财务经理的责任范文

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二、经营者主导利益相关者财务治理的原因

上市公司“内部人控制”日趋严重，经营者成为企业事实上的权力核心。导致经营者成为利益相关者财务控制中实权主体的原因主要是：

（1）所有权与经营权分离。在两权分离的条件下，公司法人拥有对公司的实际控制权，而这实际控制权就掌握在经营者手中。所有者财务在企业以法人形式存在后主要是一种监控机制，而不是决策机制，他们不能对企业的经营进行任意干预，只能进行间接控制与监督。而经营者掌控了企业全部的法人财产控制权，在企业正常经营状况下，他们对企业的法人财产有超过其他任何利益相关者的控制权，包括股东，而这一正常状况超过了企业整个生命周期的90%以上。特别对于我国的国有企业来说，国有资产的人是国家，国有职能的执行有赖于各级政府，各级政府最终要授权于国有企业的经营者，国有资产的所有权和经营权完全分离，层层加上信息不对称，最终使国有资产所有者大权旁落，导致内部人控制，经营者成了国有企业真正的实权主体。

（2）股权的分散化和股东的社会化。上市公司大多为社会公众公司，中小股东由于监督成本过高，往往有“搭便车”的机会主义倾向。这类股东持有的公司股权被当作一种消极的所有权，即仅有收益权而没有控制权的所有权。由于参与决策成本过高以及对风险的厌恶，这类股东一般不参与企业的经营决策，厌恶承担企业的经营风险。当中小股东对企业经营业绩不满时，他们并不会真的去关心企业的未来，也不在意企业的控制权，他们规避风险的方式往往是“用脚投票”。资本市场的流动性越强，股东“用脚投票”的情形越多，股东的流动性越大，经营者的控制权就会越大。

（3）经营者拥有异质型人力资本。钱德勒指出，在现代企业中，决定谁拥有高层管理权力的已经不是他们拥有的股份，而是其拥有的管理能力。也就是说人力资本才是企业最为稀缺的资源，而经营者是公司人力资本的最大拥有者。人力资本不同于一般的生产要素，首先，人力资本所有权不可分地属于其载体，其次人力资本具有主动性、创造性、超值性与不可储存性。随着知识经济和信息社会的到来，企业之间的竞争主要是人才的竞争，经营者具有的专门管理技术、培训以及实践训练所形成的经营管理能力是一种对企业未来发展起决定性作用的战略资源，是企业未来收入的源泉，经营者的这种异质才能在和股东的博弈中分享了更多的企业财务控制权。

（4）债务资金的软约束。债务资金要求企业按时还本付息，对于经营者来说是一种“硬约束”。适当负债在提高企业财务正杠杆效用的同时，也相对降低了管理者与股东利益的冲突。但是，在企业保证还本付息的前提下，债权人无权干预企业的经营活动，也就是说在企业整个生命周期中有超过90%的时间经营者控制着大部分债务资金和所有者资金，拥有很大的资金调配决策自。只有在企业陷入困境时债权人才可能通过相机治理机制从经营者手中取得企业的控制权，这对于债权人来说是一种消极的权力，行使这一权力时往往意味着债权人已经受到了损失。

三、经营者在财务治理中享有的权力

以财权为基础的财务治理权配置，套用公式，财力+（相应的）权力=财权，那么经营者拥有法人财产权+自有的人力资本所有权+（相应的）财务自=实际财务控制权。实际财务控制权主要表现在经营者有独立进行财务活动，包括资金筹集、投资、使用、分配和偿还的自和财务预测、财务决策的自。经营者财务内含董事会财务和财务经理财务两个具体层次，董事会财务主要着眼于企业财务决策与财务协调，负责具体的财务战略和长期财务决策。财务经理财务是董事会财务决策的执行者，注重日常财务管理，是经营者财务的操作性财务。构成经营者控制权主体的这些权力，排斥着包括债权人和股东在内的出资者的任意干扰。根据张维迎教授提出的剩余索取权跟着控制权走的逻辑，控制权与剩余索取权匹配是最有效率的，经营者应该享有企业的剩余索取权，在企业收益分配环节应与物质资本的所有者一样享有企业利润的分享权。在实际情况中，企业经营成果的多少主要源于经营者的有效管理和创造性贡献，经营者获得的高薪、股权、期权、带薪假期、以及名誉、地位等物质报酬和非物质报酬就是对经营者的控制权回报。

四、经营者在财务治理中承担的责任与风险

首先，利益相关者财务理论极力主张公司的目标应该是协调所有利益相关者的利益，以利益相关者利益最大化为企业目标。但是，利益相关者理论并没有给企业的经营者指出怎样才能知道各个利益相关者已经满意，如何让他们满意。事实上，企业的各方利益相关者的利益是相互竞争的，甚至是实现一方利益必然是以牺牲另一方利益为代价，同时满足所有利益相关者的需要不过是一个美好的愿望。正如詹森(Jensen，2001)所言，“多重目标也就等于没有目标”，缺乏可操作性是利益相关者理论的一个致命缺陷。所以，经营者首要的责任就是要在利益相关者的利益相互冲突的背景下，根据各方对企业的贡献程度、重要性和谈判能力综合平衡，突出重点，协调各方利益，得到一个大家基本满意的均衡解，以保证企业长期稳定发展。

其次，保证投资者资金的保值、增值。投资者投入资金的唯一目的就是资金的保值、增值。投资者委托经营者对其投入的资本进行管理，如果对经营者业绩不满，投资者可以解聘经营者或者“用脚投票”出售企业股票来规避风险。另外，股东还可以选择分散投资，持有多样化的证券组合来降低财务风险成本。相比投资者，经营者则处在风险第一线，由于劳动合同的完善，与物质资本相比，人力资本在时间的占用上及对企业的贡献也呈现出资产的专用性特点，人力资本不可能像股东投入的资金一样分散投资，人力资本投入企业后，由于受合同的限制，不能随便撤出，存在极大的机会成本，再加上知识技术的更新速度越来越快，经营者得不断“充电”，否则由于知识陈旧就可能被淘汰。

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随着我国市场经济的发展以及现代企业制度的深化，财务管理在企业经营管理中的作用越来越大，财务管理工作逐渐由以往的会计记账、报账、凭证管理等向经营管理、成本控制、战略决策等多方面发展。企业高素质财务经理等财务执行人员的存在，对于企业经营管理质量、企业经营管理效果以及企业经营管理效率的提高具有重要的意义，同时高素质财务经理的聘用和培养，对于企业财务成本的控制、财务战略决策的制定以及财务风险的防范起到了基础性作用。在企业的经营管理过程当中，企业采取切实有效的措施充分发挥财务经理在企业决策中的支持作用，从而在一定程度上提高企业决策的科学性，实现企业的经济效益，使得企业的利润最大化。

一、财务经理简单概述

现今企业的核心竞争力主要表现为企业的财务管理水平，伴随着我国经济的发展和经济全球化的不断加深，现代企业对企业经营的财务管理要求越来越高，传统的财务管理理论知识和财务管理模式已经不能满足当前企业经营管理的要求。财务经理作为企业核心决策者的重要组成部分，他们自身所具有的思维方式、知识水平、管理模式以及分析解决问题的能力对于企业的可持续发展具有不可估量的作用。作为现代企业的财务经理必须全方位多角度地整合企业的资源、合理地管理好企业财务，促进企业资本健康运营，从而在一定程度上加强企业的经营管理，同时，企业财务经理要立足全球、放眼世界，具有独特的视角和眼光，对国际和国内的相关法律规则要熟记于心。

企业的日常经营活动离不开人员的管理，特别是财务问题更是需要规范和要求，管理上的松懈及滞后都可能使企业面临严重的财务风险和财务损失，加强财务管理和风险意识是每个财务经理的本职工作，作为统领财务部门工作的负责人，财务经理必要要有一定战略高度的认识，并且具备相应的能力承担起责任。

企业中的岗位都是按需设置的，即使各个企业对财务经理进行财务管理的职责要求略有不同，但是，作为一名企业的财务经理要明白自己的工作职责，清楚自己的工作内容。企业财务经理要组织制定并监督企业财务管理的规章制度的落实与执行，按时把年度财务报表和季度财务报表制定出来，并将相关的财务报告制定和实施，做好企业资金资产管理的相关工作，把成本核算等工作落到实处，并随时监督和控制会造成企业经济损失的经济活动，把自己在报表中和核算中发现的问题及相应的解决对策，及时地向上级领导反馈，积极地参与企业决策中，为企业的管理出谋划策。

二、财务经理在企业决策中支持的作用

财务管理渗透于企业经营管理的全过程，运用经济分析方法，起着预测、核算控制、指导修正的重要作用。财务经理决策支持的内容直接和企业的经济效益挂钩，同时，它也是企业经营管理的重要组成部分。伴随着现代企业的发展和企业相关制度的不断完善，企业的财务管理内容、财务管理模式以及财务管理的作用也发生了相应的变化，因此，财务对企业决策的支持力度和强度也发生了相应的变化。财务经理应该将自身的会计职能、企业风险防范、成本本管理以及企业资金和税收管理等与企业的决策支持结合起来。

1、财务经理的会计职能对企业决策的支持作用

会计职能是会计在经济管理的活动当中所体现的功能。会计职能包括基本职能和拓展职能，会计的基本职能是会计核算的职能和会计监督的职能，会计的拓展职能包括预测经济前景、评价经营业绩、加强资金管理以及参与企业决策等其他职能。会计职能可以说是每个企业财务人员所应具有的基本职能，财务经理作为一名企业的财务人员应该明确意识到自身的会计职能，使得自身所具有的会计职能很好地反映到企业的业务当中以及体现在企业的风险管理当中。财务经理在企业中的会计职能具体包括：依据国家相关的法律法规完成企业的记账和报账的工作；凭借企业相关的会计资料和会计信息编制出可以真实客观地反映企业经济活动的季度会计报表和年度会计报表；定期监督分析企业的成本控制计划、利润计划等，挖掘企业开源节流的潜力，加强企业资金的管理，同时财务经理还要做好对企业的决策支持，通过分析财务信息，预测经济前景，为企业的决策者提供合理化的建议。企业财务经理通过发挥自身的会计职能，加强企业的财务管理，促进企业经营管理水平和经营管理效率的提高，促进企业的健康可持续发展，从而进一步提高企业的竞争力。

2、企业风险和成本管理对企业决策的支持作用

伴随着现代化市场经济的建立和发展，市场的竞争越来越激烈，各个企业逐渐重视企业成本的控制，努力提高企业在市场竞争中的价格优势，同时，市场经济的发展，导致市场风险也在一定程度上提升，现代化企业的风险分析、风险预测以及风险防范等风险管理逐渐在企业中发挥着重要的作用，在这种形式下，以财务经理为主的企业财务人员成为企业成本控制和风险管理的主要人员，他们在企业风险管理和成本控制中发挥着重要的作用。由于受到传统观念和传统思维模式的制约，人们对财务经理在企业效益的提高和企业价值创造方面的作用往往缺乏认识，大部分中国企业只是重视企业生产工作人员、技术工作人员以及销售工作人员的价值，而忽视财务经理的价值和作用，这也是很多企业当前面临巨大的风险损失和成本损失的原因。财务经理的成本控制以及风险管理等财务管理职能，对于企业风险的防范和企业各项成本损失的降低具有很大的现实意义，财务经理通过组织与领导企业相关部门进行企业成本预测、成本分析、成本核算以及成本考核，促使企业的成本控制工作合理有序的开展，同时，企业财务经理的价值还体现在现金流量的监控方面，财务经理所领导的财务部门通过分析企业的相关财务资料和财务信息，计算出企业财务的相关比率等数据，从而很好地实现对企业现金流量的监督和控制，为企业的资产和负债情况进行科学合理的分析，健全企业对资产和负债的风险管理体系。成本的控制和风险的管理在企业的经营管理中具有重要的意义和价值，而财务经理在企业的成本控制和风险管理中具有重要的意义和价值，因此，不管什么领域的企业，都应该加强企业成本控制和风险管理的意识和力度，采取相应的措施最大限度地发挥出企业财务经理的价值和意义。

3、企业资金和税收管理对企业决策的支持作用

资金是企业的血液，企业经营管理的各个环节都需要资金的投入和支持，现代企业的健康、可持续发展的要求，需要企业融资渠道的拓宽、需要企业资金流动的畅通、需要资金筹集成本的降低。我们知道财务管理的主要内容是对企业资金的管理，财务经理是企业财务管理的主要负责人和执行人，因此，财务经理对于企业的资金管理具有不可估量的作用和意义。一方面，企业的资金流通于企业经营管理的各个环节，这也就意味着每个环节的资金运转都需要财务经理等财务人员的管理；另一方面，企业科学合理的资金筹集和运作计划和方案是通过财务经理等财务工作人员对企业资金成本、时间成本和机会成本等因素综合分析测评后制定的，这些资金筹集和资金运作计划和方案的制定对于企业经营管理成本的控制具有重要的作用，好的资金筹集和资金运作计划可以为企业节约大量的资金支出。财务经理是企业资金管理的主体，在企业的财务管理中发挥着重要的作用，对于企业的发展起到支柱性作用。

税收负担是每个企业都必须承担的一项责任和义务，企业的税收筹划可以说是企业经营管理的重要组成部分。税收虽然是在企业生产经营等相关环节产生的，但是，税收最终还是归结于企业的财务管理环节当中，税收负担的不同，一方面是由于国家对不同企业税收规定和税收政策的不同，另一方面财务税收处理方式的不同也会造成企业承担税收负担的不同。财务经理的价值不仅体现在企业税收的各个环节，而且体现在企业税收的财务处理方式上。财务经理的价值在资金管理和税收管理方面的作用，不得不引起各个企业的重视，企业应该认识到财务经理的作用和价值，通过优化财务经理结构，促进企业资金的流通和税收负担的减轻。例如：建筑工程承包公司M打算承接建筑A公司的一项工程，至于合同签订的详细流程让各部门负责人讨论决定。M公司的财务经理提出希望先于A公司签订合同，然后再将项目转包给中标公司。假设：经过投标流程后，B施工公司中标，并且B施工公司直接与建筑A公司签订承包合同，承包金额为五千万元，M承包公司作为中介受到建筑A公司两百万元的中介服务费，在这个业务环节当中，承包公司M是提供服务性的项目，而没有提供建筑工程项目，如果按“服务业”缴纳营业税的话，承包公司M需要缴纳10万元的税款，但是如果承包公司M先与建筑公司A签订承包金额为五千二百万元的合同，然后再将工程转包给施工公司B，那么承包公司M只需缴纳6万元的税款，这样就可以为公司节约4万元的成本。由此可见，财务经理对税收的规划和指导能够很大程度上帮助企业降低税收的负担，从而提高企业税收节约的有效性，为企业创造更大的盈利空间，促进企业的良好发展。

三、发挥财务经理在企业决策中支持作用的相关建议措施

在大力发展社会主义市场经济条件下，市场竞争日益激烈，企业经营的风险日益增大。企业欲在竞争中取胜，必须建立严格的企业内部财务管理制度组织财务活动，处理财务关系，承担资金筹集、编制财务预算、进行日常财务活动的控制、分析、评价并提出报告。

1、强化财务经理的成本控制意识，完善企业财务经营管理的相关机制

企业竞争能力和盈利空间的直接影响因素是成本，财务经理在成本控制、成本预算等成本管理中具有重要的作用，企业应该强化财务经理的成本控制意识，同时，还应该完善企业财务管理的相关机制，促进企业市场竞争力的增强和企业盈利空间的扩大。

首先，财务经理要发挥自己对于成本预测管理控制的作用。财务经理要综合考虑企业的相关状况，并结合自身所具有的信息优势，把利润作为企业目标的中心，科学编制财务预算、严格执行预算、监督检查预算执行情况以及分析预算偏离原因，从而为企业成本预算决策的的有效性提供保障。

其次，财务经理要做好企业的资金管理工作，资金管理是企业成本控制的关键所在。财务经理要从企业的实际情况出发，根据企业的经营战略规划和目标，全面考虑和分析企业的相关成本，针对企业的资金运转和各环节资金使用情况制定资金计划，将企业的融资工作完成好，进而实现资金运转良好状态条件下企业成本的最小化，促进企业成本的降低，促进企业经济效益的提高，促进企业的可持续发展。

最后，企业财务经理要科学合理的进行税收筹划工作，将税收的风险有效的规避，从而节约企业的成本费用。财务经理要深入细致地研究国家的税收法律和税收政策，将企业的实际经营发展情况和国家的相关税收法律政策结合起来，制定出符合企业自身情况的税收筹集计划，将企业的税收负担降到最低，从而实现企业成本的最小化，提高企业的利润，促进企业资金的良好运转，使得企业健康发展。

2、增强财务经理的素质，优化企业财务经理结构

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中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0017-01

财务管理是现代企业内部管理的核心工作，而财务经理是财务管理的核心人员。随着建筑行业内部竞争的日益激烈和知识经济时代的来临，建筑企业对财务经理的素质提出了更新的、更高的要求，财务经理对财务管理工作的影响也不断加大。因此，需要在明确建筑企业对财务经理要求的基础上，掌握充分发挥财务经理积极作用的方法。

一、建筑企业对财务经理的要求

财务经理应具备的综合素质包括政治素质、知识素质、能力素质和身心素质四个方面：第一，财务经理必须恪守职业道德，爱岗敬业、忠于职守、保守企业机密、维护企业形象，必须作风正派、实事求是、遵纪守法、公平公正、坚持原则、廉洁奉公，做好表率，必须认同企业文化，并推进企业文化的养成；第二，财务经理在熟练掌握财务管理知识的基础上，还要掌握国家的政策法规和建筑企业工程管理等方面的相关知识；第三，财务经理作为领导者，需要具备一定的表达技能、组织技能、沟通技能、分析判断技能和参与决策技能以及培养、使用人才的技能；第四，财务经理需要保持健康的体魄、积极的心理状态、充沛的精力、敏捷的思维，以应对工作的挑战。

二、财务经理的管理职责

由于我国的建筑市场还不够规范，存在不正当竞争现象，而且建筑企业在项目管理阶段可能面临诸多不确定性因素，因此财务经理在日常工作中，需要发挥自身的指挥作用、协调作用、先行作用、鼓励作用和浇灌作用，发挥整个财务部门的整体战力，做好市场分析、预算编制、成本控制、竣工结算、财务风险管理等工作。

具体来讲，建筑企业财务经济的管理职责主要包括以下方面：财务经理负责财务收支的审批，重要的财务收支由财务经理批准后还需交由总经理批准；财务经理负责财务管理制度的拟定，包括预算、信贷计划等的编制与执行，拟定资金筹集方案和使用方案，提高资金的周转率和使用率；财务经理负责企业成本的控制工作，督促各部门节约费用，加强税收筹划，建立经济核算体系分析经济活动；财务经理负责财务工作的分配和人员岗位的调动，组织下属人员进行业务培训；财务经理负责协助企业总经理的管理工作，为总经理的各项决策提供财务管理依据，参与员工薪酬的制定、经济合同的审查，并制止任何可能违反国家法律、方针、制度或给企业带来经济损失、不良社会影响的行为；财务经理在做好财务管理工作的同时，还需要做好相关账簿、凭证等档案资料的保管。

三、提高资金管理效率的措施

目前，建筑企业普遍存在存货管理薄弱、应收账款管理不严、现金管理落后的问题，导致企业资金管理效率低下。针对这种状况，财务经理在日常工作中尤其要加强这几方面的管理，制定符合施工实际需要的库存量，避免存货占用大量资金，或是停工待料现象的发生，维持供需平衡，并选择批量集中进货以降低采购次数和采购成本；加强对客户资信的调查并制定完善的赊销政策和应收账款管理制度，如果是分包工程应积极进行营业税等完税凭证的催讨，定期核对应收账款，严格控制账龄，将催讨责任明确到个人，尽早采取司法、调解等措施，杜绝暗箱操作等不正当行为，以免企业资产流失；合理利用资金，避免资金大量闲置或是没有计划的使用。除此之外，提高资金管理效率的措施还包括以下内容：

第一，建筑企业财务经理只能将银行账户用来进行本单位的业务收支结算，而不能供其他单位或个人进行业务收支结算，必须重视银行账户的保密工作，不能私自、随意外泄银行账户。银行账户印鉴应采用分管并用制，由出纳负责财务章的保管，由会计负责法人代表和会计私章的保管，如果印鉴保管人临时不能保管，需要事先委托他人代管。另外，银行账户往来需要逐笔入账，既不能多笔汇总，也不能以收抵支，财务经理应定期与银行核对账单，已确认的合同付款必须按照既定的支付方式予以支付，不能转作他用或是改变支付方式。

第二，收款单位或个人没有给予书面正式委托，或是企业总经理没有批准的款项，不能改变收款单位或个人，既不能使用白条抵作现金，也不能使库存现金超过限额。现金收支应日清月结，以保证库存现金的实际额度与账面余额相符，存款余额与对账单相符，银行日记账数额与存款总额相符，而现金日记账数额也应与总额相符。如果是因公出差需要借支公款，需要在总经理批准后予以借支，并确保借款人员回企业后一周内还清借款，不能拖欠，而如果非因公事或是总经理没有批准，则不能借支公款。

第三，加强现金收支管理。工程支出等资金管理应尽量由银行转账结算，而不能兑付现金，只有零星日常支出可以直接兑付现金，不需要经过转账结算。领用空白支票时，需要明确标注使用用途、限额、使用日期和期限，还需要交由总经理批准。

第四，财务经理应严格遵循相关要求，报送各类财务会计报表等财务资料，参与资金筹措，并在筹集建设资金的过程中使资金结构得到合理的调整，以实现筹资的最优化，规避融资风险。另外，财务经理还需要配合业务部门监督管理工程的财务决算等工作，自觉接受税务部门、上级主管等的检查指导。

综上所述，财务经理在建筑企业的经营管理中占据着重要的地位，因此其综合素质必须符合建筑企业发展的要求。为提高企业财务管理水平，需要在明确财务经理管理职责的基础上，着重提高资金管理效率，以提高建筑企业的市场竞争力，为企业的持续发展打下坚实的基础。

参考文献：

[1]谭岚兰.建筑企业资金管理和控制的探讨[J].时代金融,2011(15).

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一、前言

在市场经济体制不断成熟的今天，一个具有审时度势的决策者成为企业在激烈的市场中立于不败之地的必要条件。财务经理作为决策者“财务智囊团“的带头者，通过其组织协调能力和对财务信息的敏捷判断，从提高企业效益、降低耗费和用好资金管理基本思想出发，对各种可行性方案进行研究、分析和评价为最高决策者进行决策提供财务依据财务建议和财务支持，保证方案的顺利进行，并对方案的实施做事后的评估。但是随着经济的不断发展财务经理在企业中扮演事后评估者的角色已经不适应企业的发展，对财务经理在企业扮演一个什么样的角色成为了必要。

二、财务经理人的含义及其职责

虽然财务经理这一职业已经经过了一段很长的历史发展过程，但是对财务经理并没有做一个准确的定义，一般认为财务经理（Financial Manager）是指单位会计机构的负责人，是各单位会计工作的具体领导者和组织者。这也从定义上规定了财务经理从公司治理层面和作为执行层中一员所承担的职责，主要表现在以下几个方面：

(一)对财务报表和报告进行监督与报告

财务部是整个企业的资金的融通，资本的融通和经营中现金流量，以及利润的分配管理部门，管理企业的来往账务信息，而财务经理作为企业财务部甚至整个企业经营过程和结果信息的汇聚点，有责任代表所有者对经营者进行监督，履行监督职责。财务经理只要对公司的财务报表和报告的真实性和准确性进行监督，对出现的问题向上级及相关部门进行报告。

(二)对制度进行建设和优化

企业财务、会计工作的主要目的是有限的资源在产、供、销、研等方面的合理有效配置，以实现资源利用效率最大化实现企业利润最大化。实现资源的有效配置的基础在于会计信息的及时有效的处理，这要求财务经理要在公司治理和公司管理层面拥有一个较好的工作平台，建设一套完整的制度来保证决策和执行的效率成为财务经理职责的首要任务之一。

(三)保证企业内外实现顺利的沟通

企业财务经理实现企业内外的顺利沟通能够顺利处理好企业内外各方面的内外财务关系，因此沟通职责是财务经理的重要职责。随着经济的不断发展，企业所有权和经营权成为企业经营制度发展必然趋势，为保证企业所有者和经营者能够顺利沟通，财务经理成为所有者和经营者进行沟通的中介，实现企业内部的顺利沟通；企业各项业务的顺利进行不仅需要内部进行顺利沟通，同时要求企业与客户、供应商、社区和政府等部门进行顺利的沟通，因此财务经理同时也成为企业与这些方面的人顺利沟通的中介。

三、财务经理的角色定位分析

由于财务经理工作职责的特殊性，这要求财务经理要根据企业内外环境的变化，及时突破思维局限，充分认识自己在企业各项活动中的作用，正确的进行自我定位。

(一)从实现企业利润最大化对财务经理的传统定位

由于财务管理的首要目标是是实现公司价值的最大化，因此产权、战略和监控成为财务经理管理的聚焦点，财务经理在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督的职责，据此财务经理的角色可以概括为“CPA、CMA、CPA”即财务经理兼具有财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种角色。其工作也可以归结为用价值管理的理念进行公司各项业务环节的决策、政策的制定以及效率和效益的评估，用价值工具对各项资源进行合理的分配的价值管理；通过实施管理行为，对企业财务实现控制和监督的行为管理。

(二)以企业各部门之间的系统联系为基础对财务经理人的定位

财务部门多是做事后报表的评估，对于公司的业务无法做到事前和始终的诊断和分析，财务经理在整个公司的运营知识单纯的扮演者企业监督者的角色。财务经理作为企业监督者，这时的企业特点是：企业的财务和业务是分开进行管理的； 财务部门的工作只是监督单位的工作；财务工作只是按照公司的规定对企业的作业活动进行评估和控制。企业以这种分散式的企业运营，无法实现信息的充分共享，并且无法达到企业有限资源的充分合理的应用，为扭转这种局势，将企业转变为链状运营，形成以团队为基础以顾客为导向的高绩效企业，财务经理必须进行角色转变，由企业的监督者转变为企业的拥护者。实现企业的财务部门和企业部门由相互独立转变为相互密切关联；财务工作由主要监督性工作转变为服务性工作，实现财务的绩效与控制与各项业务目标的目标一致。

四、实现角色转变的限制因素及对策分析

虽然财务经理角色的转换成为一种必然趋势，但是任何一种事物的发展都有其进程的曲折性。首先，虽然这种转变思想已经成熟，但是仍然处“纸上谈兵”阶段，大多数高阶管理者害怕失去现有的权利，都是“光说不练”。其次，作为监督者的财务经理具有其相对的独立性，财务经理人的转变会使得其相对独立性消失，财务经理很有可能害怕失去其相对独立性而拒绝这一角色的转变。最后，由于财务经理由于其受教育的背景问题，缺乏相关的管理知识，再者由于每个企业人员的能力有限，使得财务经理缺少资源去建立一个以团队为基础的企业拥护者。

为解决这一问题，企业无论是从财务管理者还是企业方面都要进行转变。

(一)以参与的业务的方式，转变管理者的观念

无论是高阶主管还是财务经理害怕角色转变的主要主要原因是害怕自身利益受到伤害，对于不同的人员根据其性质不同提供不同的方式。对于财务经理对其进行组织学习，邀请相关方面的专家，结合当前的形式和历史经验，讲解当前发展的形式，使得职业经理人具有良好的素质，提高其决策的能力，改变其惯常的思维方式，系统团体精神。对于各阶主管让其了解什么是真实的财务资料，以及怎样有效的利用这些财务资料进行决策，各阶主管也要向财务经理讲解各类作业活动，使得相互了解对方的业务活动，更快的进行角色转变。

(二)加强理论学习，提高此财务经理综合能力

财务经理应当积极参加相关的针对财务经理的继续教育和培训，并不断加强自身的自我修养，将理论联系实际，提高综合素质。同时要不断加强心理素质的锻炼，树立自信心，着重培养自己的五种能即：心理平衡能力、环境适应力、挫折承受能力、自我激励和自我发展能力、取舍和选择能力，并在实践中主动进行心理的锻炼和意志的培养，结合实际进行正确的自我定位，并以平和的心态对待和适应各种转变。

(三)建立组织，分工和合作相结合

财务经理在提高自身素质的同时，应当把相关部门培养成一个为共同目标而奋斗的具有凝聚力和战斗力的团队，完成工作本团队各项事务的设置和分配工作，并且了相关团队的性质以及与本团队之间的关系，正确处理本团队与其他团队之间的关系，将本团队作为整个公司的一部分进行决策。

五、结束语

在未来的企业中，财务经理将发展成为一个企业价值创造的主导者和重要影响者，对于企业战略的制定和重大事件的制定他不仅是参与人和领导者，更是企业的战略伙伴 ，因此对经理的素质要求也更加的全面，高标准。一个敏锐的财务经理将影响一个企业的生死存亡。本文从整体上对财务经理的角色的演变趋势和影响因素进行了细致分析，并提供了相关的相关的解决措施，由于现在“拥护者”角色在企业中并不成熟，因此本文的还有所欠缺，希望后来者有所补充。

参考文献:

[1]李金桂.浅谈出版企业财务经理的定位[J].财务管理

[2]李庆麟.论财务经理的素质及能力[J].经济师，2008（6）

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忠于职守：财务经理作为会计人员要忠于职守，忠实地执行财务法规和企业内部各项规章制度，勤于学习，不断提高自己的职业素养与技能，原创：要有强烈的责任感和职业道德。财务经理作为部门负责人要忠于岗位，严格要求自己，做好团队建设。要善于与领导和员工沟通，做好总经理的参谋，及时报告资金、费用的发生情况，并主动作出预测，提出改进意见供总经理参考。同时对员工耐心解释有关政策制度、保护他们的合理利益，解除他们的后顾之忧，激励员工的工作热情。定期组织学习新的政策制度，讨论分公司财务运作所存在的优点与不足，并及时调整，发扬优点弥补不足，完善财务管理制度，规范财务操作流程。我们杭州分公司的《财务管理及控制模式》、《应收款管理规定》等一系列制度的推行，使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。

厉行监督：会计监督是财务经理的重要职能，我们杭州分公司主要是从这几个方面着手的：

⒈建立监督机制：明确各职能部门的职责，制定相应的制度，如应收款的监督，我们制定《应收款管理规定》对货款回笼的期限、流程、上缴的方法、责任人及奖惩有明确的规定。保证了货款及时、安全的上缴。

⒉内部牵制制度：财务人员的分工及各职能部门的协作，要分工明确并带有互相制约性，从制度上来保证财产物资的安全，费用支出的合理，对违规违纪的行为起到了预警作用。

⒊执行制度要铁面无私：不以个人的好恶而手轻手重，在制度面前人人平等，从而树立起监督责任人的权威。

诚信服务：财务经理既是一个监督人又是一个服务人，要树立诚信服务的理念。杭州分公司在费用支持与控制中采用法，即分公司的业务签单按不同性质的签单分为三类：

类——指业务量大、签单多、到款及时，诚信好的订单，在其费用申请时要大胆给予支持。在某些环节上财务还可以主动与其进行探讨，原创：或及时与总部相关部门预先取得联系，全力配合业务员签到大单。

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监督与服务是统一的，监督促进服务，服务为了更好的监督。我认为：忠于职守、厉行监督、诚信服务是做好分公司财务经理的基本要素。

忠于职守：财务经理作为会计人员要忠于职守，忠实地执行财务法规和企业内部各项规章制度，勤于学习，不断提高自己的职业素养与技能，要有强烈的责任感和职业道德。财务经理作为部门负责人要忠于岗位，严格要求自己，做好团队建设。要善于与领导和员工沟通，做好总经理的参谋，及时报告资金、费用的发生情况，并主动作出预测，提出改进意见供总经理参考。同时对员工耐心解释有关政策制度、保护他们的合理利益，解除他们的后顾之忧，激励员工的工作热情。定期组织学习新的政策制度，讨论分公司财务运作所存在的优点与不足，并及时调整，发扬优点弥补不足，完善财务管理制度，规范财务操作流程。我们杭州分公司的《财务管理及控制模式》、《应收款管理规定》等一系列制度的推行，使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。

厉行监督：会计监督是财务经理的重要职能，我们杭州分公司主要是从这几个方面着手的：

1、建立监督机制：明确各职能部门的职责，制定相应的制度，如应收款的监督，我们制定《应收款管理规定》对货款回笼的期限、流程、上缴的方法、责任人及奖惩有明确的规定。保证了货款及时、安全的上缴。

2、内部牵制制度：财务人员的分工及各职能部门的协作，要分工明确并带有互相制约性，从制度上来保证财产物资的安全，费用支出的合理，对违规违纪的行为起到了预警作用。

3、执行制度要铁面无私：不以个人的好恶而手轻手重，在制度面前人人平等，从而树立起监督责任人的权威。

诚信服务：财务经理既是一个监督人又是一个服务人，要树立诚信服务的理念。杭州分公司在费用支持与控制中采用ABC法，即分公司的业务签单按不同性质的签单分为ABC三类：

A类——指业务量大、签单多、到款及时，诚信好的订单，在其费用申请时要大胆给予支持。在某些环节上财务还可以主动与其进行探讨，或及时与总部相关部门预先取得联系，全力配合业务员签到大单。

B类——指业务量、签单、收款均一般，且诚信程度也只一般的订单，在费用使用时，应采用先申请后使用，先预算后安排资金。合理控制资金的流动和时间的流动。

篇7

忠于职守：财务经理作为会计人员要忠于职守，忠实地执行财务法规和企业内部各项规章制度，勤于学习，不断提高自己的职业素养与技能，要有强烈的责任感和职业道德。财务经理作为部门负责人要忠于岗位，严格要求自己，做好团队建设。要善于与领导和员工沟通，做好总经理的参谋，及时报告资金、费用的发生情况，并主动作出预测，提出改进意见供总经理参考。同时对员工耐心解释有关政策制度、保护他们的合理利益，解除他们的后顾之忧，激励员工的工作热情。定期组织学习新的政策制度，讨论分公司财务运作所存在的优点与不足，并及时调整，发扬优点弥补不足，完善财务管理制度，规范财务操作流程。我们杭州分公司的《财务管理及控制模式》、《应收款管理规定》等一系列制度的推行，使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。

厉行监督：会计监督是财务经理的重要职能，我们杭州分公司主要是从这几个方面着手的：

1、建立监督机制：明确各职能部门的职责，制定相应的制度，如应收款的监督，我们制定《应收款管理规定》对货款回笼的期限、流程、上缴的方法、责任人及奖惩有明确的规定。保证了货款及时、安全的上缴。

2、内部牵制制度：财务人员的分工及各职能部门的协作，要分工明确并带有互相制约性，从制度上来保证财产物资的安全，费用支出的合理，对违规违纪的行为起到了预警作用。

3、执行制度要铁面无私：不以个人的好恶而手轻手重，在制度面前人人平等，从而树立起监督责任人的权威。

诚信服务：财务经理既是一个监督人又是一个服务人，要树立诚信服务的理念。杭州分公司在费用支持与控制中采用ABC法，即分公司的业务签单按不同性质的签单分为ABC三类：

A类——指业务量大、签单多、到款及时，诚信好的订单，在其费用申请时要大胆给予支持。在某些环节上财务还可以主动与其进行探讨，或及时与总部相关部门预先取得联系，全力配合业务员签到大单。

篇8

一、中国企业财务学不能按西方企业财务学来架构

在社会主义市场经济环境下，中国企业财务是什么？由谁来管？管什么？怎么管？这是中国企业财务实践中的主要议题，并成为财务理论的基本新问题。对此，不少人在和国际惯例的接轨声中，大胆借鉴西方财务学的原理和方法。从目前的财务工作中和财务探究成果中，我们可以清楚的感觉到我国财务体系已被西方财务所取代的趋向，我以为这种趋向的出现应该引起我们的关注和思索。无论从概念判定，还是从内容分析，我国的财务和西方财务不能同日而语。在英语中"财务"是用"Finance"表示，"财务管理"用"FinancialManagement"表示。而"FinancialManagement"翻译为中文，其表达又是多义的，如财务管理、金融管理、财政管理等。但中文里财务管理、金融管理、财政管理在概念上的区别是清楚的。从内容上分析，我们几乎难以界定西方财务学和西方金融学的区别，而且西方财务学主要探索的是以企业市场价值最大化为目标，以金融市场为主要环境，以股票、债券等普通金融工具和衍生金融工具为手段的财务运作新问题，以此出发我们可以发现，西方财务学的特征是摘要：（1）在分析对象上，西方财务所考虑的企业仅仅是股份有限公司的财务，而且还限于上市公司的财务，把非上市分司，尤其是占企业绝大部分比重的有限责任公司的财务新问题排斥在外。（2）在涉及内容上，西方财务主要探索股份公司在金融市场的财务运作新问题,而对公司内部财务新问题,诸如公司内部财务机制、内部财务管理制度、集权和分权、生产经营和财务布置的协调,母公司和子公司财务关系的确立等很少涉及。（3）在财务管理的层次上，西方财务学首先就宣称是在公司财务经理（FinancialManager，VicePresidentofFinance，Treasurer）层次上,探究如何进行财务管理新问题。正如美国J·费雷德·韦斯顿和托马·E·科普兰所著的《管理财务学》中的第一句就是"财务学可用财务经理的职能和责任来确定其定义"。（杨君昌等译，中国财政经济出版社1992年版）无疑，这是在企业组织结构中第二个层次上讨论财务管理，在该层次上的财务主要是企业财务决策执行性财务新问题。（4）从西方财务学理论基础分析，西方财务学和西方经济学的发展相互依存，水融。一般认为西方财务的理论基础或者说财务学的基础理论部分被称为财务经济学（FinancialEconomics），它可以划分为7个基本的理论模块摘要：资产组合理论、资本资产定价模型、期权定价理论、有效性市场假说、理论、MM的资本结构理论、不对称信息理论。这些基础理论构成西方财务的理论基石，这些模块的涌现无不以西方经济学的发展相联系，并成为西方经济学中最刺眼的成果之一。然而这些成果的可操作性或对企业财务实际的指导意义是不能高估的，这一点连这些理论发明者都承认的。

鉴于西方财务的上述特征，按照西方财务来架构中国财务理论体系和操作体系是不适宜，甚至是有害的。我认为，架构中国企业财务必须立足于社会主义市场经济体制，按照独立法人主体和财务主体的理念来分析企业财务管理的特征和要求；必须服务于各种组织形式的企业，包括股份有限公司和有限责任公司；在借鉴西方财务有效、适宜内容、方法的同时，必须总结和弘扬我国财务管理包括传统财务管理中的一些合理、行之有效的思想方法和操作原理。建国以来我国企业在财务管理上积累了多方面的有益经验和做法，不少做法在市场经济体制下仍然具有适用性，我们的任务是要科学地加以概括和总结。综合这些考虑，在本文提出经营者财务的观点，依此出发提出财务管理的分层管理体系。

二、法人财务权的确立和运行--财务分层管理的客观基础

《会计探究》1994年第5期发表了拙文《现代企业财务的产权思索》，在该文章里我探索性地提出了从现代企业法人治理结构分析，除监事会行使财务监督外，股东大会、董事长、总经理、财务经理三个瓜分了企业全部财权，形成财务管理的不同层次的观点，这三个不同层次的财务管理通过了《公司法》和各公司章程的规定，明晰了各自享受的财权和有效的约束。这里在此基础上，就这三个层次对企业财务和财务经理财务三个层次的观点，其中董事长、总经理的理财本文称为经营者财务，处于财务管理的核心地位，这是由法人财产权的性质和地位决定的。

按照目前流行的解释，所谓法人财产权是指企业依法成立取得法人资格后，对出资者投资形成的资本金及其增值以及企业在经营中负债形成的全部财产，依法享有法人财产的战胜、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营，自负盈亏，对出资者承担资本保值增值的责任。出资者只以投入企业的资本额对企业债务承担有限责任。建立现代企业制度下，企业成为独立的产权主体，企业的法人代表成为法人财产权的经营者。我认为，法人财产权的核心是企业的财权，产权主体的实质是财务主体，企业经营者首先是一个财务管理者。

法人财产权产生的前提是股东和公司董事之间的信托关系（即以信任为基础，以委托为方式，由企业经理股东经营企业的法人财产）。但是，从财务管理上分析，这种信托责任或信托关系具体又包括两个层次摘要：一是企业出资者委托董事或经理为其人，以实现企业投资者收益最大化目标来管理企业财务；二是企业内部高层经营者委托中层经营者（财务经理）行使企业中层级基层财务活动进行管理的权力。遗憾的是，目前我们讨论财务管理主要局限于第二个层次上的财务新问题，尽管这是最直接、最明显的财务关系，但并不是最关键、最主要的财务关系。

法人财产权概念的提出，使原有集所有者、经营者、财务经理职能于一身为特征的财务机制和层次，发展成为所有者、经营者、财务经营人员分工协作为特征的财务管理机制。此时，企业的整个财务管理活动已表现为下表所示的三个基本决策层次。管理层次管理主体管理内容管理特征

所有者所有者①决定经营方针①长远眼光

和投资计划

财务股东（大会）②选举董事②主要目标

③批准企业财务③审议重要文件

预决算

④决议公司清算

分立、合并

经营者董事长①具体财务战略①中、长期眼光

财务总经理②合理的组织②具体战略

③有效的控制批③财务决策

准预算

④动态协调

⑤聘任或解聘财

务经理

财务经理财务经理①拟定各种计划①短期眼光

财务财务人员②具体日常财务②执行决策和预算

决策

③决策财务分析③财务控制

和报告

④实施财务预算

在以上三个层次的财务管理中，经营者财务是主要的，理由是摘要：

1．所有者财务在企业以法人形式存在以后主要是一种监控机制，而不是一种决策机制。在现代企业制度下，资本出资者和企业经营者出现错位日趋明显，即所有者并不一定是企业的经营者，法人概念的提出，使企业作为财务主体，其经营者具有财务自，有权独立进行财务活动，包括资金筹集、投资、使用、分配和偿还的自和财务猜测、财务决策的自。这些权利排斥着包括出资者在内的任意干扰。况且，作为企业财务探究的重点决不是出资人意图是什么，而是关注经营者应该如何理财，完成信托责任的新问题。

这里所说的所有者财务主要是一种监控机制，在"经理革命"的浪潮中得以进一步体现。所谓经理革命即领取薪水的经理人员在高层管理中逐渐取代传统的所有者而占支配地位，这里现代工商企业扩张的产物，也是现代企业制度的特征。这种经理式企业在美国到本世纪50年代基本成熟和完善。因为经理革命的完成，牢固地确立企业经在企业经营财务决策中的中心地位，原始出资人难以再染指企业财务决策，企业的法人产权越来越由经理阶层全权支配和处置，法人财产日渐脱离原始产权而不断彻底独立化。尽管，这种变化并不意味股东控制本身已经不存在，更不能认为所有权已经没有什么意义，只是股东对企业经理的控制更注重通过股票市场来实施间接控制。

2．财务经理的财务是注重日常财务管理，是经营者财务的操作性财务。财务经理的职责，根据外国经验和我国具体情况财务经理的职责可规定为以下几项摘要：（1）处理和银行的关系；（2）现金管理；（3）筹资；（4）信用管理；（5）负责利润的分配；（6）负责财务猜测、财务计划和财务分析工作。

正如詹姆斯·C·范·霍恩所说摘要："本人在同许多公司财务主管人的交谈中了解到，他们大部分时间花费在管理流动资金上，长期投资和筹资决策等方面占用时间则较少。"（参见《财务管理学原理》詹姆斯·C·范·霍恩著王文元等译，辽宁人民出版社1987年版，序言）。财务主管人员的职责的规定是由他们的地位决定的。所以，假如把财务管理的全部内容仅仅界定为财务经理的职责范围，其局限性是十分明显的。

3．经营者财务才是企业财务的精髓。企业财务的主要着眼点是财务决策和财务协调。从财务决策上看，企业财务方面的融资决策、投资决策和股利政策的布置都事关企业生存和发展，这些决策尤其是长期财务决策一般和企业组织结构中的最高经营者紧密相联。如固定资产投资决策、设备更新改造、对外扩张、股票发行、债券发行决策、公司改组、融资租赁等对于企业长期盈利能力有战略影响，因此只能由企业最高层次来考虑。可以说，财务决策是典型地涉及到企业最高层次的决策或者说企业所有重要决策都具有重要的财务意义。这些新问题是财务部门不能所及的，尽管财务经理可以或应该参和猜测分析和决策以后要组织决策项目实施。

从财务协调上分析，把资金运动、现金流量和生产经营活动有序协调，实现财务、产品、市场、技术、人才管理的统一，仅仅依靠财务经理的努力而没有企业经营者的参和是不可想象的。

三、全局性、系统性和战略性--经营者财务的进一步界定

看来，经营者财务命题的提出是对财务经理财务的发展和升华，因为摘要：

1．经营者财务的对象是全部法人财产，是对企业全部财务责任，包括出资人资本保值增值责任和债务人债务还本付息责任的综合考察。财务经理财务主要是短期资产的效率和短期债务的清偿。

2．经营者财务的着眼点是决策、组织和协调，而且这种决策主要是企业宏观方面、战略方面的。财务经理财务的着眼点主要是营运新问题。在协调上分析，经营者财务要关注两个协调摘要：一是外部协调，即协调企业和股东、债权人、政府部门、业务关联企业、社会监督部门、中介机构等错综复杂的关系，目的在于树立企业良好的财务形象；二是内部协调，即协调企业内部各单位工作、业务上关系，目的在于减少内部磨擦，使各项工作有序和谐、提高运行效率。

3．经营者财务的主要手段是摘要：

（1）合理的组织。包括机构设置、各项制度、规章和考核奖惩等。

（2）严格的制度。包括各项规章、考核和奖惩办法。

（3）明确的管理方针、财务政策。

（4）动态协调和例外管理。即对企业经营运行中的新问题，包括生产经营的随机变化和财务关系的不协调等随时加以修正和解决。

4．经营者财务的约束机制的企业约束机制的关键。

在现代企业制度下，按照法人治理结构机理，通过股东大会、董事会、监事会、经理、工会等组织机构的设置和这些组织机构之间范围的科学分工，保证了所有者、经营者、劳动者之间的相互制衡，这种制衡约束机制制约的主要对象是企业高层经营者。尤其在完善的市场体系下，股东通过在股票市场上买卖股票的方式来评价企业经营者的业绩，影响公司的经营决策。如当股东对现任经理或公司的经营状况不满足而抛售股票时（即股东用脚投票），会引起该公司股票价格下跌，股价下跌会使该公司面临一系列困难和危机，以致破产倒闭。假如这样公司经理也将承担职业风险。

四、财务分层管理理论是对中国财务理论的深化和财务实践的升华

财务分层管理理论，尤其是经营者财务概念的提出，我认为在以下几个方面继续和弘扬了我国传统财务管理不少应该肯定的东西摘要：

1．在财务管理所涉及的企业范围上，中国财务探究的是所有企业的财务新问题，既包括公司制的企业，也包括非公司制的企业，既包括大中型企业，也包括小企业的财务新问题。而不象西方财务所考虑的企业仅仅是股份有限公司的财务，把非上市公司，如有限责任公司的财务新问题排斥在外。

2．在涉及内容上，中国财务考虑的重点是企业内部财务新问题，诸如企业内部的财务运行机制、内部财务管理制度、集权和分权、生产经营和财务布置的协调等。在内容上，中国财务管理渗透西方财务四个无法比拟的结合摘要：财务管理和生产经营管理的结合；内部管理制度和外部政策要求的结合；财务的价值管理和实物管理的结合；财务的合规性和合理性的结合。这几个特征既和西方财务主要探索股份公司在金融市场的财务运作新问题相区别，而且和财务的专业管理相区别，可以说，要不是经营者财务，不可能实现上述结合。

当然，经营财务决不是对我国传统的、有益的财务管理体系和机理简单的重复，在弘扬传统财务管理精髓上，经营者财务的观点又使得中国企业财务以开放的心态向更新奇、更深层次的方向发展摘要：

第一，经营者财务产生的客观基础是市场经济条件下，投资者和经营者的信托责任关系。

第二，经营者财务的内容，在关注内部财务运作的同时，还要关注企业的商品市场、货币市场、资本市场和产权市场上的财务运作新问题。商品经营、货币经营和资本经营成为企业财务管理的三大主体。

第三，在制约机制上，经营者财务的决策最直接受到所有者财务意识、要求的制约，而首先不是政府作为社会经营者的政策、计划的约束。

篇9

鉴于西方财务的上述特点，按照西方财务来架构中国财务理论体系和操作体系是不适宜，甚至是有害的。我认为，架构中国企业财务必须立足于社会主义市场经济体制，按照独立法人主体和财务主体的理念来分析企业财务管理的特征和要求；必须服务于各种组织形式的企业，包括股份有限公司和有限责任公司；在借鉴西方财务有效、适宜内容、方法的同时，必须总结和弘扬我国财务管理包括传统财务管理中的一些合理、行之有效的思想方法和操作原理。建国以来我国企业在财务管理上积累了多方面的有益经验和做法，不少做法在市场经济体制下仍然具有适用性，我们的任务是要科学地加以概括和总结。综合这些考虑，在本文提出经营者财务的观点，依此出发提出财务管理的分层管理体系。

二、法人财务权的确立和运行--财务分层管理的客观基础

《会计研究》1994年第5期发表了拙文《现代企业财务的产权思考》，在该文章里我探索性地提出了从现代企业法人治理结构分析，除监事会行使财务监督外，股东大会、董事长、总经理、财务经理三个瓜分了企业全部财权，形成财务管理的不同层次的观点，这三个不同层次的财务管理通过了《公司法》和各公司章程的规定，明晰了各自享受的财权和有效的约束。这里在此基础上，就这三个层次对企业财务和财务经理财务三个层次的观点，其中董事长、总经理的理财本文称为经营者财务，处于财务管理的核心地位，这是由法人财产权的性质和地位决定的。

按照目前流行的解释，所谓法人财产权是指企业依法成立取得法人资格后，对出资者投资形成的资本金及其增值以及企业在经营中负债形成的全部财产，依法享有法人财产的战胜、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营，自负盈亏，对出资者承担资本保值增值的责任。出资者只以投入企业的资本额对企业债务承担有限责任。建立现代企业制度下，企业成为独立的产权主体，企业的法人代表成为法人财产权的经营者。我认为，法人财产权的核心是企业的财权，产权主体的实质是财务主体，企业经营者首先是一个财务管理者。

法人财产权产生的前提是股东与公司董事之间的信托关系（即以信任为基础，以委托为方式，由企业经理股东经营企业的法人财产）。但是，从财务管理上分析，这种信托责任或信托关系具体又包括两个层次：一是企业出资者委托董事或经理为其人，以实现企业投资者收益最大化目标来管理企业财务；二是企业内部高层经营者委托中层经营者（财务经理）行使企业中层级基层财务活动进行管理的权力。遗憾的是，目前我们讨论财务管理主要局限于第二个层次上的财务问题，尽管这是最直接、最明显的财务关系，但并不是最关键、最主要的财务关系。

法人财产权概念的提出，使原有集所有者、经营者、财务经理职能于一身为特点的财务机制和层次，发展成为所有者、经营者、财务经营人员分工协作为特点的财务管理机制。此时，企业的整个财务管理活动已表现为下表所示的三个基本决策层次。管理层次管理主体管理内容管理特征所有者所有者①决定经营方针①长远眼光

与投资计划

财务股东（大会）②选举董事②主要目标

③批准企业财务③审议重要文件

预决算

④决议公司清算

分立、合并

经营者董事长①具体财务战略①中、长期眼光

财务总经理②合理的组织②具体战略

③有效的控制批③财务决策

准预算

④动态协调

⑤聘任或解聘财

务经理

财务经理财务经理①拟定各种计划①短期眼光

财务财务人员②具体日常财务②执行决策与预算

>决策

③决策财务分析③财务控制

与报告

④实施财务预算

在以上三个层次的财务管理中，经营者财务是主要的，理由是：

1．所有者财务在企业以法人形式存在以后主要是一种监控机制，而不是一种决策机制。在现代企业制度下，资本出资者与企业经营者出现错位日趋明显，即所有者并不一定是企业的经营者，法人概念的提出，使企业作为财务主体，其经营者具有财务自，有权独立进行财务活动，包括资金筹集、投资、使用、分配和偿还的自和财务预测、财务决策的自。这些权利排斥着包括出资者在内的任意干扰。况且，作为企业财务研究的重点决不是出资人意图是什么，而是关注经营者应该如何理财，完成信托责任的问题。

这里所说的所有者财务主要是一种监控机制，在"经理革命"的浪潮中得以进一步体现。所谓经理革命即领取薪水的经理人员在高层管理中逐渐取代传统的所有者而占支配地位，这里现代工商企业扩张的产物，也是现代企业制度的特征。这种经理式企业在美国到本世纪50年代基本成熟和完善。因为经理革命的完成，牢固地确立企业经在企业经营财务决策中的中心地位，原始出资人难以再染指企业财务决策，企业的法人产权越来越由经理阶层全权支配和处置，法人财产日渐脱离原始产权而不断彻底独立化。尽管，这种变化并不意味股东控制本身已经不存在，更不能认为所有权已经没有什么意义，只是股东对企业经理的控制更注重通过股票市场来实施间接控制。

2．财务经理的财务是注重日常财务管理，是经营者财务的操作性财务。财务经理的职责，根据外国经验和我国具体情况财务经理的职责可规定为以下几项：（1）处理与银行的关系；（2）现金管理；（3）筹资；（4）信用管理；（5）负责利润的分配；（6）负责财务预测、财务计划和财务分析工作。

正如詹姆斯·C·范·霍恩所说："本人在同许多公司财务主管人的交谈中了解到，他们大部分时间花费在管理流动资金上，长期投资和筹资决策等方面占用时间则较少。"（参见《财务管理学原理》詹姆斯·C·范·霍恩著王文元等译，辽宁人民出版社1987年版，序言）。财务主管人员的职责的规定是由他们的地位决定的。所以，如果把财务管理的全部内容仅仅界定为财务经理的职责范围，其局限性是十分明显的。

3．经营者财务才是企业财务的精髓。企业财务的主要着眼点是财务决策和财务协调。从财务决策上看，企业财务方面的融资决策、投资决策和股利政策的安排都事关企业生存和发展，这些决策尤其是长期财务决策一般与企业组织结构中的最高经营者紧密相联。如固定资产投资决策、设备更新改造、对外扩张、股票发行、债券发行决策、公司改组、融资租赁等对于企业长期盈利能力有战略影响，因此只能由企业最高层次来考虑。可以说，财务决策是典型地涉及到企业最高层次的决策或者说企业所有重要决策都具有重要的财务意义。这些问题是财务部门不能所及的，尽管财务经理可以或应该参与预测分析和决策以后要组织决策项目实施。

从财务协调上分析，把资金运动、现金流量和生产经营活动有序协调，实现财务、产品、市场、技术、人才管理的统一，仅仅依靠财务经理的努力而没有企业经营者的参与是不可想象的。

三、全局性、系统性和战略性--经营者财务的进一步界定

看来，经营者财务命题的提出是对财务经理财务的发展和升华，因为：

1．经营者财务的对象是全部法人财产，是对企业全部财务责任，包括出资人资本保值增值责任和债务人债务还本付息责任的综合考察。财务经理财务主要是短期资产的效率和短期债务的清偿。

2．经营者财务的着眼点是决策、组织和协调，而且这种决策主要是企业宏观方面、战略方面的。财务经理财务的着眼点主要是营运问题。在协调上分析，经营者财务要关注两个协调：一是外部协调，即协调企业与股东、债权人、政府部门、业务关联企业、社会监督部门、中介机构等错综复杂的关系，目的在于树立企业良好的财务形象；二是内部协调，即协调企业内部各单位工作、业务上关系，目的在于减少内部磨擦，使各项工作有序和谐、提高运行效率。

3．经营者财务的主要手段是：

（1）合理的组织。包括机构设置、各项制度、规章和考核奖惩等。

（2）严格的制度。包括各项规章、考核与奖惩办法。

（3）明确的管理方针、财务政策。

（4）动态协调与例外管理。即对企业经营运行中的问题，包括生产经营的随机变化和财务关系的不协调等随时加以修正和解决。

4．经营者财务的约束机制的企业约束机制的关键。

在现代企业制度下，按照法人治理结构机理，通过股东大会、董事会、监事会、经理、工会等组织机构的设置和这些组织机构之间范围的科学分工，保证了所有者、经营者、劳动者之间的相互制衡，这种制衡约束机制制约的主要对象是企业高层经营者。尤其在完善的市场体系下，股东通过在股票市场上买卖股票的方式来评价企业经营者的业绩，影响公司的经营决策。如当股东对现任经理或公司的经营状况不满意而抛售股票时（即股东用脚投票），会引起该公司股票价格下跌，股价下跌会使该公司面临一系列困难和危机，以致破产倒闭。如果这样公司经理也将承担职业风险。

四、财务分层管理理论是对中国财务理论的深化和财务实践的升华

财务分层管理理论，尤其是经营者财务概念的提出，我认为在以下几个方面继承和弘扬了我国传统财务管理不少应该肯定的东西：

1．在财务管理所涉及的企业范围上，中国财务研究的是所有企业的财务问题，既包括公司制的企业，也包括非公司制的企业，既包括大中型企业，也包括小企业的财务问题。而不象西方财务所考虑的企业仅仅是股份有限公司的财务，把非上市公司，如有限责任公司的财务问题排斥在外。

2．在涉及内容上，中国财务考虑的重点是企业内部财务问题，诸如企业内部的财务运行机制、内部财务管理制度、集权与分权、生产经营与财务安排的协调等。在内容上，中国财务管理渗透西方财务四个无法比拟的结合：财务管理与生产经营管理的结合；内部管理制度与外部政策要求的结合；财务的价值管理与实物管理的结合；财务的合规性与合理性的结合。这几个特点既与西方财务主要探讨股份公司在金融市场的财务运作问题相区别，而且与财务的专业管理相区别，可以说，要不是经营者财务，不可能实现上述结合。

当然，经营财务决不是对我国传统的、有益的财务管理体系和机理简单的重复，在弘扬传统财务管理精髓上，经营者财务的观点又使得中国企业财务以开放的心态向更新颖、更深层次的方向发展：

第一，经营者财务产生的客观基础是市场经济条件下，投资者与经营者的信托责任关系。

第二，经营者财务的内容，在关注内部财务运作的同时，还要关注企业的商品市场、货币

市场、资本市场和产权市场上的财务运作问题。商品经营、货币经营和资本经营成为企业财务管理的三大主体。

第三，在制约机制上，经营者财务的决策最直接受到所有者财务意识、要求的制约，而首先不是政府作为社会经营者的政策、计划的约束。

篇10

该集团要求，集团及其分（子）公司的一切收入和支出都必须分开核算和管理，严格实行收支两条线，不允许收支合并使用。对收入和支出分别设置银行账户进行管理：

1、设置专门的银行账户，接受集团及其分（子）公司的一切收入款项。集团财务中心选择了一家服务较好的银行作为合作伙伴，并以该行为依托，建立起一个安全、快捷的资金调度网络。集团总部在其所在地银行开设了接受其自身和各分（子）公司汇（存）款的专门收入账户。规定该账户只用于资金的统一调拨，不能作日常的资金支出。总部还以集团公司的名义在各分（子）公司所在地的集团总部选定的同一银行设立专门的收款账户。

2、设置专门的付款账户。集团财务中心和各分（子）公司财务部均在集团及其分（子）公司所在地设立了资金支出账户，专门用于费用等资金的支出。要求任何收入均不得存（汇）入该账户。集团总部和各分（子）公司只允许保留一个费用支出账户。

二、收入账户的使用与管理

1、集团收入账户的使用与管理。集团收入专户接受其自身和分（子）公司汇入的销售收入及其他来源的资金。该户同时担负集团资金的调拨任务。

集团总部的银行收入专户指定专人负责。该专户的银行支款票据由指定的人员负责保管，有关印鉴由财务总监和出纳人员分别掌管。

资金调拨的依据是资金和费用预算。该收入专户划拨出去的一切资金均需有经董事长和财务总监共同签字的“资金调拨单”。无此两人签字的“资金调拨单”，账户专管员一律不得从该专户向外划拨资金。

资金调拨的内容:

（1）根据预算定期向总部、各分（子）公司预拨的各种费用；

（2）根据预算向供货商支付的货款；

（3）集团不动产的购置支付；

（4）对外投资；

（5）归还银行借款；

（6）其他重大支出。

2、集团设在各分（子）公司所在地收入专户的使用与管理。各分（子）公司的一切收入和其他来源的资金都必须直接存（汇）入该账户，不得截留和隐瞒。对销售和其他来源的现金收入，应于当日全部存入该账户，对通过银行结算的，要事先通知客户将收款单位改为集团总部，并告知客户收入专户及其账号，要求客户直接将货款汇入总部在各分（子）公司所在地设立的账户。

该账户由各分（子）公司财务经理管理。总部选择一种合适的资金划拨方式，其结算凭证由分（子）公司财务经理领取，作为向总部划拨资金的唯一工具。该资金划拨（结算）凭证，在分（子）公司财务经理领用前，应事先在收款单位及相关栏目填制好集团的名称、开户银行及账号。要求分（子）公司财务经理每5天向总部收入专用账户解交一次资金。

三、支出账户的使用与管理

支出账户仅限于预算内费用的支出和经批准的因公借款支出。任何单位和个人不得使用该账户截留收入。该账户的资金来源是集团财务中心根据资金和费用预算，定期预拨的费用资金。根据集团的实际和预算方案，集团财务中心每旬向专用付款账户预拨一次资金。如果分（子）公司的费用预算超支，则根据预算审批程序事先提出追加预算的方案，经批准后再根据预算安排追拨资金。该种账户分别由出纳人员和集团的财务总监、分（子）公司的财务经理共同控制管理。

四、费用的支出规范

集团总部的费用支出，一律严格按《财务报销与借款管理规定》执行。

分（子）公司费用支出除严格执行《财务报销与借款管理规定》外，还必须执行如下规范：

1、分（子）公司总经理和财务经理在预算范围内有权直接签批如下费用支出：

（1）工资性支出；

（2）招待费支出；

（3）水电费支出；

（4）电话费支出；

（5）运杂费支出；

（6）会务费支出；

（7）租赁费支出；

（8）生活费支出；

（9）零星办公支出；

（10）差旅费支出；

（11）各种税款。

要求不再在费用科目中设置概念模糊的“其他费用”子目。如果有现行子目中无法核算的内容，应按程序进行审批，并在财务报告中单独进行披露。

2、集团总部代分（子）公司支付现金的费用。下列物品由集团办公室集中采购，根据各分子公司的需要（预算）定期发放；下列劳务由集团办公室集中招标确定供方单位，根据预算安排统一提供，并由总部统一集中结算：

（1）微机耗材；

（2）大宗办公用品；

（3）通用的低值易耗品；

（4）促销用品；

（5）印刷制品；

（6）总部代办的广告费；

（7）汽车的大中性修理费；

（8）固定资产购置；

（9）保险费支出；

（10）招待用品，如烟酒等；

（11）其他由集团统一办理的事项。

集团办公室应根据本规定，制定物品（劳务）采购细目、标准、方案以及分发办法。

五、其他资金支出的管理。

严格控制总部及分（子）公司预算外的一切支出。不允许因私借款。允许借款的事项包括：

（1）因公出差；

（2）合约规定带款的采购；

（3）到集贸市场采购物资；

（4）购置办公用品或低值易耗品；

（5）其他因公必须带款事项。

以上借款集团财务总监和分（子）公司财务经理应按最低需要进行核准。

六、有关帐务处理

1、各分（子）公司收到销售货款并存入分（子）公司所在地总部账户后，应开具“内部转账会签单”注明“货款（或资金）由总部统收”一联转总部，一联自留作帐务处理。相关会计分录如下（单独设置“集团内部往来”一级科目）：

（1）分（子）公司：

借：集团内部往来――总部贷：销售收入、预收货款、其他应付款等

（2）总部收到分（子）公司转来的收款“内部转账会签单”后：

借：银行存款――公司贷：集团内部往来――公司总部财务中心，根据分（子）公司设置银行存款明细帐（微机帐）。

有关银行收款的“内部转账会签单”，各分（子）公司财务部门应通过集团特快专递网络及时发往总部财务中心进行帐务处理。

篇11

    民营企业如何实现财务集中，提高集团的控制力，使集团的财务收支预算得到有效的贯彻落实，减少跑冒滴漏，保证资金安全，提高资金运营效益，是摆在我们面前的一个重要课题。山东爱书人音像图书（集团）有限公司是一家经营正版音像制品的民营企业，其下辖6个分（子）公司，在财务控制上也曾一度走人失控的误区，引起混乱。针对这种境况，爱书人痛定思痛，制定了一系列财务控制的措施，贯彻落实后，起到了良好的效果。现将该集团在资金控制上的一些做法推荐给各位同仁，希望能起到抛砖引玉的作用。

一、集团所有资金实行收支分离

该集团要求，集团及其分（子）公司的一切收入和支出都必须分开核算和管理，严格实行收支两条线，不允许收支合并使用。对收入和支出分别设置银行账户进行管理：

1、设置专门的银行账户，接受集团及其分（子）公司的一切收入款项。集团财务中心选择了一家服务较好的银行作为合作伙伴，并以该行为依托，建立起一个安全、快捷的资金调度网络。集团总部在其所在地银行开设了接受其自身和各分（子）公司汇（存）款的专门收入账户。规定该账户只用于资金的统一调拨，不能作日常的资金支出。总部还以集团公司的名义在各分（子）公司所在地的集团总部选定的同一银行设立专门的收款账户。

2、设置专门的付款账户。集团财务中心和各分（子）公司财务部均在集团及其分（子）公司所在地设立了资金支出账户，专门用于费用等资金的支出。要求任何收入均不得存（汇）入该账户。集团总部和各分（子）公司只允许保留一个费用支出账户。

二、收入账户的使用与管理

1、集团收入账户的使用与管理。集团收入专户接受其自身和分（子）公司汇入的销售收入及其他来源的资金。该户同时担负集团资金的调拨任务。

集团总部的银行收入专户指定专人负责。该专户的银行支款票据由指定的人员负责保管，有关印鉴由财务总监和出纳人员分别掌管。

资金调拨的依据是资金和费用预算。该收入专户划拨出去的一切资金均需有经董事长和财务总监共同签字的“资金调拨单”。无此两人签字的“资金调拨单”，账户专管员一律不得从该专户向外划拨资金。

资金调拨的内容：1）根据预算定期向总部、各分（子）公司预拨的各种费用；2）根据预算向供货商支付的货款；3）集团不动产的购置支付；4）对外投资；5）归还银行借款；6）其他重大支出。

2、集团设在各分（子）公司所在地收入专户的使用与管理。各分（子）公司的一切收入和其他来源的资金都必须直接存（汇）入该账户，不得截留和隐瞒。对销售和其他来源的现金收入，应于当日全部存入该账户，对通过银行结算的，要事先通知客户将收款单位改为集团总部，并告知客户收入专户及其账号，要求客户直接将货款汇入总部在各分（子）公司所在地设立的账户。

该账户由各分（子）公司财务经理管理。总部选择一种合适的资金划拨方式，其结算凭证由分（子）公司财务经理领取，作为向总部划拨资金的唯一工具。该资金划拨（结算）凭证，在分（子）公司财务经理领用前，应事先在收款单位及相关栏目填制好集团的名称、开户银行及账号。要求分（子）公司财务经理每5天向总部收入专用账户解交一次资金。

三、支出账户的使用与管理

支出账户仅限于预算内费用的支出和经批准的因公借款支出。任何单位和个人不得使用该账户截留收入。该账户的资金来源是集团财务中心根据资金和费用预算，定期预拨的费用资金。根据集团的实际和预算方案，集团财务中心每旬向专用付款账户预拨一次资金。如果分（子）公司的费用预算超支，则根据预算审批程序事先提出追加预算的方案，经批准后再根据预算安排追拨资金。该种账户分别由出纳人员和集团的财务总监、分（子）公司的财务经理共同控制管理。

四、费用的支出规范

集团总部的费用支出，一律严格按《财务报销与借款管理规定》执行。

分（子）公司费用支出除严格执行《财务报销与借款管理规定》外，还必须执行如下规范：

1、分（子）公司总经理和财务经理在预算范围内有权直接签批如下费用支出：

1）工资性支出；2）招待费支出；3）水电费支出；4）电话费支出；5）运杂费支出；6）会务费支出；7）租赁费支出；8）生活费支出；9）零星办公支出；10）差旅费支出11）各种税款。

要求不再在费用科目中设置概念模糊的“其他费用”子目。如果有现行子目中无法核算的内容，应按程序进行审批，并在财务报告中单独进行披露。

2、集团总部代分（子）公司支付现金的费用。下列物品由集团办公室集中采购，根据各分子公司的需要（预算）定期发放；下列劳务由集团办公室集中招标确定供方单位，根据预算安排统一提供，并由总部统一集中结算：

1）微机耗材；2）大宗办公用品；3）通用的低值易耗品；4）促销用品；5）印刷制品；6）总部代办的广告费；7）汽车的大中性修理费；8）固定资产购置；9）保险费支出；10）招待用品，如烟酒等；11）其他由集团统一办理的事项。

集团办公室应根据本规定，制定物品（劳务）采购细目、标准、方案以及分发办法。

五、其他资金支出的管理。

严格控制总部及分（子）公司预算外的一切支出。不允许因私借款。允许借款的事项包括：

1）因公出差；2）合约规定带款的采购；3）到集贸市场采购物资；4）购置办公用品或低值易耗品；5）其他因公必须带款事项。

以上借款集团财务总监和分（子）公司财务经理应按最低需要进行核准。

六 、有关帐务处理

1、各分（子）公司收到销售货款并存入分（子）公司所在地总部账户后，应开具“内部转账会签单”注明“货款（或xx资金）由总部统收”一联转总部，一联自留作帐务处理。相关会计分录如下（单独设置“集团内部往来”一级科目）：

1）分（子）公司：

借：集团内部往来――总部贷：销售收入、预收货款、其他应付款等2）总部收到分（子）公司转来的收款“内部转账会签单”后：

借：银行存款――xx公司贷：集团内部往来――xx公司总部财务中心，根据分（子）公司设置银行存款明细帐（微机帐）。

有关银行收款的“内部转账会签单”，各分（子）公司财务部门应通过集团特快专递网络及时发往总部财务中心进行帐务处理。

篇12

（一）集团企业战略与组织架构关系战略决定架构，架构传承战略。组织架构是发展战略的支撑，战略决定了组织架构，为组织架构设计提供了依据。公司确定发展战略之后，就会有相应的业务及业务组合去实现这个战略，而这些业务和业务组合需要在一定的组织架构中实施。不同的战略需要不同的业务活动完成，进而影响管理职务和部门的设计。而战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致职务与部门在集团企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务和部门之间关系的相应调整。组织架构反映了集团企业内部的资源如何得到优化配置和有效使用，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略划分为若干战略实施单元，这些单元实际上就构成了组织架构的基本框架，保证组织架构对战略的传承作用。

（二）集团企业组织架构设计集团企业组织架构的确立将清晰地指明集团总部与下属业务单元的功能定位，并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。组织架构的形式有以下几种：直线型组织架构、职能型组织架构、事业部制组织架构、子公司制组织架构、矩阵型组织架构。

集团企业常采用事业部制、分公司制和子公司制兼有的混合型组织架构，因为就集团企业的发展战略和方向来说，适当的多元化经营可以在一定程度上分散风险，因此各事业部、分公司和子公司经营相关但不同的业务对集团企业来说是一个比较合理的选择。集团企业组织架构图1所示。

此组织架构中，集团企业起领导和统筹作用，无生产和经营运作实体。集团企业对下属事业部、分公司和子公司在战略上统一部署，但在实际运营中实行集权和分权统一管理。事业部是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而出现的组织设计，而分、子公司是大型集团企业实行多种经营、开展各项业务活动的必然选择，只不过子公司与其母公司不是行政上的隶属关系，子公司在法律上具有独立的法人地位。

二、集团企业内部报告体系实施架构

集团企业内部报告体系是在现有对外财务报告和内部报告的基础上，以新会计准则的要求和内部管理要求的变化为指导，编制的一套完整的内部报告，以期更有效地为内部管理服务。

集团企业内部报告是一种有效的战略实施手段，集团企业部门繁多、人员数量庞大，其战略实施往往并不局限在一个部门内，而是需要不同的部门和不同的人员来实施。在战略实施过程中，管理者需要了解战略目标执行信息，以便及时给予指导和纠错，确保战略目标的实现。内部报告能够反映集团企业战略制定、实行、分析、控制等情况，是战略实施过程中的一种重要媒介。

从集团企业内部报告体系的角度出发，参与内部报告编制、传递、分析、反馈工作的有6个工作主体。集团企业内部报告体系的实施架构如图2所示：

（一）集团企业内部报告编制工作实体主要包括：

（1）事业部/分公司/子公司财务人员。事业部/分公司/子公司财务人员作为基层会计人员，负责所在运营实体的内部报告编制工作，确保内部报告及时、准确是其工作职责。基层会计人员负责日常采购、生产、销售等经营活动的会计记录，严格按照会计准则和集团企业财务规范进行相关会计确认和计量，保证本运营实体的会计记录真实、可靠、及时。除日常工作外，事业部/分公司/子公司财务人员需以月为时间单位，下月月初定期将上一月的本运营实体内部报告传递给集团财务人员。

（2）集团财务人员。集团财务人员在每月初收到各事业部/分公司/子公司上传的内部报告后，严格按照会计准则和集团企业财务规范将这些报告合并整理成集团内部报告，此集团内部报告要求数据完整、详实，抵销有据，格式清晰。依据集团内部报告和各事业部/分公司/子公司内部报告，运用财务分析和差别报告等多种会计理论和方法，编制出一套“简化”的集团内部报告，此套“简化”内部报告包含集团总体和各事业部/分公司/子公司的财务状况，以简洁的报告形式突出主要的财务信息，避免信息庞杂不利于阅读，供集团董事层使用，使集团董事层获得其所需要的财务信息。

（二）集团企业内部报告传递流程具体如下：

（1）事业部/分公司/子公司财务人员编制的内部报告要经事业部/分公司/子公司财务经理的审查和批准后方可传递给集团财务人员。事业部/分公司/子公司财务经理承诺对本运营实体的内部报告负责，有利于提高此内部报告的可信性。

（2）集团财务人员编制的集团内部报告上交给集团财务经理，集团财务经理对于集团内部报告这一事项权责并重――集团财务经理有权就集团内部报告提出问题，并且集团财务经理对其认可的集团内部报告的真实和可靠性负有责任。集团财务人员编制的“简化”内部报告要经集团财务经理的审查和批准后方可传递给集团管理层。

（三）集团企业内部报告分析层次具体如下：

（1）分部角度财务分析。各事业部/分公司/子公司财务人员对本运营实体的内部报告进行分析，利用内部报告的可比性做本运营实体的纵向分析和同级运营实体的横向比较，形成书面报告，将得出的财务分析报告上交给本运营实体的财务经理。

（2）集团角度财务分析。集团财务人员对各事业部/分公司/子公司的内部报告进行比较和分析，运用财务分析的方法得出各运营实体财务数据的相对数，分门类、分明细地将各运营实体的主要财务状况集中体现，为“简化”内部报告做数据支持。

（3）高级管理者角度财务分析。集团董事层和集团财务经理关注集团的长期问题并着重维系集团的生存、成长和总体有效性，他们的决策是否正确、职权的运用是否得当，直接关系到整个集团的兴衰成败。因此，集团财务经理依照集团财务人员进行的集团角度财务分析、集团董事层依据“简化”内部报告进行集团整体分析，是集团战略实施的一个关键过程，因为这一分析有可能导致集团战略的重大调整。集团董事层此时可向集团财务人员询问除“简化”内部报告数据之外的财务情况，以掌握集团整体财务状况，也可向集团财务经理寻求专业意见，

（四）集团企业内部报告反馈机制具体如下：

（1）集团董事层召开会议，集团财务经理、事业部/分公司/子公司管理层、事业部/分公司/子公司财务经理参加会议，会议通过内部报告和财务分析提供的会计信息，对上一阶段各运营实体的经营和财务状况做一总结，公布总体绩效考评结果和工作调整，并部署下一阶段集团整体任务和各运营实体任务。

（2）集团财务经理召集各事业部/分公司/子公司财务经理举行会议，会议就各运营实体的财务工作中出现的情况和问题进行讨论。集团财务经理站在集团角度提出财务改进措施，听取各事业部/分公司/子公司财务经理提出的意见，对他们反映的内部财务问题进行记录，并尽快解决。

（3）各事业部/分公司/子公司管理层和财务经理进行本运营实体工作的讨论，根据集团绩效考评审视本运营实体的经营情况，讨论前一阶段出现的成绩和问题，为下一阶段工作的开展提供借鉴。

（4）集团财务经理对集团财务人员的工作方法等提出改进意见，使内部报告的编制更合理，更能为集团企业的整体运营服务。

三、集团企业内部报告体系实施

为了使集团企业内部报告体系更好地为企业提供信息，应关注其在实施过程中可能会出现的问题并采取及时的应对策略。

（一）实施战略问题集团总体战略决定着集团每个工作的方向和细节。如果没有统一的实施战略，内部报告体系将如一盘散沙：各事业部、分公司、子公司之间内部报告的结构和形式不同，无法横向比较和纵向流通；集团财务人员无法按照接收的各事业部、分公司、子公司不同形式的内部报告编制集团整体内部报告，集团财务状况不能及时体现；集团高层管理者得不到对集团整体财务状况和各事业部、分公司、子公司的运营情况的说明，无法判断已有策略的正确性以及做出下一步的工作部署……缺乏战略指导的内部报告体系将无法发挥其应有的作用。在集团总体战略的基础上，形成一个切实可行的内部报告体系实施战略，将会使内部报告体系实施有据可依、有纪可遵。

（二）评价标准问题内部报告体系是集团企业内部管理和控制的重要手段，所以它应准确、真实、详尽和及时。为了达成这样的目标，参与内部报告体系实施的工作人员应遵循一定的标准：

（1）作为编制工作实体的事业部/分公司/子公司财务人员，确保其所编制的本运营实体的内部报告的真实性、准确性和及时性，事业部/分公司/子公司财务经理负责评价其工作的完成情况，集团财务人员也可根据接收的各运营实体的内部报告提供评价意见；集团财务人员，应确保其所编制的集团内部报告的真实性、完整性和及时性，集团财务经理负责评价其工作的效率。

（2）事业部/分公司/子公司内部报告传递给集团财务人员需及时，本运营实体财务分析需客观、准确且进行充分的纵向与横向比较，同编制评价标准相同，事业部/分公司/子公司财务经理负责对其工作进行评价，同时集团财务人员也可发表评价意见；集团财务人员传递集团内部报告和“简化”内部报告的及时性和财务分析工作的效果，需由集团财务经理评价。

（3）各事业部/分公司/子公司管理层和财务经理进行本运营实体工作的反馈讨论的有效性，将由集团高层管理者在下一期总结时做评价；各事业部/分公司/子公司的财务工作是否进行了调整以适应新阶段需要，由集团财务经理负责评价；集团财务人员对集团财务经理提出改进意见的实施情况由集团财务经理负责评价。

（三）信息及时性与流畅性问题内部财务信息的及时性是制约集团企业制定下一阶段目标和任务的关键，而及时性牵涉到集团企业内部报告体系实施的整个过程，要求编制、传递、分析和反馈均要在标准时间范围内完成，一个步骤的拖延会导致下一个步骤无法正常进行，进而使整个体系的实施缺乏预计的效果和效力。制定一份适合集团企业运用的时间规范会保证内部财务信息及时、有效地发挥作用。内部报告体系实施标准时间表如表1所示：