流动因为体系和体制的原因交流不畅和滞后。而且，从组织结构上讲，内部用户和采购中心一般分属两个独立内部机构，在一般采购过程运行的一个决策中心的直接指令在集中采购过程中是两个决策中心在参与，指令变成间接信息。信息交流的效率和准确性大幅度降低，非常容易使采购时效性无法达到内部用户的要求，造成采购失败。更重要的是，频繁的采购失败，致使生产拖延和库存水平上升，最终会影响到销售额、流动资金成本等企业运行的核心指标。这是绝大多数推行集中采购失败的根本原因。解决这个问题的根本方法是信息自动化，在信息的采集、分类、汇总、分配以及反馈都做到自动化。也只有在信息处理自动化的条件下，才可能做到内部用户和集中采购中心的信息交流及时准确，这样才可能达到内部用户对采购时效性的要求。信息自动化的采购平台也是突破两个决策中心参与集中采购过程所造成各种弊端的有效手段。

二、集中采购信息化建设中应注意的管理问题

信息化处理已经有多种基于数据库的商业软件可供选择，这里不做讨论，重点讨论应用这些软件时几个主要的管理问题。

(一)信息格式统一，避免隐性信息

集中采购的物资必须有统一的定义，包括产品名称、规格要求、内部检测方法、合格供应商名录以及产品的包装形式，并以信息化的格式加以规范。可以用信息化格式加以统一的信息称为显性信息。在实际运行中，只要有不一致的因素，就必须产生一个单独的产品代码，而产品代码增加会导致信息量成倍增加，会使信息交流的时间变长甚至失控，增加采购难度。这些信息格式的统一，需要生产、技术和质量管理部门协调制定，是推行集中采购的基础工作。除了显性信息，每种物资还可能包含大量的隐形信息，这些隐形信息以约定俗成的、没有文字或数字或代码描述的状态存在，或存在于内部用户的某些个体的头脑里，是某个内部用户特有的。隐性信息的存在会导致集中采购过程中信息准确性大幅度降低。在一般采购模式下，信息可以做到直接交流。这时的内部用户和采购部门往往处于同一办公地点同一个组织体系内，可以面对面直接交流。在面对面直接交流的情况下，除了显性信息之外，隐形信息也可以进行交流，信息交流相对准确。而且内部用户和采购部门这时处于同一个组织机构内，可以通过上层的直接指令确保信息交流的时效和准确。而在集中采购模式下，交流的主体处于不同的空间，又隶属于不同的组织结构，致使隐性信息是无法交流，使信息交流的准确性大打折扣。数据格式统一的过程就是将隐形信息转变成显性信息的过程，这个过程要统一已有显性数据的数据格式，还要将影响采购周期的隐形数据转变成可以通过信息自动化平台交流显性数据。这个转变过程是控制采购内部周期的有效手段。推行集中采购往往从简单物资着手。简单物资是指企业需求量大、需求稳定、质量规格统一、供应商质量相对稳定，不包含隐性信息的物资。这样的简单物资因为不包含隐形信息，交流过程中产生的数据量小，信息准确性较高。

(二)信息的实时更新是做出正确采购决定的基础

整个生产经营活动是个动态的，各个运行中心实时会产生大量的数据，这些数据都带有时效性的特点，即定义这些数据的时候必须含有时间因素。例如说价格，一定是某一时段内的价格，某些价格变动剧烈的大宗商品甚至是某一时点的价格，包含时间因素的价格才是有实际意义的。这就要求那些涉及到集中采购的、带有时效性的数据必须能够准确地、实时地更新，实时地产生各种物资的库存、在途、已订以及预计需求等状态的信息。只有在数据更新保持实时的状态下，才能适时做出准确的采购决定。对物资状态的实时更新是搭建集中采购体系的难点也是集中采购能够有效实施的必要条件。物资的状态是指内部用户需求的物资是处于订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达也合格、已领用等状态以及相关的应付账款状态。通过实施集中采购对上述物资状态进行有效控制是达到各项财务指标，如库存水平、流动资金占用和周转率的必要手段，这也是实施集中采购的核心意义。在实践中，实时数据更新是依据内部用户对物资需求的频率而定的，有些需求频率高的物资数据的需要每天更新，而有些低频率需求的物资数据可以按周、旬、月、季度或年来更新。数据的实时更新过程中，要注意取得实时更新数据的成本。这里举例说明库存数据实时更新对于集中采购的重要性。仓库是企业运行的核心之一，物资、半成品、成品不停地在仓库周转，也是企业的价值链在运动平台。各项库存的状态数据是做出采购、生产、销售等决策的依据。在传统的库存数据管理中，出入库记录并不是实时更新到库存数据中，这样就会在某一时段或时点出现信息平台的数据与实物数据不相符合的情况。在一般采购中，可以通过面对面交流直接更新库存状况，确保采购不失误。而在集中采购模式下，不存在直接交流的体系和机制，如果采购人员依据这样的数据做出采购决策，一定会导致采购失误，要么耽误生产计划，要么导致额外的库存，增加流动资金占用并影响流动资金周转率。在信息化的库存管理中，就要求数据和实物应该能实时对应，这包括数量、状态、到货期等信息。

(三)重视销售计划对采购的指导作用

相对准确的销售计划是制定生产计划的基础，而生产计划确定之后，依据物资库存情况可以最终确定采购需求。但是数据的准确性，在信息化系统完善运行的条件下，完全依赖销售计划的准确性。而销售计划又会随着外部市场的情况经常变动，使销售计划有很大的不确定性，计划期间越长不确定性就越大。销售计划要按月或按季度滚动更新，以便及时调整采购需求。这个过程会有大量的、重复的甚至无效的数据产生，对这些数据的处理和筛选必须有清晰的原则和方法，这是企业管理层经营决策的主要工作之一。计划期较长、相对准确的销售计划可以产生高质量的物资需求预测，通过集中采购向供应商下达长期采购计划，这样供应商通过其生产计划和安全库存等手段可以有效缩短采购的外部周期。

三、集中采购信息化应用中需要各部门的支持

实施集中采购必须有来自企业其他部门有效及时的原始数据，如何保证这些数据的准确和及时？这需要各个职能中心能利用信息自动化的平台做到准确及时的更新，这样才能使数据的使用部门适时准确的做出预测和决策。

(一)对销售的要求

计划期较长的、相对准确的销售计划是整个企业高效运行的基础，在此基础上，生产部门可以制定相应的生产计划、财务部门可以得出流动资金需求计划。计划期长就能给予采购部门充足的时间研究供应市场、选择有能力的供应商，而且在关键的价格谈判中利用时间因素取得主动。一些大型跨国公司对某些稳定采购的物资能够做到一次签订3~5年的采购合同，在这种情况下，这样的合同对供应商的吸引力十分巨大，也就愿意报出有竞争力的价格和交货条件。同时长期合同使供应商能够尽早安排其生产计划，制定安全库存，能有效缩短了采购外部周期，使总体的采购周期缩短。

(二)对财务的要求

集中采购是否确实对整个企业的有利？需要通过财务指标进行评价。财务部门应该对集中采购制定总体的评价体系，这其中采购价格和采购流动资金占用和周转率是核心的指标。通过集中采购对采购价格的降低比较困难进行评价，因为价格中包含的时间因素使不同时期的价格不具备可比性，可以尝试比较同期的一般采购总成本和集中采购的总成本来评价的价格优劣。更重要的是对比集中采购的流动资金占用是评价集中采购的核心，也能为集中采购不断改进提供指导意见。

(三)对生产的要求

从流程关系上讲，生产是采购的内部用户，实时更新对物资的需求能够给集中采购提供制定采购策略和决策的依据。

(四)对仓储的要求

物资的实时数据都会汇总在仓库，在传统的仓储管理中，并不要求数据的实时性。在一般采购的模式下，虽然效率不高，但是不至于使采购失败，这是因为采购、生产和仓库可以通过面都面的直接交流解决信息交流的问题，而在集中采购模式下，这种交流方式失效，致使信息不是准确的、实时的，集中采购无法运行。通过信息自动化平台，仓库能对所有的物资状态进行实时更新，这包括订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达已合格、已领用等，就能为集中采购提供决策依据。

(五)对技术质量管理的要求

技术质量部门对产品的质量把关，物资质量是个范围涵盖很广的概念，其中包含大量的隐性信息。有必要在搭建集采购平台时就重新评价物资的质量要求，最大限度地转换隐性信息。

四、结束语

集中采购信息化，需要各个部门的大力配合，其中的管理问题涉及各个方面，矛盾冲突有明显直观的也有隐形，这都需要企业管理层见微知著，拆解各种问题。通过格式化的数据避免隐性信息，使在集中采购模式下的间接信息交换不会出现影响采购周期的信息差错或缺失；通过数据的实时更新保证集中采购中心可以低成本的实时掌握采购和库存状态，做出正确的采购决定，缩短采购内部周期；通过相对准确的销售计划得到高质量的采购需求预测，使供应商能够设立最大程度满足我方需求的生产计划和安全库存，缩短采购外部周期。本文通过分析在推行集中采购中几个主要的管理问题，为共同推进集中采购贡献绵薄之力。

作者：骆健明 单位：中电科投资开发有限公司

参考文献：

[1]路玲.基层站段物资集中采购工作的几点思考[J].铁路采购与物流,2014,11:62-63

[2]张宏奇.关于加强新形势下物资管理信息化建设的思考[J].煤炭科技,2014,04:39-41

[3]韩宪平,白海威,苏宪程,王新敏.深入推进总装物资采购制度改革的思考[J].装备学院学报,2014,03:14-17

篇9

一、引言

在信息化社会的大环境下，医院积极改变原有发展模式，以信息化平台为依托创新发展模式迫在眉睫。医用设备是医院各项医疗活动、教学及科研开展的基本前提，是医疗水平整体性提升的重要一环。因此，加强医用设备采购成本管理，促进其信息化步伐也就成为了新时期医院管理的发展趋势。

二、信息化视域下医用设备采购成本管理的主要弊端

1.采购成本管理信息化意识淡薄

一方面，面对市场大环境给予的有利信息医院采购人员并没有做出最及时的反馈与应对，资源的共享与传递信息化水平不高，最终错失了较好的采购商机，直接影响医用设备的采购成本。另一方面，在医用设备的成本管理中，很多医用设备采购人员认为只需要将原有的纸质采购协议转化为以计算机和网络为主体的数据记录即可。就目前来看，医用设备采购仍采用技术、需求部门与供应商直接沟通，转而采购部门与其商议价格这一模式。这样一来，供应商在了解医用设备需求后，其价格必然不会降低。第三，为了更大程度上降低医用设备采购成本，采购人员还应注意成本控制，增强财务意识。只有将信息化与成本管理结合起来，才能真正实现采购人员素质的全面提升。

2.采购流程混乱繁杂

无论从学历水平还是综合素质上来看，医用设备采购人员都有着一定的差异性。单纯的信息化采购模式尚未完全形成，现阶段单据的签字与核对往往以手工的形式完成，同时由于采购过程中技术部门与需求部门的参与，使得其操作流程更加复杂化，增加了采购基本成本。

3.采购信息化平台构建有失完整性

在医用设备采购时，医院一般会以临床治疗需求为出发点进行采购，其后随着临床需求的增多再重复购买相同设备。因此，批量式的集中购买往往不存在于医用设备采购中。采购数据在短时间内也并未得到及时更新，陈旧的数据参考阻碍了设备采购的选择，不利于采购成本的降低。此外，信息化的优势在于对现有数据加以分析整合，从中挖掘潜在数据信息。但目前医用设备采购数据处于较松散状态，每次都采购信息都记录于其中，再次购买设备却无从参考的现象屡见不鲜。原因在于这些数据仅仅以孤立的个体存在，未经过加工处理的数据只能作为信息的浪费。因此，笔者认为医用设备采购信息化平台的构建有失完整性。

三、信息化视域下医用设备采购成本管理对策分析

1.培养采购人员的信息化意识

医院应对采购人员进行专业培训，一方面，培训内容需本着“阶段性”“成本管理”的方式进行制定，就采购询价、招标及中标各个阶段的采购重点讲解；另一方面，在理论培训的基础上，以医院采购成本管理现状为实例指导并改进其弊端。或者以一些医用设备采购成本信息化管理发展较完善的案例为主题进行采购成本管理的探讨，从中总结经验，让采购人员切身体会到采购成本信息化的好处，增强其信息化意识。此外，还应注重对采购人员财务知识的学习，从而便于采购人员将成本管理与信息化结合起来，同时又能科学应对风险点把控。

2.采购流程规范化

以信息化的操作管理系统取代手工管理模式。一方面，应注重对采购人员学历的要求，普及信息化采购知识，规范其操作流程。作为采购活动的直接参与者，只有采购人员对自身采购进行规范才能实现后续采购成本的降低。另一方面，为了避免采购灰色地带的出现，医院应将设备采购前的市场调研评估、招标工作、设备数据信息的统计等工作进行明确分工，采购人员各司其职，明确分工，实现对采购成本的精细化管理。同时还应剔除了与供应商谈判的复杂程序，由采购部门直接与供应商联系，也能在某种程度上降低设备采购成本。

3.完善采购数据信息化系统

一方面，加强医用设备采购的电子定向监控管理，避免因暗箱操作带来过高采购成本。另一方面，实行计划与临时采购相结合的采购管理模式，批量购买医用设备，统一进行数据的更新处理，得到更加全面的设备信息，为下次购买设备的选择奠定良好基础，从而间接降低采购成本。同时，采购信息化系统应对采购数据进行总体性评估，判断其是否做到了采购成本的减少。

四、结论

转变传统采购成本管理理念为信息化视域下的成本管理，在新时期进行信息化视域下的医用设备成本管理迫在眉睫。基于此，为了更好的在信息平台的基础上实现设备采购成本的最小化，既要培养采购人员的信息化意识、规范其采购流程，同时又要完善采购数据信息化系统，只有这样才能更多的降低设备采购支出，促进其采购成本的科学管理化步伐。

参考文献：

[1]陆明，方梅华.医疗设备采购成本有效控制的探讨[J].中国医疗设备，2013（8）

篇10

信息化财务管理系统、生产制造系统、供应链系统、人力资源管理系统、电子协同商务平台、客户关系管理系统和决策支持系统等构成了企业集团信息化管理系统。其中信息化财务管理系统是核心和基础系统。企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统。A企业集团信息化财务管理的应用架构如图1（引自用友公司的内部资料）。

A企业集团信息化财务管理的应用架构是由集团财务集中核算的应用架构、资金管理的应用架构、全面预算管理的应用架构和财务分析与评价的应用架构组成的。从应用架构图来看数据的传输，资金管理系统输出数据到集团财务集中核算系统和全面预算管理系统，集团财务集中核算系统接收来自资金管理系统和全面预算管理系统的数据，然后输出数据到财务分析与评价系统，全面预算管理系统接受集团财务集中核算系统和资金管理系统的数据，然后输出数据到财务分析与评价系统，财务分析与评价系统接受集团财务集中核算系统和全面预算管理系统的数据。这种企业集团信息化财务管理的应用架构是以集团财务集中核算为核心的，各个系统都处于同一层次。企业集团财务集中核算的应用架构是：以总账管理模块为核心，其他资产管理模块、应收管理模块、应付管理模块、报账中心模块、报表管理模块和合并报表模块围绕总账管理模块而构成的，同时与库存核算模块、销售管理模块和采购管理模块等供应链模块相连，实现财务业务一体化信息处理系统。企业集团资金管理的应用架构是：A企业集团资金管理平台的结构应该由资金预算管理层、结算单位的资金业务运营层、集团资金管理部门的资金业务管理层、核算管理层和资金管理的分析层构成。这样一个全面系统科学的管理体系架构，使得系统有充分的发展空间，可以与集团信息化管理系统充分整合，发挥最大效益。企业集团全面预算管理的应用架构是：支持建立A企业集团全面预算管理体系，支持从预算档案准备，预算编制，预算执行，预算控制，预算分析，预算调整完整的应用流程；为企业从预算编制、执行、控制、分析、考核提供有力的技术支撑。借助系统实现企业战略、预算和绩效的有机结合与高效互动，切实实现预算对业务的全程监控、达到资源的优化配置。企业集团全面预算管理的应用架构是由预算基础设置模块、组织架构设置模块、用户权限设置模块、预算编制模块、预算执行控制模块、预算调整模块和预算分析模块构成的。企业集团财务分析的应用架构是由分析指标模块、分析方法模块、分析查询模块、Alert（软件报警）模块、管理驾驶舱模块组成的。

通过描述A企业集团信息化管理整体应用架构和信息化财务管理应用架构的现状，了解到目前的A企业集团信息化财务管理应用架构没有独立的财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统，在A企业集团信息化管理整体应用架构的决策管理层中只存在战略决策和业绩评价系统，企业集团的战略决策系统和业绩评价系统含糊地包括了财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统。目前的信息化财务管理应用架构是一种嵌入型的信息化财务管理应用架构。

二、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构问题

其一，缺少财务战略管理系统的信息化财务管理应用架构，信息化财务管理就没有了方向和目标。从A企业集团信息化财务管理应用架构的现状来看，人们知道用友ERP-NC企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统，各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。但是，在目前的信息化财务管理应用架构中，由于缺少财务战略管理系统，那整个信息化财务管理应用架构就没有方向和目标。集团管理者容易混淆企业战略和财务战略的作用。集团财务管理的方向一定是基于集团发展战略，谋求战略的有效执行是集团财务管理的重点。企业集团用友ERP-NC系统有管理驾驶舱模块、专家评估体系模块和自定义决策模型模块，能利用集团企业管理信息化系统对企业的战略进行决策，同样也能对财务战略进行决策；如果把集团企业财务战略纳入到企业战略中去，集团管理层就难以通过执行财务战略来达到企业价值最大化，那么财务管理的目标就难以执行和有效实现。财务战略管理系统应该是一种独立的财务管理系统，包括投资战略管理、融资战略管理、利益分配战略管理等子系统，不能嵌入在企业战略管理之中，这样，企业集团就难以实现投资战略、融资战略和利益分配战略。没有财务战略的企业集团就难以实现企业集团财务管理目标。

其二，缺少业绩评价系统的信息化财务管理应用架构，全面预算管理就流于形式。总结国内外成功企业集团的经验，可以发现一个共性的规律：财务上的全面预算制度管理方式，也即财务管理的全面预算化。在以全面预算制度为财务管理基本方式的企业集团里，集团总部以“投资中心”的身份，依据整体战略发展结构以及阶段性目标规划，提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部敲定，并具体落实为“利润中心”或“成本中心”的各层级子公司、责任单位的责任目标时，对各层级子公司、责任单位有一种强制性的约束效力，并在此基础上，形成一系列指标来考核各层级子公司、责任单位的经营业绩。“投资中心”担负整个集团的战略规划、战略管理、对利润中心或成本中心发挥着整体统驭的作用。企业集团按照“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系，组建集团财务组织结构，建立严格的责任控制体系。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的财务机构：母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部。在这种严格的责任控制体系中，考核和激励是预算工作的生命线，业绩评价系统是关键信息系统。基于这样的一个分析框架，人们认为目前企业集团信息化财务管理应用架构不是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的，没有建立严格的责任控制体系。如果企业集团信息化财务管理系统只有全面预算管理系统，而绩效管理系统存在更高层次的企业决策系统中，信息化财务管理系统不包含财务层面的绩效管理系统，那么企业集团不能有效地对子公司进行激励和约束，全面预算管理的作用也大打折扣。因此，企业集团信息化财务管理应用架构应该包括业绩评价系统，以便对子公司考核，激励子公司管理层去完成利润目标，实现企业价值最大化。目前企业集团信息化财务管理的应用架构基本能够提高财务决策的及时性，实现数据的网络精确管理，加快资金信息的速度和其它信息流的整合，把业绩评价系统纳入企业决策系统，同时没有重视财务战略管理系统的功能和作用，在企业决策系统中的企业战略管理模糊地包含着财务战略管理，没有突出财务战略管理的作用，这是一种嵌入型财务管理系统应用架构，这种架构还存在一些的缺陷。缺少财务战略管理系统，企业集团信息化财务管理就没有了目标和方向，难以实现企业集团财务管理目标；缺乏财务战略层面上的业绩评价系统，企业集团全面预算管理也就流于形式。财务战略层面上的业绩评价系统能及时有效地控制利润中心（子公司），有效地控制和激励子公司的管理层。

三、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构优化

企业集团信息化财务管理是指以企业集团财务管理理论为基础，运用财务管理模型和信息技术来进行预算、决策、控制、分析和评价，是集团ERP系统的一个重要子系统。企业集团财务管理目标是：在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而实现在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。以全面预算制度作为财务管理的基本方式，以财务战略为方向，企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的。基于这样的理念，根据企业集团财务管理理论和企业集团信息化财务管理应用架构的问题，提出一种新型的企业集团信息化财务管理应用架构：企业集团信息化财务管理系统包括集团财务战略管理系统、业绩评价系统、集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统，以财务战略管理系统为中心系统，各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。

优化的企业集团信息化财务管理应用架构如图2。

原来的企业集团信息化财务管理应用架构是一种水平结构的应用架构，优化后的企业集团信息化财务管理应用架构是一种垂直结构的应用架构。企业集团信息化财务管理应用架构分为三个层次，即子公司、集团控制管理层、集团决策层；优化的企业集团信息化财务管理应用架构以企业集团财务战略管理为中心，企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的，财务管理组织机构是由母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部构成的。母公司董事会为“投资中心”，确定集团财务战略，子公司为“利润中心”或“成本中心”，完成财务战略的目标，这样就形成一种严格的责任控制体系，能够很好控制和考核子公司管理层。把原来纳入决策分析系统的集团财务战略管理系统和业绩评价管理系统独立出来，形成独立性的财务管理系统，这种独立性的财务管理系统也称独立性财务管理系统应用架构。

管理型企业集团（集团采用集权的管理方式）的信息化财务管理应用架构，从财务管理的角度来分析，目前的信息化财务管理应用架构不是一个完整的信息化财务管理应用架构，把财务战略管理系统和业绩评价系统纳入到集团管理的决策分析系统，使整个信息化财务管理应用构架失去方向和目标；目前这种信息化财务管理应用架构是一种嵌入型财务管理系统应用架构。在目前的企业集团信息化管理系统中，财务管理信息系统一般是指财务与业务一体化系统或企业资源计划（ERP）系统的一部分；不存在完整的信息化财务管理系统。信息化财务管理系统的部分职能在财务与业务一体化系统中得到实现，企业集团不能完全利用信息化财务管理系统完成对企业资金流的预测、决策、分析和控制等职能；目前的信息化财务管理应用架构为嵌入型财务管理系统应用架构，嵌入型财务管理系统应用架构不能完成财务管理的全部职能，影响企业价值的最大化。企业集团用友ERP-NC系统软件是一种通用的集团管理软件，虽然只分析一个企业集团信息化财务管理应用架构的应用状况，但是也具有一定的普遍性。优化的企业集团信息化财务管理应用架构，应该采用规范化的信息化财务管理应用架构；规范化的信息化财务管理应用架构是集团信息化财务管理的一个方向。规范化的信息化财务管理应用架构应该是独立性财务管理系统应用架构；规范化的信息化财务管理是企业信息化财务管理必要的条件，规范化的信息化财务管理要求合理的信息化财务管理应用架构；只有这样，企业集团才能通过信息化财务管理使资金成本和机会成本最小化；最终使企业价值最大化。信息化财务管理改变了企业集团财务管理方式和方法；提高企业集团财务管理效率；控制财务风险。信息化财务管理通过信息技术来提高财务决策的及时性，实现数据的网络精确管理，加快资金信息的速度和其它信息流的整合，从而提高财务管理的科学性和合理性，最终使企业集团价值最大化。展望未来，随着信息技术的发展以及全球经济一体化进程的深入，处在发展时期的企业集团都要通过集团信息化财务管理来提高集团财务管理水平，集团信息化财务管理应用架构也会日益完善起来。

参考文献：

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网络信息技术在世界范围内的广泛普及，使得企业可以借助网络消除与任何一个国家或地区消费者之间在地域上的阻隔，从而减少国际或地区间的市场壁垒。因此说，它为世界上的每一个企业在虚拟的市场体系中创造了一个公平竞争的平台，从而也为中小企业参与国际竞争提供了绿色的通道和公平的环境。鉴于中小企业信息化以及财务管理信息化对其经营发展的重要性，我们对中小企业财务管理信息化展开分析与探讨是非常有必要的。

一、中小企业构建财务管理信息化的问题分析

对中小企业财务管理信息化建设存在的问题进行分析与探讨，有利于我们从查漏补缺的角度，提高当前中小企业财务管理信息化建设的科学、有效性。其主要的问题有以下几个方面：

（一）财务信息的传递缺乏时效性

随着计算机以及网络技术在各个行业的广泛使用，目前我国大部分的企业都已经实现了财务信息化，但是财务信息化的水平却是参差不齐，存在财务信息准确性不高的现象。企业现代化管理的综合性发展，使得企业单纯的资产、资金监管以及其他单个指标的考核再难以满足企业经营决策的需求，再加上企业财务部门人力资源的短缺，使得企业更加难以全面掌握公司的财务资金变动情况和一个周期内的经营状况，因为财务信息传递时效性较差引起的以上种种问题，给企业财务管理工作带来了很大的困难。

（二）企业内部信息沟通与交换存在障碍

中小企业通常只是在财务部门采用一些财务管理软件，这虽然做到了财务信息化，但是距离企业现代化管理体系中对财务信息支撑企业管理的具体需求还存在很大的差距。所以说，企业财务信息化是要求企业各个部门的信息化都能建立起来，以实现部门之间能够实现良好的信息沟通与交换。但是在当前中小企业财务信息化建设的过程中，还缺乏对企业层面的统一规划，因此部门之间的数据交互需求、数据传输标准难以得到很好的保障。

（三）信息化建设的成本较高

由于当前财务信息化系统更新较快，并且科技含量较高，因此其建设成本也是居高不下，这对于资金力量薄弱的中小企业来说，构建与维护财务信息系统都是一件比较吃力的事情。而企业财务信息化给企业带来的经营收益提升多是通过提高财务管理的水平来实现的，存在一定的隐蔽性和长期性，这使得中小企业在短期内难以看到信息系统带来的效益，所以很多企业往往选择放弃或者是置之不理，既造成了对既定投资的浪费，同时也是企业财务管理失去信息方面的有效支撑。

（四）信息化建设缺乏人才的支撑

企业财务管理信息化需要的是既有一定的财会专业知识基础，同时还必须是计算机方面的人才，此外其还应当具备一定的管理才能，因此其对于人才的综合素质要求较高。中小企业原本在人力资源吸引、储备以及培养上就不存在什么优势，这样的复合型人才更是少之又少，人才的缺乏也直接影响了企业财务信息化规划、建设以及实施的水平，从而也在很大程度上降低了企业财务管理信息化的水平。

二、构建中小企业财务管理信息化的有效举措

针对以上我们所论述的中小企业财务管理信息化建设存在的问题，下面我们那就来制定一些加强措施与建议，以保障中小企业财务管理信息化建设的高效实施。

（一）向集中式财务管理模式上转变

企业现代管理理论指导下的企业财务管理信息化是一个多系统组起来的管理模式，它要求企业必须从改变当前的管理方式、组织结构、内部政策以及考核程序和标准开始，同时还应该减轻当前财务人员的工作量，提高财务工作的效率。总的来说，财务管理信息化的核心思想就是集中管理和协同管理。具体的实施举措有以下两个方面：在企业内部，将各部门的子系统与中心数据库相联系，以便于企业各相关信息能及时的传递到会计信息系统，从而在会计信息系统里完成核算与汇总，进而转变成支持经营决策以及协助监督管理的有效信息与数据。另一方面，在企业外部通过互联网与企业各相关财务主体（国家监管部门、合作伙伴以及投资人、消费者等）进行有效的沟通与交流。

（二）明确岗位职责，加强人才培养

企业财务管理信息化的实施是一个比较复杂的系统性工程，需要我们随着各相关影响因素的变化不断改进，因此其也是一个长期的过程。所以设立专门的财管理信息化岗位，并将其纳入企业日常经营管理中来，对于其规范、标准化发展有着重要的作用。在人本理念作为当前管理核心指导思想的当前，人力资源的综合素质对于企业经营管理行为的结果有着决定性的作用，因此我们通过建立与财务管理信息化相对应的人才培养机制，将人才的延揽、培养与储备统一起来，这对于财务管理信息化的建设与发展也能起到根本性的促进作用。

（三）选择与企业相匹配的信息系统

企业财务管理信息化的需求，会因为企业的经营状况、业务流程、财务管理的能力等各方面影响因素的差异而不尽相同，因此在信息系统的选择上，并非是最贵、最先进的软件才是最好的。对于中小企业来说，选择价格适中，并且能够满足企业当前财务管理信息化需求的软件才是最理智、最经济的。

三、总结

关于我国中小企业财务管理信息化的研究，本文主要从以上几个方面进行简要的论述。总的来说，中小企业财务管理信息化是一个系统化的工程，需要我们从财务管理的各细分环节以及企业信息化的各影响因素展开综合性的探讨，并且将两者之间进行紧密的结合，才能更好的保障中小企业财务管理信息化建设的高效性以及适用性。

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中图分类号TH776 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）64-0066-01

医疗设备合理投入可以确保医院的长足发展，医院通常要将年收入的20%左右投入到医疗设备中。因此，从医疗设备的采购开始，就必需建立一套完善的医疗设备管理流程。

下面就介绍下设备进入医院的最初环节，采购环节。

科室填报统一格式的设备购置申请，其中包括，设备名称、规格、数量，大致金额等。设备处对各科室填报的设备采购计划，汇总后进行购置可行性论证，论证的内容包括：设备的主要用途，性能，技术指标，先进程度，国内外同类设备的情况，以及选型理由，安装使用的人员，环境及设施。购置设备投资、耗材使用情况，维修费用、基建改造费用等投资费用进行估算。尤其要对设备的投资回收期进行分析。回收期要与资产购置后的核算指标进行比对。设备购置前重要的一点是，做好放置设备的基础设施建设，高压氧仓购置前就需要搭建专门的房屋。听力测试设备需要专门的屏蔽室。根据医院的实际需要，如以科研、教学为主的医院，在选择设备的主要用途中则以科研、教学用途的设备为主。另外，还应考虑到医院的级别，如三甲医院，或在某领域处省国内领先，则应考虑购置在较为先进的设备。对于洗头车、豪华病床等高级护理设备，虽能产生良好的社会效益，便经济效益不明显，医院有时也应根据实际情况考虑购置。但同时也应考虑医院的资金情况，因地制宜。医疗设备进行论证时，由相关上级部门，财价科，审计科、经管科、监察室、部分科室及院领导参加会议。对设备是否购置进行投票论证，确定出急需购置的设备和暂不购置设备。接下来，对设备进行招标采购。招标采购时，可根据实标情况对于一些大型设备采取由招标公司进行招标，但是医院必须对主要参数及技术指标做出详尽具体的要求。

其它设备主要由医院自行进行招标采购。可通过网络、报刊等途径招标信息。由设备管理处，医院采购中心对投标公司经营许可证，产品注册证等资质进审核，根据所要招标设备的范围，选定几家信誉好，售后好，实力较为雄厚的公司参加投标。医疗设备的采购的评标方法最常见的有最低评标价法、综合评分法和性价比法。上述几个方法，医院可根据实际情况自行选定适合的方法进行评标。在招标采购过程中，不仅要比价格，比质量，比服务，同时也应考虑到原有设备的情况。例如，作为大型医院的血液透析中心，一般都有十几台血透机。由专人进行维修、保养，这时在选型过程中，应兼顾原有设备，充分考虑维修人员提出的意见，方便统一售后，维修，购置耗材。选型不易太杂。血透设备的所使用的耗材量一般每月都多达十几万元，因此购置设备时，对所用耗材的价格，以及数量都是必须重点商谈的。检验设备不同于普通的医疗设备，购置后需要消耗大量的试剂，试剂成本，标本量的多少都是必需综合考虑的因素。以目前市场上经销的凝血分析仪主要有散射比浊法和磁珠法两种类型，两种类型的仪器售价、试剂成本如下：

从以上分析可以看出，标本量多时（>10个）可以购置设备A，标本量少时（

现在医院根据现有的资金情况，购置设备的形式多种多样。如融资租赁设备，免费投放设备等等。这时医院就需仔细算一比经济帐。最大限度地发挥设备的经济效益，或尽可能的短期内收回成本。融资租赁设备常用于上千万的大型设备。对于免费投放的检验科的设备，试剂费用是主要的开支，这时要对试剂购置费用、检查项目收费标准、人力、物力等成本进行详尽的核算。以免造成医院由于试剂购置成本过高，以至最后被迫设备停用违约。

设备到货后，要由设备管理人，工程技术人员，供货方，相关科室等共同进行到货后的开箱验收工作，进口设备还需海关人员到场。检验设备的品名、数量、外包装备、设备的外观、核对配件、备件，出厂合格证，中外文说明书，装箱音以及其它专用技术资料是否齐全，同时进行技术参数的鉴定及安装调试，验收后填写《设备验收单》，同时，由资产管理员为资产建卡建帐。

设备的使用培训也是重要的一个环节，至少要确保使用科室有2人以上掌握该设备的使用情况。做好培训记录，确保真正完全掌握该设备的各项使用功能，能开展相关业务，同时会对设备做基础的保养与维护。

至此，设备到达医院，设备的采购过程，基本完成。设备处、财务处以及审计，经管等部门要根据合同付款，做好设备购置后保修以及维修记录。还有就是进行核算，与预计的成本回收年限进行比对，做出设备的经济效益评价。

以上就是医疗设备的基本采购流程和应注意的问题。

参考文献