采购管理的一般流程范文

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中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01

一、管理信息系统在采购过程中的实现

企业以赢利为目的采购物资、服务等用于生产经营活动，由此决定了企业采办要面临一定的采购风险，为有效地控制采购风险，必须建立一系列内部控制规则从而实现对采购风险的有效控制；对于石油企业所处的能源行业，采购支出一般占整体营业额的30%-50%左右，采购管理是石油企业尤其是集团企业内部控制中最为重要的一环，根据企业战略规划及管理要求建立采办管理模式，在此基础上设立现代的采购管理制度，并通过管理信息系统等信息化的手段将采购管理制度、管理流程贯彻到每一个过程与控制节点，成为现代石油企业实现采购内部控制的重要途径。下述将就国内某石油公司构建采购管理信息系统的实现过程，力求在采购管理信息系统与采购内控管理的有机结合方面作探索。

（一）采购管理信息系统建设的组织

采购管理信息系统与采购内部控制制度的建立是企业采购管理的两个重要子系统，其相互独立而又相互关联，实施起来牵扯到企业管理的各个部门及各个层次，需要大家的共同配合，因此两个子系统的实施必须有企业最高领导者的深入理解与支持，必须成立一个最高领导负责的组织机构，调动各方面的资源，保证系统的顺利进行。

采购管理信息系统建设组织机构的建立，要考虑企业的规模与当前企业的管理现状，信息化建设项目多为阶段性项目，因此其建设一般模式是项目组建设模式，即组织机构多为项目组、项目部等形式，通过项目运作，待项目完成成熟后移交到企业内部信息化部门或专业运行维护机构进行运行维护。现在石油企业多为集团化企业，集团下设多个分公司，项目组的组成要以集团内位于核心管理层的采购部门及信息管理部门人员为主，其中要包括管理信息系统的策划分析人员、程序员等及采购管理人员。项目组一般由集团总经理、CEO或级别相当的人员担任项目经理，以此确保采购管理信息系统的顺利推动。

（二）系统需求调研与企业采购管理流程重塑

在内控管理上为适应采购管理信息系统，企业管理工作必须逐步完善以下工作：　管理工作的程序化；管理业务的标准化；表单、记录及报表文件的统一化；基础数据资料的完善化和代码化。这样才能实现通过采购管理信息系统对企业管理节点、过程及流程的有效控制，避免风险，确保内控原则的落实。

采购信息系统项目组首先要对企业的发展战略及采购战略有一个了解，对企业的组织机构进行分析，确定企业目前的采购管理模式。系统需求调研与企业采购管理流程的重新塑造主要采用调研问卷、走访座谈及查看资料三种形式结合。

调研问卷的内容包括企业目前的组织机构、采购管理模式、采购管理流程、采购管理人员及采购从业人员关注的问题等进行初步的了解，调研问卷的发放范围应确保覆盖全部采购部门，其他采购相关部门也应有一定的覆盖面。

“过程方法”是组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别、相互作用及管理。在采购管理流程重新塑造中应用“过程方法”，就是要按照：采购管理过程的识别、采购管理流程的梳理、流程改造、形成新的采购管理流程，这样一个轨迹去逐步推进。在各个阶段的工作中贯穿始终的原则是：以“过程方法”为核心思想，做到“纵向到底，横向到边”。对企业所属所有分支机构的采购过程、流程进行充分辨识。绘制企业整体的采购管理流程图，考虑控制环境、控制活动两个内控因素，各风险点的控制。对流程进行优化、合并，形成新的采购管理流程。并以此为依据，重新以体系化、标准化的形式编写采购管理制度，统一记录表格及统计报表的格式。形成采购管理信息系统应用的基础。

在“体系化”采购管理制度应用的基础上，将采购管理风险点、过程控制及流程控制等内部控制贯穿在整个需求分析报告中，涵盖以下具体内容：采购管理流程的业务描述、功能需求、数据需求、性能需求及运行需求。需求分析报告作为采购管理信息系统实施的基础性文件，编写完成后，经过项目组初步审核，经公司主管采购业务领导审核并批准。

（三）系统程序及结构特点

下图为采购信息管理系统总体设计的逻辑模型。

采购管理信息系统采用B/S的架构模式，方便该管理信息系统的部署、维护和升级工作。在软件业务流程上，根据采购管理信息系统特点定制了“工作流”引擎，其具有组织机构设置灵活，能实现复杂多变的流程设置。在管理信息系统电子化流程时，把采购管理的流程分拆成若干各关键工作过程，由系统把这些关键工作过程串联起来，对于单个工作过程根据需要穿插以审批“工作流”，这样就形成了对采购各管理流程的信息化实现。“工作流”推动的模式在实际应用中收到了很好的效果，提高采购效率在18%左右。

二、结束语

随着企业信息化的进程不断推进，采购管理水平的不断提高，会不断地改进和重写管理流程。这也给管理信息系统的不断提升提供了一个新的问题，如何开发出一套应用性更强、软件业务重组更开阔的管理信息系统解决方案。随着企业信息化水平的提高，软件工程的不断进步，相信企业管理信息系统将会与企业的内控结合的更加紧密，为企业内控管理，风险管理起到更大的作用。

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中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年3月18日

一、引言

作为一家著名的品牌轿车经营企业，目前轩宇汽车集团公司旗下拥有28个品牌专营公司和汽车信贷公司、汽车装饰公司，在保定市分部有五大汽车园区，形成了规模强大的“汽车贸易园区”。然而，对轩宇汽车目前采购管理现状进行分析表明，由于零部件采购范围较广、数量较大，加之各个4S店采购过程各自为政、缺乏行之有效的供应商管理策略等缺陷，公司的采购成本有很大的下降空间。

二、轩宇汽车集团零部件采购管理现状

轩宇汽车集团下设有采购部门，主要工作包括与维修部门共同制定物料需求计划，管理采购内部事务，与物流部门合作跟踪物资的运输情况、催货及仓储管理，协助品管部门管理物资的品质，配合财务部门梳理物资采购成本。轩宇汽车目前的采购流程图如图1所示。（图1）

轩宇汽车零部件采购流程从大的过程来看，可分为两个采购流程：一是计划，即采购部门根据零部件使用情况并结合维修部门的零部件需求制定零部件采购计划；二是组织实施，即采购人员根据采购计划选择合适的供应商并向其订货，收货部门验货入库。

（一）零部件采购模式。轩宇汽车所的48家4S店目前使用的汽车零部件的采购模式是分散采购。每家4S店都是根据自己零部件的使用情况及库存情况提出采购需求计划，并制定采购计划，选择合适的供应商，完成零部件的采购及验收入库。整个零部件的采购过程都有很强的自主性，不需要向公司提交采购申请流程，且每家4S店对零部件的采购都是相互彼此封闭的情形，各自为营。

（二）零部件供应商管理。目前，轩宇汽车有6家主要的汽车零部件供应商，负责轩宇汽车零部件供应的这6家个供应商，都是市区内规模比较大、销量前几名的供应商。轩宇汽车很多重要零部件都是采用这6家供应商供货；少数非重要零部件采用多个供应商供货，且供应商变动频繁，没有准备必要的采购应急预案。公司并没有完善的供应商选择机制，而且没有根据零部件的重要性和市场供应情况对供应商采取不同的管理策略。（表1）

（三）零部件库存管理现状。物资的采购是直接用于填充库存的，通过仓库去满足库存需求。库存是采购供应与库存消耗两个方面共同作用的结果，是一个动态的变化过程。采购管理的任务就是把库存量控制在既能满足库存消耗，又不能使库存水平太高的程度。轩宇汽车设有仓库库存，采购部每月根据计划部与维修部上月底下发的次月交货任务和临时追加任务来制定零部件需求计划。公司需要采购的所有零部件，都进行大批量采购，没有固定的订货周期，且所有零部件堆放在同一仓库里。仓库内有部分零部件供过于求，造成库存积压。当然，零部件供不应求引起缺货，生产延缓甚至中断的情况也时有发生。

三、轩宇汽车集团零部件采购管理建议

（一）实施零部件集中采购。集中采购是指几个需求物资部分或全部相同的项目将各自的需求汇总，然后以一个联盟的组织形式来进行集中采购，这样采购数量会成倍增加，容易向供应商争取较优的采购价格。对于轩宇汽车而言，在同一时期可能有不同车型的零部件需要采购，在这种情况下，公司采购部门应当考虑整合各个车型对零部件的需求，负责各种零部件的统一采购活动。公司下属各门店根据自己的零部件使用需要，向公司采购部门提出零部件的采购需求计划，采购部门根据各个门店的需求计划，并结合公司目前的库存情况来制定采购计划，进行整体采购。对零部件进行集中采购，可使采购数量增加，提高对供应商的谈判能力，获得较好的价格优势，降低采购成本。

（二）加强供应商管理

1、制定完善的供应商管理流程。轩宇汽车采用单一供应商制度，且在选择供应商时仅以供应商规模及排名为选取标准，针对这一情况，公司应该制定完善的供应商管理流程，重新设定供应商选取标准及供应商制度。对于汽车企业来说，新车型设计开发、性能改善、功能提升、内饰个性化等因素直接影响供应商的选择。在选择供应商时，选取不同的评价标准，如成本结构、质量、供应商的积极性、财务稳定性等，对供应商进行细分、审核、认证，完善供应商激励机制。完善供应商管理流程，有利于公司选择合适的供应商，提高公司产品质量及经济效益。

2、对供应商进行分层管理。轩宇汽车可以对供应商进行分类管理，根据零部件的需求及市场供应情况，将供应商分为一般性供应商、常规性供应商、关键性供应商、战略性供应商，针对不同的供应商采取不同的管理策略。首先，战略性供应商管理要求合作双方相互了解和信任，在信息交流和知识共享方面进行较为深入的合作，加强与供应商的信息交流与沟通，让供应商参与有关产品开发设计及经营业务等活动，提高综合竞争力；其次，关键性供应商的管理就是要与供应商建立合作关系，尽可能的进行零部件标准化设计，减少差异性，降低供应风险；最后，一般性供应商管理过程中，主要倾向于简化采购流程，尽可能的减少供应商数量，以提高效率，降低交易成本。

（三）合理管控零部件库存，达到供需平衡。ABC库存管理法是一种分类管理方法，就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类库存）、一般重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存）三个等级，然后针对不同级别的库存分别进行相应的管理和控制。目前，轩宇汽车仓库储存汽车零部件的种类有1，600种，其中标准件有螺母、螺钉等零部件的种类多，但占用库存资金少，而一些仪器仪表、发动机等零部件种类虽然少，但其占用了库存大部分资金。现对其汽车零部件进行分类整理，得出轩宇汽车零部件ABC分类结果，如表2所示。（表2）

四、小结

零部件采购管理是汽车企业管理中的重要一环，采购管理水平已成为增强企业核心竞争力的决定性因素之一。科学的采购管理可以降低采购成本，保证产品质量、供货及时性，提高企业的竞争力。轩宇汽车是一个以汽车服务于一体的综合性汽车企业，虽然其规模比较大，但是在管理上存在一些问题。通过对其零部件采购管理的现状及问题研究，提出相应的解决措施，实现零部件的采购管理从为库存采购到为订单采购转变，从内部资源管理向外部资源管理转变，从一般买卖关系向长期合作伙伴关系甚至到战略协作伙伴关系转变。零部件采购管理的转变，对公司在降低成本、加速资金周转、提高产品质量和提升竞争力等方面起到了重要作用。

主要参考文献：

[1]Thomas H.Slaight.The Future of Purchasing and Supply[J].Journal Supply Chain Management，2009.10.

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ERP主要为企业的资源计划管理，是根据信息技术建立的，将系统化的管理思想以及企业的决策作为主要的管理平台。ERP系统不仅体现人力、物力、财力等资源模块，能利用各个数据与业务实现共享，还能将信息技术与管理思想进行结合，从而保证企业业务的规范流程。

一、ERP系统的采购管理模式

ERP系统的采购模式特点主要根据相关的模块内容以及业务流程来实现的。如：整个管理流程是以计算机为主体建立的，根据一定的流程模式运营，采购人员不仅要按照相关的采购流程来执行，还要对整个采购流程中的数据信息进行监督、共享。而且，ERP系统主要以计算机作为媒介，根据对采购数据的分析、整理，能更好地掌握物流规律、采购价格等，从而实现采购材料的集中处理。在该系统中，还要对不同的材料储存期与储存量进行限制，如果在该现象管理中，发现储存量超出一定范围，系统就会及时发出信号，以保证采购人员能实现科学性的执行手段。对于网上报价系统，它的利用不仅缩短了实际的采购时间、降低采购成本，形成的采购机制还能更好地收集、保存采购信息，从而方便信息的收集与统计。如，制定采购合同，能根据采购订单及时审查，并实施有效的采购跟踪情况。而且ERP系统中的采购信息必须要得到一定认证，只有经过审查后才能建档、储存。

二、传统采购管理模式

传统的采购管理模式主要以人为主体条件，从申请到执行都由采购人员进行管理。传统的采购管理模式主要为：其一，按一定的需求进行采购，传统的采购方式并没有制定严格的管理制度，采购人员在执行期间，要对相关部门进行申请，从而制定相关的采购计划，实现采购活动。其二，传统的采购模式在报价期间，主要利用电话、传真等方式与供应商进行沟通。其三，在采购过程中，由于缺乏严谨的供应商评估、管理系统，采购人员在对材料进行选择期间，体现更大随意性以及自由性。其四，采购信息保存以及记录等方式比较难，信息透明度不够高，而且，人为因素的操作影响也比较大。

三、ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比分析

（一）管理流程的改进。 ERP系统的采购管理与传统的采购管理方式相比，体现的技术形式更先进，更能适应现代化管理的主要要求。ERP系统的采购管理优化了传统的管理流程，实现了标准化的运作形式。ERP系统的采购管理不仅是先进的管理软件，还是现代化的管理理念。无论在设计思路、设计方案、模块创建等方式上都形成了统一的改进方式，利用计算机技术对信息进行有效处理，不仅简化了传统的业务流程，还要建立标准化的使用模型，在现代化系统中，不仅能使企业根据模型对管理流程进行全方位处理，还能完善不规范的运作模式。不仅表现了工作环节的简化形式，工作环境的规范性，还能促进工作流程再造，实现有效、合理的管理模式。

（二）控制、监督以及分析的区别。ERP系统的采购管理与传统的采购管理模式体现的区别主要表现为控制、监督与分析，其中分别在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要对库存进行控制，传统的采购行为也按照一定的库存量进行采购，但由于物资品种的广泛性，采购人员根本无法完成任务。而且，由于在采购期间，采购数量大会获得一定的价格折扣，采购人员在实际采购期间，只是根据自己的经验进行采购。但随着ERP系统的出现，每个采购物种都会在库存量中设定好，系统能自动、综合性地为采购人员提供数据参考，不仅提高了采购人员的工作效率，还降低了资金的占用形式，从而实现对业务的监督与控制。其二，事中实现的监督现象，主要在采购过程实施期间，ERP系统的采购管理能够将企业整个采购过程进行规范、标准操作，然后将已经采购的信息、价格以及数据等消息直观展示，以保证采购活动处理期间的全方位监督与控制，并促进采购过程的阳光化实施。其三，事后分析，ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它所有的数据管理只需要一次性录用就能实现信息的全部共享，不仅能保证数据信息的一致性，还能发挥真实性以及及时性特点。

（三）较强的业务性。传统的采购管理实现采购信息比较难，采购的数据资料以及业务人员的变动现象都会不断流失。而ERP系统的采购管理能对相关信息随时查询，对新的业务人员也能随时接手，从而减少人员因素的业务操作现象。

（四）供应商的伙伴关系。传统的采购管理在交易过程中只重视供应商的价格比较，根据多个供应商之间的竞争，选择价格比较低的供应商作为合作伙伴。而ERP系统的采购管理体现的是一种拉动模式，主要从一般的战略关系转变为战略性合作伙伴。

（五）物流与资金管理的分离。采购资金的总体预算以及财务付款发挥的职能都能在财务管理中完成，主要根据资金物流管理的实际思路，抑制不规范的采购行为。

（六）全方位的监督与控制。全方位的监督与控制，主要执行的是阳光采购模式。ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它是在监督与控制过程中完成的，不仅能实现规范的、标准的阳光采购行为，还能防止腐败现象的持续增长。

四、总结

ERP系统管理模式是现代企业管理中的主要方式，它不仅能整合企业的管理理念，更新企业管理的业务流程，还能优化企业内部资源配置，实现企业业务处理的系统化、规范化。

【参考文献】

[1]李江.基于ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比[J].中国商贸，2013（28）：177-177，178.

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随着工程招投标制的不断完善,市场竞争日益加剧,电力施工企业失去了垄断市场,利润空间被压缩。施工企业只有进一步加强成本控制,才能更好地生存和发展。物资采购是施工企业成本管理的一个重要环节,据统计,目前建安工程直接费用中材料费一般达60%左右,搞好物资采购管理,对降低工程成本、提高企业的经济效益意义重大。1电力施工企业物资采购的特点

电力施工企业的物资采购与其它企业相比,有如下特点:物资数量大,品种规格多,型号繁杂;采购物资的专用性强,对质量的要求很高,一旦出现质量问题将会直接影响到电网的安全运行;需求量不稳定,要求的供货周期短。2电力施工企业采购管理的薄弱环节

2.1管理不规范,多头采购。由于电力施工企业具有点多面广的特点,有的企业将材料费划拨到各个分公司或项目部,由其自行采购,从而形成多级、多头采购,造成管理混乱,成本失控的局面。

2.2成本控制不到位,采购过程监控力度不够。由于电力施工企业物资的规格品种繁多,采购工作量大且具有复杂性,目前许多企业虽然已经意识到加强物资采购成本控制的重要性,但在具体实施中,对采购成本的控制还不到位,对采购过程的监控力度不够。

2.3采购模式落后,流动资金占用量大,缺乏对供应渠道的管理。目前有的企业的物资采购还停留在“为库存采购”这一传统的管理模式上,一方面为了保持一定的库存,占用了企业大量的流动资金;另一方面只重视对采购物资的管理,缺乏对供应渠道的管理,供需双方未建立稳定的协作关系,以临时的或短期的合作机制为主,造成了竞争多于合作,进而导致了采购过程的不确定性。

3优化采购管理的措施

3.1规范采购管理,控制采购成本

3.1.1实行归口管理,集中批量订货采购集中批量采购是实现降价节支的前提,符合市场经济发展的需要,它具备分散采购无法比拟的优势。由于采购批量大,供应厂家便于合理安排生产,降低单位生产成本,供需双方互惠互利。尽管施工企业有点多面广、分散管理的特点,但物资采购归口物资部门进行,才能为实现集中批量打下基础。物资部门对工程物资统一采购、供应管理,使采购批量加大,采购成本降低,实现规模效益。物资部门归口负责采购产品的控制和管理,并进行检查指导、监督和考核。

3.1.2规范物资招标采购程序

物资招标采购是规范采购行为、保证采购产品质量、降低采购产品成本的重要方式。招标采购是通过投标者之间的充分竞争,使招标人能以较低的价格和较高的质量、较好的服务获得设备或材料,可以防止的产生,有利于采购的公平和公正。企业在招标采购中,应按国家的招标投标管理办法执行,履行国电公司、省级电力公司制定的招标管理制度。并根据相应的管理制度,结合实际情况,制定了切实可行的物资招标采购管理办法及招标采购流程。对限定金额以上的物资必须通过招标方式进行采购,确实不便招标的,则采取议标方式。电力施工企业的物资采购招标主要以邀请招标方式为主,邀请的厂家在每年的合格供方名录中选定。设立招标领导小组及评标专家库,纪检审计部门参与并监督,评标专家根据投标厂家的报价、技术水平、业绩、售后服务等情况评定出合同谈判单位的先后顺序。

4.施工企业物资集中管理的设想

4.1 成立物资管理中心

在公司总部成立采购中心，中心作为实施集中采购的归口部门负责全公司采购工作的管理。施工企业的特点是点多、面广、管理资源紧张，要做集中管理首先就是有归口管理主体。 把物资采购的工作归口于采购中心，这是实现集中采购的基础。 相反，如果制作制度上的集中，采购主体还是由项目执行，那还是多头采购各自为战。这里所说的采购中心由以前的公司采购部（各施工企业都会设立）管理，主要承担的职责主要是集中采购管理。

4.2 制定管理程序

成立采购中心后， 由采购中心负责制定公司的集中采购流程，流程包括采购预算编制、采购的实施、采购过程监督、采购结算管理等全过程。 采购中心负责采购的招标、谈判、合同签订，项目部负责材料的验收、存储，其中结算工作由项目部收集结算原始资料编制结算书，并通过内部审核后交采购中心审核。

4.3 采购范围的界定

集中采购范围的界定非常重要，施工项目物资采购品种繁多，消耗量差别很大。 如果所有的采购都采用集中采购的方式就回到了计划经济的集中采购，不合理也不适应市场发展。 集中采购最适用的是大宗物资，所谓大宗物资是在施工中消耗量大、价值高、需要成批使用的物资。 工程上经常使用的大宗物资如：建材、钢材、电缆、管材等。

4.4 采购的全流程管理

采购的全流程包括：采购计划的制定、采购招标、采购合同的签订、采购的实施、采购的结算、采购工作审核。采购计划制定要准确、前瞻、统筹，采购计划的制定，由专业技术人员负责制定采购计划，计划的制定要严谨、准确，既要考虑实际用量和一定富余量，又要严格核算避免浪费，采购要提前策划，在不影响施工组织的情况下，不造成现场仓储费用增加的情况下，及时提出采购需求。 采购招标秉承公正、公开、公平的原则。 采购合同采用经过公司法律顾问审核过的合同，对待不同的供应商，采用同样的合同版本，及时做更改，主要条款不能变，防范合同风险发生。 采购的实施过程中，注重信息沟通，在材料验收时，注意留好原始凭证。采购结算必须制定完备的流程，层层把关，在项目部审核是必须有包括项目经理在内的两人以上参与结算资料的审核。 在项目结束后，对项目部采购成本做分析，审核项目部集中采购的执行情况和采购管理的绩效。

4.5 集中采购供应商的管理

做好供应商的管理是确保集中采购顺利进行、降低采购成本的重要环节。 批量的集中采购形成买方市场，为施工企业降低采购成本提供了良好的市场环境。 大多数施工企业都有合格供应商名录，应该在众多的供应商中选择信誉好、能力强的供应商作为主要供应商，在与主要供应商加强合作的基础上，发展辅助供应商，主辅相结合，优胜劣汰，不断的充实和更替供应商名录，保持供应商团队的活力。使供应商管理为集中采购保驾护航。 由于施工单位的项目分布区域广，尽量发展销售网点覆盖广的供应商。

5.结语

采购管理是企业的一项很重要的管理职能,采购水平的高低直接影响到企业的经济效益。如何优化采购管理,降低材料成本已成为电力施工企业内部管理的重要内容。参考文献：[1]生宝来. 施工企业物资集中采购管理探讨[J]. 经营管理者,2013,02:167.

[2]张明厚. 电力施工企业物资管理存在的问题与对策[J]. 大众用电,2011,05:15-16.

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一、传统采购三大弊端

在谈如何通过ERP系统实施提升企业采购管理水平之前，先看一下传统模式中采购管理的特点和有哪些缺点：

（一）物料采购与物料管理为一体。

目前决大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其管理流程是：需求部门提出采购要求->指定采购计划/定单->询价/处理报价->下发运通知->检验入库->通知财务付款上述是一个完整的采购业务流程，在实际操作中有些流程如询价/报价在很多企业中不是每次都进行的，该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；同时在这种模式下，供应部（科）担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量，尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。

（二）业务信息共享程度弱。

由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。

（三）采购控制通常是事后控制。

其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。

二、ERP对采购收货管理的系统控制

采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥和控制活动。一般是由采购人员承担的工作，采购流程包括计划，采购，审批，收货等流程。在这里主要浅谈采购收货的控制。采购收货管理是采购环节的最后一道流程，其虽然没有采购那么复杂，但是，因为其直接关系到企业的资产安全，所以，在ERP系统中，设置了很多的控制，如没有采购订单是否允许收获、是否允许超量收货、供应商超期送货如何管理、是否允许分批收货等等进行相关的控制，从而保证企业采购资金的安全。

（一）对于供应商的控制。

如果某个月供应商运送的货物数量超过采购订单的数量。对于供应商能够超送、管理员能否超收，一般企业中也会有限制。如采购订单只下了10000吨的数量，如果供应商送货的时候，送来了10200吨，那么该如何处理？管理员有否这个权利只收10000吨，或者照单全收，收10200吨呢？笔者所接触到的业务，主要方法是在收货的时候，如果收货量大于合同量的话，可以正常收货。

针对这种情况，在ERP系统中也采取了相关的控制原则。如采购订单里“交货”选项有“无限制收货”，若该选项选中的话，系统不会判断进货单上的数量是否超过采购订单上的数量，可以无限收货。若这个选项没有选中的话，就会发出警告信息，不能收货。如果收货量小于合同量的话，次月补采购订单，收上月剩的产品。

（二）对于分批收货的控制。

在实际工作中，还可能存在供应商进行分批送货进情况。一般来说，对于分批收货，在收货单上进行更改数量，下次收货时，采购订单自动带剩下的产品数量，这样可以分批收货。财务做发票交验时，分批交验或一起交验都可以。

（三）对于交期的控制。

若采购订单的交期是2月15日，当供应商3月5日送货过来的时候，仓库是否要收？这就是交货期的控制。 在实际工作中，因为这直接会影响到企业的库存压力或者生产计划。因为供应商没有这么配合，根据相关统计，供应商送货，有某些产品要么早送要么迟送的现象。在ERP系统中，允许提前几天送货或者延迟几天仍然可以正常收货，日起根据业务的需求来选。

三、ERP系统提高采购管理水平的成效分析

（一）采购流程控制严格。

在ERP中与采购有关的流程主要有：计划流程、采购流程、入库出库流程、付款流程、供应商管理流程等。为了加强管理，ERP系统对每个流程的工作范围都作了严格的界定，各个流程工作相对独立，互相配合又互相制约。ERP系统通过对业务流程的细化，便于管理部门对采购工作流程进行控制，加大管理幅度，减少管理层次。

（二）采购程序审批严格。

传统模式下，采购管理也要求按照一定的采购程序进行控制，并设置了一定的审批程序，但是在实际操作中切实做到这点非常困难。ERP系统对各个流程都建立了相应的审批程序并严格执行：计划员编制的采购申请，其物料品种和数量需经计划主管审批；采购员编制的采购方案，其物料价格和所选供应商要经采购主管审批；最后签订的采购订单还要经采购部门主管领导审批，对于超过一定金额的采购订单必须经企业主管领导审批。只有经过以上的审批流程，采购后续工作包括收货、付款等才能进行，否则ERP系统将无法继续处理后续单据，做到了切实执行审批程序。

四、结束语

综上所述，ERP系统为企业采购业务管理提供了全新的管理平台，借助现代化管理工具，突破原有的思维方式，寻找解决问题的新途径，是每一位新时代的管理者必须思考和面对的。希望我们都能够紧跟时代，善用新工具，迈入管理新境界。

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2 传统采购模式分析

传统的采购，是通过面对面或者电话的方式进行沟通交流，最后以纸质订单的方式，进行信息的传递。这种采购方式随着互联网时代的到来和互联网的推进，在逐渐被改进。传统的采购模式具有以下几个特点。

（一）采购成本高

在传统的企业采购模式下，由于信息的不对称，企业的采购成本很高。第一，由于企业采购数量大，导致库存量大从而使得企业的库存成本很高。第二、采购跟生产销售不匹配，影响生产的连贯性和稳定性。

（二）采购时间长、效率低下

传统的采购方式下，企业需要派采?人员进行采购，从了解供应商、选择供应商等等环节一直到企业下订单收到货物，需要经过很长的时间，这就导致传统的采购模式下，企业的采购效率低下。

3 互联网模式下企业采购管理的特点

随着互联网对企业生产经营活动的影响，企业在互联网模式下的采购方式大概可以分为以下两类：

企业利用互联网，查找供应商的基本信息和情况，与供应商进行沟通，签订采购合同。

企业通过互联网，对企业的采购管理活动，从供应商的调查、考核、谈判到合同签订、订单下达、物流配送、货物审核、资金结算等全部利用互联网执行。企业采购活动涉及的信息流、资金流、商流以及物流管理都通过互联网来操作和管理。互联网环境对企业采购管理的影响：

（一）互联网提高了企业采购管理的效率，降低了企业采购管理的成本。

企业的采购活动，利用互联网可以帮助采购人员快速的找到供应商，由于互联网的信息公开和共享，采购人员可以从大量的供应商中，找到自己所需要的供应商，大大提高了采购作业的效率。采购人员可以利用互联网与供应商进行沟通、协商，无论从时间上还是成本上，都得以节约。所以，互联网不仅提高了企业采购管理的效率，同时还降低了企业采购管理的成本。

（二）互联网使企业在采购过程中，信息传递更全面、更准确。

企业的采购活动涉及到企业经营管理的方方面面，从研发、生产到销售、物流，采购过程影响着企业的生产经营。在互联网背景下，企业的采购信息，从研发部门的设计图纸和理念，生产部门的生产安排和需求，销售部门的销售预测和销售目标、财务部门的资金监管，都可以互联网技术得以在企业内部各个部门进行共享，从而使得采购信息在企业内部能全面而又准确的传递。

（三）互联网使得企业的采购管理更加公平、公开、公正。

在互联网背景下，企业的采购流程和信息是公开的，比如供应商的信息、产品的价格、采购的数量等等。这样企业的采购活动能避免传统采购管理模式下的许多暗箱操作，从而帮助企业建议一个公平、公开、公正的采购管理制度和平台。在这样的平台下，企业的采购活动能够做到透明而规范。

（四）互联网实现了企业采购流程的标准化

互联网使得企业的采购流程更加的标准化和规范化，企业的传统采购流程在电子商务模式下，进行了重组和优化，利用科标准化的软件进行管理和操作，使得各个环节更加标准和透明，这样就很大程度上减少了企业在采购操作和采购管理中的随意性。

4 互联网背景下，我国企业采购模式分析

互联网背景下，我国企业采购方式主要存在以下有三种。

（一）由供应商自行开发的网络销售平台

供应商建设自己的网站，在网站中自己企业的生产经营情况和产品信息，企业可以通过搜索和浏览供应商的网站，了解供应商的基本信息，采购企业所需的产品。这个网站是供应商推广产品、拓展市场的一个平台，可以是一个供应商或者多个供应商所构成，企业可以免费访问并且能直接跟供应商取得联系。但这种采购平台存在着一些问题，首先是交易效率不高，这些网站基本只能帮助企业展示产品和信息，却不能支持在线交易，以至于整个采购过程谈判、订货、付款需要通过线下来开展，这就使得整个采购过程的效率跟传统采购方式没很大的区别，效率还是比较低。其次是这种采购方式下，采购企业处于劣势，对产品没有过多的主导权，这样就使得产品不能完全满足采购企业的需要。

（二）由采购企业自行开发建立的互联网采购平台

部分企业会自行开发和建设采购系统，系统包括内部的生产系统、财务系统、库存系统以及和外部企业联系的采购系统，企业通过这种专业的采购、生产、销售系统，来管理企业内部的各位部门的同时，也通过这个系统与供应商建立联系，使得企业的生产、采购能做到快速响应和精益生产。使得企业的采购活动能按时、按质、按量完成，一方面满足企业生产经营的需要，另外一方面能降低企业的采购成本。这种以买方主导的采购方式，是有利于企业对整个供应商进行管理和控制的，但是也存在着一定的问题。开发和建设系统，需要企业投入大量的时间、精力、人力和财力，这使得在短期内，会增加企业的经营成本。

（三）由第三方搭建的互联网采购平台

第三方系统是指供应商通过第三方搭建的平台进行采购业务的过程。在这个模式里，第三方网站提供平台，供应商和?购方在该平台上并描述自己销售或需要?购的产品信息，第三方网站则负责产品信息的归纳、整理和更新，以便于用户能更快捷的在平台中寻找自己需要的产品或者自己销售的产品。第三方采购系统又分为以下不同类型：

采购：第三方采购为企业提供了安全的网络采购场所，另外也提供诸如在线投标和实施拍卖等服务。一般来讲，采购是采购商和第三方进行交易。这种交易方式中第三方充当了中间供应商的角色。其实我们熟悉的京东商城也具有类似的职能，采购企业只需接触第三方平台就可以购买不同厂家的产品。

联盟?购：一组不同的企业把他们要采购的相似的商品在数量上累加，以增强集体购买力，这种系统通常由几家企业共同开发和维护。

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以采购的过程为管理对象，通过对采购过程进行物流管理，达到效率最高，以及配送时间最优化。中小啤酒企业在生产过程中涉及的材料、包装物种类繁多，在管理中应根据物资的不同分类进行采购管理，结合其企业规模、管理人员素质和水平，根据材料的单价、年消耗量、重要程度等因素，把所有材料分成A、B、C三类物资，分别设计不同的采购流程，加强采购工作的规范化和科学性。A类物资：在中小啤酒企业的材料总量中，该类物资约占材料种类的10%左右，但是占用资金约占到50%左右。

虽然品种少，但是却占资金的大部分比例，如大麦、酒花等就属于重点物流，是关键的少数部分，在采购物流管理中，应进行优先管理和重点管理。A类物资的采购管理应保证供应，不使其缺货。一般采用定期订货法订货，并且加强维护保管，不损坏、保证产品质量。

精心管理好它们，就保证了绝大部分效益，在效益上看也是合算的。B类物资：品种较多，一般占到种类总量的30%，占用资金也约占到30%左右，总体上，这类物资的种类与占用资金的比例比较协调，属于企业生产所需的大宗物资，如酒瓶、玉米淀粉等，需要常规化得采购物流管理。

B类物资为企业易耗用的物资，它的种类数量以及占用资金都较多，对企业的影响也至关重要，所以在管理中应在A类物资管理的基础上进行大宗采购，尽量使用经济批量模型，要与主要供应商形成团结协作的关系，尽量减少决策环节和审批手续。C类物品：属于企业的周转材料或低值易耗品，如商品标签以及酒瓶以外的其他包装材料，约占品种总量的60%，但占用金额只占总量的20%，其特点与A类物资正好相反。

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一、引言

随着社会的进步消费者需求的增多，对于中小企业来说采购管理在企业中所占据的位置已经越来越高。采购管理的主要内容是有效的实施企业的采购计划，与供应商保持良好的沟通，以及合理的控制企业的采购成本，中小型企业是否能够用自身有限的流动资金来保证企业的采购部能够为其采购出高质量、低成本、高效率的物资很重要。企业的产品质量得到保证、物料成本得到控制后，经营质量也就会得到相应的提高。当今社会，大多数有中小企业还没有意识到采购管理对他们的重要性，大部分都是没有计划的用钱来买东西，如果企业对自身的采购管理的不重视自然而然就会增加企业的生产成本，另外一些中小企业不能及时的交货，也影响了中小企业在市场的竞争力。采购成本是采购过程与物品成本中所消耗的各项费用之和，对于企业来说，采购成本是影响企业利润的直接原因，还可以影响企业的资金回笼速度。这些在一定程度上都影响了企业的快速发展，加大了产品的成本，企业盈利少就不会有更好的人才进入公司，这样也影响了中小企业的快速发展。

我国的中小企业有将近千万个，他们生产了很多高科技产品，大部分还是出口产品，如今中小企业的产品出口额可以占全国出口总额的一半以上。改革开放以来，很多从农村来的劳动力都进入到了中小企业，中小企业提供的城镇就业机会大约占全国的四分之三。与此同时，在20世纪末以来中小企业的经济增长可以占工业新增产值的76.7%，在缴税方面每年国家收到的工商税总额中中小企业所缴纳的税额占总额的一半左右。因此，对于我国这样一个中小企业很多但各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展对于国家的发展具有很重要的意义。

二、中小企业的现阶段的采购管理模式

现阶段，我国的中小企业在采购管理中表现出以下特点：

1.采购规模的局限性

很多中小企业由于规模小，资金少，随之其采购规模也相对较小。据统计，大多数中小企业，每年采购金额主要大约集中在集中在几十万到几百万之间。因此中小企业的采购规模有很大的局限性。

2.对价格敏感

中小型企业规模有限随时都有破产的风险，因此管理者对企业的采购成本的控制的非常严格，对物资采购价格非常敏感敏感。

3.企业负责人决定采购权，采购流程简单

中小企业员工少管理层也较少，大多由企业主要负责人来实行采取物资的采购决定权。并且中小企业的采购流程也比较简单、随机，大体上都是由销售部门提出申请，采购部门填报年度或临时采购预算计划，报告上级领导、由公司领导审核批准后，加以实施。

4.企业的采购有各自企业的特点

无论大企业还是小企业都会存在发展阶段、员工素质、管理水平、所从事行业的差异，不同规模的性质不同的企业在不同的发展阶段，对不同采购物资的需求也不一样。每个企业都有其采购管理模式流程的特点，在本公司的采购中要求灵活的变更使其更加实用。

5.多种获得采购信息的方式

随着市场的千变万化对于中小企业来说获得采购信息的方式也越来越多，以前是通过媒体以及上门推销等传统单一的方式了解采购产品的信息，现在还新增了很多渠道，例如，网络、展会等。显然在这些渠道中，互联网成为了最受亲睐的方式。

三、中小企业在采购中的缺点

1.没有稳定且固定的供应商

大部分中小企业在经营过程中都会面临物资供不应求和供过于求的情况，那么无论是找不到合适的供应商还是很多供应商一时之间蜂拥而至，都会给企业的发展和盈利带来影响，因此中小型企业拥有自身稳定且固定的供应商很重要。

2.缺乏采购管理沟通

对于企业来说内部各个部门信息共享良好沟通会减少很多麻烦如果采购部与生产部的进行及时的沟通，采购物资就可能过多或过少，这样就会导致库存积压或缺货，会给企业带来相应的损失。

3.盲目采购

中小企业应该选择自身了解的供应商，这样就不会出现对不合适的供应商的盲目采购，盲目采购会造成企业不能正常生产生产，也会提高采购的成本。

4.采购的信息技术偏低

在企业中有一套属于自己的采购系统的ERP很重要，但大部分中小企业由于资金短缺，没有自己的ERP管理系统不能进行高效的控制和管理，这种半手工状态的采购管理，影响了企业的采购效率。

四、中小企业采购的应对策略

1.制定合理的采购计划

企业制定一定的计划来采购，是为了能够按照计划来预测所需原材料或物资的数量和到达时间，以便物资能配合生产。另外，计划要与生产部门的生产需要相符合，确保采购部门能满足生产部门的需要。与此同时合理的计划也会避免不必要的库存成本。对于库存这种种闲置的物资来说，不能给企业带来利润，反而会增加企业的成本。

在企业中采购管理的第一步就是采购计划，采购计划一般分为两种，年度采购计划和临时采购计划。年度采购计划一般是不会变更的，它由使用部门拟订，提交到上级部门审核，同意后再下达给基层部门执行而临时采购计划比较简单，灵活。主要当物资采购价格不高，数量不确定时，启用临时采购计划。因此临时采购计划可以补充和完善年度采购计划。在紧急情况下临时采购计划可以保证公司物资的持续性。所以企业应该制定一个合理、完善的采购计划。

2.认真选择供应商

中小企业应对需用物资按照使用用途，物资自然属性等标准进行分类，然后按照物资对企业用途的重要性、采购的难易程度，将其划分为重点、良好、一般等类别，并且企业还要认真审核和监控商品的质量、品质等各个方面。对于企业重点采购的物资，应综合审查供应商的质量体系、生产条件等各个方面，并对供应商的实力进行综合评估，企业要降低采购的风险就要选择质量有保证、价格适当、口碑好的供应商。企业要认真选择供应商了解其具体情况，并要对其作出相应的考核，企业还要对不同类别的供应商设立不同的档案。所谓类别不同即其对企业的重要性不同。一般货品的质量、价钱、交货日期、等方面都达到公司要求，并与公司活动密切的供应商，是重要类。一些供应商只是临时或者偶然的与企业合作，称之为一般性供应商。企业需要认真考核供应商，否则供应商在介绍自身条件及优劣势时可能存在欺诈问题，公司可以按照情况酌情处理，内容严重的可以选择终止合同，并有权利追究其法律责任。

3.加强控制采购物资质量的控制

按照物资的使用安全对采购物资进行分类，控制好在生产及使用过程中对企业生产和员工带来严重危害的物资。对于采购物资的入库与出库更要严格控制。入库时，要按照国家标准进行检测以及证明其安全性，再备案，经过这一系列审核后才可进入库；物资在出库后，正式生产前还要进行检测，这样才能使采购的物资质量得到保证，减少企业的采购风险。

4.使用科学的采购模式

首先，认识到准时制采购（JIT采购）管理模式对企业的重要性。企业想要减少库存，利用现有库存，甚至达到零库存都可以采用准时制采购。它不但可以提高企业的采购效率，减少多余库存，还可使得采购物资的供应与生菜需求需求同步。 另外 ，实施标准化采购可以使采物料规格标准化，生产样式统一减少麻烦，就可以降低企业采购成本。

5.加快企业信息化和科技化

中小企业应该与供应商分销商构建出一个协调的供应链，这样有利于企业进行快速的信息沟通，方便与供应商进行交流。很多供应商已经有属于自己的交流平台，他们互相交流，信息共享对彼此都有益。中小企业还要有自己的ERP系统，ERP、电子商务等先进的管理系统对中小企业的发展有很多好处，可以让企业实现物流、信息流、资金流相结合。并且企业还应拥有一套物资采购管理的信息网络平台，它包含录入、操作、查询、监控等功能，使企业各个环节有默契的配合起来。通过电子商务平台，中小企业可以对采购的过程进行监控，让企业的采购做到既透明又规范，用这种高效的网络管理也降低了企业的采购风险。ERP系统的使用还可以使信息接受快，得到准确的数据，很大程度上削减了由于人为因素造成错误给企业带来的损失。与此同时企业还要减少采购人员人工工作内容，在如今科技如此发达的时代企业应该把计算机作为工作的主要工具，既有利于信息快速到达还会减少劳动力，还可以提高整个供应链的工作效率，对市场的变化随机应变。

6.加强企业内部管理

首先，中小型企业要充分利用集中采购这一采购方式。它不但可以降低企业的采购风险还能专人专用加强与供应商之间的关系。对于企业来说，采购物资的质量，价格等都属于企业的竞争力，集中采购可以确保采购的质量降低采购的价格，也将增加企业的利润。另外，采购人员的素质也很重要，员工进入公司时，企业应该有一个完善的培训过程，它会使新员工迅速了解企业并且学习到更多更专业的知识，采购部门员工要对采购流程了如指掌，对市场有一定的应变能力，又要懂得法律科学，企业只有不断提高员工素质，加强培训体制，才能使企业的采购更上一层楼。

7.优化采购流程，提高工作效率

中小企业的工作效率对企业盈利以及在市场上的竞争力有很大的影响，对于企业来说，采购成本是企业花费最多的成本，因此提高采购的工作效率对企业的发展很重要。在采购流程方面，企业的多个部门要相互协调及时沟通，这样才会提高工作效率，避免工作人员对自身工作怠慢。如今市场千变万化，中小型企业只有不断自我完善，利用互联网和现代信息技术，制定适合自己的生存战略，建立完善的采购系统，通过高效的工作效率及协调的采购流程，使自己在市场中有一席之地。

五、结束语

随着我国加入WTO，我国的中小企业也有了改变。它们明确自身的发展战略和市场定位，深入分析企业的战略资源，选择适合自身发展的供应链模式。学习国外企业的先进经验，加大人才的培养，建立强有力的人才队伍，提高团队协作力。与此同时政府也应该为中小企业的发展给予良好的支持，帮助我国的中小企业逐步提升自己的核心竞争力。

当今社会，中小企业经营者由于知识结构发生变化，综合素质与其前辈相比截然不同。他们了解国际市场，掌握先进技术，懂得国际惯例，在各自的领域里运用自如，这是开展国际合作的先决条件，也使得中小企业更好地发展。

参考文献：

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[4]关庆峰.规划求解在企业采购中的应用.[刊期论文]-价值工程 2010年， 29

[5]张婉秋.企业采购中风险的规避策略.[刊期论文]

[6]王槐林.《采购管理与库存控制》.北京中国物资出版社 2009，29（12A）

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关键词：

大数据;物资招标;采购;应用

近年来，随着科学技术的快速发展，大数据已经广泛应用到我们的生活当中，其中包括城市的建设、公共服务、电子商务以及金融等各个方面，正在对各个行业进行着改变。作为一项重要的战略资源，大数据的发展与研究已经成为社会经济发展的重中之重。随着大数据时代的到来，招标采购行业对于大数据的研究以及应用已经达到增效以及高效管理的相关要求。

一、物资管理中的招标采购

随着市场经济不断的发展，竞争变得越来越激烈，为了有效的保障采购物质的质量，使得供应商能够实现合法有效的竞争，还为了实现企业经济性的要求，物资的招标采购的方式成为了必然的选择。物质招标采购的优势在于：企业可以利用物质招标的方式来提出自身对于物资的相关要求，这就使得物资实际的收集范围能够得到一定程度上的扩大，还能够有效的对市场经济的发展起到明显的促进作用；除此之外不仅仅能够避免采购人出现贪污的问题，还能够使得所采购的物资的质量得到有效的保障。供应商能否中标不仅关乎与价格方面的因素，还与物质的品质以及售后的服务等方面有直接的关系。因此，以这种方式来对物资进行采购不仅能够有效的促进企业的发展，从长远看来，对于推动市场也具有非常大的推进作用。从物资管理领域来看，大数据的应用处于初始发展阶段，尚没有较为成熟的应用理论，而在实际的招标采购擦数据分析中又无法直接应用现有理论。从招标采购管理的特点来看，大数据的应用主要分为四个步骤：一是挖掘和诊断历史采购数据；二是将招标采购业务特点与实际业务需求相结合，分析出大数据可能应用的方向；三是评估分析甄选出的大数据应用点，并对大数据应用点的优先顺序进行判断；四是规划和分析招标采购大数据应用点，并在招标采购管理中提出大数据的实施方案。

二、大数据在物资招标采购管理中的应用

1.历史采购数据挖掘和诊断。以信息化平台以及相关的历史数据为基础，对所收集的数据进行一定的整理以及诊断，一般所搜集的数据的特点为无序以及杂乱，需要对其进行一定的分类整合、数据的应用需求分析、对数据进行质量以及应用价值的分析，为了实现大数据分析提供结实的基础。2.大数据在招标采购业务中的应用。根据物资招标采购业务的特征，对大数据应用点进行选择，在实际的过程中进行串联，并且按照实际招标采购的流程实现场景化的应用，有效的提高招标采购管理的实际水平。按照相关的调查结果得出，招标采购的具体流程主要分为四个部分，分别是：物资分析、供应商分析、招标分析以及专家分析。根据事前和事后的两个时间点来讲选择出十四个数据应用点详见图1。其中事前阶段为物资采购做好准备工作。针对物资分类方法的优化需要通过策略性物质分类分析以及集采物质范围分析来进行的；为了对最优的分包方案以及评标的方式需要通过招标分包策略以及评标方法分析来实现的；为了为评标委员的评标提供一定的参考需要通过转接综合评价实现；对物资以及招标进行分析的方式来制定最优质的招标方式。事后阶段一般是对物资的采购的相关规律进行总结和分析。为了实现价格评分公式的优化需要对重点物资报价的规律进行总结和分析；为了对中标结果进行总结需要对中标率进行有效的分析。3.应用点评估分析。对于选择出来的大数据应用点实现一定的评估分析是非常重要的，对于大数据应用点前后顺序的一般采用定性以及定量两种方式来进行确定。其中在定性分析过程中，针对大数据每一个应用点，都需要按照其对于数据现状以及业务流程的特点，并且从以下四个角度来对其进行分析，主要包括：应用价值、可行性分析、数据需求以及优先级评价。然后再对其进行定性分析的基础之上，定量的对大数据应用蓝图中的数据进行分析。

三、大数据应用实施保障措施

1.实施物资采购招标的全程跟踪。在对物资进行招标采购管理的整个过程中，需要对其进行全程的跟踪，主要从以下几个方面进行：对于每一个环节进行严格的检查以及监督工作，主要包括：咨询、谈判、签订合同以及谈判等各个流程中，另外在所有的采购流程中最重要的就是对采购预算制定、质量审核以及价格的咨询等需要进行重点的监管，以这样的方式来实现制定的采购技术具有一定的准确性以及合理性。2.正确认识并重视招标采购。需要建立比较完善的内部管理制度，这样能够有效的促进相关的工作人员对其企业目标的实现，进而实现物资招标采购计划能够有效的实施。建立完整的物资招标采购的信息分析体系。如果物资的采购需要通过招标的方式进行一般需要企业掌握相关的详细信息，将相关的信息进行统计整理以及分析之后，对于供应商的选择才能做到更加的合理以及客观，进而实现招标采购效果的提升。3.重视标准化建设，提高业务数据质量。一般情况下，数据支持是大数据分析的基础，数据管理体系的建立以及完善能够有效的保障业务数据质量的提升，而数据管理体系还是大数据应用体系建立的基础。因为大数据的分析基本属于数据的实际应用方面，并且是以数据的收集以及加工为基础而建立的。而物资数据的管理，一般情况下的流程为对数据的挖掘，数据的实际利用深度不断的深入，最后使用可视化的相关技术来对实现其呈现，进一步为物资的决策提供相应的参考以及帮助。4.提高招标采购人员的综合素质。为了使得物资招标采购管理的效果得到有效的保障，需要对相关人员的综合素质进行提高，首先需要从企业的领导层着手，保障其对于物资招标采购有一个正确的认识，并且还要重视物资采购的重要性，把企业的物资采购工作放在该有的重要位置上去，还要对相关的工作人员的综合素质进行一定的提升。另一方面，要想使得物资招标采购管理能够达到应有的效果，还需要对企业内部相关的采购人员的整体能力进行培训，有效的提高采购相关人员能够对编制以及采购的实际方法得到非常良好的掌握。而对于管理人员的基本要求就是对相关人才的培养以及引入，使得大数据分析以及应用相关的人才得到重视，进一步建立技术技术精湛、业务熟练以及具有高效管理的大数据分析应用队伍。

四、结语

综上所述，本文主要根据电力物质招标采购管理的相关标准以及相关的历史数据，对供应链上的大数据应用点进行筛选，将大数据在物资招标采购管理中的具体应用进行具体阐述，并制定规划来分析大数据应用点，有利于提高物资招标采购的管理水平。

参考文献：

[1]常杪,冯雁,郭培坤,等.环境大数据概念、特征及在环境管理中的应用[J].中国环境管理,2015,7(6):26-30.

[2]管英.浅谈如何提高物资招标采购的效能[J].通讯世界,2016(16):264-265.

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在此方面存在的问题主要从三个方面进行分析：其一，企业对供应商的了解和调查不够深入，当供应商提供了相关信息的时候，企业没有对供应商内部的详细情况进行调查；其二，在进行招标的过程中，应该不仅仅局限于那么几个承包商，应该通过更多更广的渠道来获得其信息，这样的话选择会更多；最后一点，当企业与供应商进行了合作之后，没有考虑到日后更长久的合作，没有与对方建立长期合作伙伴关系，这是十分重要的一点，一个企业不应该只是看到短期利益，如果想持续的发展和生存下去，长期合作的供应商必定是不可缺少的。

（二）应急物资采购管理方面

通常企业进行采购的流程包括采购管理计划、供应商的选择、订单的跟踪与矫正、采购商品的验收、采购管理绩效评价。这样的采购流程只是对于一般的采购而言的，对于不同类型的设备可能会有所不同。按照这种流程，当基层单位有物资需求时，基本上是可以满足的。但是我们不可预料的是有时候会有突发事故的发生，如果在这种情况下，按照流程一步步的向上级进行报告审批的话，就不能在第一时间对突发状况进行响应。所以，在应急物资采购管理方面，需要有更符合实际的采购管理方案。

（三）采购质量管理方面

对于采购的物资的质量管理方面是采购管理的核心，质量问题是采购中必须要严加控制的问题之一。如果质量不能保证，各项生产和建设就会受到阻碍，不能顺利进行。然而，目前国有发电企业在物资采购上，也不能完全保证其质量是没有任何问题的。所以这就要求企业要慎重选择供应商，深入调查，并加强事后考核。务必要在采购质量上达到相应的标准。

（四）网络化采购管理方面

如今已经是一个信息化的时代，新的时代对于我们提出了新的要求，利用网络进行采购的各项操作和监管是必然趋势，这种网络化的采购管理方式也会让采购的过程实施起来变得更加快捷精准。而现在在一些国有发电企业中，这种采购管理的方式还没有被推广实行，在仓库储备信息、物资采购计划、物资采购结算等环节都没有实现网络化管理，与实现现代化的电子商务网络相比，有很多需要改进的空间。

二、国有发电企业采购管理的改进措施

（一）加强供应商管理

在前面的问题中提到了一点就是供应商的问题，这个问题现在也在逐步受到企业的重视和关注。和供应商建立良好的关系当然会影响今后的生产发展，所以选择好的供应商是十分重要的一步，也是生产的基本前提，同时，在选择供应商的时候要对其内部的详细情况进行深入调查，确保最终产品的合格，其次就是要扩大供应商选择的渠道，最后选择一个好的可以建立长期合作的供应商，这对以后的采购是非常重要的。例如在一次采购预算中，有两个比较符合要求的设备供应商A和B，A设备供应商是一个新建成的具有很多不稳定性的供应商，但是其能够提供较B来说低的价格，而B设备供应商是一个建立已久、具有稳定客户链的供应商。在供应商的比选中我们应该综合考虑这两个供应商的内部详细情况以及其客户的满意度然后作出最后的选择。

（二）完善应急物资采购管理机制

在采购程序方面，一般基层都是必须一步步向上级报告审批，这种由下级向上级层层报批的方式有其相应的优势。但是与此同时这样的采购方式会消耗大量的时间，尤其是在发生突发状况时，物资就不能及时得到供应，所以我们必须要有一套完整的应急采购预案机制。这就要求国有发电企业在这方面必须制定相应的措施来完善应急物资采购管理机制，比如说对每一级的职责详细界定，在人员管理方面重新考虑。

（三）加强物资采购质量管控

物资采购的质量决定了一个企业的生死存亡。质量不过关，也就不存在后续的生产和发展。因此，各级采购部门应尽职尽责，对物资采购进行严格把关。主要是要在供应商那边做好质量把关，首先要深入供应商的生产线、车间等等内部，对其生产的过程进行一些控制和监测，其次就是对成品按照各种程序进行仔细验收，以此来加强物资采购质量管控。纵然在供应商的选择中就已经充分考虑了不同供应商的产品质量，但是在采购活动已经发生后还要对采购物资质量进行必要的、实时的监控。

（四）全面实行网络化采购管理

所谓网络化采购管理是指利用最新的网络联通技术来对采购的物品进行实时管理监控，这样的采购管理方式不仅可以大量节约管理成本，更重要的是可以方便、准确的实施管理。现在的国有发电企业应该向电子商务的采购管理方面靠拢，在仓库储备信息、物资采购计划、物资采购结算等环节全面实行网络化采购管理。只有这样国有企业的采购费用才会更低，采购管理才能更好的适应现代社会的发展。

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采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。

（一）集中采购方式的特点

商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。

（二）分散采购方式的特点

商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。

二、商业银行采购管理现状及存在问题

经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。

（一）规章制度不全面，信息共享程度较低

目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。

一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。

二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。

（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离

部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。

一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。

二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自作缺乏有效监督的问题。

（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准

采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。

一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。

二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。

三、商业银行完善采购管理模式的措施建议

集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。

（一）优化采购管理组织架构

商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。

一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。

二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。

（二）健全采购管理制度体系

商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。

一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。

二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。

（三）加强采购信息化管理

商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。

一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。

二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。

（四）建立采购考核评价指标

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采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的,由于生产型企业管理的复杂性,虽然一些研究者对采购管理作了初步研究,都强调了对采购管理的研究,但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。

一、生产型企业物资采购的流程

生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异,而且即使在同一个企业内部,不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下,这种差异主要表现在采购来源,采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异,但归结起来,其基本采购流程主要由以下几个程序组成。

1、在项目、生产、组织、设计完成以后,物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划,利用技术部制定的材料清单,将生产计划拆分成材料需求计划,并结合现场的实际需求,同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单,转发至采购部门用来作为采购业务依据。

2、采购员收到原材料采购计划或请购单后,在原有的供应商中选择诚信良好的厂商,通知其报价,或通过招、议等形式询价,并通过各种渠道了解可能的供应商后,将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。

3如果供应商能够满足订单的要求,它将返回一张订单确认通知,这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求,它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格,同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合,采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后,由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生,材料计划员必须再和采购员联系,采购员再与供应商沟通,上述过程不断重复进行,直至最后签订供货协议。

4、签约定货后,应依据合约规定,督促厂商按时交货。货到使用单位后,使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。

5、厂商交货检验合格后,随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确,并填写物资采购验收单并与发票(附材料清单)一起到财务部门挂账后付款。付款时,采购部门填写付款申请单,然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者,应依据合约退货,并立即办理重购手续,予以结案。

二、生产型企业的物资采购管理模式

生产型企业物资采购有以下两个特点:

1、采购物资的多样性:一方面,企业产品与其他工业产品相比,体形格外庞大,因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件,且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准,为了符合企业设计的要求,同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十类五万多个品种。另一方面,由于企业设计者的水平技术高低不同,欣赏水平和爱好存在差异,以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同,使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化,并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。

2、物资供应的多变性:企业产品的生产地点是统一的、固定的,使用单位是全方位的,这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品,生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动,需求的规格也是多变的,由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到,直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作,从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化,而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要,否则可能会造成生产的混乱。

三、供应链的生产型企业物资采购管理的特点

1、基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次

(1)技术层次上的采购管理:供应链管理应该服务于企业的目标,即满足客户的价值要素,因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。所以,在供应链管理条件下,企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据,通过有效的经济管理活动,为企业生产提供强有力的物质保障。从技术层面的角度出发,企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。

(2)战略层面上的采购管理:供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的,企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境,管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题,它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此,企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时,应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系,以此解决采购技术层次上的问题,满足采购企业的供应需求。

2、采购管理模式的关键点分析

传统物资的采购模式下,采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素,甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此,企业为了取得价格上的优势,一般多采取多货源采购策略,通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理模式下,采购需要考虑的因素发生了明显变化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分,产品的质量对总成本也有相当的影响。

高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期,导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下,产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争,企业需要快速响应顾客需求,在这种情况下,交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此,采购方制定采购策略时,肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此,在供应链管理的基础上实行采购管理时,选择和评价供应商时,要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。

3、系统模型设计

在系统模型设计中,首先要进行需求和市场分析,根据供需对比情况选择供应商和采购方式;接着对拟发展成为战略合作伙伴的供应商协商并与之签订试合作协议,进行合作试运行;然后根据试运行结果选定最终的合作伙伴,签订长期合作协议,进入正式合作阶段。双方开始正式合作后,采购就是在既定的合作协议框架下进行,无需每次都签订采购订货合同。采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单,供应商确认后订单开始执行。在采购实施过程中,采购部门要不断的沟通、协调供应商与生产部门的供需计划,保证供需一致、平衡。

四、结论