绩效管理主要工作范文
时间：2023-08-07 09:24:56
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篇1
一、指标设置缺乏科学性
问卷调查表明，大多数的基层工作人员有明确的工作目标，并且认为自己能够完成好它，有42.2%的人认为工作目标需要努力才能完成，这说明目标管理责任制对改善员工绩效发挥了积极作用。但是通过访谈和查阅相关资料发现，一些指标的设置缺乏科学性：
第一，考核指标和当前的人口形势不相适应。现行的绩效考核指标是基于控制人口数量的组织目标制定出来的，追求的是工作结果。从目前实行的考核办法来看，许多内容是对机构、人员、制度、会议、文件、档案、帐卡的考核，涉及工作实效的只有一半。在具体的考核实践中采用的也是基于工作结果的绩效考核方法，没有加入对基层计生工作人员工作行为的评价。在调研中笔者发现，基层计划生育工作人员绩效考核重视管理结果，忽视管理过程；重视控制数量，轻视提高素质；重视管理手段，忽视服务手段。在指标设置上多偏重于政策生育率、长效避孕节育措施落实率等人口控制指标，而在提供计划生育优质服务、宣传生殖健康知识方面重视不够，导致基层计生工作只注重控制人口数量，忽视了服务工作的开展。
第二，有的指标设定的脱离实际。各乡镇（办）的计划生育工作都不在一个水平线上，但是考核指标的设定没有考虑地区之间的差别，脱离基层实际情况。考核指标设置不科学。如政策生育率对于某些村来说定得过高，在现实生活中势必会出现这样的情形：基层计生工作人员为了达到规定的政策生育率，想尽一切办法对那些政策外出生婴儿隐瞒不报。
二、绩效考核的主体单一
从现行的基层计生工作人员绩效考核模式来看，对他们的考核主要是由其所在的乡镇（办）来组织实施，由乡镇（办）的计生工作人员具体进行，考核的主体比较单一。问卷调查表明，只有45.6%受访者认为绩效考核结果比较公正，6.8%的人认为绩效考核比较主观，这说明单一的考核主体具有其局限性。这种考核方式具有“封闭性”和“单向性”的特点。考核的“封闭性”，即基层计生工作人员绩效考核主要是人口和计划生育系统内部的行为，由乡镇（办）计生部门发动和实施。考核的“单向性”体现为乡级计生部门对基层计生工作人员的考核，缺少育龄群众的考评以及基层计生工作人员之间的互评。这种考核模式带来的结果是，基层计生工作人员认为自己的绩效只需要获得上级的认可就可以了，在这种测评模式下，基层计生工作人员很容易忽视广大育龄群众的利益与需求，将完成上级下达的任务指标摆在第一位。从理论上来说，计划生育绩效考评过程中，作为计划生育服务对象的育龄群众，他们能够亲身感受到基层计生工作人员的服务水平和工作质量，对基层计生工作人员的绩效最有发言权。计生服务对象主体的缺失导致了绩效测评过程中相关利益群体话语权的缺失，使得基层计生工作人员绩效考核结果的信度和效度大打折扣。
三、绩效考核的结果存在偏差
基层计生工作人员绩效考核的执行者是各乡镇计生办的工作人员。他们的相关知识、考核经验、尺度把握、道德修养等因素都各不相同，使得基层计生工作人员绩效考核带上了一定的主观色彩，考核结果往往不能准确反映被考核对象的本质属性，从而产生各种评估偏差。影响绩效考评真实性的原因有很多，主要体现在绩效考评人员的业务素质和思想道德水平存在一定差异，考核水平和敬业精神参差不齐，在考核中存在对绩效考评的尺度把握不统一，个别人工作作风不踏实，容易出现走过场、讲关系、做人情的问题。这样取得的考核数据资料质量也就难以保证。
四、激励措施力度不高
基层计划生育工作人员的待遇报酬偏低，导致他们工作积极性不高。基层计划生育工作人员作为“村干部”，有着明确的工作责任；作为农民，又承担着家庭生产任务。对于基层计划生育工作人员，在工作要求上基本与国家干部“一视同仁”、“同等要求”，因为计生工作的重点难点在农村，她们的工作量比较大，无形中牵扯了不少精力。随着农村外出务工人员逐年增加，流动人口外出后，有的居无定所，有的一年甚至几年都不返回，给基层计生人员带来很大的工作难度。而基层计划生育工作人员能享受的待遇却很低。近期人口和计划生育局对基层计生人员的工资待遇进行了调整，平均每月上调20元-50元，受到了广大基层计生工作人员的欢迎。这表明现行的激励措施还有潜力可挖，还有许多亟待改进的地方。
篇2
1.业务用车配置标准。由于业务用车配置一直疏于管理，已成为各单位公车膨胀的重要因素。许多单位业务用车数量大大超过公务用车数量;不少单位把超过公务用车编制的车统统划到业务用车范围中，有关部门难以控制和监督。如果只管公务用车，不管业务用车，将难以有效控制行政事业单位公车的数量和费用。要在科学界定业务用车范围的基础上，尽快制定部门和单位业务用车的标准和编制。配车标准可分为一般业务用车标准和特殊业务用车标准：一般业务用车标准建议参考一般公务用车标准执行，特殊业务车标准可根据实际需要，由各部门从严核定，并报财政部门备案同意。各部门业务用车的编制，建议由财政部门会同有关部门制定。
2.通用办公资产配置标准。通用办公资产主要包括办公设备和办公家具。配置标准包括单位价格标准和数量标准两个方面。单位价格标准可根据目前政府集中采购的平均价格确定;数量标准可以按每人占有数量或处(室)占有数量核定。个人用台式计算机、办公桌椅、文件柜标准建议按每人占有标准核定;公用台式计算机、便携式计算机和复印机等其他用办公资产，建议按处(室)占有标准核定。在具体标准的制定上可参考目前各部门的平均占有水平、实际工作需要以及国家财力等因素综合考虑。
3.专用资产配置标准。专用资产是指有关部门为满足专项业务需要而购置的资产，如一些科研设备、医疗卫生设备、进出境检测检疫设备等。对一般的专用资产的配置标准，建议由财政部门会同有关业务部门制定;对一些特殊的专用资产配置标准，可由相关业务部门制定，报财政部门备案。
4.配合有关部门搞好办公用房、公务用车等配置标准的修订。目前执行的办公用房标准是1999年国家发改委制定的《党政机关办公用房建设标准》，但从实际情况看，一些单位并没有按照上述标准执行，也有一些单位反映上述标准不符合实际。公务用车配置标准在实际执行中也不规范，超标超编配车问题时有发生。财政部门应积极配合有关部门，深入实际，抓紧修订有关标准。鉴于中央和地方各级行政事业单位的职能和工作任务不同，各地经济发展水平和财力保障水平也不相同，因此建议由各级财政部门制定本级的资产配置标准。财政部制定中央级配置标准，但可抄送地方参考。
(二)完善工作流程和审核机制。研究完善财政部门内部预算审核的职责分工和工作流程。从实践情况看，做好资产配置预算的难点和关键是财政部门内部有关司(处)之间的职责分工和协调配合问题。鉴于中央部门2009年资产配置预算审核中存在的问题，建议对财政部内部审核流程作适当调整：各部门司和两个资产处同时对部门新增资产配置预算进行审核，由两个资产处提出分单位预算控制建议数，经会签预算司同意后送各部门司;各部门司在两个资产处提出的建议数内，对部门预算进行审核，如确因特殊情况需增加的，部门司需与两个资产处协商一致后再作调整。在预算执行环节，待编预算、追加预算及部门专项中涉及资产配置的，也应参照上述要求和流程进行审核。建议预算司及时对《中央部门预算管理工作规程》中相关内容作调整。同时，加强各部门各单位内部工作的协调配合。新增资产配置预算编审工作是一项新的工作，各单位在编报资产配置预算时，财务部门要充分征求资产部门的意见，资产部门要主动加强与财务部门的工作沟通，并结合本单位实际，建立合理的工作机制，密切配合，形成合力。
(三)研究开发资产管理信息系统，实现对资产的动态监管。开发建设行政事业资产管理信息系统，实现对资产从“入口”到“出口”的动态监管，是做好资产管理与预算管理相结合的重要基础。目前，财政部组织开发的全国行政事业单位资产管理信息系统已经在中央部门和省级财政部门推广实施，并于今年在全国推广。系统的实施应严格按照横向“财政部门—主管部门—行政事业单位”、纵向“中央—省—市—县—乡”的架构进行部署。原则上各级财政部门及主管部门的资产管理信息系统以该系统为标准版本，以保证资产管理信息的统一规范和通畅传输。系统实施涉及到硬件配置、网络布设、操作培训、软件应用等多个方面。当前，应切实加强领导，明确责任，保障经费，提供良好的技术支持和技术服务;在“金财工程”统一框架下，实现资产管理信息系统与预算编制、预算执行等其他系统的有机衔接，并保障资产信息系统的网络安全。
(四)切实加强国有资产收入管理。行政事业单位国有资产收入管理薄弱是当前国有资产管理工作中存在的一个重要问题。各类行政、事业单位国有资产收入性质不同、情况各异，应区别对待、分类管理。行政事业单位国有资产处置收入要全部缴入国库，严格管理。对行政单位的出租出借收入应按照激励和约束并重的原则，先行纳入财政专户管理，“先上路，后规范”，待条件成熟后再纳入国库管理;对事业单位的出租出借收入要纳入单位预算，统一核算、统一管理。建议按照先易后难的原则，尽快出台行政单位国有资产处置收入和行政事业单位国有资产出租出借收入管理办法，在此基础上，研究制定行政事业单位后勤服务单位上缴收入和未脱钩经济实体上缴收入管理办法。
(五)做好重点资产与大型资产的配置工作。行政事业单位国有资产数量、种类繁多，在新增资产配置预算的审核范围上，应突出重点，主要抓好重点资产和大项资产的配置，如房、地、车和大型设备(交通工具)的配置;对一般性的资产，由各部门按照国家有关规定、在预算限额内自行掌握，财政、审计等有关部门加强监督检查。资产配置预算是一项新业务，应该先行试点、总结经验、逐步推开。当前要首先抓好对房屋、土地、车辆和一定价值以上的大型设备的审核工作。
(六)加强监督，严肃制度。充分发挥审计监督、财政监督、财务检查等各方面的作用，加强对新增资产配置预算工作的监督检查。在资产配置管理制度中应明确规定，各部门各单位要严格按照财政部门批准的资产配置预算执行，未经批准的，一律不得配备购置;对预算执行中，因特殊需要，需追加预算并临时购置资产的，也应严格按照规定的程序报批，经财政部门批准同意后，方可购置;对各部门未申报购置预算的资产，不得安排经费。建议强化审计部门、财政监督部门在资产配置预算监督检查方面的责任;进一步明确各地财政专员办对驻地中央基层预算单位资产配置实施财政监管的责任义务和实施方式。对违反上述规定购置资产的，应在审计和财务检查中作为重要问题查处;对有关单位超标、超编配置资产的，严肃查处，坚决纠正。
行政事业单位资产管理工作的成效及经验
资产管理从生到死有3个最为重要的环节，即资产购置、资产使用和资产处置。在目前地方行政单位国有资产管理中，尤以资产处置环节最为薄弱。
日前，财政部的《地方行政单位国有资产处置管理暂行办法》(下称“《办法》”)受到了地方各级行政单位财务人员的高度关注，这恰是因其将焦点对准了国有资产的处置管理，并提出了诸多切实有效的加强地方行政单位国有资产处置管理的措施，进一步完善了地方行政单位国有资产从“进口”到“出口”的全程管理。
资产处置环节薄弱
之所以要针对地方行政单位国有资产处置管理专门出台该《办法》，主要是因为资产处置是地方行政单位国有资产管理的主要薄弱环节。
“资产购置和资产处置构成了国有资产管理的进口和出口，这两个环节更容易产生管理问题，也更容易造成国有资产的流失。”厦门国家会计学院高级讲师刘用铨表示，相对而言，目前，我国地方行政单位国有资产购置环节的制度相对比较健全。这主要是因为我国早在2002年就出台了《政府采购法》，而且各地方在2006年后也针对行政单位国有资产管理出台了资产配置标准等一些具体的配套规定。
那么，为什么资产处置环节会成为地方行政单位国有资产管理中比较薄弱的一个环节呢?水利部松辽水利委员会财务处处长任红梅表示，实际上，资产处置环节比较薄弱不仅体现在地方行政单位中，也体现在各层级行政事业单位中。不同于资金的直线型管理，资产的管理链条非常多，因为资产存在的状态就是非常分散的，分布在很多资产使用者手里。
很多时候，资产管理者根本见不到资产，即便是进行一次全面的资产清点都存在难度，更何况是进行资产处置。
江苏省工商局审计处处长朱昌兵表示，在地方行政单位国有资产管理中，长期以来资产处置制度缺失或规定过于笼统，导致资产随意处置现象较为普遍。另外，资产管理涉及资产管理、财务和资产使用多个部门，由于部门配合不力，很容易出现资产账账、账实不符的情况，家底不清也给资产处置带来一定的难度。
任红梅还表示，以往的制度对地方行政单位国有资产处置的标准、程序、处置收入管理等规定得不够细致。对于什么样的资产需要进入处置环节没有确切的标准，对于处置需要履行的程序没有明确规定，对于处置后所获收入的管理缺乏相应的制度等，这些都是造成地方行政单位国有资产处置环节相对比较薄弱的原因。
处置新规亮点较多
无论是业内专家，还是实务工作者，在通读该《办法》后都表示，这个《办法》不仅针对当前地方行政单位国有资产处置管理中的难点出台了有针对性的措施，而且具有较强的可操作性。
任红梅表示，该《办法》对报损、报废等以往国有资产处置中模糊不清的问题进行了明确定义，非常有必要。这也让地方行政单位国有资产管理者感到该《办法》非常清晰，很接地气，具有很强的操作性。
朱昌兵表示，鉴于地方征地拆迁补偿不到位较为普遍的情况，该《办法》对涉及房屋征收的资产置换作出规定。虽然该规定在篇幅上仅短短一条，但其对维护地方行政单位的权益很有帮助。
另外，朱昌兵也表示，该《办法》中对上级单位向下级对口单位配发、调拨资产进行了限制，这是一项非常好的规定。这是因为，一方面，上级向下级单位配发的资产不一定是下级需要的，容易造成浪费;另一方面，该规定也能有效防止上级单位随意处置资产、提早更新资产所带来不必要的支出。
刘用铨认为，该《办法》中一个比较重要的创新就是规定了“资产处置收入应当纳入公共预算管理，按照政府非税收入管理有关规定上缴国库”。实际上，新的《行政单位财务规则》已经做出了类似的规定，但有一些地方在管理实践中没有严格做到“上缴国库”。
刘用铨介绍说，根据以前的办法，资产处置收入属于行政单位的其他收入，属于行政单位自有收入、可支配使用的财力，现在则属于政府非税收入，资产处置的收入在性质上发生了重大变化，且属于公共预算管理范畴。这样，一者将资产处置收入全部收入纳入预算管理，体现了综合预算的理念;二者在我国一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算这四本预算体系中，明确了资产处置收入属于一般公共预算而非其他预算。
有力推进全程管理
若翻开一家行政单位的财务报表，你会发现，其中固定资产一栏数额庞大。针对行政事业单位重资金轻资产的状况，国家对行政事业单位国有资产管理的重视和引导由来已久。
2006年，财政部了《行政单位国有资产管理暂行办法》和《事业单位国有资产管理暂行办法》，重点对全国行政事业单位国有资产配置、使用等进行了规范，其中对资产处置的部分仅作了框架性规定。
在此之后，财政部针对中央层面行政事业单位了《中央垂直管理系统行政单位国有资产管理暂行实施办法》，针对中央级事业单位国有资产的使用、管理、处置出台了一系列的办法。这使得中央层面的行政事业单位在国有资产管理上取得了显著成效。
篇3
中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）11-0255-01
高校档案对学校、学生和社会有着重要的作用。通过档案我们可以了解到学校的发展历史，学生在学习生涯中发生的重大事件，它真实地记载着学生和高校的发展历程，对学校和社会具有非常大的考察价值。随着教育事业的高速发展，高校档案管理工作已经引起关注，如何加强高校档案的管理，已经成为教育事业发展的重点问题。
一、高校档案管理的现状
（一）领导对档案管理不够重视
领导作为学校的管理者和引导者，其对档案管理工作的态度影响着档案工作的整体发展势态。由于受到传统观念和个人主观意识的影响，很多学校领导对档案管理工作都不太重视，在潜意识之中，只关注着学校的建设和学生成绩的提高。更有甚者认为档案管理工作是一种悠闲的、无足轻重的工作，档案管理员的存在是可有可无的，档案就保存在管理室，没必要投入更多的经费和人力、物力。领导对档案管理的态度影响着档案管理人员对档案工作的看法，从根本上影响着档案管理工作的发展。[1]
（二）档案管理意识薄弱
档案管理工作是比较枯燥的，其背后的辛劳也是不为人知的。由于档案管理工作发挥的作用不能在短期显现效果，所以经常被领导和同事所忽视，甚至有人产生档案没有什么用处的错误想法。档案管理工作人员受到各种各样的外界因素影响，轻视本职工作，不能有效、严谨地做好本职工作。更有甚者对档案管理不周，把文件、资料乱扔乱放，造成档案文件缺失，这对学校的发展有着非常大的影响。有的高校在档案管理方面没有出台相关制度，有的学校虽然有制度，但是由于缺乏有效的监管，也无法严格地实施下去。这些都是档案管理意识薄弱的表现，对今后档案管理工作的发展有着不利的影响。
（三）档案管理技术较落伍
随着社会科技的不断发展，传统的手工档案管理模式已经不能很好地适应社会发展的需要，计算机的管理模式逐渐走上了舞台。由于计算机是一种高新科技产品，在使用计算机管理档案时，容易发生一些故障，管理人员不能很好地解决问题，就会给档案的管理带来巨大隐患。
二、如何改善高校档案管理工作
（一）提高领导对档案管理的重视度
高校领导应当充分认识到档案管理对学校及社会发展的重要作用，引导有关部门做好宣传工作，提高全校师生对档案管理的重视。在建设方面，给予档案管理部门一定的重视，加强档案管理部门建设，加大档案管理设备的采购。高校领导还应该提高自身的素质，学习与档案管理有关的知识，加大档案信息的利用率。以自身做表率，提高档案管理者对工作的重视度，为学校的发展做贡献。[2]
（二）健全、落实档案管理制度，提高档案管理意识
有完善的规章制度，才能保证一项工作良好地开展和进行。有关高校要建立完善的规章制度，加强工作人员的管理，建立管理人员责任制，做到有错必罚，有功必赏，培养管理人员的积极性。在档案管理方面，领导要派专人进行档案管理工作，做好归类、摆放、收集等工作，并要求有关部门定期进行检查，形成良好的运作体系，以实现统一管理的目标。在完善档案管理制度的同时，要在实际工作中把制度落实在档案管理中。加强管理人员的素质培养，让管理人员自觉、热情地投身到档案管理工作中，使档案管理工作变得不再枯燥，使档案管理工作变得更加科学、更加高效，为学校的发展提供有力的支持。
（三）加强管理人员培训，提高管理技术
在采用高科技管理档案的同时，要加强管理人员的培训，组织管理人员参加有关的计算机培训。建立完善的操作管理系统，保证系统能够强有力地运行下去，加强管理人员对计算机操作软件的学习，提高档案管理工作人员的专业技能，保证档案管理的正规操作。在计算机档案管理中，由于网络的发展较为复杂，高校领导要做好管理人员安全意识的培养，以提高档案管理的安全性能。[3]
三、结语
综上所述，高校要加强对档案管理工作的重视，积极努力提高档案管理工作的效率，培养管理人员的专业技术和知识，做好档案管理规章制度的建立和实施，为学校的今后发展奠定坚固的基石。
参考文献：
篇4
1、材料采购:按“三比一算”的原则可根据企业内部招标的原则,公平竞争择优选择材料,并根据设计要求采购定型材料,减少损耗。
2、合同承包、技术革新:按市场经济管理范例自定位招标;充分的利用新技术、新工艺、新材料,用科技手段增效。
3、编制实际有效的施工组织设计方案:在减少二次倒运材料节约上下功夫,控制好几个主要施工环节,特别是混凝土施工、主体砌筑、钢筋制作及室内外装修阶段。
4、作好技术洽商、更改签证:甲方要求修改或变更必须及时作好签证,包括材料差价。
5、现场管理和机械利用:均衡材料、劳动力进入现场保证流水作业和工期;现场用工尽量减少合同外用工,尽量按平米包干或分项承包,以减少费用。
6、材料控制管理:随着工程进度及时调整现场周转材料,做好材料退库工作,减少材料二次周转费;作好材料的验收和核算工作,进入现场的材料必须数量准确,不准估计收料。
7、文明施工费用补偿:按国家规定发生的项目费用纳人工程造价。
二、工程项目内部控制主要有以下几点:
l、项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程材料成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
成本控制应按下列程序进行:
(1)有商务部会同项目经理部共同确定项目材料成本计划;
(2)项目经理部编制目标成本;
(3)项目经理部实施目标成本;
(4)商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况;
(5)项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核,具体程序如下:
项目部在承揽工程后,根据工程特点和施工组织设计,编制人工、材料、机械的成本计划,对该工程进行成本预测,并将成本计划报预算部审验备案;项且部根据计划成本,按成本项目制定出目标成本,财务部门会同合同商务部,生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。
2、建立严密有效的项目成本内控体系:
企业内部控制体系,具体应包括3个相对独立的控制层次。
第一个层次是在项目部全过程中融人相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。
第二个层次是在有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,对一般业务或直接接触客户的业务,均要经过复核.重要业务实行各职能部门签认制,专业岗位应配备责任心强,工作能力全面的人员担任此职,并纳入程序化、规范化管理,将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。
第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础,成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段,对项目部实施内部控制,建立有效的以“查”为主的监督防线。
3、项目成本控制重在落实:
项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程,要逐项循序地进行落实,责任到人,按照制度和有关章程办理,努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容:
(1)掌握工程基本情况;决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进人现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度,制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
(2)分解成本控制指标,高度重视主要成本项目;
在工程施工中,主要成本项目是工程直接材料,它在直接成本中一般要占60%以上,所以,应高度重视该项目的成本控制,它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先,要从价格上予以控制。
(3)机械使用费的控制;合理确定机械台班定额,把单车单机核算落实到机型和操作者个人,做到事前测算、事中控制、事后考核,提高机械使用效率,争取超额完成台班定额工作量,同时,注意控制机械设备的维护成本。
(4)控制人工费成本和现场经费;一方面抓好人员编制,定岗定员,工程项目组织结构要精干、高效,尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制,保持一支笔审批经费制度,特别控制招待费、差旅费、
办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。
三、施工工程项目内部控制提高效益的主要措施:
内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者,项目目标全面实现的第一责任人,因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们:实现项目成本控制要从确定目标开始,实现于项目实施的全过程,因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此,也可以说项目核算是项目成本控制的手段,但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况,它是一个控制影响成本诸因素的管理,成本控制不是孤立的职能,不是成本核算责任人的任务,而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下3个方面下功夫:
l、建立成本责任制,完善成本控制运行机制;,
(1)健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制,又是保证成本控制有效实施的重要保证,落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。
(2)建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。
(3)提高全员成本意识,以效益引导分配是落实成本责任,提高全员成本意识的重要手段。
2、实行对企业成本影响因素的全过程控制;
(1)项目部应对项目目标成本进行分解,落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法,并与项目各级人员签订成本目标责任合同,提高项目各级人员的成本意识,以动员全员参与项目的成本控制。
(2)加强劳动工资管理,特别是加强劳务队伍的管理。
(3)加强物资管理,降低材料消耗。
(4)加强设备管理,提高完好率,利用率和装备效益。
(5)加强质量管理。
(6)合理设置项目管理机构。
(7)加强项目成本核算,及时进行成本分析,落实成本改进措施,使各项成本控制在目标成本以内,为企业创造更多的效益。
3、在企业内部挖掘潜力;
(1)在施工过程中项目部管理人员以身作则,直接掺与项目施工工作管理,在人工费用上控制不必要的浪费,并且能更好的减少劳资纠纷产生的矛盾,影响工程。
(2)充分利用企业和市场上的机械设备以节约工时,创造效益。
(3)在材料利用上加大力度,工程中能用的材料必须合理利用,不能盲目的购销材料,要从一点一滴做起,小到一根钉子。
参考文献
篇5
［关键词］高校；财务管理；强化措施
［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）39-0098-02
1 强化高校财务管理工作的必要性及重要性
高校财务管理是高校所有管理工作中的重要组成部分,与学院的教学、科研、学生等工作有着非常紧密的联系,要想实现高质量的高校管理,就必须以高质量的财务管理作保证。当前高校对财务管理的意义及核心作用仍认识不到位,财务管理部门处于边缘化位置,基本仍处于被动理财的局面,一定程度上加剧了原本就不甚明朗的高校财务管理的困境,财务管理职能的发挥受到很大的限制。因此,首先相关部门要做好宣传工作,形成有助于财务管理工作开展的良好环境。其次,高校自身要意识到加强财务管理的重要作用。在具体的实践开展过程中,领导和财务人员等要提高认识和财务管理的主动性,摒弃财务管理可有可无、无关紧要的错误观念。
2 高校财务管理工作存在的主要问题
2.1 财经法规宣传力度不够
(1)由于财经法规宣传力度不够,导致教职工对财经法规定理解不深。广大高校教职工并不具备系统的财经法规专业知识,因为承担教学、科研等工作,无法系统掌握财经法规方面的知识,不利于国家财经法规和学校财经制度的贯彻执行,增加了高校财务管理工作的难度。
(2)教职工对学校财务办事流程不够熟悉。为了加强学校内部控制,保证财务业务规范有序的进行,财务部门根据国家财经法规和学校财务规章制度制定了各项业务办理流程等。有些教职工对流程不够熟悉,出现报销手续、审批手续不合格，票据不合法等情况,往往为了办理一笔业务来回奔波,降低了办事效率。
2.2 学校各部门负责人对自身的财务职责不明确
(1)学校各部门负责人对财务规章制度不够重视，对自身的财务职责不够明确。根据相关规定,学校各部门负责人对本部门的经济决策和各项经费使用的合理性、合法性负领导责任,各职能部门负责人根据事业发展计划和本部门承担的工作任务编报本部门的收支计划,向单位财务管理部门提交预算资金使用计划,严格执行单位预算,负责管理和合理安排使用本部门掌握的预算经费,对本部门预算支出项目进行审批。但是在实践操作过程中,各部门负责人没有充分认真理解和执行国家财经法规和学校有关财务规章制度,所以影响了高校财务管理工作完成的质量。
(2)各系部门负责人对本部门学生活动经费、教学活动经费等包干经费在使用时控制不严格。高校为了适应教学工作的要求,根据相关规定和预算安排给各系部门一些包干经费。但是各部门负责人在审批时审核不严格,对各项业务的合法性、合规性、真实性未认真审核就签字批销,从而导致教育经费不一定按照规定的用途使用。
2.3 内部财务管理制度不够完善及财务管理、分析水平不高(1)内部财务管理制度不够完善。为了进一步加强财务管理,提高资金使用效益,高校应当根据财政部门相关规定制定内部管理制度。但是许多高校的内部制度范围不够全面、内容不够合理,造成经济责任不清、执行不严格,造成教育资源浪费或资产流失的现象。现有的内部管理制度也是流于形式,影响教学、科研、培训等各项工作的开展。
(2)高校财务人员的缺乏、人员素质直接影响了财务管理水平、财务分析水平。财务管理、财务分析不高导致决策者无法准确掌握学校财务活动和事业发展状况。现有在财务分析只是反映一定期间的收支状况、资金结存状况和预算执行情况等。缺乏对资金的使用效益进行绩效分析,无法科学地考核学校的整体与各部门资金的使用效益。
2.4 财务预算管理不够精细
(1)学校领导及各部门负责人对财务预算的意识不够。高校的预算编制仍然存在不实不细、预算执行与预算编制脱节现象。有些高校对编制财务预算不够重视,未意识到财务预算的编制可以提高资金使用效益,财务预算是高校财务管理的重要内容，以为财务预算目标的确定、编制、评价都应由财务部门独自完成,领导的关注及有关部门的参与都不够。
(2)现阶段部门预算编制安排时间紧张,导致预算编制很难在短时间内达到精确、细致的要求。财务部门由于没有根据各部门实际需求编制预算,往往脱离了实际,成为“天书预算”,也为预算执行中出现“两张皮”的现象埋下了隐患。
(3)由于编制预算时不够精细,导致预算执行不到位,预算变更频繁,很多资金没有具体落实,不按预算安排使用资金,经常突破预算使学校经费严重超支或未及时执行。缺乏相应的跟踪、分析和评价机制,对学校各部门预算经费的使用效益难以作出正确、完整的评价。
2.5 高校办学资金紧张
政府对高校教育经费投入不足及学校学生欠费现象严重导致学校办学经费不足,难以满足学校可持续发展的需要。近些年来学校招生规模不断扩大,现有的教学条件、教学环境不能满足教育事业发展的需要,为了改善教学条件、教学环境,对资金的需求加大,有些高校不得不挤占教学、科研经费支付一些零星工程款。高校经费供需不平衡,这不仅是高校财务管理存在的问题,还关系到高校人才培养的质量和高校的可持续发展。
3 高校财务管理工作的改进措施
（1）财务部门应加大财经法规的宣传力度,积极与各部门沟通,引导院系及各部门负责人、教职工对财经法规的学习。采取举办培训班、开展座谈会等方式将最新国家财经法规和学校财务规章制度以及学校在财务管理上的最新思路等有针对性地向院系及相关部门负责人、教职工进行宣传和讲解,并发放相关资料或将相关资料挂学院办公网,增强他们的业务知识、法制观念和责任意识,使得他们充分理解高校财务管理的重要性和必要性。
（2）加强内部财务管理制度的建设,特别是建立和完善统一领导、集中管理和分级负责相结合的高校财务管理制度及健全高校财务管理评价体系,定期对执行情况进行跟踪,并与一定奖惩机制挂钩,充分发挥财务管理的作用,增加收入,控制支出,节约资金,提高资金使用效率,促进相关工作的顺利进行。
篇6
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
企业的绩效管理主要是通过设定合理的绩效指标来对企业员工的完成情况进行必要的跟踪、监控与评估，并根据评估结果对员工进行针对性的培训，通过提高员工个人以及工作团队的专业素质来为推动企业战略性目标的实现。但是我国企业的绩效管理还存在着很多的问题，在管理的过程中必须要进行改进与优化，以便更好地为企业发展服务。
一、企业绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理人员对其工作缺乏正确的认识
企业的绩效考核主要是对企业内部工作人员的工作情况进行事后考核，企业的绩效管理则包括事前的计划、事中的管理以及事后的考核三个基本阶段，只有把这三个阶段的工作全部完成才能做好绩效管理工作。但绩效管理人员在工作的过程中一般只是把绩效管理工作简单地看作是绩效考核，把它作为秋后算账以及打分奖惩的一个工具。没有把绩效考核相关机制真正落实到位，绩效考核不再具有任何实质性的目的，而只是流于形式。
（二）绩效管理的操作存在着严重的问题
企业实施绩效管理的首要任务是设置一个科学合理的绩效指标，根据绩效指标对员工的绩效进行考核与管理，但在实际的绩效管理中所设置的绩效指标往往脱离了员工工作的实际，同时还不够完善，过于凌乱与繁琐，没有可操作性。绩效管理人员不经过员工的认同盲目地把绩效指标运用到绩效管理中，严重违背了公平、平等及民主原则，使员工不能根据指标的要求来完成自己的工作任务，不能使企业的绩效管理有效发挥其激励与控制作用。
（三）对绩效管理中存在的问题不能进行及时的总结
在绩效管理的过程中管理人员要积极深入到员工内部，加强与员工之间的交流与沟通，对员工的需求与实际工作情况有一个全面的了解，这样才能及时纠正绩效管理过程中存在的一些偏差。但是在实际的工作过程中，管理人员往往是脱离工作人员，根据绩效管理理论知识进行主观化管理，对管理过程中发现的一些问题不能进行及时的分析、解决与总结，而是只是追求生产结果。这种管理形式化的管理方式严重阻碍了企业的发展与进步，也使企业的绩效管理工作失去了其意义。
二、企业绩效管理的优化建议
（一）转变绩效管理人员的观念，提高对工作的认识
要使企业的绩效管理工作真正落实到位首先必须要纠正绩效管理人员对该项工作的认识与理解，使其意识到绩效管理不只包括简单的绩效考核，对绩效管理的整个流程及工作内容一个全面的掌握，并认识到企业实行绩效管理的目的是不断提高企业的生产效率、生产水平以及员工的技术水平等，使企业员工和企业获得共同发展与进步。并且晋升、降职、奖金以及薪酬是绩效管理工作的一个重要组成部分，并不是唯一的影响因素。此外，企业的绩效管理工作不仅是绩效管理人员的职责，还是上级及基层工作人员的一项重要任务，在管理的过程中应号召企业上下全体职工共同发挥其管理作用，真正做到民主化管理。
（二）设置的绩效指标要具有可行性
绩效管理人员在设置绩效指标时要坚持以人为本的原则，通过人性化设计与刚性化执行来使绩效指标真正发挥其作用。企业的绩效指标还要根据市场的动态以及社会形势的变化进行及时的调整，同时还要能够满足自身发展的需求。绩效指标要能够把工作分析作为基础、把战略作为导向、把企业的业务流程作为关键，并把企业的绩效指标分解到各个下属部门中去，进而落实到企业员工个人。企业的绩效指标要能够满足大部分的需求，如果有少数员工不能适应指标的要求则要通过自身的努力来提升自身的能力。另外，在设置绩效指标的过程中，绩效管理人员还要做好与基层员工的交流与沟通工作，实行民主化管理，使企业员工共同承担企业的风险与利益，从而实现企业员工与企业的双赢。在设置绩效指标后还要对员工进行必要的培训与教育，使其对绩效指标的具体要求有一个全面细致的了解，这样才能使他们在工作的过程中不盲目追求自己的工作数量、完成自己的工作任务，还可以帮助他们学会发现和分析工作过程中遇到的各种问题，从而不断提高自己的业务水平以及工作质量，进而不断促进企业的发展与进步，真正发挥其绩效管理的现实意义。
（三）完善绩效管理的反馈机制，做好绩效管理的后期工作
在实施绩效管理时，管理人员要加强与基层员工之间的交流与沟通，以此确立管理人员与基层员工之间的良好关系，在沟通的过程中可以帮助基层员工正视自己的弱点、不断克服工作中的困难并积极提高自己的强项，这样才能使员工端正自己的工作态度，从而更好地来完成企业的各项工作。在利用设置的绩效指标对企业员工进行绩效考核以后还要对考核结果进行必要的研究与分析，并把考核工作切实落实到位，根据考核结果对员工的实际情况有一个全面细致的了解，这样才能实现企业的精细化管理，增强企业管理的可控性与可预测性。如果员工的绩效考核结果不够理想，管理人员要根据员工需要改进及提高的地方开展针对性的培训与教育，使其通过技术技能培训以及理论知识学习来不断提高自己的工作水平，从而更好地为企业的发展服务。如果部分工作人员表现比较优秀，则可以根据考核结果对其实行职位晋升或增加薪资等奖励，以此来激励企业工作人员不断进步，增强其工作的积极性与主动性，使企业获得长足稳定发展。
三、结语
企业的绩效管理使根据企业的发展情况、市场环境的变化以及员工的实际情况不断变化的，在绩效管理的过程中不仅要做好绩效考核工作，还要做好事前计划以及事后总结工作，真正把绩效管理落实到位，使企业的人员管理更加科学化、系统化及高效化，从而使企业的综合实力不断增强。
参考文献：
[1]张鹏，许崇虎.人力资源管理在企业绩效管理中的作用[J].煤矿现代化，2008（06）.
[2]张鹏.人力资源管理在企业绩效管理中的作用[J].煤矿现代化，2009（05）.
[3].不可忽视的人力资源管理利器——Enbridge公司的绩效管理[J].中国石化，2008（09）.
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绩效管理工作作为现代企业人力资源管理过程中的一部分，受到了企业领导阶层和管理阶层的极大重视，绩效管理工作在实际运行过程中逐渐成为现代企业人力资源管理过程中的短板，这从根本上必然会对企业人力资源管理工作带来严重的影响。绩效管理工作的主要目标就是对工作人员进行培训和晋升。现代企业进行绩效考核的主要结果就是对培训需求进行分析、人员岗位进行匹配、计划人力资源工作可能存在的接续问题等。
一、绩效管理以及相关机制分析
1.绩效管理的概念。绩效管理工作主要是指现代企业的管理阶层以及员工为了能够达到相应的组织目标，共同参与的一种制定绩效计划、评价绩效考核、沟通绩效辅导、应用绩效结果以及提升绩效目标的工程。现代企业进行绩效管理工作的主要目的就是为了能够提升员工个人、部门以及组织的实际绩效。
2.绩效管理工作机制。现代企业的绩效管理工作中的主要影响因素包括外部发展环境、员工技能、激励效应以及内部发展条件等。绩效管理工作能够发挥有效作用的机制是对员工个人或者组织设置较为合理的目标，并结合这一目标建立起相应的激励约束机制，从而保证员工能够朝着实际的工作方向进行努力，不断提升单位或者个人的组织绩效。在有效定期的绩效管理工作评估影响下，能够对企业员工或者组织所取得的成就进行指正，对各种贡献性较强的行为以及结果实施奖励，并约束各种不符合组织发展目标的结果以及行为，在激励机制的影响下，能够保证企业员工不断对自我能力进行提升，做好相关的开发工作，从而取得更高的组织以及个人绩效水平。
二、现代企业绩效管理工作中存在的问题
1.误认为绩效考核便是绩效管理。现在企业在进行绩效管理工作过程中，很容易将绩效管理工作当做绩效考核工作来进行。企业管理和领导阶层认为所谓的绩效管理就是每年度、每季度、每月末所进行的人员排序、考评打分以及评选先进等行为，其实上述的各个工作环节从根本上来分析只属于绩效考核工作范围，并不属于绩效管理。绩效管理工作作为一项系统的循环，属于一个工作体系和工作流程，绩效管理工作只是这一体系中的构成部分。绩效管理工作一般从绩效计划开始，终止于绩效开发。所以，绩效管理工作是不断进行提升的闭环过程。
2.误认为绩效考核便是业绩考核。企业在发展以及生存压力的影响下，导致管理工作人员将整个工作重点转移到产量、成本、利润和质量之上，这种工作方式必然会造成人员管理、团队工作、企业文化等因素遭到忽略。造成管理工作人员出现回避态度的原因主要分为两种，一种是这两个指标很难实施界定，其考核以及操作工作难以进行;企业在经济发展效益以及生存压力的影响下，只有通过业绩评价机制，才能够获得持续性发展。但是，业绩考核工作在帮助提升企业业绩的同时，很难对企业实现发展产生积极影响，从而导致企业的可持续发展受到阻碍。
3.高层管理人员对绩效管理工作重视不够。绩效管理工作涉及到企业很多人力资源管理工作成分，是人力资源部门对资源进行有效整合和管理的主要方法，在人力资源管理工作中处于核心地位。这种特殊的性质很容易导致企业高层管理人员把绩效管理工作看成看成管理工作中的一个职责，并没有得到相应的重视。通过对绩效管理工作的本质来进行分析，绩效管理从根本上与企业战略目标的制定有着直接的作用，人力资源部门很难顺利完成。
4.绩效管理工作缺乏监督。很多企业在实际发展过程中虽然逐渐认识到绩效管理工作的重要性，但是，整个管理机制依然处在形式化的阶段，考核也逐渐成为互赠人情的一种方式。造成这种现象的主要原因就是考核主体的权利和利益关系在一定程度上影响了考核主体的客观性以及公正性。例如企业部门奖金总额不变的条件下，部门工作人员则成为奖金分配的主要影响因素，在利益冲突的影响下，很难保证具体的考核结果的客观性和准确性。考核工作受到上级压力或者上下级传递信息所具有的不对称性则导致其难以对管理工作的绩效状况进行反映。
三、解决企业绩效管理工作中存在问题的主要措施
1.对绩效管理工作进行准确定位。企业在进行绩效管理工作时，要保证其朝着高效和规范化的方向发展，所以，要从根本上解决关于企业绩效管理工作所存在的错误认识问题。很多管理工作人员对于“绩效管理”工作都存在种种错误认识，只有对这些错误观念和认识进行转变，才能够不断提升企业绩效管理工作水平。管理工作人员不能够单纯地将绩效管理工作看成人力资源管理部门的一项基础性工程，而是把尽可能考虑到怎样通过绩效管理来提升现代企业的绩效工作水平，从而完成企业发展过程中所制定的各项战略目标。管理工作人员和企业员工要树立正确的观念，不可存在任何“抵制”、“应付”等心态。人力资源部门在对绩效管理工作体制进行设计时，要首先了解企业的阶段性战略目标，从这一战略目标来考虑如何利用绩效管理来推动目标的顺利完成。在实施绩效管理工作时，还需要综合各种有利因素，为企业实现顺利发展贡献一定的力量。
2.对绩效管理工作目标进行明确。企业在进行绩效管理工作时，要能够从根本上对考核目的进行明确，这一目的的制定从根本上对企业绩效指标的设计、权重分配、考核工作周期、考核方法以及考核主体等相关环节的实际运行产生直接的影响。不同考核主体所满足的考核目的也各不相同，以绩效管理工作作为主要目的的考核要兼顾直接上下级或者考核本人的主体地位，从而保证绩效考核工作的顺利完成，从根本上兼顾到企业员工的各项利益。
3.建立并健全绩效管理工作体系。绩效管理工作体系的设计作为人力资源管理工作的重心，对于提升企业绩效工作水平、企业总体竞争力的增强、实现企业长远发展有着直接的影响和作用。所以，现代企业要从根本上建立一套相应的绩效管理工作体系，综合运用关键绩效指标把整个目标分解到每一个岗位或者部门之上，从而形成有利于员工绩效考核工作的各项指标。在赋予指标权重过程中，可以利用专家评价法或者层次分析法对相关指标进行分析，在进行指标设置时，要对不同的工作人员设置不同的考核工作指标。在进行考核方法选择时，要尽可能考核到企业管理工作的考核对象、考核目的以及管理工作的文化特征，采用定量和定性结合的方法对整个绩效管理工作体系进行分析和完善。
综上所述，绩效管理工作是现代企业发展过程中离不开的一项工程，任何企业在进行绩效管理工作过程中可能都会出现种种问题。企业管理和领导阶层要对各种问题的来源进行寻找，更好地激发员工参与到企业运行中的意识，从而保证绩效管理工作发挥促进员工发展、提升企业核心竞争力的积极作用，帮助企业获得更大的经济和社会效益。
参考文献
[1]杨燕.eHR环境中的企业绩效管理存在的问题与应对措施[J].现代经济信息，2013（8）
[2]张作明.当前企业绩效管理存在的问题及研讨[J].经济视野，2013（21）
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1.1我国中小企业及相关人员对绩效管理工作的内涵和开展企业绩效管理工作的重要性认识不足，科学管理企业的意识还很差。所谓绩效管理是指企业各级领导者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。论文百事通系统规范化地搞好企业绩效管理工作第一有利于组织中长期发展战略目标的落实和年、季、月度各项生产经营目标的完成；第二促进企业管理流程和业务流程的优化，在加强企业基础管理工作，提高各岗位工工作效率，节能降耗，争创利润方面均有非常重要的作用；第三有利于职工队伍的优化，使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工，最终促进组织和个人业绩的提升。
在日趋激烈的市场竞争中，中小企业应更多地依靠加强企业的科学管理工作获得市场竞争优势，通过开展科学有效的绩效管理工作提高各种资源的利用效率，增强公司创利能力。绩效管理工作做为现代企业管理中常用的一项法宝利器，各级企业管理人员必须予以充分重视，偏重生产、注重短期利润、轻管理的做法无异于空中筑楼，长期下去，企业发展将会后期无力，最终被市场淘汰。
1.2大部份中小企业绩效管理工作涵盖面不足，因各种原因仅涉及了其中的某一两项工作，其中最常见的是仅涉及到人力薪酬管理或将绩效考核误认为就是绩效管理，以上这两种认识都是片面的。其实绩效管理工作做为企业一项跨时期、全过程、全方位的系统管理工作，涉及到公司每一个系统，所涵盖的内容也非常丰富。从时间跨度上来讲覆盖了公司中长期战略发展规划以及年、季、月生产经营计划，班组的周工作计划等；从过程上来讲涉及到企业生产所用主要原辅材料的供应、生产组织控制、产品销售及售后的服务控制，甚至向前可延伸至对上游供户的调研以及向后延伸至对下游市场和用户的调研；从绩效管理涵盖的内容上来讲也包括了对公司人力资源管理、党政后勤管理、营销系统的管理等，涉及到公司每一个管理系统。将绩效考核误认为就是绩效管理则是对绩效管理环节认识上的不足，完整的绩效管理应包括有绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈和绩效目标提升四个环节，并且是一个持续循环过程，其中绩效计划制定是绩效管理的基础环节，绩效辅导实施是绩效管理的重要环节，绩效考核评价是绩效管理的核心环节，绩效反馈面谈和绩效目标提升则是整个绩效管理工作的关键，四个环节环环相扣、相辅相成，最终服务于组织战略目标的实现，促使企业又稳又快发展。
1.3大部份中小企业存在绩效管理团队作用发挥和利用不足的缺点，主要表现在以下几个方面，第
一、参与绩效管理工作的人员不足，力量薄弱；第
二、绩效管理工作整体规划不科学，工作量部门间分配不匀，主要组织部门工作量过大，相关部门则无所事事；第
三、在绩效考核评价环节上，部分人好人主义思想严重，奖多罚少搞平均，怕得罪人，推委扯皮现象较重；第
四、参与绩效管理工作的人员对分管工作不甚了解，或者敷衍了事，执行力不强。
企业绩效管理工作是一项系统管理工作，工作所涉及的部门之广、涵盖的内容之多，工作量之大堪称各项管理工作之首，需要充分调动企业每一位职工的工作积极性才能取得成效，尤其是主要管理人员的绩效管理作用必需得到充分发挥。企业绩效管理领导组织机构不明，主要组织部门对工作组织落实不力，绩效管理职责分配不清，部门间协调配合不好，相关人员工作执行力不强，绩效管理团队作用发挥不好和利用不足只会造成企业绩效管理工作徒有虚名，或者半途而废。新晨
1.4其他方面的一些不足。例如过多地依赖专业管理机构，迷信崇拜某一位管理大师；不结合企业实际情况，死搬硬套某一种绩效管理模式，强行运用某一种绩效考核工具；不切实际地过高设定管理目标；在绩效考核中强行量化定性指标，超过员工承受力地大力度考核，以至于造成人员流动，考核结果无法执行等。这一些不足对中小企业的进一步发展均是非常不利的，急需改进。
2加强内部管理应采取的对策
针对上述问题及产生的原因，结合市场对现代中小企业的更高管理要求，我国中小企业应在大力扩展生产规模的同时，主动积极地加强企业内部绩效管理工作，企业相关管理者应及时转变管理理念，结合企业实际情况，建立和完善企业绩效管理系统，并以此为重要抓手提高企业核心竞争力，具体来说应采取以下对策：
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我国在林业财政专项资金管理上绩效评价体系已基本成型，但受多种因素影响，财政资金的全过程绩效管理仍存在一些问题，使得管理工作的一些环节衔接不够紧密，一定程度上影响绩效管理目标的顺利实现，因此，当前形势下，对林业财政专项资金全过程绩效管理的研究意义重大。
一、全过程绩效管理实施思路及原则
（一）全过程管理实施的思路
林业财政专项资金绩效管理工作应将全过程绩效管理理念融入到专项资金使用的各个环节，涵盖林业项目计划至验收评价的各阶段，并做好管理的实时性及灵活性，在绩效导向下既要考虑事后绩效的评价，又要注重跟踪与控制事前、事中绩效状况。
（二）全过程管理实施的原则
林业财政专项资金全过程绩效管理实施涉及很多内容及问题，尤其只有在一些原则的指引下，才能确保管理工作的稳步推进，充分发挥全过程管理作用，保证财政专项资金运用的合理性及高效性。首先，遵守国家导向原则。实施全过程管理时应深入分析林业政策及国家财政管理政策，以此为基础采取相关措施，确保专项资金全过程管理的实施有强有力的政策支撑。其次，遵守绩效目标导向原则。牢牢把握全过程绩效管理目标，从整体及细节上全面部署绩效管理工作，不断提高管理工作的针对性及工作效率。再次，遵守科学性原则。全过程绩效管理应遵守科学性原则，实事求是，结合当前林业财政专项资金使用状况，围绕科学的理论开展工作。最后，注重系统性原则。全过程绩效管理强调各个环节间的紧密联系，整体性的看待林业投资项目，运用系统观点开展绩效管理工作。另外，遵守可操作性原则。全过程绩效管理作用体现在可操作性上，即，确保实施过程明了、简单。
二、全过程绩效管理实施的保障
林业财政专项资金全过程绩效管理的实施，影响因素较多，除明确开展思路及遵守的原则外，还应具备良好的保障条件，结合当前我国林业财政专项资金绩效管理实际，全过程绩效管理应具备以下条件：
（一）法律法规保障
在林业财政专项资金绩效管理逐步深入背景下，国家林业局提高了对财政专项资金管理的重视程度，并出台一系列法律法规用于规范财政专项资金应用行为，但围绕预算编制、执行、监督以及评价的绩效管理制度仍不够健全。当前，林业财政专项资金绩效管理工作的开展主要依据林业局以及财政局颁布的相关文件，在绩效管理方面缺乏统一性，因此，为保证全过程绩效管理工作的顺利开展，国家职能部门应及时出台针对性、详细的法律、法规，弥补绩效管理工作实施中的法律法规空缺，为绩效管理的实施提供健全的法律支撑。
（二）组织机构保障
林业财政专项资金绩效管理工作的实施，涉及诸多环节，其中任何一个环节出现问题，均会给绩效管理工作质量带来不利影响，因此，全过程绩效管理的实现需有健全的组织结构支持，职能部门应建立专门的绩效管理组织结构，明确相关责任人职权，以促进绩效管理各项工作更好的协调与实施。
（三）经费、技术、人员保障
林业财政专项资金管理部门应定期拨付专项资金，并健全人才引进制度，尤其通过在职专业技术培训给管理人员提供专业技术指导，提高整个管理队伍的专业水平。同时，为充分调动管理人员工作积极性，应明确人员编制，完善相关福利，以留住更多的优秀管理人才。
三、全过程绩效管理实施的措施
为保证林业财政专项资金绩效管理工作的稳步实施，圆满完成绩效管理各阶段任务，可采取以下措施：
（一）提高全过程绩效管理意识
全过程绩效管理是绩效管理工作的新理念与方法，一些经验需要在实践中不断积累。考虑到全过程绩效管理工作是一个渐进、复杂性工作，需现相关部门积极参与、高度配合，因此，应采取针对性措施提高管理主体全过程管理意识。首先，打破原有管理意识。林业财政专项资金各级管理主体，应充分认识到当前管理工作的变化，意识到原有管理意识的弊端，尤其打破重分配、轻管理，重投入、轻产出的管理意识，深刻认识实施全过程绩效管理的必要性，结合林业财政专项资金绩效管理要求，制定详细的全过程绩效管理实施计划。其次，加强全过程绩效管理知识学习。在林业财政专项资金中实施全过程绩效管理需要有健全的理论体系支撑，为此，管理主体应起到良好的带头作用，认真学习全过程绩效管理相关理论，定期召开全过程管理理论知识交流座谈会，鼓励各管理人员积极发言，阐述对全过程绩效管理工作的认识，分项在实施全过程绩效管理工作的经验方法等，使管理队伍对全过程绩效管理有个更加清晰的理解与认识。最后，积极做好全过程绩效管理应用实践。林业财政专项资金管理主体应积极鼓励管理人员将全过程绩效管理理念应用到实践中，要不怕出错，敢于尝试，在实践中不断积累经验，总结全过程绩效管理工作开展中的方法与技巧。
（二）加强全过程绩效管理宣传
如上文所述，林业财政专项资金管理涉及的部门较多，需各部门的积极配合，在具体实施中与以往的绩效管理方法有所不同，因此，为保证各部门对全过程绩效管理的深入理解与认知，管理主体应做好全过程绩效管理的宣传工作，尤其可从以下几点入手采取措施：首先，明确宣传内容。管理主体应结合林业财政专项资金全过程绩效管理实施情况，及全过程绩效管理理论知识，在不同阶段明确宣传内容，提高宣传工作的针对性以及绩效管理人员接受程度，尤其应大力宣传全过程绩效管理实施的社会及经济意义，与此同时，要求管理人员掌握全过程绩效管理的工作要求、指导思想等，为绩效管理工作的开展奠定基础。其次，注重宣传方式。为保证全过程绩效管理宣传质量，管理主体应采取多种宣传方式，多管齐下。例如，在员工主要通道宣传栏，张贴宣传标语，营造良好的全过程绩效管理氛围。同时，充分利用网络平台、新闻媒体等进行宣传，使管理人员充分认识到全过程绩效管理的重要性。最后，做好宣传总结。全过程绩效管理宣传是一个漫长的过程，因此，管理主体开展宣传工作时应做好宣传总结，评估宣传结果，优化宣传手段，不断扩大宣传影响力。
（三）推进绩效管理信息化建设
林业财政专项资金全过程绩效管理涉及财政支出的各个环节，需考虑绩效标准、绩效指标、绩效目标等多项内容，这些内容对时效性要求较高，因此，管理主体应做好全过程绩效管理信息化建设工作，为提高管理信息时效性及工作效率提供支撑。首先，加强全过程绩效管理数据库建设。管理主体应立足当前林业财政专项资金绩效管理信息库，认真分析绩效管理信息特点，总结绩效管理工作规律，积极构建全过程绩效管理数据库，并通过配置不同访问权限，保证绩效管理信息安全性。同时，借助网络技术在智能部门实现数据库信息共享，为相关部门查询、了解全过程绩效管理情况提供便利。其次，应用智能化全过程绩效管理平台。当前信息技术发展迅速，管理主体应认真分析林业财政专项资金绩效管理与信息技术的契合点，充分借助信息技术实现全过程绩效管理工作水平与质量的提升，为此，管理主体应购买或开发智能化绩效管理软件，借助管理软件强大的数据分析功能，掌握全过程绩效管理目标的实施情况，以及了解全过程绩效管理实施中存在的问题，及时组织管理人员分析原因，寻找有效的解决对策，确保林业财政专项资金依法依规应用。最后，增加全过程绩效管理硬件投入。硬件投入是林业财政专项资金全过程绩效管理信息化建设的主要组成部分，因此，管理主体应增加在硬件方面的投入，及时更新陈旧的计算机设备，结合林业管理规模及管理人员队伍，配备合适数量、性能优良的硬件设施，为全过程绩效管理目标的实现提供良好的硬件支撑。
（四）建设专业机构及人才队伍
林业财政专项资金全过程绩效管理中，管理人员是管理工作的主要实施者，其业务水平、专业素养直接影响全过程绩效管理目标能否顺利实现，因此，管理主体应设立专门的管理机构，加强人才队伍建设工作。首先，构建林业财政专项资金支出管理机构。管理主体可结合林业财政专项资金绩效管理实际，各级林业部门建立专门的机构，负责辖区内资金支出的绩效管理，明确具体工作流程及资金支出手续，定期将资金应用信息上报给主管部门，确保主管部门在第一时间内掌握财政专项资金应用情况。其次，加强管理人员思想教育。为保证管理人员严格依据相关规范做好全过程绩效管理工作，管理主体应加强管理人员思想教育，使其不断提高思想觉悟，自觉履行职责，保证专项资金的安全及支出的合理性。最后，提升管理人员管理水平。管理主体还应增加在管理人员专业水平的投入，定期组织管理人员开展培训工作，定期召开全过程绩效管理工作总结会议，为管理人员普及最新的管理理念、管理技巧等，并通过总结会议的召开，科学部署下阶段全过程绩效管理工作。
四、结论
林业在给社会发展提品的同时，在维持生态平衡方面扮演着重要角色，因此，应通过实施全过程绩效管理，保证林业财政专项资金的有效运用，为我国林业的发展提供资金支撑。因此，要求管理主体明确全过程绩效管理实施的目标及遵守的原则，加快完善相关保障条件，从管理意识、管理宣传、信息化建设、机构设置及人才队伍方面，寻找切实可行的措施，为林业财政专项资金绩效管理工作总体目标的实现铺平道路。
参考文献
[1]刘静.新疆地方财政林业支出绩效评价体系构建研究[D].北京林业大学，2012.
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1问题的提出
在我国经济新常态的背景下，企业自身必须要全面加快产业以及产品的转型升级工作，要全面促进企业管理方式方法的创新与优化工作。企业自身经营方式的转变就需要绩效管理工作能够进行多方面的优化完善，这不仅可以为企业的管理层制定明确的绩效考核目标，也可以为每一位员工都能确立一个相对比较完善的考核标准，这样才能充分建立一个健全完善的绩效管理体系，这对于企业能够在市场的竞争方面生存发展有着非常重要的作用。全面绩效管理工作也是我国管理会计体系建设过程中的一项非常重要的内容，这种绩效管理体系的构建也是目前阶段最为主要的模式。目前，利益已经成为企业以及个人发展的主要目标，对于员工而言，奖酬等方面是工人工作的主要动力。传统的绩效管理是人力资源管理的核心，主要就是负责企业自身的经营活动，主要核心是员工。全面绩效管理则是更加注重企业自身的财务状况以及经营成果，注重从成本以及收益导向等方面发挥绩效管理的主要功能，以此来促进企业自身的持续发展。从管理会计视角全面探讨绩效管理工作也就变得十分的必要，这样会成为今后社会各界重点关注的一个问题。全面绩效管理具备非常重要的理论价值，一个企业若是想要在市场竞争中取得优势，就必须要保证自身的核心竞争力。全面绩效管理作为既是一种管理方式，也是一种激励手段，能够全面激发员工自身的工作热情。管理会计自身的控制系统不是用来控制员工，而是以此来激励员工，全面提升员工各方面的工作能力，以此来进行不完善管理会计理论的完善以及发展。此外，全面绩效管理也具备非常积极的现实意义，人们也越来越重视各个方面的绩效管理工作。近些年来，理论以及实物界都出现了各种绩效管理模式以及管理方法，但是因为企业自身的差异，很难推广到其他的企业中，在进行推广的过程中，所取得的效果也并不理想。随着经济体制的转变，企业外部条件发生了巨大的变化，所以就要求传统的绩效管理模式必须要进一步加快转型，新型的绩效管理体系必须要具备保护企业战略规划以及实现企业增值目标的能力，这样才能全面促进企业的发展。
2理论基础
绩效管理工作的完善必须要依靠相关的理论基础，所以绩效管理不仅要与我国自身的企业管理情境相符合，也必须要体现对于理论方法进一步创新的需求。企业的绩效好坏是相对的，即便是同样的绩效，有的人会得到满足，有的人并不会满足，这其实是反映出人们心理需要的实质问题。这也就促使了心理学理论在全面绩效管理工作中的应用变得相对较为广泛。对于管理对象自身的激励水平越高，目标自身的努力程度以及满意程度也就变得越强，工作的效能也就进一步的提高。绩效评估也可以分为评价性的目的以及发展性的目的，评价性的目的所取得的效果主要就是给予员工一定的绩效回馈，可以使员工的表现得到肯定，这样一来，员工的绩效也就成为员工自身薪酬以及晋升方面的主要依据，这也成为全面协助主管人员挽留人才的参考标准。至于发展性的目的主要表现在对员工的工作情况进行全面的改进，可以使员工能够明确自身的规划，使得员工对于组织能够产生一定程度的承诺，也可以全面增强绩效的客观性。绩效的性质非常容易受到主管或者客观因素的影响，所以对于员工必须要进行多方面的观察以及评估。管理会计视角下的全面绩效管理必须要充分注重结果，其他因素对于结果的影响是不变的，所以必须要全面改变特定的因素，这样才能全面促进良好的结果，可以以此对于这些因素进行较为全面的控制，实现企业自身的绩效管理目标。
3管理会计视角的绩效管理模式
绩效管理是我国管理会计体系的重要组成部分，管理会计视角下的绩效管理模式主要就是将成本以及收益作为导向融入企业自身的目标以及其他目标的绩效管理过程中，这对于全面协调企业以及各项利益相关者之间的管理有着非常重要的作用，这对于全面实现经济社会的创新发展也具备非常重要的作用。从管理会计的角度方面进行全面的绩效管理，核心部分成本以及收益，只有控制住了成本，才能进一步保证企业自身的收益。对于制造企业而言，企业的成本主要包括生产，营销以及市场费用等多方面的成本，所以必须要全面加强成本的管理工作，对于每一项成本都必须要确定相关的负责人，这样才能全面提升企业自身的绩效管理以及控制管理水平。对于采购方面而言，企业自身的采购流程必须要做到规范严谨，每一项采购任务都必须要多方面的部分进行协调配合，进行严格的控制。生产成本也是企业成本管理过程中非常重要的一个环节，不仅会影响到企业自身的管理水平，也会对企业的经营管理方面造成非常大的影响。所以对于企业的生产管理而言，必须要对各方面的责任进行较为全面的明确，对于生产流程以及经营设备的改造工作必须要全面加强，要积极深入的研究科学系统的成本管理模式，以此来保证企业能够对自身的生产成本等方面进行有效的控制。此外，企业的营销成本主要表现在退货，打折等方面，对于相关的成本管理必须要充分明确责任主体，对于销售渠道等方面的成本必须要经由销售经理负责，定期进行责任状的签订工作。对于网络营销方面的成本必须要重视相关信息系统的作用，将信息资源管理与管理会计控制系统进行全面的结合，以此来构建相关的绩效管理体系，全班面实现价值的增值管理会计目标。
4结语
综上所述，我国的企业对于管理会计视角下的全面绩效管理工作变得越来越重视，企业若是想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须要全面加强全面绩效管理的落实，才能进一步保证企业自身的发展。
参考文献
[1]谢康.企业激励机制与绩效评估设计[M].广州:中山大学出版社,2009.
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一、研究背景
进入知识经济时代以来，社会的竞争已从资源的竞争转变到人才的竞争。随着医疗体制改革的深入，医院面临着越来越大的市场竞争压力，如何加强人力资源管理，使人才成为提高医院核心竞争力的支撑点，成为医院管理的重要内容。而串联着人力资源开发、选择与配置的绩效管理，则是医院人力资源管理的重中之重。绩效管理是对医院从业人员工作成绩的肯定，也是对从业人员职业生涯发展的有力引导。作为当前提高医院管理水平、提升医院经营效益的手段，绩效管理已经成为医院不可或缺的管理内容。
二、绩效管理的内涵及定位
1.绩效管理内涵。绩效管理，是指通过制定评估指标体系，对组织成员的工作情况进行考核评定，针对考核中所表现出来的问题提出解决意见。绩效管理的目的在于让员工与管理者在工作目标上统一共识，促进绩效提升，实现组织目标的实现与员工职业生涯的发展。从医院角度来看，其绩效管理重在通过绩效考核与改进，不断增强医院的管理效率与服务的竞争力，实现医院可持续发展。
2.绩效管理在医院人力资源管理中的定位。绩效管理在医院管理中发挥着重要作用，主要是通过以下几个方面来实现的：一是绩效管理为医院的管理者们提供了对奖惩管理进行量化细化的可能，使奖惩措施更加有效。二是可以更好地对组织目标与个人目标进行管理，并为二者提供对比，从而可以方便地进行有针对性的改进。三是可以使医院的发展战略通过员工绩效的达成而得到细化，进而使之成为员工个人的努力。医院不同于普通企业，其涉及到更为专业的医学理论在管理中的运用，对其进行绩效管理，必须考虑到医学工作的专业性。可以从个人、科室以及医院三级管理来进行绩效管理，即将医院管理层的战略意图分解，成为科室的工作内容，并通过个人工作职责，实现个人、科室、医院目标的协调。
三、医院人力资源管理中绩效管理定位分析
医院人力资源管理中绩效管理定位主要包括以下几个内容：
1.绩效管理的部门设置。医院是否设置绩效管理部门，要根据医院的现实来定。虽然绩效管理一直属于人力资源管理的重要内容，但近年来，绩效管理已越来越表现出突破传统人人力资源管理范畴的趋势。相应地在绩效管理部门的设置上，也要考虑到绩效管理的这种特点。一方面，在大型医院管理中，应该考虑设立单独部门进行绩效管理。这主要是因为随着医疗市场竞争的加剧，使医院在强调经济效益的同时，必须更加重视社会效益，从而以良好的市场品牌来实现医院的可持续发展。设立独立绩效管理部门，显然有利于提升医院绩效水平与服务水平。另一方面，在规模较小的医院中，可以不设置单独的绩效管理部门，但绩效管理职能应该挂靠在人事部门而不是财务部门。这样做，主要是考虑到如果挂靠财务科，容易给人们绩效就是发钱的错误印象，不利于员工对绩效的重视。而挂靠在人事部门，可以通过绩效考核结果的应用，如人事调整，可以更好地发挥绩效管理的激励功能，为医院绩效提升奠定基础。
2.绩效管理的岗位设置。进行医院的绩效管理岗位设置，一是要考虑职位设置，包括绩效管理的上级主管领导、自身科室领导、成员等的设置。二是明确绩效管理岗位工作内容，从绩效考核体系的制定到绩效工资的分配，要制定完善的工作内容，使医院员工能够准确地找到自身的定位，并通过自己努力的工作，以更好的绩效获得更高的报酬。三是要明确岗位任职资格，什么样的资格才能胜任绩效管理的科室领导，什么样的资格才能从事绩效管理工作，这些都应该用不同的任职条件来进行限定，从而使医院的绩效管理突出专业性与科学性。绩效管理是一个要求非常高的职位，它需要管理者有很强的专业知识，并坚持严格的作风与严谨的态度，只有这样，才能使绩效管理真实地反映员工工作情况，推动员工的绩效水平。绩效管理的岗位设置，是医院绩效管理的重要基础性工作，可以使医院各个环节能够顺利运转起来，并在绩效管理的推动下，实现医院经营效益与服务水平的提升。
3.绩效管理的人员职称评定。职称评定关系到医院管理人员的职业发展，是绩效管理工作人员是否认真工作、是否投入其中的重要前提。绩效管理人员的职称评定工作，一方面，可以参照医院其它技术人员对绩效管理人员进行职称评定。另一方面，要在绩效管理人员职称评定中，通过加入员工评议，从而使绩效管理人员在绩效管理中更加重视绩效管理的职工反馈，以方便绩效管理体系更具有科学性，更贴近实际情况。从现实需求来看，医院绩效管理人员的经济师职称系列评议，要加入专业人员和卫生体系的管理人员，以保证评审结果的科学与公正。
三、医院绩效管理存在的问题
医院绩效管理并没有受到企业那样的重视，也表现出一些明显的问题，主要表现在以下几个方面。
1.绩效管理部门定位不清晰。很多医院对绩效管理的理解不到位，导致绩效管理部门的定位不清晰。有些医院将绩效管理职能挂靠在医院人事科，作为人事管理的基础数据收集部门。有些医院将绩效管理职能挂靠在质检科，希望通过绩效管理的控制职能来实现对医疗质量的控制。有些医院则设置绩效管理处室，由医院院长直接管理，但在具体的运作上，却没有根据绩效管理与人力资源管理的专业知识进行管理，未能真正发挥绩效管理的全部效用。这种由于管理者对绩效管理认识的不足，导致了绩效管理的定位不清晰，影响着医院绩效管理工作。
2.绩效管理人员专业性差。绩效管理人员专业水平低下，是医院人力资源管理中绩效管理定位不清晰的重要体现。从当前的情况来看，医院的绩效管理人员大多不是由绩效管理科班人员担任，导致其专业性较差，绩效管理效果不好。其绩效管理人员专业性差表现有：一是将绩效管理挂靠在人事部门，由传统政工师担任绩效管理工作，难以适应现代绩效管理需要。二是将绩效管理挂靠在财务科，由财务管理人员进行绩效管理，只能进行简单的奖金核算等。三是将绩效管理挂靠办公室，由经济师进行管理，更容易造成绩效管理的非专业性。无论是哪种情况，绩效管理人员缺乏相应的绩效管理专业知识，都容易使医院绩效管理变成可有可无的内容，严重影响绩效管理应有作用的发挥。
3.绩效管理体系不完善。作为现代企业管理的重要内容，企业中的绩效管理经过多年的发展，已形成了相对完善的绩效管理体系，从各项制度的建立到适应企业需要的绩效指标体系，都使企业可以从绩效管理中获得实惠。相反，医院由于对绩效管理的不重视以及理解的不正确，使其绩效管理体系严重落后于医院发展，也难以满足竞争越来越激烈的现代医院竞争需要。绩效制度的不完善和绩效指标的不健全，都使医院难以实现有效的绩效管理，过于简单地将绩效管理等同于奖金核算，也难以发挥绩效管理在员工绩效提升与医院效益保障上的功能。
四、绩效管理在医院人力资源管理中的应用策略
1.正确对待医院绩效管理。医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，必须正确对待医院绩效管理，不断提升医院职工的绩效水平，从而不断促进医院经济效益的提升，增强医院竞争力。正确对待医院绩效管理，一方面，要从领导重视入手，将绩效管理纳入到医院重要管理中来，利用绩效管理将医院的人员、财务等管理内容串联起来，真正实现通过绩效管理推动医院管理水平的职能。另一方面，要从岗位设置和人员配置上真正发挥绩效管理的职能。可以借鉴企业管理经验，设置绩效管理部门或是与人事管理部门一并成立人力资源管理部，实现绩效管理从奖金核算的简单职能到全面职能的转变。
2.提高绩效管理人员专业性。绩效管理人员专业性是绩效管理是否能够发挥效用的重要保障。提高医院绩效管理人员专业性，一是要加大专业人员的引进力度。作为一门现代管理学的内容，绩效管理有着其自身的专业要求，引进人力资源管理专业等人员，可以确保医院绩效管理不再出现那种只是作为奖金核算数据收集之用的尴尬。二是要加强现有绩效管理人员的业务培训工作。通过业务培训，使管理人员了解当前企业绩效管理的特点，结合医院管理需求建立完善的绩效管理制度。特别是现代企业绩效管理积累了相当丰富的案例，为医院绩效管理提供了可供借鉴的经验，通过专业人员的解读，可以有效地提升医院绩效管理水平。三是要对绩效管理人员进行医务知识的培训。绩效管理人员引进之后，要通过医务知识培训，使其更加适应医院管理需求，从而提高绩效管理水平。
3.完善绩效管理体系。完善的绩效管理体系是开展医院绩效管理的重要基础，要结合医院管理的特点，完善绩效管理体系。一是明确绩效管理部门的职能。二是要建立适用于医院的绩效考核指标体系，分不同的岗位与科室，建立公平的为所有职工接受的指标体系。三是要采用科学的绩效考核方法，减少只由绩效考核人员单独考核，忽视考核结果的运用和反馈的情况，使绩效管理更好地发挥其对员工绩效提升的作用。四是要建立完整的绩效考评流程，将职工、医院管理层和绩效管理人员共同纳入到绩效考核中来，不仅提高考核的科学性与公正性，而且通过员工的参与，提升其对绩效管理的重视，进而主动地改进绩效水平。
总之，医院绩效管理与企业绩效管理既有相同之处，也有其自身的特点，要结合医院管理特点，从有利于医院竞争力提升和长远发展的角度入手，正确定位医院绩效管理。从提高对绩效管理的认识和管理人员的专业水准，通过建立完善的绩效管理体系等手段，不断提高医院绩效管理水平，促进医院管理水平和竞争力的提升。
参考文献：
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关于绩效，专家学者们有着不同的看法，主要有三点：第一，绩效是已经完成的工作，即结果；第二，绩效是正在进行中或者已经完成某项工作的具体行为和实施过程；第三，绩效是历史、现在与未来的相结合，不仅要反映历史，也要关注目前企业员工的现状与动态，更要注重员工未来的发展，发掘员工未来的潜能与素质培训。绩效管理具有多重层次上的概念，在发展的不同时期和发展阶段的含义和意义有所不同。
1.2企业绩效管理的分类
根据绩效管理的重心不同，可以将绩效分为三种：控制导向型绩效管理、发展导向型的绩效管理、经营导向型的绩效管理。控制导向型是将绩效考核与绩效管理相等同，考核结果可以用来调整职位和作为薪酬的依据，这样的方式将企业员工绩效与企业发展相脱离；发展导向型将企业员工的绩效目标与企业发展相结合；经营导向型与发展导向型的流程设计大致相同，不同的是突出重点时运用了KPI、平衡计分卡等方式，将战略进行分解。
1.3企业绩效管理的实施过程
绩效管理处于一个封闭的循环往复的过程，包括五个环节：计划、实施、考核、反馈与面谈和最终效果的实际应用。一个企业在进行具体的绩效管理实施过程中，首要就是要将大的企业发展分解为很多具体的目标上，安排到具体的岗位中，再对每个岗位员工的职位、工作、任职资格条件进行具体分析。五个环节是一个绩效管理的周期，一个周期的结束，另一个新的周期继续开启，不断循环往复。
1.4企业绩效管理与绩效的考核
我国企业绩效管理分析刘聪职业技能鉴定管理中心呼和浩特010010绩效考核是人力资源管理中的重要的概念，但是人们往往更熟悉绩效考核而忽略了继续管理。绩效管理的一个重要的部分就是绩效考核，绩效考核的成功是绩效评价本身和与之相联系的绩效的管理，绩效管理活动的顺利开展为有效的绩效考核奠定基础，有效的绩效考核也支撑起了绩效管理。但是，两者之间也有很大的差别，不能混淆使用，只有将两者正确地区分开来，才能更好地提高企业员工的绩效能力，提高企业的绩效水平。
1.5企业绩效管理的意义
有效的绩效管理可以提升企业员工的业绩，也可以快速实现企业的发展战略，是一个企业操作管理的平台。对于企业而言，绩效管理为企业发展战略提供了一个载体，在实施过程中，可以提高员工的业绩，充分开发员工的潜能，实现企业的可持续发展；形成了绩效导向型的企业文化，激发员工的积极性，提高工作热情，在交流沟通过程中增强团队意识，营造和谐的工作氛围。
2我国企业绩效管理的现状以及管理过程中出现的问题
2.1目前我国企业绩效管理的现状
我国企业已经充分意识到绩效管理在实现发展战略、开发人才以及管理企业员工方面是现代企业人力管理的有效手段。很多企业已然在进行实施绩效管理的进程中，并为此做了大量的准备工作，实际的效果却不如预想效果那么理想。因此，有的企业的进程被阻，继续保持现状，不再继续发展改进甚至有的企业干脆放弃绩效管理的模式。因此，我国企业绩效管理的现状不容乐观。
2.2我国企业绩效管理理念上存在的错误认知
目前，我国的企业绩效管理还处于刚起步的初始阶段，存在着很多问题。主要表现在：第一，没有准确认识绩效管理的目的，实现企业战略性目标和开发员工的潜能是绩效管理的最终目的，同时也提升员工个人的绩效，我国大多数的企业则以分配薪酬为目的，导致将薪酬与绩效作为主要目的。第二，绩效考核与绩效管理的概念模糊不清，我国企业在实施过程中，将绩效管理与绩效考核相混淆，绩效管理的循环体系没有完整运行，考核只是管理的一部分。
2.3我国企业未形成完整的绩效管理实施机制
一个完整的绩效管理实施机制主要包括动力机制、传导机制、流程管理和薪酬系统与绩效价值相结合。企业各个级别的管理者和每个员工都是以企业的发展战略和经营目标而努力奋斗，这样每个级别的人承受的压力也各不相同，这样绩效压力不断地产生、传递和承担，以此形成一个完整的绩效管理的链条结构，一旦缺失了哪个环节，所有的工作都付诸东流了。再者，员工参与绩效制定企业员工参与程度不高，绩效管理的积极性和热情有所欠缺，导致绩效管理的认同与理解不足。
2.4我国未建立健全科学合理的绩效考核和评价机制
企业绩效考核和评价机制主要存在以下问题：第一，绩效考核指标设置不恰当；绩效考核周期不太长；绩效考核的主体模糊不够明确。例如，企业绩效考核指标问题主要有三种：第一是过于广泛化和指标粗糙的绩效考核，这与实际上的企业员工的具体工作的关联性很小，主要是针对非业务类人员的考核；第二是过于细致和全面的绩效考核指标，在执行过程中遇到的问题较多，执行起来不太方便；第三是一味地追求绩效考核的量化。
3为提高我国绩效管理效果的有关措施
3.1积极引导企业管理人员及员工树立正确的绩效管理理念
当前，针对我国企业绩效管理中存在的问题，应当积极引导企业管理人员及员工树立正确的绩效管理理念，改变传统的管理者和员工的落后观念。主要措施有：第一，以战略性的眼光注重绩效管理，一再重视绩效管理在提升绩效方面的功能。第二，建立有利于提高绩效的企业软文化。第三，全面而准确地把握好绩效管理的进程和整体实施过程。
3.2建立健全科学有效的绩效管理系统
企业要提高其绩效，要建立健全科学有效的绩效管理系统。绩效管理相当于一个封闭式的管理系统，要用实施项目的方式进行具体实施，做到进行立项研究—组建团队—培训团队—确立绩效管理目标—设计流程—检查评价等一系列过程。其次，要形成绩效管理的动力传导机制，依赖管理信息系统进行支撑、保障，将企业战略体系与绩效管理系统想融合，引导全员树立绩效意识。
3.3有机整合绩效管理系统中的各个环节
绩效管理每个环节紧密联系，一环扣一环，不断处于循环的动态系统中，因此要注重每个环节的具体任务，有效地整合每个环节，顺畅圆满地运转下去。同时，在结束上一段循环周期时，也要进行总结来调整完善，不断改进提升企业绩效。
