多元化经营的概念范文

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一、引言

多元化经营理论一直是各学者研究与探讨的热点话题，被人们普遍接受的是美国学者安索夫（Ansoff,1957）在《多元化战略》文章中所描述的概念，即“在新的市场用新的产品去开辟”。但如今人们对多元化经营的概念的理解已不只局限于一种产品，也可为跨行业进行经营扩张。多元化的经营，一方面可以适当减少经营风险，另一方面可以很好地转移、分配资源，实现经济协同效应（徐旭中,2014）。

二、多元化战略对财务风险影响汇总研究

为更全面研究多元化经营对财务风险的影响，本文共收集了14篇相关文献，分别从纺织业、房地产行业、金融行业、旅游业、农业、影视业等行业进行全面覆盖分析。当前文献对“多元化经营对企业财务风险的影响”这一议题的研究在以下三个方面讨论尤为激烈：企业进行多元化经营的原因与方式、多元化经营所带来的问题以及对企业财务风险的影响、如何基于多元化经营战略对企业财务风险进行管控。现阶段，由于我国企业发展阶段以及经营环境的因素影响，多元化经营的方式对我国企业来说还不足以减少财务风险。同发达国家企业相比，我国企业的经营模式和经营理念尚不成熟，企业经营者缺少进行多元化经营的经验及能力，因此企业还不能制定合理的多元化策略以及科学进行多元化经营（吴国鼎、张会丽,2015）。

（一）多元化经营对企业的益处

随着我国生产力的飞速发展，其带来了市场的成熟、竞争的激烈、价格的下降，很多行业被迫进入微利时代，一些企业不得不进行多元化经营以求获得更多的收益，这能在降低企业的经营风险同时快速拓展企业规模（李冬妍等,2009）。不同研究者对不同的行业（见表1）所进行多元化经营的原因总结研究大相径庭，但也有各个行业独特的因素（见表2）。多元化的扩张有两种方式：企业自主进行生产线和市场扩张和企业进行同行业和跨行业并购策略。自主扩张是一种循序渐进的扩张方法，需要企业投入时间线跨度很长的资金人力和物力；并购式的扩张策略可以在极短时间内完成扩张同时还能获得原行业外的资源和渠道。多元化经营的影响是因不同的利益主体的差异而分论的，管理层愿意进行多元化经营是由于该策略可以降低公司的经营风险同时能创造更广的利润空间（魏锋、孙晓铎,2008）。多元化溢价的观点认为，企业多元化战略能分散企业经营风险、提高资本配置效率、产生协同经济效应，有利于企业提升经营绩效（杨军等,2020）。

（二）多元化经营策略带来的影响

多元化经营实际上是一把“双刃剑”，企业在实行多元化经营的过程中会不可避免遇到管理、资金等方面的问题（魏然,2013）。通过文献整理，归纳为以下几种问题与影响（见表3）。多元化的扩张对资金需求非常庞大，按照正常经营企业无法满足扩张所需的资金，故企业只有通过外部的融资以达到扩张的目的。而外部融资分为债务融资和权益融资两种。债务融资会使企业流动负债急剧增加，权益融资相较是一种更保险的办法。大部分企业因多元化扩张而破产的主要原因是扩张的费用使企业进入一种高负债经营的状态，若无法利用后续经营来弥补债务便很容易走向破产。由表3可知，进行多元化经营企业将面临下列问题：1.委托问题更加复杂。企业的所有权和经营权进行了分离，经营者所做出的决策大多是对自身的收入有利的，而不一定使企业的所有者充分受益（徐旭中,2014）。2.资金短缺问题。由于跨行业进行多元化经营，资金同时在两个领域进行分配，在原有运作模式下会出现资金短缺问题。3.新业务拖累旧业务问题。盲目进行多元化经营会导致新迈入的业务不但不会为企业带来利润，还存在拖垮原业务的可能性（管朝龙,2010）。4.财务资源整合困难。原业务与新业务的管理层之间的相互推诿，会激化企业内部矛盾增加企业财务管理成本，不利于资源的共享与配置的优化（付彬,2014）。因此，企业在采取多元化经营扩张策略前需要认真剖析审核新业务的盈利状况和将要面临的风险，同时，在筹集资金扩张前也应该分析企业本身的资金结构和成本预赛，为扩张做好充分的准备（魏然，2013）。

（三）改良多元化经营策略及对风险的管控

针对以上问题，各位学者也针对性地提出了自己的风险控制意见，对文献进行归纳总结汇总如表4所示。可以看出，各位学者针对多元化经营带来的财务风险建议主要集中在以下几个方面：1.适度进行多元化。选择更加合理的多元化模式。大多数企业在选择多元化战略时采用了相对激进的策略，其在资源配置上和前期投入中超出能力范围，导致在后续经营时无法进行全面把控最终造成企业破产。2.强化财务风险监管体制和风险控制系统。监管机制相对来说尤为重要，企业需要把握住每一次决策的利弊权衡，对财务风险有警觉性，及时悬崖勒马。3.对新业务进行风险评估，并加强主营业务的核心地位。核心业务是带动新业务投入与发展的主要动力，企业因在新业务中过分投入而导致主业务在市场上失去市场份额的情况不在少数。

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企业多元化经营战略是当代世界许多大中型企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争论最多的战略选择。近年来我国一些大企业为“实行大集团战略”，大张旗鼓地进行规模扩张，企业购并，资产重组，走多元化经营的道路。其中大部分搞多元化经营的企业都走上了弯路，有的甚至身陷困境或惨遭失败，因此，有人就认为多元化经营对企业利少弊多，只有专业化经营，才能在强手如林的世界竞争格局中立于不败之地。我国的企业实行多元化经营多数失败，其原因既有认识上的偏差，也有实践中的误区，是由于多元化投资决策失误所致。因此，有必要重新认识多元化经营战略，探讨多元化投资决策的思路。

要想使多元化投资决策成功，应注意以下几个问题。

一、多元化投资决策的起点

对自身资源和能力分析是多元化投资决策的起点。多元化投资存在着上述种种风险，如果企业在资金、技术、管理等方面不能形成坚强的支持的情况下不切实际地进行多元化投资，其结果只能是陷入困境。因此，多元化经营是企业发展到一定阶段时的一种战略选择。企业发展到一定规模时，在原有产业内扩张已呈饱和状态，进一步向纵深发展已无太大可能，必须在原有产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。我认为，多元化投资应具备的条件主要有以下两个方面。

1、原有产业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位。企业进行多元化投资应建立在企业原有产业优势的基础上。进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险，企业在开始进行多元化投资时，需要原有业务提供雄厚实力和稳定保障来支持。多元化实际上是在专业化的基础上发展起来的，多元化经营必须以专业化生产为基础，它不是对专业化的简单否定，而是改变了专业化实现的形式，是专业化的发展，是更高层次专业化的体现。我国很多企业多元化投资失败就是没有处理好多元化和专业化的关系。

2、进入新领域的资金、人才、管理经验和技术力量必须有保障。企业在进行多元化投资时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面的支撑，多元化投资才能成功，否则，就可能受阻。企业进行多元化投资，不仅要把原有产业形成的竞争优势和战略资产运用到新领域，产生协同效应，而且需要拥有新领域的知识技术、管理经验等。如企业不熟悉新进入的产业，多元化投资存在着很大的风险，这样的多元化投资是不容易成功的。

二、多元化投资目标行业选择的依据

多元化投资目标行业选择的依据是企业的战略资产及其特征而不是相关或投资收益率高的经营业务范围。根据目标行业与现有产业的关系，可将多元化投资分为相关多元化投资和不相关多元化投资。相关多元化是建立在市场、营销渠道、生产技术、采购、人才等方面的共享，想借助于支柱企业带动相关产业，从而减少进入的壁垒。不相关多元化是建立在品牌、商誉等方面的共享，通过多元化降低风险，或寻求更好的发展机会。我国很多企业在进行相关多元化投资时，目标行业选择的依据是相关的经营业务，而在进行不相关多元化投资时，目标行业选择的依据是预期投资收益率高的经营业务。这种多元化投资目标行业选择的出发点是错误的。多元化投资是希望通过协同效应来实现价值最大化，目标行业选择的一个基本标准是多种经营业务之间是否能够分享或转移企业有形与无形的战略资产，重点是战略资产及其特征而不是经营业务，到战略资产能有效发挥的领域去选择企业的目标行业及具体的产品市场。在实践中，企业经常会将战略资产概念与经营业务概念相混淆，从而导致多元化经营误入歧途。经营业务的分析并不涉及到企业深层次的关于能否给企业带来高额利润的经营能力、战略资产及其相互关联程度的分析。

三、多元化投资决策的根本依托

多元化投资决策的根本依托是核心竞争能力。即使企业拥有了所需的全部战略资产和能力并对其实现了有效配置，但多元化经营仍有可能失败，根本的原因在于，通过多元化投资而进入新的产业之后，企业还将在这一产业中与已有竞争对手展开激烈的竞争；而为了在竞争中取胜，企业不得不创造出新的、具有惟一性的特有资产和能力，并由此而获得在新产业领域经营的新竞争优势。如果竞争对手能够在新的产业领域很快地模仿该公司的活动，或者在市场上便宜地购买所需的战略资产，或者能够发现更有效的替代物，那么该公司的竞争优势将是短暂的，由此其多元化经营也可能会失败，这就要求企业多元化投资后要形成核心竞争能力。核心竞争能力是企业具有的开发独特产品、独特技术、独特营销的能力，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值效益，是其他企业难以模仿的能力。

企业多元化投资决策除了上述问题外，多元化投资决策还应正确确定企业的主导产业。企业实行多元化经营，绝不是要搞自成体系的“大而全”、“小而全”，而且也不可能对其所发展的投资领域一视同仁，搞平均主义。多元化经营的企业应有自己的主业，将更多的资本投向主导产业，保证投资目标明确、重点突出。总之，多元化投资决策时对这些问题的关注将有助于多元化投资的成功，使多元化经营真正成为企业未来成长的有效手段。

参考文献

[1] 倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报，2000，（5）.

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一、多元化战略概念及产生原因

（一）多元化战略概念

多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域，从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模、提高盈利水平的战略。

（二）多元化战略产生原因

企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段不同，因而其多元化的动机就不同。总的来说原因有如下几个：

1.战略性行业转移

当企业从事的现有的行业处在衰退期阶段，企业为避免“死亡”，就必须进行多元化经营。这种情况下，战略目标就是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。

2.提高或获取核心能力

以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，在将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。

3.分散风险

当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。多元化是企业在多个产业领域发展，故可以防范因经营单一领域一旦出现市场问题而可能导致企业彻底失败的风险，即所谓的“东方不亮西方亮”，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，以保证经营的适应性，安全性，稳定性。

4.稳定企业收益

通过发展多元化以业绩好的项目来弥补亏损项目，可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活的互补政策，达到以盈补亏，从而起到均衡收益，实现稳定企业整体效益的目的。

二、企业多元化战略风险分析

多元化战略采用的不恰当，会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：

（一）加大了管理复杂性与监管难度

大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化企业面临着能否有效克服短期化的企业治理结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。

（二）财务风险

多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。譬如我国的一些企业往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。

（三）可能导致企业核心竞争力的流失或削弱

企业资源总是有限的，多元化经营的进入往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。

（四）进入退出风险

行业进入不是一个简单的"买入"过程。进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险；在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

（五）保持品牌信誉的难度加大

当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。企业将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应的存在，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化，会损害原有品牌形象。

三、企业多元化战略风险规避

事物的发生、发展都要有外环境和内环境综合作用的因素，讲究天时地利人和，只有条件具备和时机成熟方可推动事物向目标方向发展，否则欲速不达，事得其反。多元化同样要考虑时机和条件，制定多元化战略要充分考虑以下因素。

（一）多元化经营的选择条件

企业在决定是否进行多元化经营时，应当在充分认识多元化经营利弊的基础之上谨慎考虑，认真分析，而不应该盲目进行多元化经营。多元化经营的选择条件主要可以从企业外部和内部两方面考虑：

1.外部条件

（1）经营行业所处的生命周期

一般而言，所经营的行业处于培育期或成长期的企业，不应进行多元化，而应当将力量集中于所经营的行业，因为其发展空间还很大。处于行业成熟期的企业，应当根据市场情况和自身内部条件，选择是否进行多元化经营。如果企业所经营的行业进入了衰退期或预计不久将进入衰退期，那么，企业应当积极发展多元化经营，寻找新的主导行业，实现行业转移。行业生命周期的变化过程，往往要经历一个较长的时期，企业应当未雨绸缪，在预计所经营的行业将进入衰退期，或是在刚开始进入衰退期时，利用当时拥有的资源和能力积极拓展本行业领域之外的新行业，开展多元化经营。否则企业很有可能错失战略转移的机会，走上衰弱的消亡之路。

（2）行业市场状况

即使企业目前所经营的行业仍处于成熟期，但如果行业市场已经趋于饱和，“蛋糕”无法再增大了，企业也应该在内部条件允许的情况下，进行多元化经营，以寻求可持续发展的空间。是否存在着新兴行业的市场机会也是企业多元化经营的重要外部条件。在市场机会较多的情况下，企业多元化经营更容易成功。市场机会较少的情况下，要求企业在决策是否进行多元化经营时更加谨慎。

2.内部条件

（1）企业拥有剩余资源

企业拥有剩余资源是多元化经营的必要条件，但不是充分条件。一般企业拥有的资源主要分为五类：物资资源、财务资源、人力资源、技术资源和管理资源。货币资金由于其特殊的性质和作用，是流动性、通用性最强的资源，对于多元化经营具有重要意义。货币资金的剩余量容易掌握。可以作为衡量企业剩余资产的一个重要的尺度。管理资源的剩余也是企业多元化经营的重要基础，即企业高层领导和管理人员必须有足够的时间和精力，才可以考虑发展其他业务。

（2）原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入

企业多元化经营意味着对新业务的大量投资，而且在新业务运用的初期，往往是入不敷出，需要企业对其不断“输血”。剩余资源当然是一个重要的来源，但终有耗尽的时候。企业原经营业务所提供的持续稳定的现金流入，是企业自身强大的“造血”功能，是支持多元化经营的有力保障。

（3）企业形成比较成熟强大的核心能力，具有行业间可转移性、可扩散性

企业的核心能力不是一朝一夕的产物，而是在诸多因素作用下，在公司生存和发展的过程中逐渐培育形成的。企业的核心能力是决定企业是否进行多元化经营的重要内部条件。是否已经形成成熟强大的核心能力，以及核心能力是否具有行业间的可转移性、可扩散性是决定多元化经营成败的关键。

（二）多元化经营的方法

如果企业在谨慎分析内外条件的基础上决定进行多元化经营，那么在实施多元化的过程中，可以从以下几个方面考虑：

1.提高董事会治理效能

董事会在公司治理结构中起到了核心的作用。较好的董事会治理效能，可以提高企业多元化经营成功的可能性。改善多元化企业的董事会治理效能，可从以下方面进行：第一，企业董事应当由具有较丰富经营管理经验和行业知识、勤勉尽责的人士担任。第二，完善独立董事制度。独立董事可以从公正立场发表客观、独立的意见，有利于提高董事会的决策水平。第三，在董事会中设立战略发展委员会，并使之真正发挥作用，对企业的战略发展问题进行审查、评估、决策，并形成有效地投资约束机制。

2.制定企业总体发展战略

企业进行多元化经营在战略管理方面，应注意：第一，必须有一个超乎于具体业务的总体发展战略。这样可以对各项业务起到全局导向性的作用，防止背离公司总体目标，甚至发生各业务之间相互冲突的情况。第二，要改“做大做强”战略为“做强做大”，要在企业经营业务情况良好，具有较强的竞争力的前提下，逐渐向新领域渗透。

3.采取适当的多元化战略

（1）新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。企业根据自身剩余资源情况，选择适当的多元化经营程度。

（2）企业多元化经营的根本依托核心竞争力

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

4.防止企业运营效率下降

企业实施多元化经营时，应当及时采取有力的措施，以防止运营效率的下降。业务流程重组是提高企业运营效率的一项有力措施。海尔在实施多元化战略之后，产品种类迅速增多，但业务流程尚未变化，结果造成各产品在市场上各自为阵，造成资源浪费。1999年底，海尔及时进行业务流程重组，形成了一站式服务和一票到底流程，有一个营销人员负责一个地区的所有海尔产品的销售，结果在产品种类仍有增加的情况下，全国的销售人员下降了近30%，降低了促销费用，提高了运营效率。

（三）多元化经营的财务管理

1.实施全面预算管理，提高成本费用控制能力

全面预算管理可以有效地控制成本费用，并且还具有确立目标、整合资源、沟通信息、评价绩效的作用。全面预算管理将预算的制定、审批、执行、监控、评价等一系列环节结合起来，为企业内部的信息沟通提供了一个正式而有效地途径，有利于发挥企业总部与基层两极的管理作用，提高全员参与管理的积极性。

2.加强现金流管理

多元化企业应当通过加强应收账款的催收管理等措施，增强企业的现金流入形成能力，为发展多元化业务能力的资金支持。同时，多元化企业的业务比较复杂，需要保持较高的资产流动性，以供不时之需。

3.提供行业分部报告

企业多元化经营将资产投入不同行业中，使得其收入来源不同行业，而不同行业往往面临着不同的投资风险、获利水平和发展前景等，要求企业向会计信息使用者提供行业分部报告。分部报告可以帮助财务报表使用者更好地理解企业以往的业绩，更好地评估企业的风险和收益。从整体上对企业作出更有根据的判断。

参考文献：

[1]余来文.战略决定成败[M].上海：蓝天出版社，2012.

[2]李敬.多元化战略[M].上海：复旦大学出版社，2009.

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目前中国医药零售行业正处在高速发展的阶段，这与我国非处方药市场惊人的增长速度是细细相关的。2004年中国非处方药市场销售额329亿元，药店零售销售总额为689亿元，2005年非处方药市场销售额达到600亿元，药店零售销售总额为790亿元。而零售药店的门店数量增幅却更加迅猛，有数据显示，经过短短5年的时间，中国零售药店已经由最初的7万家发展到了25万多家，医药零售行业僧多粥少的局面日趋严峻，零售行业市场竞争急剧升温。盈利的困惑是所有零售药店在市场竞争中必须要面临的第一大难题，目前零售药店的盈利模式主要来自三个方面，1、商品的购销差价，2、门店的经营收入及营业外收入（主要是门店资源销售与企业促销推广费用等），3、高毛利产品的销售（包括零售药店的低价品种、联合采购品种、OEM品种等）。而从经营的角度来看，多元化经营已经成为零售药店的最有效的盈利模式，许多药店的非药品销售已经占总销售额的三分之一甚至更多，多元化经营给药店带来新的生机。

深圳海王星辰早在8年前就开始了药店的多元化经营，率先在药店中销售化妆品以及沐浴、洗头、洗面等洗涤用品，并在部分门店开设了柯达冲洗店，由此带动了一批国内的连锁药店争相效仿的多元化经营运动，例如，重庆和平医药连锁最初引进日化产品进入药店销售和增设柯达冲洗服务等都是源于海王星辰多元化经营的启发。药店多元化经营从最初的认识模糊到目前普遍被药店经营者接受也经历了几年的发展时间，从药店多元化经营层面上分析，目前我们许多药店的多元化经营仍然处于“拿来主义”和“模仿秀”的阶段，一时间药店的多元化经营发展成了千奇百怪，重庆的和平药房内开始卖猪肉，云南的一心堂医药连锁开始卖卫生纸等等，许多无法与药店所经营的药品联系在一起的产品，在这股多元化经营的浪潮中开始纷纷进入药店销售，结果有的药店副业没有作好，主业又荒废了。许多药店经营者开始迷惑，药店的多元化经营是新的盈利方向还是陷阱？

药店多元化经营发展之路应该与药店销售“健康”的概念紧紧联系在一起

从市场竞争角度来分析，药店经营从单一药品经营向多元化复合经营是一种发展趋势，多元化经营的药店比单纯卖药的药店更具有竞争力，这种药店也给顾客带来更大的方便。但作为以药品销售为第一因素而存在的药店，如何进行多元化经营？

应该针对我们所面多的目标消费人群进行细分，注重我国目前消费者的消费习惯的研究，而不应该盲目的照搬照套。有人说欧美的零售连锁药店发展非常成熟，其成功的经营模式，包括多元化经营是我们医药零售业学习的楷模。占全球药品消费1/4的美国，其零售药店连锁程度和集中度都非常高，许多大型连锁药店就是百货超市型药店，例如国内大家非常熟悉的大型百货超市沃尔玛在美国其药品零售已经进入了美国药品零售连锁排名前十位。但我们认真分析一下美国的消费者的消费习惯，就发现有很多与我们的国情不想符合，美国人居住生活习惯是郊区化，零售业包括药品零售业非常集中，人们已经习惯去大而全的大型购物中心（ShopingMarts）进行“一站购物”消费。目标消费人群消费习惯已经发生了改变，本来零售药店和商场、超市是服务于各自不同的顾客，业态和市场区隔明显，相互影响不大。但由于市场竞争的加剧，在多元化经营的驱动下两种业态之间发生了相互渗透和融合。当然美国医药政策，如医药彻底分家等，完善的先进的现代信息技术的应用，商品流、信息流、资金流的动态高效管理都促使了美国医药零售朝着更加广阔的多元化经营方向发展。

而在我国，诸多医药环境因素影响下，尤其是消费者消费文化和习惯的改变需要一个过程，零售药店在多元化经营中缺乏对消费者和自身经营环境的分析，过多地仿效超市中快速消费品的经营模式，经营方向偏离了药店专业化的形象。我们不能将零售药店的多元化经营朝着没有限制和鉴定的方向发展。在消费者心目中药店的形象不同于商场、超市，他赋予了更多专业化的内涵，这种专业化的内容就是与“健康”相关联的概念。消费者更希望从药店中获取健康的功能性的改善，医药专业的服务和安全性的保证。除了树造药店专业化形象外，还应该注重药店的社区便利性，因此以满足消费者生活便利的生活便利品和家庭常用品也应该引进社区药店。

05年初我出差去重庆，与重庆医药股份副总经理丁敬东交谈中了解到，重庆和平大药房多元化经营的思路，将根据不同类型的药店进行不同重点的多元化经营，他们将连锁下属各药店改造成四种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中，中心旗舰店倡导“健康+美丽”，树立连锁药店形象。在繁华商业区域的门店改造成药妆店，把专柜与开架相结合，提升化妆品的销售比重。超市店中店突出“健康”的概念，利用超市的人气，增加门店客流量。社区店以便利店模式经营，增加生活便利品、家庭常用品，引进与药品具有互补性的产品专柜，社区药店连店员的管理都具有人性化，在没有顾客的情况下可以坐下。

药店的多元化经营应该根据药店所面临的消费人群进行细分管理，来选择非药品经营品种的品类和数量。其经营理念应该体现为凡是与健康、美丽相关的产品都属于经营范畴，包括保健食品、健康食品、化妆品、日用护理品、婴幼儿用品以及医药图书、眼镜等健康相关领域的产品，例如药食同用植物药产品、具有一定特殊功效的化妆品护肤品、健康护理洗液、婴儿尿布以及为特定人群如妇女、婴幼儿、老年人等准备的一系列适应其特定要求的日常生活用品等。多元化经营应该从拓展与“健康”相关联的产品开始，这样的多元化经营思路才能形成产品的磁石效应和关联效应，形成商品之间的互动。只有这样才能真正实现多元化经营所带来的盈利增加。

化妆品将成为药店多元化经营的主力军，药妆店势必盛行

药店多元化经营之路的主题思路是以“健康”的概念为主旨，而药店不同于普通商场、超市，药店是治病救人的药品销售的场所，他必须通过国家药监部门专业的GSP认证，他更加突出其专业形象与健康领域的权威、品质保证和安全性。与“健康”概念相关的产品中除了具有预防功能的保健品外，化妆品就是最适合在药店场所中经营的产品品类。尤其是一些以瘦身、美白、防皱、祛痘、祛斑等具有一定特殊功效的化妆品，更能充分利用药店特殊销售场所的专业化功能。提升产品的品质感，使消费者对其更加信赖，让消费者感觉到药店的化妆品尤其是功能性化妆品的功效和品质的保证。有资料显示，在消费者行为调查中消费者对药店的信赖程度明显要高于一般的商场和超市，消费者相信药店的化妆品更有效，药店不能卖假药，也就不会卖假冒伪劣的化妆品。

化妆品等日化产品进入药店销售具有更多的优势。从目前化妆品等日化产品的销售渠道成本分析来看，化妆品进入药店可以避免商场和超市高额的进场门槛，降低了销售成本。从终端经营模式来看，商场、超市的化妆品销售模式都以专柜形式销售，每个柜台都配备了专业人员针对消费者进行专业促销，然而日化行业的从业人员素质和专业水平基础参差不齐，很让消费者感到满意的专业水平。零售药店的从业人员基本素质和医药专业知识相对较高，零售药店的国家GSP认证工作保证了这一点，药店中均拥有具有职业药师资格证书的驻店药师以及一批医药专业毕业的药店工作人员。如果这些人员经过化妆品等日化产品的专业培训，将会比商场、超市化妆品销售人员更能为顾客提供更好的专业技术咨询服务，而药妆店的化妆品更让消费者体验到专业性、安全性、功能性的服务。随着药妆店在行业中的盛行，将逐步改变消费者购买化妆品尤其是具有一定功能性的化妆品的购买习惯，从过去的商场、超市逐步专项药妆店购买。目前药妆店最为盛行当数第一的是日本，其他还有台湾和东南亚一些发达国家，许多年青人都已经养成了像逛商场、超市一样去药妆店逛逛。日本的药妆店销售的化妆品无论品种种类还是数量都是非常丰富的，销售额占比也非常大，一般在40％以上，部分知名的药妆店高达80％以上。一些前往日本旅游的年青人都会专门去药妆店购物。

药妆店的逐步完善和盛行可以逐步改变人们消费健康产品的习惯，药妆店中购买化妆品的购物习惯的逐步形成发过来又促进了药妆店的继续发展。当逛药妆店成为许多年青人购买化妆品的时尚时，药店中其他产品包括其他关联日化产品和健康产品的销售量自然会带动起来，同时也包括药品销量的带动。