多元化经营的概念范文

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一、引言

多元化经营理论一直是各学者研究与探讨的热点话题，被人们普遍接受的是美国学者安索夫（Ansoff,1957）在《多元化战略》文章中所描述的概念，即“在新的市场用新的产品去开辟”。但如今人们对多元化经营的概念的理解已不只局限于一种产品，也可为跨行业进行经营扩张。多元化的经营，一方面可以适当减少经营风险，另一方面可以很好地转移、分配资源，实现经济协同效应（徐旭中,2014）。

二、多元化战略对财务风险影响汇总研究

为更全面研究多元化经营对财务风险的影响，本文共收集了14篇相关文献，分别从纺织业、房地产行业、金融行业、旅游业、农业、影视业等行业进行全面覆盖分析。当前文献对“多元化经营对企业财务风险的影响”这一议题的研究在以下三个方面讨论尤为激烈：企业进行多元化经营的原因与方式、多元化经营所带来的问题以及对企业财务风险的影响、如何基于多元化经营战略对企业财务风险进行管控。现阶段，由于我国企业发展阶段以及经营环境的因素影响，多元化经营的方式对我国企业来说还不足以减少财务风险。同发达国家企业相比，我国企业的经营模式和经营理念尚不成熟，企业经营者缺少进行多元化经营的经验及能力，因此企业还不能制定合理的多元化策略以及科学进行多元化经营（吴国鼎、张会丽,2015）。

（一）多元化经营对企业的益处

随着我国生产力的飞速发展，其带来了市场的成熟、竞争的激烈、价格的下降，很多行业被迫进入微利时代，一些企业不得不进行多元化经营以求获得更多的收益，这能在降低企业的经营风险同时快速拓展企业规模（李冬妍等,2009）。不同研究者对不同的行业（见表1）所进行多元化经营的原因总结研究大相径庭，但也有各个行业独特的因素（见表2）。多元化的扩张有两种方式：企业自主进行生产线和市场扩张和企业进行同行业和跨行业并购策略。自主扩张是一种循序渐进的扩张方法，需要企业投入时间线跨度很长的资金人力和物力；并购式的扩张策略可以在极短时间内完成扩张同时还能获得原行业外的资源和渠道。多元化经营的影响是因不同的利益主体的差异而分论的，管理层愿意进行多元化经营是由于该策略可以降低公司的经营风险同时能创造更广的利润空间（魏锋、孙晓铎,2008）。多元化溢价的观点认为，企业多元化战略能分散企业经营风险、提高资本配置效率、产生协同经济效应，有利于企业提升经营绩效（杨军等,2020）。

（二）多元化经营策略带来的影响

多元化经营实际上是一把“双刃剑”，企业在实行多元化经营的过程中会不可避免遇到管理、资金等方面的问题（魏然,2013）。通过文献整理，归纳为以下几种问题与影响（见表3）。多元化的扩张对资金需求非常庞大，按照正常经营企业无法满足扩张所需的资金，故企业只有通过外部的融资以达到扩张的目的。而外部融资分为债务融资和权益融资两种。债务融资会使企业流动负债急剧增加，权益融资相较是一种更保险的办法。大部分企业因多元化扩张而破产的主要原因是扩张的费用使企业进入一种高负债经营的状态，若无法利用后续经营来弥补债务便很容易走向破产。由表3可知，进行多元化经营企业将面临下列问题：1.委托问题更加复杂。企业的所有权和经营权进行了分离，经营者所做出的决策大多是对自身的收入有利的，而不一定使企业的所有者充分受益（徐旭中,2014）。2.资金短缺问题。由于跨行业进行多元化经营，资金同时在两个领域进行分配，在原有运作模式下会出现资金短缺问题。3.新业务拖累旧业务问题。盲目进行多元化经营会导致新迈入的业务不但不会为企业带来利润，还存在拖垮原业务的可能性（管朝龙,2010）。4.财务资源整合困难。原业务与新业务的管理层之间的相互推诿，会激化企业内部矛盾增加企业财务管理成本，不利于资源的共享与配置的优化（付彬,2014）。因此，企业在采取多元化经营扩张策略前需要认真剖析审核新业务的盈利状况和将要面临的风险，同时，在筹集资金扩张前也应该分析企业本身的资金结构和成本预赛，为扩张做好充分的准备（魏然，2013）。

（三）改良多元化经营策略及对风险的管控

针对以上问题，各位学者也针对性地提出了自己的风险控制意见，对文献进行归纳总结汇总如表4所示。可以看出，各位学者针对多元化经营带来的财务风险建议主要集中在以下几个方面：1.适度进行多元化。选择更加合理的多元化模式。大多数企业在选择多元化战略时采用了相对激进的策略，其在资源配置上和前期投入中超出能力范围，导致在后续经营时无法进行全面把控最终造成企业破产。2.强化财务风险监管体制和风险控制系统。监管机制相对来说尤为重要，企业需要把握住每一次决策的利弊权衡，对财务风险有警觉性，及时悬崖勒马。3.对新业务进行风险评估，并加强主营业务的核心地位。核心业务是带动新业务投入与发展的主要动力，企业因在新业务中过分投入而导致主业务在市场上失去市场份额的情况不在少数。

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企业多元化经营战略是当代世界许多大中型企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争论最多的战略选择。近年来我国一些大企业为“实行大集团战略”，大张旗鼓地进行规模扩张，企业购并，资产重组，走多元化经营的道路。其中大部分搞多元化经营的企业都走上了弯路，有的甚至身陷困境或惨遭失败，因此，有人就认为多元化经营对企业利少弊多，只有专业化经营，才能在强手如林的世界竞争格局中立于不败之地。我国的企业实行多元化经营多数失败，其原因既有认识上的偏差，也有实践中的误区，是由于多元化投资决策失误所致。因此，有必要重新认识多元化经营战略，探讨多元化投资决策的思路。

要想使多元化投资决策成功，应注意以下几个问题。

一、多元化投资决策的起点

对自身资源和能力分析是多元化投资决策的起点。多元化投资存在着上述种种风险，如果企业在资金、技术、管理等方面不能形成坚强的支持的情况下不切实际地进行多元化投资，其结果只能是陷入困境。因此，多元化经营是企业发展到一定阶段时的一种战略选择。企业发展到一定规模时，在原有产业内扩张已呈饱和状态，进一步向纵深发展已无太大可能，必须在原有产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。我认为，多元化投资应具备的条件主要有以下两个方面。

1、原有产业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位。企业进行多元化投资应建立在企业原有产业优势的基础上。进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险，企业在开始进行多元化投资时，需要原有业务提供雄厚实力和稳定保障来支持。多元化实际上是在专业化的基础上发展起来的，多元化经营必须以专业化生产为基础，它不是对专业化的简单否定，而是改变了专业化实现的形式，是专业化的发展，是更高层次专业化的体现。我国很多企业多元化投资失败就是没有处理好多元化和专业化的关系。

2、进入新领域的资金、人才、管理经验和技术力量必须有保障。企业在进行多元化投资时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面的支撑，多元化投资才能成功，否则，就可能受阻。企业进行多元化投资，不仅要把原有产业形成的竞争优势和战略资产运用到新领域，产生协同效应，而且需要拥有新领域的知识技术、管理经验等。如企业不熟悉新进入的产业，多元化投资存在着很大的风险，这样的多元化投资是不容易成功的。

二、多元化投资目标行业选择的依据

多元化投资目标行业选择的依据是企业的战略资产及其特征而不是相关或投资收益率高的经营业务范围。根据目标行业与现有产业的关系，可将多元化投资分为相关多元化投资和不相关多元化投资。相关多元化是建立在市场、营销渠道、生产技术、采购、人才等方面的共享，想借助于支柱企业带动相关产业，从而减少进入的壁垒。不相关多元化是建立在品牌、商誉等方面的共享，通过多元化降低风险，或寻求更好的发展机会。我国很多企业在进行相关多元化投资时，目标行业选择的依据是相关的经营业务，而在进行不相关多元化投资时，目标行业选择的依据是预期投资收益率高的经营业务。这种多元化投资目标行业选择的出发点是错误的。多元化投资是希望通过协同效应来实现价值最大化，目标行业选择的一个基本标准是多种经营业务之间是否能够分享或转移企业有形与无形的战略资产，重点是战略资产及其特征而不是经营业务，到战略资产能有效发挥的领域去选择企业的目标行业及具体的产品市场。在实践中，企业经常会将战略资产概念与经营业务概念相混淆，从而导致多元化经营误入歧途。经营业务的分析并不涉及到企业深层次的关于能否给企业带来高额利润的经营能力、战略资产及其相互关联程度的分析。

三、多元化投资决策的根本依托

多元化投资决策的根本依托是核心竞争能力。即使企业拥有了所需的全部战略资产和能力并对其实现了有效配置，但多元化经营仍有可能失败，根本的原因在于，通过多元化投资而进入新的产业之后，企业还将在这一产业中与已有竞争对手展开激烈的竞争；而为了在竞争中取胜，企业不得不创造出新的、具有惟一性的特有资产和能力，并由此而获得在新产业领域经营的新竞争优势。如果竞争对手能够在新的产业领域很快地模仿该公司的活动，或者在市场上便宜地购买所需的战略资产，或者能够发现更有效的替代物，那么该公司的竞争优势将是短暂的，由此其多元化经营也可能会失败，这就要求企业多元化投资后要形成核心竞争能力。核心竞争能力是企业具有的开发独特产品、独特技术、独特营销的能力，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值效益，是其他企业难以模仿的能力。

企业多元化投资决策除了上述问题外，多元化投资决策还应正确确定企业的主导产业。企业实行多元化经营，绝不是要搞自成体系的“大而全”、“小而全”，而且也不可能对其所发展的投资领域一视同仁，搞平均主义。多元化经营的企业应有自己的主业，将更多的资本投向主导产业，保证投资目标明确、重点突出。总之，多元化投资决策时对这些问题的关注将有助于多元化投资的成功，使多元化经营真正成为企业未来成长的有效手段。

参考文献

[1] 倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报，2000，（5）.

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一、多元化战略概念及产生原因

（一）多元化战略概念

多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域，从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模、提高盈利水平的战略。

（二）多元化战略产生原因

企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段不同，因而其多元化的动机就不同。总的来说原因有如下几个：

1.战略性行业转移

当企业从事的现有的行业处在衰退期阶段，企业为避免“死亡”，就必须进行多元化经营。这种情况下，战略目标就是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。

2.提高或获取核心能力

以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，在将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。

3.分散风险

当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。多元化是企业在多个产业领域发展，故可以防范因经营单一领域一旦出现市场问题而可能导致企业彻底失败的风险，即所谓的“东方不亮西方亮”，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，以保证经营的适应性，安全性，稳定性。

4.稳定企业收益

通过发展多元化以业绩好的项目来弥补亏损项目，可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活的互补政策，达到以盈补亏，从而起到均衡收益，实现稳定企业整体效益的目的。

二、企业多元化战略风险分析

多元化战略采用的不恰当，会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：

（一）加大了管理复杂性与监管难度

大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化企业面临着能否有效克服短期化的企业治理结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。

（二）财务风险

多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。譬如我国的一些企业往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。

（三）可能导致企业核心竞争力的流失或削弱

企业资源总是有限的，多元化经营的进入往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。

（四）进入退出风险

行业进入不是一个简单的"买入"过程。进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险；在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

（五）保持品牌信誉的难度加大

当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。企业将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应的存在，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化，会损害原有品牌形象。

三、企业多元化战略风险规避

事物的发生、发展都要有外环境和内环境综合作用的因素，讲究天时地利人和，只有条件具备和时机成熟方可推动事物向目标方向发展，否则欲速不达，事得其反。多元化同样要考虑时机和条件，制定多元化战略要充分考虑以下因素。

（一）多元化经营的选择条件

企业在决定是否进行多元化经营时，应当在充分认识多元化经营利弊的基础之上谨慎考虑，认真分析，而不应该盲目进行多元化经营。多元化经营的选择条件主要可以从企业外部和内部两方面考虑：

1.外部条件

（1）经营行业所处的生命周期

一般而言，所经营的行业处于培育期或成长期的企业，不应进行多元化，而应当将力量集中于所经营的行业，因为其发展空间还很大。处于行业成熟期的企业，应当根据市场情况和自身内部条件，选择是否进行多元化经营。如果企业所经营的行业进入了衰退期或预计不久将进入衰退期，那么，企业应当积极发展多元化经营，寻找新的主导行业，实现行业转移。行业生命周期的变化过程，往往要经历一个较长的时期，企业应当未雨绸缪，在预计所经营的行业将进入衰退期，或是在刚开始进入衰退期时，利用当时拥有的资源和能力积极拓展本行业领域之外的新行业，开展多元化经营。否则企业很有可能错失战略转移的机会，走上衰弱的消亡之路。

（2）行业市场状况

即使企业目前所经营的行业仍处于成熟期，但如果行业市场已经趋于饱和，“蛋糕”无法再增大了，企业也应该在内部条件允许的情况下，进行多元化经营，以寻求可持续发展的空间。是否存在着新兴行业的市场机会也是企业多元化经营的重要外部条件。在市场机会较多的情况下，企业多元化经营更容易成功。市场机会较少的情况下，要求企业在决策是否进行多元化经营时更加谨慎。

2.内部条件

（1）企业拥有剩余资源

企业拥有剩余资源是多元化经营的必要条件，但不是充分条件。一般企业拥有的资源主要分为五类：物资资源、财务资源、人力资源、技术资源和管理资源。货币资金由于其特殊的性质和作用，是流动性、通用性最强的资源，对于多元化经营具有重要意义。货币资金的剩余量容易掌握。可以作为衡量企业剩余资产的一个重要的尺度。管理资源的剩余也是企业多元化经营的重要基础，即企业高层领导和管理人员必须有足够的时间和精力，才可以考虑发展其他业务。

（2）原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入

企业多元化经营意味着对新业务的大量投资，而且在新业务运用的初期，往往是入不敷出，需要企业对其不断“输血”。剩余资源当然是一个重要的来源，但终有耗尽的时候。企业原经营业务所提供的持续稳定的现金流入，是企业自身强大的“造血”功能，是支持多元化经营的有力保障。

（3）企业形成比较成熟强大的核心能力，具有行业间可转移性、可扩散性

企业的核心能力不是一朝一夕的产物，而是在诸多因素作用下，在公司生存和发展的过程中逐渐培育形成的。企业的核心能力是决定企业是否进行多元化经营的重要内部条件。是否已经形成成熟强大的核心能力，以及核心能力是否具有行业间的可转移性、可扩散性是决定多元化经营成败的关键。

（二）多元化经营的方法

如果企业在谨慎分析内外条件的基础上决定进行多元化经营，那么在实施多元化的过程中，可以从以下几个方面考虑：

1.提高董事会治理效能

董事会在公司治理结构中起到了核心的作用。较好的董事会治理效能，可以提高企业多元化经营成功的可能性。改善多元化企业的董事会治理效能，可从以下方面进行：第一，企业董事应当由具有较丰富经营管理经验和行业知识、勤勉尽责的人士担任。第二，完善独立董事制度。独立董事可以从公正立场发表客观、独立的意见，有利于提高董事会的决策水平。第三，在董事会中设立战略发展委员会，并使之真正发挥作用，对企业的战略发展问题进行审查、评估、决策，并形成有效地投资约束机制。

2.制定企业总体发展战略

企业进行多元化经营在战略管理方面，应注意：第一，必须有一个超乎于具体业务的总体发展战略。这样可以对各项业务起到全局导向性的作用，防止背离公司总体目标，甚至发生各业务之间相互冲突的情况。第二，要改“做大做强”战略为“做强做大”，要在企业经营业务情况良好，具有较强的竞争力的前提下，逐渐向新领域渗透。

3.采取适当的多元化战略

（1）新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。企业根据自身剩余资源情况，选择适当的多元化经营程度。

（2）企业多元化经营的根本依托核心竞争力

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

4.防止企业运营效率下降

企业实施多元化经营时，应当及时采取有力的措施，以防止运营效率的下降。业务流程重组是提高企业运营效率的一项有力措施。海尔在实施多元化战略之后，产品种类迅速增多，但业务流程尚未变化，结果造成各产品在市场上各自为阵，造成资源浪费。1999年底，海尔及时进行业务流程重组，形成了一站式服务和一票到底流程，有一个营销人员负责一个地区的所有海尔产品的销售，结果在产品种类仍有增加的情况下，全国的销售人员下降了近30%，降低了促销费用，提高了运营效率。

（三）多元化经营的财务管理

1.实施全面预算管理，提高成本费用控制能力

全面预算管理可以有效地控制成本费用，并且还具有确立目标、整合资源、沟通信息、评价绩效的作用。全面预算管理将预算的制定、审批、执行、监控、评价等一系列环节结合起来，为企业内部的信息沟通提供了一个正式而有效地途径，有利于发挥企业总部与基层两极的管理作用，提高全员参与管理的积极性。

2.加强现金流管理

多元化企业应当通过加强应收账款的催收管理等措施，增强企业的现金流入形成能力，为发展多元化业务能力的资金支持。同时，多元化企业的业务比较复杂，需要保持较高的资产流动性，以供不时之需。

3.提供行业分部报告

企业多元化经营将资产投入不同行业中，使得其收入来源不同行业，而不同行业往往面临着不同的投资风险、获利水平和发展前景等，要求企业向会计信息使用者提供行业分部报告。分部报告可以帮助财务报表使用者更好地理解企业以往的业绩，更好地评估企业的风险和收益。从整体上对企业作出更有根据的判断。

参考文献：

[1]余来文.战略决定成败[M].上海：蓝天出版社，2012.

[2]李敬.多元化战略[M].上海：复旦大学出版社，2009.

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目前中国医药零售行业正处在高速发展的阶段，这与我国非处方药市场惊人的增长速度是细细相关的。2004年中国非处方药市场销售额329亿元，药店零售销售总额为689亿元，2005年非处方药市场销售额达到600亿元，药店零售销售总额为790亿元。而零售药店的门店数量增幅却更加迅猛，有数据显示，经过短短5年的时间，中国零售药店已经由最初的7万家发展到了25万多家，医药零售行业僧多粥少的局面日趋严峻，零售行业市场竞争急剧升温。盈利的困惑是所有零售药店在市场竞争中必须要面临的第一大难题，目前零售药店的盈利模式主要来自三个方面，1、商品的购销差价，2、门店的经营收入及营业外收入（主要是门店资源销售与企业促销推广费用等），3、高毛利产品的销售（包括零售药店的低价品种、联合采购品种、OEM品种等）。而从经营的角度来看，多元化经营已经成为零售药店的最有效的盈利模式，许多药店的非药品销售已经占总销售额的三分之一甚至更多，多元化经营给药店带来新的生机。

深圳海王星辰早在8年前就开始了药店的多元化经营，率先在药店中销售化妆品以及沐浴、洗头、洗面等洗涤用品，并在部分门店开设了柯达冲洗店，由此带动了一批国内的连锁药店争相效仿的多元化经营运动，例如，重庆和平医药连锁最初引进日化产品进入药店销售和增设柯达冲洗服务等都是源于海王星辰多元化经营的启发。药店多元化经营从最初的认识模糊到目前普遍被药店经营者接受也经历了几年的发展时间，从药店多元化经营层面上分析，目前我们许多药店的多元化经营仍然处于“拿来主义”和“模仿秀”的阶段，一时间药店的多元化经营发展成了千奇百怪，重庆的和平药房内开始卖猪肉，云南的一心堂医药连锁开始卖卫生纸等等，许多无法与药店所经营的药品联系在一起的产品，在这股多元化经营的浪潮中开始纷纷进入药店销售，结果有的药店副业没有作好，主业又荒废了。许多药店经营者开始迷惑，药店的多元化经营是新的盈利方向还是陷阱？

药店多元化经营发展之路应该与药店销售“健康”的概念紧紧联系在一起

从市场竞争角度来分析，药店经营从单一药品经营向多元化复合经营是一种发展趋势，多元化经营的药店比单纯卖药的药店更具有竞争力，这种药店也给顾客带来更大的方便。但作为以药品销售为第一因素而存在的药店，如何进行多元化经营？

应该针对我们所面多的目标消费人群进行细分，注重我国目前消费者的消费习惯的研究，而不应该盲目的照搬照套。有人说欧美的零售连锁药店发展非常成熟，其成功的经营模式，包括多元化经营是我们医药零售业学习的楷模。占全球药品消费1/4的美国，其零售药店连锁程度和集中度都非常高，许多大型连锁药店就是百货超市型药店，例如国内大家非常熟悉的大型百货超市沃尔玛在美国其药品零售已经进入了美国药品零售连锁排名前十位。但我们认真分析一下美国的消费者的消费习惯，就发现有很多与我们的国情不想符合，美国人居住生活习惯是郊区化，零售业包括药品零售业非常集中，人们已经习惯去大而全的大型购物中心（ShopingMarts）进行“一站购物”消费。目标消费人群消费习惯已经发生了改变，本来零售药店和商场、超市是服务于各自不同的顾客，业态和市场区隔明显，相互影响不大。但由于市场竞争的加剧，在多元化经营的驱动下两种业态之间发生了相互渗透和融合。当然美国医药政策，如医药彻底分家等，完善的先进的现代信息技术的应用，商品流、信息流、资金流的动态高效管理都促使了美国医药零售朝着更加广阔的多元化经营方向发展。

而在我国，诸多医药环境因素影响下，尤其是消费者消费文化和习惯的改变需要一个过程，零售药店在多元化经营中缺乏对消费者和自身经营环境的分析，过多地仿效超市中快速消费品的经营模式，经营方向偏离了药店专业化的形象。我们不能将零售药店的多元化经营朝着没有限制和鉴定的方向发展。在消费者心目中药店的形象不同于商场、超市，他赋予了更多专业化的内涵，这种专业化的内容就是与“健康”相关联的概念。消费者更希望从药店中获取健康的功能性的改善，医药专业的服务和安全性的保证。除了树造药店专业化形象外，还应该注重药店的社区便利性，因此以满足消费者生活便利的生活便利品和家庭常用品也应该引进社区药店。

05年初我出差去重庆，与重庆医药股份副总经理丁敬东交谈中了解到，重庆和平大药房多元化经营的思路，将根据不同类型的药店进行不同重点的多元化经营，他们将连锁下属各药店改造成四种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中，中心旗舰店倡导“健康+美丽”，树立连锁药店形象。在繁华商业区域的门店改造成药妆店，把专柜与开架相结合，提升化妆品的销售比重。超市店中店突出“健康”的概念，利用超市的人气，增加门店客流量。社区店以便利店模式经营，增加生活便利品、家庭常用品，引进与药品具有互补性的产品专柜，社区药店连店员的管理都具有人性化，在没有顾客的情况下可以坐下。

药店的多元化经营应该根据药店所面临的消费人群进行细分管理，来选择非药品经营品种的品类和数量。其经营理念应该体现为凡是与健康、美丽相关的产品都属于经营范畴，包括保健食品、健康食品、化妆品、日用护理品、婴幼儿用品以及医药图书、眼镜等健康相关领域的产品，例如药食同用植物药产品、具有一定特殊功效的化妆品护肤品、健康护理洗液、婴儿尿布以及为特定人群如妇女、婴幼儿、老年人等准备的一系列适应其特定要求的日常生活用品等。多元化经营应该从拓展与“健康”相关联的产品开始，这样的多元化经营思路才能形成产品的磁石效应和关联效应，形成商品之间的互动。只有这样才能真正实现多元化经营所带来的盈利增加。

化妆品将成为药店多元化经营的主力军，药妆店势必盛行

药店多元化经营之路的主题思路是以“健康”的概念为主旨，而药店不同于普通商场、超市，药店是治病救人的药品销售的场所，他必须通过国家药监部门专业的GSP认证，他更加突出其专业形象与健康领域的权威、品质保证和安全性。与“健康”概念相关的产品中除了具有预防功能的保健品外，化妆品就是最适合在药店场所中经营的产品品类。尤其是一些以瘦身、美白、防皱、祛痘、祛斑等具有一定特殊功效的化妆品，更能充分利用药店特殊销售场所的专业化功能。提升产品的品质感，使消费者对其更加信赖，让消费者感觉到药店的化妆品尤其是功能性化妆品的功效和品质的保证。有资料显示，在消费者行为调查中消费者对药店的信赖程度明显要高于一般的商场和超市，消费者相信药店的化妆品更有效，药店不能卖假药，也就不会卖假冒伪劣的化妆品。

化妆品等日化产品进入药店销售具有更多的优势。从目前化妆品等日化产品的销售渠道成本分析来看，化妆品进入药店可以避免商场和超市高额的进场门槛，降低了销售成本。从终端经营模式来看，商场、超市的化妆品销售模式都以专柜形式销售，每个柜台都配备了专业人员针对消费者进行专业促销，然而日化行业的从业人员素质和专业水平基础参差不齐，很让消费者感到满意的专业水平。零售药店的从业人员基本素质和医药专业知识相对较高，零售药店的国家GSP认证工作保证了这一点，药店中均拥有具有职业药师资格证书的驻店药师以及一批医药专业毕业的药店工作人员。如果这些人员经过化妆品等日化产品的专业培训，将会比商场、超市化妆品销售人员更能为顾客提供更好的专业技术咨询服务，而药妆店的化妆品更让消费者体验到专业性、安全性、功能性的服务。随着药妆店在行业中的盛行，将逐步改变消费者购买化妆品尤其是具有一定功能性的化妆品的购买习惯，从过去的商场、超市逐步专项药妆店购买。目前药妆店最为盛行当数第一的是日本，其他还有台湾和东南亚一些发达国家，许多年青人都已经养成了像逛商场、超市一样去药妆店逛逛。日本的药妆店销售的化妆品无论品种种类还是数量都是非常丰富的，销售额占比也非常大，一般在40％以上，部分知名的药妆店高达80％以上。一些前往日本旅游的年青人都会专门去药妆店购物。

药妆店的逐步完善和盛行可以逐步改变人们消费健康产品的习惯，药妆店中购买化妆品的购物习惯的逐步形成发过来又促进了药妆店的继续发展。当逛药妆店成为许多年青人购买化妆品的时尚时，药店中其他产品包括其他关联日化产品和健康产品的销售量自然会带动起来，同时也包括药品销量的带动。

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[中图分类号]F274

[文献标识码]A

[文章编号]1005－6432(2011)19－0136－01

1　多元化经营模式理论概述

1.1多元化经营分类

第一，同心多元化经营战略，也称集中多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。第二，水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。第三，垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。第四，整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其他资源，故为实力雄厚的大公司所采用。

1.2多元化经营的特点

首先，多元化是企业的一种经营方式和成长模式；其次，多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

1.3多元化经营的意义

①分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。②有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一方面可减轻原市场的竞争压力，另一方面可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。③有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。

2　铁路系统实施多元化经营模式的优劣势分析

2.1铁路系统实施多元化经营模式的优势

铁路系统作为关系国计民生的行业，其收入是由国家统一规定的，利润有限，因此，铁路系统大力发展多元化经营模式，是其发展的最优选择。可以看到，对目前已经走多元化经营道路的铁路系统来说，批发业、零售业的营业收入已经占到了全铁路局销售额的85％以上，大大地增加了铁路系统的赢利能力。另外，铁路行业有淡季和旺季的现象，如果发展多元经营模式，则可充分的利用资源，不会造成淡季时的资源浪费，分散了风险。

2.2铁路系统实施多元化经营模式的劣势

所有的经营模式都有优势和劣势的两面性，铁路系统在运用多元经营模式时，同样也会遇到很多问题。例如多行业的经营，由于企业内部没有相应的投资经验，经营能力可能不佳。另外，会使企业投入大量的人力、物力去管理与运营，如果经营不善，有可能拖累整个企业。

3　铁路系统多元化经营模式的建立

3.1坚定发展多元化经营的战略思想，确立铁路多元化经营的战略地位

从以上对铁路系统实施多元化经营模式的优劣势比较中，我们可以坚定的选择铁路系统应该实行多元化经营模式。多元化经营模式可以给企业带来新的发展机会，增加企业的赢利，所以铁路系统坚定发展多元化经营的战略思想，确立多元化经营的战略地位。只有企业确定了战略地位，这样在经营管理中才能制定相应的工作内容，才能将多元化经营落到实处。

3.2理顺现有管理体制，还原铁路多元化经营中真正的企业地位

多元化经营并不是越杂越好，还是应该围绕铁路系统这个主业，确定铁路系统这个主体铁路地位。我们在选择多元化经营范围的时候，要充分利用主体优势，选择适合铁路系统发展的行业。并且应理顺现有的管理体制，将多元化经营管理融合入企业整体的管理中，只有这样才能够将多元化经营模式发挥出其应有的优势。

3.3重组调整产业结构，实现铁路多元化经营的做大做强

多元化经营模式下有很多种产业，则必须要重整产业结构。铁路系统应面向国内外市场，拓展经营领域，大力兴办实业。各铁路企业要根据本单位实际情况，以运输、仓储、商贸、旅游、广告、饮食、集装箱运输、房地产、采矿、建材和外经、外贸、外运等铁路的优势产业的重点，积极兴办实业，努力扶持高新技术产业发展，逐步形成产业结构合理、经济效益显著的铁路多种经营体系。另外，要发挥运输优势，促进实业发展。铁路运输企业在保证国家指令性任务和重点物资运输的前提下，对开展多种经营业务所需的运力，要积极支持，给予安排。

3.4完善法人治理结构，提高铁路多元化经营适应市场的能力

对多元化经营的铁路系统要按照现代企业制度的基本要求，界定其产权，明确投资主体的出资者权益、多经企业的法人财产权。新办多元化经营的铁路系统应按现代企业制度规范组建，已有多元化经营的铁路系统也要逐步按现代企业制度改组。铁路企业及其投资创立的独立核算的多元化经营主体都是独立的企业法人。二者都应独立核算，如实反映经营状况，不得互相转移收入，挤列成本。这样可以提高多元化经营主体适应市场的能力。

3.5变革人员管理制度，构建铁路多元化经营人力资源管理的新格局

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（一） 荷兰国际集团

荷兰国际集团（ING）是在1991年由荷兰国民人寿保险公司和荷兰邮政银行集团合并组成的综合性财政金融集团。荷兰国民人寿保险公司是荷兰最大的保险公司。旗下的保险公司业务范围涵盖产险、寿险以及再保险等业务以及部分抵押贷款业务。而邮政银行则是在多家银行合并的基础上组建的荷兰第三大银行。1991年3月4日，由于银行和保险法规制度的放松，以及欧洲统一等因素的影响，两家企业合并成荷兰国际集团。这次合并成为全球第一次大银行与大保险公司之间的全面合并，不仅对企业本身发展具有深远作用，还对金融界、全球经济影响巨大。

荷兰国际集团成立后，积极展开国内外的多元化扩张之路。通过各种并购交易，荷兰国际集团发展为业务涵盖寿险、产险、再保险以及银行、投资银行、资产管理、私人股权投资等多项金融业务的大型金融保险集团。其实现路径为：首先在国内由多家不同类型的保险公司组建合并为全国最大的保险公司，业务包括产险、寿险和再保险。然后与国内排名第三的银行合并，实现金融业内的多元化经营。随后继续收购中小保险公司、银行、资产管理公司，从而壮大集团实力。实现国际化经营，业务种类进一步增多，构建了全面的金融集团。最后再涉足房地产等业务领域。

（二）法国安盛集团

法国安盛集团（AXA）的前身为Ancienne Mutuelle公司，创始于1816年，后更名Mutuelle Parisienne de Garantie，1982年，Mutuelle Parisienne de Garantie兼并了规模大于自己的法国Drouot财产险公司，一举成为全国性的保险公司。1985年，正式更名为AXA，并将下属的各成员企业都冠以AXA的名号，AXA保险集团正式成立。AXA依托资本平台展开了一系列的资本运作，和荷兰国际一样，公司已经成为以寿险、财产意外险、资产管理为三大支柱业务，为全球5000万客户提供全面的财务保障和资产管理解决方案的国际保险公司。安盛保险集团多元化经营的实现路径为：在20世纪90年代前主要通过业内的并购迅速扩大规模，处于行业内的领先地位，经过多次国内并购后，成为法国最大的保险集团。随后收购国外的大型保险公司，开始国际化运营。最后通过成功上市收购资产管理公司和银行，实现金融业内的多元化经营。

（三）德国安联集团

安联保险集团（Allianz）是欧洲最大的保险集团，同时也是世界领先的综合性保险集团和资产管理集团之一，于1890年始创于德国柏林。1954年，安联总部迁至慕尼黑，二战期间停滞的业务迅速恢复。从50年代起，安联先后在法、意等国开设分公司，在德国境外拓展集团规模。20 世纪 80 年代末期，德国人寿保险业务与传统银行业务的结合，创造了“全能金融服务”的概念。在80和90年代，许多德国以外的著名保险公司纷纷加盟安联集团。2000年后，安联开始了收购银行、资产管理公司等金融服务性公司的行动。今日的安联业务范围覆盖了寿险，非寿险和再保险领域的所有险种，以及资产管理、建房储蓄、消费信贷、银行账目管理以及“养老”投资等多项业务。同时作为世界上最大的投资者之一，拥有西门子，大众汽车、贝尔和德意志银行等世界著名公司及游戏机、红酒等优秀生产企业的股份。而由安联公司出资建造的安联体育场（Allianz Arena）见证了2006年德国世界杯的盛况。安联集团多元化经营的实现路径为：以收购和加强研发、销售网络的建设以及上市来做强产险，成为业界的领头羊，而后通过设立寿险公司谋求实现保险行业内的多元化经营。拓展国际市场，在各国开设分支机构和收购保险公司，扩大集团公司规模，进一步增强自身的实力。通过对国内外大型资产管理公司的并购，拓展资产管理业务。通过收购德国第三大银行德累斯顿等银行，全面介入银行和养老投资等金融业务，成为全能型金融保险集团。进行股权投资，实现资产增值。

（四）美国国际集团

美国国际集团（AIG）是世界保险和金融服务的领导者，在全球各地的退休金管理服务、金融服务及资产管理业务位居世界前列。其金融服务业务包括飞机租赁、金融产品及促进其市场交易，为客户提供专业的股票、定息证券、地产及其他投资管理服务。

集团的前身公司美亚保险公司 ，由康那利斯・斯达于1919年在上海创立，是一家起源于中国的美国公司。1921年斯达又创立了友邦人寿保险公司，1926年在美国设立了一家办事处，1931年在上海又创立了四海保险公司，并于1948年更名为美国友邦保险有限公司。1939年，AIG总部迁至纽约市。50年代至90年代初，集团为适应美国企业不断转变的需要提供各种服务，包括航天保险、抵押保险、理赔管理、职业及康复服务和医疗管理等。美国国际集团的主要并购多发生在国内市场。除并购外，集团在1987 年设立了自己的金融产品公司及贸易公司，还设立了专门负责不动产投资的子公司――全球不动产投资公司，主要投资办公、工业、住房、零售和医院等。1991年，又在国内设立了资产管理公司。在国际市场，美国国际集团主要以合资方式展开多元化经营，1979年，集团成为首家在匈牙利、波兰及罗马尼亚成立合资公司的西方保险机构。美国国际集团多元化经营的实现路径为：以寿险起家，开展国际化经营，扩大市场规模。涉足财险公司，实现业内的兼业经营。主要在国内并购，以保险行业内并购居多。充实实力，扩大规模和业务领域，实现金融业内的多元化经营。投资房地产等领域，构建涵盖保险、年金、资产管理、银行、证券、信托、租赁、基金、房地产等多个领域的大型金融保险集团。

三、经验借鉴

从各国保险公司多元化经营的实践来看，他们具有如下一些经验可为我国保险公司多元化战略的选择与制定提供参考和借鉴：

（一）保险公司多元化经营的实现途径主要是并购、合资、内设、联盟，而并购是最常用的方式。正如荷兰国际集团的高层贺伯乐所指出的：“虽然自身发展是最安全、最可靠的增长形式，但却需要花费相当多的时间，步伐不会太快；合资公司的模式虽可借用对方的渠道或产品而令成本降低，却成熟较慢。只有大的成功并购才可令企业迅速成长，并足以改变市场格局。”

（二）保险公司开展多元化经营时，首要任务是对公司自身能力优势的识别，明确战略建设重点。以上各公司都培育了自己的核心竞争力，开展主导产品型的多元化经营。多元化经营的初期通过核心业务的盈利来弥补新发展业务的前期亏损是非常重要的。因此，上述公司的并购都是先在保险业内进行，实现产寿险业的交叉经营；再进行保险业外的并购，逐步实现金融保险业间的多元化经营，以及与实业的融合。

（三）行业的选择上要甄别对待。首先要权衡成本与收益，以上各公司的并购都追求被并购者庞大的分销渠道，希望并购能增加集团规模并产生较低的并购成本。除此外，选择行业时，要综合考虑行业的市场容量、发展前景、竞争状况、进入壁垒等因素，与自身能力匹配。

（四）立足国内市场，拓展国际业务。一个企业仅立足国内市场的发展，是要受限制的，成功的多元化经营需要国际业务的配合。而要成功地实现国际化，就需要在本土市场上取得优势地位，积累充分的业务发展和管理经验。

（五）处理好品牌的整合。对于品牌的整合，四家公司采取了两种策略：对于并入集团之前就已经有知名度的子公司的品牌，集团只是在原有名称前加上集团名号，充分发挥原有企业的品牌效应；对于那些没有建立起自身知名度的子公司，集团则统一进行整合。例如，澳大利亚原来的Mercantile Mutual公司现在就已经更名为荷兰国际集团澳大利亚公司。

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01

一、现代企业管理中的多元化经营概述

自市场战略大师海格·安索夫于20世纪50年代提出企业多元化经营战略以来，掀起了企业改革的热潮，成为了企业集团发展壮大的典型方式。多元化经营在各个行业中发展迅速，涉及的范围也十分广泛，因此多元化经营也叫多角化经营或者多样化经营。多元化经营的核心就是为了尽可能地满足所有消费者日益增长的需求，这就要求企业必须要有足够强分散风险的能力以及资金和技术足够雄厚等特点。

二、现代企业实行多元化经营的特点

(一)多元化经营的优点

1.分散企业单一经营的风险

企业的经营范围单一就很容易造成企业过于依赖某一市场产品，企业利润比较容易受波动，而多元化经营的重要作用就是减少企业的利润波动和降低风险，使得企业在某一产品或者某一块经营范围失败时，还能通过其它产品和经营领域的成功来弥补亏损，从而提高了企业的抗风险能力。

2.扩大经济效益

通常情况下，联合生产的成本要小于单独生产的成本之和，这样，多元化经营就能节省生产成本，共享企业的资源，比如在广告投入方面就可以通过利用已有的顾客对企业的认知而节省了很大一笔单独的广告费开支。

(二)多元化经营的弊端

1.管理质量下降

由于企业在多个行业拓展了相关业务，这样会迅速增加多个分支机构，使得企业的管理变得复杂化，协作能力下降，最终导致企业因管理负荷的骤增而使企业管理质量下降。同时，多元化的经营还会让不同业务单位的协作能力下降，集权和分权的界定以及不同业务单位业绩评价的复杂化。

2.企业资源分散

资源对一个企业来说是十分重要的，即使是大型企业所拥有的资源都是有限的，而多元化的发展势必会将企业有限的资源分散到不同的业务领域中，资源的分散使得企业的每一个行业领域难以得到充分的资源，所以在同行业的竞争对手中失去了优势。

3.企业的运作费用提高

一个企业在另一个不同行业的经营领域发展就必须要经历一个投入资源，开始经营和产出效益这个艰难又漫长的过程，而这个过程会耗费企业的很多额外费用，而且企业从一个行业领域跳到另一个行业领域经营，就有可能增加顾客认知成本从业提高了企业的运作费用，因此企业要进行多元化经营就必须建立自己的核心竞争力。

三、如何建立具有核心竞争力的多元化经营模式

企业核心竞争力的培养和巩固是企业在进行多元化经营决策的时候不可忽略的重要依据，也是企业在进行多元化经营的重要目标。

(一)如何培养和巩固企业核心能力

企业的核心能力是通过企业的长期培植和经营中获得的，企业的核心竞争力一般是通过内部的管理型战略和外部的交易型战略建立的。其中，企业内部管理型战略是一种在现有资本结构下，整合控制成本、开发新产品和提高生产效率等内部资源的产品扩张战略，内部管理型战略能够通过企业内部力量的培植和巩固，迅速发展企业的核心能力和竞争优势，横向延长了企业的生命周期线；而外部交易型战略就是一种资本扩张战略。

(二)培养和巩固企业核心竞争能力的过程

企业如何在如今国内外激烈竞争的市场中形成核心的竞争能力并且保持长期稳定的竞争优势呢？通常情况下要经历以下三个阶段：

1.定位阶段

企业应该对自身现有的资源和竞争力以及企业在市场中的价值做系统的考察，从而理性的分析出企业的核心竞争能力，而定位的标准有3个，第一个就是是否具备专业性，核心能力是拉开竞争企业间的差异性的重要因素，使得竞争对手很难进行模仿，因此建立产品的专业性和独特性。第二个就是是否具有潜在的拓展性，企业的核心能力就应该要能覆盖企业旗下的多个部门和产品，这样才能为新拓展的产品和领域提供进入市场的多种潜在途径。第三个就是是否具备顾客认可的价值，这点也是企业的核心竞争能力定位的重要标准。

2.培养阶段

当企业的核心竞争能力一旦得到了准确的定位之后，企业就要竭尽全力地加以培养，使得企业的核心竞争能力快速形成的过程，也是得到进一步加强的过程，而这个过程通常也是最为复杂和关键的过程，因此十分重要。

3.应用阶段

企业的核心竞争力形成之后，就要运用在最终的产品或市场的开发上，一是检验企业的核心能力，二是通过新产品的拓展进一步加强企业的核心竞争能力。由于企业间的竞争十分激烈，企业外部环境的变幻多端也使得企业原有的核心竞争力会逐渐变得一般能力了，失去原有的竞争优势，因此企业的核心能力建设并不是一劳永逸、一成不变的，企业要时时刻刻关注企业环境的变化，根据竞争环境的变化而不断更新企业的核心竞争能力。

四、结束语

综上所述，在企业多元化发展的动力下，多元化经营逐渐成为了一种趋势。企业在对原有产品和领域做精和做强的基础上，突出核心竞争能力才是现代企业管理中多元化经营的重要手段。

参考文献：

[1]史晓婷.浅析企业管理中的多元化经营[J].商业文化,2012(4).

[2]潘蒙红.企业多元化经营面临的风险及对策思考[J].经管空间,2012(4).

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一、相关概念

（1）多元化经营

多元化经营最早是由美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上提出的，他指出“多元化是用新的产品去开发新的市场，多元化经营主要是针对企业的产品数量而言”。这种定义现在看来是不准确的，因为产品高度相关的企业和产品高度不相关的企业，即使两者的产品种类数量相同但两者的多元化程度肯定是不同的。1959年彭罗斯在《企业成长理论》中提出“多元化是企业在原有产品生产的前提下扩展其生产活动，开发新产品的生产。企业最终产品的增加，垂直一体化的增加都属于企业的多元化”。他的理论弥补了安索夫的不足，但是却将企业一体化和多元化混为一谈。随着多元化理论的不断完善和发展。多元化经营出现了以下的定义：多元化经营是企业为了获得最大的经营效益或为了进行长期的经营，通过发开具有潜力的产品，合并其他的企业，从而丰富其产业结构的经营模式，是企业为了谋求发展的一种长期战略规划。

多元化经营可以分为：相关多元化经营和非相关多元化经营。当公司超过30%的收入来自非主导业务且业务之间有某种联系时，该公司采取的就是相关多元化经营，他强调的是协同经营，也就是范围经济。企业可以通过行业之间的相关性，实现资源互补，从而降低产品成本，以获取更大的效益。不相关多元化经营是指企业进入与现有业务行业没有明显相关性的行业。相对于相关多元化经营，不相关多元化经营更强调资金上的协同。公司通过内部或外部投资，通过财务上的协调实现优化配置，从而节约成本。

（2）企业核心竞争力和多元化经营的关系

企业核心竞争力最早是在1990年由普拉哈拉德和哈默尔提出的，他们认为“企业核心竞争力是一种学识，是企业长期积累可以增加企业竞争力的学识”。现在，学术界普遍将企业的核心竞争力定义为：企业长期形成并且融入企业内部，从而来支撑企业的竞争优势。核心竞争力有很多表现形式，如技术壁垒、管理方法、资金保障、顾客忠诚度等相关资源。

企业的核心竞争力和多元化经营之间是相互辩证的。基于企业的核心竞争力有助于发展多元化经营。企业的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，同时多元化经营也会影响到企业的核心竞争力。首先多元化经营的成败对于企业的核心竞争力具有反作用，当进行多元化经营的企业在一个行业取得成功时，往往会提升企业的核心竞争力，促使企业继续维持其产业优势；反之则会削弱企业的核心竞争力，使企业丧失原有的竞争优势。其次多元化经营可以不断地完善和发展企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业在长期经营中形成的。多元化经营往往会给企业带来更多经济，技术，管理等相关的优势，并逐渐演变成为企业的核心竞争力。

二、企业进行多元化经营的原因

（1）分散风险的需求

单一化经营很容易受到国家宏观调控等外界因素的影响，风险较高。而多元化经营的企业可以将经营资源分散到不同行业中，当企业一个相关行业受到政府市场的风险影响遭遇经营亏损时，企业可通过其他行业盈利来弥补相关行业的亏损，从而使企业受到的整体风险降到最低。

（2）成长发展的需求

多元化经营是企业成长的主要途径之一。企业可以利用其核心竞争力来通过多元化经营继续创造价值。企业在单一化经营时，市场的成长空间有限，所以通过多元化经营来开拓企业相关市场，多元化经营可以使企业有更多的市场力量，从而凭借其规模在不同的经营领域占有优势。

三、企业多元化经营面临的挑战

（1）多元化的经营会导致企业经营成本的增加。相对于单一的专业化经营，多元化经营更需要企业在技术，管理，资金等资源上付出大量的成本。企业的资源是有限的，如果不能合理的配置资源，盲目的进行多元化经营，势必会对企业的运营带来巨大的风险，甚至导致企业因资金等问题破产倒闭。

（2）多元化的经营一定程度上容易使企业做出错误的战略决策。企业在进行多元化经营时，对于某些刚涉足的新型行业不太熟悉，所以在这种情况下，企业做出的战略决策很容易出现错误。许多企业由于抵挡不住市场的诱惑，在其主导产业尚未成熟时，就盲目的将主要资源用于其他的行业，严重违背了企业的成长规律，使得企业的主导行业地位没有得到巩固，降低了市场竞争力，而涉足的新行业也没有在市场上站住脚。企业过快的进入多个行业会使资金分配紧张，资本结构恶化，埋下重大隐患。

（3）企业的多元化经营势必带来企业管理难度的增加从而导致企业管理质量的降低。企业在并购扩张拓展新兴行业时，相对于原先企业固有的经营行业企业有着成熟的管理模式，可随着经营的多元化，企业的行业分支日益增多，而原有的管理模式并不能胜任现有的企业结构以致企业在进行内部管理时要从新洗牌，从而带来众多不便，致使管理质量大幅度降低。

四、企业多元化经营的优势

（1）内部资源的共享

企业在基于其核心竞争力进行多元化经营时，企业的资源往往具有很强的共享性，企业主导行业的竞争力，可以在其他相关行业进行共享，从而使核心竞争力延伸组合到不同的领域。多元化经营可以充分利用企业的内部优势，相比单一的专业化经营，多元化经营相当于在一个企业之内同时经营着多个专业化经营的企业。对于相关多元化经营的企业来说。企业可以充分利用其资金、技术、管理等相关优势，合理配置资源提高资源的利用效率。各个经营业务之间的相互协调，大大节约了企业管理生产等方面的成本，从而能够获得更高的投资收益。

（2）规避风险

多元化经营可以有效的规避或者减少企业的经营风险，单一的专业化经营，很容易受到外部市场经济、政府宏观政策等的不利影响，从而造成整个企业的亏损。但通过多元化经营，企业可以把其资金技术等相关资源分散到不同的行业经营。这样就可以避免企业过于依赖某一行业，当企业在某一经营行业遭遇危机时，可以通过其他行业的盈利来弥补这一行业的亏损，提高企业抵御风险的能力。

（3）获取新的核心技能

企业在进行多元化经营时，各个相关行业都是在企业核心竞争力的基础上发展的，在其取得相关行业的核心竞争力的同时，使得资源共享企业的核心竞争力在各个相关行业都进行有效的利用和开发，企业在相关领域更能获得与原有核心竞争力有较高融合力的新的核心技能。

五、基于企业核心竞争力的多元化经营策略

（1）充分认知企业自身的核心竞争力

企业自身所有拥有的资源要素在一定的时期是有限的，所以企业核心竞争力影响的范围也是有限的。企业在进行多元化经营策略时必然要认真分析其核心竞争力所在，对自身的核心竞争力有充分的了解。企业原有产业所建立的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，如果企业不认清其竞争优势而盲目的开发新产业，必然会削弱或分散企业的核心竞争力，从而弱化企业主导产业的核心竞争力，给企业带来不必要的隐患。

（2）加强多元化经营行业的相关性

企业在基于其核心竞争力进行多元化经营时，多元化经营行业的相关性往往决定了企业竞争力的强弱。企业各个经营行业相关程度越高，企业内部的协调性也就越好，企业可以运用原有主导产业的管理经验来管理相关产业，各个行业之间的资源可以共享，使得企业各个行业之间的业务单元可以彼此连接，大大节约经营成本，提高企业的整体竞争力。

（3）合理分配企业内部资源

进行多元化经营的企业，如何在多元化业务单元中分配企业的资源、建立合理的业务资源组合是企业在制定战略规划时应首先考虑的问题。资源合理分配的核心是对企业核心竞争力的深刻把握，首先要对企业内部产业情况做出合理的分析，常用的方法有波士顿矩阵、GE矩阵和产品市场发展矩阵等。企业可以针对不同的经营情况运用不同的分析方法制定出适合自己的资源分布途径。

（4）建立行之有效的管理模式

实行多元化经营策略的企业应注重其管理模式的发展，相对于专一化经营，多元化经营需要更高的管理水平，这一点对于不相关多元化经营企业尤为重要。大部分企业往往只在一个产业有管理经验，当涉足到其他行业时，企业原有的管理手段已经不能适应企业先行的经营结构，企业必须开发出一套新的管理方案。合理的管理方案可以有效协调各个行业之间的经营，避免企业因为经营问题而发生内部管理冲突。合理的管理模式可以有效的配置内部资源，大大节约企业的生产运营成本。总之，随着企业多元化经营的发展，企业的管理手段也应该适应其变化而不断地发展，以企业的核心竞争力为基础，合理的配置企业内部资源，建立一套能够充分发挥企业相关行业竞争力的管理模式，从而促进企业核心竞争力的发展。

（5）合理把握多元化经营的时机

企业在进行战略规划的同时应清晰的把握当前市场的趋势，把握多元化经营的时机，对企业的经营范围做出一个合理的剖析，发现多元化经营相关行业的机遇，并基于企业核心竞争力做出合理的战略规划。

（6）深刻洞悉国家政策

企业在市场经营中，其经营状况往往会受到国家政策和市场经济的影响，企业在进行多元化经营策略时，应充分考虑到外部因素的影响，如企业将要进入的行业是否有政府相关的宏观调控政策，其对企业的经营有着什么样的影响等，提高企业对国家政策的把握能力对于企业的战略规划有着非常重要的意义。

六、结语

通过以上的分析得出，企业在进行多元化经营策略时必然要基于企业的核心竞争力。企业的核心竞争力决定了企业能否进行多元化经营和经营范围。在建立合理的战略规划时，以原有的核心竞争力为中心，实现资源共享来提高企业相关产业的市场竞争力，从而促进企业整体核心竞争力的提升。

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[7]刘益.战略管理工具与应用[M].北京：清华大学出版社，2010

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所谓多元化经营,是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,开发有发展潜力的产品,或通过吸收、合并其它行业的企业,以充实系列产品结构,或者丰富产品组合结构的一种经营模式。1957年,经济学家安索夫(Ansoff)首次明确提出了多元化经营的概念。企业对于专业化与多元化作为企业经营战略的选择，本身并无优劣之分。无论专业化还是多元化经营战略，都是资本在特定的市场环境中寻求其最大增值的途径。在某些条件下，多元化经营之路要比专业化更容易成功；而在另一些条件下，专业化经营战略的选择往往更有发展性。

本文着重从多元化经营对企业的不利影响及相应对策进行说明，从而进一步为企业的经营战略选择提供参考。

一、多元化经营的缺点分析

1.实行相关多元化战略，随着企业相关性的增大，公司经营失败的风险也会同时增大。这是因为企业内部各个事业部之间环环紧扣、相互依存，一旦市场出现风吹草动，企业作为一个整体缺乏必要的柔性。

2.多点竞争可以增强企业的市场影响力。但是多点竞争也必然引起管理难度的提高，容易造成企业的财力、物力、人力的使用有所分散。如果管理不当，容易造成资源浪费和竞争力下降。

3.分散企业资源。多元化经营必定导致企业将有限的资源分散投向多个产业，从而影响原有业务的发展。如果企业盲目进入新的业务领域，就很容易使企业陷入困境，造成经营上的失败。2001年12月2日，美国最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的安然公司（ENRON）宣告破产。安然公司成立于1985年，以电气、天然气起家。为了保持利润的增长，其经营的范围不断扩大，涉及了从纸制品到金属再到宽带等多种领域。安然公司的破产案有其复杂的原因，但其中之一是多元化酿造恶果，盲目扩张，分散了企业的资源。

4.难以形成经营特色。国内外许多成功的企业无不以其经营特色著称，例如，通用汽车――汽车，佳能――复印机，可口可乐――可乐饮料，PG――洗涤用品，这是企业长期经营的结果，是企业巨大的财富。而过分追求多元化经营，往往可能导致经营特色退化、丧失，总体经营效益下降，博而不专的结果是无法打造过硬的特色产品，无法造就名牌产品，无法集中精力做品牌。多年以前，IBM主管主机电脑，结果赚了个盆满钵满。而当其另设销售工作站、影印机、商业卫星系统、办公影视系统等，企业却发生了亏损。

5.付出的代价大。首先，企业实行多元化经营战略就要经营新商品，进入新领域，学习新的行业知识，培养新的员工队伍，塑造企业新的品牌，这需要付出一定的代价。其次，企业进入新经营领域，要享受规模经济利益，需要相当的投入。巨人集团总裁史玉柱反省失败的原因之一是盲目追求多元化经营。

二、相应的对策

1.追求协同效应。包括管理协同效应、营销协同效应、生产协同效应和技术协同效应。管理协同效应指生产的产品或经营的业务,在经营决策的基准上大致相同,对管理的方法或手段的安排比较一致;营销协同效应是指不同的产品有共同的营销渠道和顾客,新老产品相互带动,增加销售总额;生产协同效应是指新老产品在生产技术、设备、原料以及零部件的利用上具有类似性,以降低生产成本;技术协同效应是指企业在实行多元化经营时,充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术,减少新产品的研发费用,并提高新产品成功的概率。譬如说,虽然生产冰箱和生产洗衣机是两个完全不同的产品线,但至少它们都属于“白色产品”家族,面对同样或近似的消费市场,在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面可以有很多资源共享的地方。这类的多元化发展还包括食品厂商介入饮料、房地产发展商介入酒店、汽车制造商介入金融(如信用卡、汽车抵押贷款业务)等等。

2.主营业务充分发展。对选择多元化的企业来说,稳定而具有相当优势的主营业务是企业多元化经营的前提条件,如果主营业务不佳,企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势,甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

3.利余资源充足。在保证现有主业不受影响的前提下,有一定的剩余可支配资金,可向其他领域扩展;原有产品的核心技术已掌握,对即将开发的领域已有自己的技术;在即将开发的领域有自己的人力资源。

4.拥有核心竞争力。企业―旦形成了核心竞争力,就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势,同时通过管理创新和技术创新扩散到不同的产业。

三、结论

多元化战略,并不是说想实施就可以实施的,也不是说只要实施了多元化战略,就可以把企业做大做强。事实上,实施多元化战略,是一个非常重大的企业目标定位决策问题,如果掌握决策的信息不全面,研究不深入,可能造成重大的战略决策失误,甚至使企业跌入多元化战略的泥潭而毁于一旦。因此，企业在计划实施多元化经营的时候，要充分考虑到其缺点及可能会带来的后果，并根据自身特点，在时机选择、产业选择、多元数量选择及管理方式选择等问题上认真考虑，最终作出适当的战略选择。

参考文献:

[1]李敬:多元化战略.上海：复旦大学出版社，2003年版

[2](美)安索夫(H. I.Ansoff):多元化战略[J].哈佛商业评

篇10

一、连锁药店采取多元化经营的必要性

连锁药店实施多元化经营是有一定原因的，主要有以下几点：

（一）实施多元化经营是适应市场经济的需要，有利于规避市场竞争。一方面，随着市场经济竞争日益激烈，国内药品零售商数量也日益增多，分摊在各个零售商的药品需求量却变少，这就使连锁药店的经营者不得不采取多元化的经营模式来面对挑战；另一方面，国内药品零售行业已经于国际接轨，出现了于国内药品零售商争夺市场的局面，这势必促进了国内连锁药店多元化经营模式的推行。

（二）实施多元化经营有利于增加新的利润增长点。随着国内打击虚假药价力度的加大，很大程度上压缩了药品利润空间。而与药品相关的保健、化妆、药妆等行业还有很大的利润空间，连锁药店通过多元化的经营来增长新的利润点，促进企业的可持续发展。

（三）实施多元化经营有利于分散风险。顾名思义，企业生产单一的产品风险较大，当出现问题时甚至可以导致企业倒闭，而采取多元化经营可以分散风险，可以使企业得到可持续发展。

（四）实施多元化经营有利于资源的充分利用。随着科技的发展、生产线员工素质的提高，在药品生产加工的同时会产生大量剩余资源，这些资源如果没被充分利用就会造成浪费，连锁药店采用多元化经营就会避免浪费，创造更多的经济效益。

二、连锁药店多元化经营的风险

连锁药店采用多元化经营虽然可以降低企业经营成本、规避企业竞争、增长新的利润点等优势，但是也避免不了多元化带来的经营风险，主要有以下几点：

（一）市场风险

一种药品的投放是否有市场影响着连锁药店多元化经营的好坏，其中体现在：一方面是药品投放的多元化时机，如果投放过早，企业势必花费大量的人力、物力、财力对尚未成熟的市场进行开发，这样加大了企业的成本压力；如果投放过晚，市场中类似产品可能会占据市场，使投放的产品获得的利润大大降低。另一方面，是多元化经营进入行业的选择，如果盲目的进入某些行业，不仅不会有所发展还会影响主业的发展。

（二）法律风险

连锁药店经营需要持有药品许可证、工商管理部门颁发的许可证，在许可证上明确标明经营范围，例如中成药、化学制剂、生物药品、抗生素等。连锁药店在每次增加一项销售产品时，都应严格按照经营范围得到工商行政管理部门的许可，未经许可工商部门可视同非法销售，对产品进行没收或者其他处理。然而，消费者在购买药品时时常将保健品与药品混淆，药店经营者为了销售商品，并没有介绍该产品是否具有药性，侵犯了消费者的知情权。因而连锁药店多元化经营存在法律风险。

（三）管理风险

在连锁药店进行多元化经营时，就要求涉及到在不同领域进行经营，由于各领域经营存在不同的特点，其经营管理和营销方式具有很大的复杂性，造成了连锁药店在管理过程中存在一定的风险，体现在财务、人员、信息、决策等方面，例如如何对资金进行合理化配置、如何构建多元化经营结构等。同时由于连锁药店资源的有限性，也给管理带来了很大的难度，

三、规避连锁药店多元化经营风险的几点策略

如上所述，连锁药店进行多元化经营的风险影响着我国药店的发展，因此连锁药店应采取一定策略来规避风险：

首先，连锁药店应明确战略定位。所谓战略定位是指企业的产品、形象、品牌在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它的定位有利于企业的发展，战略定位需要解决四个问题即：企业从事什么业务、 竞争对手是谁、如何创造价值、哪些客户是能够长期合作的。因此，连锁药店的战略定位的内容可以概括为确定企业任务、目标客户、服务内容，然而我国的大多数连锁药店将多元化的经营单纯的理解为一种模式，出现了产品类似、客户单一等问题。为了解决这类问题，连锁药店可以采取将医疗、美容、养生等不同角度进行市场定位，使企业经营项目多样化，已获得最大的经济效益，降低市场风险。

其次，连锁药店应强化主业，开发自我品牌。根据市场战略定位的需要，销售什么样的药品是支撑企业发展的核心动力，因此连锁药店应在强化销售主要产品的同时，主动研发自我品牌，打造品牌效应。

再次，连锁药店应加强管理，培养高素质人才。由于连锁药店多元化经营有着管理风险，连锁药店应通过完善管理制度和加强管理人员培训来规避管理风险，例如连锁药店可以定期派遣员工到外地学习不同的专业知识，提高专业水平和服务质量。

四、总结

终上所述，多元化经营已成为连锁药店的趋势，其中的风险是不可避免的，连锁药店应结合自身经营特点采取相应的措施，规避多元化经营中出现的风险，促进我国连锁药店多元化经营的顺利进行。

参考文献：

[1] 李卫平；新医改背景下连锁店的利润最大化策略 [J]；中国药业；2010年18期.

篇11

1多元化投资战略应用现状

风险与收益的选择是多元化投资的核心问题。马克维茨投资组合理论认为，若干种证券组成的投资组合，其收益是这些证券收益的加权平均数，但是其风险不是这些证券风险的加权平均风险，投资组合能降低风险。表面上这只是“证券”投资理论。但如果我们把这里的证券看成是资产的代名词，它就可以是任何产生现金流的东西，例如一项生产性实物资产或者是一个企业。这样看来，如果上面的论断是成立的话，多元化投资战略便是一个理想的战略，但实践中真的如此么？

IBM从一家大型机等计算机硬件厂商成功转型为集硬件、软件、服务三架马车于一体的IT霸主有力的佐证了“多元化投资战略”的有效性。但是，实达集团兵败PC，联想集团在互联网领域大撤退，却又从反面对“多元化投资战略”的有效性提出了置疑。

实践的矛盾至少说明了一个问题，那就是不能将马克维茨投资理论中的“证券”简单的替换成任意的“资产”。但是中国的许多企业却并不这么认为，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”这句话，成为他们多元化经营的最好理由。所以，我们有必要对多元化投资战略做一下分析，好让中国企业看清，我们是不是已经到了需要普遍多元化的地步，多元化是不是真的可以分散风险呢？

2多元化投资的特点及分析

企业多元化战略是指企业不只生产或提供某种类的产品或服务。一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个及两个以上的不同质的产品和市场，即可视为多元化经营企业。与多元化经营相对的概念是专业化经营。关于专业化与多元化经营的讨论已旷日持久，至今没有一个明确的结论。因此我们有必要分别对他们的利弊进行分析。

2.1多元化经营战略的利弊分析

(1)多元化的优点。

多元化可以分散风险。正如产品发展周期所分析的那样:每一产业都有一个由幼稚期、成长期、成熟期到衰退期的生命周期。如果企业过于依赖某单一产品，企业就要面对较高的经营风险，实现多元化经营，可以使企业及时的转向，取得一定程度的风险互补。

同时，多元化可迅速扩大企业规模。多元化发展往往是通过一系列的兼并、重组、联合方式展开的，它能够使企业在某一行业发展的初期，就占得先机，获得超额利润。

(2)多元化的缺点。

若企业盲目搞不相关多元化，则可能丧失规模经济和核心竞争力，非但起不到风险分散化的作用，反而会增大风险。这也是证券投资分散化选择与企业多元化经营战略选择的最大的不同。

此外，过多的多元化经营，使企业的决策者进入一个陌生的新领域，隔行如隔山，由于对新产业不熟悉，在业务方向的把握上，在危机事件的处理上常常难以达到准确。

2.2专业化经营战略的利弊分析

(1)专业化的优点。

专业化，企业可以集中资源，心无旁鹜地专注于单一业务，资源的集中意味着企业在特定的市场上优势的集中，有利于形成企业的核心竞争力。形成、强化、持续发展核心竞争力是任何一个企业孜孜以求的。而要想实现这一点，就必须集中有限的火力，专攻一点，使规模效应发挥的淋漓尽致。

显然，专业化企业易于管理。由于企业的各个相关部分相互联系，用户相对集中。

(2)专业化的缺点。

企业风险大，一旦该行业出现动荡，企业将面临巨大的经营风险。特定产业与市场的容量有限，本行业的发展若已经进入成熟期或衰退期则发展前景会受阻，企业的发展也将随之陷入不良的境地。

从以上的分析，我们可以看到，多元化与专业化各有利弊。但是同样搞多元化，为什么有的企业增加了股东财富，而有的却摧毁了股东的价值呢？事实上，企业多元化投资成功与失败的原因很多。尤其是，任何一个原因都有可能导致失败，而成功却需要具备多种条件。

任何一种原因都可能导致多元化投资失败，并不是说多元化投资无章可循。如果我们找到我国企业多元化的盲点，抓住多元化投资成败的关键，选择好多元化投资的模式和程度，我们还是可以寻找到一些多元化投资成败的规律。

3中国企业多元化投资的特点

总的来说，我国的经济发展水平是比较低的，各个产业的发展也很不平衡。在这种大气候的影响下，我们的经营者普遍存在着的浮躁心理。不少企业，在不具备多元化投资实力的情况下，就昂首挺胸地进入了，结果是企业力不从心，刚刚并购后就重新剥离资产。可见很多的企业本身只是一个鸡蛋，如果要硬分的话，只能是将仅有的一个鸡蛋打破。

目光短浅也是我们企业常犯的一个毛病。这些企业把多元化看称是一种新潮流，认为只有搞多元化，企业才能做大作强。这种单一的价值取向，把我们的企业的发展方向锁定在狭窄的发展道路上，限制了企业的成长途径的选择。其实，企业发展的途径很多，比如企业内部的有价值的创新，健全的内部管理控制等等。

正是由于以上浮躁和狭隘心理的存在，我国许多企业在走多元化之路的过程中，陷入了一个怪圈。

4多元化投资成败的关键

既然多元化战略本身并无优劣之分。那其成败的关键在于什么呢？笼统地说，企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求决定着多元化对企业是“馅饼”还是“陷阱”。那么，影响多元化经营成败的具体因素有哪些呢？

产品所处的生命周期阶段是企业外部环境的重要方面。产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的。只有选择了适当的产品方向以及相应的良好竞争的环境，企业的多元化成功才可能变得顺理成章。

抛开多元化投资的外壳，就多元化战略本身，成败的关键往往在于多元化的相关性。而相关性又可以分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。实践表明，当企业将多元化经营建立有形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享。因此，企业多元化经营应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准。同时，无形关联也不能忽视。有的专家甚至说：多元化胜在管理，其成功重要的一点，在于找到适合管理新的业务领域的管理团队。

无论企业的战略如何，都必须涉及到企业核心竞争力的问题。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。所以，企业在经营领域的选择上，应首先确定自己的主营业务，再以此为基础，考虑多元化经营。科学的多元化思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

5我国企业多元化投资的方向

在中国的现阶段，对于大多数企业来说，相关多元化是优于非相关多元化的，这一结论得到了我国学者实证研究的印证。比如，张卫国、袁芳、陈宇(2002)选取了深圳证券交易所和上海证券交易所72家上市公司作为样本，进行实证研究，研究结果表明:实施相关多元化战略企业的经济绩效普遍好于实施非相关多元化战略的企业；雷良海(2003)选取44家上市集团公司作为研究样本，对其多元化经营与偿债能力之间的关系进行研究，研究结果表明，相关多元化程度高的企业的长期偿债能力比非相关多元化程度高的企业强，实施高度多元化经营企业集团的负债水平要显著高于实施相关多元化经营的企业集团。

同时，我国企业开展多元化经营并不是无限度的。国外有谚“伟大变为可笑只有一步”，“比人多跑一步的人是圣人，比人多跑两步的是疯子”；国内有谚“欲速则小达”，“贪多嚼不烂”——这些都是在讲“度”的。麦肯锡两位资深顾问NELLW.C.HARPER和SPATRICKVIGUERI在一次实证研究中，选取了标准普尔成分股的412家公司，并且根据业务收入来源，将他们划分为三组：专业化（单一业务部门的营收≥总收入的67％）；适度多元化（两个业务部门的营收相加≥67％）；多元化（任何两部门收入之和<67％）。基于这些公司1980－2000年度的财务报告，他们发现，适度多元化公司以13％领先于其他两类企业。进一步的比较分析发现，这些企业的“三年平均业绩”，适度多元化的企业有4／5的时间超过其他两类企业。所以，在我国，正处于多元化以及过分专业化的企业，都可以尝试从适度多元化的战略中受益。

6结语

投资活动是企业财务活动的核心，本文从企业的角度对投资结构的多元化进行了详细的论述，同时分析了中国多元化投资的盲目性，并提出投资项目的相关性，企业的核心竞争力以及多元化程度的把握是企业多元化经营成败的关键。

当然，本文存在一些有待于进一步研究的问题。本文侧重于理论上的阐述，并没有进行充分的经验验证。因此，笔者认为进一步的研究应该通过实地研究的方法和案例研究的方法对本文的结论在中国的环境下的适用性进行验证。

参考文献

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1多元化投资战略应用现状

风险与收益的选择是多元化投资的核心问题。马克维茨投资组合理论认为，若干种证券组成的投资组合，其收益是这些证券收益的加权平均数，但是其风险不是这些证券风险的加权平均风险，投资组合能降低风险。表面上这只是“证券”投资理论。但如果我们把这里的证券看成是资产的代名词，它就可以是任何产生现金流的东西，例如一项生产性实物资产或者是一个企业。这样看来，如果上面的论断是成立的话，多元化投资战略便是一个理想的战略，但实践中真的如此么？

IBM从一家大型机等计算机硬件厂商成功转型为集硬件、软件、服务三架马车于一体的IT霸主有力的佐证了“多元化投资战略”的有效性。但是，实达集团兵败PC，联想集团在互联网领域大撤退，却又从反面对“多元化投资战略”的有效性提出了置疑。

实践的矛盾至少说明了一个问题，那就是不能将马克维茨投资理论中的“证券”简单的替换成任意的“资产”。但是中国的许多企业却并不这么认为，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”这句话，成为他们多元化经营的最好理由。所以，我们有必要对多元化投资战略做一下分析，好让中国企业看清，我们是不是已经到了需要普遍多元化的地步，多元化是不是真的可以分散风险呢？

2多元化投资的特点及分析

企业多元化战略是指企业不只生产或提供某种类的产品或服务。一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个及两个以上的不同质的产品和市场，即可视为多元化经营企业。与多元化经营相对的概念是专业化经营。关于专业化与多元化经营的讨论已旷日持久，至今没有一个明确的结论。因此我们有必要分别对他们的利弊进行分析。

2.1多元化经营战略的利弊分析

(1)多元化的优点。

多元化可以分散风险。正如产品发展周期所分析的那样:每一产业都有一个由幼稚期、成长期、成熟期到衰退期的生命周期。如果企业过于依赖某单一产品，企业就要面对较高的经营风险，实现多元化经营，可以使企业及时的转向，取得一定程度的风险互补。

同时，多元化可迅速扩大企业规模。多元化发展往往是通过一系列的兼并、重组、联合方式展开的，它能够使企业在某一行业发展的初期，就占得先机，获得超额利润。

(2)多元化的缺点。

若企业盲目搞不相关多元化，则可能丧失规模经济和核心竞争力，非但起不到风险分散化的作用，反而会增大风险。这也是证券投资分散化选择与企业多元化经营战略选择的最大的不同。

此外，过多的多元化经营，使企业的决策者进入一个陌生的新领域，隔行如隔山，由于对新产业不熟悉，在业务方向的把握上，在危机事件的处理上常常难以达到准确。

2.2专业化经营战略的利弊分析

(1)专业化的优点。

专业化，企业可以集中资源，心无旁鹜地专注于单一业务，资源的集中意味着企业在特定的市场上优势的集中，有利于形成企业的核心竞争力。形成、强化、持续发展核心竞争力是任何一个企业孜孜以求的。而要想实现这一点，就必须集中有限的火力，专攻一点，使规模效应发挥的淋漓尽致。

显然，专业化企业易于管理。由于企业的各个相关部分相互联系，用户相对集中。

(2)专业化的缺点。

企业风险大，一旦该行业出现动荡，企业将面临巨大的经营风险。特定产业与市场的容量有限，本行业的发展若已经进入成熟期或衰退期则发展前景会受阻，企业的发展也将随之陷入不良的境地。

从以上的分析，我们可以看到，多元化与专业化各有利弊。但是同样搞多元化，为什么有的企业增加了股东财富，而有的却摧毁了股东的价值呢？事实上，企业多元化投资成功与失败的原因很多。尤其是，任何一个原因都有可能导致失败，而成功却需要具备多种条件。

任何一种原因都可能导致多元化投资失败，并不是说多元化投资无章可循。如果我们找到我国企业多元化的盲点，抓住多元化投资成败的关键，选择好多元化投资的模式和程度，我们还是可以寻找到一些多元化投资成败的规律。

3中国企业多元化投资的特点

总的来说，我国的经济发展水平是比较低的，各个产业的发展也很不平衡。在这种大气候的影响下，我们的经营者普遍存在着的浮躁心理。不少企业，在不具备多元化投资实力的情况下，就昂首挺胸地进入了，结果是企业力不从心，刚刚并购后就重新剥离资产。可见很多的企业本身只是一个鸡蛋，如果要硬分的话，只能是将仅有的一个鸡蛋打破。

目光短浅也是我们企业常犯的一个毛病。这些企业把多元化看称是一种新潮流，认为只有搞多元化，企业才能做大作强。这种单一的价值取向，把我们的企业的发展方向锁定在狭窄的发展道路上，限制了企业的成长途径的选择。其实，企业发展的途径很多，比如企业内部的有价值的创新，健全的内部管理控制等等。

正是由于以上浮躁和狭隘心理的存在，我国许多企业在走多元化之路的过程中，陷入了一个怪圈。

4多元化投资成败的关键

既然多元化战略本身并无优劣之分。那其成败的关键在于什么呢？笼统地说，企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求决定着多元化对企业是“馅饼”还是“陷阱”。那么，影响多元化经营成败的具体因素有哪些呢？

产品所处的生命周期阶段是企业外部环境的重要方面。产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的。只有选择了适当的产品方向以及相应的良好竞争的环境，企业的多元化成功才可能变得顺理成章。

抛开多元化投资的外壳，就多元化战略本身，成败的关键往往在于多元化的相关性。而相关性又可以分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。实践表明，当企业将多元化经营建立有形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享。因此，企业多元化经营应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准。同时，无形关联也不能忽视。有的专家甚至说：多元化胜在管理，其成功重要的一点，在于找到适合管理新的业务领域的管理团队。

无论企业的战略如何，都必须涉及到企业核心竞争力的问题。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。所以，企业在经营领域的选择上，应首先确定自己的主营业务，再以此为基础，考虑多元化经营。科学的多元化思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

5我国企业多元化投资的方向

在中国的现阶段，对于大多数企业来说，相关多元化是优于非相关多元化的，这一结论得到了我国学者实证研究的印证。比如，张卫国、袁芳、陈宇(2002)选取了深圳证券交易所和上海证券交易所72家上市公司作为样本，进行实证研究，研究结果表明:实施相关多元化战略企业的经济绩效普遍好于实施非相关多元化战略的企业；雷良海(2003)选取44家上市集团公司作为研究样本，对其多元化经营与偿债能力之间的关系进行研究，研究结果表明，相关多元化程度高的企业的长期偿债能力比非相关多元化程度高的企业强，实施高度多元化经营企业集团的负债水平要显著高于实施相关多元化经营的企业集团。

同时，我国企业开展多元化经营并不是无限度的。国外有谚“伟大变为可笑只有一步”，“比人多跑一步的人是圣人，比人多跑两步的是疯子”；国内有谚“欲速则小达”，“贪多嚼不烂”——这些都是在讲“度”的。麦肯锡两位资深顾问NELLW.C.HARPER和SPATRICKVIGUERI在一次实证研究中，选取了标准普尔成分股的412家公司，并且根据业务收入来源，将他们划分为三组：专业化（单一业务部门的营收≥总收入的67％）；适度多元化（两个业务部门的营收相加≥67％）；多元化（任何两部门收入之和<67％）。基于这些公司1980－2000年度的财务报告，他们发现，适度多元化公司以13％领先于其他两类企业。进一步的比较分析发现，这些企业的“三年平均业绩”，适度多元化的企业有4／5的时间超过其他两类企业。所以，在我国，正处于多元化以及过分专业化的企业，都可以尝试从适度多元化的战略中受益。

6结语

投资活动是企业财务活动的核心，本文从企业的角度对投资结构的多元化进行了详细的论述，同时分析了中国多元化投资的盲目性，并提出投资项目的相关性，企业的核心竞争力以及多元化程度的把握是企业多元化经营成败的关键。

当然，本文存在一些有待于进一步研究的问题。本文侧重于理论上的阐述，并没有进行充分的经验验证。因此，笔者认为进一步的研究应该通过实地研究的方法和案例研究的方法对本文的结论在中国的环境下的适用性进行验证。

参考文献