多元化经营战略的分类范文

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中图分类号：F274 文献标识码：A

1.企业多元化经营战略成败与否的影响因素

1.1战略抉择是多样化经营战略的关键所在

战略抉择所包含的内容非常多，其中最主要的，就是战略模式的选择和对时机的把握。

每一个企业，都有自己的特点。所以，多元化经营战略，并非所有企业都一个模式、一种途径。同样的一种模式，这个企业可以以此取得巨大成功，但是另外一个企业可能就会遭受惨烈的失败。这是因为，企业的文化、企业的特点等等各不相同，所以适合企业的多元化战略模式也各不一样。正因为如此，企业选择多元化战略，最关键的就是要根据自身的特点和文化，根据企业多年的发展经验与教训，严谨的分析形势与未来走向，探索出一种独属于自己的，量身定制的多元化战略模式，才能在多元化经营的道路上，走得成功，走得漂亮。

另外，多元化经营战略需要把握好时机，利用好机遇。所谓时机机遇，内涵非常的广。比如说，某段时间市场需求的变化，国家宏观经济政策的改变，科学技术的更新，人才市场的繁荣等等。企业的多元化经营战略必须时刻关注这些变化，发现商机，在合适的时机适时把握住机遇，出手要快、准、狠。这样，企业一定能够在多元化经营这条道路上找到属于自己的地盘，企业也能够不断发展壮大。

1.2企业的整体素质是多元化经营战略的基础

实现多元化经营战略，企业的整体素质非常的重要。我们可以大致将企业的整体素质划分为物力与人力两个方面。物力指企业的硬件设施等物质层面的东西，而物力素质，即指所有物质的数量与质量。物质是精神的基础，如果没有强有力的物力素质，企业的多元化经营战略就没有了立足的基础。而人力素质包括了两个方面的内涵：强大的领导团队与高素质、强能力的职员团队。领导团队是一个企业的灵魂，企业重大问题的决策，发展方向的把握，日常事务的管理，都离不开领导团队的引领和指导。尤其是多元化经营的战略抉择，发展模式的探索，时机的把握，机遇的应用等等，没有具有远见和谋略的领导，就不可能获得巨大的成功。而企业的职员对企业多元化经营战略也非常重要。首先，只有企业员工综合素质提高了，工作能力增强了，才能不辱使命，出色而高效率地完成多元化经营下的工作任务。其次，优秀的员工也都有灵活聪慧的头脑，一支高素质的团队，活力总是无限大。员工整体素质的提高，有助于帮助企业的多元化经营战略出谋划策，对企业多元化经营有着极大地推动作用。

1.3资金与技术力量是企业多元化经营战略的保障

企业的任何发展战略，都离不开资金和技术力量的支持。若没有雄厚的资金基础，企业的许多工作就无法进行和展开。而如果缺乏技术支持，随着科学技术的日新月异的发展，企业的原有技术就会被时代淘汰，企业就面临着生死存亡的威胁。因此，资金和技术力量，是企业顺利实施多元化经营战略的保障。

1.4健全的企业管理是多元化经营战略成功的必要条件

对于任何企业，健全的管理都是生存与发展的必要条件。而对于多元化经营而言，健全的企业管理更是异常重要。多元化经营过程中存在业务繁多、工作量庞大等等现实问题，如果缺乏良好的管理安排，企业的日常事务就很容易陷入混乱。所以，为了多元化经营的顺利推进，必须建立完善的管理制度，进行有效地管理。

2.目前我国企业多元化经营存在的问题概述

2.1多元化经营战略的时机与方向选择的失误

有的企业单纯为了多元化而多元化，缺乏冷静地思考，对市场、政策等形式缺乏严格的考察与分析，盲目跟随别的企业，最终导致失败。失败的原因很简单，就是不严谨地分析各种宏观形势和微观环境，没有结合自身情况慎重决定，而是盲目跟风。这样就极其容易走入迷途，结果错失机遇，陷入企业很陌生的业务和领域里。

2.2多元化经营过程只重速度而忽视质量

多元化经营越快越好，越多元越好，是许多企业存在的思维误区。他们只重视速度，今天发现某个商品畅销，就投资进去，明天发现某个项目不错，也开始经营，以为多撒网就能多捕鱼。但事实上，多元化经营战略最重要的不是多，而是好。真正的多元化经营，是找准不止一个方向或项目，踏踏实实认认真真地去经营，不能三心二意、朝秦暮楚，要把每个项目的质量做上去，才能真正成功。

2.3在多元化经营过程中企业缺乏核心竞争力

企业的核心竞争力，就是一个企业所拥有的别的企业没有或者拥有但比较弱的资源或能力。企业进入多元化经营领域之后，很容易就忽视了企业核心竞争力的培养，结果导致企业的综合力量在多元化经营中分散而失去了凝聚力量。这对资源的优化配置、企业管理的效率提高，都有极大的负面影响。

3.改进我国企业多元化经营战略现状的策略探讨

3.1认清风险，正确战略抉择

多元化经营其实存在着诸多风险，例如，市场需求的波动风险，进入领域熟悉程度的风险，损害企业原有产品品牌形象的风险等等。在企业考虑进入多元化经营领域的时候，就要提前对这些风险有系统全面的了解与把握，再冷静决定进入与否，切不可冲动莽撞行事。

而一旦决定进行多元化经营，时机与方向的选择，以及战略模式的探索，就非常关键。这就要对市场状况，经济形势，政策情况等等外在环境进行考察分析，也要对企业自身的情况进行全面分析，二者结合，探求最佳方向，选择最佳模式，在最佳时机付诸行动。

3.2强化物力与人力，提升综合素质

企业要积累足够的资金，改善企业的物质条件。同时，要通过吸纳高素质专业人才以及进行领导团队的进修学习与员工职业技能培训等等措施，来提高企业的人力素质。只有物力与人力素质都得到提高，企业的整体素质才能提高。有了较高的整体素质，企业进行多元化经营才会力所能及、得心应手。

3.3创新技术，培养核心竞争力

我们处在知识经济时代，信息化、智能化、网络化是这个时代的特征，科学技术日新月异是不可改变的时代趋势。企业进行多元化经营，必须要有强大的科学技术力量作为支撑。多元化经营过程中，涉及的领域多而广，面对的问题也繁杂，如果没有技术支持，许多问题就会对企业的生存发展造成巨大影响。所以，企业在推进多元化经营战略时，要不断创新，与时俱进，革新科学技术。

核心竞争力的培养对于企业的发展，尤其是企业多元化经营战略的实施，具有的特殊意义是毋庸置疑的。那么，企业实行多元化经营战略，就要认真地全面分析自身的情况，找到属于自己的核心竞争力，并将其不断发展壮大，使之成为企业的形象代言。具有了核心竞争力，才能在众多企业中立于不败之地。

3.4控制速度，完善企业管理

多元化经营进程并非越快越好，一定要遵循客观规律，符合实际情况。要将多元化经营战略的速度控制在科学合理的范围内。同时，多元化经营的任何一个环节，都离不开管理，所以，一定要完善企业各方面的管理水平。只有管理科学，企业的发展才能健康正常。

4.总结

综上所述，企业的多元化经营战略的成败受到诸多因素的影响，而我国目前多元化经营虽然取得了一定程度的发展，但也存在不少的问题。为了推动我国企业多元化经营的成长，适应经济全球化的要求，我们要针对存在的问题，从影响多元化经营的因素出发，对症下药，不断探索，寻求正确的模式与道路。

[参考文献]

[1] 郝旭光.多元化经营的几个问题【J】.管理世界.2000.（2）.

[2] 陈进.企业多角化经营与竞争优势【J】.商业研究.2001.(5).

[3] 史建军.旺生辉.论多元化经营逻辑演变【J】.外国经济与管理.2002.(11).

[4] 季华.浅谈我国企业多元化经营现状及存在的主要问题【J】.常州轻工职业技术学院学报.2009.(2).

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0 引言 

随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快,市场需求往往瞬息万变,这也推动着企业经营结构的变化,许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展,这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。 

对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。 

1 多元化发展战略的类型 

对多元化战略的分类存在着好几种方式,但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分,按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。 

1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。 

1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。 

1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。 

2 建筑企业多元化经营的意义 

2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业,尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展,建筑企业数目众多,行业竞争越来越激烈,而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法,导致当前建筑业企业利润率低下,对企业的长期发展造成不利的影响。因此,建筑企业采取多元化经营战略,寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会,如进入目前发展势头良好的房地产业等产业,为企业找到新的利润点,推动企业的长期健康发展。 

2.2 降低企业金融风险 众所周知,建设项目产品相比一般的工业产品而言,具有投入大、周期长的特点,尤其是大型的工程项目,甚至需要数以亿计的资金和数年的建设,虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供,但作为买方市场的建筑业,业主占据主导地位,因此建筑企业往往需要为项目进行垫资,这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后,资金的来源也必将多元化,企业的资金会更稳定,使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利,可以为企业带来丰厚的利润,使企业主营业务得到巨大的资金支持,企业发展自然可期。 

2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面,经过长期发展,企业项目机构众多,人力资源丰富;另一方面,在为各行各业的业主服务的同时,也与他们建立了良好的业务关系,而且在建设过程中,建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系,这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础,企业若采取多元化发展战略,就可以有效利用这些资源,将资源效用最大化。 

3 实施多元化经营的途径 

3.1 改革企业制度,创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。 

3.2 以技术为先导,走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。 

3.3 培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。 

4 结语 

机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。 

参考文献: 

[1]黄汉,孙玉萍.多元化战略的思考[j].重庆建筑大学学报,2002(5):110-111. 

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【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化

药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。

1分析药品零售企业的现状

1．1从外部环境分析

从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：

1．1．1相关的政策

国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。

1．1．2行业内的竞争

药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。

1．1．3从顾客需求来看

药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。

1．2从企业内部分析

从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：

1．2．1人员素质不高

药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。

1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。

1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。

2药品零售的企业多元化经营

所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。

2．1国外企业的多元化经营情况

全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。

美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。

2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析

我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。

从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：

2．2．1按形式分为

相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。

2．2．2按经营的主观性分为

有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明确分为

有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。

2．3我国药店多元化存在问题

通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：

2．3．1成本问题过高

多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。

2．3．2定位不明

盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。

2．3．3卖场空间管理问题

药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。

2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导

药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。

2．3．5缺乏营销策划与传播手段

长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。

药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。

3对药品零售企业的多元经营的认识

在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。

3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模

学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。

3．2多元化战略应定位准确

多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：

3．2．1特色经营

国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色

3．2．2更新观念

随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。

3．2-3卖场的设计合理

卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。

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【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化

药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。

1分析药品零售企业的现状

1．1从外部环境分析

从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：

1．1．1相关的政策

国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。

1．1．2行业内的竞争

药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。

1．1．3从顾客需求来看

药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。

1．2从企业内部分析

从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：

1．2．1人员素质不高

药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。

1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。

1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。

2药品零售的企业多元化经营

所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。

2．1国外企业的多元化经营情况

全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。

美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。

2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析

我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。

从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：

2．2．1按形式分为

相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。

2．2．2按经营的主观性分为

有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明确分为

有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。

2．3我国药店多元化存在问题

通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：

2．3．1成本问题过高

多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。

2．3．2定位不明

盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。

2．3．3卖场空间管理问题

药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。

2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导

药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。

2．3．5缺乏营销策划与传播手段

长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。

药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。

3对药品零售企业的多元经营的认识

在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。

3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模

学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。

3．2多元化战略应定位准确

多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：

3．2．1特色经营

国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色

3．2．2更新观念

随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。

3．2-3卖场的设计合理

卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。

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关键词 多元化 多元化经营 企业管理 生产型企业 管理模式

引言：随着我国经济体制改革的逐渐深入，企业之间的竞争也愈演愈烈，传统的竞争战略也越来越不适应现代经济的发展，传统的竞争战略由于过分关注市场、行业、产品以及一些显性因素，忽略了规模经济、范围经济、速度和时间优势可以给企业带来的长期竞争优势，因此实施多元化经营战略成为企业寻求发展的重要途径。

一、我国生产型企业多元化经营中存在的问题

1.多元化经营理念认识不深

一直以来生产型企业的经营战略都依靠传统经营理念，大多数企业不敢推陈出新，自然地对于多元化经营的认识与运用也并不深入，但是随着市场经济的发展，多元化经营已成为生产型企业实现长久发展的必然趋势，加强对多元化经营的认识，合理的利用企业自身环境和外部条件，用多元化的经营战略武装企业，才能够促进企业长久发展。尤其在生产多样化的今天，多元化经营显得尤为重要。

2.企业生产经营规模较小

企业生产规模的大小是实现多元化经营的前提，生产规模大就更可能得到大的经济效益，从而实现多样化生产经营。中国的生产型企业最缺的就是生产规模的集中度，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比更是小的可怜。尽管如此，国内一些大企业在发展战略上仍不能从自身优势出发，对未来趋势缺乏冷静的分析思考和总体把握，而且对市场、行业技术信息的收集分析不足，使得企业不能实行多元化经营而陷入困境。事实证明：企业规模的大小是实现多元化经营的重要条件。

3.核心竞争力的培养不足

世界各大著名企业的经济管理、市场战略都已达到较高水平，更重要的是它们都有着自己的“看家本领”，即核心竞争力。核心竞争力是把企业的人力资源、技术优势、管理能力以及企业的优秀文化结合起来使之成为具有在本领域长久发展的动力，它的不可替代性决定了它将成为推动企业多元化经营的源泉，也是支撑企业的多元化走向成功的关键。而在我国企业的多元化经营中看不到这样的对核心竞争力的培养，我国的企业大多都把大规模跨行业的非相关多元化当做自己的发展战略，使得企业原来占优势的行业不仅没有得到发展，反而处于滑落趋势。

二、对我国生产型企业多元化经营模式的建议

1.从企业自身实力出发，制定符合企业自身发展的经营战略

企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件选择适合自己企业的经营战略。a）企业应该拥有一定的剩余资源，这样才可以考虑发展其他的业务，企业应当根据自身资源的剩余情况，特别是管理资源的剩余情况，选择适当的符合情况的多元化经营程度。b）要求企业原来经营的业务情况良好，能够为新业务提供持续稳定的现金流入。这是因为新业务在经营初期，一般都是入不敷出，需要不断的对其进行投入，原来经营业务所提供的持续稳定的现金流入，是企业自身强大的后续储备，为支持多元化经营的提供了有力的保障。

2.在培养核心竞争力的基础上实施多元化

目前，我国的经济正处于快速发展时期，而社会的需求也不断地增长，但是也有某些行业出现过度竞争，使得企业很难在其他的非相关产品领域占有一席之地，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争力。企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。所以，我国企业在实施多元化经营战略时首先应该追求同一行业的稳定增长，在培养核心竞争力的基础上实现多元化经营。a）发展紧密相关的多元化技术，实现多领域广泛发展，把优势技术应用于多个业务，使生产实现多方面同步进步。b）对生产的产品进行广告业务包装，进入共享销售系统，将一个品牌的信誉转移到新的产品和服务上，是新产品更快的进入销售。

3.实现企业规模经济，整合资源协同配置

企业发展的最大目的就是盈利，最终实现利润的最大化。a）生产型企业属于产品密集型企业，对产品的生产要实现规模生产，在投入一定成本基础上，加大对生产效率的提高，提高市场占有率，抢占更多的市场份额。b）对企业在日常生产中未能充分利用的资源，通过多种经营，整合资源配置，缩短业务流程，在多元化经营的基础上提高经济效益。c）敢于创新，互相支撑，促进企业产品和服务等各方面的发展，节约成本，实现多元化节约经济。

三、结束语

通过以上分析我们可以认识到生产型企业的多元化经营虽然存在着一定的问题，但是只要企业能够开拓创新，审时度势，也能够在经济全球化的今天实现市场的多元化经营，充分利用信息时代给我们所带来的有用信息发展自己，努力使企业做大做强。

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中图分类号：C29 文献标识码：A

1. 引言

随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应形势的发展。纵观现代企业发展史，多元化化为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形式的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。

无锡市太极实业股份有限公司（下称无锡太极）作为江苏省第一家上市公司和国内橡胶骨架材料领域的行业领导者，近几年来，积极通过市场和资本运作，整合资源，并购、合资，自建等手段，做大做强，为企业获得后继可持续发展不断努力。本文即以无锡太极为例，探讨企业发展在多元化经营方面所做的尝试。

2． 多元化的含义

2.1 多元化的定义

多元化，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品―市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。

2.2 多元化经营的作用

多元化经营是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。但是，多元化经营并不一定是企业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。

2.3 多元化进入方式

企业多元化进入方式的选择市多元化实施阶段非常重要且不可缺少的部分， 是多元化实施阶段的起点。多元化进入方式目前有自建、并购和合资三种。自建是指通过内部投资建厂，成立新的组织机构和营业场所完成；并购是指通过外部市场进行兼并或收购；合资是战略联盟的一种基本形式，是指两家或者更多家企业拿出他们的部门资产来共同成立一家独立的企业，以合资合作方式进入新行业。三种进入方式各有优缺点（具体见下表），正是由于矛盾的存在使多元化战略进入方式的选择充满了挑战性。

进入方式 自建 并购 合资

优点 企业深思熟虑，减少决策风险；原有经营能力的有效转移；成本分摊，知识积累；培养企业家精神 迅速进入；成功获得所需资源和能力；绕过行业进入壁垒；减少行业竞争程度 进入成本低；分担风险；优势互补效应；速度快

缺点 速度慢，错过机会；行业结构性壁垒及现有企业的报复；形成能力刚性；不确定性大 速度快，缺乏考虑；成本高；企业文化的差异；整合相对困难 难以管理控制；关系布稳固；培育竞争对手

进入方式比较

在我国经济飞速发展的大环境下， 无论是国家、社会还是企业自身对企业迅速成长都提出了迫切需求， 特别是在经济全球化的今天，企业必须具备在激烈的市场竞争中抗衡外国众多优秀企业的力量。然而中国企业参与国际竞争最直接的劣势就是企业规模普遍偏小， 成立时间较短，管理、创新以及市场开拓能力等不足， 故采用并购或者合资的快速市场进入方式， 能够在短时间内将企业迅速做大， 增强企业参与市场竞争的力量，而以自建方式对小规模企业来说风险太大， 所需时间周期太长， 因此不适应环境的快速变化。

2.4 多元化类型、程度与绩效的关系

中国证监会将我国上市公司的行业划分为14大类，其中制造业又细分为9个辅类别。当公司某类业务的营业收入比重大于或等于50%，则将其划入与该业务相对应的类别；当公司没有某类业务营业收入比重大于或等于50%时，如果某类业务营业收入比重比其他业务收入比重均高出30%，则将该公司划入与此类业务相对应的行业类别；否则，将其划为综合类。

企业多元化是公司层面的战略，主要决定企业是否进入新的业务领域以及如何通过业务组合实现企业价值的最大化。

多元化类型的界定标准

一般来说，多元化经营可以充分利用范围经济和规模经济的双重优势，分摊固定成本，获得营销经济性，采购经济性，共享研究与开发，实现财务协同，节省交易成本，最大程度地提高企业绩效水平。

多元化程度与绩效的关系

该曲线表明，在市场经济环境中，多元化程度与绩效之间存在倒U字型曲线关系，也就是说，随着企业相关多元化程度的增加，企业效益逐步增加。随着企业非相关多元化的增加， 企业效益逐步减少。在中国，持续了近30年的高速经济增长创造了数不清的机会，面对这些机会，很多企业难于把握自己，无法正确处理做大、做强与做长的关系，为此给企业未来的发展埋下了隐患。鉴于此，中国企业在选择多元化战略时，要谨慎选择经营行业和有效控制行业数量，打造本企业的核心竞争力，确保本企业的可持续发展。

3. 多元化成败的关键因素分析

3.1 确定战略目标

企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。

3.2企业经营规模过小及过度依赖政企关系

一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。尽管如此，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，不顾企业的经济规模、大量分散设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺和浪费。这种扭曲的市场格局下，由于政府官员更迭或政策变动难以预测，政企关系很容易在毫无预兆情况下突然变化，而且由于政商利益在本质上是不可能一致的，因而当社会效益与商业利益相冲突时，受害者只能是企业。

3.3 供求矛盾及市场竞争的程度

对于现在的企业而言，与改革开放之初时的外部环境已经发生了巨大的变化。改革开放之初，市场机制不健全，处在短缺经济时代。商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。

市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险.

3.4 行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择，运用产品生命周期理论来指导我们在产品开发和销售过程中的策略运用，通过定期的产品归类确立其所处的生命周期阶段，制订不同的销售策略，可以将有限的资源做到效益最大化。通过一定时期的运作，逐渐形成自身的产品优势，在满足客户需求的同时增强自身的市场竞争实力。

3.5 企业多元化经营的根本依托核心竞争力

从战略角度上看，企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

4. 案例分析

4.1无锡太极介绍

无锡市太极实业有限公司是江苏省首家上市公司（1993年7月26日于上海证券交易所上市，代码600667）。 公司下辖涤纶浸胶帘帆布厂,控股江苏太极实业新材料有限公司，海太半导体（无锡）有限公司，太极半导体（苏州）有限公司， 参股江苏宏源纺机、无锡锡东科技产业园股份等多家公司。公司的主要产品有涤纶高强工业丝、涤纶浸胶布帆布，半导体后工序业务等。

4.2 无锡太极多元化发展的原因

1.）无锡太极原有产业属于传统的纺织和化工交集的劳动密集型行业，利润较低；受制于中国劳动力成本的逐年增加， 以及汇率等对出口的影响，相对于其他行业，毛利率太低；

2.）次贷危机和债务危机使全球实体经济受到重创，帘子布主要用于轮胎行业，目前汽车轮胎行业受到冲击很大，市场需求萎缩，同时，公司帆布的主要销售对象为输送带生产企业，因此公司主要产品之一的帆布会受到矿业、冶金等行业的影响， 所以近几年整个橡胶行业发展都不是很景气， 对销售压力很大，库存激增，占有公司资金太大；

3.）行业发展的无序，近几年，随着中国流动资本的充足，行业内产能每年呈跳跃式增长，随着经济危机的到来，实体市场需求的下降，企业被迫减产与停产，同行间为了开工率，竞相压价，破坏了整个市场合理有序的发展，欧洲对中国工业丝的反倾销，美洲等对中国轮胎企业的调查很好说明了这一点；

4.）同时，鉴于无锡太极位于无锡市城区，受土地，环境和劳动力等因素影响，实现的窘境与理想的憧憬要求，必须跳出跳原有发展模式和思路，走出区域，跨出行业，实现生产， 财务与销售等重新整合；

5.）新兴产业代表产业发展的未来方向，在一国的产业结构调整中承担着重要作用，不仅是拉动内需、保证国民经济持续增长的动力，也是提高社会效率、增强综合国力的需要。无锡太极很好地抓住了多元化的切入点， 2007年底的全球经济危机也为世界产业的重新分布提供机遇， 海太（无锡）半导体和太极（苏州）半导体正在在这一特殊时机上成立的，是在经济危机给半导体行业带了的冲击，部分欧洲企业深陷欧债危机的大背景下，以一个相对较低的价格获得较优质的资产，有利于公司低成本扩张，获得独立的半导体研发队伍及市场销售队伍，深化公司在半导体行业的发展。可以说，太极实业以一个恰当的时期，进入一个全新的行业，学习了国外先进的技术和管理经验。

4.3 无锡太极目前产业发展

太极实业2010年年报显示，公司的传统主业帘子布的利润率为13%，帆布为10%，而探针及封装测试的利润率则为17%。因海太公司项目的运作，太极实业在2010年实现净利8577.33万元，较之 2009年的2615.61万元同比增长227.93%。2010年，即海太公司投产后第一个完整的会计年，其为上市公司贡献的营收占比便已经高达65.17%。2011年，这一数据甚至都超过了75%。

从连续两年的业务营收占比构成来看，江苏第一只A股太极实业的主业已经不能再称之为纺织股了，其主业已经悄悄地变更为电子元器件行业，产业转型已经完成，目前，太极实业已经超过长电科技（600584.SH），成为中国最大的半导体封装企业。

而后公司将在苏州工业园区出口加工区设立其独资或绝对控股的企业收购新义半导体的资产，经营范围包括研究、开发、封装、测试、生产内存芯片，并提供售后服务，两家公司与太极实业目前控股的海太半导体都属于半导体后工序服务企业。为太极在该领域进一步发展奠定基础。

4.4 无锡太极2009年~2012年财务会计信息

1.）营业收入的构成和变化趋势

单位：万元

项目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金额 占营业收入的比重 金额 占营业收入的比重 金额 占营业收入的比重 金额 占营业收入的比重

主营业务收入 204,038.35 99.00% 324,440.82 98.46% 252,136.22 98.81% 59,364.57 96.16%

其他业务收入 2,053.73 1.00% 5,084.17 1.54% 3,037.65 1.19% 2,368.81 3.84%

合计 206,092.08 100.00% 329,524.99 100.00% 255,173.87 100.00% 61,733.38 100.00%

公司营业收入包括主营业务收入和其他业务收入，其中主营业务收入占营业收入的绝大部分，最近三年及一期均在96%以上，表明公司主营业务突出。

2.）主营业务收入的构成和变化趋势

单位：万元

项目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金额 占主营业务收入比重 金额 占主营业务收入比重 金额 占主营业务收入比重 金额 占主营业务收入比重

半导体后工序服务 161,163.96 78.99% 235,025.02 72.45% 166,297.39 65.96% - -

帘子布 22,751.02 11.15% 39,397.43 12.14% 40,216.90 15.95% 28,063.88 47.27%

帆布 14,259.50 6.99% 33,260.52 10.25% 28,222.90 11.19% 17,166.40 28.92%

工业丝 5,762.33 2.82% 16,522.81 5.09% 16,979.33 6.73% 13,964.28 23.52%

其他 101.54 0.05% 235.04 0.07% 419.7 0.17% 170.02 0.29%

合计 204,038.35 100.00% 324,440.82 100.00% 252,136.22 100.00% 59,364.57 100.00%

按产品划分，公司主营业务收入主要包括半导体后工序服务、帘子布、帆布、工业丝以及其他相关产品，2009年度帘子布、帆布和工业丝的生产销售为公司主营业务收入的主要来源，该三项合计占当期公司主营业务收入的比重分别为99.71%。2010年度公司将海太公司纳入合并报表范围内，海太公司半导体后工序服务收入占公司当期实现的主营业务收入的65.96%，成为公司2010年度营业收入的主要来源，公司实现由单一业务的模式转变为双主业运营的新格局。3.）毛利

公司的毛利构成如下表所示：

单位：万元

项目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金额 占比 金额 占比 金额 占比 金额 占比

主营业务毛利合计 27,437.10 99.33% 43,521.93 98.61% 38,587.07 98.34% 8,281.97 95.51%

半导体后工序服务 23,254.79 84.19% 34,146.77 77.37% 28,200.09 71.87% - -

帘子布 2,540.34 9.20% 4,993.39 11.31% 5,416.43 13.80% 4,972.02 57.34%

帆布 1,131.10 4.09% 3,389.05 7.68% 2,957.66 7.54% 1,828.66 21.09%

工业丝 543.05 1.97% 1,074.12 2.43% 2,018.85 5.14% 1,487.59 17.16%

其他业务毛利 184.71 0.67% 611.36 1.39% 652.79 1.66% 389.44 4.49%

营业收入毛利 27,621.81 100.00% 44,133.29 100.00% 39,239.86 100.00% 8,671.41 100.00%

公司的主营业务按产品划分为半导体后工序服务、帘子布、帆布和工业丝等。2009年度帘子布、帆布和工业丝是公司主要的收入和毛利来源。2010年度，自公司将海太公司纳入合并范围后，公司主营业务结构有较大变化，半导体后工序服务业务收入成为公司收入和毛利的主要来源。

4.5无锡太极未来发展及趋势分析

目前，公司已发展成熟两大主业，即涤纶化纤业务和半导体后工序业务。双主业的运营模式，不仅提高了公司的盈利水平，也增加了公司抵御风险的能力，避免公司由于单一业务市场的波动，导致公司业绩受较大的影响。

随着江苏太极新厂区的建成与投用，涤纶化纤业务整合工作的不断深入，化纤业务的生产能力将逐步扩大，为公司未来的市场拓展打下良好的基础，为公司利润持续增长做出重要的贡献，目前，根据无锡市的退城出市政策，无锡帘帆布生产将整体搬迁至扬州基地，半导体后工序业务是国家鼓励发展的产业，目前其总量占国内半导体业务总量超过40%，对我国半导体产业的发展发挥着重要的作用。公司自2009年进入半导体行业以来，公司整体的利润规模明显上升，盈利能力得到巩固和加强。为了进一步延伸半导体后工序服务产业链，提升产品的附加值，子公司海太公司自2011年开始投资模组项目，公司整体的生产规模和加工门类得到进一步扩大，预计未来将会给公司的营业收入及净利润带来提升。

同时， 公司积极依托市场， 运用资本运作，不断探索与发展新型领域， 使太极未来成为一家涉及IT、新材料，化工和纺织材料等行业的多元化集团企业。

【结束语】 从目前看，基于核心竞争力的企业多元化经营战略已经成为企业发展壮大的必由之路。然而多元化经营是把双刃剑、它可能会使企业迅速发展、也可能使企业走向灭亡。其关键在于能否牢牢把握核心竞争力这一根本，即企业发展只有基于核心竞争力的多元化经营战略，才会成功。通过前面的论述，可以得出以下结论:

1.）企业核心竞争力和企业多元化经营战略相互促进发展。企业核心竞争力是企业发展多元化经营战略的先决条件和根本依托，企业多元化经营又能够不断发现和完善企业的核心竞争力，同时两者又相互制约。

2.）企业是一个能力体系所组成的系统，积累、保持、运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定性因素。一项难以模仿、难以替代的核心竞争力是企业保持长久竞争优势的基础，是企业持续竞争优势之源，是企业长期追求的目标。企业不管实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都是至关重要的。

3.）基于核心竞争力的多元化经营战略要求企业只有在自己的强项方面站稳了脚跟之后才可涉足其它领域，且实行多元化经营战略应该围绕企业的核心技术和核心竞争力，那种盲目实施多元化的企业存在很大风险，是不可能长期发展的。

4.）基于核心竞争力的企业多元化经营战略实施要培育企业核心竞争力、识别核心竞争力、评价核心竞争、进行内外部条件分析、确定战略目标、选择合适的进入方式、提出了基于核心竞争力的四个维度的多元化战略模式，最后变革企业组织结构，合理组合产品业务，合理部署核心竞争力防止其分散或弱化，合理配置资源、发挥整合资源优势。

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《中国制造业上市公司多元化经营进入方式的实证研究》藏传翠，薛有志 2008

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［中图分类号］ F830.9 ［文献标识码］ A ［文章编号］1003－3890（2007）02－0057-05

一、引言

上市公司作为证券市场的基石，其可持续发展问题不仅涉及到上市公司本身的健康成长，而且直接影响到证券市场的稳定与发展。同时上市公司作为募集资金的主体，是被投资的对象，是否具有优良的经营业绩和良好的成长性将直接影响到其投资价值的大小。因此，研究上市公司的可持续发展问题不仅关系到上市公司本身的利益，而且对证券市场以及广大证券投资者来说都有着重要的现实意义。

影响企业可持续发展能力的因素有很多，一般来说，主要包括上市公司主营业务所处行业的景气度、公司经营战略模式的选择、上市公司治理结构的完善程度、管理层的管理能力、企业的人才建设及企业文化等。这些因素可以分为外部因素和内部因素。外部因素是指企业周围环境的影响因素，属于不可控制的因素，如主营业务所处行业的景气度、行业政策等，内部因素是指企业自身的影响因素，属于企业可控制的因素。内部因素构成了企业的核心竞争力，是企业核心竞争力的体现。由于内部因素的可控性，公司要提高企业的核心竞争力，应将主要精力着眼于内部因素的改善。笔者所要讨论的问题即是这些内部因素中的一个――公司经营战略模式的选择问题，也即究竟是多元化经营还是专业化经营更能促进企业的可持续发展。

二、国内外文献综述

多元化经营是当今世界许多大中型企业的一种战略选择，也是理论界关于企业经营战略研究的一个热点。国内外众多学者对多元化经营如何影响企业的经营业绩进行了大量的研究，基本观点包括：

1. 多元化经营可以优化企业的资源配置，有利于提高经营业绩和企业价值，实现企业的可持续发展。Weston（1970）[1]认为企业可以通过多元化将资金由企业总部分配到各经营单元，促使资源向效益较高的经营单元转移。Hubbard和Palia（1999）[2]发现在美国20世纪60年代兴起的多元化并购浪潮中，多元化加速了经营资金和管理信息的融合，兼并和被兼并企业的股票均有显著的超额收益。苏冬蔚（2004）[3]对中国1999年底前上市的1 026家公司在2000~2002年间的财务报表进行了深入细致的调研，发现中国上市公司存在显著的多元化溢价现象，多元化程度较高的上市公司具有较大的市值―账面值比、Tobin Q值和超额价值。

2. 多元化经营会造成企业精力分散，影响公司业务的整体运转，降低企业的价值，阻碍公司持续健康的发展。Jensen（1986）[4]指出多元化经营的公司往往不能准确地判断新行业和新产品的未来发展状况。Berger和Ofek（1995）[5]通过比较经营单元应有加总价值与公司价值，揭示出在1986~1991年间，多元化经营平均带来13%~15%的损失,并把原因归结为多元化企业存在过度投资和交叉补贴问题。Aggarwal和Samwick（2003）[6]的理论模型和实证结果表明，企业价值总是与多元化程度成反比。Lang和Stulz（1994）[7]的研究也表明多元化战略会降低企业价值。杨爱义和韦明（2002）[8]发现中国不少上市公司已落入多元化经营战略的“陷阱”，主营业务的利润比重下跌且公司的经营业绩下滑。李玲、赵瑜纲（1998）[9]的研究表明,从1997年的统计数据看,中国上市公司的多元化程度对企业整体盈利能力和企业价值大小有负面影响。

3. 多元化经营本身是中性的。金晓斌等（2002）[10]根据Matsusaka的动态匹配―搜寻模型探讨了多元化决策与公司特质和市场激励的相互关系，认为多元化经营本身是中性的，是竞争条件下公司价值最大化所要求的一种行为。

4. 深入探讨不同多元化程度或不同多元化类型对公司可持续发展能力的影响。Rumelt（1974）[11]认为相关行业的有限多元化会使业绩提高，而过度多元化则可能降低协同效应，对业绩产生负面影响；Grant（1988）[12]等人指出，在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但在这一界限之外，随着经营业务越来越多，公司业绩呈下降趋势。

从上述分析可以看出，由于数学模型、样本公司及分析方法的选择不同，各学者对多元化经营如何影响公司可持续发展能力有着不同的观点。然而多元化经营对于中国上市公司的影响到底是正面还是负面呢?笔者将立足于中国实施多元化经营战略的上市公司的可持续发展表现，通过比较分析和相关分析等实证研究方法，得出并分析结论，以求为上市公司在经营战略方式的选择上提供一些思路。

三、研究设计

（一）样本的选择与剔除

1. 考虑到样本在2002~2004年间应是可持续发展的，笔者从所有发行A股的上市公司中，根据加权净资产收益率这个指标，选取加权净资产收益率三年都为正值的上市公司，共有824家。

2. 在这824家公司里剔除含有以下因素的上市公司：（1）2002~2004年主营业务所处的行业发生变更，以消除由于行业变更引起的业绩变化的影响；（2）2002~2004年多元化类型发生较大变更；（3）数据不全的上市公司，如有些上市公司的经营业绩没有按照行业进行披露等。经过几次筛选，笔者得到了551家符合以上条件的样本公司。

（二）指标设计

1. 多元化程度指标。测度多元化程度的指标有很多，被广泛认同的有三种：（1）专业化率（SR）,指的是企业某类产品销售额占总销售额的比例；（2）基尼―西皮森指数,指的是企业在各行业中的收入占主营业务收入比例的平方和；（3）香农（Shannon）指数,这个指数是通过运用熵的公式所得到的熵值来反映多元化各行业的分布特征。在这三种多元化测度指标中,由于熵理论和测量方法可以比较科学、完整地描述多元化程度，笔者将采用香农指数对企业多元化程度进行衡量。要计算香农指数，必须用到熵方法，为了更深入地探讨不同多元化程度指标对可持续发展能力的影响，笔者将多元化类型细分为相关多元化、无关多元化和总体多元化，对应的多元化程度指标用熵来衡量的一般表达形式如下：

2. 可持续发展指标体系。对于企业可持续发展具体涵义的认识主要有广义和狭义两个层面。广义层面认为上市公司的可持续发展不仅包括企业自身的发展，还应考虑到企业所创造的社会效益和应承担的社会责任。狭义层面则单从企业自身的经营状况考虑，认为衡量企业经营成果时，不应只注重考察当前经营绩效如何，而是应将企业未来业绩的稳定性和成长性包括在内。由于广义层面中的社会效益和社会责任不好具体度量，笔者涉及的可持续发展涵义是从狭义层面考虑，即通过上市公司近几年的经营业绩来评价其可持续发展能力大小，而经营业绩主要是从企业经营的五个方面（盈利能力、经营能力、偿债能力、资本结构、成长能力）进行衡量（如表1所示）。

四、实证检验结果分析

（一）比较分析

将551家样本公司按各种多元化程度的大小进行分组，比较这些组之间2004年平均净资产收益率和平均每股收益的大小。

1. 按照DR大小分类。从表2可以发现在DR处于0~0.5之间的公司平均业绩最好，平均净资产收益率达到了10.05%，平均每股收益也略高于其他区间的公司，说明公司在一个行业内进行适当的相关多元化对于业绩的提升有着积极的作用。

2. 按照DT大小分类。表2中，从每股收益来看，处于0~0.5之间的上市公司数值最高，最差的是处于0.5~1之间的公司，每股收益只有0.222元左右，与其他区间的数值相差较远。而从净资产收益率一项来看，DU=0，即只在一个行业内经营的公司对资产的使用效率最高。因此，笔者认为，一方面由于只在一个行业内进行经营活动，上市公司对该行业各方面情况都较为熟悉，避免了多行业经营带来的风险，公司资产的经营效率就最高。另一方面，由于目前中国一些产品市场不太成熟，在某些行业中还存在着一定的投资机会，适度的跨行业经营确实会提升公司的整体业绩。

3. 按照DT大小分类。从表2发现，随着DT增大，多元化程度逐渐增加的同时，经营业绩先提高后快速下降，笔者认为是一方面过度的跨行业会导致经营风险的加剧，另一方面进行适度的多元化经营的确会提升企业的业绩。

从以上的结论来看，多元化程度与公司经营业绩存在着一定的相关性，直接影响到公司的可持续发展能力。笔者在此将进行相关分析，试图找到两者是否存在相关性以及相关性的大小。

（二）相关分析

在相关分析中，笔者采用可持续发展体系中指标三年的平均值来衡量可持续发展能力大小的依据。采用的相关分析方法主要包括双变量相关分析中的Pearson相关分析，Kendall相关分析，Spearman相关分析，分别以DU、DR、DT作为自变量，12个可持续发展指标作为因变量，用软件SPSS12分别进行相关分析（相关分析的结果如表3所示）。

将表3中的在a＝0.05水平上通过两项或两项以上相关性检验的有显著性相关的因素（正相关用“＋”表示，负相关用“―”表示）列出来，结果如表4所示。

1. 从相关多元化程度和不相关多元化程度对上市公司可持续发展能力的影响来看，相关多元化只与三项可持续发展指标相关，而不相关多元化却与八项可持续发展指标相关，说明不相关多元化的影响要大于相关多元化。

2. 从衡量公司可持续发展能力的五大能力：盈利能力、经营能力、偿债能力、资本结构、成长能力来看，与多元化程度较为相关的是公司的偿债能力和资本结构，用来衡量偿债能力的指标几乎与全部多元化程度变量负相关，而衡量资本结构的资产负债比率与DU和DT存在着一定的正相关性，多元化程度对公司经营能力的影响较差。

3. 从相关性的正负和大小来看，多元化程度除了与资产负债比率存在着一定的正相关性以外，其余全部为负，这说明多元化程度与整个可持续发展指标体系存在着一定的负相关性。但是表中列出的相关性数值最大的为-0.166，影响程度并不是很大。

五、结论及政策建议

通过以上的比较分析和相关分析，我们发现，多元化程度与上市公司可持续发展能力存在着一定的负相关关系，其中无关多元化的负面影响更大。鉴于此结论，上市公司在选择经营战略模式时应考虑以下两点：

1. 由于多元化程度与可持续发展能力存在着一定的负相关关系，上市公司应当减少涉入行业的数量，最好能进行专业化经营，集中精力发展于公司最熟悉的领域，通过实施企业整合策略,实现行业内的成本优势；在该领域内提高产品的品牌认知度,更好地满足该领域顾客不同层面的需求,增强行业内的核心竞争力，从而壮大公司主业，赢得行业内的竞争优势，促进公司可持续发展。

2. 在进行多元化经营时应选择与主业关联度较高的行业，使其能成为主业有益的辅助，这将有利于企业发展广泛的业务组合,充分享受企业现有的品牌及营销网络等资源优势，捕捉更多的盈利机遇。新近行业的发展一方面能带动主业业绩的同步增长，另一方面能化解单一经营所面临的行业风险，以保证公司经营的平稳运行。值得注意的是实行多元化战略后,企业应当控制各行业的资金分配，同时建立适当的组织结构和足够的人力资源储备。只有这样，企业的多元化经营战略胜算才会更大。否则，盲目多元化扩张只会使企业偏离自身的核心竞争能力，不仅原有的优势遭到削弱，在新领域又落入“多元化陷阱”，企业未来的可持续发展将难以实现。

［参考文献］

［1］Weston.C.R..A Diffusion Index for Australian Business Cycles. Economic Record ［J］1970，（46）:384-392.

［2］Himmelberg， C.， Hubbard， R.G.， Palia， D. Understanding the determinants of managerial ownership and the link between ownership and performance. Journal of Financial Economics ［J］.1999，（53）:353384.

［3］苏冬蔚，吴仰儒.我国上市公司可持续发展的计量模型与实证分析［J］.经济研究，2005，（1）：106－116.

［4］Jensen， M.C，.The modern industrial revolution， exit， and the failure of internal control systems. Journal of Finance ［J］.1993， （48）:831-880.

［5］Berger，P.G.，Ofek，E，Diversification's effect on firm value.Journal of Financial Economics ［J］.1995， （37）:39-65.

［6］Aggarwal，R.K.，Samwick，A.A.Why do managers diversify their firms?Agency reconsidered.Journal of Finance［J］.2003， （58）:71-118.

［7］Lang，L.H.P.，Stulz， R.M. Tobin's Q，corporate diversification，and firm performance.Journal of Political Economy ［J］. 1994，（102）:1248-1280.

［8］杨爱义，韦明.多元化经营利弊及其对策分析［J］.财经理论与实践，2002，（4）.

［9］李玲，赵瑜纲.中国上市公司多元化经营的实证研究［J］.证券市场导报，1998，（5）.

［10］金晓斌，陈代云，路颖.公司特质、市场激励与上市公司多元化经营［J］.经济研究，2002，（9）.

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[中图分类号]F426.6 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）10-0119-02

改革开放以来，我国广电产业有了长足发展，随着我国经济的进一步发展，传媒产业技术、管理模式的不断革新，以及广电系统数字化、网络化、信息化的建设和发展，多元化的经营模式不仅是世界广电传媒产业的发展潮流，也是我国广电产业发展面临的“新科考试”。

一、多元化的经营模式是当前我国广电产业发展的现实需求

长期以来，我国广电产业的经营性收入主要来自广告，其他经营性收入较少，尽管我国广告市场尚具有一定的潜力，但是从世界广电传媒行业的发展经验来看，仅仅依靠广告不足以维持产业经营收入的稳定与持续增长，因此要满足广电产业持续稳定的发展，必须进一步推动广电产业由原来仅靠广告的一元化经营模式向多元化经营模式发展，拓展多元化的经营渠道获取多元化收入。

当前，多元化经营战略是国内外企业的共识。多元化经营战略又称为多角化经营战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。其优点在于可以在比较大的范围内重新进行资源的配置，将一项优势与另一项优势结合，通过交叉宣传降低促销费用，凸显规模经济，同时分散经营风险，一旦市场变化或其他因素导致业绩下降或亏损，也不至于全线溃败。

（一）广电产业多元化的经营模式是市场经济体制的要求

在我国，媒体作为党宣传作用的喉舌，曾经作为事业单位，一直由财政拨款。但是随着市场经济改革的深入，“官养体制”难以为继。中国广电产业要持续高速发展，需要大量的资金支持。2002年开始，广播电视业不再有或者很少有来自政府的财政拨款，完全依靠在市场中自营收入维持运营和发展。因此，广电产业必需寻求自身多元化的发展运营，以及转变目前很多传媒集团的产业收入比例偏低甚至亏损的现状。

目前，我国各级电台大多都是多元化经营，不但涉足第三产业的经营，有的甚至对第二产业也有所涉足。其中，以与广电媒介业务本身有直接隶属关系的商业销售和技术开发项目为最。还有许多与广电媒介平行相关的音像、电子出版等业务；当然，还有很多从事一些与广电业务无关的或者说是关系不大的产业，如房地产、娱乐业和餐饮业。其他一些多元化经营项目则包括自生产业，媒介、图文电视公司，节目译制，部分有线电视增值业务、购物、影视有线附属器材、金融证券广播，文化服务、声讯业务等。目前已经成立的广播电视集团中，多元化经营已经成为了集团产业经营的重要组成部分。

（二）广电产业多元化的经营模式是行业自身发展的要求

广播电视节目具有商品性，需求是提品的源动力，供给是满足需求的前提。同时，广播电视产品和一般的产品有着很大的区别，传媒经济学家指出的，媒介产业与其他的产业相比，具有双重产品市场。广播电视业作为准公共产品――私营公用事业的货物，主要是由广播电视台传送的各种节目。这类产品在科技与经济形式上是公共产品，但在文化形式上却更近于私有产品――因为它们的设计都是针对个人在私人场所里的消费，因此称之为准公共产品，以区别于纯粹的公共产品。更特殊的是，对商业广播电视机构而言，这类产品的价值实现并不是由受众直接完成的，而是通过获得广告补偿的方式间接完成的。因此要推动广电产业由原来仅靠广告的一元化经营模式向多元化经营模式发展，以满足广电产业自身的发展需求。

对广播电视媒体产业来讲，其多元性的经营模式就是适应战略环境的要求，通过战略性资产重组以及人、财、物等资源的整合，内部资源向外部其他行业或部门渗透和扩张的战略行为。通过生产和提供多种广播电视产品和劳务，达到以基本业务为主，同时涉足多个行业或部门，以创造优势，降低风险，实现高额利润。

二、我国广电产业多元化发展可能面临的问题

（一）观念不适应市场经济的需要

广播电视作为一种“公益事业”，在计划经济时期，其经费支出一直由政府拨款这一主要渠道来解决，这就使相当一部分从业人员经营意识淡薄，不讲究经济核算，思想中从来就没有投入产出的概念，观念不适应市场经济的需要。

（二）资源配置过度分散

广播电视实行多元化经营必然要将企业资源进行分散、重组、配置，以期在新行业中产生经济效益。分散的资源配置方式下，企业集团资源的有限性难以保障每个领域都得到充分的资源支持。

（三）经营运作费用过高

广电行业进入新的经营领域，从投入资本、开始运作到产生效益，企业要从头学习技术、制作生产、总结不足、市场营销、管理运作、环境协调等，这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失以及时间长短等都将使企业“学习费用”过高而最终影响其效率。

（四）产业选择失误

广电行业多元化发展战略的多元化产业选择有两种类型：一类是相关多元化产业选择；一类是非相关多元化产业选择。若忽略对一个产业前景、经营者必备条件、自身的优势和劣势、是否具备一种在该行业能形成竞争优势的“核心能力”及本企业自身能力的准确概括，而盲目地开始跨行业多元化经营，结果往往达不到预期效应。

三、我国广电产业多元发展战略

（一）勇于创新、开拓进取

广电产业多元化经营要以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提，在此基础上勇于进行观念创新、机制创新。现代市场要求我们一方面从实际出发，深入研究相关市场及其环境的变化规律，同时注意把握市场变化的脉搏，找到适合自身发展的突破口。以市场机制激活广播电视发展的思路，进一步建立领导班子目标责任制为核心的激励机制，根据考核结果决定领导干部的任免，收入靠业绩，上岗靠竞争。要实现经营、管理、财务上的统一，完成了向现代企业的过渡。同时中国的广电产业，特别是广告资源贫乏地区的广电产业，要能及时抓住资本市场出现的转机，将产业资源最优化的配置，正确的动作，以创造产业发展新的转机。 其次，正确处理专业化与综合化，主业与辅业的关系。专业化与综合化，或者“一元化”与多元化，是社会化大生产和市场经济发展过程中自然产生的两种趋向，并因此而成为现代企业最主要的两种经营战略选择。稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的基本保障。对于广电产业而言，要以名牌栏目牢牢地吸引众多电视观众，打造自己的节目品牌，不是让节目封存在带库里，而是让它出去在市场上交流，为栏目创造效益；以政策激励让争办名牌栏目的采编人员增添动力，合理调配人才资源，以达到优势互补，形成了一种有偿的人才兼职工作模式。实现以相对具有优势的主业作为主产业，优先发展主业的基础上，根据市场需求和变化，及时地在其他相关产业中寻找机会，配合主业的发展，弥补主业的缺陷和不足。

（二）以广电产业核心竞争力为经营战略的生长点

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中图分类号：F27　文献标识码：A

收录日期：2012年6月29日

一、多元化战略的界定

（一）多元化战略的概念。多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在20世纪五十年代提出来的。他认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。所以，多元化战略是企业同时经营两种以上的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。

（二）多元化战略的作用

1、分散经营风险。在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。在其作用下，企业经营既面临着发展的机遇，又遇到风险的威胁。市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。通过多元化经营，可以使企业实现“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。

2、扩大品牌优势。通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。如海尔由最初生产冰箱，在企业具有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消费者心中进一步扩展。

3、产生协同效应。所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即1+1＞2。短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企业可以获得一定程度上的经营协同效应。一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企业信誉等，提高销售部门的效率。二是生产协同效应，如提高人员和设备的利用效率，同时通过费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本，获得规模经济效益。

（三）多元化战略的类型

1、水平多元化。是指企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量，跨行业发展新产品和增加产品品种。这种战略的特征是其产品局限在某一个专业范围内，是一种相关多元化。施行水平多元化，便于企业进入和开拓市场，有利于在市场上塑造强有力的企业形象。

2、垂直多元化。是指在一个完整的生产过程中，企业从原来所承担的生产阶段出发，向前或向后扩展业务，加入到前向或后向产品的市场竞争行列。通常可分为前向多元化与后向多元化。对原有的原材料进行新的加工利用，开发新的用途，进行新的经营与开发，称后向多元化；用其产品或副产品生产其他产品，进行产品的深度加工，以提高产品的附加价值，称前向多元化。

3、同心多元化。指以企业的某种资源为核心，充分利用企业在这种资源占有、运用等方面的优势，开发新的产品或者服务新的市场，实施多元化战略。这种资源就成为企业多元化战略的核心，同心多元化战略正是围绕这个核心展开的，这个核心资源既可以是某种技术，也可以是某一市场等，例如日本的佳能公司，根据其擅长的精密机械技术和光学技术，以单一生产照相机的企业，转变为照相机、复印机、计算机、打印机、传真机等多元化企业。

4、集团多元化。即企业通过投资或兼并等形式，把业务扩展到其他行业或市场中去，开展与现有技术、产品、市场无关联的，或者说在技术、产品、市场等方面没有任何共同主线与统一核心的多元化经营活动，以求得新的发展。实行这一战略方法，不仅要冒较大的风险，而且有相当大的难度，因此，此方法多为实力雄厚、拥有各类专业人才、具有相当声望的大企业适用。

（四）多元化战略的途径

1、兼并与收购。企业通过用高价兼并或收购已获得成功、实力强、市场地位也高的公司；或者争取以低价兼并或收购处于困境中但很有发展潜力的公司。对于前者适合于资本力量雄厚，对要收购的产业不熟悉，而又想多元化经营的企业；后者适合于企业对所进入行业熟悉，可以通过努力将收购来的公司由弱变强。通过兼并与收购进入有吸引力的产业，不仅要考虑收购成本，还要考虑收购后用于维持或扩展业务运作的新追加投资。但是，兼并与收购可以快速地进入所选择的行业或业务，成为许多公司多元化经营的首选方式。

2、内部发展，拓展新市场。通过这种方式进入一个产业或市场，意味着在原来企业或市场的基础下，新建一个新企业或开拓一个新市场，这种方式需要克服进入壁垒，需要在形成产品生产能力、开发原材料供应、建立新的销售渠道、形成企业形象等方面投资，从而具有一定的建设周期，为了达到较强竞争地位，需要较长时间。一般目标业务是新兴产业，无法通过收购获得，或者内部发展比收购成本低很多，或企业有足够时间使业务从零开始成长，不会因产品投入市场晚而失去占领市场的战略机会时适合于此种方式。

3、合资。合资是获得新业务或进入新产业的一种有效途径，可以产生资源互补、风险共担、文化交融、注入新机制等效应。当一个企业单独做某业务或进入新市场资源不足，或风险较大时，或者两个或两个以上组织的资源联合形成一个新组织，具有更强的竞争力，或者利用对方先进技术、管理方式、资金等资源时，可采用此种方式。

4、以企业核心竞争力为基础向外延伸。企业的多元化发展要与其核心竞争能力紧密联系，并以培植其新的核心竞争力为中心，从而有助于维持和发展企业的竞争优势，确保企业的长期稳定发展。企业通过扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，以此为基础，向外扩展新的市场，以求规模经济效益最大化，实现多元化经营。

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中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）21-0038-02

绪论

江苏双良集团有限公司于1982年创业起步，经过二十余年的专注与创新，从单一的中央空调制造业发展成为集机械制造、化工新材料、酒店服务产业于一体的大型多元化企业，名列中国机械工业五百强。但一系列的光环背后，无法掩盖的是双良集团在化工领域的失败，其拥有的上市子公司有利控股正是其最佳失败样本。

观察双良的发展路径我们不难发现，其一贯奉行非相关多元化的发展战略，却每每导致盈利空间节节下滑。如今，双良继续多元化道路，大举进入节能、海水淡化、物联网等领域，开始了全新的尝试和挑战，是否会重演化工领域的失败尚待观察。

一、相关概念

1.多元化经营的含义。多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略。美国著名企业战略理论家Ansoff（1957）在《多元化战略》一书中最先对多元化进行界定。他认为，“用原有的产品去开发新的市场，属于市场开发战略；在原有的市场中投入新开发的产品，属于产品开发战略；只有用新的产品去开发新的市场才属于多元化战略。”将企业多元化经营分为相关多元化与非相关多元化是最基本的分类方法。相关多元化经营是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适应性，其实质就是以企业自身优良实力为依托，通过在更大范围内满足消费者多样化的需求，从而提高企业利润。非相关多元化经营是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，由于业务关联性低，其资源共享、协同效应比较差，除了财务资源、品牌资源等，其他资源很少能够直接利用。

2.多元化经营与企业绩效的关系。理论上关于多元化经营对公司绩效的影响褒贬不一，在学术界和实务界主要有以下三种观点：多元化经营能够为企业创造价值；多元化经营会破坏企业价值；多元化经营能否成功取决于企业是否具有成熟的内部条件和外部环境。多元化经营的收益主要表现在降低公司经营风险，增强公司借债能力及建构内部资本市场，降低公司的筹资成本。其负面效应是可能会造成过度投资、跨行业的过度补贴及容易由于信息的不对称而导致资源配置缺乏效率。

二、企业非相关多元化经营的影响因素

（一）非相关多元化的企业内部动因

1.剩余资源。企业内的剩余资源是企业非相关多元化的必要条件。企业拥有的剩余资源越多，越促进企业的多元化行为。根据影响作用程度的不同，我们可将企业资源分为有形资源、无形资源和财务资源。

2.核心竞争力。在影响企业的各个因素中，最关键的是核心竞争力，它为企业非相关多元化积累并持续提供资金、技术和人才支持，为企业实施非相关多元化提供强有力保障。若企业的核心竞争力没有建立起强大的竞争优势，就贸然开展非相关多元化，必然会使企业陷入困境。

3.组织结构。企业的组织结构可分为U型和M型两类。U型结构是一种集权式的纵向结构，信息失真度大，适合于中小型、单一化经营的企业，也是目前中国大多数企业常用的。M型结构是一种高效的组织形式，信息沟通充分，是多元化经营理想的组织结构模式。

（二）市场对企业非相关多元化的影响

1.宏观经济环境。利润增长点的形成和分布的变化，是与宏观经济周期密切相关的。一般来说，只有当宏观经济进入上升期时，新兴行业和新的利润增长点不断涌现，此时实施多元化效果较为理想。因此，实施非相关多元化的企业应对宏观经济的运行及其变动趋势有正确的判断。

2.行业生命周期。任何一个行业都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。对非相关多元化经营的企业来说，往往采用外部并购的方式。因此目标行业的选择时机最好是初创期或成长期，而且行业的生命周期要长。

3.政府干预。新兴市场或经济转型期国家，较为模糊的市场与政府关系、较不完善的法律法规等相关制度，会对企业多元化的战略决策产生重大影响，因此企业在做非相关多元化选择时，不得不将其作为一个重要影响因素而加以考虑。

三、双良集团在化工领域失败的案例研究

（一）研究对象情况

江苏双良集团创立于1982年，目前主营业务主要分为两块，一块以原中央空调为源头的制冷换热业务，另一块以氨纶、苯乙烯生产为主的化工业务。双良目前控股两家上市公司：双良股份和友利控股。

2003年开始，双良科技经过一系列的资本运作，从最初的蜀都成功变身友利控股，主营以氨纶为主的化工业务。双良股份自2006年向化工业务转型，将大笔募集资金投资建设苯乙烯项目，虽然短期内对公司业绩提升很大，但毛利率却从投建之初的12%一路下滑到不足1%。金融危机爆发后，苯乙烯价格受到空前冲击，双良不得不重新寻找业绩平衡点，成立了节能事业部，重点推动EPS、余热和海水淡化。在保温材料领域，双良已经是后进入者，其竞争力和盈利前景都要打上一个问号。

（二）企业内部动因分析

1.剩余资源不足。剩余资源为企业实施多元化提供了物质基础，企业拥有的剩余资源越多，就越有资本和实力进行多元化行为。财务资源作为企业剩余资源，其考量的标准之一即企业的现金牛业务规模。作为企业的主要利润支撑点，现金牛业务将为非相关多元化提供关键的资金支持。为了防范非相关多元化的潜在风险性，企业必须有充足的资金以应对新产业开拓期的经营亏损，否则将很可能因现金牛业务的超负荷而导致核心产业的疲劳和衰退。盘点双良入主蜀都以来几年的经营之路，这家上市公司的业绩走势如同过山车，波动幅度极大。据2006―2010年年度报告显示，友利控股毛利率除了2007年飙至37.39%以外，其他年份一直都在20%以下徘徊，远低于同行业的华峰氨纶、烟台氨纶。财务资源的不足，对双良非相关多元化经营造成一定的负面影响。

2.核心竞争力有待加强。核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。很多成功的西方企业一般都是先集中培养和发展其主业产品的核心竞争力，直到企业的市场支配力优势明显的情况下才考虑从事多元化经营。但中国企业却往往在原来产业尚有潜力充分发展的时候为其他领域的高预期收益所吸引，抽出资金投入新产业，结果却削弱了原产业的发展势头。双良集团化工领域的失败便是一个很好的例子。双良最为人所知的生产中央空调机组，而这项业务也是双良多年来业绩最稳定的部分。但双良市场拓展能力较差，没有足够的投入开发除吸收式空调以外的新产品，而且其市场占有率远远低于大金、特灵、麦克维尔调、约克等国外品牌，与美的、格力、海尔等国有品牌也存在较大差距。从2009年中国中央空调市场的情况来看，市场依然被品牌所瓜分，双良主营业务的行业竞争力相当有限，需要进一步发展壮大。

（三）市场影响分析

1.选择进入的时机不当。多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展这两个因素，在两者间寻找最佳切入点。首先，从产业发展角度分析。国内氨纶生产起步于20世纪80年代，到2002年底市场已渐渐趋于饱和，双良集团却选择在此时进入这个行业前景堪忧的行业。而在保温材料领域，双良已经是后进入者，因此其2009年推动的EPS生产项目的竞争力和盈利前景都要打上一个问号。没有选择进入处于投入期或成长期的行业，双良集团的非相关多元化战略非但不能分散反而提高了企业风险。从企业发展角度看，企业在选择多元化战略的时候应充分考虑自身是否具备介入该产业所必须的技术、资源和竞争力。双良在苯乙烯领域的竞争优势并不明显，其生产苯乙烯的原料全部都要对外采购，而且原料需要特殊储藏，运输成本和储藏成本都远高于一体化石化企业。而其目前最大的“噱头”在于其高调涉足海水淡化设备制造领域，并直指目前最先进的技术，但这高高在上的技术门槛对双良来说着实是个严峻考验。双良在化工领域的失败的原因之一就是其在新进入行业不具有很强的竞争优势，不能与主业优势互补并相得益彰，造成了资源分散、运作跨度和费用加大，结果增加了经营风险。

2.政府政策的影响。在不成熟的市场条件下，较为模糊的市场与政府关系、较不完善的法律法规等相关制度，会对企业多元化的战略决策产生重大影响。双良的非相关多元化有一部分就是由于政府的“拉郎配”造成的。在江阴市政府的政策支持下，双良才顺势进军化工新材料领域。但是，企业集团化应该是一种市场选择，这种由政府主导而形成的产业链往往不具有可持续的内生动力，这样组建起来的集团也很难成为具有竞争力的市场主体，最终只会造成大而不强的局面。

结论

双良集团在化工领域的失败在于对企业自身的情况以及核心竞争力没有正确的认识，对战略的选择存在较大盲目性，对行业的生命周期分析缺乏远见。它的失败经历对中国其他同类型的企业具有重要的借鉴意义：企业选择多元化发展模式，一定要对企业自身的情况有正确的判断，对新进入领域的发展前景有科学的预测，依托主业开展业务，培育主业的核心竞争优势，建立适当的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。唯有这样，实行多元化战略的企业才能做强、做久。

参考文献：

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［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）5-0029-01

当前,金融危机使得许多国内企业面临着主业受挫、战略重新调整的新境况。面对日益严峻的危机,企业必须通过相应措施进行革新,灵活经营、开拓市场,才能从容应对,在危机中继续发展,走上做大做强或长期存续的道路。中国市场经济历程的大浪淘沙中,企业扩张总体而言横向发展成功少、失败多。但企业采取多元化战略也有其独特优势,可以实现协同效应,分散经营风险,降低交易成本,实现市场内部化,只要运用得当,在某种程度上可以大大降低企业经营的风险。

1 企业多元化战略的动因

多元化最早由20世纪50年代美国经济学家海格•安索夫在“产品市场战略组合”中首先提出来,实行多元化经营,可以充分利用企业的技术、市场等资源优势,合理进行资源配置,提高资源的利用效率,开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中,分散并降低单一业务的经营风险,提高抗风险能力,减少风险损失。

(1)范围经济。范围经济则是指由于企业经营范围的扩大引起单位成本的降低。通常,两个产品或两项服务由一个厂家来生产或提供比分别由两个厂家生产的总成本要低,因为新增业务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；③与原有业务共享某种技术,节约研发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络,从而降低新产品进入市场的费用；⑤充分利用现有客户资源开拓新的市场。随着经营业务范围的扩大,企业作为一个整体生产多种产品的总成本,比分离成两个或更多的公司生产相同产品的总成本相对会低,从而加强了企业的竞争能力。

(2)协同效应。所谓协同,是指将若干因素有效组合，可以比各个因素单独作用产生更大的效果。实行多元化战略的企业,如果不同产品和业务之间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系,通过相互协作,各业务单元之间就能发挥协同效应,带来节约成本、提高效率、改进工艺及合理避税等效果,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。协同效应的实质是共享企业资源,包括有形资源与无形资源。

(3)提高企业市场地位。企业的市场地位可以用市场占有率作为主要指标,力求获取更高市场地位、更大市场占有率的企业常常采取多元化的经营方式,因为混业经营的集团公司比单一经营的公司更具优势。

(4)规避风险。许多企业采取多元化战略是为了分散经营风险,从而保证企业持续稳定发展。如果公司只经营一种产品,当产品进入生命周期的衰退期,或顾客群的消费偏好转向时,公司极可能面临失败的结局。

2 企业实施多元化战略的条件

(1)企业主营业务优势明显,企业资源充足。企业的发展都需要建立在足够资源的基础之上,只有企业具备了相关的资源或者获取资源的能力,才能扩展自身的业务。企业要实施多元化经营战略,首先必须具备经营的资源,这些资源可以来自于企业经营的积累,也可以只是一种获取足够资源的能力。企业经营资源在数量、种类上有相当的剩余,才能保证多元化经营在适合市场经济发达程度的规模起点上进行。

(2)企业核心能力明确,能够帮助企业迅速建立多元化业务的竞争优势。核心能力在企业多元化经营中起着十分重要的作用,它是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因,成功的多元化经营是企业核心能力与市场机会的良好结合。核心能力是企业以不变应万变,加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段,它既能保证企业多元化经营的稳定性,又可以通过调整外部因素,增强企业经营的灵活性。

(3)能够把握开展多元化经营的正确时机。对时局的正确分析和把握对企业开展多元化经营能否成功具有十分重要的影响,企业在正确的时机实施多元化经营不但能够减少战略实施的阻力,而且能够为企业多元化战略的实施产生推动作用；相反,企业在缺乏时机的条件下实施多元化经营不但会遇到重重阻力,而且有可能由于时机本质上的不成熟导致企业经营转变的必然失败。

3 多元化可能给企业带来的风险

(1)系统风险。企业进行多元化经营时,不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场,企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。另外,由于企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增加,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破,导致管理、协调的难度大大增加,在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军,有可能决策失误,并且有面对失败的风险,造成新的经营项目的失败。

(2)成本风险及代价风险。通过多元化来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式,人们不能片面夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”这一理论。因为,从更深层次考虑,放鸡蛋的篮子也是用钱买的,是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去,可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。

4 我国企业实施多元化战略的途径

(1)利用母合优势创造公司价值。母合优势理论是由美国哈佛大学教授古尔德和坎贝尔等人于1994年提出的。他们将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值,或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。母公司是企业集团战略决策的核心,企业集团母合优势的创造主要取决于母公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合,二者相符母公司才可以支持业务单位创造更多的价值,特定的业务要与适应的母合风格相匹配。因此，企业首先是决定通过何种方式向哪些行业投入资源,其次是决定集团母公司如何对业务单位进行控制。

(2)企业以市场为依据,依照经济规律制定公司发展经营战略。企业应当自主地面对市场,以市场为依据,根据市场形势的变化和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。这是企业多元化发展取得成功的基本前提。

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中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0294-02

1 序论

自美国著名战略管理专家安索夫于20世纪50年代提出了多元化经营战略的概念之后,企业多元化经营战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的关注。在管理实践中,国内外很多企业在发展到一定程度的后都纷纷开始考虑多元化扩张,他们这么做的原因在于认为多元化战略具有其独特的竞争优势,如有助于实现企业预期经营目标;分散企业经营风险;获得协同效应等。在现实中,的确有很多国际性的大企业通过实施多元化战略取得了令人惊异的成绩,尤其是20世纪60年代,西方诸多公司实施多元化战,进行跨行业、跨地域的扩张,取得了很大的成功。但是也有很多企业,包括我国的一些企业在多元化战略的实施过程中遇到了困难和挫折,甚至是败走麦城。本文以哈慈为案例,来分析其多元化战略失败的原因。

2 企业实施多元化经营的原因

(1)最大限度地利用市场机会,获取最大利润。利润是企业经营永恒的动力,企业利润的追求是无止境的,当一种业务的经营和发展不能满足企业对利润的追求时,企业便会介入其它业务,通过多元化经营以获得更大的利润。另一方面,经济发展过程中产业结构的改变,常常会涌现出一些高利润的行业,这些行业对社会资源有着较大的吸引力,它们促使了一些企业的多元化。

(2)充分合理地利用企业资源能力,发挥企业能力优势。企业在经历了一定时期的发展后,会逐渐积累一定的资源或能力,这些能力可能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面,且各种能力的发展是不平衡的,在专业化单一业务的经营状况下,一些获得较大发展的能力会因为另一些发展不充分的能力的限制而难以获得充分的利用,产生“木桶效应”,这些能力可能会因为各种各样的原因而难以通过市场进行转移,企业因此出现了能力运用不充分的状况。通过多元化经营,能使一部分剩余能力得到较充分的利用,使企业获取更大的收益。

(3)分散企业经营风险,保持企业取得稳定收益。多元化经营能够使企业避免将“所有的鸡蛋放在一个篮子里”,通过业务组合分散风险。但是,多元化经营分散风险的能力仍是一个需要进一步研究的问题。多元化业务组合不同于资本市场的多元化组合。

(4)实现企业持续稳定的成长,摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。不同的产业有着不同的生命周期。专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,企业能够在一定程度上摆脱这种限制,从而实现持续的发展。

(5)增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域,不同的领域使企业培养出不同的能力,企业能力得到增强,在企业并购竞争中处于有利地位。

3 剖析哈慈实施多元化战略失败的原因

3.1 哈慈的多元化道路

专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,企业能够在一定程度上摆脱这种限制,从而实现持续的发展。短命,产品短命,企业短命,这是我国保健品行业宿命般的流行病。而作为保健品起家的哈慈高管层普遍在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观,也因此自然的选择了多元化道路。

为了分散风险,1998年哈慈通过独家美国V26减肥沙琪进入保健品领域,1999年哈慈兼并双鸭山制药厂进入制药领域,并成功开发了哈慈小儿驱虫消食片。哈慈的多元化似乎一发不可收拾,相继建立了猪肉基地、酒厂乃至食品厂。其中哈慈在“绿色猪肉”产业上投入尤甚,总计投入1.96亿元;与此同时,投资3000多万元于哈尔滨金国旅游项目;投资1000多万元于上海哈慈大药房;投资1000万元于山东生态农业项目;投资802万元于烟台贵宾酒厂;投资302万元于阿城食品厂;投资900万元于天津保健品厂;投资5000万元于南京分公司;投资一亿元于饲料厂等等。

3.2 哈慈多元化道路失败的原因

3.2.1 缺乏科学的分析论证,盲目进入不相关的领域

企业在具体选择什么类型的多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与内部条件,特别是制度环境和市场环境。

在缺乏科学的分析论证下,哈慈几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军。相继建立了猪肉基地、酒厂乃至食品厂。上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究,看着好就上,觉得行就干,罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套,不论新行业自身的特征和要求。而其中绝大部份与公司的主营业务并没有任何的联系,多元化经营不能享受到范围经济带来的成本降低或者净利润的上升,相反,哈慈把有限的资源分散在众多的投资金项目中,使得主营业务也因此受到影响,五行针业务出现明显的下滑趋势。

3.2.2 在实施多元化战略时,忽略企业核心竞争力的培育与提高

核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能,而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时,都在围绕核心技术做文章,都是核心产品、核心技术的自然延伸,如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见,多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。

造成哈慈多元化战略失败的具体原因很多,而忽视企业核心竞争力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了,而新的核心竞争力又没有形成,以至于使很多企业都走上覆灭的道路。在1999年后哈慈集团的主营业务哈慈五行针出现了明显的下滑趋势,2000年滑坡已经不可遏止的情况下,哈慈没有把资源有在企业核心竞争力的培育与提高上,重视企业的研发,开发出新的保健产品。虽然在这两年间V26减肥沙淇与哈慈驱虫消食片弥补了一些哈慈五行针利润的下降,但仍旧不可阻挡五行针业务的下滑给哈慈带来的损失。当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候,显然它已经完全迷失了方向,已经没有什么核心能力可言。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了,模糊了。一个丧失了核心能力的企业,在市场上就不会再有竞争力。

3.2.3 企业规模过度膨胀、资金链断裂,导致企业瞬间坍塌

许多企业都向热衷于多元化战略,认为多元化经营是一个企业扩张的必由之路,是赚钱的良方,但大多数企业往往是在目标不明的情况下,控制不好企业发展的节奏,甚至利用现金流去搞其它的多元化投资,从而导致资金链出现问题,甚至出现满盘皆输的结局。

随着哈慈盲目性多元化的发展,那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事,反而分散了哈慈有限的资源,使哈慈在主业经营的各个方面投入严重不足,难以维持正常经营需要。正如原哈慈副总何坊曾经对媒体表示的那样,“哈慈投资绿色猪肉项目需要庞大的物流体系跟进,需要庞大的资金支持,而哈慈哪来这些资金?”

3.2.4 不断扩张企业规模,企业管理却滞后

随着多元化经营的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。但如果企业的集团化管理能力没有跟上,无法整合集团的资源,就难于发挥集团的整体优势,集团内部难于协调运作,管理失控也就在所难免。多元化经营的企业面对多个产业和多个市场,管理体系复杂,企业的经营管理能力和水平必须达到一定的高度,才能在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展。但实践证明,许多企业往往因为采取多元化战略而大大超出企业的管理能力,导致企业缺乏有效的业务整合能力和管理能力,从而导致企业的裂变或衰败。

哈慈收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂,缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉,但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”,这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人,但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部,他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。哈慈进入新行业后,面对新问题、新事物,它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进,凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下,结果可想而知。

由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理,哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外,其它的产品或根本就没有上市(如茶叶项目),或上市即死亡(如绿色蔬菜项目),或收回投资遥遥无期(如绿色猪肉项目),或惨败市场导致巨额亏损(如药业、旅游和旅游产品项目)。

4 结论

对于哈慈多元化战略失败原因的分析中,我们知道多元化战略虽然有着它喜欢诱人的优点,但是很难笼统地说多元化战略一定是一种成功的战略,或者一定是一种失败的战略。但是实际中,一些企业因多元化经营取得了极大的成功,有的企业因为多元化经营而陷入困境,甚至导致企业破产。可见,多元化经营远比人们想象的更复杂,它似乎更像是一门艺术。掌握这门艺术取决于企业的决策者和经营者对企业的内部条件和外部环境的清醒的认识,对市场未来发展准确的预测。

参考文献

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