采购管理相关理论范文

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【第一章】机电五金采购方式优化分析绪论

【第二章】 【第三章】机电五金市场采购模式的现状

【4.1-4.2】采购流程不合理与供应链资金流不稳定

【4.3-4.5】采购需求分散、时效性不强及安全性不高

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关键词：项目管理成本控制

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。

『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

4、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：

第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

第二，供应商行为的绩效管理。

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（1）完成项目施工方案设计后，房地产企业的材料员要按照项目的进度计划和材料的清单，对总计划以及分计划的采购部门进行材料需求的制定。

（2）采购员要按照材料的计划，采取议标或者公开招标的方式来确定材料的供应商。

（3）在供应商确定后，房地产企业要与供应商进行采购合同的签订，根据合同的内容，要提醒供应商及时的交货。另外，当货运送到工地后，就需要房地产企业派代表或者专业的工作人员同监理工程人员对货物的质量、数量进行验收工作。

（4）在确保货物合格后，供应商就要求买方开具发票并付款。

2传统采购管理模式的特点、缺点

（1）典型的非对称信息。对于传统采购管理来说，首先考虑的就是选择供应商的问题。一般情况下，在进行采购时，需要在多个竞争性的供应商中选择最好的供应商。同时还要求采购方要保留部分的信息，供应商获得的信息量越多，竞争的机会就越多，这样以来对采购方就不公平。

（2）质量验收检验的控制难度大。传统的采购模式，只能使用事后把关的措施对质量和交货期进行有效的控制。质量的验收检验是采购部门事后把关的重要工作，并且控制存在一定的难度。

（3）供需关系竞争大于合作。就传统的采购模式而言，双方的关系则是临时、短期的合作关系，竞争大于合作关系。在进行公开招标时，较多供应商是降低投标的价格而中标。供应商为了短暂的利益，就会致使产品质量进行一定的降低，更为严重的是供应商利用市场的突变以及采购方存在的困难来实施要挟行为。

（4）采购周期长以及响应用户需求能力迟钝。由于采购需要通过计划收集以及公开招标等过程，所以，采购的周期较长。另外，双方的合作较为短暂，若存在材料的增加以及减少现象，供应商不一定按照采购方的实际需求进行供货，则是根据合同进行供货，在一定程度上就会要求对方增加费用，使供应方得到更多的谈判筹码，这样就会对项目的工期产生严重的影响。

3供应链工程项目采购管理的策略

采购管理作为工程项目管理中的一部分，工程项目供应链制约着采购管理，然而工程项目供应链包括工程项目内部供应链、外部供应链。在个性化、多样化的市场中，采购管理要与多变、复杂的供应市场之间建立一种协调的物流供应渠道，这样以来就可以及时的进行货物的供应，以此满足客户的需要。对于采购管理来说，则战略层面的采购管理是工程项目供应链采购管理在进行外部资源管理的过程中，企业要考虑供应商的选择以及战略伙伴关系的因素，从而可以解决采购技术存在的问题，以此来满足采购供应的要求，另外，要禁止只是为了满足生产的供应而寻找战略伙伴。对于战略层面的采购管理来说，主要有以下几个内容：

（1）材料资源的集成。目前，随着科学技术的进步，市场的激烈竞争以及需求的多样化，房地产企业要以自身的资源能力在市场的竞争中很难的进行生存，因此，就要求工程项目采购管理对资源进行集成，通过采用外部资源来增加市场的竞争。

（2）信息的集成、共享。对于采购管理来说，信息的集成、共享是实施供应链管理的重要因素。由于供应商对市场的控制，房地产企业只有通过信息的集成和共享，才可以对市场需求的变化做出较迅速的反应，及时的发现市场存在的规律，从而确保企业的利益。

（3）提高房地产企业的业务能力。提高房地产企业的竞争力，可以通过提高房地产企业的核心业务能力来完成，对核心业务进行培养和开拓。

4供应链工程项目采购管理的措施

（1）与供应商建立战略合作伙伴的关系。在供应链工程项目采购管理的基础上，与供应商建立战略伙伴合作关系，这样以来房地产企业和供应商就会实现信息的共享、风险的共担以及共同获得利益等。对于战略合作伙伴的关系来说，则要求双方之间相互信任以及合作。所以，就可以体现出房地产企业工程项目与外部的资源进行集成和优化的特点。战略合作伙伴关系对采购管理两者的作用主要有以下几个方面：

1）供应商。建立战略合作伙伴关系，对整体的供应链采购管理增加责任感以及利益的共享，对未来需求具有预见和控制能力。与此同时，建立长期的合作伙伴关系可以确保供应方案设计的稳定性。

2）采购企业。建立战略合作伙伴关系，不仅可以使企业对采购管理进行更好的控制，还可以满足采购的需求，使不必要的产品检查得以有效的消除和减少。

（2）维护好合作伙伴关系。就供应链上的房地产企业而言，基本上经济都是独立的。由于一些利益和机会的诱惑，房地产企业可能会隐瞒一些信息，这样就会导致双方的战略合作关系产生破坏的影响，就会破坏对方的经济利益。所以，采购管理要集中在双方互相合作关系的维护方面。

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一、引言

房地产行业涉及的资金量巨大，面临的市场竞争也日益激烈，也就使得该行业必须迎接更大的挑战和遭遇更多的风险。据相关资料显示，我国的房地产企业资质良莠不齐，尤其是一些中小型房地产企业，在市场经济的大潮中，其平均寿命往往不超过三年，这是非常值得警惕的一个现象。很大一部分原因在于，房地产企业的资金链得不到很好的衔接，从而造成了不必要的损失甚至走向破产的边缘。究其原因，主要在于房地产企业的资金需求量大，周转时间长，如果财务管理达不到一定的水准，很有可能造成房地产企业的经营不善甚至倒闭。因而，房地产企业的财务管理具有重要的地位，可以说是房地产企业能否获得长远生存空间的关键因素之一。本文将着重探讨如何加强对房地产企业的财务管理，提高财务管理水平。

二、房地产企业财务管理的现状

房地产企业传统的财务管理方法已经显然不能适应时展的要求了，主要表现为以下几个方面：房地产企业很多时候都缺乏必要的财务管理意识，往往造成了对于目标成本控制环节的忽视，基本上还停留在会计核算水平；房地产企业的所有权和经营权过于集中，直接造成了房地产企业的管理效率低下，这主要是由于房地产企业的决策层缺乏先进的管理理念和方法作为理论支撑；由于房地产企业的投入资金量大，且融资筹资途径有限，造成了房地产企业的负债率过高，一旦不能及时收回应收账款而一味的举债借款，就很容易加大房地产企业的财务风险，从而给企业经营带来很大的困难；还有些房地产企业只把重点放在工程质量和进度上，对于财务管理未引起充分足够的重视，从而使得财务管理制度缺乏应有的科学性、针对性和合理性，很多制度都只是流于形式，也缺乏对于财务人员素质的培训力度，从而造成财务控制力较弱，也很难实现财务筹划的功能。这些都造成了房地产企业的各项财务管理水平不高，成本管理过于粗放，直接影响了房地产企业的利润空间。以上这些不仅仅妨碍了房地产企业财务管理水平的提高，而且也成为房地产企业提高利润的最大瓶颈之一。

三、努力加强房地产企业的财务管理工作

鉴于房地产企业的财务管理特点，我们要想真正加强房地产企业的财务管理工作，提高财务管理水平，就要遵循一定的财务管理原则，深入分析论证各个开发项目，加强对资金的管理工作，尤其重视降低相关开发成本和有关费用，并实行长期的全员参与的成本管理办法。此外，我国的房地产企业财务管理工作已经在当代新形势下表现出新的工作特点，比如说当前我国已经出台了一系列保障性住房政策，有些城市还逐步实行了限购令，国家还调整了相关税收政策，针对开发产品的不同情况征收不同的税率，而且还收紧了银行信贷业务，加大了贷款不同情况之间的利率差距。这些新特点势必将给房地产企业带来较为深远的影响，甚至会造成巨大的冲击。因而，房地产企业必须尽快加强自身的财务管理工作和能力的提高。具体来说，主要可以从以下几个方面来入手：

（1）房地产企业的决策层应该尽快转变对于财务管理的认识，走出财务管理的误区，不断加强自身的财务意识，切实树立长远的财务管理战略目标，以先进的经营观念认识和重视企业财务管理的重要性和必要性。通过房地产企业领导层的财务理念增强，能够促进和改善财务从业人员的素质提高，因为领导层的财务意识能够直接决定企业的财务管理水平，它能够促使财务人员提供真实可靠的财务信息，还有利于企业聘用高素质的财务人员，从而能够从思想、组织和行动上都促进房地产企业的财务水平提高；

（2）房地产企业还应该努力克服传统管理手段的主观随意性，不断加强对于项目的可行性研究，加强决策制度建设，避免不必要的损失。按照国家的规定做好各项日常的财务工作，切实规范化各种财务行为，建立健全各项财务管理制度，完善内部审计制度，加大内部的监督力度，并且引入一定的内部竞争机制，通过一定的科学评估手段来进行奖惩。这样，房地产企业才能形成一股严格的内控财务制度，使得企业员工能够在良好的激励政策下与企业同生死，共存亡，最终有利于房地产企业的长期和稳定可持续发展；

（3）房地产企业还要不断加强内部控制环境的建设，重视对企业目标成本的管理工作，积极创新财务管理的方法，提高财务控制的能力，对企业的各项经济业务和经营活动实行事前、事中和事后的财务监督和财务分析，建立统一明确的业务授权和审批审核制度，提高管理的规范化与科学性。此外，房地产企业应该建立多元化的融资渠道，优化筹资渠道，通过多种手段，努力降低财务风险，并通过优化投资项目，适当储备一些土地资源，同时通过科学合理的方法来评价项目的经济效益大小，来强化和改善公司的财务管理水平，使得房地产企业从活动组织上和制度上得到双重保障。

四、结语

总的来说，快速发展的房地产企业近阶段以来，已经持续遭遇了国家宏观调控政策和市场持续低迷的交易现状，为了能够适应此种变化，房地产企业应该尽快加强自身的财务管理工作，把它放到战略性的高度来认识和实施。只有这样，我国的房地产企业才能克服传统财务管理的局限性，才能适应我国房地产企业的快速发展和国家房产政策的变化，为我国房地产企业的财务管理提升到更高的层次打下坚实的基础。

参考文献：

[1]李晓梅.浅析房地产企业的财务风险管理[J].现代商业，2009，（2）

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1案例介绍

南水北调中线干线工程是国家南水北调工程的重要组成部分，是缓解中国黄淮海平原水资源严重短缺、优化配置水资源的重大战略性基础设施，是关系到受水区河南、河北、天津、北京等省市经济社会可持续发展和子孙后代福祉的百年大计。南水北调中线总干渠特点是规模大、渠线长、建筑物样式多、交叉建筑物多，总干渠呈南高北低之势，具有自流输水和供水的优越条件。以明渠输水方式为主，局部采用管涵过水。渠首设计流量350m3/s，加大流量420m3/s。为确保工程运行安全、水质安全，确保防洪度汛工作有序开展，渠首分局所辖各管理处目前急需开展自管维护项目的日常和专项维修养护工作，包括渠道岸坡维护、岸坡排水沟疏通和维护、岸坡保洁、岸坡杂树杂草清除、植草护坡修剪等工作，为了保证经济效益，需要做好项目管理阶段日常维护项目采购管理工作。

2南水北调中干线工程运行管理采购管理现状

当前，南水北调工程处于建设期转向运行期的过渡阶段，运行期管理经验不足，运行期合同较为零散，涉及的专业多，合同签约主体也多。实际工作中，对于不超过招标限额，且金额较小的项目(如5万～10万元的项目)，除了按照相关制度规定采用竞争性谈判方式选择供应商外，没有其他更好的方式选择供应商。这种管理方式存在以下三个方面的弊端:一是大大降低项目实施的时效性;二是项目所涉金额较小而流程较为繁琐，可能存在供应商不愿响应采购需求的情况;三是可能需要委托咨询机构，增加实施成本。

3干线工程造价管理存在的问题

3.1采购管理工作量大，程序和质量要求高运行期采购项目多，采购涉及的分标、预算确定、采购实施、合同谈判与签约等工作量大，程序要求严格，采购质量要求高。现阶段各项计划的深度尚需进一步加强，以保证采购的进度和质量。3.2采购人员严重不足，采购经验少中线局下发了运行期采购工作的指导文件，具体进行采购工作时有几种采购方式可供选择，现场采购人员在选择采购方式时可能会存在一定的困难，主要原因为每种采购方式各有利弊，各种采购模式跟后期合同实施现场管理负责人想采用的管理模式和想达到的管理效果有很大关系。如果采购人员经验不足，综合统筹考虑能力有限，难免会降低判断准确率，有可能对后期的审计风险预判不足。3.3各管理处采购模式不统一在进行采购管理时，因为不同部门之间的统计要求和口径有所差异，导致不同业务部门关注的重点也有所不同。另外，虽然一些采购数据可通过对已经行上报的报表进行简单分析、整理后获取，但是在实际管理过程中，往往会要求统计分析人员再次进行单独统计，导致基层人员为了统计而统计，忽略了统计工作中的分析功能［1］。此外，由于统计的业务部门不同，数据来源不同，在提供采购数据时，容易出现不同部门提供的数据不同、同一部门前后数据不一致等问题。3.4合同权限和范围不明确合同的采购都需要经立项审批后执行，但对于必须签订合同的项目规模范围并未有相应的标准。例如日常办公用品采购，拟采用框架协议的方式实施定点采购，支付方式为实报实销，那么该框架协议是否可由三级机构直接签订，还是需要以中线建管局的名义遵照合同立项制执行很难界定由于合同中没有明确的规定，缺乏相应的管理标准，存在执行不力、职责不清等问题，影响了采购管理的开展。3.5运行维护定额使用问题在运行维护定额使用时，发现定额中缺少门库清理、钢爬梯和电缆沟清理、人手孔清淤、地源热泵维护等附属设施日常维护定额指标。如衬砌面板维护，定额中单位为元/m2•年，在实际维护过程中衬砌板裂缝处理每米的定额消耗量在维护定额中无法查找，没有子目套用，从而无法编制预算价格。

4应对策略及建议

4.1建立运行期合同管理系统根据运行期合同管理特点和实际情况，建议建立运行期合同管理系统，主要包括各类信息录入、台账更新、查询、文件审查会签、计量支付审核、变更索赔处理等项目，以便规范合同管理流程，提高工作效率，提升精度，做好采购与合同管理专业规范化建设工作。依据目前预算指标下达和项目采购实际情况，建议尽早下达年度预算指标，以便分局和各管理处及时确定年度拟实施工程项目和开展项目采购工作［2］。为了避免人浮于事、职责不清、执行不力、程序不妥等“不规范”问题发生，建议以制度办法为保障，切实做好高效管理，以确保采购与合同管理专业规范化建设工作有序开展。4.2尽快实现员工职业化，管理规范化在开展建设期运行管理阶段规范化建设工作的同时，实现员工职业化同样重要，员工职业化行为是与规范化建设、制度办法执行、工作流程实施等紧密相连的。若员工具备了岗位职责所需的工作技能，熟练掌握采购与合同管理相关办法，并按照相关操作流程高效做好工作，便能更好实现管理规范化。因此，建议加强办法宣贯和培训工作，尽快实现员工职业化和管理规范化。4.3完善采购管理体系a.加强对三级管理处的各科室、各专业人员的宣贯与培训工作。b.制定合同管理及采购管理岗位说明，明确每个岗位“该做什么、怎么做”，进一步规范合同和采购管理工作。c.编制采购管理流程图，简明直观，对采购工作起到指导性作用。d.明确三级管理处各类合同的权限范围，建立相应的标准，在合同权限方面更加规范化。4.4明确数据来源、统计口径，明确各类数据责任部门根据生产、经营需要，对各业务部门所需的数据和报表进行分析、归纳，分析各项统计工作存在的内部联系，提炼出所需的统计指标，对同类、重复性的指标进行优化，对内在联系或链接进行复核、确认。因现阶段各业务部门统计要求尚未稳定和健全，结合该次各专业部门规范化活动，建议用3个月时间对现有统计报表进行分析，对后续可能需要的报表进行科学预测，建立科学合理的指标体系。根据统计指标需求部门的要求和指标反映的事项、使用目的，明确和统一指标所需的基础数据来源和口径。同时明确数据提供时限和责任部门。此外，在统计工作规范化过程中，还要不断进行业务交流，对报表最终意图、格式设计目的、数据收集渠道等进行沟通，在沟通过程中进行优化。4.5建立供应商备选库，提高采购效率目前渠首分局正在建立相应的供应商备选库，针对日常维修养护项目，从成本控制角度，以地方供应商为优;从便于管理角度，以具有一定管理水平的供应商为优。在实施过程中，建议建立相应的制度办法，更合理化、人性化的明确小额项目采购方式。同时可以考虑以20万元为限额，不超过此限额且必须要签订合同的项目，由三级管理处直接从供应商库中符合采购项目资格要求的供应商中，以摇号等方式随机抽取，经供应商候选人推荐会审后委托实施，由此可切实提高运行管理效力，实现稳中求好。4.6加强零星采购管理，明确零星采购工作程序日常运行维护工作中，小额和零星采购项目，应提前拟定采购计划，强化计划管理，优先集中、批量采购。对于突发需求、不易保存的物资，应明确简易采购程序，并严格限定使用条件。建议简易采购流程可采用签报等形式代替立项审批，签报完成后可直接采购并履行财务报销。以下采购项目适用简易采购流程:a.货物。单价不超过2000元、一批次采购预算总额不超过20000元。如小水泵、水质试验器皿和试剂、雨衣雨鞋、胶鞋、手电等。b.零星耗材。单价不超过1000元、一批次采购预算总额不超过10000元、不易保存的耗材。如水管、灯泡、手套等。4.7修改运行维护定额a.建议增加部分常用的维护定额子目。增加水尺维护、宣传栏维护、闸孔警戒标识维护、钢爬梯与门库清理、电缆沟清理、人手孔抽水清淤、地源热泵维护等附属设施日常维护定额指标。b.建议细化和明确定额子目的适用条件和范围。日常维护定额中，林草绿地养护子目中包含了除草及其他工作，建议细化明确“除草”工作定额指标，如单独计算绿草绿地除草费用时是否可以套用岸坡割草指标。c.建议在部分常用的定额指标中增加对应的人工定额耗量。日常运维工作中，部分日常发生的零散工作，比如:闸站建筑物保洁、摄像机保洁等项目，定额中给定了定额指标(即xx元/年•座)，但实际实施过程中，这种零散的、多为人工消耗的项目，在采购谈判过程中缺少相应的人工耗量参考数据。建议针对这类项目在定额指标后补充增加定额人工消耗量，以便于实际实施过程中控制价的计算和采购谈判。d.建议增加实物消耗量定额。运行维护定额中为便于预算的编制，日常项目均以定额指标的形式来体现，但实际采购谈判中，难以用定额指标确定具体项目的预算控制价。如衬砌板裂缝、密封胶修复、沥青路面修复等。在运维定额中均以衬砌面板维护定额指标(元/m2•年)来体现，建议增加消耗量定额(元/m)，以便于控制价的测算和谈判价格控制。

5结论

总之，采购与合同管理专业规范化建设是一项长期工作任务，渠首分局高度重视，强化采购与合同管理风险意识，充分认识开展采购与合同管理规范化建设的重要性和紧迫性，持续按照“严、细、实”的工作要求切实做好采购与合同管理专业规范化建设工作。

作者:刘亚丽 单位:南水北调中线干线工程建设管理局渠首分局

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2采购范围和采购方式的确定

2.1总承包单位采购范围的确定

总承包项目工程物资的获取方式主要有三种：总承包商采购，施工承包商采购，物资供应商协助采购。总承包项目工程物资种类繁多，而总承包单位的人员配置相对有限，所有工程物资都由总承包单位采购是不经济的，有必要确定总承包单位的合理采购范围。对总承包单位而言，采购范围的确定主要考虑以下几个因素：成本/利润、质量、风险、进度、自身采购管理能力等因素。文献[4]提出采用帕累托分析法和主次因分析法进行采购管理范围进行主次划分，即根据事物在经济技术方面的特征，运用数量统计分析的方法，对研究的事物进行分类排序，确定事物的重点和一般。该方法由意大利经济学家帕累托提出，其基本原理为“关键的少数和次要的多数”，抓住关键的少数可以解决问题的大部分。通过该方法确定总承包单位的采购清单和总承包商外包清单。

2.2采购方式的确定

国内通常对工程物资一般采用分级管理模式，分为甲供、甲控和自购物资设备三类进行管理。甲供物资由业主（总承包项目即为总承包单位）作为招标人，签订供货合同，组织材料供应；甲控物资以各分包人作为招标人，在业主的监督下招标，分包人与中标人签订供货合同，由分包人组织供货；自购物资是指除甲供物资和甲控物资以外的物资，由分包人自行采购。根据招投标法规定，甲供物资应公开招标采购，受客观条件限制无法进行公开招标时依法进行邀请招标。甲控物资由各分包人分别招标会增加招标成本，还可能会由于单一分包人采购数量不多而导致采购价偏高。为形成数量优势降低采购价格并降低招标成本，甲控物资可由总承包单位组织各分包人委托其中一家分包单位进行公开招标采购，其余各分包人参与，总承包单位监督。该做法在大型铁路项目上采用得比较多。

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近年来，随着人们环保意识的增加及经济的快速发展，天然气及石油的需求量日益增加，这就使我国油气管道行业遇到了发展的黄金期。管道运输在油气运输中占有很重要地位，其质量与大众生活、能源安全等密切相关，所以应受到足够重视。

一、油气管道项目物资采购管理的意义。

在油气管道工程中，物资采购常常在项目总造价中占有很大比重，甚至超过50%。物资采购在整个油气管道项目中占有这么大的投资比例，使物资采购状况直接决定了管道项目运行效果的关键因素。物资供给是油气管道项目生产的基础，生产中用到的工具、设备、原材料等都是从采购中得到的；没有采购则不具备油气管道项目生产需要的基本条件，没有充足的物资供给就不能顺利开展生产活动。所以，油气管道项目物资采购是该项目管理的主要内容。在具体的物资采购过程中，任何一种采购都必须确保所采购物资的质量都符合油气管道项目的生产标准，应该始终以获得最大经济效益为核心，以符合项目标准为责任。物资采购管理是当前工程建设滚利活动中的重要组成部分及环节，应该将物资采购管理活动始终贯穿于风险管理、进度管理、成本管理、质量管理等各个环节中。所以，采购活动与采购管理对油气管道项目建设的每个阶段都有重大影响。

二、物资采购管理中的风险因素及应对措施。

物资采购风险，一般指的是在具体的采购中可能发生的一些意外状况，造成所采购到的物资不能满足项目需要或者不利于项目收益的提高等。因为油气管道项目物资采购金额在总工程投资中占有很大比重，并且对项目总工期及质量有重大影响。所以控制采购风险是油气管道项目物资采购管理的核心内容。有效预防物资采购中的风险因素，有助于施工单位依照合同履行自身的职责，有助于保证项目成本目标、工期及质量的实现。从油气管道项目中标到签订合同再到施工准备、施工过程、工程竣工及验收，各个环节都需要对所使用的物资进行风险管理。由此可见，加大对油气管道项目物资采购管理，是企业提高经济收益、提升自身市场竞争的最有效手段。笔者调查发现，在油气管道项目的物资采购过程中，其风险主要出现在以下几点：

1、物资采购方案中的风险。

物资采购方案是整个油气管道项目中物资采购工作开展的依据，所以采购方案的合理性及精准度直接决定了采购活动的成败。在具体的物资采购过程中，出现的主要问题是因为采购者没有准确估计市场行情，导致油气管道项目物资采购使实际金额与计划金额有很大差异，严重超出的计划数目，从而严重影响整个油气管道项目生产活动的开展。如果所采购的物资过早地大批量融进施工现场的话，势必会导致严重的物资积压，就会大幅增加物资管理及堆放场地的成本。另一方面，如果物资没有依照施工进度的需求按时送达施工现场的话，就会因物资供给不足而导致代工损失，直接影响工期及进度。可见，油气管道物资过早或者延迟送达施工现场，都会对工程的进度及利润产生不利影响，进而影响整个工程的运行成果。

所以，为了确保物资采购与油气管道项目的施工进度高度匹配，应该严格根据物资管理制度策划出合理的、精准的采购方案，并将整体采购方案分成精细的分期审核体系，项目管理部门应严格审核采购计划的合理性、科学性，全面预测采购方案是否有利于施工实际的状况，调查实际采购与方案目标是否一致，针对采购方案中的不合理细节应积极采取措施予以纠偏。只有借助严格把关及科学管理，才能有效预防由于不合理的采购方案而引发的采购资金风险。

2、供货商引发的风险。

近年来，油气管道建设得到了迅猛发展，使得更多的企业都投身于管道建设。在数目众多的油气管道供应商中，其生产条件、资质等也存在良莠不齐的状况，很可能会出现由于物资供应商不能及时供货而影响工期的状况；可能会因供货商所提供的油气管道物资质量、数量不达标，而导致物资积压或者影响施工质量等问题的出现；还可能部分供货商诚信意识不强而出现严重违约现象，导致出现合同诈骗风险。

笔者调查发现当前在油气管道物资采购中，较为常见的风险是质量风险。在油气管道市场中，因为激烈的竞争很多物资供应商不得不大幅降低利润以占据更大的市场份额，并且其还必须严格控制产品成本、提高产品的技术含量。很多油气管道物资供应商虽然从整体上降低了产品的生产成本，但是也大幅降低了产品的质量。不断暴露出来的产品质量问题，也给油气管道项目采购管理工作带来了很大压力。材料质量是油气管道项目建设的生命，其直接关乎油气企业的兴衰存亡，可见，物资质量管理在油气管道项目中必须被高度重视，并常抓不懈。在市场经济中，油气管道项目已经在市场中占有重要地位，想要在市场竞争中求发展、求生存，就必须严格控制物资采购的每一个环节，确保所采购到的物资质量能完全符合油气管道项目建设的实际需求。

因此，在油气管道项目物资采购管理工作中，必须建立健全的供应商管理制度，只有这样才能有效减少成本风险、大幅提高物资质量。在具体管理中，应做好以下几点：①应详细而全面地调查供货商资质，深刻了解其服务态度、价格水平、交货能力、生产能力。②小批量抽检供货中的产品，针对重要的油气管道物资，应该选派专业技术人员到供货商的车间进行监督生产。③严格检验需要入库的物资。入库检验是确保油气管道项目材料质量的主要环节，也是杜绝不合格品进入施工现场的有效手段。④评价与考核供货商，并和表现良好的供货商签订长期合作协议。

总之，物资采购管理工作在整个油气管道项目管理中具有重要意义，其管理成效直接决定了项目建设的成败。因此，有关部门必须充分重视对油气管道物资采购的管理，全面分析物资采购中的风险因素，并积极制定有效措施予以应对，确保油气管道项目建设工作顺利开展，发挥更大的经济效益与社会效益。

篇8

中图分类号：F530.31 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0085-01

在铁路建设施工项目中，对其所采购的物资及其相关设备无论是在质量上还是在技术上都有着较高的要求，所涉及品种及其范围都比较广泛，在采购过程中也都是进行大批量采购。因此，物资采购管理在铁路建设施工项目中具有着不可忽视的作用。采购管理质量与水平的高低将会对整个施工项目的质量、进度、成本等产生重大影响。因此必须要加强采购环节的管理，使物资采购能够正常稳定的运行，从而满足施工项目的发展需求，保证整个工程项目的顺利开展与执行。

一、铁路建设施工项目中物资采购应该遵循的原则

在铁路建设施工项目中，物资采购是一项比较复杂的工作，在采购时，应该遵循的原则有：适时、适量、适价、合法、适质等。适时也就是说必须要在指定的时间内完成采购任务，这个时间的确定应该是在充分考虑与工程项目相关的各个因素（工程进度、采购计划、市场环境）之后，而制定的一个合适的时间段。适质也就是说采购物资的质量一定要符合该项铁路建设工程的规格要求，质量过低就会影响工程质量，质量过高就会造成资源的浪费。适价是指物资采购价格是按照最经济有效原则来进行的。适量是说物资采购的数量是符合工程要去，不能过多也不能过少。合法是说铁路建设施工项目的采购是按照相关法律法规的要去来进行的。

二、对物资供应商进行规范管理

铁路建设施工项目所采购的物资都是由供应商来提供的，因此，对供应商进行管理也是物资采购管理的重要环节，只有规范他们的行为，才能保证所购物资的质量、规格符合施工项目要求。首先，对供应商的资质进行审核。经过审核符合要求的供应商，物资部门应该为其建立《合格供方》档案，并对供应商进行跟踪管理并对其做出评价，以保证他们能够继续符合工程项目的要求，由项目经理对其最终决定进行审批。（1）物设部门要保管好供方评价表，若供应商在评定之后符合要求，物设部门就要准备相关材料上交领导，由领导审核与签字后报上级业务部门批准后，供应商才能够被列入合格供方名册。（2）采用动态管理方法对合格供方名册实施管理，在每个工作年度，相关单位与部门还要对已经评价合格的供应商进行复评，并把他们日常工作情况记录在《物资供方复评表》中，并按照规定时间，上交到物设部门。其次，在规范供应商的行为上可以采用绩效管理方式。把绩效管理引入到供应商的行为规范中，其主要是在合作环节，对供应商的供货行为进行管理，提高他们的供货服务水平。

三、规范自采行为

实现自采的主要途径是公开招标，具体而言，就是指招标组织机构在具备了一定认定资格的情况下，在合格供应商中开展招标活动。在招标的整个过程中，作为物资采购的主要管理者要严格把关各个招标环节，保证整个活动的顺利进行。为了实现活动的公平公正，必须引进公司纪检监察部门共同参与；为了获得最大化的经济效益，可以在供应商之间展开激烈的竞争，竞而通过综合评价，采购那些“性价比”比较高的物资，以达到优化采购成本的目的。在铁路施工过程中，对于那些需求量比较多的物资如钢筋、水泥等应该保证其充足的资源供应量，否则将会对工程进度和成本带来不利影响。对这类物质的采购，供应商的数量要控制在2-3家为宜，这样既能够规避采购风险也引入了竞争机制，从而能够把采购成本控制在合理的范围之内。

四、合理控制采购成本的有效措施

篇9

中图分类号：F234.3；F235.1 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0125-02

过去，我国主要依赖需求侧管理的投资、消费、出口“三驾马车”扩大需求、刺激消费从而拉动经济增长。这一方式虽然可短期内快速拉动中国经济，却在一定程度上造成了中国经济结构失衡。当前，我国GDP增速放缓、经济下行压力前所未有、总需求低迷与产能过剩并存等问题日益凸显。在这一严峻形势下，三驾马车对经济增长的促进作用已日渐疲乏，难以实质性扭转当前中国经济出现的困境。这表明中国经济中的矛盾已经不仅仅是短期的、周期性的、外部的打击，而且是中长期的、结构性的、内生性的问题[1]。我国政府研判国外形势，结合当前国内经济现实情况，在2015年11月10日中央财经领导小组会议上审时度势提出“供给侧结构性改革”新理念，为中国经济转型指明了方向。

新理念，即在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效益，增强经济持续增长动力，推动我国社会生产力水平实现整体跃升。在经济学领域，供给侧与需求侧两个概念对应存在。供给侧强调从供给端、生产端切入，通过一系列减税赋、降成本、促投资等改革措施提高企业创新力和积极性，引导资源向创新领域、新兴领域集聚，促使企业探索新的经济增长点和利润增长点，从而使企业对自身经济结构、产业结构自主调整，使之灵活适应市场需求变化，达到生产要素最优配置的目的，进而最大限度释放生产力，满足人们日益增长的物质文化需要，提高企业市场竞争力，提升企业中长期经济增长的质量和数量。通过改革换血，提高生产效率，淘汰落后产能，最终实现国家宏观经济的持续、稳定、健康发展。

供给侧结构性改革是国家根据国情实事求是提出的宏观经济政策，在未来一段时间内改革将在全国范围内自上而下稳步推进。国有出版企业作为国内市场经济体系的一分子，正真切的感受到改革对国内经济环境的影响。对此，国有出版企业应做出改变，实质性响应供给侧结构性改革。

国有出版企业作为国民经济中的微观构成部分，首先必须认清供给侧结构性改革对自身发展的影响，分析利弊，才能在改革中谋求发展机遇，更好适应市场需要。供给侧结构性改革主要从以下几个方面对国有出版企业产生影响。

国家层面上，相关供给侧结构性改革政策将陆续出台，国有出版企业运营成本有望降低。为顺利推进供给侧结构性改革，国家势必出台相应货币政策、税收政策、社会保障政策等政策工具为企业改革提供良好的经营环境。目前，上海市、天津市、黑龙江省等地已陆续出台供给侧改革意见，并从用地成本、税费、用工成本、用能成本等多方面降低企业制度易成本，减轻企业运营负担，为企业转型提供保障。

适应供给侧结构性改革精神要求，企业内原有经营理念、思维方式需作出相应调整。目前，国内市场原有产业结构和消费结构都面临转型升级问题。对国有出版企业来说，原有中低档图书市场日渐饱和，收藏级图书、精品图书市场却是大片空白。由于产品结构不合理，大量简装图书、内容同质化图书出现明显滞销，而打价格战、利用低价竞争来巩固市场的方式已不合时宜。国有出版企业必须理清经营现状，转换思路，了解市场，真正对企业发展规划进行调整。

供给侧结构性改革对国有出版企业技术创新、产品升级提出了更高的要求。简单来说，供给侧结构性改革的核心任务是最大程度优化生产要素配置，从而提升企业竞争力。人是生产活动主体，只有提高员工生产积极性和创造性，鼓励其进行技术创新，才能提高企业整体的生产效率。当前，图书销售早已进入薄利时代。利用供给侧结构性改革契机，一方面，可以通过技术革新，提高生产效率，降低生产成本，提高利润空间；另一方面，可以加大文创产品生产及技术投入，寻求产品创新，提高利润附加值，探索新的利润增长点。通过二者相结合，国有出版企业的产业结构和产业水平都将得到优化，技术、智力对企业利润的贡献率将由此提高。

供给侧结构性改革的推进，清理“僵尸”企业成为必然选择。“僵尸企业”是指一些经济效益不佳，长期扭亏无望，主要依靠银行信贷和政府补贴维持生存，且难以顺利从产业内退出的濒临死亡的企业[2]。“僵尸企业”的存在，占用了企业大量的人力物力财力资源，大大降低了国有出版企业的资源配置和运行效率，加大了企业的经营难度，对国有出版企业调整自身产业结构造成阻碍，拖累了企业整体发展。另外，“僵尸企业”依赖于银行信贷和政府补贴，加剧了国有出版企业的债务风险。因此，国有出版企业必须适时予以清理，甩掉包袱，轻装前进。

合理利用投融资工具，防控经营风险。在经济新常态下，随着供给侧改革的逐步深入，大批企业将进入改革的阵痛期，短期内出现盈利水平下降的情况。在这一背景下，如何利用投融资工具盘活企业的资产并保持企业低风险运营，是国有出版企业必须考虑的问题。

可以预测，供给侧结构性改革将从多方面影响国有出版企业的发展。认清实际，解决问题，将改革落到实处，才能真正使国有出版企业化挑战为机遇为自身发展获取先机。而这一切都少不了财务部门的一步步配合。

依据上文可知，供给侧结构性改革将从多方面影响国有出版企业经营。财务管理工作作为企业管理职能的重要组成部分，其管理范围贯穿了企业经营活动始终。国有出版企业的财务管理部门更应在改革中有所作为，积极调整自身工作重点，辅助企业平稳运行、健康发展。

财务管理部门应从思想上提高对供给侧结构性改革的认识。财务管理部门相关工作人员应加强对政治经济学和西方经济学基本知识的学习，同时，提高对国家宏观经济政策的关注度，了解供给侧结构性改革中去杠杆、去库存、降成本等一系列相关知识，注意比较供给侧和需求侧两种经济环境下财务工作侧重点的不同，从思想层面上深刻理解供给侧结构性改革对国有出版企业发展的影响和重要性，从而真正将相关知识在实际工作中融会贯通。

财务管理部门应重点强化对成本的把控，实行精细化成本管理。我国国有出版企业产品成本居高不下的主要原因是劳动生产率低、原材料利用率低、能源消耗大、损失浪费大、企业整体管理水平低[3]。这些问题抬高了国有出版企业生产成本，无形中折损了国有资产，减少了企业盈利。在供给侧结构性改革下，对生产成本必然进行精细化管理，财务管理部门需做好相关监管工作。因此，应从传统的以生产过程成本控制为核心内容的成本管理向上游延伸[4]。财务管理人员应提高自身业务能力和知识储备，以业务源头为起点，在保证有效投入和产出的前提下，科学设定各流程成本目标区间，将成本监管工作贯穿全程。其次，利用互联网技术，加快数据库建设，实现企业内部财务信息与企业业务信息的高效整合，消除信息的不对等性，提高信息数据的实时性，实现企业内部资源配置平台透明化。此外，国家推行供给侧结构性改革，必然会推出配套政策，这就要求财务管理部门要活用财税政策，合理统筹规划，积极争取相关政府部门支持，在保证企业、员工的利益下，合理避税，降低企业生产经营成本。

财务管理部门应重点做好“僵尸企业”排查及后续清理工作，为国有出版企业的持续健康发展扫清障碍。目前，国有出版企业下属公司依然存在“僵尸企业”。财务部门应按照技术、能耗、盈利等相关指标，对下属单位逐一排查，了解“僵尸企业”的数量并进行评估，分析是否有拯救价值，分情况对待。对于有拯救价值的单位，积极协商谋求发展，利用自身输血、人才输送等方式，尽力挽救。对于没有挽救价值的单位，应利用供给侧结构性改革契机，加速清理，使之退出市场，以便为健康企业提供更多发展机会。财务部门应做好相关企业的注销、破产清算工作，或通过兼并重组的方式调整产业结构，提高企业经营效率。另外，对失业人员需要进行安抚，提供直接或间接的经济补偿和技能学习培训，帮助其再就业。

财务管理部门应完善奖励激励措施，提高全要素生产率。鼓励企业创新，调动员工技术创新的积极性，强化自主研发能力，实现内生增长，从而优化企业自身的产业结构是提高国有出版企业全要素生产率的可行办法。因此，财务部门必须完善原有激励奖励制度。一方面，对有技术创造能力的员工予以相关荣誉称号等精神奖励，提高其对企业的认可度和忠诚度；另一方面，通过物质奖励的方式，从绩效考核入手，提高技术占比，提升技术创新员工的薪酬福利。对有突出技术贡献的员工，可以以智力股的形式给予股权，保证智力股得到应有的尊重。财务管理部门，必须做好奖励激励制度的调整工作，充分发挥员工的主观能动性，助力国有出版企业发展。

活用杠杆，合理投融资，规避经营风险。财务部门要根据企业发展实际，合理控制企业负债，防止经营杠杆系数不断上升加剧经营风险；要控制固定资产扩大化投资，合理处置闲置固定资产，对固定性费用支出要酌情降低；要在充分考虑企业中长期经营风险承受的能力下，加大对技术的投入，加快对行业内新兴领域的探索，但要严防低效无效投资。财务管理人员应及时掌握利率变化，了解贷款形势，根据长期贷款和短期贷款的时间差异，减少资金使用成本。此外，要加快兼并重组步伐，活用资本市场融资渠道，实现多元融资，多方筹措资金，维护国有出版企业发展根基。

供给侧结构性改革环境下，对国有出版企业财务管理工作提出了更高的要求，财务管理部门应分清工作重点，把握主要矛盾，适应新情况，做出新改变，发挥基础作用，成为国有出版企业稳定发展的基石。

综上，笔者从供给侧结构性改革的背景入手，分析了改革的原因和其内涵，从而推断出改革将对国有出版企业产生哪些影响，进而从财务管理部门角度提出具体工作做法，为国有出版企业的发展提出一些浅显的参考。财务管理工作对企业发展的重要性不言而喻，有效发挥财务管理部门的作用将在供给侧结构性改革环境下为国有出版企业赢得更大的发展机遇。

参考文献：

[1] 曹红辉，熊文.如何认识供给侧改革的基本内涵[J].人民论坛，2015，（36）：25

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传统的企业管理理论认为，企业的唯一目标是实现“经济利润最大化”，企业的采购管理模式也多以“实现经济指标”为核心进行构建。供应链管理理论的出现改善了这一问题，但也仅是单向度地扩大了企业采购管理向供应商管理的外延，企业采购管理的重心没有实质性的改变。

随着社会经济水平的提高和信息技术的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，决定企业经营效果的内外部因素逐渐增多，企业当前的采购管理模式有效性减弱，如何构建新的采购模式，实现共赢的目标，成为亟待解决的问题。

一、当前采购管理模式存在的问题

企业当前采购管理模式按直线职能制设置（一般采购管理模式见图1），这种设置方法使管理和操作不分，采购部门与客户无法直接沟通，造成采购管理部门的诸多问题。具体表现为：

■

(一)企业对采购管理部门以效率和成本为核心进行绩效考核，导致其不关注采购管理对企业的整体价值贡献和长远发展的作用

同时由于机构设置不合理，采购管理和操作机构不分离，缺少有效的监督和权力制衡机制，容易产生道德问题。

(二)采购管理绩效考核未考虑供应商对企业的评价，不利于降低采购成本

近年来，部分企业从打造供应链竞争力的角度加强了与供应商的合作，但大多只是企业对供应商的单向沟通，不注重供应商对企业采购管理情况的反馈，在采购绩效管理指标中，缺少供应商对企业采购管理水平的评价指标，比如企业采购的及时付款率，订单完成率等，导致采购工作得不到客观及时的评价，无法改善采购管理的水平，降低综合采购成本。

(三)忽视客户方面对企业采购管理的评价，使采购管理无法真正提高水平

一般来说，企业采购和市场管理机构是分开的，市场管理负责客户关系的管理，其中客户满意度是客户关系维护的最重要管理指标。但存在两个问题：一方面客户满意度主要作为企业宏观经营评价指标，不纳入采购管理的绩效考核体系。另一方面满意度细分考核要素中缺乏与采购管理相关的评价数据。对客户评价的忽视使得企业采购管理对客户需求及趋势认识不清，无法从企业长期发展角度提高采购管理工作水平。

二、采购管理的利益相关者分析

随着社会经济的发展，经济体或自然人的权利诉求越来越强烈，并且逐渐得到法律法规的保障，三聚氰胺和沃尔玛事件也反映出企业不能再忽视利益相关者的要求。企业采购管理也应与时俱进，关注各利益相关方的利益诉求，妥善平衡和处理各方关系，为企业长期健康可持续发展贡献价值。

(一)利益相关者定义

在所有关于利益相关者的定义中，Freeman的观点最具代表性。在他的“战略管理：一种利益相关者的方法”一书的出版被认为是利益相关者理论正式形成的标志。他认为，“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体”（Freeman，1984）。

(二)采购管理利益相关者分析

根据利益相关者定义分析可以看出，企业的利益相关者至少要包括股东、管理人员、雇员、银行、政府部门、竞争对手、供应商、分销商、客户、公众等等。本文关注的是企业内采购管理职能的利益相关者的利益满足水平和产生高绩效企业采购管理模式的关系，如考虑如此多的利益相关者研究难度很大。因此，运用Clarkson（1995年）根据利益群体与企业关系的密切性将利益相关者分为主要利益相关者和次要利益相关者的理论，本文的分析主要局限采购管理主要利益者，范围包括管理层、员工、客户和供应商。

三、共赢视角下的采购管理模式

在识别出了采购管理利益相关者之后，需要对利益相关者的利益要求进行分析。

(一)管理层的利益要求

管理人员作为公司里一个重要的内部利益相关者，在董事会授权范围内行使经营权，负责执行董事会所制定的各种决策，在公司经营中的地位举足轻重。管理层关注的利益主要有企业长期采购成本控制水平、采购组织和员工的道德问题以及良好的企业形象。

(二)员工的利益要求

员工是企业重要的利益相关者，与企业管理人员类似，员工在企业中投入的不是有形资产，通常是专业化程度较高的特殊技能。他们通常追求企业长期生存与发展、融洽组织气氛和人际关系、获得信任与授权和公正的管理程序等。

(三)供应商的利益要求

供应商侧重于关心企业能否按时支付货款，以及履行订货合同的能力，主要包括货款及时偿付率和订货完成率。货款偿付率高说明企业重视供应商利益，诚信守约；反之则反映了企业管理流程和文化存在问题。订货完成率衡量企业能否与供应商建立长期稳定的合作关系，是否可以降低长期采购成本。

(四)客户的利益要求

Phliip Kotler认为，客户满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。”当前客户的主要利益要求也有产品质量、价格、售后服务及企业信誉等。

采购管理应考虑主要利益相关者的利益要求，实现符合企业发展战略的长期的采购管理目标，因此必须构建共赢的采购管理模式（见图2）。

■

1、采购管理和操作机构分离，形成有效的考核和权力制约机制

采购管理机构应依据明确的绩效考核指标和管理制度对采购操作机构进行考核、监督和审计，形成对采购操作机构和员工的有效制约，实现企业采购管理的低成本、高效率和合规运营。

2、采购管理机构与供应商之间要进行双向沟通

采购机构应了解供应商的诉求，接受供应商的评价，与供应商建立长期稳定的合作关系。这有利于提高供应商产品质量、服务效率、价格控制、安全服务水平，降低企业长期的采购成本。

3、采购管理机构和操作机构与客户间需形成直接的双向沟通机制

双向沟通机制有利于及时、准确了解客户需求，并根据客户需求完成有针对性的、高效率和高质量的采购服务，提高客户满意度，提升企业的服务价值。

4、采购绩效考核指标的调整使采购机构和员工更加注重采购管理长期目标，保证采购管理层和员工利益企业长期利益的一致性

共赢的采购管理绩效指标包括成本、效率、合规、供应商评价、客户满意度等，兼顾了管理层、员工、供应商和客户利益的实现，有助于消除当前采购管理存在的短视顽疾。

四、共赢视角下采购模式构建需注意的问题

共赢的采购管理模式能够较好的解决当前采购管理项目存在的问题，但在实际应用中仍须注意以下问题：

(一)采购管理机构与操作机构分离要彻底

目前有的大型企业虽然在名义上实现了采购管理和操作的分离，但由于有限授权致使相当一部分采购工作需要层层报批，甚至超过一定金额的采购事项必须由采购管理机构操作，形成管理机构既是“裁判员”又是“运动员”的局面。而当采购管理机构参与的采办事项出现问题时，又不需承担任何责任。这非常不利于采购工作正常的开展。

(二)要正确认识保证供应商利益问题

供应商的利益通过订单执行率和及时付款率指标衡量。有的企业管理人员经常使用经济杠杆，认为拖延货款是为企业增加现金流。其实供应商很清楚企业的意图，早已将资金的时间成本考虑到售价当中。有的采购人员随意撤销订单也会导致供应商提前、超量备货，这些成本最终也会加到企业的采购成本中。因此，保证供应商利益是维护稳定、长期的合作关系，实现企业长期的采购成本降低的必要条件。

(三)了解客户的需求，并及时反馈给供应商

客户的满意度包括产品质量、价格、服务、信誉等内容。采购管理机构应定期获取客户评价，并将结果传递给各供应商，企业应与供应商一起研究和整改产品和服务中存在的问题，并根据客户的需求和变化趋势提高服务水平。

五、结束语

本文分析了当前采购管理模式存在问题，并对采购管理主要利益相关者进行识别，构建了保证采购管理部门主要利益相关者的利益要求的共赢采购管理模式，旨在降低企业长期的采购成本，使采购管理工作与企业战略相契合。本文还提出了共赢采购管理模式实施中应注意的问题，以保证该管理模式的实施效果。

参考文献：

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关键词：连锁；采购；管理；问题；对策

连锁商业自上世纪80年代引入我国，在短短的二三十年时间，呈现出强大的生命力和良好的发展态势，但是随着连锁业内竞争的激烈，各种问题也不断涌现，采购管理中的问题尤为突出，采购管理水平不高，成本居高不下已成为普遍现象，直接影响了连锁企业集中化采购优势的发挥，严重制约了连锁企业的进一步发展壮大，提高采购管理水平已成为现阶段我国连锁企业迫切需要解决的问题。

一、我国连锁企业采购管理中存在的主要问题

（一）采购管理理念落后

我国连锁商业的起步较晚，无论在理论还是实践方面与西方发达资本主义国家连锁企业还存在相当大的差距。从客观上来讲，国内连锁企业受资金、政策环境等因素影响，规模普遍偏小，管理的现代化、规范化程度不高。从主观方面而言，我国连锁企业采购管理的理念落后，主要表现为：采购管理的学术研究价值还没有得到人们的足够重视，相关的基础理论研究缺乏，不能为连锁企业的采购实践提供必需的理论指导，对供应商的地位及认识上还存在误区，目前，国内许多连锁企业仍将供应商视为企业的竞争者，连锁企业与供应商在采购价格的博弈中常常处于对立的状态之中，侵害供应商利益的行为多有发生，甚至直接导致供应商与连锁企业关系的恶化，也损害了企业自身利益，而大型外资连锁企业则非常注重对供应商的筛选，视供应商为长久的合作伙伴，引导供应商参与到企业商品销售管理过程中来，从而达到“互利互惠、合作双赢”的目的。

（二）供应商管理不到位

供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现连锁企业标准化采购中起重要作用。现阶段我国连锁企业对供应商的管理上存在诸多问题：企业未能通过网络等渠道有针对性地进行供应商选择，导致供应商资质及产品质量等一系列问题的出现，并使自身在日后的合作中遭受损失；与供应商的联系不紧密，连锁企业与供应商的沟通仅限于价格谈判及货物催交付，没有与供应商之间建立相互信任，合作双赢的良好关系；缺乏对供应商的考核、评价、激励，例如，很多连锁企业没有全面的供应商评价指标，即使采用招标制，评估标准也局限于价格，在采购过程中，连锁企业对供应商的合作状况没有记录和评估，对于供应商的不良行为未有相关的处理制度，对信誉好的供应商未建立相关的激励机制等，因而，国内连锁企业无法调动供应商的积极性，也加大了连锁企业采购过程中的风险。

（三）信息化程度不高

现代网络信息技术的应用与普及对企业管理水平的提升起到非常关键的作用，然而，连锁企业总部与门店职能的分工，在一定程度上实现了企业管理的现代化、专业化，但是也增加了企业内部信息沟通的难度，我国连锁企业受资金及技术等因素的制约，信息化程度普遍不高，一方面，企业内部信息平台建设落后，总部与门店及门店之间的信息沟通不畅通、不及时，门店销售情况难以及时反馈到总部的采购部门，往往造成产品品类、数量、质量等方面采购的不准确性，总部的采购不能真实地反映消费者需求，门店之间内部需求调济也不能及时有效进行，直接影响企业库存的合理化及资金的周转。另一方面，企业与外部的信息化平台建设滞后，企业无法及时获得产品及市场信息，在新产品的引进及优质供应商选择上显得十分被动，同时，企业与供应商之间没有建立信息沟通平台，也无法实现与供应商之间进行快速进货、补货、退货等采购流程操作，信息化程度不高已严重影响了我国连锁企业采购管理水平的提高。

（四）流程管理不规范

采购流程是一个庞大的系统，一般包括：收集信息，询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货检收、整理付款等环节，每一个流程对企业来说都是非常重要，但是，采购流程管理也是连锁企业采购管理中最薄弱的一环，只有对采购各流程进行有效监控，才能实现采购的低成本运作。然而，连锁企业采购的大规模、集中化特点增加了采购环节的不可控性，也加大了采购流程管理的难度，目前，我国连锁企业采购流程监管理不力的现象普遍存在：一些企业没有制定采购各环节详细的操作手册及操作规范，加大了人为操作失误的可能，对采购人员的行为也缺乏全面的考核与监督，一些采购管理人员在在采购的过程中往往经不住外界的诱惑，与供应商进行暗箱操作，弄虚作假、收受回扣等，极大损害了企业的利益。

二、提高我国连锁企业采购管理水平的对策

（一）树立现代连锁企业采购管理理念

企业采购管理理念决定了其采购的形式与方法，积极转变自身经营管理理念是连锁企业提升采购管理水平的前提和基础。连锁企业应积极转变观念，从主观认识上重视采购管理，在此基础上不断提高采购执行能力，根据自身企业的特点和优点尽快建立起一支专业、高效的采购团队，通过对采购人员的岗位技能培训，学习国外连锁企业采购的先进理念及技术，促使采购人员不断提高专业化水平，注重建立由采购部门牵引、以组织需求为导向、各级管理者全部人员参与的采购管理组织体系，处理好采购管理部与总部各职能部门及与门店之间的关系，同时，充分认识到供应商管理在采购管理当中的作用，建立与供应商之间的良好合作氛围，加强信息沟通，吸引供应商参与到连锁企业库存控制、质量跟踪管理中来。

（二）加强对供应商的管理

连锁企业因多门店统一采购，商品的采购需求量较大，要在保证商品“量”的基础上保障商品的“质”，供应商的管理显得更为重要。一方面，企业应根据自身需要及产品特点来选择合适的供应商，在选择供应商时应对其相关经营情况进行详细地调查了解，包括经营资质、产品渠道、品类、质量等，建立相关的供应商管理档案，进行分类管理，定期收集、更新供应商的资料；另一方面，要加强对供应商的考核与评价，如供应商在供货过程中存在数量、质量、交货时间等方面的违约、欺诈行为，连锁企业应进行记录，及时处理，严重者终止其业务往来，并追究其法律责任，根据供应商的合作行为记录及产品销售情况等，对其进行综合考核与评价，促使供应商不断规范企业行为；再者，引入合理的供应商激励机制，促使供应商不断提升自身专业化水平，对于信誉良好的优质供应商，连锁企业可以在平等互利的基础上与其建立长期稳定的合作关系，如签订长期的、有信任保证的订货合同，给予供应商价格折扣和柔性合同，减少产品检查环节等，从而减少企业购过程中的风险，降低采购成本。

（三）提高采购管理信息化水平

连锁企业要实现采购的规模化与专业化，必须充分采用现代信息技术进行采购。通过内部信息化平台，加强连锁企业总部与门店之间及企业内部各门店之间的信息沟通，采购部门可以通过内部信息平台及时了解门店的销售及库存情况，及时调整理采购计划，减少不合理采购所造成的损耗；连锁企业应利用互联网，积极搭建企业外部电子商务平台，这也是现代连锁企业采购发展的必然趋势，通过电子商务平台，连锁企业可以采购信息，也能了解商品供给信息，包括产品供给的数量、质量、价格等相关信息，通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，并网上支付货款，最后通过网上的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程，不仅提高了采购的速度和效率，也使得采购的流程更加规范透明，有利于采购过程的监管；加强与供应商之间信息平台的建设，通过企业间的信息平台及时传递产品采购信息，实现采购的快速、高效运作，达到双赢的目的。

（四）规范采购管理流程

目前，随着经济的不断进步和信息技术的发展，国内外买方市场已经形成，连锁企业采购部门对采购业务的各环节的内部控制就显得尤为重要。连锁企业要从自身的特点出发，建立严格的采购管理制度和采购信息库，采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势：对于采购链上的各个环节，进行严格规范和约束，制定相关操作流程及标准；明确各部门的责、权、利，使采购人员在采购过程中做到有章可循；加强对请购、审批、签约、执行、检验等多种环节方面的管理；制定好采购计划，严格按照采购计划实施采购；加强对供应商的考核、分析和评价；建立供应商管理档案，定期收集相关的资料信息；建立规范的商品进货、验收、入库、退货、补货等操作规程；加强对企业采购人员采购行为的考核，把采购业绩作为考核部门人员的重要指标，减少暗箱操作，杜绝采购中的腐败现象的产生。（作者单位：长沙理工大学；湖南化工职业技术学院）

参考文献：

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伴随着中国经济的发展转型，中国企业正在积极探索自身的战略转型路径。面对资源不断匮乏，粗放式生产难以持续的严峻态势，中国企业正在努力从商业模式、管理模式及产品模式等多领域尝试转型发展。在2012年出台的《国务院关于促进民航业发展的若干意见》中，贯穿全文强调了民航企业要改革创新，加快转变发展方式，不断提升自身价值创造能力。在十八届三中全会“关于全面深化改革若干重大问题的决定”中，明确指出了“国有企业要完善现代企业制度，公平参与竞争，提高企业效率，增强企业活力”。我们知道，企业集中采购具有着发挥规模效应、降低集团综合成本、再造价值链管理流程、增强企业活力等特点，是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，已成为了很多大型集团企业提高竞争优势的一种有益尝试。

但是，我国民航类大型企业在集中采购管理工作上尚处于探索阶段，它需要向国内相关行业的企业集团学习借鉴管理经验，不断打造具有民航行业特点的企业集采管理模式。笔者通过对政府及中央大型企业集团的集中采购的了解和研究，在本文中尝试着对如何理解集中采购管理的涵义，集中采购管理的主要模式，国内大型企业集中采购的特征及未来应采取的措施等问题作以简单分析，供读者参考。

二、集中采购涵义及相关研究理论

（一）“集中采购”涵义

笔者认为，所谓“集中采购”简单的理解就是指同一企业内部或同一企业集团内部的采购工作集中化。这里的“集中”有两种情况，一种就是指将采购权利汇总，设立专职部门负责各分部的采购，在组织结构上设立采购总部负责安排所有采购工作，执行则可以由成员企业或下属部门完成。另一种则是指将分散的、有限的人力、供应商等采购资源集中起来，并汇总各自的采购需求，以一个“量”的优势，优秀人才与信息资源的有效整合，提高采购交易中的选择权和话语权，从而降低采购成本，获得优质、全面的供应商产品和服务。如果说第一种是集中采购的“形”，那么第二种则是集中采购的“神”，只有形神兼备，才能有效地发挥集中采购的优势，形成良性循环，提升采购效益。

对于民航企业来讲，笔者认为集中采购就是通过整合全企业内具有战略性并具有一定规模、与民航运输保障服务相关的重要货物及服务项目，统一由企业集团通过组织实施、授权实施或全流程管理等方式来实施集中采购工作，实现集团集采综合效益最大化目标。

（二）相关研究理论

企业集中采购其实是经济学中节省交易成本以及帕累托改进在现实中的一个典型运用。在研究理论中，集中采购研究主要依托于集成管理理论和采购管理基础理论。20世纪50年代末期,国外就有专家学者对项目集成管理这一提法出进行了相关的研究。美国的哈灵顿博士首次提出了计算机集成制造系统(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企业生产制造系统柔性和灵敏反应为目将功能、过程、信息、组织、物流、资源和决策等进行集成的综合系统。这是集中采购管理中“集成”的思想来源。

采购管理基础理论主要经历了从“库存采购管理”逐步发展到了“供应链采购管理”的过程。在科技和管理水平相对不高、以生产为导向的市场环境下，以最小化库存成本为管理目标。随着市场竞争日益激烈，市场开始由生产导向型转变为需求导向型，需求的多样性显现出来。众多企业间针对满足个性化的需求，展开了一定程度的竞争。为了更好的满足消费者的个性化需求，也为了在竞争中取得优势，此时的采购管理者多从供应链的协调角度对采购活动进行管理，从而进行优势积聚。马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为 “供应链是由各个相关组织形成的网络，包括相互联系的上游组织及下游组织，他们处在不同的活动及过程中，为顾客的产品或服务创造最终价值。”

三、集中采购模式主要类型

我国集中采购工作首先从政府机构开始实施，逐步在企业领域推广。通过对中央、地方政府机构以及相关中央大型企业集中采购模式的研究，可以看出各级政府主要通过目录管理、限额管理等方式实现政府集中采购和分散采购管理。大型企业集团主要通过部门式、职能式和中心式等管控模式来实现对全集团集中采购管理工作的统筹。

（一）政府机构集中采购模式

政府采购模式大致分为三种，即集中采购、分散采购、集中与分散相结合的模式。自2002年我国《政府采购法》颁布施行以来，国内以政府单位为代表的各类企事业单位呈现出采购集中化的发展趋势。我国政府采购采用的集中采购与分散相结合的方式进行管理。在这里，重点介绍政府机构集中采购模式。政府集中采购管理在采购范围上主要采取“目录管理”，在操作方式上主要采用“采购机构”采购的模式。

财政部每隔两年都会《中央预算单位集中采购目录及标准的通知》，明确规定集中采购目录内的采购项目须委托集中采购机构实施采购。

（二）大型企业集中采购模式

近几年，特别是国内大型国有企业纷纷探索建立集中采购管理模式。在采购范围上，主要通过建立“分级集采目录”来有效划分集中采购中集团总部与二级公司的工作界面。作为企业集团公司总部兼具有全集团行政职管理能又具有全集团经营管理职能，集中采购管理模式依据各企业特点也不尽相同。总结归纳主要有以下三种：

图1、大型企业集团集中采购管理三种模式

每个企业集中采购不同的管控模式，带来的是集中采购业务模式也不同，主要包括集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等业务模式。这从不同程度上体现了各企业集团对信息流、资金流和物资流的管控深度。

四、我国企业集团集中采购特征

在研究中发现，国内许多大型企业集团在集团采购工作中，都在或多或少地实行集中采购的管理模式，主要呈现以下特征。

（一）降本增效效果明显

企业集团通过集中采购降低了采购成本，增加了企业利润，打造了优势的产品原料供应链，强化了企业的核心竞争力。中国石化、中国移动等超大型央企每年上千亿的采购规模，年均节约率达5%以上。中国国电集团通过集中采购，能够将通用物资价格平均降低15%左右，有效提升了企业盈利能力。

（二）集中采购规模逐步扩大

伴随着集中采购规模效益的提升，各大型企业纷纷逐步扩大自身集中采购规模，扩编一级集中采购目录范围，试图进一步整合企业内部资源，充分发挥集团效应。万科集团自2001年起尝试基于战略采购的集中采购，经过十多年的发展逐步推广到了区域集中采购和年度集中采购，并取得良好的效益。

（三）组织协调难度逐步加大

随着采购规模的扩大，组织协调难度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和资金流交织，集团内成员单位不可预见的采购计划的变更，采购价格市场变化频率的加快等不确定因素，都需要集中采购组织重新审定采购方案，及时组织相关人员召开协调会议，调整采购时间、方式等安排，这对集中采购组织工作提出了更高的要求。

（四）集中采购效益有待进一步提升

由于国内企业集团的集中采购尚未有成功标杆作为参考，且科学的集中采购关系到企业集团项发展方向、战略考核和经营管理创新等目标的实现。在现实中，由于信息不对称，采购组织方式不当、整体利益与局部利益博弈、监督制约机制不健全等因素，我国企业集团整体集中采购规模效益仍有较大提升空间。

五、民航企业加强集中采购管理的举措

结合对相关机构及企业的集中采购的研究与借鉴，笔者认为民航企业应加快集中采购探索步伐，通过集中采购的有效管理与实施，不断增强企业活力和提升企业效益。具体举措可以从以下几方面考虑。

（一）加强完善相关规章制度

企业集团应从建立机制、完善制度、集中市场、整合资源中不断探索集中采购模式。在基础工作方面,应实现“五个统一”的目标，即统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库咨询、统一业务流程和统一物资标准。加快制订并完善企业集团《集中采购管理办法》、《供应商管理办法》《物资结算管理办法》等相关的规章制度。

图2、集中采购管理“五统一”基础建设

（二）加强采购计划的预算管理

在企业集团各类大宗物资的计划编制过程中,应提前组织企业集团下属各成员单位对下一年度的物资需求进行分析与预测，研究消耗规律，超前制定年度物资需求计划，为集中采购顺利实施提供保障。加强采购预算的执行控制，减小全年采购实际发生额与采购预算的偏差，发挥采购预算、采购计划的统筹监控作用。