经营绩效的评价方法范文

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一、传统评价方法

对于企业经营状况的评价所涉及的方面是很多的。企业的绩效评价体系主要是要实现企业内部的战略管理。一般情况下，企业是通过一些职能指标来实现这一目标的。比如营销方面的管理方法，财务管理，会计核算，法律管理等。在企业的财务管理方面，主要是通过企业的财务分析来实现企业的绩效评价。通过财务分析来评价企业的偿债能力，营运能力，获利能力以及发展趋势。传统的企业绩效中财务分析法主要的财务分析基础就是三大报表：资产负债表，利润表，现金流量表。根据这对象的不同对三个报表进行分析，从而生成内部的报告及对外的报告。由于财务分析的目的不同，一般情况下，企业的经营者大部分都是追求的是企业利润的最大化，并且企业偿还债务的重要来源便是企业的获利状况。因此对于企业的偿债能力，营运能力以及获利能力，无论是企业管理者还是企业的债权人，所有者都更加注重于获利能力的分析。传统的绩效评价体系中，评价企业的获利能力的财务比率主要包括资产报酬率、股东权益报酬率、销售毛利率及销售净利率，对于一些股份有限公司而言，还要分析每股利润与每股现金流量、每股股利以及市盈率等。传统的绩效评价方法有诸多缺陷：如未考虑资本成本的要素、对现金流量指标的重视不够、缺乏动态性、固定权重设计的不合理性、过于偏重财务评价、缺乏无形资产和人力资源方面的评价指标、缺乏时效性等等。

二、BSC评价方法

BSC即平衡计分卡，其主要是从四个角度来分析公司的经营绩效。

第一，从财务角度来看，其指标包括：总成本；费用降低率，例如在销售、行政或物流方面的费用。为了改善公司对资产的利用率，公司可以关注诸如投资回报率；资产回报率；资产负债率；库存周期；应付账款及应收账款的周转周期；在现金流方面，公司可以使用现金周转期这一指标进行考核。

第二，从市场的角度来看，最重要的是明确公司的目标市场及其市场的价值定位。一般的结果性指标主要包括：目标市场中各个客户所带来的收入；目标市场中新客户开发的比例；客户的保留率；客户利润率；目标市场的利润率；客户的服务费用占销售收入的比例；客户投诉等；此外，公司的管理层还应当分析公司本身的产品和服务的价格和质量，功能，创新方面的特点；公司的品牌形象和信誉，以及客户关系。在完成了对财务指标和客户指标的设想后，管理层就会想到关键的执行环节，如何改善生产流程从而来体现战略重点的财务目标和客户目标。

第三，在流程方面，公司根据制定的战略，从不同的流程进行改造，最终来实现目标。具体的流程方面的问题，一般情况下，企业的高级管理层不需要对所有流程上的问题面面俱到，反而哪些部门经理更具有职能方面的知识和相关的工作经验。不同部门的管理者可以提出部门的意见，作为高层管理的参考依据，从而来决定改善哪些流程才能够帮助企业实施商业战略，实现企业所定下的关键的财务目标和客户目标。

第四，企业的创新、提高与学习能力直接与企业的绩效相联系，是保证企业竞争获胜的关键。其主要体现在三个方面：培养核心能力；提高获取和使用信息的能力；改善公司文化促进战略实施；为实现这些目标，公司应当分析需求的能力与现有能力的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。可以通过对员工的培训与开发、技术的改造、以及产品的服务加以弥补。对一些可以量化的考核指标进行考核，比如，新产品的销售比率，流程改进的效率等等。

三、EVA评价方法

EVA分析方法在国外已得到广泛的应用，并逐渐成为一种全球通用的企业绩效衡量的标准，但是它在中国的运用却略显得冷清。EVA又称为经济增加值。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。

EVA是种较新的经营绩效评价方法在我国的实施遇到许多的问题。它在我国实行的成功案例屈指可数。既然是新的评价体系，它为什么不能够在中国得以广泛的使用呢？那是因为：EVA使用需要使用到财务报表，如果无法确保使用的财务报表数据的真实性和可靠性，那么EVA的使用也只是空中楼阁；EVA对非财务指标不够重视，存在着对企业绩效评价的片面性。EVA只能揭示影响企业经营业绩的财务动因，无法反映非财务指标 （譬如创新能力、顾客满意度、人力资本等信息） 的变动。而这些非财务指标恰恰是评估企业长期发展的重要因素；我国的市场经济尚未成熟，治理结构尚未完善，此时管理层往往注重短期行为，造成EVA与企业价值出现较大差异；各部门和各员工对EVA的认识有限。虽然EVA分析法也是财务分析法，但是管理者往往会忽视对权益成本的分析，只是注重于一般的会计利润，那就是税后的净利润减去债务资本的成本。如果从管理层就没有重视起来，那么更何况是基层的人员呢。

四、结束语

平衡计分卡相对于传统的绩效考核体系而言，可以说是有了进一步的提高，在前瞻性和滞后性这两方面，传统分析方法和平衡计分卡可以进行互补。在众多的股份制公司中，EVA的使用可以实现股东权益的最大化，虽然其不尽完美，但从企业长久的利益来看，如果能够考虑更多的利益相关者，对企业的长久发展或许更有利。

参考文献：

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中图分类号:F406

文献标识码:A

文章编号:1005-569X(2010)01-0008-04

1 引 言

制造性企业均有各自的供应商队伍,就大型企业而言,一般均有一二十年甚至更长时间的发展历程,其供应商队伍变得越来越庞大。尽管日常也有一些要求来管理这些供应商,但是采购部门在选择下订单给哪家现有供应商时,一筹莫展,好像下给谁都可以,同时下给谁又都感觉有缺陷,不合理,只好看谁的价格低就下订单给谁,或干脆轮流坐庄来下单,导致供应商激励与良性竞争机制无从谈起,偷工减料或无序化低价外包作业,成了旧有供应商争夺订单的第一选择;另一方面,开发单位还在持续开发新的产品,还想于其BOM(Bill of Material)中添加绩效未知的新供应商,而新供应商一旦在设计阶段未加资格考核就轻易进入新产品的BOM中,后来再想调换综合绩效更佳的厂商,验证与核准的流程将会漫长而复杂。新供应商的选择变得越来越主观化和人情世故化,有时甚至是不择手段。其结果是:已有供应商素质日益下降,不合供应商资格绩效条件的新供应商争先恐后涌入,企业的供应商队伍滚雪球似的无序化膨胀,即使采取某种临时措施强行精简,也会很快再膨胀,无法执行系统化的供应商管理。可见,企业研究制定一套有效的供应商精简和防止再膨胀的方法,并在此基础上对其实施持续的跟踪管理,势在必行。

2 以创新能力和品质绩效评价考核供应商

一个企业要生存和发展,必须要有一支高效优秀的供应商队伍为后盾,双方的关系应是基于互利共赢的伙伴关系而非简单的买方与卖方的关系[1~3],且这种伙伴关系是基于可度量的优良绩效基础之上的。如果企业建立了这样一套有效的绩效考核评价系统,就能很方便地对公司整个供应商队伍的绩效进行持续的评比和绩效排名,该排名应遵循公正、公开、公平的原则,它为执行供应商精简、构建高绩效的供应商伙伴团队提供了坐标。可见,如何建立适合企业自身实际需要的供应商绩效考核评价系统是问题的关键。

企业供应商规模各异,各有千秋,纵观世界500强,他们均有一个共同的特质:以创新+高品质为基石并贯彻于公司经营的始终。可以说,供应商的创新能力评价和品质绩效评价是供应商绩效管理的核心。目前,各企业有着各式各样的供应商绩效考核模式,但基本上还主要停留在来料检验结果和价格高低的环节上的考评,具有很大的局限性。建立以创新能力IC(Innovation Capability)评价和品质绩效QP(Quality Performance)评价为核心的供应商绩效SP(Supplier Performance)考核评价模式,就能够有效侦测到供应商的内在特质,从而决定是否能为我所用。同时,持续对已有供应商绩效变化进行监控,并作为动态精简的依据,可有效避免供应商队伍膨胀或再膨胀。

3 建立供应商绩效考核系统

企业技术创新是企业的核心竞争力[4],创新是科学发展观的核心内容之一。没有创新,就没有未来。供应商若没有创新能力的话,明天的路就必然越来越窄,企业不应该选择这样的供应商作为自己的伙伴供应商;品质是工作品质、产品品质和服务品质的总称,供应商品质绩效QP也就包含交货实物品质Qg(Quality of goods)和服务品质Qs(Quality of service)及价格优劣性Qp(Quality of price performance)。供应商的绩效应是其创新能力评价和品质及价格绩效评价结果经加权后的综合。即:供应商绩效SP=IC×pi + QP×pq(其中pi, pq为权重)。完成考核后,要对考核的结果进行评定,供应商绩效评定的规则定义如下:

合格供应商:85~100%;有条件合格供应商:60~84.9;不合格供应商:

3.1 创新能力的评价

许多企业认为:创新与否是供应商自身的事,供应商只要能交出合格产品就行,其它与本企业无关,这是短视的观念。供应商没有创新能力,就没有发展后劲,其命运只能是一步步走向衰竭。高度关注供应商的内部创新能力,对于保证企业自身长远发展息息相关。着眼于供应商创新能力评价的客观性、可量化性、可追溯性、可比较性的考量,并结合供应商经营运作过程的实际,可每季度按表1对供应商创新能力进行一次评价。

3.2 品质绩效评价

如果说创新能力决定了供应商的未来,也决定了其是否有技术能力成为企业的长期伙伴供应商。那么,品质绩效则是企业现有供应商合格资格能否得以维持的前提条件。SQE(Supplier Quality Engineer)人员每月对供应商产品品质和品质改善状况进行Qg绩效评价,采购人员则每月对其交付及时性、售后服务绩效和价格绩效进行Qs和Qp评价,并按照其重要程度予以权重处理,得到供应商月度QP: QP=Qg×g + Qs×s + Qt×t(其中,g,s,t为权重);依据每月QP实绩可求得每季度供应商的平均品质绩效SP=IC×pi + Σ(QPi)×pq/3。

3.2.1 供应商产品品质与品质改善评价(Qg)

SQE人员针对进料品质Qi(Quality of incoming material),客户对材料品质抱怨Cc(Customer complaint)和品质管理Qm(Quality management)三方面的绩效分别按q1/q2/q3予以加权处理,得到供应商实物品质和管制绩效评价结果,评价要素如图1,计算公式:Qg=Qi×q1 + Cc×q2 + Qm×q3 (其中,q1,q2,q3为权重)

3.2.2 交付及售后服务品质评价(Qs)

由采购人员针对准时交付率Od(On-time delivery),交付弹性处理Df(Delivery frexibility)和售后服务As(After sales)绩效,按照d1/d2/d3的权重进行评价,评价要素如图2,计算公式:Qs=Od×d1 + Df×d2 + Cq×d3 (其中,d1,d2,d3为权重)

图2 供应商交付绩效评价要素构成

3.2.3 价格绩效评价(Qp)

由采购人员针对供应商的价格竞争性Pc(Price competitiveness)、降价率Pr(Price reduction)、付款条件Pt(Payment term)和主动降价性Pp(Proactive price reduction),依据p1/p2/p3/p4的权重进行评价。评价要素如图3,计算公式:Qp=Pc×p1 + Pr×p2 + Pt×p3 + Pp×p4 (其中,p1,p2,p3,p4为权重)

4 考核的供应商的流程、步骤与方法

依据上述供应商季度绩效,企业就可以很客观公正地对其供应商队伍进行评比,优胜劣汰,实现供应商精简。具体步骤按图4流程展开执行。具体流程阐述如下:

4.1 按物料类别对应分类列管现有供应商

首先将企业的主要物料按制造/工艺差异分为几个大类如:PCB、五金、塑胶、连接器等,依据物料类别将供应商对应分类列管,后续周期考核、评比与精简均在各类别内对供应商展开。

4.2 对现有供应商资格归为六类列管

第1类:依据供应商与企业的合作现况与交付实绩,将在两年左右时间内无业务往来的供应商定义为冬眠供应商;

第2类:将在过去相互互动业务过程中,经审核不能达到企业要求的供应商定义为不合格供应商;

第3类:重新审查合格供应商资料,甄别出因历史原因造成的资料错误的供应商定义为废弃供应商;

第4类:客户核准并指定的供应商定义为客户指定供应商,此类供应商企业仅进行正常的周期绩效考核和来料品质管制,并将结果反馈客户,其合格供应商资格的维持或取消由客户裁定;

第5类:供应商与企业的合作现况与交付实绩一直处于比较平稳优良状态的供应商,暂定义为合格供应商,并纳入后续周期SP考核进一步考察;

第6类:对于当初以有条件合格或在后续互动合作中,实际绩效状况表现较差的供应商,暂继续列为有条件合格供应商,并纳入后续周期SP考核。

4.3 首轮立即式精简

对上述第1~3类因历史原因沉淀下来的长久已无交易或绩效差的各类别供应商,在对应类别内给予立即精简(属于单一供应商暂不能立即精简的,列入特别管制如每次来料执行100%筛选后入库等。同时,继续执行后续SP考核,且启动替代供应商选择流程)。

4.4 对剩余的供应商考核

对第4~6类供应商进行首轮创新能力和品质SP考核。对于考核不合格的第4类客户指定供应商,通报客户处置;对于考核不合格的第5~6类供应商,要求供应商限期改善。

4.5 周期SP绩效考核

首轮绩效考核合格的供应商,纳入后续每月持续的周期品质绩效考核并推动持续改善。

4.6 限期对策改善

对首轮或周期绩效考核不合格的供应商,企业必须要求其提交改善对策,要求限期改善,并对对策的有效性执行验证确认。对于改善有效的供应商,继续纳入后续周期绩效考核,监控其绩效。对改善无效的客户指定供应商,同样需要反馈给客户处置。

4.7 动态性供应商精简

针对限期改善无效的供应商或无意愿执行改善的供应商,发现一个,及时精简一个。

4.8 维持适度规模的合格供应商队伍

经过持续动态供应商的精简,必要时再寻找新供应商,来满足不断变化的市场/客户需求,并推动合格供应商间的良性竞争,企业的合格供应商队伍将维持在适度规模。

5 应用案例

US公司是一家具有30年历史的大型全球化的电子设计与制造服务企业,与一系列全球大公司有着近三十年的长期稳固的合作关系,但其在册合格供应商数目也高达5100家之多。按以上步骤,将US公司物料分成9大类,将提供每类物料的供应商分成1~6六个小类,其中1~3类占40%,5~6类仅占23%,第4类也高达37%(1887家),我们将其中的1~3类执行首轮立即性精简,US公司供应商队伍立即就被精简了40%(2039家)。我们再对其中的5~6(1173家)供应商执行首轮创新能力和品质绩效评估,发现第5~6类供应商中约有20%(236家)评价得分低于60,属于不合格供应商。SQE发出改善对策要求书,要求供应商限期改善。SQE持续对供应商的改善跟进确认。经确认,这些供应商中还是有约35%(83家)不能达到有条件合格供应商资格标准,US公司按规则执行首次动态供应商精简,再次精简83家供应商,共成功地精简了42%共计2122家不合格供应商。以上精简均基于统一的量化标准,体现了客观公正性。US公司正按计划持续进行周期供应商SP绩效考核和动态精简,并必要时增补新合格供应商。可以预见,US公司的供应商队伍将能持续维持在高效和适度的规模上。

6 结论

案例证明:基于创新能力评价和品质绩效评价为核心的供应商绩效考核系统,是企业执行供应商精简并防止再膨胀的行之有效的方法。

参考文献:

[1] 马士华,林勇,林志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000.

[2] 詹姆斯L,博萨特.王剑译.供应商管理手册[M].北京:中国城市出版社,2004.

[3] 王成,刘慧,赵媛媛.供应商管理业务精要[M].北京:机械工业出版社,2000.

[4] 马卫国,王欢.浅议技术创新与企业核心竞争力[EB/OL].公文易文秘资源网/2009-10-08.

Research of Suppliers Retrenchment Method for Large CompaniesBase on the Core

Performance Rating of Innovation & Quality from Suppliers Performance Review

Jin Xing,Balance Zhou

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现代企业两权分离的经营模式，使得经营者实际控制着企业的发展命脉，经营者的能力、努力程度、对企业的贡献程度都影响着企业的发展，因此，客观公正的评价经营者的管理行为和努力程度，并采取有效的激励措施给予正面激励，对于激发经营者为企业发展努力起着至关重要的作用。但是由于经营者管理行为的不规范、工作产出的不易度量，要对经营者绩效进行直观的测量，在技术上是比较困难的，且在实际工作中也不易操作。因此，客观公正的评价经营者绩效一直是理论界、学术界研究的热点问题。

目前，许多学者针对经营者绩效评价问题做了大量理论研究和实证研究。冯英俊等教授提出了二次相对效益的概念，为评价企业绩效和经营者绩效提供了一种新方法，为后人的研究奠定了理论基础；梁巧转等在总结以往对经营者业绩进行评价的方法的基础上，提出了一种基于EVA和RPE的职业经理人业绩评估方法，为设计合理的经营者激励契约提供了依据；陆玉梅提出了经营者业绩评价指标设计的原则，并设计了一套经营者业绩评价的指标体系，在此基础上通过模糊综合评价模型对经营者的业绩进行评价；周莉等借助于功效系数法，建立了经营者相对业绩评价模型，并借此研究了上市公司经营者相对业绩与激励状况，为经营者激励机制的建立提供了参考；王宗军等建立了一套包含财务指标、企业发展能力、战略管理能力、决策能力等指标的相对全面、系统的高管人员绩效评价指标体系，并运用人工神经网络评价模型用自适应的模式识别方法对高管人员的绩效进行了评价；杨少梅等学者通过建立相对完善的评价指标体系，采用AHP法确定指标权重，用灰色关联度分析法建立决策矩阵，以实现对管理人员绩效的综合评价。

但是，这些评价方法的评价结果往往含有评价对象客观基础条件优劣的影响，仅仅体现了它们的实力，难以反映经营者的主观努力程度，因此影响了评价的公正性；对于管理者的评价指标的量化存在一定的困难，人为因素过多，难以做到客观合理。基于此，本文在分析了企业绩效和经营者绩效的基础上，提出了基于数据包络分析的二次相对效益模型，以剔除客观基础条件优劣对经营者绩效的影响，从而更加科学公正的评价经营者管理绩效。

一、经营者业绩与企业业绩的关系

企业绩效是指利用企业内部资源进行生产经营活动所获得的全部经营成果。经营者绩效是指不受企业环境中经营者不可控因素的影响下，经营者通过自身的能力、努力，利用企业内部资源进行生产经营活动所获得的经营成果。经营者绩效和企业绩效最终都是以企业的经营成果来体现的，经营者绩效是企业绩效的一部分。两者之间唯一的区别就是：是否有经营者不可控的外部因素的影响。同一行业不同企业它们面对的外部不可控因素是相似的，这些因素是经营者无法控制的，从理论上说，在同一行业内，要客观公正的评价经营者的业绩，只要在企业绩效的基础上剔除外部不可控因素的影响就可以得到。经营者绩效与企业绩效的关系如下图所示：

经营者绩效与企业绩效关系图

二、经营者绩效评价方法构建

1.评价方法构建的思路

A. Charnes, W. W. Cooper和E. Rhodes在1978年提出的数据包络分析（DEA）理论与分析方法是研究具有相同类型部门间的相对有效性的十分有用的工具[7]，因此是本文构建模型的理论基础。

本文首先构建了绩效评价指标库，通过对选取的样本数据的分析，借助因子分析的方法，将大量的变量归纳为几个可以综合反映指标的公共因子，将各公共因子的方差贡献率占提取公共因子的总贡献率的比重为权重进行加权平均，求得综合因子。第一年的综合因子，反映的是评价对象的基础状况，称为参考指数；第二年的综合因子，反映了评价对象的当前的状况，称为当前指数。将第一年的公共因子作为输入，第二年的公共因子作为输出，计算出各评价对象的二次相对效益值，以此作为剔除客观基础条件影响的经营者主观努力程度的评价依据。

2.评价方法构建步骤

（1）评价指标体系构建

在对经营者业绩进行评价时，经营者为企业创造的价值是评价者最关注的，因此主要采用财务指标进行评价；而且本文所采用的是二次相对评价方法，评价对象非财务指标值的变化，会通过财务性评价指标值的动态变化反映出来，因此，本文在设计评价指标体系中未引入非财务性指标。

以往，在指标的选取上，研究者往往会凭自己的主观意志选取指标，这样往往会使选取的指标并不能全面的反映评价对象的真实情况，产生以偏概全的问题。因此，在对上市公司披露数据综合分析的基础上，本文构建了一个相对全面的财务指标库，将尽可能多的信息包括在内，避免主观选择指标造成重要信息的遗漏。包括以下指标：流动比率，资产负债率，利息保障倍数，固定资产周转率，总资产周转率，净资产周转率，每股现金流量，每股净资产，主营业务利润率，营业净利率，主营业务增长率，营业收入增长率，主营利润增长率，总资产增长率。

篇4

随着知识经济和经济全球化的挑战加剧，企业经营者在现代企业中发挥着越来越重要的作用。企业经营者是企业的核心和灵魂，是经济发展中的一种重要的人力资本。对企业经营者基于价值链的绩效评价体系的研究，将有利于完善企业绩效评价与激励机制，有利于对经营者的选拔、评价和成长，有利于实现企业的战略发展目标。

一、价值链理论简析

价值链理论最早由美国学者迈克尔・波特提出。价值链理论认为：每一个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起着辅助作用的各种价值活动的集合。在价值链中，企业的价值链通常认为有三条，即纵向价值链、横向价值链以及企业内部价值链。纵向价值链反映了企业与供应商和销售渠道的价值链之间的相互依存关系。企业可以通过考察供应商或销售渠道行为如何影响每项活动的成本，或考察其反面影响来识别这种相互依存关系；横向价值链分析反映了同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，是企业确定主要竞争对手底数的基本工具，其意义在于找出与竞争对手在作业活动上的差异，扬长避短，选择适合本企业的竞争策略。企业内部价值链分析企业产品价值的逐步积累和转移，最后转移给企业外部的客户的价值增值过程。企业战略的实现是通过营销管理、财务管理、会计核算、法律管理等多种职能活动实现的。这些职能活动也是企业内部的价值活动，这些相互联系的价值活动构成了企业内部价值链的分析。波特认为，企业价值链贯穿着企业的每一项生产经营活动，价值链“无处不在”。

二、我国现行企业经营者绩效评价方法的局限性

近年来，随着我国现代企业制度的建立，对经营者绩效评价的研究成为人们关注的焦点。然而，传统的方法多数是将企业绩效评价与企业经营者绩效评价混合在一起进行评价的，这种评价无论在理论上，还是在实践中，都存在着许多不足之处，主要体现在如下方面：

（一）侧重于对经营者基本素质的评价，考评缺乏可操作性

对经营者的绩效评价注重于“德、能、勤、绩”的考评，考评的办法多数没有以量化指标为基础。由于考评标准中定性描述的内容居多，可衡量的标准太过空泛，实际操作时缺乏统一的尺度，也没能确切地反映出经营者的努力程度，另外考评过程看似严谨，但评价者一般由同级或下级组成，经营者绩效评价很容易流于形式。

（二）侧重于从企业绩效对经营者进行绩效评价

传统的企业绩效评价方法一般采用杜邦财务分析体系、国有资本金绩效评价体系等。一些单位近年来还积极探索采用了平衡计分卡、EVA经济附加值等企业绩效评价方法。但这些方法都不能全面、动态地反映经营者绩效，没有突出反映经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献。

（三）经营者绩效评价缺乏对经营者努力程度的反映

一方面，传统的绩效评价方法基于利润指标，一般没有考虑资本成本，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益，使企业或各部门的经理们倾向于只注重利润指标，容易导致其短期行为。另一方面，传统的评价方法没有能够确切地反映出由于经营者的努力，企业前后各期实际运营结果的差异并可以进行比较，也没能够衡量出在一定时期内由于经营者的运作，企业的经营绩效水平在本行业中所处的地位。

（四）经营者绩效评价结果没有完全与经营者薪酬结合

绩效评价是确定薪酬标准的依据，薪酬必须与绩效挂钩，这是市场规则，也是对企业经营者进行有效激励的前提。很多企业存在经营者薪酬不与企业经营指标完全挂钩的状况，在薪酬激励中没有将企业经营者绩效与企业规模、经营难度和实现的经济指标挂钩，使企业经营者的收入与企业的经营状况完全脱节，缺乏相配套的薪酬体系，也缺乏与之相适应的长期激励措施。

三、基于价值链的经营者绩效评价特点

（一）从绩效评价角度引导管理者进行经营目标管理，以实现企业价值最大化

基于价值链的经营者绩效评价，可使企业经营者的绩效评价建立在动态的价值链分析的基础上，以弥补长期以来对企业经营者的绩效评价主要采用传统的财务绩效评价方法的不足，即把企业经营者绩效评价作为一种反映企业过去的、历史经营状况，以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合，以促进企业价值增值、提高企业核心竞争力的动态管理行为，并把企业经营者的绩效评价工作纳入战略管理的全过程，以实现企业战略经营目标，体现企业的长期发展能力。

（二）体现经营者绩效评价是整个企业价值链过程中的一个重要环节

基于价值链的经营者绩效评价，可以通过评价企业经营者绩效指标反映出企业的竞争实力，把握经营者绩效指标反映的企业内部生产经营状况。根据价值链的要求，建立企业整体的统一的企业经营者绩效评价体系，以克服传统绩效评价大多只从企业外部利益相关者角度研究的不足，把企业整体利益、企业内部局部利益和个人利益实行全面评价和有机的结合。

四、价值链视角下的企业经营者绩效评价指标体系设计

随着对价值链理论认同度的增加，企业经营者绩效评价体系也应在原有基础上逐步改进并完善。国家国资委、人事部和国家计委颁布的企业绩效评价指标，虽然在一定程度上能对企业经营者进行某种程度上的绩效分析，但是其存在的问题也是值得思考的。为此，应设法建立在价值链视角下的企业经营者综合绩效评价系统，真实地反映企业经营者的绩效，反映企业经营者的努力程度。

（一）财务评价指标

企业经营者绩效是多层面的，评价绩效的指标既可以是财务性的，也可以是非财务性的。财务评价指标一直是而且也将继续是使用最广泛的指标，原因是企业的长期目标几乎总是纯财务性的，经营者财务绩效评价指标直接与企业的财务目标相衔接。在价值链视角下，为了有效反映企业经营者的综合绩效，财务指标从六个方面来反映企业经营者的经营绩效：赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同，后两个是根据上市企业的特点而考虑的。

（二）非财务评价指标

在价值链视角下，各利益主体均对企业经营者绩效提出相应的要求，员工、供应商等企业的利益相关者不仅依靠财务指标对企业经营者进行绩效评价，也从非财务指标考察企业经营者绩效。非财务指标在价值链视角下与财务指标同等重要。以下将以三级指标体系构筑企业经营者综合绩效评价指标体系。

（三）将绩效评价与激励机制相结合

绩效评价的结果与经营者的个人利益密切联系，对经营者绩效考评的结果应与行业的平均水平相比，如果低于行业平均水平，则经营者仅仅得到工资报酬，企业剩余全部归股东所有。如果超过行业平均水平，则经营者就超出行业平均水平的部分在股东和经营者之间进行分配。经营者根据智力资本的贡献，按照“金字塔”的形式对属于智力资本所得到的剩余部分进行分配。通过这种方式，把绩效评价与经营者的激励机制结合起来。

【参考文献】

[1] 阎达五.价值链会计研究：回顾与展望[J].会计研究，2004，（2）.

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(一)绩效评价的基本功能

绩效评价具有四个方面的基本功能:一是认知功能;二是考核功能;三是引导和促进功能;四是挖潜功能。其中,引导和促进功能表现为绩效评价关注的是企业的真实绩效,并通过一系列合理指标,从各个不同侧面对企业绩效开展评价。因此,通过绩效评价,可以将企业的各个方面和各个环节的行为取向引导到绩效上来,充分调动企业经营者和职工创造良好企业绩效的积极性,促进企业的可持续发展。

(二)我国企业绩效评价方法的三个发展阶段线索

从我国企业绩效评价方法的发展与完善过程可以看到这样一条主线:经历了计划经济时期以“实物产量指标”为主体内容的国有企业评价方法、改革开放初期以“利润总量指标”为核心内容的评价制度、20世纪90年代以“相对比率指标”为基本内容的管理评价体系。这条国有企业考核方法逐步发展与渐进深化的主线,是与我国经济管理体制从高度集中的计划经济体制到有计划的商品经济体制或计划与市场相结合的过渡经济体制,再到社会主义市场经济体制的过程相伴随的。

贯穿我国企业绩效评价方法三个发展阶段的这条线索表明:评价方法与企业的管理方式、管理体制和经济环境密切相关。经营发展环境是基础,要求管理体制必须适应;管理体制和管理方式又决定着评价方法的变化,这是不以人的意志为转移的。全面考察我国企业绩效评价方法的发展和实践过程,可以从中得出许多重要的经验和教训,一是对企业绩效评价的内容必须全面;二是对企业考核的方法应科学规范;三是对企业考核应充分采用现代信息处理技术;四是对企业考核的结果应关注其负作用。近年来,随着社会主义市场经济体制的逐步建立,企业已经成为独立的商品生产者与经营者,政府与企业的关系已由过去的直接管理向间接管理转变。尽快建立与市场经济体制相适应和符合现代企业制度要求的企业综合绩效评价体系,已成为促进我国经济管理水平提高和推动企业经营机制改善的一项迫切任务。

(三)构建科学的企业绩效评价指标体系促进企业可持续发展

财政部2006年12月的《企业财务通则》第六十七条规定:“主管财政机关应当建立健全企业财务评价体系,主要评估企业内部财务控制的有效性,评价企业的偿债能力、盈利能力、资产营运能力、发展能力和社会贡献。评估和评价的结果可以通过适当方式向社会。”如何评价企业绩效,构建科学的企业绩效评价指标体系意义十分重大。主要表现在:可以为出资人行使经营者的选择权提供重要依据;可以为有效激励企业经营者提供可靠依据;有助于促进企业经营观念与发展战略的转变;可以有效加强对企业经营者的监督和约束;有利于推动企业实施《企业财务通则》和新的《企业会计准则》。

二、构建企业绩效评价指标体系的必要性

(一)与市场经济条件下政府对企业管理方式的转变相适应

改革开放前期国家长期实行高度集中的计划经济管理体制,政府部门一般更多地关注宏观经济效果。改革开放后国有企业的管理体制发生了根本变化,政府对国有企业的管理方式开始由行政审批逐步向间接管理转变,即只定位于“裁判员”,不再当“运动员”,这就需要尽快建立一套科学规范的企业综合绩效评价体系,以便对企业的经营成果和经营者业绩能够进行客观、公正和公平的评判。

(二)与国有企业的生产经营从粗放型向效益型转变相适应

“高投入、低产出”的粗放型经营管理方式是中国经济未来持续发展的严重弊端和隐患,面临当前经济全球化空前激烈的竞争,中国经济发展必须尽快实现从粗放型模式向效益型模式转变,而这种转变的关键在于正确引导企业经营以提高效益为中心环节,使企业的经营观念和发展战略建立在投入产出分析的基础上,因而客观上要求构建以投入产出分析为核心内容的企业综合绩效评价体系。

(三)与加快国有企业现代企业制度建设相适应

建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是国有企业改革的基本目标,“管理科学”的实质就是促进企业一切经营活动都围绕绩效进行,以提高绩效为出发点,因而需要尽快建立一套科学规范的企业综合绩效评价体系。

(四)与加快改善国有企业经营机制相适应

对国有企业绩效进行全面、客观和公正的评价,是在国有企业中建立和健全有效激励与约束机制的必要手段,如对企业经营者的科学考察和选用、企业实行经营者年薪制和期权制,都必须以客观、公正和公平的绩效评价结果为前提。

(五)与我国经济融入全球化体系相适应

我国加入WTO以后,在我国国民经济中发挥主导作用的国有企业必将加快融入全球化经济发展体系的步伐,因此,应尽快建立以国际通行的投资报酬率为核心、国有出资人的投入产出分析为基础的企业综合绩效评价体系,使我国企业评价方法与国际惯例基本接轨,将我国企业放在国际化的大环境下进行比较,以求生存、争发展,促进国有企业竞争力的提高。

三、构建企业绩效评价指标体系的基本思路

企业绩效评价系统是企业管理控制体系的重要组成部分。它与企业的经营控制系统、人事控制系统共同构成现代企业管理控制体系。评价指标、评价标准、计分方法和评价报告等作为企业绩效评价系统的基本要素,它们之间存在着相互联系,以及相互影响和相辅相成的关系。研究构建中国企业综合绩效评价体系,重点需要解决的问题:一是设计符合国情的评价指标体系;二是创建科学规范的评价标准系统;三是选择合理实用的评价计分方法;四是评价结果的规范示列和编制客观的评价报告。

(一)构建有利于新制度实施的绩效评价体系的基本思路

要从我国国情出发,建立企业绩效评价体系的首要目标是为出资人服务;评价体系应以财务效益分析为主体内容;评价方法应由传统的纵向对比向横向比较分析转换,采用定量与定性分析相结合,综合考虑影响企业经营的诸多因素,构建多层次、多因素、多因子绩效评价体系。

(二)构建有利于新制度实施的绩效评价体系的技术方法

以系统分析思想为建立评价体系的基础理论;以数理统计分析方法为建立评价体系的科学基础;以投入产出分析为评价体系的内在核心;以多目标决策法建立多层次、多因素评价指标体系;以隶属因子赋值法建立定性分析指标体系;以平衡计分法使定量分析与定性分析有机结合;以德尔菲法确定各项评价指标的不同权重;以沃尔比重法建立客观、公正的评价对比标准体系;以功效系数法建立科学有效的评价计分方法。

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物资公司绩效评价管理系统构建

（一）明确绩效评价原则1、坚持全面、系统、规范、公平、公正原则全面、系统、规范：绩效评价内容全面，涉及企业经济活动的生产、经营、财务等方方面面；绩效评价管理强调对绩效的系统管理，函盖企业、组织部门、员工三个层面，每个层面均设有科学合理的绩效评价指标体系、评价标准、评价方法；绩效评价程序规范。公平、公正：绩效评价主体在评价过程中要根椐明确规定的绩效评价标准，针对客观的评价资料进行评价，做到用事实说话，避免掺入主观成分和感彩，做到公正、公平的实施评价。2、坚持内部市场化管理原则绩效评价是以公司经济效益为核心，综合评价公司的经营、管理和发展水平。将公司内部不同层面组织之间经济运营活动纳入市场化运作，实行全面成本核算管理，使绩效评价结果可比、可信。3、坚持岗效挂钩，效率优先，向效益和苦脏累险工作岗位倾斜原则进行工作分析，将工作难度大，工作职责范围宽及对公司贡献大、绩效高的人员赋予较高的绩效等级。评价结果在薪酬计提、职级晋升、培训等方面体现出明显差别，充分发挥绩效评价的激励功能。（二）成立绩效评价领导机构为强化公司绩效评价工作，公司成立了绩效评价领导小组。公司总经理、党委书记担任组长，公司副总经理、总会计师担任负组长，成员由经营管理部、人力资源部、财务部、纪委监察部、综合办公室、党群工作部负责人组成，并对其职责作出如下规定：1）绩效评价领导小组是绩效评价最高决策和种裁机构，负责谋化、审定绩效评价管理办法及单项奖励管理办法并督导贯彻实施，平衡解决绩效评价过程中出现的问题，对期末绩效评价结果及奖金分配方案进行审定。2）绩效评价领导小组办公室设在经营管理部，具体负责绩效评价管理办法及单项奖励管理办法的起草和实施工作，建立健全绩效评价管理基础工作台帐，做好基础考评依据和数据资料的存档工作。（三）绩效评价运行程序每月6日前，财务部负责将各单位评价指标当月及累计完成情况，人力资源部负责将当月预算工资中的固定部分，安全管理部负责将本月安全评价结果，分别经本部门负责人审核并加盖公章后送交经营管理部；经营管理部负责进行月份基础工作检查、日常工作评估等具体评价工作，并编制基础工作达标评价报告；经营管理部依据各部门提供的数据，按管理办法规定，计算各部门预算工资、效益工资提取额及单项奖励额；每月10日前，由经营管理部依据考核结果编写绩效评价兑现报告，并提交公司绩效评价领导小组审定通过；依据审定后结果，人力资源部向三级公司下达当月工资总额通知书，经营管理部负责向直属单位和机关部门下达当月奖金通知，各单位将奖金分配明细按要求时间报经营管理部，由经管部负责分类汇总报人力资源部作为最终薪酬计提依据。（四）绩效评价指标、权数、评价标准及计量方法物资公司是集团公司下设二级公司，组织结构构成机关部门、直属单位、三级公司。从事集团公司生产经营物资供应，外拓物资贸易和物流服务等业务。公司结合自身经营动特点，将公司总体经营目标层层分解,形成部门经营目标及员工工作目标,实施分层绩效评价管理。1、绩效评价指标设置公司绩效评价指标由共性指标和个性指标组成。共性指标是根椐公司经营属性设置，个性指标是根椐各部门经营特性对共性指标的补充。基于平衡记分卡思想，从四维角度以定量（财务类）与定性（非财务类）形式设置评价指标。2、绩效评价指标标准、权数（1）绩效评价指标标准。定量指标评价标准是集团公司下达的预算指标，在公司内部按管理层级及经营特点，逐层进行分解形成各部门预算指标。定性指标依据集团公司下达的年度重点工作以及公司内部管理制度、细则的规定作为评价标准。（2）绩效评价指标权数。绩效评价指标权数指在特定的绩效指标体系中每项指标的权重。一般采用具体分值或百分比（%）表示，为便于评价计量，一个指标体系总权数为100，其中每项指标的权重可根椐各项指标在整个体系中的重要成度，在总权数范围内进行分配。3、绩效评价指标计量方法绩效评价指标计量有多种方法，公司本着评价指标计量科学、规范，评价结果公正，计算简单及便于计算机管理等的原则，采用赋分计量的方法。即对每一评价指标赋予基准分，然后用评价指标的基准值与其实现值做比较，再按规定的计量规则,计算每一指标实际得分。按计量规则不同，分为多种具体计分方法。（1）同比幅度计分法。同比幅度计分法即评价指标实际得分按实现值与基难值的实际完成幅度大小，在标准分基础上按同幅度进行加减分。其计算公式为：预期增长类评价指标得分＝(实现值÷基准值)x标准分，预期紧缩类评价指标得分=[2-(实现值÷基准值)]x标准分。（2）百分点增减幅度计分法。采用以实现值较基准值增减百分点进行加减分的方法进行计分，其计算公式为:单项指标得分=[1+(实现值-基准值)]×标准分。（3）限额计分法。限额计分法为防止因评价标准确定不准等因素，造成评价指标完成幅度大起大落，评价指标得分大幅度涨跌使绩效评价失真，而对评价指标实际得分采取最高、最低限分的计分方法。圈定指标计分的幅度范围，剔除不合理因素。（4）幅度阶梯计分法。幅度阶梯计分法，完成指标基准值记标准分，出现增幅或减幅时，按增或减幅度分级加减分。适用核心评价指标计分，如“利润总额、综合成本”等。4、绩效评价结果应用绩效评价结果以绩效奖金的形式进行分配,公司根椐年度总体目标、结合各部门经营特点、规模、难度及工作环境以及对公司的贡献度，设计了符合公司情况的奖金组合。同时作为评价对象核发薪酬、调整薪酬、评选先进、聘职、安排培训的重要考核依据。（1）奖金项目。根椐经常性、阶段性、重要性等工作特点确立奖金项目，如月度奖、季度奖、单项奖、总经理特别奖等项目。（2）分配方法。计分法、系数法、绝对值法综合运用确定分配方案。1)首先，结合公司年度总体经营目标与部门工作侧重点，针对不同奖励项目确定部门奖金分配系数。结合岗位说明书与不同奖励项目确定职级分配系数。然后针对奖励项目确定各奖项标准额，结合绩效评价结果计提部门奖金额度。如：部门基本奖＝标准额×部门系数×∑部门职级计奖系数。2)部门绩效是员工绩效的前题和基础,各部门结合自身特点确定员工职类、职级计奖系数计提个人奖金。如:个人基本奖＝部门基本奖÷∑职级计奖系数×个人计奖系数。

绩效评价结果应用分析

按月度汇总部门、职级人均奖金，进行部门间、同职级间、非同职级间及历史同期的对比分析，动态了解部门间、非同职级间奖金分配比例是否合理，薪酬同比是否增长，以便及时发现问题，分析原因，解决问题，充分发挥绩效评价管理激励与约束导向功能、协调功能、优化功能，最终实现企业和个人发展双赢。

作者：苗晓云 单位：开滦（集团）物资分公司

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关键词：绩效管理 业绩评价 激励管理

效管理产生于人们对经济效益的追求。无论是个人，还是组织，绩效管理都是与生俱来的。在文字出现之前，作为会计起源的“结绳记事”既是对生产和分配过程的记录，也是对绩效的管理。就企业组织而言，不存在着是否需要绩效管理，而是如何进行绩效管理。

一、绩效管理的核心问题

绩效管理在既定的战略目标和战略路径下进行，是企业提升战略执行力、落实战略目标和战略路径、实现业绩目标的重要手段。绩效管理的核心是业绩评价和激励管理。

（一）业绩评价

业绩评价是通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，运用定量分析与定性分析相结合的方法，对企业一定经营期间的绩效进行综合评判。业绩评价既包括目标达成状况的业绩评价，也包括经营过程管控状况的业绩评价，通常涉及盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面。业绩评价主要服务于三个方面：目标达成、目标修正和激励管理。促进企业目标实现是绩效管理的最普适性目的。业绩评价通过业绩指标的设计、指标值的确定，明确企业的奋斗方向和期望达成的愿景。任何经济组织，无论其所有制形式、治理结构、企业规模（大到跨国公司还是小到家庭作坊），都需要在战略导向下的经营过程中通过持续性的业绩评价帮助和激励员工以最大的努力取得最优异的成绩，从而实现企业目标。业绩评价对下期战略目标和业绩指标的确定还能够起到提供反馈信息、提升目标可行性与指标准确度的作用。科学的业绩评价要以全面性和匹配性为基础。所谓全面性，指的是业绩评价必须涵盖企业经营的各个层次、部门和单位，评价的要点要涵盖经营管理的各个关键环节；所谓匹配性，指的是评价的方式和内容，要与战略目标与路径、与企业的发展阶段、与企业文化相适应，而不是单纯追求技术上的完美。

（二）激励管理

激励管理是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。激励管理产生于委托下的委托人与人的目标差异，所采用的工具方法包括精神激励、经济激励、职业发展激励等。在所有权与经营权完全一致的情况下，由于不存在问题，最终经营结果以及由于产生的影响全部归所有者兼经营者，这本身就是一种激励。但是，无论是两权分离的企业还是两权合一的企业，激励管理都是必须面对的问题。两权分离状态下，激励包含以下两个类型：

1.所有者对经营者的激励。两权分离状态下，债务契约的签订与履行监管虽然也需要以业绩评价为基础，但债务契约的刚性使激励管理不会以薪酬激励为核心。但是，由于权益资本出资者（所有者）与经营者之间利益追求以及对企业损益分担机制存在的差别，为了使经营者站在所有者的角度思考问题，必须在约束、监督的基础上，通过激励机制调动经营者为实现出资者的利益而努力。

2.不同经营层之间的激励。企业经营是由不同层级的经营者共同完成的，但不同层级的经营者之间也是委托P系，“大棒加胡萝卜”不仅运用于治理层面，还必须延伸到各经营层。因此，上一层级经营者对下一层级经营者进行约束、监督的同时，同样需要激励。两权合一的企业虽然不存在两权分离而产生的治理层面的激励，但企业规模大到多级经营、多级管理时，同样存在不同层级经营者间的激励管理。就目前的管理理论与实践而言，采取约束加激励这种的方式是解决委托出现的利益诉求不一致问题相对有效的方式。

二、绩效管理中的管理会计工具方法及其应用程序

绩效管理的业绩评价的主要工具方法有关键业绩指标法、平衡计分卡、360度绩效评价，激励管理的工具方法主要是薪酬激励。

（一）关键业绩指标法

关键业绩指标法是指基于企业战略目标与战略路径，通过建立关键业绩指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系来进行业绩评价。关键业绩指标应涵盖结果指标和动因指标，结果指标与动因指标的选择要与企业战略目标与战略路径相匹配。企业的战略目标是由下属各层级经营单位、管理部门协作努力完成的，关键业绩指标也必须贯彻到各层级经营单位和部门。运用关键业绩指标法进行业绩评价，财会人员应把握好以下三个方面：

1.指标内容，即设哪些指标。企业层面的关键业绩指标必须按照目标以及建立在价值创造模式基础之上的因果关系建立指标体系，并将这种因果关系通过绩效计划逐层分解落实至下属各单位和部门，从而构建下属各层级的关键业绩指标体系。

2.指标的计量口径。对关键业绩指标体系中的每一项指标必须有明确无误的计量口径，尤其对下属单位、部门下达的有些业绩指标没有统一的计量模式或者与通用财务指标计量口径不一致的情况下更应该对指标计量做出明确、详细的说明。

3.指标的衡量标准。指标衡量标准可以依据国家有关部门或权威机构的行业标准或参考竞争对手标准确定，或参照企业内部标准、历年实际业绩或以往经验确定，并做到与企业战略规划目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标保持一致。

（二）平衡计分卡

平衡计分卡是指基于企业战略规划，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略规划目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的业绩指标体系，并据此进行绩效管理的方法。该工具方法能够将战略地图绘制与业绩管理有效地结合在一起。平衡计分卡作为落实战略规划、综合评价业绩的工具方法，其全面性、综合性以及良好的运用效果主要体现在把握好以下五方面的“平衡”：财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的平衡，以及短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、企业内部利益与外部利益之间的平衡，从而使业绩评价更为全面完整。运用平衡计分卡进行绩效评价同样需要做好指标内容、指标计量、衡量指标、层层分解、层层落实等方面的工作。对于管理基础工作扎实、管理制度完善的大中型企业，平衡计分卡不失为行之有效的绩效评价工具方法。

（三）薪酬激励

实践中行之有效的激励手段通常包括职业培训与发展、职务晋升、表彰、薪酬等方式，但薪酬激励这一经济激励手段在任何企业都是不可或缺的。薪酬激励包括绩效工资、奖金、股权激励等手段。薪酬激励手段的选择必须符合企业各岗位的特征以及在完成企业战略目标中的角色定位，做到有效减少成本。对于工作过程和工作成果具有高度可测性的岗位（如生产线上的工人），绩效工资或奖金应该是恰当的薪酬激励手段，而对于工作过程可测性低、工作过程与工作成果对应性较低的岗位（如高管层），除采取绩效工资、奖金外，有条件的企业可以尝试股权激励。

企业可以单独采用关键业绩指标法或平衡计分卡进行业绩评价，也可将两个方法结合使用。基本思路是，在运用平衡计分卡过程中，运用关键业绩指标法确定四个维度的业绩指标，从而使四个维度的指标简明清晰，重点突出。为了使业绩评价客观、公正、全面，企业可以采用360度绩效评价，将上评、下评、互评、自评相结合。

实施绩效管理，首先需要制定业绩计划和薪酬计划，按照业绩计划进行日常业绩管理和定期业绩评价，依据业绩评价结果和薪酬计划的约定兑现薪酬。业绩计划是企业开展业绩评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定业绩指标计量口径和目标值、选择计分方法和评价周期、签订业绩合同等一系列管理活动。制定业绩计划通常从企业层面开始，层层分解到下级单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。

三、绩效管理保障机制

从财会人员的角度看，管理会计工具方法要在企业中得到有效使用，要求财会人员充分掌握每一工具方法的原理、运用条件、若干工具方法的组合运用。但是，管理会计工具方法的运用还必须要求企业有与之相应的组织机构、监督机制做保障，才能使这类工具方法嵌入企业的管理系统。

（一）绩效管理的组织机构

绩效管理与薪酬激励是为了最大限度地减少成本，保障权益资本出资者获取期望的剩余收益。应用业绩评价与薪酬激励方式解决所有者与经营层之间的委托问题需要在董事会层面设立薪酬与考核委员会或类似机构，负责评估经营层绩效，审核绩效管理的政策和制度、业绩计划与激励计划、业绩评价结果与激励实施方案、业绩评价与激励管理报告等，为董事会的业绩评价与薪酬决策提供技术支持。薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，负责制定绩效管理的政策和制度、业绩计划与激励计划，组织业绩计划与激励计划的执行与实施，编制业绩评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题，服务于董事会对经理层的绩效管理以及经理层对下属各部门、单位的绩效管理。

（二）绩效管理的审计

大中型企业，尤其是上市公司大都已健全了审计机构，在审查和评价企业经营活动以及内部控制和风险管控的适当性、合法性和有效性，提高企业经营效率，促进企业目标实现方面取得了显著成效。绩效管理中的风险控制、合规性和效益性也是企业内部审计机构必须承担的重要职责。绩效管理中，企业内部审计机构应该事前参与业绩计划与激励计划的评估和审核，从合规性和效益性角度提出完善建议；业绩计划与激励计划实施与考核过程中，应该进行业绩评价与激励管理报告的审核，应确保内容真实、数据可靠、分析客观、结论清楚，为报告使用者提供满足决策需要的信息。Z

参考文献：

[1]财政部.关于印发《管理会计基本指引》的通知[S].财会[2016]10号.

[2]财政部.管理会计应用指引第600号――绩效管理[S].财办会[2016]47号.

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中图分类号：F253文献标识码：A

Abstract: Through performance evaluation system established a multi-level, non-dimensional nonlinear fuzzy model method and AHP, the logistics of the selected 30 listed companies in the empirical analysis, and business performance through a formula to calculate the various logistics performance of listed companies score.

Key words: nondimensionalize; AHP; listed companies; performance evaluation

0引言

随着全球经济一体化的加剧以及加入WTO开放的经济格局使得我国物流业在当前国际竞争的大背景下所面临的竞争压力越来越大。然而，想要在激烈的竞争中取得领先优势，就必须改善并提高公司的经营绩效。因为，从本质上说竞争优势就是绩效优势。良好的经营绩效是物流企业得以持续健康发展的前提，其中有效、公平、合理的绩效评价，不仅有利于物流企业管理层全面了解企业经营状况及发展趋势，还对物流企业进一步提升经营管理水平和综合竞争能力具有促进作用。

我国对物流公司的绩效评价起步较晚，到21世纪才有较为系统的绩效评价，这主要表现在两个方面，一方面体现在绩效评价理论的延伸、建立的指标体系完善，另一方面则是体现在实证研究方面。在理论研究方面：周涛提出了运用模糊综合评价法来对物流企业绩效评价分析[1]；胡晓燕等利用成本指数的方法构建了物流公司绩效评价体系[2]；何明祥、李冠采用数据包络分析法（DEA）对物流公司的经营绩效评价分析[3]；魏新军利用模糊聚类分析的方法来评价物流活动的绩效[4]；曹坤提出利用主成分分析法对物流企业绩效进行评价[5]。在实证方面：符想花对2002~2005年间物流上市公司的净资产收益率、总资产报酬率等8项指标作为绩效评价的指标进行了分析[6]；张宝友，黄祖庆等采用DEA法，对14家物流上市公司3年间管理绩效进行了分

析[7]。在实证分析方面，符想花的指标体系缺乏综合与具体性，而且数据的可比性较差（数据处理工作不足）。张宝友等采用的DEA法从管理的有效性方面出发，仅仅从企业管理者的有效主观努力程度进行分析。因此，结果缺乏客观性。因此本文在研究过程中将充分地考虑指标的综合性、指标数据的可比性以及分析结果的客观性。对物流企业经营绩效的评价方法是利用指标体系的无量纲化与层次分析相结合的新方法，对物流公司经营绩效进行评价。

1物流上市公司经营绩效评价指标体系构建

综合考虑目前我国股市特点和物流上市公司的实际情况，并结合指标体系的可比性、可操作性、可理解性、定量与定性相结合等原则。我们认为要从物流上市公司的盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力和市场化能力五个方面来反映物流上市公司的经营绩效（如表1所示）。

2物流上市公司经营绩效评价方法

由前面的物流上市公司绩效评价指标体系可以看出，各个维度中包含不同的评价指标。所以，如何把一个多层次、多目标分析问题转化成一个单层次、单指数分析问题是绩效评价方法的关键问题。所以，结合物流上市公司的经营特点，本文认为要综合评价其经营绩效，第一步是由于各个绩效评价指标的经济意义是彼此不同的，必须对绩效评价指标进行无量纲处理；第二步是在指标体系一定的情况下，权重的变化将直接影响评价结果，因而需要科学地确定指标权重；第三步必须寻找合适的计算方法来综合评价物流上市公司的绩效，得到最终评价结果。

2.1单项指标值的无量纲化处理。根据各单项评价指标特点，本文采用非线性模糊无量纲处理模型对指标初始数据进行标准化，这种模型实质上是由指数函数和模糊隶属度函数叠加而成，其中前者作为后者的自变量[8]。根据绩效评价指标的性质以及指标表现形式的不同，把非线性模糊无量纲处理模型分为三个类型，其模型如下：

（1）正指标类。正向指标是指数值越大越好的指标，如净资产收益率等。因此，正向指标的量化值随着指标数值的增大而呈递增状态增大，因而其模糊量化模型为：

FX■=■（1）

式（1）中X■为评价区域范围内第i项指标的最大值，X■为评价区域范围内第i项指标的最小值，X■为评价区域范围内第i项指标的平均值。

（2）逆指标类。逆指标要求数值越小越好，如资产负债率等，因而量化值随着指标数值的减小而呈递增状态增大，因而其模糊量化模型为：

FX■=■（2）

（3）适度指标类。适度指标要求数值以适中为好，如速动比率等，当指标数值小于适中值时，符合正指标性质；当指标数值大于适中值时，符合逆指标性质。因而其模糊量化模型为：

FX■=■（3）

2.2层次分析法确定权重

2.2.1层次分析法的基本思想。层次分析法（The Analytic Hierarchy Process，AHP）最早由美国运筹学家Saaty教授提出，它是一种实用多方案或多目标的决策分析方法。层次分析法的主导思想是运用先分解再综合的方法对人的主观判断进行综合分析，使得定性分析与定量分析这两种分析方式有机的结合，从而实现定量化决策分析。这种分析方法首先要把分析问题层次化，再依据分析问题的性质以及所要达到的总目标，把分析问题分解为一个个的因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，最终归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题[9]。

2.2.2层次分析法确定指标权重的步骤。利用层次分析法进行分析决策时，一般的步骤为：

步骤一：明确分析问题，建立层次结构图。明确问题是层次分析的出发点，为了对复杂问题进行决策，首先必须确立问题的总目标，弄清问题所涉及的范围，建立层次结构图。

步骤二：建立判断矩阵。其目的是为层次结构图中各层次相关元素的相关程度赋值，使定性的因素量化，表明下一层次中各元素在上一层次中某元素所占的比重，计算下层各指标对其上层准则的相对权重（权向量）W。当判断矩阵不是一致阵时，用其最大特征根λ■对应的归一化特征向量作为权向量W，即满足：

AW=λ■W（4）

经归一化后的W即为同一层次相应元素相对上一层次某元素重要性的排序权值。另外，实践中还需对判断矩阵进行一致性检验，以检验判断矩阵逻辑上是否合理。只有通过检验，才能继续对结果进行分析。

CI=λ■－nn-1 （5）

CR=CI/RI （6）

式中：CI为一致性指标；λ■为判断矩阵的最大特征根；n为成对比较因子的个数；RI为随机一致性指标；CR为一致性比例。RI的数值可查表获得。一般认为，当CR＜0.1时，认为判断矩阵的一致性可以接受，否则应对判断矩阵进行修正。

步骤三：进行层次总排序。这是AHP法的最主要目的，通过层次总排序，最终找出层次结构图中最低层每一个元素（方案）在总目标中的权重。层次总排序就是计算同一层次所有元素特别是最低层中的各指标对于目标层（最高层）相对重要性的排序权重。此过程需自上而下将各层的权重进行合成计算。设B层m个元素B■,B■,…,B■对总目标A的排序为b■,b■,…,b■；C层n个元素对上层B中元素B■的单层次排序为c■,c■,…,c■j=1,2,…,m。则C层第i个元素对总目标的总排序权值为w■=b■c■。将所得单层次权重结果整理并计算组合权重得到了指标层因素的总权重。

2.3物流上市公司经营绩效测算方法。在对指标的数据规范化处理及权重确定后，第j家物流上市公司的经营绩效的得分就能得出，其公式如下：

P■=■w■FX■（7）

式（7）中，W■为第i项指标的权重，FX■为j家物流上市公司第i项指标规范化值。因此，计算得出的评价得分P■越高，显示出公司的经营绩效越好。所以根据以上理论，就可以通过数据的收集，根据经营绩效评价方法可以简便地测算出物流上市公司在该期间的经营绩效[10]。

3物流上市公司经营绩效评价实证分析

3.1样本选取。在最新修订的《上市公司行业分类指引》中，里面未出现物流这一类，但是在交通运输、仓储业这些类中，有40家上市公司的主营业务为物流业务，根据物流企业界定方法，可视其为物流企业。在这40多家上市公司中，剔除了那些数据缺失严重的公司，选择30家物流上市公司作为实证研究样本，并且选取2012的数据作为研究的年限。在这30家物流上市公司中，包括11家港口类企业、16家运输类企业以及3家仓储类企业（见表2），基本能覆盖我国现阶段的物流企业类型，具有较强的代表性。指标数据主要来源于国泰安CSMAR系列研究数据库，部分源自沪深股市官方网站下载的上市公司年报。

3.2单项指标值无量纲化结果及指标权重。根据上述标准（本文指标的类型如表1所示）及计算公式，将统计的30家物流上市公司2012年的指标初始数据进行标准化，其结果值见表2。

根据层次分析法指标权重确定的步骤，计算得出各项指标的权重如表3。

3.3经营绩效得分的计算。根据经营绩效的得分公式可以得到30家物流上市公司2012年的经营绩效得分，见表4。

3.4结果分析。首先，2012年30家物流上市公司的经营绩效得分总体平均值为35.5，这和我国物流业发展水平较低的直观结论相吻合。同时也表明，在现有生产技术条件下，物流上市公司的发展还存在较大的改进空间。从物流上市公司的三个类别来看，运输类、港口类、仓储类物流公司的经营绩效得分平均值分别为37.0、32.9、43.2。可以看到，港口类的物流公司经营绩效得分平均值最低，运输类次之，仓储类最高。其次，从30家物流上市公司的经营绩效得分及排名看，排在前五位的分别是保税科技、大秦铁路、北海港、江西长运、亚通股份。得分较低的最后五位分别是招商轮船、长航油运、中海发展、宁波海运、中海海盛。所以经营绩效得分排名靠前的物流公司经营管理较好，反之亦然。从组成经营绩效评价指标的五个方面，即：盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力及市场化能力来看，排名前五位的公司五种能力的得分值大都超过了平均值，说明这些公司的经营绩效发展比较均衡。但是并不是所有公司都是这样，例如，营口港的盈利能力的得分为18.0，但是其他方面却相对较低。所以使得绩效得分综合较小，排名仅处于中等水平。

4结论

本文通过建立多层次指标体系，采用非线性模糊无量纲化模型将指标标准化处理，并利用层次分析法赋予权重，进而通过经营绩效得分公式计算出上市物流企业经营绩效得分，通过对结果分析，一方面使各个物流企业清楚了自身在行业中的发展状况，另一方面物流企业也能通过对公司盈利能力等五种能力的分析中，了解自身发展的短板，弥补不足。总之，通过对物流企业的经营绩效评价，使物流企业进一步提升经营管理水平和综合竞争能力。

参考文献：

[1] 周涛，程钓谈，乔忠. 物流企业绩效评价体系及模糊综合评价[J]. 管理现代化，2002(9):26-28.

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篇9

绩效评价管理在企业生产经营过程中的重要作用日益凸显，已成为保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，所必须的一种管理手段。建立一个先进、科学、规范的企业绩效内控管理机制有助于提高企业经营管理水平及核心竞争力，促使企业持续稳定发展。所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效评价管理的重要性。如何正确认识和实践绩效评价管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。

一、实施绩效评价管理意义

（一）实施绩效评价管理，有效推进企业战略目标实现

管理控制一般程序为确定控制目标（确立评价标准）、衡量实现成效（实施评价）及分析偏差及纠正（对工作、行为的修正）。依据标准衡量实现成效，实质上就是绩效评价过程，绩效评价构成了管理控制的重要环节。通过透视反馈管理控制对象业务活动进展情况、实现幅度、存在问题及其原因，及时为企业管理者提供正确决策依据，控制企业未来发展方向，有效推进企业战略目标实现。

（二）实施绩效评价管理，促进管理控制制度创新，提升绩效管理水平

企业经济运行效率，创造的经济效益，战略目标达成都有赖于企业构建一个科学、完善、高效的管理控制系统，而只有实施绩效评价管理，才能获得管理控制收效。通过绩效评价全面系统的剖析影响企业目前经营和长运发展的诸方面因素，能够多维度地判断企业的真实情况，有利于针对现存问题采取对策，优化组织结构、业务流程与管理系统，创新管理控制制度，提升绩效管理水平。

（三）实施绩效评价管理，提升企业核心竞争力

实施绩效评价管理，就是明确企业、部门、及个人的工作目标和工作标准。通过绩效评价，可正确引导企业的经营行为，实现企业可持续发展，同时促使企业开阔视野，关注企业在行业中的位置，不断优化企业绩效；通过评价与沟通，促使员工挖掘工作潜能，提高工作效率，进一步优化自身绩效；通过绩效评价，可提升企业人力资源素质，实现资源合理配置及取得显著经济效益，提升企业核心竞争力。

二、物资公司绩效评价管理系统构建

（一）明确绩效评价原则

1、坚持全面、系统、规范、公平、公正原则

全面、系统、规范：绩效评价内容全面，涉及企业经济活动的生产、经营、财务等方方面面；绩效评价管理强调对绩效的系统管理，函盖企业、组织部门、员工三个层面，每个层面均设有科学合理的绩效评价指标体系、评价标准、评价方法；绩效评价程序规范。公平、公正：绩效评价主体在评价过程中要根椐明确规定的绩效评价标准，针对客观的评价资料进行评价，做到用事实说话，避免掺入主观成分和感彩，做到公正、公平的实施评价。

2、坚持内部市场化管理原则

绩效评价是以公司经济效益为核心，综合评价公司的经营、管理和发展水平。将公司内部不同层面组织之间经济运营活动纳入市场化运作，实行全面成本核算管理，使绩效评价结果可比、可信。

3、坚持岗效挂钩，效率优先，向效益和苦脏累险工作岗位倾斜原则

进行工作分析，将工作难度大，工作职责范围宽及对公司贡献大、绩效高的人员赋予较高的绩效等级。评价结果在薪酬计提、职级晋升、培训等方面体现出明显差别，充分发挥绩效评价的激励功能。

（二）成立绩效评价领导机构

为强化公司绩效评价工作，公司成立了绩效评价领导小组。公司总经理、党委书记担任组长，公司副总经理、总会计师担任负组长，成员由经营管理部、人力资源部、财务部、纪委监察部、综合办公室、党群工作部负责人组成，并对其职责作出如下规定：1）绩效评价领导小组是绩效评价最高决策和种裁机构，负责谋化、审定绩效评价管理办法及单项奖励管理办法并督导贯彻实施，平衡解决绩效评价过程中出现的问题，对期末绩效评价结果及奖金分配方案进行审定。2）绩效评价领导小组办公室设在经营管理部，具体负责绩效评价管理办法及单项奖励管理办法的起草和实施工作，建立健全绩效评价管理基础工作台帐，做好基础考评依据和数据资料的存档工作。

（三）绩效评价运行程序

每月6日前，财务部负责将各单位评价指标当月及累计完成情况，人力资源部负责将当月预算工资中的固定部分，安全管理部负责将本月安全评价结果，分别经本部门负责人审核并加盖公章后送交经营管理部；经营管理部负责进行月份基础工作检查、日常工作评估等具体评价工作，并编制基础工作达标评价报告；经营管理部依据各部门提供的数据，按管理办法规定，计算各部门预算工资、效益工资提取额及单项奖励额；每月10日前，由经营管理部依据考核结果编写绩效评价兑现报告，并提交公司绩效评价领导小组审定通过；依据审定后结果，人力资源部向三级公司下达当月工资总额通知书，经营管理部负责向直属单位和机关部门下达当月奖金通知，各单位将奖金分配明细按要求时间报经营管理部，由经管部负责分类汇总报人力资源部作为最终薪酬计提依据。

（四）绩效评价指标、权数、评价标准及计量方法

物资公司是集团公司下设二级公司，组织结构构成机关部门、直属单位、三级公司。从事集团公司生产经营物资供应，外拓物资贸易和物流服务等业务。公司结合自身经营动特点，将公司总体经营目标层层分解，形成部门经营目标及员工工作目标，实施分层绩效评价管理。

1、绩效评价指标设置

公司绩效评价指标由共性指标和个性指标组成。共性指标是根椐公司经营属性设置，个性指标是根椐各部门经营特性对共性指标的补充。基于平衡记分卡思想，从四维角度以定量（财务类）与定性（非财务类）形式设置评价指标。

2、绩效评价指标标准、权数

（1）绩效评价指标标准。定量指标评价标准是集团公司下达的预算指标，在公司内部按管理层级及经营特点，逐层进行分解形成各部门预算指标。定性指标依据集团公司下达的年度重点工作以及公司内部管理制度、细则的规定作为评价标准。（2）绩效评价指标权数。绩效评价指标权数指在特定的绩效指标体系中每项指标的权重。一般采用具体分值或百分比（%）表示，为便于评价计量，一个指标体系总权数为100，其中每项指标的权重可根椐各项指标在整个体系中的重要成度，在总权数范围内进行分配。

3、绩效评价指标计量方法

绩效评价指标计量有多种方法，公司本着评价指标计量科学、规范，评价结果公正，计算简单及便于计算机管理等的原则，采用赋分计量的方法。即对每一评价指标赋予基准分，然后用评价指标的基准值与其实现值做比较，再按规定的计量规则，计算每一指标实际得分。按计量规则不同，分为多种具体计分方法。

（1）同比幅度计分法。同比幅度计分法即评价指标实际得分按实现值与基难值的实际完成幅度大小，在标准分基础上按同幅度进行加减分。其计算公式为：预期增长类评价指标得分＝（实现值÷基准值）x标准分，预期紧缩类评价指标得分=[2-（实现值÷基准值）]x标准分。（2）百分点增减幅度计分法。采用以实现值较基准值增减百分点进行加减分的方法进行计分，其计算公式为：单项指标得分=[1+（实现值-基准值）]×标准分。（3）限额计分法。限额计分法为防止因评价标准确定不准等因素，造成评价指标完成幅度大起大落，评价指标得分大幅度涨跌使绩效评价失真，而对评价指标实际得分采取最高、最低限分的计分方法。圈定指标计分的幅度范围，剔除不合理因素。（4）幅度阶梯计分法。幅度阶梯计分法，完成指标基准值记标准分，出现增幅或减幅时，按增或减幅度分级加减分。适用核心评价指标计分，如“利润总额、综合成本”等。

4、绩效评价结果应用

绩效评价结果以绩效奖金的形式进行分配，公司根椐年度总体目标、结合各部门经营特点、规模、难度及工作环境以及对公司的贡献度，设计了符合公司情况的奖金组合。同时作为评价对象核发薪酬、调整薪酬、评选先进、聘职、安排培训的重要考核依据。（1）奖金项目。根椐经常性、阶段性、重要性等工作特点确立奖金项目，如月度奖、季度奖、单项奖、总经理特别奖等项目。（2）分配方法。计分法、系数法、绝对值法综合运用确定分配方案。1）　首先，结合公司年度总体经营目标与部门工作侧重点，针对不同奖励项目确定部门奖金分配系数。结合岗位说明书与不同奖励项目确定职级分配系数。然后针对奖励项目确定各奖项标准额，结合绩效评价结果计提部门奖金额度。如：部门基本奖＝标准额×部门系数×∑部门职级计奖系数。2）　部门绩效是员工绩效的前题和基础，各部门结合自身特点确定员工职类、职级计奖系数计提个人奖金。如：个人基本奖＝部门基本奖÷∑职级计奖系数×个人计奖系数。

三、绩效评价结果应用分析

按月度汇总部门、职级人均奖金，进行部门间、同职级间、非同职级间及历史同期的对比分析，动态了解部门间、非同职级间奖金分配比例是否合理，薪酬同比是否增长，以便及时发现问题，分析原因，解决问题，充分发挥绩效评价管理激励与约束导向功能、协调功能、优化功能，最终实现企业和个人发展双赢。

篇10

现代企业制度中，企业所有权与经营权相分离，因此所有者（委托人）和委托经营者（人）从事经营管理活动中，两者之间存在信息不对称问题，因而经营者报酬制定方面存在一个非常棘手的问题就是如何对经营者的经营绩效做出评价，如何合理地度量经营者绩效，将经营者绩效与公司真实绩效挂钩，有效地激励和约束经营者，降低成本，成为企业管理亟待解决的问题。经营绩效评价的最终目的在于全方位地了解企业经营理财的状况，并对企业经济效益的优劣做出系统、合理评价。本文应用主成分分析对我国上市公司的经营绩效进行综合分析，以便为信息使用者提供决策信息，为经营者的绩效评价提供一定的依据。

主成分分析法的基本原理

目前国内外关于多指标综合评价的方法很多，根据权重确定方法的不同，大致可分为两大类：一类是主观赋权法，如综合评分法、层次分析法、德尔菲法等，多是采用综合咨询评分的定性方法，这类方法因受到人为因素的影响，往往会夸大或降低某些指标的作用，致使排序的结果不能完全真实地反映事物间的现实关系；另一类是客观赋权法，即根据各指标间的相关关系或各项指标值的变异程度来确定权数，避免人为因素的影响，如主成分分析、因子分析法等。我国目前的绩效评价体系都是人为地赋予指标一定的权数，这具有一定的主观性。鉴于主观赋权法专家选择的困难，加上人为赋权的主观性，本文将采用主成分分析。其优点是不仅赋权客观，而且相对简单，容易掌握。

主成分分析，Principal Components Analysis（PCA），也称为主分量分析，是利用降维的思想，把多指标转化为少数几个综合指标的多元统计分析方法。主成分分析研究的目的是如何将多指标进行最佳综合简化，最终转化为较少的综合指标。也就是说，要在力保数据丢失最少的原则下，对高维变量空间进行降维处理。主成分分析法的特点是在评价指标的相关性比较高时，能消除指标间信息的重叠，而且根据指标所提供的原始信息生成非人为的权重系数。其缺陷是没有考虑指标（ 类）间存在的重要度。而将AHP和PCA相结合的AHP/PCA评价模型最显著的优点，其一是实现了主观分析（AHP）与客观分析（PCA）相结合，评价结果更合理；其二是对指标的二次加权，体现了决策者的偏好程度，更加符合客观实际。具体步骤如下：

假设我们观测了n 个对象。以矩阵形式记这些观测对象p 个指标的观测值。

对原始数据进行标准化处理，标准化处理后，变量或指标的方差为1，均值为0。

设观测值构成的相关系数矩阵为R，求其特征方程的P 个非负的特征值。

求特征向量组成的P 个主成分。各主成分之间相互无关，且它们的方差是递减的。

选择m （m＜p＝个主分量使其方差之和占全部总方差的比例接近于1 （一般来说，只要达到85%就行），这样指标数目由p 个减少到m 个，从而起到了筛选指标的作用。

上市公司绩效综合评价指标选择

评价企业绩效是一项复杂的工作，一个完整的绩效评价指标体系应包括财务指标和非财务指标。应该说，非财务指标与财务指标均可以反映企业绩效，不可褒此贬彼。本文的绩效评价指标体系主要是依据以下原则建立：

科学性原则。企业绩效是一个综合性的概念。要反映一个企业真实的经营绩效，必须根据企业绩效的内涵，从多个方面加以衡量。为此指标的选择必须要注意其科学性，所选指标要能真正反映企业的绩效。

战略性原则。在用财务指标衡量企业绩效时，注重盈利能力、偿债能力、资产管理能力和发展能力指标间的均衡，不能只看到盈利性，还必须充分了解资产的质量及其流动性。也就是说，应当从战略角度考虑企业绩效问题。

一致性原则。企业绩效是经营者工作绩效的核心表现，只有经营者目标与企业目标一致时，才能使为个人利益最大化而工作的经营者做出有助于达到企业目标的决策。同时只有指标的含义、计算方法前后一致才能使评价的结果具有可比性。

客观性原则。企业绩效评价本身是主观行为，但主观行为必须以客观事实为依据，只有这样，才能公平、公正。为了保证一定的客观性，我们以可验证的数据及资料作为评价数据来源。

可行性原则。指标的设计不仅要求科学，而且在实际评价中指标的数值要容易取得。就我国上市公司而言，目前反映年报中列出的多半是财务指标，而财务指标和一些定性指标很少或几乎没有，因此指标的选择应充分注意这一特点。

综合考虑以上原则及目前我国上市公司特点，结合我国现有企业绩效综合评价体系，我们认为要从上市公司的盈利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和现金能力六个方面来反映上市公司绩效。综合评价指标的具体内容见表1。其中，适度指标资产负债率和流动比率的适度值一般认为分别是50%和2。

样本选择、数据来源及其预处理

上市公司作为企业制度创新的典范，在公司治理、信息披露、用人制度等方面较其他类型企业更为规范。上市公司经营者激励的现实效果，可以为建立我国企业经营者激励机制提供较有说服力的证据。而且，1999年开始证监会要求所有的上市公司必须披露其高级管理人员的年度报酬及持有本公司股票的情况。因此，经验数据相对容易获得。基于这些原因，选择上市公司作为实证研究对象具有现实性和可行性。鉴于本文的研究目的，选择了2003年公布年报的1211家样本公司，考虑到同时发行B股和H股的公司，ST和*ST类公司以及有异常值的公司对总体的影响，研究中把这些公司从样本总体中剔除，最终得到2003年样本容量为921家。本文基础数据均来自于我国上市公司在上海证券交易所、深圳证券交易所、证券之星、巨潮资讯网以及天同证券网上披露的财务数据与财务报告。

来自上市公司年报的数据往往都存在这样和那样的缺陷，并不能直接采用，必须对其进行预处理，剔除行业因素对指标值的影响，变适度指标和逆指标为正指标，同时消除极端值和量纲的影响，才能使综合评价结果趋于合理。

数据处理的步骤和方法如下：

首先剔除行业因素对指标值的影响。假定有某项受到行业不可比因素影响的指标，计算其行业适度值（这里的适度值是指所研究样本中各行业所有公司该项指标的平均值）。然后用各公司的该项指标所对应的值减去其行业适度值，通过如此处理可以剔除行业不可比因素对主营业务利润率、净资产收益率、资产负债率、流动比率以及对总资产周转率、存货周转率和应收帐款周转率、主营业务收入增长率、净资产增长率、总资产增长率的影响。

其次还要对适度指标和逆指标进行正向化处理。在本文建立的上市公司综合评价指标体系中的13个指标除资产负债率、流动比率两个指标是适度指标外，其它的11个指标都是正指标。对适度指标Xi ，可以采用以下的公式进行正向化处理：

（其中A 是该适度指标的适度值）

实证分析结果

本文的数据处理采用国际上权威的SAS统计分析软件进行。经过运算，首先得到标准化后指标间相关系数矩阵的特征值、方差贡献率和累计方差贡献率。由于前9个特征值的累计贡献率已达88.07%，这说明前9个主成分提供了原始数据的足够信息，故我们提取9个主成分。其次，我们可以将第一主成分、第二主成分、第三主成分、第四主成分、第五主成分、第六主成分、第七主成分、第八主成分、第九主成分与原始指标之间的关系用线性组合表示，从这些表达式可以看出，第一主成分是由X2、X3和X10决定的，因为它们前面的系数远远大于其他的系数，因此PRIN1是这三个指标的综合反映，即第一主成分主要反映企业的盈利能力和成长能力。同样，第二主成分是由X8、X9和X11决定的，是反映企业的偿债能力和成长能力；第三主成分是由X1、X4和X6决定的，说明主营业务利润率较大、应收帐款周转率和总资产周转率较小时，才能取得较大数值；第四主成分是由X5、X7和X12决定的，说明存货周转率和流动比率较大、每股净资产较小时，才能取得较大数值；第五主成分是由X5和X7决定的，说明存货周转率较大、流动比率较小时，才能取得较大数值；第六主成分是由X4和X7决定的，说明应收帐款周转率和流动比率较大时，才能取得较大数值；第七主成分是由X4、X12和X13决定的，说明每股净资产和每股经营现金流量较大、应收帐款周转率较小时，才能取得较大数值；第八主成分是由X8和X13决定的，说明资产负债率和每股经营现金流量较大时，才能取得较大数值；第九主成分是由X8和X9决定的，说明资产负债率较大、主营业务收入增长率较小时，才能取得较大数值。这九个主成分以92.24%的可靠性对上市公司的经营绩效进行了评价。

我们进一步构建上市公司的综合评价函数如下：

Y=0.226995xprin1+0.139610xprin2+

0.105372xprin3+ 0.078217xprin4+

0.077099xprin5+0.073227xprin6+

0.069324xprin7+0.061731xprin8+

0.049269xprin9

根据此综合评价函数计算各上市公司的综合得分，基本可以反映公司的经营绩效。

理论和经验研究表明，基于主成分分析的公司绩效评价方法较为全面、客观，该方法具有如下优点：主成分分析方法基于原始数据本身，评价结果符合客观实际；将多指标进行降维处理降低了评价的复杂度，削弱了指标间的多重相关性；易于发现影响企业绩效的关键因素，有利于促进企业改善经营管理，提升核心竞争力；有利于客观反映企业的真实经营绩效，该综合评价结果为经营者的绩效评价提供依据，便于管理层制定有效的企业经营者激励约束机制，同时可根据各评价结果进一步分析影响综合经营绩效的因素和环节，以便对症下药，制定改进措施，改善财务状况，提高经营绩效。

参考文献

篇11

企业绩效评价是指对企业的经营业绩、运营效率等各方面因素的综合评价。目前国内外比较受重视的经营绩效评价方法有EVA，平衡记分卡等方法。但是，无论是EVA还是平衡记分卡，他们主要是针对公司的经营者和大股东进行评价。而对于市场交易的主体――中小投资者，却没有与之相应的理论和方法来评价上市公司经营业绩。本文利用上市公司提供的财务数据，运用SPSS软件，采用主成分分析法，为中小投资者构建一个有效的上市公司经营绩效评价模型。

一、构建经营绩效模型

1、主成分分析的原理

主成分分析是把反映样本某项特征的多个指标变量化为少数几个综合变量的多元统计方法。由于原始指标之间肯定存在一定的相关性，这就造成了在构建企业经营业绩评价模型时，会或多或少的影响评价模型的准确性，因此我们需要在构建模型之前，先把原始指标中有关系的指标组成一个新指标，这就是主成份。当所组成的主成分的累计方差贡献率达到85%以上时，我们就可以认为这些新组成的主成分可以反映企业原始指标的信息。

2、指标的选取

本文综合考虑山西上市公司的自身特点，选取山西上市公司的投资与收益能力、偿债能力、盈利能力、经营能力、资本构成五个方面、共计十四个指标来反映山西上市公司的综合绩效。

3、数据的采集与处理

本文选取山西省22家非ST上市公司的财务数据，所有数据均以2010年财务数据为准。并对原始数据进行标准化和同向化处理。

二、数据分析

本文运用SPSS软件，对山西省22家上市公司2010年数据进行主成分分析，分别求出各主成分的特征值、贡献度以及累积贡献度。根据分析结果可知，前四个主成分累积贡献率已达87%，符合模型要求，所以我们选取前四个主成分。前四个主成分我们分别用F1、F2、F3、F4表示。

以四个主成分的贡献度作为权重，我们得到了2010年山西上市公司经营绩效的评价模型：

F2010 = 0.46*F1+0.20*F2+0.12*F3+0.08*F4

根据此模型，我们可以得到2010年山西上市公司经营绩效综合得分，按综合得分的大小，前五名排名如下表：

三、改进之处

1、财务指标的改进

本文构建模型所选用的14个财务指标，都是在公司财务报表的基础上选取出来的，这些指标使用普遍。但是这些指标中有一部分是重复选取，对于业绩评价来说还不是很充足。为了全面了解企业的经营绩效水平，应考虑增加一些财务指标，特别是与企业经营业绩有关的指标。

2、非财务指标的选取

企业经营业绩不仅仅只反映在财务指标上，也反映在一些非财务指标上，比如客户满意、雇员激励、内部管理和社会责任等方面。虽然这些非财务指标在计量上有一定难度，但是它们也能在一定程度上反映公司的经营业绩。因此，如何将这些非财务指标纳入上市公司经营业绩评价模型，是今后研究的重点。

参考文献：

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篇12

自1997年原国内贸易部颁布《商业特许经营管理办法（试行）》以来，特许连锁开始在国内普及。截至2005年12月底，我国特许体系达到2320个，比上一年增长了10.4%，在这些特许经营体系中，服务业企业占了绝大数。

特许经营之所以能够带来服务业的快速发展，和服务业的行业特点有关。服务业的产品具有无形性和不可预知的特点，因此大大提高了消费者的购买风险。而特许经营经营模式的标准化使得无形化的服务具有预知性，可以降低购买风险。经营模式迅速复制和品牌扩张效应还为企业发展带来了规模经济，形成良性循环。也就是说特许经营体系本身所具有的特点正好弥补了服务业行业固有的缺点，为服务业的快速发展注入了活力。然而特许经营模式在哪些方面和能多大程度的影响服务业企业经营绩效之间的关系呢？本文将通过模糊综合评价法建立服务业特许经营企业的经营绩效评价模型。

一、特许经营企业经营绩效评价指标

立足服务业的行业特点，综合学者对特许经营的理论研究，本文认为特许经营给企业带来的经营绩效是基于特许经营模式中的无形资产（经营模式和知识、品牌）的可复制性、可消费性和学习性。本文将其外化为财务、顾客、经营模式复制带来的规模经济、知识复制和品牌效应五个方面，每个方面又进行再细分。

本文采用模糊综合评价方法建立特许经营企业经营绩效评价指标体系，见表1。

表1 特许经营企业经营绩效评价指标体系

资料来源：根据向刚《企业持续创新》“企业持续创新能力评价指标体系及测度标准”修改，科学出版社，2006.6，第100页。

二、评价指标体系说明和计算模型

1.指标体系

在表1中，将所有的指标集分为了二级：一级指标集为，二级指标集为，，，，。

2.确定指标权值

本文采用层次分析法确定指标权值。层次分析法(The analytic hierarchy process)简称AHP，是由Thomas L. Staaty 最先发明的用于解决包含多项标准的复杂问题。该方法通常请专家对指标两两之间的相对重要性进行比较，就可以计算出权值。在一般情况下，至多需要7个标度点来区分事物之间质的差别或重要程度的不同。每个标度点及含义分别为：标度点1表示两个因素相比同等重要；标度点2表示一个因素比另一个因素稍微重要；标度点3表示一个因素比另一个因素较重要；标度点4表示一个因素比另一个因素相当重要；标度点5表示一个因素比另一个因素明显重要；标度点6表示一个因素比另一个因素强烈重要；标度点7表示一个因素比另一个因素极端重要。该方法将调查结果用1～7表示，根据层次分析原理就可以构造判断矩阵，求出各指标的权值。

由于企业的异质性，因此各个企业赋予每个指标的重要性不同，本文只是介绍权重的计算方法，而不具体计算每个指标的权重。本文将以表2的虚构的数据为例。假设A1，A2，A3，A4为选择的评判标准（一级评判指标），各指标之间的重要性比较见表2。以第一行为例，说明表中数据含义。“1.00”表示A1和A1的重要性相等，“1.50”表示A1的重要性是A2的1.5倍，以此类推，重要性的评价可以采取专家评价法或德尔菲法得出结果。

表2 各评判标准相对重要性比较

资料来源：根据周红燕：《层次分析法在人力资源管理方面的应用》整理修改，引自中国人力资源开发网。

将每行的每一个系数除以每列之和，然后将得数求和，再求出和的平均数，就可求出A1，A2，A3，A4的权重。如A1的权重的计算过程为：

（1.00/2.2+1.5/3.21+5/11+3/7.17）/4=（0.45+0.47+0.45+0.42）/4=0.45

类似的可以计算出A2、A3、A4的权重，最后计算结果见表3

表3 评判指标A1，A2，A3，A4 的权重

这样就可以求出A1，A2，A3，A4的权重，说明在四个评判标准中，A1的权重最大，设Ri（i=1，2，3，4）为A1，A2，A3，A4的权重。则（i=1，2，3，4）。

采用相同的方法可以计算出二级指标相对于一级指标的优先级。

3.应用

给出了企业经营绩效各要素Ci（i=1，2，3，4，5）中各评价指标的权重Ri（i=1，2，3，4，5），应有。各要素的具体评价指标的权重为。评价指标测度的模糊表达式为

对应上式的5个模糊数，我们给每个指标Cij设计了五级测度标准（见表1），由于每个采取特许经营的企业的战略重点和资源不一样，本文没有列出具体的标准，企业可以根据自身特点自己设置标准。例如对于销售利润率的评价，企业可以和本企业未采取特许经营前的状况比较，还可以和行业平均值比较。由此可以得到企业经营绩效各要素的模糊综合评价指数集：

即：

假设数据来源于A企业，则特许经营企业的经营绩效综合评价指数为

根据对模糊数的定义，为“好”，因此，评价结果为A企业的经营绩效为“好”，如果A企业能在知识更新和品牌美誉度维护方面（两项的能力模糊数均为，为“较好”）做得更好，就能够实现更好的经营绩效。

三、结束语