财务部核心价值范文

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企业改革“三年两个目标”基本实现后，如何进一步加强内部财务管理与控制，促进管理素质和层次的全面提升，增强企业核心竞争力，迎接加入世贸组织后国际竞争的挑战，已经成为新形势下企业改革与发展的当务之急。

1.新形势下加强企业内部财务管理与控制具有重大意义

一是加强企业内部财务管理与控制，是企业深化改革的必然要求。改革开放以来，尤其是十五届四中全会以来，企业改革的力度不断加大。从我省的目前情况看，各级政府普遍对国有企业进行了产权制度改革，大部分国有企业实行了公司制改革，部分优势企业相继组建了跨地区、跨行业、跨国界的大型企业集团。随着企业改革形势的发展，原来与单一工厂制相适应的、以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法，已远远不能适应现代企业发展的需要；原有的单纯依靠经营者个人素质为主的管理控制体系，也已无法适应庞大的集团管理要求。还有部分企业，内部财务管理与控制工作始终摆不上重要位置，外部环境宽松时，就忽视内部财务管理与控制；外部环境严峻时，抓内部财务管理与控制又起不了多大作用。加强内部财务管理与控制，是企业发展到一定程度的必然产物。大量的事实反复证明，每一个成功的企业背后，都有一套比较成熟的内部财务管理与控制机制；反之，经营失败的企业，它的内部财务管理与控制工作往往也是滞后的，甚至是混乱的。因此，各企业尤其是大型企业集团，需要进行管理制度创新，进一步加强企业内部财务管理与控制，以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策模式，实行分级授权、科学决策，提高决策水平，提高企业竞争实力。二是加强企业内部财务管理与控制，是迎接国际挑战的迫切需要。重视和强化企业内部财务管理与控制，是市场经济国家的通行做法，尤其是近几年来，西方发达国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。三是加强企业内部财务管理与控制，是保护投资者利益的内在要求。现代企业制度最显著的特征，是企业财产所有权和经营权相分离。但是，由于企业所有者和经营者追求的目标不完全一致，部分经营者为了追求自身利益，利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。比如，有的企业经营者和主要管理人员携巨额公款外逃，到国外办理“投资移民”；有的挪用公款赌博，将巨额资金调到境外进行豪赌；有的用公款炒股，动用巨额资金在资本市场上买卖股票，谋取个人私利；有的利用改组、改制、拍卖、租赁等产权变动的机会中饱私囊；还有的在办理采购、销售、投资、工程项目等业务中损公肥私，捞取巨额回扣，等等。这些现象几乎无一不是内部控制薄弱、财务管理松弛的结果。为了堵塞漏洞，消除隐患，在新的形势下，企业必须高度重视内部财务管理与控制机制的建立健全，运用内部牵制、授权管理、不相容职务分离、岗位轮换、回避等有效措施，强化制约和监督。四是加强企业内部财务管理与控制，是落实企业负责人法律责任的必然选择。当前，由于种种原因，企业会计信息质量不高的问题还比较严重。

2.采取有效措施，强化企业内部财务管理与控制

内部财务管理与控制是企业管理的核心环节，各企业应在充分认识的基础上，采取措施，建立完善的内部控制机制，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位管理与控制网络，搞好资金流、物资流、信息流的控制和管理，防范和减少财务风险，促进企业经济增长方式的根本性转变，提高经济效益。企业的情况各不相同，具体的措施需要从实际出发，因企制宜，但基本要求和一般规律却是共同的，我们认为，概括起来，主要有以下几点：一要理顺财务组织结构。企业对各项经济活动控制得好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定其适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况，确定统一集中控制还是适度分散管理？建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构？按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构，进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理，建立明确的责任制度，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，确保内部财务管理与控制的有效运行。二要强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度，是完善的法人治理结构的体现；通过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。预算管理不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理。从国际惯例看，预算指标在现代企业中被视为强有力的硬约束指标。西方先进企业衡量分析各项财务指标的完成程度时，不是与“去年同期”相比，而是与“预算指标”相比增加或减少了多少幅度，因为预算指标经过了自上而下、自下而上相结合的测算、论证、汇集，是企业制定的战略目标，是实施管理和控制、考评和奖惩的科学的依据。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制，实施后可以大大提升企业的管理层次，增强竞争优势，促进企业发展和效益的提高。三要增强财务风险的防范意识。经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。

3.建立健全评价和奖惩机制

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【关键词】列报　披露　披露框架　主要财务报表　财务报表附注

一、引言

国际财务报告准则规定了列报和披露的某些要求，但现行概念框架则并未统一规范列报和披露。有人认为，上述状况导致具体会计准则并不总是关注正确的披露，而且披露冗长松散，还使得对损益和其他综合收益列报缺乏清晰的理念。相关各方建议国际会计准则理事会（以下简称“理事会”）建立披露框架，确保披露与投资者更为相关的信息，并减轻编报者的负担。相关各方认为，披露框架应：（1）提供一套系统的披露框架，以复核披露的必要性，简化披露程序，减少编报成本；（2）考虑披露的成本效益；（3）增加对重要性的讨论，以确保只披露重要的和相关的金额；（4）确定清晰的信息沟通目标，使披露易于理解及具有相关性。

“ 列报”（presentation）是指在主体主要财务报表中披露财务信息。“披露”（disclosure）的含义比列报更为宽泛，是指向财务报表使用者提供报告主体有用财务信息的过程。财务报表（包括主要财务报表中的金额及描述）和财务报表附注提供的信息，作为一个整体构成披露的形式。财务报表附注披露主要财务报表中未列报的有用信息：（1）主要财务报表中列报项目的明细分解；（2）未确认资产和未确认负债；（3）源于主体已确认以及未确认资产和负债的风险和不确定性。哪些信息在主要财务报表中列报，哪些信息在附注中披露，通常根据特定主体自身的事实和情况而定。

二、主要财务报表的列报

（一）什么是主要财务报表？

现行国际财务报告准则并未使用“主要财务报表”这一术语。在本讨论稿中，主要财务报表是指：（1）财务状况表；（2）损益和其他综合收益表（或损益表和综合收益表）；（3）权益变动表；（4）现金流量表。主要财务报表传递的是关于主体的总括式信息，每一主要财务报表反映这些信息的不同侧面。现行概念框架并未包括主要财务报表列报的相关指引。理事会认为，此类指引有助于其决定某个项目应当于何时在主要财务报表上列报，以及何时在财务报表附注中披露。

（二）主要财务报表的目标

基于财务报告的目标，主要财务报表的目标应当是：提供关于已确认资产、负债、权益、收益、费用、权益变动和现金流量的总括信息。已确认资产、负债、权益、收益、费用、权益变动和现金流量在主要财务报表中应分类和汇总，而且分类和汇总的方式应有助于财务报表使用者作出是否向主体提供资源的决策。已确认资产、负债、权益、收益、费用、权益变动和现金流量的总括信息包括：（1）主体已确认的经济资源及对主体的要求权（即与主体财务状况相关的信息）；（2）这些经济资源和要求权的变动，包括主体财务业绩的相关信息；（3）主体管理层解脱其使用主体资源职责的效率和效果情况。由于主要财务报表仅提供已确认要素的总括信息，并未包含未确认的资产和负债。因此，主要财务报表所传递的信息并不完整。财务报表使用者在作出向主体提供资源的决策时，还需要考虑财务报表附注及其他渠道所提供的信息。

（三）财务报表分类和汇总

财务报表列报的一个关键是要有效地传递信息，同时使信息可以理解。通过把财务信息清晰、简洁的分类、描述和列报，可以使信息容易理解。分类是指将具有相同特征的项目进行整理归类。汇总，是指在分类的基础上，将一个类别的各单个项目予以加总。为使主要财务报表中列报的信息具有可理解性，主体应将已确认要素相关的信息分类和汇总，并以总括形式进行列报。汇总的主要优点在于能使主体以可理解的方式披露其经营活动。汇总可以使主体突出强调相关项目及其相互关系，这对于评价其财务状况和财务业绩是很重要的。如果应用恰当，汇总可以综括大量的信息，使主要财务报表更具可理解性。但是，信息汇总后，也会丧失细节。因此，如果进行了不恰当的汇总（例如，把不同类项目予以加总），则会使有用的信息含混不清，有时甚至变成误导性信息。因此，财务报表对信息的汇总，既不应包含大量非重大的细节性信息，也不应加总不同特征的项目。也就是说，汇总不能使有用的信息变得模糊不清。

为了向财务报表使用者提供有助于其作出向主体提供资源决策相关的信息，对单行项目及其小计进行分类和汇总时，应当基于相同的属性。这些属性包括：（1）项目的功能，即主体进行的主要经营活动（以及此类活动中的资产和负债），比如销售商品、提供劳务、制造、广告、市场营销、商业开发或管理；（2）项目的性质，即区分不同项目对类似经济事项有不同反应的经济特征或属性，如批发收入和零售收入；材料、劳务、运输及动力成本；或固定收益投资和权益性投资。（3）项目的计量方法。在大多数情况下，主体需要基于个别事实和环境以及对总括水平相关性的评估，来决定主要财务报表列报哪些单行项目、小计和总计。而在某些情况下，理事会可能要求主要财务报表列报某一特定项目（假设其对主体具有重要性）。如果一个项目所提供的信息，对总括性地反映主体财务状况和财务业绩至为必要，对财务报表使用者具有有用性，理事会就会要求主体在主要财务报表中单独列报。

（四）财务报表合并项目抵销

由于财务报表合并项目抵销是合并不同的项目（如资产与负债的抵销、收益与费用的抵销，现金流入与现金流出的抵销，资本投入与资本分配的抵销），因此理事会认为，在一般情况下，抵销均无法提供评价主体财务状况和财务业绩最有用的信息。但如果抵销后列报，对特定财务状况、交易或其他事项的反映更加忠实可靠，则理事会可能要求予以抵销。另外，如果出于成本- 效益的考虑，必要时理事会也可能允许抵销后列报。

（五）主要财务报表之间关系

任一主要财务报表都不凌驾于其他主要财务报表之上，其地位相同同等重要，财务报表使用者应将其视为一个整体一并阅读分析。通过主要财务报表列报项目的方式方法，有助于财务报表使用者对主体财务状况和财务业绩形成全面的认识。如果各报表之间的相互关系以及报表内列报的各项目之间关系均清晰明了，财务报表使用者就更容易对主体财务状况和财务业绩形成全面的认识。

三、财务报表附注的披露

（一）财务报表附注目标

财务报表附注是对主要财务报表的补充。因此，基于财务报告的目标和主要财务报表的目标，理事会认为财务报表附注的目标，是通过提供以下项目的有用附加信息来补充和支撑主要财务报表：（1）主体资产、负债、权益、收益、费用、权益变动以及现金流量；（2）主体管理层和董事会解脱其使用主体资源职责的效率和效果。为达到有用性，财务报表附注提供的信息，应当有助于财务报表使用者理解主体未来现金流量的金额、时间和不确定性。要做到这一点，附注提供的信息应有助于使用者理解管理层为解脱其使用主体资产而采取的行动对主体资产、负债、权益、收益、费用、权益变动及现金流量的影响。此类活动应包括：（1）主体资产免遭不利经济因素（如价格和技术更新）的影响；（2）确保主体遵循适用的法律、法规和合同。

（二）财务报表附注范围

1. 综合信息. 理事会认为，为实现财务报表附注的目标，理事会应在通用披露准则（如国际会计准则第1 号）或具体会计准则中要求主体披露下列信息：（1）关于报告主体的总体信息（主体资产、负债、权益、收益、费用、权益变动及现金流量；管理层和董事会为解脱职责而使用主体资产的效果）；（2）主要财务报表确认的金额，包括这些金额的变动（例如，单行项目的细化分解、向前追溯和调节等）；（3）未确认资产和负债的性质和范围；（4）源自已确认、未确认资产和负债风险的性质和范围；（5）影响列报金额或披露金额的方法、假设和判断及其变动。具体会计准则规定的披露指引，目标并非要求主体提供能让财务报表使用者重新计算主要财务报表已确认金额的信息。相反，披露指引应要求主体提供充分的信息，使财务报表使用者能够识别主体财务状况和财务业绩的关键驱动因素，理解源自资产和负债的关键风险，掌握导致财务报表计量存在不确定性的关键事实。

管理层对主体财务业绩和财务状况的评价，对外宣告计划的进展情况和实现计划所采取战略的分析，属于管理层评论，超出了财务报表的范围。

2. 前瞻性信息。财务报表及附注提供了现有资产和负债及其变动方面的信息，附注还进一步提供了已确认金额（明细分解、描述、风险）和已存在但未确认资产和负债的细节性信息。财务报表附注通常不包括计划的、未来的资产和负债信息。前瞻性信息是指与未来相关的信息，如愿景和计划方面的信息。国际财务报告准则实务公告——《管理层评述：列报框架》指出，前瞻性信息颇为主观，须通过职业判断方可编报。理事会的初步意见是，只有能够提供报告期末或报告期间已存在资产和负债的相关信息时，才要求在财务报表附注中提供前瞻性信息。例如，如果资产和负债的计量系基于未来现金流量，要理解所报告的计量结果，则估计此类现金流量所用的方法、假设和判断方面的信息就是必要的信息。

另外，要理解此类计量的敏感程度，关于未来结果（风险）可变性方面的信息、关于假设和判断程度方面的信息也是需要的。其他类型的前瞻性信息也可能提供相关的信息，如果主体编报的话，应在财务报表之外（如管理层评论）予以列报。

3. 财务报表附注的披露类型。具体会计准则规定披露要求时，理事会将基于项目的不同性质，考虑采用不同的披露形式（例如，二级明细、描述、向前追溯、敏感性分析）。基于财务报表附注的目标以及满足该目标的有用信息类型，下表列示了可能提供有用信息的部分披露类型示例。单项附注可能合并两项或更多披露类型，一种披露类型也可能提供两种有用信息。例如，对一项负债的到期分析，既提供了该义务的进一步信息，也提供了流动性风险信息。类似地，单项附注可能提供一组资产的信息，包括与该组资产的相关交易、源自资产的风险及其会计处理方法。

4. 比较信息。一套完整的财务报表应包括以前期间的信息，即比较信息。允许（有时甚至是必须）额外列报比较信息。比较信息能够提供评价当期财务报表的趋势信息，从而具有相关性。因此，比较信息是主体当期财务报表的有机组成部分。

四、财务信息重要性的披露

（一）重要性界定

概念框架第三章规定：“如果信息被遗漏或误报影响使用者基于特定主体财务信息所作出的决策，信息即为重要。换言之，重要性是相关性中与特定主体有关的一个方面，它基于某一主体财务报告中与信息相关的经济业务性质或金额（或二者兼而有之）。因此，本委员会无法为重要性规定一个统一的数量界限，也无法预先裁定特定情况下的重要性。”《国际会计准则第1 号——财务报表列报》规定：（1）如果信息不具重要性，则主体不必提供某项国际财务报告准则要求的特定披露；（2）当遵循国际财务报告准则的具体要求不足以让使用者理解特定交易、其他事项或情况对主体财务状况和财务业绩的影响时，主体应当提供额外披露。

（二）重要性披露

理事会认为，现行概念框架已经清晰地阐述了重要性概念，理事会无意修改上述规定，也无意增加其他描述。但许多人认为，实务中对重要性这一概念的运用方式方法，是导致当前财务报告披露存在问题的主要原因。通常的看法是，在考虑重要性时未正确运用职业判断，结果是披露了过多不相关信息，而相关信息却又披露不足。因此，理事会正在考虑通过修订具体会计准则，或者培训教育资料，对重要性运用提供更多指导材料。这些指导材料将特别强调以下事项：（1）如果满足某项具体会计准则披露要求的信息不具重要性，主体应予省略；（2）为实现某项具体会计准则的目标或财务报告的目标，具体会计准则可能对重要项目的额外披露提出特别要求；（3）对不重要信息进行披露，可能损害已披露重要信息的可理解性；（4）主要财务报表列报的某单行项目具有重要性，如果仅此而已，那并不必然说明其他国际财务报告准则有关该项目的披露要求对主体财务报表均具重要性。主体应分别评价每一项披露要求的重要性。

五、披露和列报的形式

（一）披露目标

包括披露和列报的每一项具体会计准则，都应含有清晰的目标，来指导主体确定最佳披露和列报。理事会应当提供指引，帮助主体决定在其财务报表范围内，特定信息是否具有重要性。如果是这样的话，具体会计准则中要求但不重要的某些信息将不予披露。相反，某些重要的信息则需要进行额外披露。

（二）沟通原则

财务报告的目标是向财务报表使用者提供有用的信息。为达到该目标，具体会计准则中的披露指引，应致力使财务报表披露（包括列报）成为具体会计准则引导下的信息沟通形式，而不仅仅是单纯地遵循具体会计准则特定要求的一种机械形式。因此，在规定具体会计准则的披露指引时，理事会不仅需要考虑在通常情况下哪些信息是有用的（即如实反映相关的信息），还应研究开发能够有效改善此类信息沟通的指南。“有效沟通”，是对“如实反映”这一基本质量特征和“可理解性”、“可比性”这两个强化质量特征的反映。为此，理事会在制定披露要求时应考虑以下沟通原则：（1）披露指引应当致力改善特定主体有用信息的披露。也就是说，披露指引应突出强调交易、事项或情况及其会计处理方法，以改善报表使用者对主体的理解。披露指引不应采用不针对特定主体的程式化格式或通用信息，因为它们会损害有用信息的可理解性。（2）披露指引应当使披露更加清晰、平衡和可理解。披露指引应当给予主体一定的弹性，在不遗漏有用信息、财务报表不必增加不必要篇幅的情况下，披露应尽可能地简洁和直接了当。（3）披露指引应明确，披露的组织方式应向财务报表使用者突出展示重要的信息。因此，如有可能，披露指引应当允许主体自行决定披露的顺序，或单项披露中应强调的重点。（4）各项披露应相互联系。披露指引应当使披露有助于财务报表使用者理解主要财务报表项目与附注信息的关系。如果可行，披露指引还应要求或允许主体揭示不同附注信息之间的关系。而且如果有可能，还应揭示附注信息与其他公开信息（如管理层评论中的披露）之间的关系。在可能和适当的情况下，具体会计准则应当允许使用交叉索引。（5）披露指引不应使相同的信息重复出现在财务报表的不同部分。理事会在制定新的披露指引时，应对现行具体会计准则进行复审，以使信息的重复降到最低限度。在某些情况下，连接不同的披露（比如交叉索引）是适当的。（6）披露指引应在不削弱所披露信息的有用性的前提下，致力寻求最大程度的可比性。在制定披露指引时，理事会应就信息的主体可比性、期间可比性与给予主体一定弹性（即由主体决定以最可理解的方式披露哪些信息以及如何披露）的必要性之间作出权衡。该权衡将决定理事会是否允许或要求进行某项披露以及某项具体会计准则是否应规定披露的形式（例如，用列表形式披露而不用描述式披露）。

（三）电子形式财务报表

财务报表可以纸质形式也可以电子形式传递。传递形式并不影响财务报表的内容，但影响财务报表信息的可读性。对于大部分财务报表使用者而言，阅读电子形式的财务信息（如通过主体的网页或使用可扩展商业报告语言（XBRL）），更容易消化和理解。在制定列报和披露要求时，理事会需要考虑技术的影响，并鼓励提升应用水平、扩大应用范围。理事会需要考虑的因素包括：（1）信息汇总的顺序和汇总方面的弹性；（2）统一使用术语、总计和小计，以准确识别披露项目和列报项目之间的关系，从而使电子形式财务报表能如实地加以反映。

篇3

【关键词】损益　综合收益　其他综合收益　重分类

在现行概念框架中，国际会计准则理事会（以下简称理事会）并未专门讨论在“损益和其他综合收益表”中如何列报财务业绩的问题。对于2011 年理事会所的议程咨询，有反馈者认为，财务业绩报告（包括其他综合收益的运用和重分类）是理事会应予优先解决的议题。反馈者所表达的主要观点有：许多企业使用非公认会计原则计算的指标来解释其业绩，说明损益和综合收益总额可能并非计量主体业绩的有用指标；计量和报告主体业绩时，损益和其他综合收益划分和定位并不清楚，致使其他综合收益成为那些似是而非项目的“垃圾桶”；许多财务报表使用者对其他综合收益的变动视而不见；损益和其他综合收益的相互关系不够清晰，尤其是重分类的含义以及何时、哪些项目应该重分类均不明确。许多人提出了一个最基础的问题：财务报表如何才能最好地描述主体的期间业绩呢？

一、损益、其他综合收益与财务业绩的关系

很多人向理事会建议主，明确定义“财务业绩”的含义，以便为区分应确认计入“损益”的项目和应确认计入”其他综合收益“的项目提供判断基础。按照现行概念框架，所有收益和费用项目均是主体财务业绩的结果，均是综合收益总额的组成部分。正如国际会计准则第1 号所要求的那样，综合收益总额被划分为两个大类，即损益和其他综合收益。

除资本保持调整之外，所有收益和费用项目均包括在综合收益总额内。综合收益总额是指除下列各项外，主体在一个会计期间内已确认资产和已确认负债的变动额：（1）资本保持调整；（2）权益缴入；（3）权益分配；（4）不能导致权益发生变动的交易（如资产之间的等价交换）。

综合收益项目反映了主体经济资源的回报。

“损益”作为总括性指标，较之“综合收益总额”使用频率更高。理事会承认，大量投资者、贷款人、财务报表编报者和其他人士，均把“损益”作为有用的业绩计量指标，“损益”作为一个总计指标或者作为一个术语，根深蒂固，地位难以动摇。所有行业的使用者要么把“损益”作为进一步分析的起点，要么把“损益”作为衡量主体业绩的主要指标，总之均把“损益”运用到各自的分析过程。当然利用“损益和其他综合收益表”，还可以得出另外几个经常使用的业绩指标：（1）行项目（如营业收入和营业收益）；（2）毛利；（3）利息、所得税、折旧和摊销前收益（EBITDA）。

财务业绩信息并不仅仅可以从“损益和其他综合收益表”中获得，还可以从主体的其他财务报表中获得。尽管如此，由于“损益和其他综合收益表”中已确认的所有项目，均提供财务业绩方面的信息，故本讨论稿既不会把“综合收益总额”或者“损益”与财务业绩划等号，也不会把其他总计、小计或其他常用业绩指标与财务业绩划等号。相反，本讨论稿探讨的问题是为有助于财务报表使用者作出向主体提供资源的决策，财务报告应如何列报已确认的收益和费用项目、如何使用总计和小计指标。

二、损益与其他综合收益的划分标准

既然综合收益总额包括损益与其他综合收益两部分，而损益是衡量一个主体财务业绩的主要指标，概念框架就必须明确回答两个问题：一是用什么标准划分确认为损益的收益和费用项目和确认为其他综合收益的收益和费用项目？二是确认为其他综合收益的项目，哪些应重分类为损益，为什么要把它们重分类为损益？

解决上述第一个问题有两个方法。第一个方法是先定义“损益”，在理论上将“损益”与“其他综合收益”区分开来。第二个方法是先定义其他“其他综合收益”，而把剩余的其他项目统统放到“损益”中去。

本讨论稿采取了第二个方法，即并未尝试定义“损益”，也没有直接描述“损益”，而是先确定其他综合收益的项目类型。损益被视作剩余类别。这样处理，符合现行国际财务报告准则处理其他综合收益的方法，即只有国际财务报告准则允许或要求时方可运用其他综合收益，主体不能使用类推的方法随意确认其他综合收益。但也有人认为，应明确、清晰地定义“损益”，不能仅仅把损益视作一个排除其他综合收益项目后其他所有剩余的收益和费用的默认类别。这些人士通常建议，应使用一些特征或者因素作为定义的基础。表（1）描述了某些经常建议使用的区分属性以及支持和反对的观点。

理事会认为，尽管大部分属性或者因素有助于分析损益和其他综合收益的可能差别，但在定义哪些项目应包括在“损益”中时，没有一个属性或者因素能够独立地使用。从实务操作和理论意义两个层面来看，哪一个单一属性均无法准确区分哪些项目应计入损益，哪些项目应计入其他综合收益。另外，这些属性也相互交织，例如管理层可能通过定义或规范何谓“经营活动”，而把那些认为不太可能重复发生的项目排除在外。

三、损益和其他综合收益以及重分类其他综合收益的划分原则

根据上述逻辑，接下来要讨论的问题是：哪些项目应确认为其他综合收益？确认为其他综合收益的项目，要不要重分类转入损益？如果需要重分类，理由是什么？哪些项目应重分类？理事会认为，其他综合收益的部分项目应该重分类转入损益。由于认识和观点不同，确定其他综合收益项目以及重分类转入损益的方法，又可以分为窄口径法和宽口径法。

（一）窄口径法

原则1 ：列报为损益的收益和费用项目，应提供主体在一个期间利用其资源创造回报的主要信息。既然“损益”是衡量业绩的主要指标，分别确认损益和其他综合收益，可以清晰地区分主体利用其资源在一个期间所创造的回报中的不同组成部分。由于回报的不同组成部分产生的未来现金流量不同，通过有助于评估未来现金流量的方式加以区分，有助于传递这些不同组成部分的差别。所谓“主要”，是指最显著、最突出信息的项目总称。既然有“主要”，也就意味着还存在着“次要”，即列报在损益之外的项目也有可能提供相关的信息，它们也有助于财务报表使用者理解主体利用其经济资源所创造的回报。原则2 ：除非一个项目确认为其他综合收益可以提升该期间损益的相关性，其他所有收益和费用项目均应确认为损益。下述两种情况下，将一个收益或费用项目确认为其他综合收益，就可以提升损益的相关性：一是使列报为损益的经济资源回报更易理解，也就是使一个收益或费用项目的不同组成部分更为清晰透明和显而易见；二是提升了列报为损益的项目的预测价值。理事会认为，将成本计量的收益或费用项目列报为其他综合收益，不会提升损益的相关性，相反应把其他综合收益限制在资产和负债现行价值计量变动（重计量）而导致的收益或费用项目，但并非所有重计量均应计入其他综合收益。基于上述，以成本（包括摊余成本）计量的资产或负债不适用于确认其他综合收益，成本计量的变动不能计入其他综合收益（如折旧或摊销；应计利息、折价的增加或溢价的摊销或者资产的减值或因亏损合同而增加负债的账面金额）。

原则3 ：如果重分类能够提供相关的信息，确认为其他综合收益的项目，在后续期间应重分类为损益。原确认为其他综合收益的所有项目，在重分类能够产生相关信息时，应在后续期间重分类转入损益。在大多数情况下，将其他综合收益转入损益的时点是实现、结算或减值。当然，在某些情况下（例如，某些套期会计形式），重分类需要在另外的时间才会发生。如果后续期间重分类其他综合收益不能产生相关的信息，该收益或费用项目则不能计入其他综合收益。

（二）宽口径法

有人认为，在窄口径法下，其他综合收益的范围过小，目前确认为其他综合收益的项目可能将无法再确认为其他综合收益。另外，把确认为其他综合收益的所有项目均重分类转入损益，并非总能提供有用的信息。

在运用原则1 和原则2 时，宽口径法对确认计入损益的计量性质采用更为宽泛的视角。窄口径法认为，要使损益能够提供相关的信息，则组成损益的内容只能源自相关资产或负债有价值、可理解和清晰的可描述计量指标。但是，对于何种信息是相关和可理解，宽口径法却采取了更为宽松的解释。也就是说，在宽口径法下，如果把一个收益或费用项目分解为损益和其他综合收益后，损益指标能够提供相关的信息（例如，提升了损益指标的预测价值和可理解性），那就可以进行分解，而无须源自一项资产或负债清晰的可描述计量指标。

在宽口径法下，原则3 修改为“前期已确认为其他综合收益的项目，当且仅当重分类转入损益能够提供相关信息时方可重分类”，从而在确定哪些收益或费用项目应计入其他综合收益以及是否应该转回，给予理事会更大的自由裁量权。所以，在宽口径法下，即使一个项目在后续期间不能重分类转入损益，也可能确认为其他综合收益，从而其他综合收益确认的收益和费用项目要比窄口径法要多。

四、搭桥项目、重计量错配项目和暂时性重计量项目在窄口径法下，只有“搭桥项目”和“重计量错配项目”能够确认为其他综合收益，而在宽口径法下，“暂时性重计量项目”也可以确认为其他综合收益。

（一）搭桥项目

1. 何谓“搭桥项目”。当资产或负债重计量时，将重计量的影响全部计入损益，通常可以向财务报表使用者提供最为相关、最可理解的信息。但是，理事会偶尔也会决定，一项资产或一项负债应该重计量，但损益信息的计量基础应不同于它们在财务状况表中的计量基础，前提是两种计量基础均有价值、可以理解且能够清晰描述。

为确保损益信息的计量基础不同于它们在财务状况表中的计量基础，两种计量基础的差额就应作为“搭桥项目”确认为其他综合收益。确认为其他综合收益的累积金额等于两种计量的差额。换言之，其他综合收益在两种计量基础之间拾建起一个桥梁。

如国际财务报告准则第9 号规定，在特殊情况下，债务工具在财务状况表中应以公允价值计量，但应以摊余成本来确定计入损益中的金额，确认为其他综合收益的累积金额等于债务工具的公允价值与其摊余成本之差。理事会认为，由于业务模式属于持有该债务工具，在这种情况下，双重计量的报告方法能够最好地反映主体的财务状况和特定情况下的财务业绩，能够向财务报表使用者提供估计未来现金流量金额、时间和不确定性最为相碰的信息。

2. 何时应该采用双重计量。如果理事会认为采用双重计量方法计量一项资产或负债，能够向财务使用者提供相关的信息，理事会就应该考量这两种计量方法是否应该分别出现在财务状况表和损益表，并因此而确认其他综合收益。运用双重计量方法，既要提供主体财务状况方面的有用信息，也要提供主体财务业绩方面的有用信息。为此，自取得资产后或发生负债后确认的累积损益总额，应与资产或负债的有价值、可理解、清晰可描述的计量保持一致。由于财务报表使用者特别看重损益信息，因而列报为损益总计或小计的金额，应与概念框架中的计量概念保持一致。

3. 搭桥项目的重分类。根据第三个原则，其他综合收益重分类转入损益，是对确认为损益的收益和费用项目计量的自然结果。如一项债务工具在财务状况表中按公允价值计量，但损益按摊余成本计量，则原报告为其他综合收益的金额，应在债务工具发生减值或处置时重分类转入损益。这样处理处置时确认的损益金额，与按摊余成本计量债务工具所确认的损益金额一致。

（二）重计量错配项目

1. 何为“重计量错配项目”。在某些情况下，一个收益或费用项目，仅表示相关联的一组资产、负债，或者过去交易或计划交易的部分影响。当相关联的若干项目中的其中一个项目按现行价值进行重计量，而相关联的项目却没有重新计量或者以后再确认时，就会出现重计量错配。理事会认为，如果一个收益或费用项目对一组关联项目的反映很不完整，提供的相关信息极少，重计量错配即会发生。在这种情况下，如果把重计量错配项目计入损益，就会降低损益的可理解性和预测价值。

如国际财务报告准则要求绝大多数衍生工具均以公允价值计量。当把一项衍生工具作为套期工具对一项预期交易进行套期保值时，在报告期或者预期交易产生收益或费用之前，衍生工具就会产生公允价值变动。可以这么认为，在衍生工具和被套期项目的影响一并列报之前，因衍生工具重计量而产生的任何利得或损失，都无法提供主体在一个期间利用其资源创造回报的最相关信息。按照现行国际财务报告准则，如果属于有效套期从而可以运用套期会计，主体应把衍生工具的利得或损失确认为其他综合收益，当预期交易影响损益时，再把上述利得或损失重分类转入损益。按这种方法处理，就可以让财务报表使用者理解套期关系的结果。

重计量错配的另一个例子，是主体将其境外经营投资折算为列报货币时而产生的利得或损失。这是因为，该重计量并未完全反映汇率变动对境外经营投资价值的影响。它既没有反映汇率变动对未确认资产（特别是商誉和无形资产）的影响，也没有反映汇率变动对于以成本计量、以外币表示的非货币性资产或负债价值的影响。当然，也有人认为，外币折算的重计量维持了境外经营资本，可以视为资本保持调整。

2. 重计量错配项目的重分类。当相关联的交易列报时，与重计量错配相关的其他综合收益金额应重分类转入损益。例如，一项有效现金流量套期，被套期项目是将在未来生产并销售的存货，则前期确认为其他综合收益的套期工具利得或损失，应在主体确认存货收入时重分类转入损益。与此相类似，因折算境外投资而产生的利得或损失累积总额，应在处置境外投资时重分类转入损益。

（三）暂时性重计量项目

除窄口径法下的搭桥项目和重计量错配项目之外，宽口径法又引入一个新的其他综合收益类别。增加这一新类别是基于这样的观点：某些长期资产或负债的重计量，最好是在损益之外反映，因为这些项目具有长期性，而且对输入值（例如利率）的微小变动都具有敏感性，使得重计量对未来回报的可预测性较低，甚至在某些情况下，会影响对损益信息的理解。在上述情况下，把重计量列报为其他综合收益，能够提供更加透明的信息来反映一项资产对未来现金流量的可能贡献或者一项负债的可能结算方式。

宽口径法建议，除搭桥项目和重计量错配项目之外，一个收益和费用项目如果具有以下全部特征，就应考虑将其确认为其他综合收益：一是资产的实现或负债的结算需要一个较长的时期；二是本期的重计量金额，在资产或负债的持有期间有可能全额转回或向任一方向发生重大变化；三是将当期重计量金额全部或部分计入其他综合收益，会提升损益指标的相关性和可理解性。具有上述三个特征且理事会决定确认为其他综合收益的收益和费用项目，统称为“暂时性重计量项目”。

暂时性重计量的一个例子是设定受益计划下退休金负债或资产净额的重计量。随着雇员的离职或最终死亡，单项支付义务将会逐渐结算。该类结算的时间跨度通常很长，基本上是雇员的整个寿命期间。鉴于其时间跨度和风险的性质，设定受益义务和计划资产的实际利得和损失，在所涵盖的多个报告期内有可能发生重大变化。重计量提供了未来现金流量不确定性和风险方面的信息，并将这些不确定性和风险反映在财务状况表中。但是，关于未来现金流量的金额和时间，重计量所提供的信息就很少。因此，把重计量金额确认为其他综合收益，可以使预测价值不同的项目显性化，并把它们从具有较高预测价值的损益指标中区分开来，使损益指标更具可理解性。

只有重分类调整可以提供足够相关的信息，且重分类调整所增加的成本和复杂性合理有度，暂时性重计量方可重分类转入损益。因此，理事会必须通过每项会计准则来处理某一特定类型的计入其他综合收益的暂时性重计量项目，决定它们是否重分类以及何时重分类。例如，对于设定受益退休金计划负债的重计量，因为难于选择一个既具有操作性又能提供相关信息的恰当基础进行重分类，理事会就可能决定此类暂时性重计量不予重分类。象窄口径法一样，搭桥项目和重计量错配项目在宽口径法下均须重分类转入损益。

五、窄口径法应用实例

表（2）列示了“搭桥项目”和“重计量错配项目”在现行的和建议的其他综合收益项目上的运用。正如表（2）所示，当前确认为其他综合收益或者建议确认为其他综合收益的部分项目，如果不加修正，很难直接列为“搭桥项目”或“重计量错配项目”。这是因为，现行国际财务报告准则中的这些项目，要么不允许重分类，要么是确认为损益但并非一项资产或一项负债具有价值、可理解和清晰的计量金额。

六、宽口径法应用实例

表（3）列示了宽口径法下国际财务报告准则对其他综合收益的处理方法。

七、各种方法之比较

本讨论稿提出了处理其他综合收益的三种方法，表（4）列示了对各种方法支持的观点和反对的观点。理事会认为，概念框架不应采用禁止重分类法。

参考文献

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财务转型是2009年中央企业财务工作会议上正式提出来的，主要内容是要推动财务从会计核算型转向价值创造型，核心思想是通过财务转型，推动中央企业管理水平不断地提升。

伴随着中央企业集团化、精细化管理的需求，使得财务必须实现价值创造的功能，所以，今后一段时期，中央企业的财务必须实现集团化价值财务体系。重点要做以下几项工作：

一、资本结构是价值体系逻辑的起点，企业要注重资本结构的合理安排，财务部门要结合集团发展战略，建立合适的资本结构。

二、现金流的多少，决定企业的市场主动权，企业要建立一个专业化的现金流量操作管理。

三、现在中央企业的规模比较大，而且需要的资金量比较多，长期依赖单一的融资方式，会让企业陷入资金盈利不足以支持资金成本的状况，靠单一的银行借款很难满足非常大的资金需求量。同时，当今金融市场不断地创新，有多种融资工具，作为中央企业的财务部门，如何利用好市场的融资工具，进行低成本，低风险的融资，需要我们重新审视。

四、税收筹划体系在中国企业中没有得到普遍的认识，工作比较薄弱。大型企业税收筹划工作需要进一步的加强。

五、大型企业集团必须有一套非常优化，而且能够深入全员、全过程的，全要素预算管理。

六、现在很多企业有很多的财务信息，如果及时、深入、全面、多维度的分析就可为企业的资源配置提供更好的建议，对企业怎么进行节支都有重大的推动作用。

以上几个方面的工作，都是和企业价值创造，价值保护工作密切相连的。国资委长期以来引导企业创造价值，因为企业的竞争力，最终的考核指标还是企业的价值创造能力。如果一个企业有很好的价值创造能力，自然就有很好的竞争力。

我们进行任何一项管理的变革都需要人才的知识，如果没有人才，再好的想法也难以实施，特别是价值财务建设的过程中，核心的内容就是怎样提高我们财务的领导力，怎么来建设一支能够推动企业价值转型，这是非常迫切的。

财务转型，从会计核算转型，到价值创造转型，还有很多工作要做，要依赖很多基础做支撑。我想强调以下几个问题：

一、注重会计核算的标准化工作

从会计核算到价值创造，不等于说，不要会计核算，而是要兼顾，毕竟财务的基础还是会计信息的核算。在夯实基础上才能做好更好的转型。这个转型工作要依赖我们的基础，这个基础依赖我们会计工作的标准化管理。核算的标准是我们强大的基础支撑，如果没有这个标准化，我们后面的工作会受到很大的限制。

二、注重构建财务信息化平台

目前财务信息化工作，各个企业都在做，但是怎么做到各类系统的互联互通，做到业务系统与财务信息的集成，是我们目前面临的突出任务。

三、要注重提升总部的财务领导力

财务转型不是一个号召性的口号，要实实在在的转型，能不能转型？还有转型的效果怎么样？核心的任务，除了我们基础的支撑以外，核心的因素是集团总部财务的领导力。企业集团的总部，还有我们二级公司，三级公司都有分工的，各级财务有不同的任务，但是总部作为一个集团核心的部门，是一个战略中心，是资源配置中心，也是风险管控的中心，总部的财务是我们整个财务的领导核心，怎么提高领导力是我们目前财务转型非常紧迫的工作。做好这个工作，除了要培养有价值创造能力的团队，还要有很好的集团化、财务化体系的建设。价值创造能力，要求我们财务部门，特别是集团总部的财务部门，对集团所需要的各方面能力的提升做一些准备，同时积极推动我们集团化、财务化体系的建设。

四、完善集团总部的财务功能

现在各个集团财务部的功能不太一致，有的集团财务部就是一个会计部，再加资金部，有的集团除了上面所说的还有资产部，还有税务筹划部。总部的功能非常重要，怎么结合新形势的需要，进一步完善财务部的功能，适应财务转型的需要，拓展我们的功能，同时完善财务治理结构，目前也是面临非常突出的任务，因为现在集团公司面临各种不同治理结构的企业，这种情况下，企业有不同的治理结构，怎么更好适应集团化的运作，各个治理结构的运作规则，同时达到资源配置的最优化，这样的治理结构是目前最需要探索的问题。

总之，财务转型工作，在当前企业发展过程中意义非常重大，面临的任务也非常艰巨，需要做一系列复杂的工作，国资委愿意和大家一起共同探索，怎么在新的时期，适应市场的复杂化，包括集团发展的要求，探索一条适合我们中国企业特点的财务转型道路，

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2015年3月27 日席卷各大网站的头条新闻“摩根士丹利（Morgan Stanley）前首席财务官露丝・波拉特（Ruth Porat）跳槽硅谷巨头谷歌（Google）负责财务工作，薪资将远远高于她在华尔街获得的收入”。这短短的一条新闻透露出的信息使我们对首席财务官的认识与企业价值创造联系起来，财务创造价值被更广泛地认同。

狭义的财务创造价值是指财务人员在财务管理工作中创造的价值。财务是否创造价值？传统的观念认为财务属于后勤管理部门，不能创造价值，但进入二十一世纪，步入信息时代，企业经营多元化，财务部门已经不单单是记录会计账簿，财务部门的工作已经发生了巨大的变化，财务创造价值已被广泛认同。广义的财务创造价值既包含了财务部门创造的价值也包含财务功能创造的价值。财务管理处于企业管理的中心地位，财务管理流程中的重大决策工作实际上是由企业的管理层做出的，这里的财务是指财务的功能而不是财务的部门。所以财务创造价值不仅仅是指财务部门创造的价值，同时也包含财务功能创造的价值，是广义的财务创造价值。

财务创造价值具有其特殊性，一方面，它参与企业的经营管理工作，与企业其他业务部门合作共同为企业创造价值，如对经济活动信息进行分析和预测、建立并遵循内部控制制度、减少错误和舞弊风险，这些财务创造的价值具有隐蔽性与间接性。另一方面，因其自身特殊的业务性质，主动参与资本市场、进行资金管理筹划等直接为企业创造价值，这些价值创造是比较直接的，其价值创造能力更强。

财务创造价值可以从提高效率、增加收益、降低风险几个方面体现。总之，财务管理作为企业的重要管理工作，它能够为企业直接创造价值、也能为企业间接创造价值。企业财务已经从单纯的会计核算型向综合的价值创造型转变。我们不能将财务管理简单地理解为财务部门的管理，而是整个企业在公司治理框架下企业管理的一个重要组成部分，尤其是投资、融资等重大决策是由企业最高权力机构最终做出才实施的。

二、财务创造价值的重要性

任何企业的资源都是有限的，没有核心业务的多种经营，很难形成企业的竞争优势。如果能将有限的资源集中投资到企业自身擅长的优势项目上，则可以形成其他企业无法比拟的竞争优势，从而使企业健康发展，为股东带来最大化收益，这需要财务分析和财务战略的配合。财务创造价值在此就显得尤为重要，一个有活力的企业财务，是一个有活力的企业的保障，一个企业创造价值的能力往往与企业财务创造价值的能力密不可分，实现了卓越绩效的企业一定有卓越绩效的财务部门。

能够创造卓越绩效的财务部门不仅仅局限于日常的会计核算业务，必须是努力推动整个企业实现战略目标的关键部门，财务创造价值对企业的重要性不言而喻。卓越的财务部门必须是能站在管理者的角度看待公司的发展方向，最终实现为企业控制风险、提高企业核心竞争力、创造价值的目标，使财务部门在当今瞬息万变而复杂的经济发展中立于不败之地。

财务的功能从对内服务转向价值创造，既是适应经济全球化、市场环境复杂化的要求，也是提升企业管理专业化、科学化的要求。对于企业的财务部门来说，需要不断完善财务功能、提升财务价值创造能力。

财务部门对企业的预算编制和资源配置进行筹划，企业投资风险的控制已成为当今财务的重点工作之一，企业的决策机构往往根据财务部门的建议来制定企业投资、融资、发展等战略。科学的投融资决策和最佳资本结构设计、科学的预算系统与绩效评价体系、资金管控与调度，都为企业创造价值奠定了基础。

三、当前财务创造价值面临的主要问题

（一）人才问题

财务人员结构及能力对财务创造价值有着很大的影响。财务部门的员工结构与能力与以往相比已经发生巨大变化，同时，企业的外部环境及内部发展对财务人员的要求也发生巨大变化，业务全球化为财务部门也带来了很大的人才挑战，要求财务人员不仅仅记录会计账簿，而且要符合企业发展的战略要求，跟上时展变化，确保财务部门配备的员工及其能力可以承担重任。同时，企业要改变简单地采用招聘新员工、解雇老员工的办法，要采取多种途径培养财务人员，如使用集体培训的方式提高财务人员的业务水平和专业技能，稳定财务人员的队伍。鼓励个人参加新业务、新知识、新技术的培训以适应企业新业务及全球业务的开展需要。明确企业人才晋升的通道，帮助财务人员制定个人的职业发展规划。营造和谐共赢的企业文化，使员工积极向上，有荣誉感和归属感。

（二）外部环境问题

全球经济一体化，使各种各样的内外部因素给财务部门带来巨大压力，这些压力使财务管理运作环境更为复杂，企业可能会在其主要市场上遇到经济增长乏力、产能过剩、筹资难、成本高等问题，正是这些复杂环境给财务管理带来了风险，也带来了机会。当今已经是互联网时代，货币电子化及网上支付的快捷便利，使财务创造价值在空间和时间上赢得了先机，使财务创造价值的能力大大提高。财务部门要识别发展机遇，将财务思维、财务分析融入企业的价值创造，为企业发展提供相关数据分析，加大对战略和高级决策的投入，帮助企业在不断变化的全球经济中进一步发展壮大。

四、提升财务创造价值能力的主要方式

投资风险控制系统、全面预算管理体系、绩效评价体系、资金集中管理与调度系统、高度信息化的监督与服务体系，这些都是实现财务创造价值的有效途径。一个企业在激烈的市场竞争中保值增值并不断创造价值，其途径很多，既可以从企业发展战略、技术创新、企业文化方面去探索，也可以从资本结构分析、成本控制、内控制度的有效性、资本运营的效率等方面去研究。无论采取何种方法，财务管理在企业价值创造过程中都发挥核心作用。

（一）成本控制

成本控制是财务创造价值最基本的形态，生产经营成本的控制间接体现财务的价值创造，融资成本的控制是财务创造的价值的直接体现。不同的融资方式其成本是有差异的，对融资方式的合理选择以及有效的融资组合，可以降低融资成本，这也是财务创造价值的一个源泉。衡量企业财务的基本指标，如营业收入、营业成本、净利润、净资产收益率等，它们贯穿于企业的生产经营活动，企业各部门都应该按照这些指标的要求从事生产经营活动。在企业价值创造过程中，财务部门将企业战略目标转化为具体的业绩指标，通过预算体系，使各部门按企业价值最大化的要求相互协调行动。财务创造价值最基本的形式源于有效的成本控制。

（二）投资收益

投资或资本经营是财务最重要的工作之一。对资本市场的直接投资已越来越成为财务创造价值的重要途径，投资收益已成为企业提升利润的重要来源。如期货投资、债券投资和股票投融资。对重大项目的投资也是财务部门必须全程参与的重要工作，财务部门通过最优的投融资决策、资金管控措施，确保现金与资本的最佳配置，企业财务战略与企业发展战略相结合，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。

（三）管理活动

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作为集团的财务总监，薛素文的CFO之路也与大北农的快速发展紧密相连。一方面，以他为主导的大北农独具特色的财务管理体系，成为助力集团发展的有力保障，同时他在大北农的一系列工作，也是其实现CFO价值的具体体现。

招募财务新军

大北农是一家经常把商场比喻成战场的公司，其强调打造财务新军，正是向财务人员传导一种新的财务理念，强调一种“紧迫意识”，即企业所面对的市场形势瞬息万变。

“以前，大家感觉财务团队的工作主要在办公室，是企业的后勤辅助部门，而‘新军’则有别于这些想法。事实上，财务团队与业务团队一样，也能‘打仗’。因为在企业中，财务团队的目标是企业价值最大化，而实现企业价值的最直接方法就是和业务人员一起走到市场当中，为客户提供有价值的产品和服务。”薛素文称。

在大北农看来，财务部门不再是企业的成本中心或利润中心，而是企业的价值中心。薛素文指出，处在价值中心的财务人员应该具备强烈的商业意识，从后台走向前端，全面融入业务领域与管理活动中，从保守的防御战转变为强劲的攻击战，运用各种财务甚至非财务的手段，千方百计地提高大北农的价值。为了支撑这个管理理念，大北农从今年开始实施“千人财务计划”的新战略，即在全国范围内大量招募愿意到市场一线工作的新财务员工。与传统财务部门的分工不同，大北农将财务人员分成管理财务部、工厂财务部、市场财务部，3个部门各司其职。其中，管理财务部以企业的效率为核心，主要负责企业预算、核算、资金、税务等方面的财务管理工作；工厂财务部以产品为核心，负责各单位与采购、生产相关的财务管理工作，目标是在不改变产品质量的前提下提高生产效率，尽可能地降低产品成本；市场财务部以客户为核心，负责各区域市场的财务分析、策划和管理，包括对主要客户提供专业化的财务服务，意在提高客户满意度，协助业务部门增加区域市场占有率。

5年前，大北农以管理财务部为核心；3年前，以生产财务部为核心；如今，大北农则以市场财务部为核心，为客户提供有价值的财务金融服务，即针对客户发展的需求，设置专业的客户财务岗位，深入市场一线，提高客户的公司化、规范化运营水平，为客户提供专业化的账务建设、财务管理、资金支持和信息化建设等方面的增值服务，通过做大做强客户，实现公司价值的最大化。

“我们市场财务部设有两个岗位，一是市场财务岗位，二是客户财务岗位。市场财务员工负责分析市场机会、管理产品价格、评估客户和业务单元的创利能力，客户财务员工则要深入市场，为客户提供专业化的服务。”薛素文说，“就像部队中的司令员和参谋长一样，大北农各单位总经理扮演司令员角色，负责领兵打仗，而财务人员要像‘参谋长’，不但要善于分析决策，必要时还可以亲自出征，争取在‘战场’上建功绩。”

目前，在大北农700多名财务人员中，有2/3以上的人员从事客户财务工作，到今年年底，服务客户的财务人员有望增加到700名左右。

构建财务文化

“领导几个人或几十个的财务团队，也许靠财务总监自身的专业能力就可以解决问题，但要带领一支上千人的财务队伍，单靠专业和制度是远远不够的。这时候，可能更需要一套为大多数财务人员所认同的财务管理文化。”这是薛素文管理大北农财务过程中最重要的心得。

大北农的财务文化是大北农企业文化的亚文化，是大北农财务管理的灵魂，也是大北农所有财务战略、财务组织、财务制度、会计处理的基本理论来源。大北农的企业文化是解决做农业的价值观和方法论的问题，而大北农财务文化是解决如何做好农业企业财务管理的问题。“做农业不容易，一是人才不够，二是人员素质参差不齐，财务人员思想普遍狭隘，缺乏战略思维，这就需要从文化理念上入手解决。”他称。

大北农的财务文化首先解决的是财务人员对农业、农村、农民的认识问题，培养财务人员的“三农”情节，要让他们认为从事农业工作是最有前途、最有价值的事情；其次是要让他们树立对财务工作的敬畏感和职业感，要将从事财务工作、成为优秀财务总监作为一生的事业；第三是建立财务人员的“大财务”思维，即超越传统的账册思维，建立企业的“战略财务”思想。

“大北农的大财务思维，就是以竞争为法则，以战略为指导，以业绩为目标，提倡专业、务实、精准的工作作风，提高大北农的大队伍、大财务意识，思维半径从账本扩大到员工、客户、供应商、对手与行业，实质重于形式，从数字式财务过渡到情景式财务，把战场设在车间、市场和任何有可能发生业务的地方，通过对财务工作空间和场所的前移带动财务战略价值前移，以最直接的手段实现大北农的战略目标。”薛素文说。

布局前沿战略

产品同质化、服务单一、企业靠打价格战生存，一直是困扰农牧企业发展的主要瓶颈。但事实上，在互联网经济、3G网络在农村普及的大背景之下，如今大数据时代的到来，似乎能够为其拓宽战略空间带来一线生机。而同时身为集团CIO的薛素文，对此也有着敏锐的把握。

“以养猪企业为例，大数据的概念给养猪企业提供了几个可把握的切入点：一是可以将全国分散的猪只育种信息、存栏信息、生存状况、疫病情况、价格走势、盈利情况汇总起来，通过商业智能工具分析计算，形成信息库反馈给养猪企业，指导他们科学养猪；二是构建智能养猪综合平台，利用互联网、物联网、云计算等先进技术，建立养猪育种管理系统，推广电子商务，搭建基于互联网的养猪综合服务及买猪、卖猪平台，让养猪人轻松养猪；三是目前银行与农村存在信息不对称的问题，银行不愿多提供贷款，然而，农村市场依旧很大，如果企业利用大数据将新型的农村金融体系建立起来，前景将不可限量。”薛素文说。

大北农也开始对此进行布局，并提出了“智慧大北农”战略，其中包括智慧管理、智慧农业、智慧金融3个计划，并在此基础上，搭建了3个网络平台。

第一个网络平台是供大北农员工使用的OA系统，包括公司的信息系统、知识中心、ERP系统、战报中心、远程管理系统等，它将大北农的每一名员工、每一项业务、每一个单元第一时间连接起来，打破时空限制，成为大北农日常管理的“神经中枢”。通过OA网，大北农颠覆性地改变原来赖以存在的业务流程、工作程序、信息传导方式，直接改变与客户的关系，在传统的农牧企业中获得非传统竞争力。

第二个网络平台是提供给大北农客户使用的“客户服务网”（以下简称“客服网”），即围绕大北农客户建立的集产品、服务、资讯、管理、财务、推广为一体的360度客户综合服务平台，目的是使大北农客户获取大北农最直接的服务，比如，通过这一平台下的“猪管网”系统，养猪户可以实时掌握猪的存栏情况、成长状况、喂养情况、疾病情况等等。“简单、高效、快捷、自动化、智能化、卡通化，像玩游戏一样轻松‘玩’猪，是大北农猪管网的最后一道目标。”薛素文说。

第三个网络平台就是农村信用网（以下简称“农信网”），用以解决农民的信用信息不对称问题，这是制约农村金融体系进一步发展的本质问题。农信网包括小额贷款、担保贷款、创业扶持金、财务协管、三农结算、现金管理等模块，将形成一个既不同于商业银行也不同于传统资本市场的第三种金融运营模式，建立行业内第一个可持续性的普惠制农村商务金融服务新体系，这也是大北农智慧金融计划的核心。

由于银行等金融机构对农户缺乏了解，他们通常不敢提供大量资金给农户，而大北农基于互联网，利用自己的千人财务团队和上万个业务人员与客户的密切关系，依托先进的CRM系统，通过客服网收集整理经销商和农户的交易数据，形成对农户的评价报告，同时将信息提供给银行、保险公司或其他愿意为农户提供支持的机构，从而使社会资金向信誉良好的农户聚集，扩大他们的再生产能力。以养猪行业为例，目前的现状是，不仅很多经销商缺钱，养猪户也缺钱，所以养猪户需要合适的金融产品将其“撬动”起来。

培养职业素养

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构建适应现代企业需要的资金管理体制，在提高资金营运效益的过程中发挥财务管理的中心作用。资金随着国家经济的繁荣发展，企业管理以财务管理为中心已逐步成为人们的共识，这种共识的形成，为抓好企业财务管工作创造了良好的社会环境，同时也对财务管理工作者转变观念、提高业务水平作出了更高的要求。

1　把“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”作为现阶段企业管理的方针，发挥财务管理在企业管理中的中心作用之所以说财务管理是企业管理的中心，因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配都与财务管理有关；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控；企业的经济核算、财务监督，更是企业经济活动有效的制约和检查手段。

1.1　财务管理是一切管理活动的共同基础，是企业内部管理的中枢，它在企业管理中的中心地位是一种客观要求。目前一些企业管理乱、效益差，原因虽是多方面的，但与企业财务管理乱和差是分不开的。一是对财务管理在企业管理中的中心地位认识不够；二是财务意识不够强烈，参与意识弱，跳不出事后核算圈子，信息反馈能力不高；三是财务约束机制不够健全，资金投向、投量和工资、奖金的分配等缺乏约束；四是财务监督不够有力，使财务管理机制起不到应有的调控作用，财务管理在企业管理中的中心地位也就树立不起来。

1.2　建立资金投入效益的保证机制，抓好资金的源头管理。决策失误是资金低效甚至无效的重要原因：企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法，多方收集企业外部的有用信息，自觉参与企业投资项目的测算、论证；考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资回报率和筹资成本率，跟踪考核项目的资金使用效果，建立项目决策负责制。

1.3　建立活而不乱的资金循环机制，抓好资金的流程管理。为了保证资金“满负荷”高速运转，财务部门要对企业的资金统一管理，集中调度，有偿使用。要进一步完善现有财务内部资金统管形式，拓展资金成本的核算内容；企业必须保持合理的筹资结概适度负债经营，避免企业的效益过多地分流于资金利息，提高企业偿债能力；规范企业的融资行为，财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉。

2　建立科学的成本管理机制，在提高企业经济效益的过程中发挥财务管理的中心作用

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。现代企业制度下，”管理科学”最明显的表现就是成本消耗水平。成本管理是财务部门的重要管理内容，但实际工作中，成本管理的职能被生产、计划等部门分解，财务部门在企业成本管理中的作用和地位相当弱小。因此，要发挥财务管理在企业管理中的中心作用，提高财务部门对成本的管理水平尤为关键。财务部门抓成本管理除了运用财务手段抓好定额管理等一些基础性工作外，重要的是要发挥财务部门的优势，立足提高经济效益、提高自身地位和提高管理水平，认真实施符合科学管理要求的成本管理方法，在自身管理水平得到提高的基础上发挥财务管理的中心作用。

2.1　掌握成本控制关键点，发挥财务部门抓成本管理的优势。目前，企业对成本控制比较注重采用精打细算、减少浪费等绝对成本控制措施，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。因此，财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和事前控制。

2.2　拓展成本考核范围，建立以财务为中心的成本考核体系，财务部门不能局限于目前的成本核算内容，不仅要考核产品的制造成本，而且要考核产品的质量成本、责任成本；不仅要考核产品的售前成本，还要考核产品售后的后续成本；不仅要核算产品的有形成本，还要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本；要改目前的定额成本核算法为目标成本核算法，把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制；推行责任成本制度，加大成本考核力度。财务部门充分利用财务信息的全面性、权威性，使财务部门在全员和全过程成本控制网络中发挥核心作用。

3脯准财会“四化”目标，在提高财会人员的整体素质中发挥财务管理的中心作用

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（一）国外研究 国外学者对于企业技术创新所需财务支撑的研究主要集中在技术创新的财务分配支持以及技术创新的财务投资支持。在财务分配支持方面，很多学者利用博弈论的理论进行了研究，他们通过研究进行创新的企业中不同类型的人员（主要是分为了创新者以及非创新者两种类型）进行剩余收益分配方式与努力程度的关系进行对比研究，之后还给出了完全信息情况下的动态子博弈纳什均衡解和静态纳什均衡解。Grenadier（1997）利用实物期权分析法，对企业发展过程进行了分析，主要集中在技术创新以及新技术所采用的投资战略两个方面，另外，他还考虑了企业技术对技术创新产生的学习效应的反应。Alvarez，Stenbacka（2001）利用实物期权分析法，针对不确定条件下关于多阶段技术项目如何进行投资决策进行了研究。另外，Martin Micheal J.C.提出了风险收益边界模型，该模型具有三个明显特点――实用性、简明性以及可视性，因此，该模型得到了广泛的应用。

（二）国内研究 关于企业技术创新财务支持，我国国内的很多学者也进行了非常深入的研究，研究视角主要有：国家政府视角、大中型企业视角以及中小型企业视角。首先，政府方面，很多学者认为政府应该对技术创新高成本问题提供政策支持，尤其是在融资方面，可以从法律、税收、财政等方面进行政策优惠等；其次，大中型企业方面，可以利用自身优势，发型股票或者转让产权、债权等，从而为企业的技术创新募集资本；最后，中小型企业方面，可以拓展自身的融资渠道，充分利用政府对于中小企业的优惠政策。

二、企业技术创新提升价值路径分析

（一）技术创新的价值性 技术创新促使企业在生产经营过程中生产新产品或者改进现有产品，这样就可以满足不同消费者的需求。企业技术创新属于人类智慧的结晶，也是对于未知世界的一种探索，因此，在信息不对称的背景下，信息缺乏的消费者面对新技术有较高需求，企业就能够在产品生命周期初期进行垄断经营。在这种环境下，企业就可以进行垄断加价，从而获取超额利润，进而提升企业价值。

（二）技术创新的节约性 技术创新的节约性主要体现在交易环节。目前，交易环节产生的费用主要包括：一是交易环节间产生的费用；二是交易环节中产生的费用。由于交易环节间产生的费用与企业制度建设息息相关，在交易环节中人的行为受到企业制度作用，通过企业制度的规范作用，可以减少一定的交易费用。但是由于交易中的人均表现为“经济人”，而“经济人”具有“理性人”以及“机会主义”的特点，因此，交易环节间的费用降低受到一定的限制。基于上述情况，只能选择降低交易环节的费用，根据威廉姆森“技术上可分结合部”的减少或消除理论，可以通过技术创新的办法来提高企业的生产率以及技术水平，这样就可以实现交易环节费用的减少甚至消除。

（三）技术创新的替代性 技术创新的替代性主要表现为技术创新对于要素资源市场的替代性。企业的生产、经营与发展依靠的是市场中的各种要素资源，比如原材料、劳动等。但是，在目前这种全球化的经济环境中，各种要素资源是自由流动的，企业需要通过竞争来获取所需资源，因此，企业的议价能力较低，只能作为价格的接受者。但是，由于某些企业的特殊性，作为价格接受者是十分不利于其生存与发展的，在这种情况下，企业就需要具备自身的核心竞争力来获取所需要素资源，这种核心竞争力可以是一种外在权力，也可以是企业的内部技术。

（四）技术创新的不完全合约性 在现实社会中，由于外部环境的复杂性以及签约双方的有限理性，双方签订的合约不可能将与交易有关的所有可能情况包含进去，也不可能对未来的变化进行准确的预测，并且，即使是某一方将一些特殊情况考虑进去，另一方面可能也会因为考虑自身利益等原因将此问题规避。所以，在这种环境下，合作双方签订的合约必定具备不完全性，但是，正是由于合约的不完全性，才降低了企业签订“完全性”合约的成本，避免了资金的浪费。此外，不完全性合约还可以为未来的变化提供一定的改变空间，这就具备了期权价值。基于上述原因，不完全性合约可以促进企业的价值提升。

三、企业技术创新与财务支撑理论契合分析

（一）财务技术一体化 在传统的企业管理中，企业技术部门与财务部门相互独立，但是随着信息技术的发展，很多网络信息技术逐渐应用于财务部门，这就使得企业的技术部门与财务部门不再是相互独立的，而是相互促进、相互依存的。企业技术创新可以促进企业财务部门的发展，改善财务部门的管理系统，提高财务部门的管理效率；而财务部门的发展可以为技术部门提供更多的资金支持，为技术部门的发展提供坚实的资金保障。二者之间呈现出了一种动态融合发展的状态。

（二）财务功能与技术创新 财务部门在企业中属于价值增值系统，是企业重要的组成部分，主要原因有：财务部门可以使得企业的经营管理持续运行；财务部门可以利用自身的部门特点去寻求有价值的资源；财务部门可以利用自身的专业知识，创造现金流量，进而为企业创造经济价值。另外，从财务部门与技术之间的关系来看，如果缺少资金的投入，企业的技术创新行为是很难维持的。由于企业在进行技术创新时会有不同的阶段，不同的技术创新阶段具有不同的风险以及不确定性，这就需要财务部门采取不同的筹资方式来筹集企业进行技术创新所需求的资金，只有这样才能保证企业相对其他企业来说具备竞争优势，进而保证企业实现长远发展。

（三）财务目标与技术创新 财务部门、技术部门均属于企业内部的部门，因此，他们的发展是依附于企业的发展，他们的管理目标也必然要与企业的管理目标相一致。财务部门在企业中主要负责企业资源的配置，这就要求财务部门的管理目标为企业价值最大化，而企业价值最大化目标的实现是依靠企业可持续性发展实现的。技术部门负责企业技术，这就要求技术部门的管理目标为形成企业的核心技术，这样才能够形成企业独特的核心竞争力以及核心产品。因此，企业的财务目标与技术创新时密不可分的。

（四）财务周期与技术创新 根据生命周期理论可知，技术是存在周期性的，即技术创新是一个持续性过程，不是一次性持久存在的，需要不断的创新。在目前的市场环境中，企业必须生产销售自己的产品，获取利润才能够生存下去，因此，企业也就具有了生命周期，且是随着技术的生命周期变化的。而财务部门作为企业的一部分，其周期性是随着企业的生命周期变化而变化的，因此，企业的财务周期与技术创新也是息息相关的。

四、企业财务模块对技术创新策略性支撑研究

（一）技术创新筹资财务支持 企业进行技术创新是一种高风险的行为，技术从最初的理论设想到最终形成产品，不但需要强大的财务体系的支撑研究经费，还需要一定的资金体系对技术创新风险进行管理。主要包括：（1）风险投资筹资选择。风险投资的主要对象是具有巨大潜在商业价值的技术创新，它一方面可以满足企业在进行技术创新尤其是技术创新前期的资金需求，另一方面还可以提高企业进行技术创新的成功概率，实现企业技术创新的长期发展；（2）创业板市场筹资选择。创业板市场在选择企业时一般不会将技术创新企业的财务状况作为首要考虑因素，其主要关注的是技术的创新性以及实用性等方面，所以，其可以为中小型技术创新企业提供资金支持；（3）技术产权交易市场筹资选择。技术产权交易市场主要是帮助处于成长阶段的企业以及一些技术创新项目提供股权融资、产权交易以及技术转让等服务，并且这些服务是非公开化的；（4）主板市场筹资选择。主板市场与创业板市场不同，它对于技术创新企业的财务状况要求较高，只有达到主板市场标准的企业才可以进行申请，但是，企业可以通向现有上市公司出让股权、购买壳资源等曲线上市的方式；（5）商业银行筹资选择。商业银行筹资主要是应用于企业技术创新周期的后期，这主要是因为在后期，技术创新的盈利水平处于上升趋势，贷款的风险较低，因此，大型商业银行愿意提供贷款；（6）债券市场筹资选择。债券市场属于企业外部融资，这主要是在企业在创业板市场以及主板市场没能进行权益融资的条件下，为企业提供融资渠道。

（二）技术创新投资财务支持 除了筹集资金，企业在进行技术创新的同时，还要对企业的组织资本、信息资本、技术资本、知识资本以及人力资本等进行投资。具体如下：（1）组织资本投资。企业组织结构的优劣对于企业的经营管理具有重要作用，良好的组织文化可以对员工起到激励作用，形成良好的工作氛围，同时，在管理过程中，还可以节省管理费用以及交易费用。另外，一旦外界环境发生变化，优秀的组织结构可以顺应外部环境的变化而进行及时的调整，具有“动态性”的特点，因此，对于这种组织进行投资能够促进企业技术创新。（2）信息资本投资。企业进行技术创新必须以消费者需求为导向，否则生产的产品无法满足消费者需求而无法销售会给企业带来严重的损失。了解消费者的需求需要进行市场调研或者其他途径进行信息收集，因此需要进行投资。（3）技术资本投资。企业进行技术创新时对于技术资本进行投资是必然的，只有投入足够的技术资本，才能够促进技术创新，才能够产生更多的技术产品。（4）知识资本投资。知识不仅包括技术知识，还包括经营管理知识等，技术知识可以为企业的技术创新增添新的活力以及新的思路；经营管理知识可以改善企业的经营方式以及管理体系，降低企业的运营成本并且制定优秀的技术创新计划等。（5）人力资本投资。人力资本在企业中属于最重要的资本，如果没有人力资本，上述四种资本都很难得到有效的运用，只有通过人力资本的使用以及管理、协调才能够使得企业的各个要素得到有效的发挥，使得企业实现经营目标。

（三）技术创新财务分配支持 技术创新企业的财务分配具有四个特征：符合层次性；贡献决定性；要素导向性；产权基础性。根据这四个特征，可以将企业的人员分为四大类――股东、高级管理人员、高级技术人员、一般员工。具体如下：（1）股东的财务分配。股东属于企业财务资本的所有者，股东虽然不直接参与企业的经营管理，但是他们为企业的技术创新提供了资金支持。足够的资本可以使得所有要素资源形成一个有机的整体，团结起来共同创造价值，进而提升企业价值。因此，股东在技术创新型企业中处于重要地位。而股东的财务是通过长期股票以及股利收入两部分来实现的。（2）高级管理人员的财务分配。高级管理人员是对企业进行直接管理的，并且企业的战略规划、企业的技术创新起到决定性作用的，企业技术创新的方向以及内容是由高级管理人员制定的，因此，高级管理人员对于技术创新起到一个导向性的作用。而高级管理人员的财务分配包括近期分配与远期分配，近期分配包括当期企业利润分成以及基本工资；远期分配主要指企业的远期收入分成。（3）高级技术人员财务分配。高级技术人员主要负责企业技术创新范畴，并且对技术创新的结果具有重要影响，因此，高级技术人员决定着企业的核心竞争力，能够研发出具有竞争优势的技术企业就具有核心竞争力；反之，企业则会缺少核心竞争力。高级技术人员财务分配包括企业收入提成、年度奖金以及基本工资。（4）一般员工的财务分配。一般员工主要是负责技术创新行为的执行，他们的工作是进行技术创新的基础工作，但是也是非常重要的工作，只有把最基本的工作做好，才能够实现整体技术创新产品的形成。一般员工财务分配包括企业业绩奖、个人业绩奖以及基本工资

参考文献：

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理财环境的上述变化，迫使集团公司面临转型，整合核心业务，回归集团经营的内核――产品经营，将管理的重心转移到培育核心主业、提高营运效率、扩大产品利润贡献、增加经营性现金流等方面。

整合核心业务，打造核心竞争力

要成功实现企业转型，就必须以股东价值最大化为目标，以聚焦核心主业、剥离非核心业务为抓手，以品牌建设（专指产品品牌）、应收款管理、存货管理、顾客关系管理、降低三项费用等核心管理流程/元素为突破口，全面整合核心业务，打造主业突出、品牌形象好、商业模式独特、创新能力强、科技水平高、能够持续有机增长的国际化企业。

无限风光在险峰，转型是一个漫长而痛苦的过程。作为引擎的财务部门，既要一往无前，信心百倍地迎接这一巨大的挑战，更要清醒地认识到它的艰巨性，它对财务部门提出了很高的要求：

* 善于判断国家宏观经济形势的走向，分析对企业带来的机遇和挑战；

* 熟知公司战略，致力于战略执行；

* 具有较深刻的行业业务知识，通晓关键成功因素和关键业绩指标；

* 借助信息系统，实现信息资源和报告口径的识别、提炼和整合，对企业整条价值链进行逐一研究，解剖财务数据背后的鲜活实例，及时将分析结果转化为可操作的行动方案；

* 以模拟方法评估战略组合的有效性及可行性；

* 重视过程控制，并与目标指标加以对照，及时指出调整的方向。

1．有进有退，以退为主，调整业务计划

根据波特对33家公司相关资料的统计，每家公司平均进入了27个新领域和80种新行业，其中70％左右是通过收购获得的。但公司将其在新产业中收购的53.4％重新剥离了出来，在新领域收购的剥离率为60％，当被收购部分与本公司现有领域无关时，剥离率为74％。波特的研究成果启迪国内大企业集团：必须以壮士断腕的决心，坚决退出非核心业务，将资源投入于核心领域，实行产品聚焦和专业化经营。

（1）纵向压缩层级，横向收缩跨度，实行资源的集中配置。就目前现状，国内集团宜建立以产品线为脉络的组织结构体系，组建事业部，撤销小、散、多的法人（这些法人麻雀虽小，五脏俱全，产、供、销一条龙，后勤服务部门完善），减少中间管理层级，削减管理成本，实行产品专业化经营。

一压一收还可以带来以下好处：应对宏观调控的需要，在大幅度削减资本性支出的同时，通过退出变现，偿还到期债务，减轻利息负担；有利于控制风险，扭转现在因母公司为子公司担保，有限责任演变为无限责任，子公司的风险全部转嫁到母公司的被动局面。

（2）业务计划重整的策略。比较典型的业务计划重整模型中，较为广泛使用的是波士顿2×2矩形图和GE与麦肯锡公司共同发明的3×3行业吸引力-经营优势矩阵。从纯财务角度看， EVA（经济增加值）分析可为业务计划重整提供强有力的支持，以EVA指标对各种不同的业务组合进行评估，进而确立不同类型业务的维持、增长、收获和剥离策略：

①不增加资产基础，通过经营过程的重整和生产效率的提高来增加投资收益率；

②剥离投资收益率低于资本成本的资产、产品和事业部；

③增加投资收益率高于资本成本的资产、产品和事业部的投资；

④增加销售额、毛利率或资本效率（销售额与占使用资本的比率），降低资本成本。

（3）有限进入，为未来作准备。在进行业务评估后，并购将不是增长的主要方式，而是通过内涵式增长，即在内部革新其核心业务，同时开创新业务，保持新旧更替管道的畅通。

为汲取多元化经营的教训，在聚焦核心业务、通过内涵式增长时，应知晓成功扩张的关键因素：以稳健核心为基础，进行扩张行动；满足三大标准（与核心业务的关联性、盈利能力和独特的商业模式）；可复制便于推广，以获得高成功率与高收益；变革组织及流程以适应新业务。

（4）讲究战术，择机抽身。把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，带好它，一次带太多篮子反而打破最多鸡蛋。任何集团的盈利都是由一两个核心业务在支撑，但这些核心业务的利润却往往被其他多元化业务的亏损所侵蚀，所以必须退出非核心业务。财务部门应从战略角度考虑，运用投资组合平衡理论，将有吸引力的明星产品与产生现金的奶牛产品结合起来，坚决淘汰那些前景黯淡的瘦狗产品，确保流动性与赢利性的平衡。

①将退出与引入资源相结合，建立战略联盟，弥补自身的不足。战略联盟者可以现金、专有技术/专利权、特许经营权等互补性资源入股或拆分合作双方的战略资产、成立竞争力更强的合资公司，由此达到相互合作、共担风险、共享利益的目的。

②退出方式。通过出售全部股权/资产/业务；出售对对方有吸引力的部分资产/业务，靓女先嫁，藉以抬高整体价格；外包；合约制造；通过股票首次公开发行（IPO）拆分资产/业务等多种。

③转让前精心布局，适当包装。TCL2004年收购了汤姆逊彩电业务，2005年第1季度汤姆逊公司就亏损了327亿元人民币。并购不相信眼泪，国内企业要善于化别人的教训为自己的财富。

国内企业常犯的错误是：对待售的企业/资产/业务不闻不问，导致销售锐减、利润直线下降、内部失控。更有甚者，还没过河就拆桥：抽走资金/关键人员、削减销售预算、未作准备就提前将管理权拱手让人等严重毁损转让价值的行动。

应采取的出售策略是：

① 先将欲退出的具有关联性、互补性资产/业务从原主体拆分出来后合并为一个或几个业务单元，采取强有力措施进行整合，先培育后出售。

② 整顿财务，重构报表，改善形象。包括清理应收款与库存，策划关联交易，清理长期投资，剥离非核心资产/业务，改善KPI，聘请知名会计师事务所审计等安排。

③ 解决遗留和潜在的问题，尤其是法律上的权利证明、税收、或有负债、长期契约等。

④ 安排关键管理人员的出路，稳定员工思想，做好宣传解释工作。

⑤ 选择合适的转让时机，谋取有力的交易定价方法。

⑥ 商谈交易条件和方法。

2．通过品牌建设，打造全球化的产品品牌

门类齐全，品种繁多，但品牌产品少；产品处于价值链的低端，微利甚至亏损产品多；能够生产世界级的产品（尤其在纺织品方面），但由于贴牌生产，自己挣的是血汗钱，高利润让跨国公司赚；出口的产品物美价廉利薄，却还要面临反倾销；这些是中国企业的通病。

品牌价值的创造由品牌战略、品牌驱动因素、品牌资产和品牌价值四大活动组成。分析品牌驱动因素是创造品牌价值的核心部分，在五个驱动因子中（产品，服务，广告，顾客关系管理，全面体验），产品是关键，它包括创新、设计、特性、质量和可信度。品牌建设关系到市场、营销、生产等部门，财务部门似乎无多大干系。其实不然，财务部门大有可为：

（1）产品生产线利润报告。品牌建设是个全新的课题，财务部门必须提供更具价值的产品生产线利润报告，为品牌决策提供参考。传统的收益表过于粗放，不能揭示各生产线及其产品所带来的收益及费用，除销售收入和成本能得到反映外，为销售产品、开发新产品发生的费用、品牌营销费用不能分摊至产品生产线及其产品中；此外，产品成本按制造成本法而非变动成本法核算，无法给品牌的定价提供参考依据。笔者根据多年的体会，运用经济利润来考核，能够真实反映各产品生产线所提供的经济收益。表1分为边际利润贡献、毛利、直接利润贡献、营业利润、经济利润，兼顾了现有利润表的结构，可供多目的分析的需要。

（2）产品定价。麦肯锡公司在20世纪90年代对2400多家公司的一项研究显示，不同的定价策略对利润底线产生不同的影响：固定成本每减少1%，利润可以提高2.3%；产量每增加1%，利润可以增加3.3%；可变成本每降低1%，利润可以增加7.8%；价格每上升1%，利润可以增加11%。可见产品定价对利润变动最为敏感，但产品定价是非常复杂的学问，既不能因为价格过高而无法获取市场份额，又不能因为价格较低而丢失利润。品牌优势赋予了不同的品牌内涵：由于技术领先，紧贴客户需求和市场，高质量的产品或服务质量，所以卖价就是高，与成本高低无关。

①产品的价格是由顾客认知价值所决定的，几十年一贯制的成本加毛利法已经不适用。

②以产品的边际利润贡献而不是毛利作为定价参考依据。固定成本由于分摊的随意性和不合理性（如果固定成本系沉没成本，则分摊就毫无意义），容易误导决策。

③在实施产品扩张策略时（即水平式扩张和垂直式扩张），必须考虑的是：着眼于提高产品线的总体利润而不是单个产品利润（整体大于部分之和），产品之间有着很强而且很明显的互补或替代关系。

④在提供多元化产品时，企业应根据产品线内各产品需求之间的相互关联性来对产品进行差别定价，避免同类相残。

当然还要观察竞争对手的反应，通过对竞争对手设置屏障，确保定价策略在提高自身利润的同时，排斥竞争对手。

（3）实行差异化竞争战略。打造独一无二、排他性强的品牌产品，必须摒弃低成本竞争战略。差异化战略所面临的环境相对于低成本战略更具不确定性。为保持产品的差异化，必须在研发、制造、营销上进行一定的投入；应采用更宽的一套产品线来创造不同的特色，宽产品线也带来了情况的复杂化和更高的不确定性；由于消费者的视角较难把握，而且顾客的忠诚度容易因很多因素而改变，所以预测消费者对差异化产品的需求比预测普通商品的需求更难。

3．探询症结，医治库存顽疾

日益激烈的竞争环境里，大多数公司在为销量徘徊不前、库存积压、生产能力过剩而头痛不已。压应收款，最简单的办法是：坐在债务人的办公室里，不给钱，不走人。存货过高是公司内部系统性问题，解决起来并非易事，高库存隐藏的问题很多：

* 库存结构不合理。滞销产品过量库存与热销产品供货不足问题并存；在产品、零部件占据比例较大，闲置浪费严重。

* 占用较多资金，加重了利息负担，还会导致多余的管理费用。

* 造成搬运、转移的无用功，影响存货的有效合理流动。

* 隐藏着劣质产品、材料和零件的浪费以及能源的浪费等诸多问题。

针对高库存，可以采用以下方法解决：

（1）应用存货驱动成本分析法，对症下药,降低存货成本。打开存货这个潘多拉盒子就会发现：营业利润被隐藏的存货驱动成本惊人地吞噬着。存货驱动成本达五种之多，造成大部分产品无利可图。与此同时，开启存货之门的钥匙就在这里。如表2所示。

对照上述五类存货成本，不仅要分析各产品存货驱动成本总额占营业收入的比重（比重越高，毛利越少），还应考虑每个存货驱动成本因子的数额及占营业收入的比重，由此才能有的放矢。

（2）多管齐下，降低库存数量。压缩库存能够提高现金流，但会影响顾客满意度；推广多样的产品可以提高市场份额，但由于制造复杂性大，成本会飙升；同一个零部件保持几个供应商可以提高讨价还价的能力，但需要更多的采购人员来维持这种关系，这又会提高成本，鱼与熊掌不可兼得。所以减少库存数量必须在平衡得失后，依靠所有相关部门的共同努力。

4．以精简、高效、标准化为目标，大力降低三项费用

（1）加大管理宽度，减少管理层级。集团公司职能型组织结构需要实现两个转变：向产品事业部转变，向过程导向型转变。在细分市场的环境下，集团公司需加大管理宽度，压缩中间层级，实行组织机构扁平化，降低组织存续、活动成本。

(2)专业化资金管理，降低财务费用。目前集团公司资金紧张与分散闲置情况并存，犹如天平的左盘增加砝码，右盘必须对应增加，造成资金存量与贷款双双高挂，加重了集团财务负担。实行资金专业化管理，成为财务部门义不容辞的工作。

利用全国性或全球区域性金融机构资金网络平台，实现资金不落地运行，加速资金周转，减少浮游时间。尤其在集团内部，尽可能利用单边净额、多边净额结算方式，减少资金流量。利用在不同地区/国别的存贷利率差、汇率差、交易费高低，降低集团资金的整体使用成本。改善账户的资金分布结构，动态反映资金专项运营状况:实行零余额账户管理，主账户资金具有自动集散功能，达到集中管理的目的；在统一的账户下，设置专用明细账户。利用日益丰富的融资品种、集团内成员企业的不同资信等级，选择整体最优的融资安排。

(3)降低人工成本，提高产品竞争力。目前企业支付的工资附加费用很高，仅上海就有养老、医疗、失业、住房公积金、残疾人保障金、福利费、工会经费、职工教育经费九项之多，而且工资宜升不宜降，人工成本逐年攀升。企业应检讨福利政策，将对员工的隐利（如各类补贴、非法定假期的带薪工资）变为显性收入。在预算中，对中层以上干部的职务消费纳入个人年度总预算，突破预算自己买单，或暗补变明补。

(4)控制重点费用，控制可控费用，如差旅费、交际应酬费、通讯费、办公用品。对赞助、捐赠、购买消费性资产（如轿车）等特殊费用，实行董事会审批制度。

此外，实行目标管理将一些职能外包，鼓励提出、设计并执行有创意的成本节约计划，流程标准化，减少无谓的重复、返工和差错，等等，都可以降低三项费用。

5.营造顾客关系管理，提高顾客利润贡献

顾客是公司的衣食父母，是利润之源，是维系生存、发展的基石。顾客关系管理使企业的工作重心从产品经营过渡到顾客管理，分析顾客与公司互动所带来的全部财务影响，而不仅仅是对单个产品线或业务经营单位的影响。

在顾客关系管理中，由销售部、市场部、财务部、顾客服务部联合组成小组，财务部门扮演着引导角色。财务部门应设计一套完整的财务评估系统，根据顾客贡献额的大小，采取有针对性的决策，对顾客进行简单的分类，采取差别化服务。

顾客边际贡献＝销售/劳务收入－产品生产成本－变动销售成本－售后服务成本

顾客利润贡献＝顾客边际贡献－固定销售成本

在许多公司里，销售人员的业绩是与销售额挂钩的，销售额越大，提成奖励越多，这是一种危险的做法。因为某些对公司无利甚至亏损的顾客，不是在创造利润，而是在增加亏损。经过上述分析，联合小组就会发现一些既无利润又无效率，只能徒增成本的活动，从而发现低效投资（退货、滞销商品、随意物品拣取、紧急订单），进而重新分配资源，把资源投入到对双方都有利的活动中去。

以市场份额、订货量/销量、销售增长率、新顾客销售比率、新顾客开发率、老顾客保持率、顾客流失成本、责任索赔、顾客抱怨次数、退货量、保修成本、顾客忠诚年限等以顾客为中心的关键变量作为衡量顾客满意度的重要指标。销售、市场和财务部门应共同开发一套顾客满意度评估系统，将满意度的提高作为评判绩效的核心指标，从而将看似无形的满意度转化为实实在在的利润。在产品供不应求的时候，销售人员态度傲慢，生产人员以牺牲产品质量换取产量，售后服务人员敷衍了事，虽从短期业绩中没有得到反映，却损害了企业的长期价值。顾客满意度低在财务部门最明显反映就是质量成本高、应收款单位变动频繁，财务部门应保持灵敏的嗅觉，以制衡相关部门。

在制定销售策略、计划和系统中，财务部门应提供财务意见，运用在财务领域的专业知识，透过多功能小组直接与主要顾客合作来发展共同的业务。同时负责应收账款的管理，在支持公司业务增长的同时减少信用风险。

转型与整合，任重而道远

1．企业内部未能建立一套完整的管理信息系统，成本改革之路漫长。1994年我国实行了会计制度改革，成本方法改由企业自己设计，完全由企业摸着石头过河，从此国内企业的成本管理就一直倒退，成本创新更无从谈起。企业成本核算中存在着严重的问题：

（1）缺乏全面、真实的总成本和渠道客户的数据，定性分析多，定量分析少。渠道客户包括零售商、批发商、分销商和行业客户。成本不只是制造成本，还关联到客户制造、物流、订单管理、催款和回款、促销和行业营销、退货和滞销商品，以及经营和管理费用。

全面、真实的总成本数据还是应诉反倾销的关键，欧盟为市场经济地位设定的标准包括：成本、价格和投入是依据市场信号作出的，没有严重的国家干预；有一套符合国际会计标准、独立审计的会计审计报告；生产成本和财务状况未因以前的非市场经济体制受到严重扭曲。

（2）国内现有的财务软件根本不能满足管理会计的需要，现有的成本体系难以适应生产效率改进、流程标准化、管理控制的需要。数据依赖手工处理和缺乏完整性而导致分析时断时续，前后不一致以及不准确；成本设计时过于突出财务的方便使用和财务报表，而忽视业务层面的应用和分析。

（3）难以满足柔性生产、个性化生产的要求，成本的灵活性不够。对于决策能力要求不高、低价值、低定制化的工作应进行集中或自动化处理；对决策能力要求高、高价值、高定制化的工作，则应进行分散处理。

2．大集团内部股权近亲繁殖，母子联姻、跨代联姻现象司空见惯，股权关系犬牙交错。客观原因是现有的《公司法》要求：必须为有限公司，不承认独资公司，独资公司也可为有限公司更无从谈起。主观上讲，国人另立门户、分灶吃饭的思想意识强，导致儿孙满堂。

3．多头监管，国有企业为监管付出的成本太高。国有企业受国资委、财政部门、审计部门、监事会的监管，企业忙于履行各种报批手续、填报行行的报表、接受方方面面的检查，正常经营受到影响。

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一、业务外包已成为电信企业加强成本管理的重点领域

自2008年电信行业重组以来，中国的电信运营商（以下称“电信企业”）之间的竞争日趋激烈，特别是近三年来，自移动互联网的异质竞争压力越来越大，电信企业加强成本管理日趋重要。电信企业是典型的重资产企业，成本结构与成本管理有着鲜明的特点：固定成本高而变动成本低，同时与固定资产相关的成本（折旧、租赁费、水电费及运行维护等费用）比重大，成本灵活性较差。而在电信企业的诸项成本中，由于业务外包近年来应用较普遍，业务外包成本总量规模大，增长速度快，涉及范围广，已成为加强成本管理的一个重点领域。

二、三重视角下的业务外包成本管理分析框架

业务外包是指企业将部分业务和工作委托给专业服务公司或其他企业（以下称“外包商”）。业务外包的概念在20世纪90年代由美国学者提出，目前其主流定义为：在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留核心资源，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，以达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。进行业务外包成本分析需要从更宽广的视角展开。

1.战略视角。根据核心竞争力与价值链理论，企业的本质特征应是企业的核心竞争力，企业价值增值过程可分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，并形成价值链。企业需要对价值链进行分解，找出具备竞争优势或优势潜力的战略环节，集中力量培育核心能力。从中长期看，战略发展是业务外包的最根本原因。各个链条上的主导企业依据自身的战略定位，可将其非核心业务外包，形成产业价值链纵向或横向的企业集群。一些企业在外包可能增加成本的情况下仍然选择外包，是因为外包所带来的战略上的优势可以抵销其在成本上的损失。外包使得企业一方面可以集中于核心业务，形成竞争优势，另一方面也是弥补实现战略目标所需的资源和企业自有资源缺口的有效方式。

2.财务视角。从交易成本理论的角度，如一项业务的内部交易成本大于外部交易成本，那么这项业务就应该采用外购或业务外包的方式来经营；反之，则应该由内部来完成。

从中短期看，成本效益往往是企业考虑外包的最直接的理由，也是多数企业外包的最大动力。外包之所以能够降低成本，主要是因为外包商具有规模经济优势或者在技能方面的优势，能够以更低的成本提供这些服务。同时外包后，相关业务的即期固定开支也可相应减少，从短期看可减轻企业的成本压力。

3.运营视角。由于业务外包的发包企业与外包商之间实际上形成一种委托―关系，而外包商比发包企业拥有更多关于产品和服务的质量、成本等信息，从而导致信息不对称，由此引发委托―问题。同时，企业与外包商之间又是一种以合作为主、具有相互竞争的关系。业务外包分析的运营视角主要是考虑风险因素。外包除了能带来战略和财务上的收益，也可以减小企业经营风险。实施外包在将业务转移给外部企业的同时，企业也回避了投资风险，更能适应外部环境变化。同时，由于双方存在委托―的关系，外包过程本身也产生风险管理问题：首先，业务外包如果涉及业务不当，可能导致企业核心能力丧失；其次，如果外包商掌握了企业重要的技能而企业又缺乏控制，可能失去与供应商的议价能力，或是供应商获得核心商密，出售给企业的竞争者甚至直接成为企业的竞争对手；再次，在实施业务外包过程中会面临许多不确定因素，从而给企业经营带来风险。

三、电信企业业务外包成本管理存在的问题

目前，在中国甚至全球电信业中，外包确是一个流行的模式。基于上述三重视角下的分析，说明目前我国电信企业在业务外包成本管理方面还有较大提升空间，但存在的主要问题可归纳如下：

1.外包依赖度过高，影响自身核心能力。战略成本管理要求分析成本与企业战略紧密结合。目前电信企业业务外包成本最大的问题是外包业务范围过宽，对外依赖度高，核心竞争力受到严重冲击，在移动互联网竞争日趋激烈的形势下，已影响到企业长远发展的根基。当前，电信企业存在无所不包的迹象，业务外包范围涵盖了企业内部多个价值链，包括业务前台的客户发展、业务办理、增值业务产品运营、欠费回收及客户服务，的网络规划与工程建设、网络运行维护、业务支撑系统维护，以及后台的管理信息系统维护、人力招聘、财务核算、审计等各项辅助流程。多项前台与的价值链涉及企业核心竞争力，却长期以外包为主甚至完全依赖外包。比如，从各行业通行的情况看，客户关系管理往往是营销价值链的核心部分，但有的电信运营商把集团客户的发展与客户维系都长期依赖渠道，直销渠道比重较低，导致重要客户资源的不稳定。又比如，网络是运营商的生命线，但无线网络的优化主要依赖外包商；计费、经营分析等业务运营支撑系统的维护更是无法脱离外包商，员工仅仅是一个转发工单的角色。

2.业务外包成本降低的空间依然较大。当前很多业务外包不仅未能增强，反而降低了成本优势，增加了企业运营成本。其中有两种情况：一种是因为供应商选择或管理流程过于复杂，使外包的成本单价过高，且高于内部实施的成本；也有是外包成本在快速增长，但内部实施的成本并未得到相应削减，或者相关员工数量也在迅速上升，如社会渠道的酬金持续增长，但自营实体渠道的运营成本也在不断上升；另一种是内部资源利用率较低，却依旧实施业务外包，特别是某些通用类、社会化程度高的业务，外包的同时积压了内部人力成本。

3.业务外包执行过程管控不到位，运营风险增加。在业务外包的具体执行过程中，闭环管理机制执行不到位，加大了电信企业运营风险。一方面，对于若干由于历史原因而实施的关键流程外包，没有一个中长期的外包退出目标，反而外包规模逐渐上升，过度依赖外包商，潜在运营风险巨大，如多个省级运营商的业务支撑系统运营工作；另一方面，除了无所不包，还存在只包不管、一包了之的现象。在外包过程中，对外包商的绩效考核要求不够全面细致，使企业失去对业务质量的控制权，增加了公司运营的不确定性。同时，企业在利用外包的机会锻炼、提升自身团队能力方面做得不够，间接导致企业成本上升。

四、电信企业加强业务外包成本管理策略

1.要明确实施业务外包的目标。造成上述问题的原因，主要是企业对业务外包决策与管理缺乏系统的综合评估，实施外包的初衷多为考虑节约人工成本。从战略成本管理角度出发，加强业务外包成本管理，要综合多重视角，既要考虑中短期内综合的成本效益，更要考虑长期战略发展，提升核心竞争力，同时也要顾及降低运营风险，提高运营效率。

2.审慎进行外包，收缩和调整外包范围。

（1）首先需要制定业务外包的判断标准。应根据与企业核心能力关联度、对外包业务控制度及外部市场成熟度等维度，将企业内部全部业务分类，并判断业务是否可以外包。具体可分为三大类：第一类是与企业核心能力关联度低、可控度高、外部市场化程度高的业务，如替代性强、技术门槛较低的劳动密集型业务或部分专业性强的后台业务，此类业务比较适合外包；第二类是与企业核心能力关联度低，但可控度和外部市场化程度低的业务，可视条件具备情况开展外包；第三类是与企业核心能力关联度紧密的业务，该类业务原则上不进行外包，但企业如果当前不具备开展能力或不具备相应资源的，可在一定期限内实施外包。

（2）细化核心竞争力的界定。通常而言，电信企业有三方面能力被视为核心能力：网络能力、业务创新能力、客户服务能力。如将这三部分能力所涉及的业务流程加以细分，比如简单地说，因为网络是核心能力从而网络无法外包是不对的，是管理简单化的表现；又比如，业务支撑运营系统外包是目前较普遍现象，其中哪些子环节属于核心业务，哪些子环节属于从属业务，需要细化。同时，核心业务是动态变迁的，今天的非核心业务流程可能成为明天的核心竞争力。如在十几年前，信息技术被认为是银行业的辅助业务，但在今天信息技术能力已成为银行业的核心竞争力。

（3）确定业务外包的具体范围，进行调整。在明确业务外包判断标准和辨识企业核心竞争力基础上，应进一步确定各个基础业务流程与支撑性业务流程可实施外包的具体范围，按业务条线编制业务外包明细目录。目前，对网络维护管理流程已有比较成熟的界定。如某电信企业对网络维护外包的原则明确为：从设备类型看，配套设备、设备维护工作可采用外包，核心设备、主要通信设备的维护工作应自身完成；从作业环节看，生产管理与网络集中监控不外包，末端的、需现场维护的工作可代维；网络优化工作中的网络规划、网优分析、牵头实施以及设备参数优化等工作不可外包，而配合网络优化工作进行的部分现场测试工作可代维。比照网络维护，对其他流程特别是业务支撑、营销和客户服务流程，也同样需要对各个工作环节逐项梳理。在确定外包范围后，再相应进行调整，对属于核心业务的现有外包，要有退出外包的时间计划，同步培养自身能力，不宜长期维持。

3.实施全成本管理，提高外包成本效益。提高业务外包的成本效益，要跳出单纯控制外包成本的思路，应从全成本管理角度出发，与控制自有业务成本与控制人工成本相结合。一方面，已确定可实施外包的业务还要考虑成本因素，原则上当外包成本比内部实施成本低时，才可进行外包，如非特殊情况则需有更严格的外包论证。另一方面，首先，要提高内部资源包括人力资源、固定资产等资源的利用率和使用效益，避免外包成本与内部成本双重增长的现象，同时要与电信企业整体的集中化、标准化、信息化管理思路相匹配，虽暂不具备资源，但全省或全国集中化管理后具备条件的，外包应逐步退出或控制扩大规模；其次，加强供应商管理，加大集中采购应用，避免多层转包，控制外包单价；最后，可引入成本标杆管理，通过与行业内其他企业或社会上的最佳管理实践对比，确立外包费用的标准，加大标杆应用。

4.加强精细化过程管控，规避外包风险。企业应以项目管理的思维，遵循PDCA（计划、执行、检查和处理）管理方法论，加强外包精细化过程管控，规避和降低外包风险，包括竞争风险、商业秘密、法律风险等。

外包前，无论是在确定外包还是在选择外包商环节，均应充分考虑实施风险。首先，在外包决策时，应基于企业中长期发展战略，避免将核心流程外包；其次，在选择外包商时，应对合作方进行严格的资质审查（如资本与人员规模、专业性、合作案例等），确保引入合格的合作伙伴；而在签署外包合同时，应细化合同条款设计，明确绩效目标、质量保证及保密要求等风险管控因素。

在外包过程中，要加强对外包商行为的监督控制，一方面减少信息不对称情况，保证外包质量；另一方面要及时解决业务外包过程中的问题和矛盾，杜绝只包不管的情况。同时也要注意加强控制不等于深度介入外包方的日常具体运营管理，否则就异化为人员外包。对于虽然是核心业务但由于客观因素仍需外包的，在外包过程中还要注意建立学习机制，同步培养自身团队的专业能力，与外包退出目标相衔接。

外包项目结束后，应做好项目后评估，综合评估项目的经济效益与战略成效，总结项目实施中的问题，并在此基础上对是否继续延期向管理层提出建议。

5.财务部门要充分发挥业务外包管理中的作用。财务部门是电信企业财务与经营数据的归集中心，又是企业价值管理的重要职能部门。在管理型财务向策略型财务的转型过程中，财务部门要从业务财务融合的角度，进一步参与外包全过程管理。

首先，财务部门要积极推动业务部门在综合考虑战略、财务及运营视角后确定具体的外包范围目录，并滚动更新，作为外包决策的基础；其次，在年度预算资源配置时，财务部门要主动联合人力资源部门、采购管理部门，建立部门联动机制，审议业务部门提出的外包预算草案，以保证预算分配的效益；再次，对于业务部门提出的具体的拟外包项目，财务部门更是要发挥专业优势，综合利用相关数据与信息，进行潜在价值和成本分析，供企业决策时参考；最后，在业务外包合同会签、业务事中监督、事后回顾评价环节，财务部门要发挥重要的职能作用。

（作者为财务部预算管理部副经理、会计师）

参考文献

[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.

[2] 玛格丽特・梅.财务职能转变与公司增值[M].郑志刚，译.北京：电子工业出版社，2002.

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【中图分类号】F234.3

一、如何向管理会计转型

管理会计是企业管理的重要组成之一。针对管理会计在实际工作中与企业经营目标缺乏相一致的协调性、企业战略没有纳入规划环节及财务部门对运营支持不足等方面存在的问题，管理会计需通过对历史数据的筛选、整理，有机融合财务与非财务信息，通过多维度分析、数据建模分析，在实践活动中强化管理会计应用，建立并完善组织架构、治理文化、业务链相匹配的现代企业制度，从而推动管理会计的发展，让财务部门助力企业创造更多的价值。

笔者认为：财务会计向管理会计转型需在集团化管控的基础上具备全局视角、战略高度和预算定位等5种素养。

（一）管理会计要具有全局视角

作为一个财务人员，不能把自己局限在财务领域，未来对管理会计的要求及挑战不能仅满足于把账做好，在企业里担任“账房先生”的角色，而是不管你从事哪个行业、哪个企业，都要对这个行业、这个企业的核心团队和领导力、组织架构、治理文化、经营模式、战略决策等方面，都要有一个清晰的了解和熟悉，同时管理会计需要对每个环节进行分析、思考，并提出建议，通过财务数字把这些盈利模式量化，将管理会计科学与柔性管理科学有机结合，即敏捷地适应顾客个性化、多样化需求来管理生产与运作活动。把柔性管理的理论运用到会计范畴，以实现企业的价值最大化为最终目的，为企业内部提供一个柔性经营、柔性管理的决策支持系统。柔性管理会计更注重灵活性，强调快速反应、一体化管理，更关注外部环境的重要性和人本精神。如使用SWOT分析法从立项的优势、劣势、机会、可持续改进的地方进行多方位分析，对该项目运营效率的评价，从资金回报率、周转次数、资金占用等多种角度进行分析判断；对库存管理，从库存周转率、仓储管理、货权转移等多角度进行解读；重点关注各个风险管理构成要素是否能够在风险管理中正常运行，管理流程是否能够满足防范风险的需要，各种量化管理的风险模型是否有效等，根据SWOT分析结果判断是否实施该项目，在此之后从保证公司战略目标实现的角度来确定本次立项的目标。

（二）管理会计要立足价值，要有战略高度

一个好的管理会计，不仅要关注管理增长及盈利、资源保障等方面的战略主题，还要关注核心团队和领导力、组织架构、治理文化等每个方面的支持体系；价值活动是构筑竞争优势的基石，一个好的管理会计，可以通过竞争对手、价值链、产品生命周期、结构性成本动因、市场定位等分析判断竞争对手的成本、效益、经营规模、行业环境及自身的竞争力等，从而确立适合本企业的战略决策，提高经济效率，降低成本，为企业的成本优势和竞争优势创造条件；一个好的管理会计，通过对内部价值链分析、作业成本管理、目标成本管理、执行性战略成本动因分析，全面质量管理等，判断企业的增值与非增值作业，调整资源配置，缩小故障成本支出，在合理管控风险的前提下尽可能优化增值作业，提高企业的经营效率和价值，尽可能实现目标利润，维护企业及其品牌的声誉。企业战略要建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上，强调提升财务人员的管理理念，拓展战略视野，才能实现企业战略实施中的控制，才能掌握企业经营发展的决策方向，才能为企业的发展提供基础保障，从而满足投资管理者的需求，实现企业价值利益最大化。头疼医头、脚疼医脚是管理会计实践的大忌。

（三）管理会计要参与战略决策，与预算相结合

企业经营管理的核心是决策，管理会计本质是实现财务职能转变，他打破传统会计的模式，深度参与现代企业经营活动之中，根据所在行业及其企业的特点，按照企业内部控制管理的要求，打破原有的财务视角来看待业务问题，研究与判断各方面可能带来的机遇与威胁，借助ERP等信息化平台，推动管理会计积极、有效地参与到企业业务模式的设计、调整、流程的改造和执行中来，帮助管理者制定并实施组织战略，让管理会计成为引领企业变革的主导力量和先锋军。同时，管理会计要根据预计的资本需要量分项编制，做好以业务规划为基础的资源配置、为增强灵活性，实行分权式的民主化作业管理，推行滚动计划法，进行弹性预算、零基预算等多种方法，更利于企业预算的实施。管理会计要理顺业务，协助业务部门找到核心客户和核心业务，找到适合企业自身发展的经营模式与盈利模式，为业务部门创造核心竞争力提供条件。只有这样，财务人员才能真正从传统的财务会计向符合市场经济发展要求的管理会计转变，不仅要成为具有会计核算才能的专家，更要成为管理会计团队的直接领导者，甚至要成为企业管理的领导者。

（四）管理会计要建立集团化财务管控

集团化管控模式的核心理念在于“有效控制风险、持续创造价值”，如在各个经营领域内，致力于供应链管理、成本领先、技术创新，努力培育核心能力；在经营中心整合过程中，逐渐形成了以全面预算管理和成本领先为轴心，充分发挥战略中心的牵引作用，以持续创造价值为目标，实施并完善以资金集中管理为核心的资源配置中心、以财务信息化为核心的财务管理中心、以全面预算管理为核心的预算管理中心、以内部控制为核心的风险管理中心、以总会计师委派制度为核心的财会队伍建设等多项举措，将集团化管控模式贯穿“战略决策――全面预算――资源配置――风险监控――绩效管理”整个管控链条，层层穿透，环环贯通。

（五）管理会计要与时俱进

大数据、云计算引领的新技术浪潮，便捷了人们的生活，同时给企业带来的机遇与挑战并存。这就要求财务人员的成长，需要与时俱进。一是要多接触不同的领域，广泛涉猎经济或金融相关的书籍材料，拓宽自己的知识结构，专业的财务知识扎实，同时亦有纵深。这就要求管理会计人员除具备财务人员的出具报表、执行决策、价值记录、考核业绩、遵循固定准则等硬技能外，还要软技能。管理会计既要在对企业经营状况的专业记录与反馈上表现严谨与理性；又要以业务为导向，有活跃的想法，积极地参与和分享，与业务团队保持良性的互动，为企业预测未来需求，支持企业的战略决策分析，有效地实行成本控制，推动企业业绩提升。。

二、辽宁成大会计的变革之路

通过多年摸索和经验积累，辽宁成大财务人员由原来偏事后记账来解释历史信息，逐步在辽宁成大内部建立和强化管理会计制度，实行功能化管理，紧紧围绕提升企业价值，经横向部门间整合与内部纵向整合，进而提升绩效评估水平，使财务部门形成了自己特有的理论、实践、技术、方法等融合的管理体系，成为业务部门的战略合作伙伴。

管理是企业永恒的主题。为了更好地推动管理会计在辽宁成大的发展，辽宁成大历时2年的时间，于2016年1月在2014年版的基础上，重新修订、补充和完善了《辽宁成大股份有限公司制度汇编》，为全面规范辽宁成大经营管理和日常工作，进一步强化和提升公司管理水平，促进辽宁成大健康持续发展，坚持做到事前有要求，过程有控制，事后有依据的管理原则奠定了坚实的基础。尤其是财务部门摆脱了原来重算账，轻分析；重事后结果，轻事前预测规划、事中控制的做法，更倾向于为适应辽宁成大会计核算需求而设计，涉及到管理会计子系统的预测、决策、规划和分析，企业经济活动与效益的评估，内部责任会计和业绩评价等功能。主要体现在战略规划、资金、预算、风险和会计的功能化专项管理。

（一）战略规划实现全员参与

战略规划既不是某个人的事情，也不是某个部门的事情，而是关乎整个公司命运和前途的全员事件。辽宁成大的高层管理者，不仅关注执行层面的年度规划，同时也着眼于战略性的长远规划。辽宁成大在公司最高决策层的直接领导下，汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的力量，将风险管理整合到整个战略规划的所有层级；绩效评估涵盖规划预算预测和报告的全部流程，既包括财务指标，又包括非财务指标；特别面对不确定的经济环境，辽宁成大采用情景建模方式，借助平衡计分卡、作业成本法等管理工具，针对不同经济和环境因素影响下的成本提供信息并进行反馈，了解驱动成本产生的动因，分析并将间接成本更加有效地分配到产品服务和客户身上，确保企业的战略目标充分聚焦。

（二）资金实现集中统筹管理

资金对于企业，如同人体的血液。辽宁成大资金管理由原来根据业务进行资金随筹，发展为编制年度资金计划到月度资金计划、周资金计划再到现在的财资管理云（跨银行现金管理）。经此平台把子公司账户整合到一个平台，真正实现了资金上收下拨统筹管理。在日常资金支付操作过程中，管理会计根据设定的控制方案比较预算数和实际执行数，如果超过该项目的资金占用，管理会计要提出预警，告知该项目资金支出超出预算情况，需按审批权限临时申请签批，否则不予支付。通过各相关部门的执行，提高了各部门对资金管理的认识与管理水平，有效提升工作效率，不仅解决了银行对账的即时性，又提供了经营信息的准确性，还提升了闲置资金的使用效率，为辽宁成大未来发展提供了更科学的测算依据，又能掌控资金的存量、流量和流向，协助业务部门对各项目的运营质量行使监督、服务职能，为公司的业务发展提供了资金保障。这是财务会计向管理会计转型的开始。

（三）预算促进资源整合管理

辽宁成大以“打造行业地位突出、影响力显著、竞争力强劲的一流专业化企业，通过供应链管理，奉献共享价值，实现企业的社会价值”作为公司的总体战略定位。如何使企业价值的追求与日常经营活动融为一体，这些年我们做了大量的研究探索工作，经历了一些挫折，也有过沉痛的教训。现在可以说，我们已经找到了解决问题的途径。每年11月前财务部根据各子公司自身业务特点以及各子公司年度经营目标、职能部门费用计划，负责召开各子公司、职能部门参加的下一年度预算启动会议，按业务项目采取“由上而下，上下结合，分五层级编制，逐级汇总”的要求编制下一年度预算指标和总体预算草案，经预算委员会审批后执行。每项新增项目，首先由业务人员发起，与客户洽谈产品、规模、模式等；第二步业务人员与会计人员沟通，利用SWOT分析法从立项的优势、劣势、机会、可持续改进的地方进行多方位分析，对该项目运营效率进行评价；根据业务规模、模式对该项目的销售收入、利润总额、资金占用、周转次数、资金回报率等多种角度进行分析、判断、测算；对库存管理，从库存周转率、仓储管理、货权转移等多角度进行解读；运营部门对该项目流程进行梳理，对信用风险，采取收取保证金、货权控制、逾期违约处罚等措施，实现无缝风险管理；对市场风险，采取锁单方式，锁定货物的品质、价格、数量和交付时间，跌价风险由客户承担风险控制；对操作风险，合作中采用单笔核算制度，合同一笔一清，为避免逾期，合同中拟定详尽的逾期违约金条款，规避风险，同时保证资金流、物流、票据流三流合一，确保业务安全操作；重点关注各个风险管理构成要素是否能够在风险管理中正常运行，管理流程是否能够满足防范风险的需要，各种量化管理的风险模型是否有效等，根据SWOT分析结果判断是否实施该项目，在此之后从保证公司战略目标实现的角度来确定本次立项的目标；第三步形成立项报告上报本公司风险委员会；第四步经风险委员会审议通过后的立项报告再上报由风险管理部、预算部、规划发展部、财务部、资金部等多部门联合组成的战略与预算管理委员会，审批后该项目开始运作。月末对业务项目按预算与实际、本期与同期进行多维分析对比，提交预算分析报告，定期召开预算执行会议，反映预算的进度，披露存在的问题，提出管理措施，对于风险突出的要进行强制控制。在保证大的战略目标不变的情况下，对业务和财务及时调整，不仅形成对其经营活动的控制，而且又形成了及时的反馈，又能实现对各个业务项目的年度考核，这样就完成了目标、规划、指标的结合，也通过“承上启下”的方法，来实现预算指标与绩效考核挂钩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。

（四）内控成为风险防火墙

辽宁成大在公司内设置独立的风险管理中心，在审计委员会领导下工作，组织地位能与其重大使命相适应。审计委员会要保证内部审计向其反映的事项都能得到重视，并向董事会报告。辽宁成大风险管理中心的工作目标是超越账本、深入业务。风险管理中心担负着帮助辽宁成大公司决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率，最终提高公司整体赢利能力的重任，成为辽宁成大公司对下属企业进行强有力控制的最有效工具。业务从立项、预算、审批、跟踪到完成，要快速、高效地完成这些审批流程，管理会计就要严格按前、中、后台分离的原则升级管理系统，为各个业务体系做流程再造，并用信息化系统固化实施。找准不同项目的风险点，不断优化每个项目、系统的模式，识别并控制、解决流程中可能存在的风险和漏洞，按照授权指引进行优化等，加强前馈管理，做到风险管理全覆盖，消灭盲区和盲点；其次对下属子公司实行风险总监委派制，从而直接介入子公司的管理决策层的风险控制方式。风险总监长期坐阵于子公司，采用预防性、检测性以及改正性的内部控制措施，重点在于预防、发现以及改正负面结果。加之与总经理的联签制度，能够较好地实行事前、事中和事后的控制，对成员企业的风险控制效果相当地明显。对于那些管理难度过大，管理成本过高，管理阳关指数过低，管理风险不可控的项目，坚决采取收缩清理措施，确保辽宁成大运营安全；对于执行风险管理要求不力，风险防范措施不到位的要立即整改，因风险管理不当引发经营事故的，对相关责任人严惩不贷。只有这样才能维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的风险控制与监督，理顺管理活动与财务控制之间的矛盾，掌控风险，达到成为企业风险防火墙的目的。

（五）会计推动财务管理化

1.管理会计要做内部会计

管理会计是对过去数据分析、现在数据重构、未来数据预测的过程。数据的价值性是企业经营管理决策的最大挑战。管理会计要发挥自身的角色给予企业提供信息和建议，否则管理会计提供的信息就不能满足组织前瞻性的要求。管理会计的信息系统就像中医的一双慧眼，如将类似运杂费、差旅费这样的传统核算数据及往来科目期末余额首先进行收集与重新划分，其次对数据进行分析与解读，到底是哪一个部门、业务人员或哪个项目、合同发生的，然后将数据进行还原与显化，分享会计信息、数据，找到问题点，形成内部利润表，这不仅能满足企业经营活动的本身及管理的需求，也能透过数据烟雾看清事物的现象及本质，更能增强业务部门控制成本的责任感。只有通过管理会计工具，对企业进行分解，与企业的实际财务表现形成反馈，才能有助于辽宁成大战略的实现和企业价值的增值。

2.管理会计要熟悉流程

每一个行业、每一个企业，业务模式不同，庞杂程度也不一样，这就需要前、中、后台相互配合、相互支持。在此情况下，管理会计就要熟悉整个公司的流程与状态，如每1笔合同，从立项开始，管理会计利用SWOT分析法从立项的优势、劣势、机会、可持续改进的地方进行多方位分析，对该项目运营效率进行评价；根据业务规模、模式对该项目的销售收入、利润总额、资金占用、周转次数、资金回报率等多种角度进行分析、判断、测算后上报预算委员会，然后根据审批后的预算进行跟踪、对比，对于超预算项目和范围的、特殊、紧急业务事项，需按审批权限临时申请审批；对于日常预算执行过程中差异超过20%，及因客观环境、经营形势发生重大变化需要调整预算的每半年调整一次。识别并控制、解决流程中可能存在的风险和漏洞，按照授权指引进行优化等，把财务会计、管理会计的思想与业务流程集成到一体，真正实现管理会计与财务会计的一体化以及财务业务的一体化。在具备这些基础后，构建管理会计应用便具备了可行性。只有这样才能理顺管理活动与财务控制之间的矛盾，提高效率，掌控风险，实现管理和效益的双丰收。

3.管理会计要进入业务层面

在企业，财务会计是结果，管理会计是结果前端的过程，二者不可分离。随着辽宁成大业务处理的复杂化，公司不再简单地要求NC、ERP系统进行记账与报表统计，还要求NC、ERP管理会计系统能够提供业务相关的成本、盈利以及绩效等方面的分析与决策支持信息，将财务会计、管理会计的思想与业务流程集成到一体，有机融合财务与业务活动。同时与业务人员交流时，尽量淡化财务的痕迹，以业务通俗易懂的方式展开对话。辽宁成大采取的“全面预算+EVA管理+基于价值链的全方位成本管理”，使财务会计通过价值链分析，优化资源配置，参与业务开发向管理会计的转型，以己为本，帮助企业进行战略决策，更好地创造价值。

4.管理会计要成为业务的战略伙伴

为了确保财务部门能更好地为企业提供决策支持，辽宁成大首先要求财务部门建立正确的文化，转变财务人员的传统观念，使财务人员认识到财务的职能不仅仅是堆砌大量数据，而是要通过数据分析为企业经营管理决策提供需要的信息，使财务人员减少在传统的财务职责花费，更多地参与到战略规划和战略制定过程中去。同时财务部门也应明确自己在企业价值创造过程中作出的贡献，并能够说服其他部门认可财务也是一个价值创造部门。其次提升管理会计人员综合技能，不仅需要加强硬技能，还需提高软技能。管理会计与其他部门之间的沟通，对数据的敏感性要求很高。这就要求管理会计利用自身的谈吐、气度，宽容，抗压等软技能的影响力，让别的部门愿意把相关经验跟你分享。最后建立联通的报告制度。随着财务部门更多地参与到公司运营之中，辽宁成大采用双线汇报的模式，财务人员确认关键的绩效指标，简化财务相关的技术应用，并对数据进行分类整理，每月既向财务总监报告，也向业务部门的负责人汇报，促成财务部门和业务部门之间建立战略合作伙伴关系，信息互享，提供有用的财务和非财务信息，帮助业务部门做出最优的决定。

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高校会计文化建设现状及存在的问题

进入21世纪以来，资金规模庞大、人员众多的高等教育行业迅速发展成为我国国民经济的重要组成部分。高等院校，特别是国家财政支持的高等院校，由于其本身所具有的公益性质，在会计文化建设方面呈现出以下三个显著特征：第一，注重组织性和纪律性。因为高等教育所具有的公益性质以及公办高校自身的“事业单位”角色，大部分高校对于其会计人员的组织性和纪律性有相对较高的要求。与其他服务性行业的会计从业人员相比，高校会计人员需要遵守严格的日程安排和制度安排，确保本校财务的正常运作以及顺利通过各类各级审计，这对高校会计人员的提出了巨大挑战。与此相应，高校财务部门大多会通过正式培训或非正式交流强化会计人员的组织性与及纪律性。第二，注重业务素养。高校财务部门在招聘人员时，通常会考察拟聘用人员的业务素养。由于高校浓厚的理论氛围，高校财务部门在聘用会计人员时，不但注重对其实际操作能力的考核，同时也会将其理论素养作为一个重要的评价指标。在此基础上，部分已入职的高校会计人员会积极申报各级各类科研课题，总结和提炼实践经验，为更多的会计人员提供参考。也因此，专业人士对高校会计人员的评价相对较高。第三，注重服务意识的培养。高校财务部门与各相关部门的正常运行关系密切，会计人员既要为本校师生提供会计服务，又需要理清本校与政府部门、其他事业单位以及各有关企业的账务；既要办理低至几十元甚至几元的学生账务，又要经手数额巨大的基础建设费用。在收款与结账的高峰期，高校会计人员的工作压力非常大。通常高校财务部门会向其员工灌输服务意识，以提升学校的整体运行效率。尽管存在上述显著特征，高校会计文化建设仍然亟待提升。当前的高校会计文化虽然强调会计的服务职能，但是，却忽视了通过提升会计人员的工作积极性从而提高财务工作的整体效率。财务部门对高校的有效运作起到重要的支持作用，但是，大部分高校并未出台专门措施提升会计人员的工作积极性，加强高校会计文化建设的提法更是鲜见。高校通常会举办名目繁多的各级各类活动，例如，学术讲座、典型事迹报告会、教学设计大赛、讲课基本功比赛、师德建设活动、大学生科技文化竞赛等，但是，绝大多数活动的参加者均为一线教师和学生；高校行政人员大多具有学术背景，因此，通常也有机会参与校方组织的大部分活动；而会计人员却扮演了“默默无闻”的角色。“几个会计管几万人的帐、却从不参加校级活动”的现象普遍存在，这显然不利于高校会计人员工作积极性的提升，也使高校会计文化趋于单调。

加强高校会计文化建设的措施

有鉴于高校会计文化存在的上述问题，高校应采取以下措施提升其会计文化建设的水平：第一，培养会计人员的核心价值体系。打造政治素养高、业务熟练、乐于奉献、善于学习、勇于创新的会计人才队伍是高校会计文化建设的重要一环。作为事业单位，高校更应认识到拥有一支长期服务于本校的高素质会计人才队伍的重要性。实践也已证明，在特定行业、单位内部，提炼出具有职业特色的核心价值体系，对提升相关工作人员的工作积极性、促进局部工作效率的提高能够起到促进作用。入职培训以及在职培训是最为常见的核心价值体系传播途径，通过一系列宣讲活动，可以使高校会计人员在较短时间内对本校财务部门的宗旨、理念、行事风格、执行效率等形成大概的认知。除培训这种方式以外，核心价值体系的培育与凝练还可以通过多种其他形式。例如，高校可以通过举办会计技能竞赛、会计知识竞赛的方式提升会计人员专业素养、促进其适时更新理论知识与实践技能；通过组织一系列集体活动，提升会计人员团队精神，从而促进财务工作整体效率的提高。第二，促进会计人员发挥其能动性。高校在择优聘任会计人员和培养优秀会计人才的同时，也应积极发掘其会计人员的优点，对会计操作领域的创新性做法进行适当宣传，充分发挥优秀会计人员的示范效应。一方面，应鼓励优秀会计人员通过传、帮、带提升整个会计团队的水平；另一方面，应鼓励全体会计人员赶超先进，形成一种积极进取的氛围。高校财务部门应进行适当的制度设计，充分发掘全体会计人员的主观能动性，在为全校师生服务的同时享受到工作的乐趣。除对先进操作方法的推广之外，对低效率操作方法的及时识别和改正同样能够促使高校会计人员工作效率的提升。因此，高校财务部门应鼓励会计人员在正式或非正式场合进行充分沟通，对某些思路或者操作实践进行甄别，寻求实现会计操作最优化的路径。与此同时，高校应对优秀会计人员的典型事迹进行广泛宣传，促使高校会计人员乃至全体师生形成乐于奉献、勇于创新的风气。第三，收集和整理相关物品，并适时举办专题展览。高校会计文化建设的目标之一即为全面反映本校财务工作历程及取得的各项成绩。高校财务部门应注重收集和整理其日常工作中使用的、能够充分反映财务工作进程的各类软件和硬件设备。例如，不同会计期间，特别是具体高校组织、结构和制度变革时期，的内部审批表格各类会计凭证档案，各级各类部门历年颁发给财务部门及其会计人员的奖章、奖状、奖杯、证书，财务部门伴随学校发展而变化的证明文件、财务工作岗位人员变动情况等材料。在收集和整理上述材料的基础上，高校财务部门可以举办相关的专题展览，展示本校会计工作所取得的成绩，争取全体员工对财务工作的进一步关注和支持。第四，注重宣传财务基础知识。“人文会计”是高校会计文化建设的重要方面，高校应通过财务基础知识的宣传教育工作推动本单位财务工作的科学发展。高校开展财务基础知识教育的方式包括编写财务工作手册、讲解相关财经法律法规及各项财务规划制度等。高校应逐步将财会知识列入全员常规培训的日程，特别应重点介绍与教职员工切身利益密切相关的各项规定，在普及财务常识的同时，强化教职员工对会计文化的认知，形成高校会计文化建设的良好氛围。

本文作者：刘恩峰工作单位：德州学院