供应链管理知识范文

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1.概述

供应链知识管理一般认为是供应链企业间的知识管理过程，是供应链节点企业运用集体智慧，通过获取、共享和运用存在企业内部和外部的显性和隐形知识，使其产生协同价值，从而提高企业知识创新与运用效率，增强供应链整体竞争力的过程。

现阶段，供应链做为企业获取外部知识和创造价值的一个重要源泉。通过协调与整合不同企业的互补资源，可以使成员企业学习和掌握企业外部的先进知识，从而提高组织的知识水平和知识的创新能力。因此，对于供应链中的任何企业来说，解决好供应链中的知识管理问题有着重要的意义。

图1-1.1 供应链知识管理架构

2.供应链管理中的知识管理

供应链中的知识除了企业内部知识以外还包括存在于供应链中的企业外部知识，供应链知识管理的范围也从单个企业扩展到企业之间，增加了企业边界、文化冲突、激励手段等影响知识管理水平的因素．因此，需要认识和了解供应链中知识管理的内涵。

传统的供应链管理就是对整个供应链中各参与组织与部门之间的物流、信息流与资金进行计划、协调和控制，目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率与效益。进入21世纪以后，企业的生存环境发生了巨大的变化，知识日渐成为竞争力的一大关键要素，知识的更新和传播速度加快，产生的作用也日益明显，对企业管理提出了新的要求。知识管理的成败，影响企业市场竞争力的高低。从供应链的角度来说，知识已经成为继物流、资金流和信息流以外的重要因素。在供应链上实施知识管理，指的是将知识作为一种资产来进行管理，结合供应链所有参与企业的智慧，通过对供应链中隐性知识和显性知识进行系统开发、整合和利用，来改善和提高整个供应链的创新能力、反应能力和运作效率，以加强供应链的核心竞争力。

供应链中实施知识管理的目的是提高知识创新和运用的效率，使知识在各成员之间进行知识的协调与共享，达到最优状态。供应链中的知识管理有助于企业与合作伙伴共同创建良好的知识运作环境，通过鼓励知识共享和知识创新实现延伸的知识管理。在此基础上创建一个知识管理网络，涵盖供应链上的供应商、顾客及其他合作伙伴，借助网络实施知识信息共享交流，帮助企业在产品研发、市场交易等活动中获得先机。

2.1 供应链知识管理的内容

供应链知识管理的内容包括三方面：从供应链企业内部来看，知识管理包括对知识的获取、加工、传播与运用的管理。具体包括构建企业内部知识库，促进员工的知识交流，营造尊重知识并学习知识的内部环境，把知识作为企业的资产来管理；从供应链中的各企业之间来看，知识管理的主要内容是知识的共享与传播，以帮助整个供应链知识水平形成良好的协调和提高，从而加强供应链的整体竞争优势；建立有利于供应链知识管理的环境。具体包括：在供应链各成员间建立友好的合作伙伴关系，构建支持知识交流共享的企业联盟，在成员间进行知识交流和文化沟通，开展系统的知识教育与培训等。其中，知识在成员间的共享与交流是供应链中知识管理的核心内容，知识的共享与交流有利于知识在整个供应链中运用的效率，同时知识在成员间的共享与传播由于成员间在业务上的互补性，有利于知识的创新效率的提高。

2.2 供应链知识管理的特点

供应链知识管理的特点包括：知识来源广泛性，知识主体多元化。

单个企业进行的知识管理对象是企业内部各个部门所拥有的知识，而供应链上的知识则是来源于链上所有相关企业的所有部门，可能还包括技术支持中心的相关机构和技术咨询机构。知识主体从一个企业内所有员工，扩展到供应链上所有企业的所有员工及其客户，和技术支持中心的相关人员。知识管理中涉及人员的多元性和知识源的广泛性，导致供应链中的知识规模巨大。

2.3 知识管理的复杂性

在实行单个企业内部的知识管理时，管理者能够借助企业制度及企业文化来保证管理的有效性，但是在进行供应链知识管理时，由于各成员企业及其员工具有不同的社会文化背景和企业文化，给知识管理增加了难度。要实现供应链的知识共享，就要在保证成员企业利益的前提下，实现供应链知识的无缝连接。既要维护成员企业各自的企业文化，又要在供应链上形成具有共同基础的文化联盟，并鼓励各成员企业的员工贡献自己的知识，参与到供应链的知识流动中来。这些具体的管理手段，都比单个企业的知识管理难度明显增大。

2.4 供应链知识管理的策略

（1）建立信息系统

支持知识管理知识的共享与传播是供应链中知识管理的核心，而实现这一目标的有效的方式是在供应链内建立知识交流的信息网络，将各成员的知识源通过网络联系起来。信息系统作为知识管理的物质技术基础，包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。整个系统应当涵盖供应链中常用的知识和技术，并介绍相关成员企业和专家的情况，借助于多种形式的沟通工具如电子邮件、实时通讯、电话会议等，来实现链上知识的交流共享。完善的设施，能保证企业实现知识获取，有助于推动链中的企业迅速、准确地收集和传递有关商业数据。这样成员企业能够迅速地调整和组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式来满足合作伙伴的生产需要，最终以最快的速度适应消费者的需要。建设信息系统还使得供应链中所有企业的员工，可以跨越时空和组织界限的限制，进行学习和交流，进而提高企业及整条供应链的学习能力和知识水平。供应链中的企业可随时同其他企业、有关专家及相关人员进行讨论，以获取解决问题的最佳方案；企业间则可进行共享知识，并实现企业间知识的整合和相互利用。

（2）建设共享知识库

知识库的作用主要是供应链的成员将各自现有的知识识别、分类，进行加工和提炼，形成系统的、不断发展的知识资产。由于隐形知识往往涉及到企业的核心技术，是企业的核心竞争力，难以实现共享，因此在知识库中存储的主要是显形知识。通过对显性知识的有序整理、统一编码，在知识库中形成有效的检索查找功能，促进知识的交流使用。

企业学习和掌握外部知供应链中的知识共享与转移就是各节点企业传播和交换显性知识和隐性知识，并相互转化和反复提炼，以增强各企业知识的相容性。

3.结论

供应链知识管理的目的是提高供应链企业知识创新和运用的效率，协调和优化成员间的知识水平，扩大供应链的知识容量，增强供应链的整体竞争力．实现供应链中的知识管理必须有实施的理论框架和基于信息技术的知识管理系统为保障。

供应链中的知识管理目前还处于初级阶段，设计院应对供应链企业间知识学习、知识共享与转移、知识吸收能力等进行研讨，并进行知识储备，为客户将来的要求提供更好地服务。

参考文献

[1][美]Ronald.Ballou著.王晓东,胡瑞娟等译.企业物流管理-供应链的规划、组织和控制(第2版)[M].机械工业出版社,2006.

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随着新经济时代的到来，知识资源取代传统的物质资源成为了组织竞争优势的源泉。因此，当前知识管理不论在学术界还是在企业界都成为了研究的热点。本文在供应链管理的背景下研究了知识管理的过程和特点，并提出了与之相配套的相关机制建设。

一、知识管理中的若干概念

知识是一个内涵丰富、外延广泛的概念，学术界有着不同的定义。本文结合诸多学者的观点，认为知识是存在于人脑的结构化的经验、概念、价值以及专家知识的综合，能够给组织带来经济价值以及增加个体有效行动的能力。知识可以分为不容易传递的隐性知识和容易传递的显性知识，前者指建立在个人经验、价值观、方法论等无形因素的基础上，隐藏在个体思维深处的知识；后者指的是内容明确、易于整理和储存且能够正式、方便的在不同知识主体之间传播和交流的知识。所谓知识管理，就是凭借一定的信息技术工具，对组织内、外部的知识资源进行发现、挖掘、整合和存储，在最恰当的时间把最恰当的知识传递给最需要的人，提高决策者的决策水平和决策能力。

二、供应链中知识管理的过程

1、知识的创造与获得。指从供应链内的各成员企业和供应链外部环境获取满足供应链整体发展所需要的知识。结合日本学者野中郁次郎的SECI模型和我国学者耿新的IDE-SECI模型，可知供应链中知识的转化，不论是节点企业内隐性知识和显性知识的转化还是节点企业间内部知识和外部知识的转化都要经历社会化、外在化、合并、内在化四个过程。

2、知识的共享与传播。供应链知识既要存在于成员企业内部的微观环境，更需要出现在供应链整体的宏观环境。通过知识共享，供应链中的每个企业都可以向其他成员传递本企业的知识、共享其他企业的知识，有效消除成员企业之间的信息不对称，扩大所有成员的知识存量，为知识的转化和创造提供有利条件。可通过知识推送、电子公告、知识订阅、教育培训等方式，以页面浏览、Email、文件传输等形式来实现知识在企业之间以及有关人员之间的传递和分配。

3、知识的运用。企业的竞争优势是源于知识应用而不是知识本身，也就是说知识本身不能产生竞争优势，只有运用知识，发挥知识的作用才能产生企业的优势。它需要各成员企业在知识存储、知识吸收、知识利用等力面加强知识水平的协调，促进供应链功能的协调和优化。不同的企业、不同的人员对知识有着不同的需求，可以通过知识搜索、知识挖掘等工具找到自己需要的知识。

4、知识的创新。知识创新能给企业带来巨大的经济效益，形成并巩固企业的竞争优势，而知识的共享又加剧了知识创新的竞争，缩短了每条创新知识的生命周期。知识这种随时间推移价值递减的特性，使得任何供应链中有新知识出现后，必须在最短的时间内将其转化为产品，才能得到知识创新的回报。供应链中的员工通过知识管理平台进行个人学习、知识共享和交流，特别是工作小组(Team Work)通过创造性的摩擦以及协同工作实现知识的创新。

三、供应链中知识管理的特点

1、知识来源更广。供应链的知识来源从一个企业内部各个部门，扩展到供应链上所有相关企业的所有部门，还包括技术支持中心的相关机构和技术咨询机构。知识的拥有者从一个企业内所有员工及其客户，延伸到供应链上所有企业的所有员工及其客户，还包括技术支持中心的相关人员。知识主体的多元性、各节点实体的异构性、地理分布性及规模的巨量性使得供应链的知识来源具有多重性，各层的知识经过重新整合，知识量将随知识结构层次的增加成几何级数增加。

2、管理更复杂。供应链各成员企业及其员工具有不同的社会文化背景和企业文化，企业间的联盟可能是临时动态的，企业间的关系比较微妙。供应链的知识管理如何在不危及各成员企业自身利益的前提下，实现供应链知识的无缝连接；如何让各成员企业的员工具有主人翁意识和奉献精神，为供应链联盟的成功贡献自己的知识；如何在不动摇各个企业内部文化的条件下，建立供应链联盟文化等都是将要面临的问题。显然，其管理复杂程度将更高。

四、供应链中知识管理的相关机制

1、建立供应链知识的学习机制。组织学习是当今企业最核心的能力之一，供应链知识的共享、转移及创新都是建立在学习机制的基础之上。建立学习型供应链，建立起有利于整个团队成员学习的良好氛围，指导每个成员有目的、创造性地学习，并充分发挥他们的主观能动性，为实现整个供应链组织制定的目标共同努力。每个供应链的成员要从整个供应链的角度去理解和企业相关的知识，从供应链所形成的知识链的角度出发去拓展知识空间，通过知识链的传递关系使个体成员的学习获得拉动和推动效应，从而提高组织的学习效率。

2、建立供应链知识的共享机制。供应链知识管理的核心是知识共享，通过共享可构造供应链知识优势。随着对知识共享问题的深入研究，知识共享对于高水平的知识创新所起到的关键作用已经得到广泛承认。

首先要营造尊重知识，鼓励知识共享的文化。虽然文化是属于意识形态的东西，但具有相当大的能动作用，它可以渗透到知识共享的许多方面。所以，供应链企业知识共享的文化机制要对原有的文化环境按照知识共享的要求进行适当的改造，建立有利于知识共享的积极的组织文化，使各个成员企业认识到知识的重要性，乐于共享知识，自觉地成为共享主体。

其次要建立知识共享的激励机制。在供应链中，各成员企业不会主动把自己的独有知识奉献出来供其他企业使用，除非这么做对自己有利无害。供应链的各成员企业之间不可能有行政强制命令和措施，可采用把各成员企业的“知识奉献程度”与其业绩考核和利益分配等直接挂钩的做法，来激励供应链成员企业进行知识共享。

3、建立供应链知识的创新机制。供应链的知识创新是供应链企业发展的永续动力，所以应该有相应的机制保证知识创新的顺利开展。知识项目与传统项目不同，它在更大程度上依赖于人的智力和创造力，而且知识创新项目的目标具有很大的不确定性，会随着时间的推移和环境的变化而改变。同时，供应链的知识创新又是有风险的，不可能每一次创新都能成功。应该建立一种宽容的机制以允许一定范围的创新失败，同时建立供应链知识创新的激励机制，鼓励各成员企业及其员工不断创新，使供应链更具有竞争力。

4、供应链知识管理平台建设。

(1) 相关信息技术的支撑。知识管理与信息技术是密切相关的，虽然知识管理远非技术问题，但是，某些新技术能为供应链实施知识管理提供了一个优秀的平台。技术所担任的最有价值的角色是扩展了知识转换的区域、提高了知识传递的速度。技术还帮助知识管理进行知识编码，有时甚至帮助知识的产生。

(2) 由核心企业来充当供应链知识的管理方。核心企业担任管理方可以保持知识市场运行的稳定；而且一般情况下核心企业比较受信任，由它担任的管理方来运作知识市场，可以保证其它节点企业愿意把自己的知识信息传送到管理方的知识仓库中。

(3) 知识安全体系建设。供应链的知识共享是在知识得到有效保护的条件下，通过知识管理平台有原则、有限制地进行知识交流和共享。因此，供应链的知识保护和知识安全管理体系非常重要，必须建立供应链知识保护的相关措施，防止知识泄密，保障供应链节点企业的核心竞争力。

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21世纪，质量管理环境将出现以下变化：

    1.1顾客价值期望发生变化。

在21世纪的全球市场中，顾客对质量的要求足：本质上完美；经济上可以承受（即买得起）；由用户决定：

1.2公司将承受巨大的经济压力。

此压力像一把剪刀，其两片锐利的刀锋正不断地逼近公司一片是向上的成本，另一片是向下的价格,在21世纪，公司将努力使高质萤和低成本变成伙伴，而非敌手。

1.3管理观念将发生根本的转变。

21世纪的管理观念认为最基本的改善力量应源于对组织中每一成员知识、技能和态度的引导和利用。全球质量改善的中心是把员工的力量和卓越的管理者融合起来。

1.4传统的质量“合格”概念将过时。

在21世纪，质量标准将发生重大变化。原有的各种技术标准仅能作为合格与不合格的判别依据，过剩经济的出现，使很多合格产品不能成为商品，只能成为无人问津的“废品'因此，只有让用户完全满意的产品才能变成商品，才能创造价值。质量是顾客所要而非公司所给。

公司欲解决现时的经营问题且在21世纪快速发展的全球经济中成为发展和盈利的领先者，必须进行质量管理创新，对产品与服务形成的全过程进行严格的管理与控制.其中，供应链质量管理是一个新思路。

    2供应链管理与质量管理

供应链，也被称为价值链或需求链，包括顾客、供应商、过程、产品以及对产品和服务有影响的各种资源。供应链强调的是公司之间的过程与关系。

供应链管理是指从原材料采购到成品销售给顾客的整个过程中对产品和服务的管理。供应链管理强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。供应链是从系统观点出发，通过对从事原料、半成品和成品的生产、供应、销售直到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足顾客的需要。供应链质量管理是指对供应链上各个环节（包括合作伙伴）的质璧管理。

高质量的产品与服务是由优质及时的原材料、严格精确的设计、精密稳定的制造过程和全面周到的销售服务来共同构筑的.供应链质量管理意味着核心企业不仅要对企业自身的产品设计$腿过程进行质量管理，而且要对供应商、分销商和零售商等相关企业进行质量管理，从而做到对产品与服务形成的全过程进行严格的管理与控制。

在21世纪，市场的竞争将从企业之间的竞争发展为供应链之间的竞争，质量是由整条供应链来共同保证的。企业通过供应链质量管理，可以从以下方面获得企业价值的倍增：

2.1调整整个企业来实现传递获利的，必要的、优势的顾客价值

企业把最终保证顾客对产品与服务的满意作为有效价值传递的驱动力，尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，将其作为决策的主要依据。对顾客要求做出快速反应，随时接受顾客的反馈，不断提高顾客服务水平。

2.2实现合作伙伴间的无缝联接，降低制造成本

企业努力使得供应链中每一个环节，即合作伙伴，明确其对质量的责任与义务,并保证实现。伙伴之间的质量协定可以通过契约的形式确定下来，并严格按照契约中的承诺，来检测合作伙伴的质量与服务。质量不仅仅通过最终的测试来进行控制,还有科学的方法来确保及时消除过程中出现的问题，不断完善,努力实现合作伙伴间质量管理的无缝联接，并且降低企业间的交易成本和企业的制造成本。

2.3有效利用供应链中的员工和相关各方的能力和知识，改善产品整体质量

企业在其供应链中仅仅是使用了很少的一部分知识。正确的战略是理解、衡量、创造、展汗、留存、转移和保存知识。供应链质量管理将改变企业之间信息封闭模式，实行供应链中信息、知识ft享，最大限度地减少系统中信息的不确定件和时滞，以信息、知识共享为基础构筑企业之间的合作。核心企业依靠分销商搜集的顾客信息，并通过信息共享、技术扩散（交流与合作），将更存效利用供应链中的员工和相关各方的能力和知识，改善产品质量，开发新产品，通过知识资本获得利润.

     3通过供应链质量管理，保证产品整体质量

    如何通过供应链质量管理来保证产品整体质量？以下以广州本田汽车有限公司为例广州本田汽车有限公司是广州汽车工业的圪头企业，也是广州市国企改革的典型,.，在走出广州te致的阴影后，依靠内部革新和外部支持，通过供应链（见图一）质量管理，走上了一条具冇中闽持色的全面质量管理之路。

图一广州本田供应链物流示总

   3.1树立战略合作意识，把提高质量看作企业的社会责任

在21世纪，市场的竞争将从企业之间的竞争发展为供应链之间的竞争。企业应把提高质_设肴作是企业的社会责任，与供应链上各贸易伙伴闭体进行战略合作，获得供应商、企业、分销商和顾客各方利益的统一。广州本田的做法是把这种战略合作意识写人企业哲学之中。广州本田的企业衍学是：“尊重个性”、“三个喜悦”。[3]“尊重个性”是指，互相尊重各自独立的个性，以平等的关系互相信赖，发挥各自拥有的力量，并以此共同分享喜悦。“三个喜悦”即“购买的喜悦”、“销售的喜悦”、“制造的喜悦”，是希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系^广州本田的企业哲学充分体现了“利他、群己合一”的基本思想。

3.2控制零部件供应，获得源流保障

只有坚持生产高质量的产品，才能使顾客满意，而高质量的产品要求有高质量的零部件。"千里之行，始于足下”，广州本田始终保持对零部件质量的高要求，从而为整车工作打好基础。

广州本田按照QCDDME(质量、成本、供货服务、研究开发、管理、生产要件)原则对零部件供应商进行严格筛选，使零部件供应质量达到生产标准。

为保证用户——广州本田能贯彻其质量方针，供应商必须建立起自己的质量保证体系，以最经济的//法生产高质量的零件或材料。供应商的质量保ilH体系必须满足广州本田的要求，关键是将广州本丨U的要求融人到供应商自己的生产工艺中，建立一；f-质圮保证体制，明确规定设计、质量、生产制造：质V:及各部门之间的责任。

通过供应商的质童保证体系,广州本田的零件与j:IT的计划、准备和改进得到保证,以确保稳定的工;iY-im同时，供应商有责任保证由二级供应商提供的产品得到丨样的保证。为此，自供应商从广州本田的农购部收到技术规格起，广州本田的相关部门将为供戍商在零件和工序的计划、开发和改进方面提供帮助，以便供应商正确、清楚地理解企业的要求。

3.3严格控制销售和售后服务质量，并快速获得!市场信息反馈A质钻产品只有通过高质量的销售服务体系送|达w客，才能培养和形成忠诚的顾客群。

广州本田汽车有限公司在中国推行一套特有的背销模式一一“四位一体”销售服务体系，它集整车销忾,代后服务、零部件供应和信息反馈于一体。这种前店ff；厂的销售及服务模式在中国汽车工业由广州i4-[n汗次弓I人，其能够做到统一销售、统一形象、统一j调配,忠诚地为顾客服务，真正体现“用户第一”，实现i“为顾客提供喜悦,是我们最大的喜悦”。

做好销售服务，需要通过销售服务店的努力，制造商的支持-广州本田在培训、技支持、信息交流、广告策划等方面对销售服务店给予大力支持。各销售服务店在各自的区域内独立运行，通过提供服务，保持自身长期稳定发展。

对分销商的质量控制是保证产品整体质量的关键一环。广州本田的分销较显著的特点之一是对分销商的具体操作有严格的规格，这区别于一般制造商将产品交给分销商后，销售权同时移交。广州本田对价格、最终用户、跨区销售、定金收取、客户来源、全年各月供车计划、销售行为规范、客户管理甚至具体的登记和操作都有严格的规定。其目的是保证顾客能够充分享受本田提供的优质服务，获得一致的性价比；而分销商即使在市场萧条的情况下也不会恶性竞争，能获得一定的收益。

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随着知识日益成为企业重要的战略资源，加强知识管理，实现企业的价值增值和提高企业的竞争力已成为企业管理的热点问题，本文将知识管理的理念与供应链企业管理相结合，赋予了供应链企业管理新的内涵，在对供应链企业知识管理与一般企业知识管理比较的基础上，提出增加供应链企业的知识存量、加强供应链企业知识往复流动、提高供应链企业知识的利用效率的创新思路。

一、供应链企业知识管理与一般企业知识管理的比较

供应链企业的知识是由个体知识和集体知识共同组成的，个体知识和集体知识相互依赖的，因此，供应链企业知识管理是对供应链上各个环节进行知识化再造。一般企业知识能通过计算机进行整理、归档、储存和企业内部实践经验进行积累，具有对外封闭的特点，其知识管理围绕本企业知识这一中心点展开。

供应链企业的知识管理不同于一般企业内部的知识管理，根本原因在于供应链企业组织在结构、行为、关系等方面不同于一般企业组织，一般企业组织作为单一实体可以通过行政命令对基于业务流程、产品的知识进行有效利用，而供应链企业组织作为在一定时期内的动态联盟，它们之间的合作是基于契约、顾客价值的。

二、建立知识效率管理模型

供应链企业利用知识管理增加链上企业知识效益，知识效率反映知识资本投入与产出之间的关系。选取企业的总投入、总产出及全部知识资本为变量建立以下关系模型：

效率＝，将公式加以变换：资本利润率＝

引入知识资本投入这个变量，公式上下同时乘以知识资本投入，得:

=每一单位知识资本提供的产出×知识资本所占比重

=知识利润率×知识资本所占比重

总产出＝×全部资本投入

三、知识资本投入产出效率实证分析

一汽四环汽车股份有限公司主要从事汽车零部件系列产品的研制、生产和销售，作为供应链企业，它的主要供应商之一长春富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司为上游企业提供汽车座椅和仪表盘。本文针对一汽四环股份有限公司和长春富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司2005年和2002年的知识利用效率进行分析。一汽四环股份有限公司2005年的资本利润率为:

资本利润率 =503.509087803%×0.447408712%

=2.252743524%

通过知识评价得到:

总产出=503.509087803%×0.447408712%×1,955,112,441.76

=44,043,668.91

利用相同的评价方法，2002年的资本利润率为1.74824705755%。通过知识评价得到总产出29,608,722.05。

长春富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司的知识利用效率分析：2005年的每一单位知识资本提出占资本利润率的比重为11395.8789969%，对资本利润率的贡献率为349.865500049%，知识资本所占比重占资本利润率的比重为2858.24123809%，对资本利润率的贡献率为87.751019493%。在2002年，每一单位知识资本提出占资本利润率的比重为3465.00605239%，对资本利润率的贡献率为93.591177059%，知识资本所占比重占资本利润率的比重为106.84767835%，对资本利润率的贡献率为2.885997845%。

通过上述分析，我们看出：长春富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司作为一汽四环股份有限公司的上游供应商，其知识效率提高，直接影响着下游企业知识效率的提高；富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司和一汽四环股份有限公司都是以效率最大化为企业遵循目标的；企业内部通过知识管理，在一定程度上提高了本企业的每一单位知识资本提出占资本利润率的比重，同时也体现了供应链企业知识资本投入的增加，会使链上企业的价值获得更大程度的增值。

参考文献：

[1]马士华等:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

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关键词:

供应链管理;库存;成本控制;超市;分析;研究

一、供应链管理下的库存成本控制对超市的整体竞争力与未来发展的重要意义及深远影响

随着我国市场经济新格局的快速形成及经济的飞跃式发展,各大企业陆续兴起,在复杂的环境中力求寻得一线生机,并实现可持续发展。这就需要各个企业深层次的对自己的内部结构和体系进行审核,不断完善,以提高自身竞争力。而成本的控制对企业来说也是一个竞争的方面,尤其对超市这种本身就是以交易各个货物、为人们提供便利的企业而言,实现供应链管理下良好的库存成本控制可大大提升其实力和竞争力。供应链管理是指尽量以最少的成本,从供应链最初的采购到各个销售企业和生产企业,直至最终满足客户的需求,达到供应链在运作时的最优化。而库存作为供应链环节的一个重要组成部分,是指一个企业或组织所存贮的所有资源和货物,库存成本则是这些资源和库存所花费的总费用。因供应链的各个环节的不确定性和不稳定性,需要以一定的库存来保证供应链的正常生产销售。而做好超市的库存成本控制,明确其供应链,将其运作的过程反复研究,以达到成本最优化,可以节约大笔不必要的开支、优化超市内部管理结构、有效维持超市整体成本和利润的平衡,达到整体效益最大化。这也为超市的未来长远发展提供了一条道路。但是就目前的实际情况而言,超市在供应链管理下的库存成本控制还做得很不到位,存在着许多问题,需要进行调整来实现最优化管理。

二、供应链管理下的超市库存成本控制所面临的问题和困难

(一)超市库存成本控制管理结构的混乱,没有很好的进行分门别类和系统管理

随着我国国民生活水平和消费能力的提高,超市在各大城市和区域的需求变得越来越大,超市所交易的货物也变得越来越多、越来越丰富。这也就使得超市的库存也相对较多,而我国目前的形势是,许多超市在进行各个货物的管理时,没有进行详细的分门别类,也没有一个系统的管理,这会导致货物在管理上的混乱,也很难对各个成本进行有效控制。超市本身的货物交易就多,在没有明确库存在所货物中所占比例的情况下进行运作,不仅极有可能出现断货等情况,还会因此浪费大量资金,花费不必要的成本。同时,库存成本控制结构的混乱,也造成了超市内部整个供应链的模糊,使得整个交易过程不清楚明了、不细致,无法再进行进一步的降低成本。

(二)对供应商的胡乱选择,超市内部库存成本控制人员的认识层面不够、综合素质能力不高

我国超市数量庞大,竞争也相对较大。能实现供应链管理下良好的库存成本控制对其在行业内的竞争是很有优势的。但目前我国大多数超市仍旧没有形成良好的供应链管理,没有进行好的库存成本控制。特别是在对供应商的选择上,许多超市都因为货物杂而多或者其他各种原因,没有进行深思熟虑,仅仅按照所需量的最低价或者其他片面的标准而进行选择,显得较为随意。这就很可能会出现产品质量问题、未按时到货问题等各种问题,而为了解决这些问题,会重新进行购买等,造成不必要的成本开销。同时,超市内部库存成本控制人员的认识层面不够,对库存成本控制没有太重视,导致无法按照综合的系统的管理模式进行控制和运作,这直接造成了成本的流失和过程的繁复,再加上其相关人员本身的综合素质能力不够,在处理相关的工作时难免会出现问题,造成损失。

(三)没有根据超市内部实际情况细化到各个方面进行库存成本控制

我国大多数企业在供应链管理下的库存成本控制还做得很不到位,显得不成熟,也没有根据自身实际情况进行分析总结,从而对各个成本进行细化。例如在运输成本上,大多数超市没有对各个运输方式进行综合考虑,没有为长期的运输做准备。这忽略了自身的实际情况和优势,本来对于大中型超市是可以采用电子订货来进行库存成本控制的,小型企业也可以适宜的采取一些方式,但是许多超市在这些方面上没有进行详细思索。再例如货物的订购、发出等也没有建立细致的成本预算和控制,也没有对实际操作过程进行跟踪收集数据,使得整个交易流程中都没有一个细致的分析,将成本控制工作的难度增加了,也没有达到预期的效果。

三、供应链管理下的超市库存成本控制的方式方法

(一)建立良好的超市库存成本控制管理结构,对货物进行分门别类和系统管理

一个良好的库存成本控制管理结构可以帮助超市顺利进行供应链的有序运作,实现成本最低化。因此,超市应该要建立一个库存成本控制系统,将各个物品的库存数量都录入系统,并且要进行分门别类的管理,对于需求量大的要分一类,以便随时进行进货,价格容易变动的要分一类,这样防止之后的涨价可以适当增加库存以减少成本,对于不可用的库存要单独列为一类,并且要尽量减少此类库存,避免成本的不必要花费。分类管理可以对所有的货物一目了然,在进行成本控制的时候会更加容易。同时,库存数量要随时根据超市的实际需求量进行变动,系统的数据也并不是一成不变的,超市本身日交易量就是非常庞大的,因此要随时对数据进行更新,以便进行更系统的管理。并将各个货物的需求、库存数量、价格趋势等列成图表,进行严格的成本控制,以推动供应链管理,实现良好运作。

(二)对供应商进行正确选择,全面提高超市内部库存成本控制人员的认识层面和综合素质能力

超市在进行成本控制时,首先就是考虑采购问题。而采购必然就涉及到对供应商的选择。超市一天的交易量大,产品需求量自然而然也相对较大,这时候一个好的可长期合作的供应商不仅能带来很多便利,还能大量节约成本。因此,超市必须要对供应商进行严格筛选。而筛选的条件应该综合考虑,既要根据超市的实际情况和预算价格这一层面进行考虑,还要对所提供货物的质量进行考虑,并且还要考虑到货物的数量、供应商的信誉、是否会出现断货缺货等问题,最终选择最适合的供应商。与此同时,还要全面提高超市内部库存成本控制人员的认识层面和综合素质能力,对此超市可对相关人员定期进行培训,并开展库存成本控制讲座和一系列实践活动,从各个层面加深他们的了解和认识,并召开相关会议,随进行工作上的分析总结,不断提高其综合素质能力。

(三)根据超市内部实际情况细化到各个方面进行库存成本控制

超市在进行成本控制时,不能盲目的采用一些其他企业的方式方法,而是要在自己的实际情况下进行,超市规模的大小、主要运营的商品货物、每日交易量都是需要进行统计并分析的重要数据。并且,在对超市自身的实际情况有了详细的统计和分析后,必须要细化到各个方面来进行成本控制。超市规模较大,就采用电子订货的方式,超市规模较小,就尽量选择近的或是相对实惠的运输方式,在方方面面上节约成本。供应链的各个环节都应该有一个详细的计划,列出成本控制方案,再根据自身超市的营业情况选择最为适合的方案实行,并且随时对情况进行反馈,以便进行更好的调整。

四、总结

我国大多数超市在供应链管理下的成本控制都或多或少存在着一些问题,造成了资金的浪费、成本的提高,最终降低了市场竞争力。因此,超市应该在明确自己的实际发展状况的前提下,采取一系列措施,不断完善库存成本控制系统、建立良好的超市库存成本控制管理结构、对货物进行分门别类和系统管理、正确选择供应商、不断提高工作人员综合素质,来使得成本实现最小化、供应链能完美运作,最终提升自身竞争力,实现可持续良好发展。

参考文献:

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制造企业的正常运转要保证按生产节奏采购和运送各种原材料、半成品，同时要将产品不断地运离企业，这些都依靠物流以及有关活动加以创造和提供保证。制造企业的供应链，从上游来说，主要面向的是各级供应商，供应商将制造企业所需物资送达到企业;从下游来说，主要面向的是各级分销商、客户，将产品从制造企业运送到市场中。为保证供应链企业之间的同步化、并行化运作，实现快速响应市场的能力，物流系统管理将面临一系列的转变，加强与上游供应商和下游客户的合作，结合所有物流活动，形成整合式管理，并重视供应链中成员企业的紧密联系。

 

一、供应链管理与物流活动的整合

 

内外物流结合的物流供应链管理是将物流活动视为由原料采购、生产、分配、销售和产品到达最终用户所组成的一定流量的环环相扣的链。它通过综合从供应商到消费者供应链的运作，使物流与信息流达到最优化。企业追求全面的物流网络的综合效果，而不是单一的、孤立的局部效果。供应链管理是全过程的战略管理，其目的不仅是降低成本，更重要的是提供用户期望以外的增值服务，以产生和保持竞争优势。从某种意义上讲，供应链是物流网络的充分延伸，是产品与信息从原料到最终消费者之间的增值服务。

 

物流供应链的管理不再把库存当成维持生产和销售的措施，而将它作为一种供应链的平衡机制。通过简化供应链和经济控制论等方法解除薄弱链，以此寻求总体平衡。通过物流网络准时化要求供应链上的所有要素同步，减少无效作业，做到采购、运输、库存、生产、销售及供应商、用户的营销系统的一体化，促进物料与产品的有效流动，追求物料通过每个配送渠道的整体流动的最高效率，杜绝生产与流通过程的各种浪费。

 

通过快速响应预测未来需求而做出快速反应，重组自己的业务活动，以减少提前期和成本，最终缩短产品在供应链上的时间。通过有效客户响应消除系统中不必要的成本和费用，降低供应链各个环节如生产、库存、运输、等方面的成本，为最终给客户带来更大的效益而进行密切合作。此时，物流网络在供应链管理中扮演着举足轻重的角色，它为供应链成员提供个，满足生产和需要的时效性、正确性，解决物流系统协同化等问题。

 

二、制造企业供应链中物流的组织与管理

 

1、流入物流

 

流入物流主要是指企业的供应物流，原材料、零部件的采购与调拨。企业供应物流不仅是一个保证供应的目标，而且是在最低成本，以最少的消耗和最大的保证来组织供应物流活动，因此难度很大。企业竞争的关键在于如何降低这一物流过程的成本，这可以说是企业物流的最大难点。为了削减商品制造过程中大量零部件的库存占用费用，提高企业的竞争能力，应极力排除在途库存的生产体系。

 

2、内部物流

 

制造企业内部物流主要是指企业生产物流，在生产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或工序之间，其原材料、零部件或半成品，按工艺流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。

 

3、流出物流

 

流出物流是指制造企业的销售物流，将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流。销售物流活动带有极强的服务性，以满足买方的需求，最终实现销售。在这种市场前提下，销售往往以送达用户并经过售后服务才算终止，因此，销售物流的空间范围很大，这便是销售物流的难度所在。在这种前提下，企业销售物流的特点便是通过包装、送货、配送等一系列物流实现销售。这就需要研究送货方式、包装水平、运输路线等，并采取各种诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。

 

4、逆向物流

 

逆向物流是指企业废弃物物流，对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。企业在生产、供应、销售活动中总会产生各种余料和废料，这些东西的回收是需要伴随物流活动的，而且在一个企业中，回收物品处理不当，往往会影响整个生产环境，甚至影响产品质量，还会占用很大的空间，造成浪费。

 

三、供应链下物流模式的选择

 

企业物流模式主要有自营物流和外包物流等。企业在进行物流决策时，应根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因素，慎重选择物流模式，以提高企业的市场竞争力。

 

1、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力，是影响企业物流采取自营模式还是外包模式的最重要的因素。

 

2、企业对物流控制力的要求，越是竞争激烈的产业，企业越要强化对供应和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。

 

3、企业产品自身的物流特点和企业的规模实力，建立合理的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。

 

4、物流系统的总成本，在选择和设计物流系统时，要对物流系统的总成本加以论证，最后选择成本最小的物流系统。

 

5、第三方物流的客户服务能力，第三方物流在满足企业对原材料及时需求的能力和可靠性、对企业零售商和最终顾客不断变化的需求的反应能力等方面，应该作为首要的因素来考虑。

 

6、自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择，在进行企业物流模式选择的具体决策时，应从物流在企业中的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，充分比较各方面的约束因素，进行成本评价。

 

四、物流管理在企业供应链竞争中的作用

 

1、物流过程对供应链响应周期的影响，这是对供应链竞争力影响最大的一个方面。供应链响应周期是指整个供应链从接到客户订单到最终交货的时间间隔。物流过程管理水平的高低对供应链响应周期的影响是巨大的。

 

2、物流过程对供应链总成本的影响，物流过程管理水平的高低反映在供应链总成本上，可以从物流费用占总费用的比例看出来。在我国制造企业中，物流成本占总成本的比例之所以

 

很高，与物流过程在整个供应链的组织水平有很大关系。

 

3、物流过程对供应链总库存水平的影响，低水平的物流过程对供应链库存的影响，最典型的就是订货量在供应链上被逐级放大。这一效应的结果是造成了供应链上各级的库存量越来越大，增加了库存成本，使供应链的总体竞争力下降。

 

4、物流过程对供应链按期交付可靠性的影响，它是对供应链整体信誉的一种衡量，也是供应链吸引客户的一种有利手段。按期交付可靠性高，就容易得到客户的信任，就会有源源不断订货，反之则会逐渐失去现有客户。因此，这一点也是影响供应链整体竞争力的关键因素。

 

5、物流过程对供应链服务水平的影响，供应链管理的核心是要向所有提出需求的客户及时提供精确的产品。因此，客户服务质量是构成供应链竞争力的关键要素之一。

 

物流管理水平的高低和物流能力的强弱直接影响着供应链的整体竞争力。但是，用传统的物流管理供应链中的物流过程却难以满足以上要求，因而制造企业必须建立现代物流的理念。

 

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一、引言

供应链管理的思想在20世纪上半叶就被提出，当时主要应用于军事作战中，从需求量的确定到物资的获取以及物资的储存、运输和仓库管理，整个被视为一个体系，统一管理，合理地调配所需物资，迅速满足战场的需要。随着20世纪80年代“物流”概念引入到中国，21世纪“供应链”开始在中国兴起。本文是站在供应链管理视角下对企业成本控制的研究，那就先从三个案例开始：戴尔、蒙牛和沃尔玛。戴尔作为IT行业里的“零库存”典范，采取网上直销方式在两周之内送达到货，IT行业的零部件价格就如同农鲜产品一样，容易失鲜和贬值，这是其直接成本的贬值，戴尔做到了“零库存”，是IT行业里第一个真正“零库存”企业。蒙牛集团奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式，这三种方式是对供应链系列环节的科学使用。沃尔玛全球连锁超市在全球开设超过7000家，员工总数达到190多万，分布在全球14个国家，沃尔玛超市的高速增长，得益于沃尔玛在节省成本、物流配送和供应链管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供应链管理。可以看出时下有战略发展眼光的企业家们开始投入到供应链管理的研究，是大趋势，是方向，本文就是站在供应链管理的视角，来宏观分析企业的成本控制。

二、供应链管理的基本概念

（一）供应链管理的界定

供应链管理就是为了满足顾客的需求，规划和管理供应采购、生产、营销和所有物流活动，尤其是渠道成员的协调和合作，包括供应商、中间商和客户等。本质是对企业内外供应和需求的全面整合。也就是说供应链是贯穿于整个供、产、销全过程的整体运作，以实现其协同效益的最大化。

（二）供应链管理的内容

供应链是从采购原料开始，中间产品以及最终产品，最后经过销售渠道把产品送到消费者手中的整体运营系统，可以说是把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链，具体内容包括：需求预测、采购管理、运输管理、仓储管理、库存管理五个环节。笔者是从供应链管理角度对成本控制的研究，成本控制包括采购环节、运输过程、仓储库存等系列过程，采购环节涉及供应物品的分类、供应商的选择、采购误区的界定；运输过程涉及货物品种类型、运输方式的选择、运输合作商等成本问题；仓储库存涉及仓储库存量、库存额的合理安排。

（三）供应链管理的理论基础

1.合作竞争理论。合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。供应链管理的合作竞争就是要通过合作把蛋糕做大，竞争是供应链内部企业间的分配，合作竞争是典型的“双赢”经营模式，在我国典型的就是不同品牌手机与移动、联通的合作。

2.核心竞争力理论。核心竞争力是一种知识与资源的整合过程，侧重人、技术与管理的有效集成，实质是企业特有知识和能力的有力融合，表现为企业技术开发和创新能力、企业管理和生产能力的形成。创造价值是核心竞争力的着眼点，持续创造价值必须进行管理物流、生产、营销、售后服务及研发、融资等一系列价值链活动。

3.委托理论。委托理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间；二是非对称信息的内容。存在委托关系就无法避免监督问题。事实上，在非对称信息的情况下，委托人对人信息的了解程度可由委托人自己选择。

4.交易费用理论。交易费用理论是整个现代产权理论大厦的基础。该理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。

三、供应链管理下的成本控制研究

（一）采购环节的成本控制

1.传统采购的误区。采购就是买东西，这是最简单的解释，传统意义对采购人员的认识就是：一张嘴、两条腿、一副好下水；而且在潜意识就是采购人员就会吃回扣、收礼和应酬。为

防止采购人员的职务舞弊，可能经常性更换采购人员，认为从源头上可以控制采购人员的职务投机机会，但实际上，可能称职的采购人员会采购到物美价廉的“战略物资”。

2.供应物品的分类。一般地企业采购存在胡子眉毛一把抓的情况，那就是不论什么样的物品都可能会按照严格的采购程序实施，认为是规范采购，实践证明企业要对所需物品进行分类：常规类物品、瓶颈类物品和关键类物品，对其按照采购物品特征进行分类采购和管理。常规类物品如企业为办公所采购的电脑、打印机、复印件、纸张等。这类物品基本上都是标准类产品，其质量和服务都有保证，市场上的供货渠道也比较多，可以随时从市场得到满足。并且其采购数量较少，采购额度小，对供应商的吸引力不大。采购本类物品的主要目的是尽量降低管理成本。尤其是非持续需求的物品更没有必要与供应商建立特殊关系，只需到市场进行现货采购即可。而对于需持续供应的物品，也没有必要花费太多的人力和物力来进行供应商的管理，本类物品对供应商的选择评价主要着眼于如何帮助企业减少管理成本。瓶颈类物品一方面具有较高的供应对企业的影响、机会程度和供应存在风险，对公司有很高的风险，一旦供应出现问题，不仅会给公司造成巨大的经济损失，甚至会给公司带来灭顶之灾。另一方面其采购额却不高。它们可能是非标准类产品，并且由于个别原因不容易获得。其很低的采购额对供应商没有太大的吸引力。因此，本类物品采购目的主要是降低供应风险。此类物品的采购最具挑战性，需要采购人员的能力和智慧的充分发挥。关键类物品一旦供应出现问题不仅直接给公司带来巨大的经济损失，甚至关系到公司的成败另一方面又有很高的采购额，由于采购数量很大，采购金额很高，因此对供应商的吸引力很大，会有许多供应商参与竞争。关键类物品通常会对公司产品的个性化起决定作用或可以帮助公司取得成本优势，因此对公司的利润起到关键作用。此类物品采购的主要目的是，在保证供应的连续性和质量的可靠性的同时降低采购成本。

3.供应链的“双赢”。根据消息称，江淮、吉利、长城等5家自主品牌车企已经决定联合开发自动变速器，并取得了实质性进展。这些企业又决定联合采购钢材和轮胎。联合采购来降低生产成本，缓解资金压力，提高竞争力。自金融危机爆发以来，我国汽车企业资金，成本控制压力陡增，少数自主品牌汽车企业资金链出现裂缝。企业不得不通过内部改善管理来提高经营效率来缩减开支，从采购环节降成本也被企业纳入进来。在采购环节的成本控制，首先是不应该单一停留在采购物品的单价上，而应该是注重“总成本”，而不是单一物品的“单价”，因为最终端销售的产品是目的，要从整个链条上看总成本的节约。其次是供应商数量的“优化”、“精简”，而不是大而全，泥沙俱下、鱼目混杂，取所需就行，而不是对供应商数量的需求。最后是要力求与供应商建立战略伙伴关系，且是长期的，在市场经济中的交易是双方的、自利行为的，如果都是单纯从利己角度出发，那就是纯粹的恶性竞争，这是很残酷的，也是不利于企业发展的，寻求“双赢”的合作机会，实现采购链上的双受益，则是供应链管理下的新理念。

（二）运输过程的成本控制

在供应链运输问题上，蒙牛有冷静的思维、独立的信息化建设思想，不跟风，不教条。蒙牛集团的创始人——牛根生认为：蒙牛是乳制品，而不是运输公司，为此他对蒙牛的运输包括奶源和奶制品的运输进行了合理规划和战略安排，有效确保奶源供应和乳制品销售，经济有效地降低了运输成本。运输过程的成本控制也极为重要，运输过程作为供应链的中间环节，运输成本涉及：运输方式的选择、运输成本和定价以及运输决策等问题。运输方式是指采取陆海空的哪种，但很关键的问题是运输自我经营和外包，这是前提，若外包那就是涉及运输商选择，自我经营就要对运输整个环节的细化。应该考虑的因素包括：运输货物品种、运输期限、运输成本、运输距离和运输批量的问题。

（三）仓储过程的成本控制

国美电器已成为国内最大的家电零售连锁业的龙头企业，与国内外众多品牌电器供应商、知名电子商务网站等结成了战略合作伙伴。不论其黄光裕本人的资本运作问题，值得肯定的是国美电器在对库存中多数执行供应商管理，实现信息共享，这是很多生产企业应该学习和效仿的。仓储管理包括基本仓储决策、仓库数量决策、库存管理决策。仓储是要发生相应的存储成本的，有固定成本和变动成本，只要是规模的仓库，这些成本费用是一定要发生的。仓库数量的多少是与企业料、产成品的规模有关系的，而且还要看是集中仓储和分散仓储的问题。库存管理决策，对于库存广义地说应该是处于储存状态的物品：原料、在产品和产成品，与采购原料一样，首先要做的是对库存物品的分类，同样对于库存的管理也不应该是胡子眉毛一把抓，比较流行的是ABC分类管理，根据事先定好的标准，把最重要的存货分为A类，把一般存货划为B类，把最不重要的划分为C类，对A类存货进行重点规划和控制，B类存货进行次重点管理，对C类存货进行一般管理。涉及到库存管理方法有经济批量模型、JIT库存决策和供应商的库存决策，应该说这是目前在存货管理问题上比较流行的方法，各有千秋，经济批量模型结论很有吸引力，但理论较强，假定过多，在实践中可能差异比较大；JIT的库存决策因行业和所在地域有关，不是做不到，是较难做到，关键是做不做的问题，动态性的JIT也一样可以实施；供应商管理库存现在越来越受关注，当然前提是真诚合作，实现“双赢”，沃尔玛、国美等连锁型经营商家一定程度地做到和实现了这种管理模式。

综上所述，站在供应链视角对企业成本控制的研究，这是企业很重要的一个管理研究领域，笔者是抛砖引玉式地提自己的看法，在细节上会结合具体案例进行深入剖析，因为这确实是有助于推动企业发展的，这也将会是理论和实务界的热点。

参 考 文 献

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[分类号]F252 G302

1　引　言

逆向供应链是通过信息流、物流、资金流的贯穿，由供应链下游逆向上游，为了重新获得废弃产品或有缺陷产品的使用价值，或者对最终废弃物进行正确处置而进行的一系列活动构成的网链结构。其中比较复杂的再制造活动是指废旧产品被完全拆解后，其零件经过清洗、检验、修复和必要的更新，再重新装配和检测，使得产品性能恢复如新的过程Ⅲ。现在一些国家的政策法规对某些特定行业产品的回收利用作了明确规定，要求生产商要对其产品的整个生命周期负责，以减少资源浪费和保护环境。另外，一些产品的再回收也可以为企业带来新的收益。比如，Sun Microsystems等跨国公司拥有国际零部件翻修中心，来自亚洲或拉丁美洲的零件经过翻新，可以达到最新设计的要求，Hewlett-Packard经常采用翻新或改制的零件，以不同的方式再销售其产品，Thomson家用电器公司委托第三方物流企业，将可回收的零部件运往墨西哥进行翻新。

虽然当前的全球经济使得某些产品的生产和销售遍布世界各地，但是各地相应的生产商或者回收商并非都具有优良的再制造处理技能，一些复杂产品的再制造等的逆向处理工艺不同于原始生产，而且技术要求很高。比如，废钢铁回收中减少处理环节、降低污染的熔融还原炼铁工艺和烧结烟气脱硫技术以及那些具有较高技术含量的组装产品(如复印机、移动电话、印刷电路板等)的回收、鉴定、拆解、打磨、翻新和材料循环等活动，都需要专业的技术支持。在逆向供应链中，一些原始制造商考虑到对核心技术的保密以及回收网络对信誉、品牌的影响，可能会选择独自负责再生产过程；但对于大多数的企业而言，可能自身并不具备专业技术优势，且处理逆向物流能力有限，或者考虑到与正向物流的冲突，而会寻求技术合作或将相关业务外包。协作和外包使得每个企业更集中于各自的核心竞争力，通过合作来提升整个网链的整体收益。简单的供应链成员关系通常仅仅局限于产品、物料或者服务的转移，而企业各自的技术是独占和专有的。而一些特殊的逆向供应链联盟，其中某些成员需求的是其他企业的专业技术，他们之间通过知识技术的共享来满足各自的效用，这时的成员关系便成为一种知识契约关系，形成知识型逆向供应链。由此协作企业间会形成以传递和共享专利知识技术为核心的合作伙伴关系，它是逆向供应链和知识管理结合的产物。

2　知识型逆向供应链的结构模型

2.1　知识型逆向供应链的特点

首先，在知识型逆向供应链中，成员关系不仅仅局限于产品、物料或者服务的转移，更为基础的是技术的授权和使用关系，注重知识的传递。知识型逆向供应链中的知识资产一般包括：对复杂废旧产品的鉴定、引导消费者使用有效回收途径、分解和组装材料配件、翻新技术、材料循环回收技术、产品标准以及循环材料和可再用配件的市场销售、商业秘密等。

其次，在知识型逆向供应链中，以受法律保护的契约的形式决定收益分配，知识在其中起着很大的主导作用，这种契约关系使得链上的参与人员主要是更高层次的管理者及律师。拥有知识产权的成员可以申请专利，并通过法律来阻止其他企业制造、使用、出售包含该专利的产品，当该权益受到侵害时，可以申请经济赔偿。建立契约关系的成员可以消除技术壁垒而共享这些知识，并保证合理的利益分配，避免互相损害。非知识型逆向供应链上成员之间的利益分配主要取决于物流和生产的价值，其逆向物流处理中的技术含量较低。

另外，非知识型逆向供应链中成员关系的存在时限是不定的，而知识型逆向供应链时限取决于契约关系中的知识资产价值的存在时间。因为知识创新是不断研发和改进的过程，而且不同成员的不同知识层面根植于产品的不同零件，无法在短期剥离，所以这种契约关系历时较长。

2.2　三种知识型逆向供应链模型

知识型逆向供应链中的合作关系通常包括知识主体对知识客体的培训和协助，以确保知识的有效应用。在知识型逆向供应链中，如何有效管理知识资源的给予和接收是合作关系的主要关切点。根据知识的主导地位、成员能力以及知识需求的主动和被动关系等的不同，可以将知识型逆向供应链分为不同的类型，下面着重介绍这些类型的构成、特点和知识内容以及与其相对应的模型。

2.2.1　技术指导型先前的企业一般将专利知识作为竞争优势而私自使用，然而，这种保守的占用方式并不能最大化地发挥知识资源的价值，当企业的财力物力有限且知识的时效性很强时，这种局限性就更为明显。为此，企业会和其他需要这些专业知识支持的成员合作来充分挖掘知识资源的潜在应用市场。而对于那些不具备技术优势的企业而言，当其产品的回收和再制造需要的高新技术成为进入该行业的门槛时，如果选择自己开发，则投入会很大，周期过长，因此他们往往希望能够与拥有技术专利的知识主体企业合作，来快速进入新市场，并满足政府回收法规。这时的知识主导企业与其伙伴就形成技术指导型逆向供应链，其中知识主体一般是拥有技术专利的专业的回收、拆解或者组装的公司，知识客体是与其签约的需要技术指导的原始生产商或者其他回收商，如图1所示，箭头指向知识需求的方向。

对于一些专业的再制造或者回收公司而言，他们拥有精湛全面的复杂产品的再制造技术，可以通过丰富的网络信息资源，对合作伙伴进行最优的拆分指导，对构件和材料的图像进行鉴定，传递构件和材料的市场信息以及产品的相关新闻等，并总结产品设计的改进建议，以减少易损配件或使之更便于再制造过程。这些知识会在合作者之间不断交流，成员间保持有效的知识传递，具备相互的适应性学习能力。

具体而言，指导型逆向供应链中的专利知识通常包括：①产品标识系统：用于废旧产品鉴定和拆分费用等回收利用成本的确定，并将产品编码与网络数据库联接；②拆分或拆卸系统：利用全球网络工具，将详细的回收信息与生产商的技术结合，产生最优的产品拆分或拆卸计划，指导产品拆分或拆卸过程，鉴定和标识目标材料和构件；③材料循环再生技术专利：包括技术使用中的指导和更新；④市场购销系统：为合作者提供政府政策、市场供需信息指导等，通常采用电子商务网站的形式，为合作伙伴提供交易平台。

在这类知识型逆向供应链中，知识主体通常会获取知识客体支付的专利使用费，并通过往后合作中不断向知识客体提供技术支持和更新而使得收益持续不断，这些收益又为知识主体企业的科技研发和工艺改进提供经济支持，促使专业回收企业的技术优势进一步提升。

2.2.2　联盟标准型在逆向供应链，尤其是复杂产品的再制

造中，回收产品或零件的数量和质量是不确定的，如果多个厂家的同类产品间可以实现配件的相互调配，这一难题便可得以消解，此时，产品的统一标准就成为核心问题。当前，许多产品采取集中回收的形式，即同类产品的生产厂家联盟回收的方式，他们受益于更专业的回收利用技术，共同分担自然和经济责任，并为小生产商提供回收利用机会。但是，产品的差异化过高时，这种联盟的优势是难以体现的，当逆向供应链致力于产品设计中的产品技术和配件标准统一时，这种联盟标准型的知识型逆向供应链便会出现，如图2所示。

在正向供应链中，同类产品的厂家形成联盟，其材料、接口和工艺标准的统一可以带来整个团体的规模经济，从而降低成本。不仅如此，这种标准的实施对于产品的回收再加工也是至关重要的。联盟标准型的逆向供应链中，多个企业的回收和再制造实行集中处理，他们共享和遵守一些标准技术，并致力于这些技术的革新改造。这些技术通常包括：①标准化的配件、材料和接口；②产品的模块化设计；③拆解、打磨、组装等流程的标准化。④其他，如增加可循环材料的利用、减少人工调整、增强可修理性等。这些标准通常由多个厂家共同拥有，其他企业可以加盟。标准的采用除了可以提高产品可再造性外，还使得多个厂家的产品有利于集中加工，并便于回收组件的互相调配和再制造设备利用率的提高。

为了减少知识的外部性效应，知识技术含量越高的联盟标准对参与成员的约束性和要求越高，需要企业本身的技术及生产规模达到一定的水平，并对标准采用的范围和报酬有法律规定。这种联盟标准型的知识逆向供应链可以推进复杂产品的整个产业回收利用能力和收益的提高。而且，最初建立和推进技术标准的成员能够从别的企业的不断加盟中获取收益。由于联盟共同维持相同的标准，成员对标准技术的改进和推广有较强的主动性。

2.2.3　知识互补型　当某种产品的回收再制造涉及多种技术，且被不同的企业占有时，这些企业间需要通过合作来实现技术互补，这时便产生了知识互补型逆向供应链，如图3所示。这些技术专利通常具有零散性和垄断性，且难于在短期内由某个组织单独攻破。有时当某些产品再制造的技术含量很高，技术涉及的企业数量较多时，为了避免某些企业对知识专利技术的独占，这种合作需要由某个强势企业带头，或者通过政府行政性干涉形成企业联盟，以保证整体的技术共享，并共同促进技术革新。这种类型对于那些技术复杂、对生态环境负面影响较大且被强制性要求产品回收的尤为适用。由于合作成员具有各自的核心竞争力，整体技术推进力是很强的。

在这种知识联盟中，成员通常都不希望因知识共享而出现势均力敌的情况，丧失技术优势，所以愿意结为互补关系的各企业的规模和竞争力是有一定差异的。但即使是其中的强势企业，也必须保证成员合作中知识收益的公平分配问题。这就需要有契约和很好的协调机制来确保每个企业对技术的投入和更新都获得相应的收益，当这种收益分配难于计算或者失衡时，契约关系也是难以维持的。

3　知识型逆向供应链中隐性知识的流动转化

知识分为显性知识和隐性知识，在各类知识型逆向供应链中，显性化的知识专利技术大多以书面的文字、符号等编码化的形式来进行转让和传递。但知识型逆向供应链中也存在大量的隐性知识，这些隐性知识在技术创新中往往起到主导作用，比如一些再制造专业技术使用的经验和诀窍、管理者对产品发展的思考、产品设计和模块标准化的改进想法等，大多内化于员工心中，是高度专有且很难确切表达的，不易被模仿，必须有合理便捷的时间、空间、激励机制和知识协同机制来促进其显性化。知识型逆向供应链中隐性知识的显性化和共享可以采用与模型特点相适应的运作方式。

3.1　基于知识交流平台的会议形式

会议是一种近距离的交流方式，经历少，空间的相近性有利于建立信任关系，使得主体愿意与他人分享和交换知识，便于隐性知识转化。会议形式对知识互补型和联盟标准型知识逆向供应链最为适用。会议可以采取面对面的交流形式，也可以使用视频会议、电子会议、论坛等虚拟形式，并在知识数据库、基于案例的推理(cBR)、人工神经网络(ANN)、商业智能(BI)、专家系统(Es)等的支持下，由高级管理人员、技术人员、律师和用户等对回收再造专利技术、产品配件标准、产品设计改进等问题发表个人看法，共同讨论推理，并达成共识。无论参与者是大型或者小型的企业均可提出广泛意见，从中直接了解到最新技术发展趋势，并对知识技术使用过程中出现的问题和难点及时进行沟通。

3.2　逆向供应链的知识联盟机构

知识型逆向供应链的成员较多时，可以共同设立科技研发机构，主要负责逆向供应链整体知识技术的创新、技术管理和服务，对知识联盟形成和发展过程中的技术转让和共享关系进行协调，并处理知识共享中的法律纠纷问题。另外，也可以设立功能健全的法律机构，为知识主体的知识产权和收益分配提供保障。

3.3　逆向供应链上成员企业间的技术人员流动

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 035

[中图分类号] E075 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）23- 0056- 03

装备保障供应链是指围绕部队装备使用、维修需求，通过对信息流、物流、资金流的控制，从装备制造原材料或零部件开始，经过生产、采购、储存、运输、补给、维修等环节，最终抵达部队用户，由装备原材料或零部件供应商、装备生产商、修理厂所、采办机关、装备使用部队等节点连成的一个整体功能网络。随着装备保障管理的网络化、集成化及知识管理的兴起，在装备保障领域推行知识管理意义日益突出。装备保障需要大量机构或组织参与，各机构高度关联，需要把寿命周期各阶段的经验、智慧积累起来；通过知识管理实现全过程的知识及信息的互通、共享，提高保障决策效率和管理质量，并使装备使用人员及装备技术人员在能力方面实现跃升。装备保障供应链中的知识管理是装备保障供应链各环节的知识管理过程，是供应链节点部门通过获取、共享和运用存在于部门内部和外部的显性和隐性知识，使其产生协同价值，提高供应链知识创新与运用效率，增强装备保障供应链的整体活力。本文首先建立了装备保障供应链知识管理体系框架，基于装备供应链特征对装备供应链知识进行了应用分类，建立了知识管理系统导航图，最后提出了装备保障供应链实施知识管理的一些具体策略。

1 装备保障供应链的知识管理框架

传统的供应链管理主要目标是降低不确定性、成本，提高对外界响应的速度与质量。装备保障供应链管理可以整合装备保障供应链上的活动和资源，以实现快速、高效、准确的装备保障需求。装备保障供应链中的知识管理的根本出发点是现代组织所面对的生存环境发生的革命性变化，其目标是提高知识创新与运用的效率，使供应链各环节的知识水平达到协调与优化。

我们将装备保障供应链的知识管理体系框架定义为层次结构模型，如图1所示，分为装备供应链知识资源层、知识获取与存储层、知识应用层、知识服务层。在这一框架下，建立知识管理系统平台，实现知识产生、积累、交流和应用，并驱动组织显性知识与隐性知识相互转化，使装备保障人员能在需要的时候获得所需知识，在适当的时候将适当的知识传递给适当的人员，从而最大限度地激发组织知识的潜力，提高装备保障的速度与质量。

知识资源层表示知识来源类别。装备保障供应链知识来源按成员分，来自装备供应链各成员实体，如装备承制方、备件及部件生产单位、物流服务部门、维修厂（所）等；按来源分，来自装备保障供应链中的信息流、工作流、技术流、资金流等供应链流；按所面临的环境资源分，来自外军的装备信息、国家政治、经济、军事形势需要等；按形式分，可能来自网络、会议、电子邮件，可以是文本、多媒体等。

在知识创造、应用、分享的动态过程中，个体的知识与组织的知识不断积累，相互转换，不断丰富个体和组织的知识库。通过知识管理系统的动态更新，来达到知识创造的目的。

知识获取与存储层表示知识的获取、提炼、分类与创造，以及知识库的存储。利用知识存储实现对装备供应链知识的“记忆”。

知识应用层表示装备保障知识的应用与装备保障方案执行中的经验总结及知识创新。这一层包括利用已有知识产生新知识的过程，工作场所即是创造知识的场所。

知识服务层重在向装备保障提供知识服务支持。知识服务包含服务内容、知识评估、搜索引擎以及信息过滤等内容。

装备保障供应链的保障知识平台的建立需要针对不同类型、不同特性的部门业务需求，在日常事务管理、部门协作业务、知识专家指导过程以及跨组织协同创新方面充分应用知识管理。在装备保障供应链中应用知识管理需要关注以下几个方面。

（1）在装备保障各部门的具体业务工作中，需要通过知识管理的系统化、自动化，应用知识管理工具来提高装备保障日常活动的工作效率，防止重复劳动和重复错误。

（2）在装备保障中离不开跨部门的协作，保障业务活动的相互依赖程度高，关键在于跨部门、跨组织的统一协调与快速响应。知识管理应用需要考虑通过业务集成的方式促使掌握相关知识的各部门形成统一的运作规则和行动标准，充分发挥共享目标体系和知识反馈体系的作用，使各部门的功能性决策建立在装备保障整体绩效最大化的基础之上。

（3）促进协同创新的形式主要是建立团队、知识异质的合作单位、知识社群等。协同创新形式为员工的知识交流、共享提供了良好的组织环境，使员工在相互了解、合作中分享知识，进行创新。在装备保障供应链上，建立跨越地理和组织边界的装备保障虚拟团队，将分享经验、技能和协同工作的服务员工联接起来，将知识专家与工程师组成虚拟工作组，通过远程系统共同诊断设备故障，相互协同工作，共同商讨解决方案。

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随着计算机信息技术和机械制造自动化在汽车制造领域中的广泛普及应用，汽车生产率与自动化程度已经提高到了一个相当高的水平，这样使得优化改进汽车生产过程中的技术手段对提高产品竞争力方面的影响逐渐减小。为了进一步的降低整车生产成本、缩短交付周期和满足不断增加的用户与其日益增长的多样化需求，企业不得不开始将关注重点从内部生产转向整个汽车的供应链系统中去。因此供应链管理已成为汽车企业进行全球化市场竞争的重要战略方针。

一、汽车制造业供应链

汽车制造供应链包括汽配零部件采购到整车交付的全部流程，它是以中游的整车制造企业为核心，通过上游的汽车零部件生产供应企业、零部件配套企业和下游的汽车销售服务企业等成员构成的一张“供应网”。因此，汽车供应链就是以围绕核心汽车制造企业，采用通过对技术流、信息流、资金流、物流的控制，从原材料采购，经过中间产品的生产，到最终整车的装配，最后送到消费者手中，实现将供应商、制造商、销售商到客户连成一个整体的功能网络结构。

二、沃尔沃成都工厂生产与物流现状及存在的问题

沃尔沃成都工厂是以总装生产线为中心，构建成包括内制件（引擎、变速器、前桥、后桥、车体等）和外协件（大灯、玻璃、轮胎、电气原件、内饰座椅等）的大量平衡协调生产的工业体系。由于地处西部城市成都，零部件生产场地分布在全国各地较为零散，同时也多以流水线生产为主导，涵盖了汽车全部工艺流程的生产方式。传统工业的汽车生产物流管理模式中，汽车制造供应链上的各个零部件供应商是相互独立的企业单位， 零部件供应商与企业客户之间是一种产品的买卖关系，在这种交易买卖关系中，双方更多的是价格博弈，责任推诿。随着汽车市场需求的日趋变化，大规模产品种类单一的制造必将被定制化、多种类、节奏快的柔性化制造所替代。沃尔沃汽车为了全面调整优化发展模式， 从传统汽车制造发展模式转向市场大批量采购的发展模式，把更多的技术经济资源用于发动机引擎、车体结构等关键总成部件的研发中，通过与供应商的联合设计，最大限度发挥供应商的资源和技术优势，使沃尔沃的新车型XC90从产品研发规划到量产的周期由原来的12年缩短到5年左右。这就迫切需要有相适应的，贯穿制造工厂采购、生产、销售各个环节的网络化、科学化、准时化、弹性化的供应链体系支持。

三、沃尔沃成都工厂供应链管理和物流管理的优化

1.VCMS生产模式的导入

为改善物流体系，构建从零部件采购、整车制造到汽车销售的供应链，从而获得市场占有率和领先的国际竞争力地位，2014年8月成都工厂建立同时成立了供应链管理部（SCM部），为了建立高效统一的管理生产模式，逐步导人了VCMS生产方式。VCMS生产方式（Volvo Cars Manufacturing System，VCMS），是由沃尔沃汽车建立的全球化制造体系，其目标是通过一种简洁而系统的精益方式来追求客户满意，运营卓越和柔性化管理，最终实现以人为尊。

VCMS生产方式要求“ 以统一标准，全球资源共享” 组织生产。“以统一标准，全球资源共享”组织生产，就是沃尔沃全球所有整车工厂使用共享的零部件和核心技术、统一的设计流程、统一的制造流程、统一的检测流程、统一的售后服务反馈流程，从而达到不管是进口还是国产，都能保持整车的优良品质。

2.物流优势资源优化

（1）物流资源外包整合

为了优化厂内外的物流运输路线，提高物流仓储的管理水平，降低物流运营成本，2014年沃尔沃成都工厂SCM部重点针对厂际生产物流和配送运输物流重新进行了规划设计，外包零部件运输与整车运输给上海安吉汽车物流有限公司。安吉汽车物流有限公司是上汽集团投资的专业从事汽车物流的全资子公司，也是国内最大的汽车物流服务供应商，专业从事汽车零部件物流、整车物流、出口物流以及相关的物流策划、咨询、规划、管理培训等服务。提供物流一体化、技术化、网络化、可靠的物流解决方案。从而在满足制造弹性准时化的基础上压缩零部件库存，与供应商达成“双赢”效益，提高供应链的运行效率和市场反应速度，从而提高提升工厂的整个制造供应链的竞争能力。

（2）厂内现场物流改善

沃尔沃汽车在整合优化物流优势资源的同时，围绕提高工厂产品质量、生产成本、整车交货期和厂内现场物流管理水平，将全方位、全员工、坚持优化工作，使其落实到生产的各个关键过程环节中。一是优化厂内和车间内物流运输线路，优化物流运输方式，比如增加自动运输系统；二是优化车间内生产现场的物流管理，以适应弹性化、准时化生产。

四、沃尔沃汽车供应链与物流的绩效评价

1.制造体系的导入

沃尔沃汽车目前正在导入VCMS生产方式，方针管理作为沃尔沃核心的管理方法，将逐步在公司各个生产班组、部门推进。就是将VCMS方针贯彻落实到工厂的每个部门、每个员工， 员工有统一的方向，行动步调一致，围绕PDCA循环，克服各种困难，完成计划生产目标。

2.制造管理体系评价指标

管理体系评价指标是进行评价的基础，所有评价行为都要用到一定的指标。所以实施评价前要构建出一个能反映工厂制造体系运营绩效的各个方面的一系列相关指标组成的综合评价体系。沃尔沃汽车实行的制造体系评价指标目前还在持续改进不断优化完善，它是以产品质量、生产成本、整车交货期的持续改进优化为出发点，为实现SCM部门制定的中长期生产计划目标（即2014年-2020年投产期间达成物流成本减少36%；库存量减少29%；年产量达到十万辆）而制订出来的。

五、结论与分析

结论：在现在市场经济日益激烈的竟争环境下，供应链管理是提高制造型企业管理水平的法宝。本文从两个方面论述了导入VCMS生产方式在沃尔沃成都工厂供应链管理中的运用；物流资源整合是降低沃尔沃汽车物流成本，提升其核心竞争力的必由之路；方针管理绩效评估为导人VCMS生产方式进行PDCA质量循环改进提供了量化的评价体系。

分析：汽车制造的供应链事以整车制造工厂为核心，又涉及到上千家的零部件供应企业。从而决定了汽车制造供应链的管理工作是一个十分复杂的网络型系统工程。现阶段需要探索研究的问题层出不穷，如产品供应链的稳定性、供应链绩效考核、供应链信息数据安全等等，这些问题急需解决。沃尔沃成都工厂的汽车供应链管理仍处在刚刚起步不久的阶段，需要进一步加强汽车制造供应链管理的研究。

参考文献：

[1]Hans Voordijk， Job De Haan， Geert-Joosten， Changing governance of supply chains in the building industry： A multiple case study[J].European Journal of Purchasing & Supply Management，2000（6）.

[2]Clive A Rees. Impact of internal market on the organizational structure and culture of supply chain management within the NHS[J].European Journal of Purchasing & Supply Management，2004（4）.

[3]雷勋平.我国汽车制造业供应链风险评估实证研究[J].计算机工程与应用，2015，51（12）.

[4]徐贤号，马士华.供应链企业之间合作策略的研究[J].武汉科技大学学报，2000（4）.

[5]候家驹，韩德恩.汽车制造工艺学[M].北京：机械工业出版社，2006.

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20世纪30年代诞生于美国的超市(Supermarket）作为零售业的一种新型业态带来了商业的第，极大程度地促进了零售业连锁经营的快速发展。我国真正的连锁超市起步于20世纪90年代初，在走过了艰难的创业期后，现在已经成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一。但2008年发生了全球性的金融危机，波及到我国经济，人民消费能力也受到打击，连锁超市企业也受到了严峻的影响。在此形势下，我国连锁超市企业, 要保障自己的生存发展能力，提升自己的核心竞争能力,奠定自己在市场中的地位，改革传统的供应链管理模式，建立和谐价值网变得尤为突出。

一、建立和谐价值网的必要性和急迫性

1．建立和谐价值网是建立和谐社会的必然要求。总书记指出，实现社会和和谐，建设美好社会，始终是人类孜孜以求的一个社会理想。根据新世纪新阶段我国经济社会发展的新要求和我国出现的新趋势新特点，我们所要建立的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。我国连锁超市企业作为社会经济的单位细胞，必须看清形势，在自身发展中贯彻和谐的科学发展观，在国家经济发展过程中不断不断壮大自己，同时为建立和谐社会做出自己应有的贡献。

2．建立和谐价值网是取得优势国际竞争力的必然要求。随着我国加入WTO，零售业作为中国最先全面开放的行业之一，海外零售企业纷纷抢滩登陆国内市场,我国的零售企业从未有过的竞争压力。目前，国际连锁超市企业巨头诸如沃尔玛、家乐福、麦德隆、易初莲花等已经进入中国，拓展中国市场，逐步将其亚洲采购中心甚至全球采购总部设在中国，如法国家乐福在中国采购的商品已达到其亚洲采购量的58％，中国供给商的商品通过家乐福的采购系统已出口到了20个国家的数千家店铺。与国际连锁超市企业相比，国内企业仍然显得十分弱小，生存发展能力有限。因此，我国连锁超市企业必须认清当前严峻的竞争形势，改革传统的供应链管理模式，依靠本土文化和经济优势，建立和谐价值网，以便取得优势国际竞争力，为未来健康持续发展打下良好的基础。

3.建立和谐价值网是国内连锁超市企业界实施 “连横”战略的必然要求。国内连锁超市企业采取“连横”战略，在企业之间进行兼并联合与资产重组，为了应对国际巨头带来的巨大竞争压力。比如2002年作为中国连锁业的领军企业，已连续三年位居中国零售业排名第一、连续五年中国连锁业排名第一的联华超市与浙江省最大的华商集团，通过资产重组的方式将家友超市25家门店纳入旗下，而被业界人士称为中国连锁业重组第一案。通过“连横”策略，建立和谐价值网，改革传统的供应链管理模式，连锁超市规模不断扩大，有效地提高了零售市场的产业集中度，达到规模采购和规模销售，利于实现广告、信息、市场推广、统一配送、经营治理模式等资源的共享，从而降低流通费用和进货成本；同时能够增强企业的投融资能力，最终达到发挥规模效益，增强企业竞争能力和获利能力的目的。

4.建立和谐价值网是国内连锁超市企业界战胜当前金融危机的必然要求。2008年发生了全球性的金融危机，世界经济发生了较为严峻的倒退，人民消费能力得到严重的打击。西方发达国家是通过发行股票和债券生存的虚拟经济，而我国是以制造业为主的实体经济。西方为了保持发达的经济地位，必然通过品牌控制策略，控制中国产业，通过品牌，通过超市控制中国市场，把中国整体上变成21世纪的生产奴隶。国内连锁超市企业必须对此保持清醒的警惕，改革传统的供应链管理模式，依靠本土文化和经济优势，建立和谐价值网，对西方经济品牌控制战略进行反制，以便提升自己在国内及其周边的主导地位，为未来发展赢得有利的生存空间。

二、连锁超市企业供应链管理（SCM）中和谐价值网的概念和特点

价值网的观念是由默瑟顾问公司的著名顾问史莱渥斯基（Adrian Slywotzky），在其名著「利润区（Profit Zone）一书所提出的。他指出，由于顾客的需求增加、网际网络的冲击，以及市场高度竞争，企业应该改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网。连锁超市企业需要管理许多商品的各方面，包括不同的生产厂家和销售商，同时由于经营的商品种类繁多，仅凭商品的质量和价格使企业获得竞争优势的时代已经过去，随之而来的已经不再是简单的价格竞争，而是在经营运作过程当中全面的供应链管理（SCM）的竞争，必须保证供应链协同，要求供应链中各节点为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此信任、协调和相互努力。

1．和谐价值网的概念。和谐价值网是一种基于科学发展观以和谐双赢为目的，以诚信原则为指导，以顾客至上为经营理念核心的价值创造体系。它结合了科学发展观的哲学观点、经营策略思考和进步的闭环供应链管理，取代传统的开环供应链管理模式，以更大限度地满足顾客所要求的便利、速度、可靠与订制服务。

传统的供应链是根据消费需求预估预测来制造产品，推出产品，期望消费者购买。在这种关系中，消费者、公司与供货商是线性的关系。而和谐价值网则是交互式双赢的网络关系。它把消费者、供货商、物流企业、公司内部各部门以及战略同盟公司之间的关系看做顾客关系。其源头是顾客，基于满足顾客的需要而建立起一张网络。顾客可以自由选择、组合最有价值的产品或服务。对超市企业来讲，和谐价值网的核心是顾客，内圈环绕在顾客之外的是公司销售部门与售后服务部门，控制与顾客间的接触，包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等；中圈则是供货商和物流企业，执行部份采购、装配与交运的功能；最外圈则是战略同盟公司，实行市场战略信息共享、相互扶持抵御行业风险的功能。

2.连锁超市企业和谐价值网的特点：

（1)核心是顾客。只有顾客做了某种需求决定，才引发整个价值网实现其运营功能。

（2)以和谐双赢为目的。因为彼此之间是顾客关系，必须满足顾客要求的服务才能引发交易的完成。

（3)供应链运行的系统化协调合作。每项经营活动都要由最有能力执行的外部顾客伙伴或内部顾客部门来完成。

（4)高灵敏度。采用和谐价值网可以提高对需求改变、新产品推出或者是快速的成长的灵敏度，使得处理时间缩短，同时降低了营运资金成本。

（5)快速流动。由于物流企业的加入，使得订货至交运时间缩短，交运方式也能配合顾客需求，降低了公司的存货。

（6)数字信息化。借助信息网络和电子商务，让顾客、供货商、物流企业、公司内部各部门以及战略同盟公司间的活动协调配合。

三、连锁超市企业供应链管理（SCM）中和谐价值网的构建与运营

1.建立和谐双赢的连锁超市价值主张。价值主张（Value Proposition）指的是，针对能带来利润的潜在顾客，企业提供的是什么？公司必须了解顾客需求，知道每个市场区隔最重视的是什么，然后提供独特的产品或服务。虽然企业利润最大化是企业发展的经营理念和目标，但在国外连锁超市巨头大举进入我国的形势下，在国际金融危机对我国实体经济的影响过程中，企业利润最大化是渴望不可求的良好愿望。我国连锁超市企业必须根据自身发展的实际情况，结合国外连锁超市巨头发展的经验，制定较为实际的和谐双赢的连锁超市价值主张。

2．选择诚信的经营合作伙伴和企业同盟，构建协调系统化的供应链价值网节点。对于连锁超市企业来讲，供应链供应链价值网节点就如是北京“鸟巢”体育馆的钢筋骨架，要坚固，否则必将倒塌。现代企业的竞争，不再是简单的价格竞争，逐渐转变为供应链和供应链之间的竞争，转变为在经营运作过程当中全面的复合型的竞争。连锁超市企业应当充分利用和最终消费者最接近，联系最密切的有利条件，巩固、发展与制造商、批发商的共生关系，把它们作为协调系统化的供应链价值网节点，并最终达到共赢。

3.实施品牌战略。 自主品牌是指连锁超市企业设计、拥有的品牌。拥有自主品牌往往能够给企业自己带来更大的利润。比如由于拥有大量的自主品牌，使得沃尔玛获得30％的销售额、50％以上的利润，被业界号称“价格杀手”。其他世界知名连锁超市企业也都重视自主品牌的开发和利用。目前，自主品牌销售额占超市营业额的比重在美国为40％，英国为36％，法国为24％，并且这一比重仍在上涨。我国连锁超市企业想在竞争中站的一席地位，应该借鉴吸收他们的经验，建立自己的自主品牌。

4.根据当地实际情况，建立忠诚的顾客群。在初步建立和谐双赢的连锁超市价值网节点的基础上，进行合理的市场划分，明确企业自身发展的市场定位，建立忠诚的顾客群。供应链管理价值网要求根据顾客的状况和需求，决定服务方式和水平自己的状况如行业、产品、分销渠道等，并对同一区域的客户提供相同水平的服务。

5.建立多层次物流配送运营模式。随着连锁超市的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，企业应该使用自营配送模式。在长途运输、区域仓库等方面的业务，应采用第三方物流模式，即与第三方物流公司产生业务合作，即超市物流的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。 当我国连锁企业资金紧张的情况下，宜推行共同化配送方式，即共同化配送，它是指多家连锁超市企业联合起来，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式。 企业应该根据自身情况和产品需求量，灵活选择采用适当的物流配送运营模式。

6.进行良好的利润控制和策略控制。连锁超市企业一赚到了钱，要注意到利润结构，严格控管成本与资产，制定行之有效的以利润控制模式，持续保护利润。具体的做法是保证自身价值网节点利益的前提下，进行品牌差异化分析，并维系客户关系等。采用这些做法，而不是采用利用低价竞争策略，使竞争者的切入机会较小，避免可能出现强大的竞争对手。

7.数字信息化系统的建立和运用。面对日益激烈的竞争，超市采用统一采购、统一分销等方式来降低成本，而这一切的实现都有赖于超市数字信息化系统的建立。连锁超市企业要实现操作规范化、快速化、高效化和科学化，必须要重视数字信息化系统的建设。正是依靠信息系统使整个连锁企业的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等各个环节有机地联系起来。 同时借助信息网络和电子商务，让顾客、供货商、物流企业、公司内部各部门以及战略同盟公司间的活动协调配合。不过，需要从软、硬件方面加强投资，引进供应链管理人才，采用先进的信息技术，如电子数据交换系统 (EDI)、共享数据库技术、电子支付系统、条码与电子扫描系统等等。

参考文献:

[1]林建华:构建社会主义和谐社会是中国社会建设的底色和基调――评《社会主义和谐社会论》聊城大学学报(社会科学版) , 2008年03期

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中国移动通信集团公司高度重视质量管理工作，通过紧密部署，在全国各省市公司的共同协助下不断在摸索中总结，在实践中创新。面对近年集采招标等新的质量管理发展形势，中国移动通信集团逐步构建了全生命周期质量管理体系架构，丰富了集团、省、市等多级质量管理的措施和手段。同时，将经过国家认证的第三方检测机构作为协助质量管理的资源，并加强了对供应商、第三方检测机构的管控力度，使供应商管理、集采管理、质量监督等各方面工作逐步走上科学化、制度化、信息化的良性循环轨道。为此，中国移动通信集团全体采购和质量管理条线的工作人员付出了极大的努力，展现出丰富的智慧和创新力。

鉴于此，我们在《移动通信》杂志社、凯尔实验室的大力支持下从本期起开办为期一年的“移动通信产品质量管理专栏”（以下简称专栏），以专栏为平台，分享日常工作中总结的经验，沉淀质量管理工作中的研究成果，反馈创新实践中遇到的问题与建议，以期促进中国移动通信集团通信产品质量管理工作的持续进步。

专栏于《移动通信》每月上半期与读者见面，内容将主要涵盖全生命周期质量管理体系的架构解析与具体实践，各省市公司质量管理工作的创新举措和解决方案，质量管理工作中的制度探讨和技术解析，各国或其他优质企业质量管理的借鉴比较，以及先进成果的和先进人物的访谈。

专栏欢迎业界专家学者和从业者的批评指正，期待更深更广的交流与沟通。

首期栏目，我们精心遴选了3篇理论与实践并重的文章，其中既有广东公司就供应商供应链管理的流程和要点提出的极具操作性的见解，也有湖南公司结合本公司情况对质量管控中到货检测环节遇到的问题和解决方案的分析，还有湖北公司针对服务类产品的质量管理总结出的丰富经验。

【摘 要】运营商采购工作正在向供应链管理转型，运营商供应链运作体系具有自身特点，基于供应链的质量管理模式也面临变革。通过对运营商供应链特点的分析，借鉴制造业全面质量管理模式，介绍了广东移动供应链全面质量管理体系构建的思路和框架，展示了运营商供应链全面质量管理的实践内容、数据和案例，对运营商在现有质量管理体系基础上进一步提升客户感知质量进行了探讨。

【关键词】运营商供应链 全面质量管理 管理审核 驻厂检测 到货检测 客户感知质量

中图分类号：F621 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2014）-13-0049-07

1 引言

20世纪50年代，美国GE公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，将质量管理描述为全员、全程、全面的管理活动，但质量管理仍局限于企业内部。随着20世纪80年代哈佛大学教授迈克尔・波特提出“价值链模型”（Value Chain Model）以及后续发展的行业价值链概念，20世纪90年代形成了“供应链管理”（Supply Chain Management，SCM）理论。进入21世纪，质量管理融合了全面质量管理理论和供应链管理理论，形成了供应链质量管理理论，成为管理学研究的重点领域。

在供应链全局视角下，产品和服务的生产、销售、售后服务涉及供应链全体成员企业，质量的形成和实现过程分布在整个供应链范围内，质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。供应链质量管理突破了单个企业的内部管理边界，具有全局性、系统性、协同性。供应链全面质量管理也因此更加注重质量标准的制定权、合作单位的选择权，由此构建了一个全新的、完整的新型质量管理体系，以达成持续而稳定的质量保证能力，供应链具有“牛鞭效应”的传导机制能够更有利于实现客户感知质量的提升。

2 运营商供应链全面质量管理探索

2.1 供应链质量管理

英国著名供应链专家马丁・克里斯托弗认为，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，市场上将没有企业而只有供应链”。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程的管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。其特点是：

（1）供应链质量管理立足于供应链全局的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动与质量信息的集成”。

（2）核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。

（3）成员企业本身都具有相对完整的质量保证体系，但是在供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能。

（4）为了保持持续竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，供应链质量管理与单个企业相比，具有明显的动态性和协同性。

供应链质量管理更加关注下列领域：

（1）质量标准与协同改进。卓越的质量表现始于严格的质量标准，并为供应链成员企业所共同遵守。供应链质量管理范围广，动态性、多参数、多源头现象突出，因此协同研发、协同创新活动层出不穷，越来越强调双赢竞合关系。

（2）有效选择与管理供应商。由于产品质量的形成经过许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量，所以必然要求加强对供应商包括外协厂家的选择和质量协同管理。

（3）重视客户需求与质量感知。由于供应链成员企业的目的是要使整条供应链适应和实现客户需求，顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点，要持续提升客户感知质量，更好地实现客户满意。

2.2 运营商供应链

根据电信运营企业业务流程框架（enhanced Telecom Operations Map，eTOM），运营商供应链处于“企业管理（Enterprise Management，EM）”支撑层之上，“战略基础设施与产品（Strategy，Infrastructure & Product，SIP）”和“运营（Operations，OPS）”层的底部，SIP和OPS 两个模块均明确了供应链开发与管理、供应商/合作伙伴关系管理的内容。因此在微观上，运营商供应链管理是从设备、原材料阶段，到形成通信服务能力、客户服务能力阶段的全过程端到端的物资流通和供应管理，是一个重要的基础性管理过程。

根据eTOM模型，结合移动运营商组织架构与职能分工状况，可以构建运营商供应链主体形态如图1所示。

与国际供应链协会（Supply-Chain Council，SCC）开发支持的供应链运作参考模型（Supply-Chain Operations Reference-model，SCOR）进行对比，该模型主要是基于制造业的框架体系，与运营商供应链结构相比存在很大差异。详细比较如图2所示。

运营商供应链具有如下特点：

（1）主导性：在运营商供应链中，供应链成员企业的技术演进路径、产品功能需求、工艺指标要求、供应时效和服务承诺等内容主要是由运营商决定的，运营商居于供应链的主导地位。

（2）复杂性：运营商供应链不仅涉及通信主设备、网络配套设备与材料、市场营销物资、办公劳保用品等有形产品，还包括工程服务、开发集成服务、运维支撑服务等各种劳务，种类繁多，商业模式、管理方式、交付形式多样，是一个跨专业、多层次、泛接口的复杂运作体系。

2.3 运营商供应链全面质量管理模型

（1）总体原则

质量基于标准。质量标准是指将组织内部或最终客户需求转化为一组针对实体特性的定量（包括公称值、额定值、极限偏差和允差）或定性（明确的和隐含的倾向性）的规定要求，质量标准是衡量质量水平的依据。

质量源于选择。供应链质量是由供应链成员企业共同实现的，供应商的选择是质量管理的源头，供应商的质量管理水平高低决定了实际质量表现。选择了什么样的供应商，就决定了什么样的质量表现。

质量重在管控。在现阶段商业伦理和商业诚信体系还不够完善的环境下，质量管控应贯穿合同的全过程，前期重能力、中期重验证、后期重奖惩，用契约说话、按规则办事。

质量根在感知。多一分了解，多一分理解，畅通质量反馈的通道，及时收集质量问题的信息，透明通报质量改进的进程和结果，这样即使某些受制于结构性矛盾的质量问题未能完全解决，仍可以有效改善客户感知质量水平。

（2）模型构建

运营商供应链全面质量管理包括4个层面，它是一个双向的闭环管理过程，整体体系如图3所示。

提出质量要求：质量需求根源于客户（包括个人、家庭、集团客户）需求，经过专业需求部门（包括市场运营、网络运维、综合支撑部门）的转化并提出采购需求，经过采购实施活动选择供应商并履行合同，予以需求满足。

建立质量标准：采购需求应当具有明确、细化的产品技术规范、服务需求说明书，质量标准应当适当（符合可实施可衡量原则、经济效率原则、持续优化原则），重要产品纳入质量检测计划的则需提前编制质量检测作业指导书，服务则要制定服务考核表并与考核付款挂钩。

实施质量管理：对新入围的供应商实施管理审核，包括供应商整体质量管理体系和关键工序审核；投标阶段的样品检测能提供承诺质量与实际质量的比对，可能存在问题的可以在定标前进行履约能力审查；交付阶段的驻厂检测、到货检测将不合格产品进行出厂拦截、入库拦截；建设阶段和维护阶段面向内部需求部门实施信息收集与进展反馈，面向供应商进行质量通报与质量改进。

提供质量支撑：质量管理要有资源投入，需要向组织人员、制度流程、系统建设等方面提供全面支撑。

3 运营商供应链全面质量管理实践

3.1 标准化的内部需求管理

当前质量问题的很大部分来源于盲目追求过高的质量目标，忽视投入产出比。没有准确的技术标准定位，就没有合适的质量目标。广东移动在内部需求管理上，目标是标准化，重点做好3件事：

（1）由谁要：质量标准的把关，质量管理分工标准化。由于采购集中没有配套的管理集中，需求管理缺乏明确的归口部门，导致集中采购工作屡屡面临尴尬和困境。为此，广东移动推动建立需求归口管理制，以“不相容职责分离”为基本原则，以各职能部门职责分工为基础，以采购全目录为依托，明确了所有集采产品的需求归口部门及其管理职责。

（2）要什么：质量标准的确定，质量管理等级标准化。在集中采购过程中，经常出现集采产品的标准配置不能满足建设需要的情况。为此，广东移动开展了集中采购产品技术规范和配置模型标准化工作，逐步建立了集中采购产品标准化“武器库”。同时，为合理反映不同质量缺陷等级差异，广东移动设定了质量等级制度，根据出现CRI/MAJ/MIN缺陷的数量情况，将每个检测批次分为“优、良、中、劣”4个质量等级，具体判断标准如表1所示。

（3）要多少：需求数量的确定，质量表现结构标准化。在集中采购环境下，存在需求不准确、突发需求多的情况，造成质量管理被动。为此，广东移动以“无申报不分配”为原则，明确了计划外需求管理流程，严格审批计划外需求。

3.2 闭环化的供应商选择与退出管理

（1）供应商怎么来：探索供应商认证。探索建立既与国际通行供应商认证标准模型接轨、又有广东移动特色的供应商认证要素体系，整体架构形成E-TDS（Evaluating评估、Technology技术、Delivery交付、Servise服务）体系，全面考查供应商持续经营能力、质量保证能力、稳定供应能力、服务支撑能力，并将供应商的认证结果与招标资格审查、综合评分项在一定程度关联。

（2）供应商怎么选：优化供应商选择。调整固化技术和商务分比例，分新业务与新技术类、一般服务类和一般货物类3类进行规范，不惟价格论。同时，商务分采用二次平均值法，低于二次平均值点均扣分，追求合理低价；技术分加大客观化力度，设置3级功能指导性指标，防止人为调控。

（3）供应商怎么管：强化供应商淘汰。分供应商黑名单、供应商产品黑名单2类情形，加强失信供应商的淘汰。

1）存在下列情形的纳入供应商黑名单：

在与广东移动的业务合作中存在行贿或提供不正当利益等违法行为的；

参加投标采购时提供虚假业绩证明材料、虚假资质证明材料、与检测单位串通的伪造检测结果或者其他虚假材料等；

采用串通投标等不正当手段谋取中标或者具有采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的行为；

放弃中标（中选）项目或者中标（中选）后不按照投标（参选）文件承诺与我方签订合同，或者与我方签订合同时附加其他额外条件的；

不履行合同义务，或延迟履行合同义务经催告后在合理期限内仍未履行，或合同履行质量不合格造成严重损失的。

2）存在下列情形的纳入供应商产品黑名单：

供应商履约绩效评价（包括质量、价格、交付、服务）成绩低于60分；

3次违规发货行为，或框架产品执行中出现2个批次到货检测不合格。

3.3 前置化的质量监控管理

（1）管理审核

能力决定出品，关注供应商过程保证能力，可以防患于未然。2013年度广东移动共完成58家供应商的管理审核，其中有37家为复审。详细情况如图4所示。

（2）标前检测

在批量采购前，应实施必要的质量管理以降低批量采购的质量风险。

样品检测。对供应商样品进行质量检测，如果不合格，则暂缓或取消批量采购。这适用于新产品、新供应商或质量较差的产品的采购，可以较好地控制供应商随意更换产品的材质、工艺、外观及结构配置，从而影响产品质量。关于样品使用、样品保存、借用、更新及有效期管理、样品检测和封样等方案如图5所示。

履约能力审查：在供应商投标后或样品封存后，供应商履约能力存在问题的，依据《招标投标法实施条例》第56条规定可以展开“履约能力审查”，经查证存在虚假质量检测指标、虚假承诺的，取消中标资格直至纳入黑名单。

（3）驻厂检测

重要的集中采购产品在产品发货前委托第三方检测单位在供应商现场实施检测，检测合格予以出货。广东移动完善了驻厂检测的初次检测、高频检测和飞行检测的动态转换机制，根据质量水平动态调整检测频次，在不降低质量保证能力的情况下，减少检测成本投入，实施精细化管理。自2011年实施驻厂检测后，一次检测通过合格率从第1个月的16.3%提升至93.08%，具体情况如图6所示。

（4）到货检测

《移动通信》2014年第11期《浅论通信运营商集中采购产品的质量监控体系建设》一文“到货检测”部分已经对此有详细描述[1]，此处不再重复赘述。

（5）质量分析与反馈

①质量分析

以驻厂检测为例，按缺陷等级分析可以掌握质量问题的严重程度，按缺陷类别分析可以采取针对性改进措施（详见图7、图8）。

②质量反馈

1）质量改进：

供应商预防纠正措施：对于重大检验不合格的，向供应商发出并跟进供应商预防纠正措施报告；

同类供应商横向推广质量预警：对于某类重大质量问题，主动向其他供应商展开横向预警；

质量改进专项稽核：对于某类重大质量问题，对供应商发起质量改进专项稽核活动。

2）质量处罚：

质量成本转移。高频检测的质量成本由供应商承担。

质量缺陷处罚。按照管理审核、驻厂检测、到货检测、在网监测不同阶段的质量缺陷情况，制订供应商质量问题处罚条款，包括警告、供应商评价扣分、扣减份额、冻结份额、暂停合同付款、终止合同、纳入黑名单等。

3.4 系统化的质量支撑管理

（1）组织建设

与制造业成熟的质量管理业务相比较，运营商在组织架构、专业人员、知识和技能储备方面存在一定差距。广东移动通过在省公司采购部门设立专岗、市公司指定专人的方式，使质量管理更加专业和专注。同时，建立质量管理跨部门组织，每月召开月度质量联席会议，减少部门壁垒，增进组织协同，实现质量管理全流程一体化运作。

（2）制度建设

广东移动高度重视质量管理制度建设，编制了公司级《集中采购产品质量管理办法（试行版）》、《采购产品质量管控实施细则》。在制度基础上，形成了完备的运作机制：每月市公司质量问题上报，每季度省公司质量问题汇总和分析，定期开展现网质量专项整改活动。同时，制订了详细的质量目标，包括整体产品检测合格率、分类产品检测合格率、分类产品供应商检测合格率等。

（3）系统建设

按照3层架构，在规划供应链系统的产品库层，专门设计了产品的技术规范、检测方法等内容，通过系统方式实现数据更新、固化流程、记录保存。

4 结束语

单一的、局部的质量管理手段有局限性，需要从供应链全局进行质量规划和管理。建立运营商供应链层面的全面质量管理体系，要更加重视质量标准、质量选择、质量监控、质量反馈问题。没有质量标准，质量问题可能只是主观臆断，合适的质量标准带来最优的性价比，清晰的质量标准才能衡量实际质量表现。质量选择决定供应链质量水平，因为运营商在供应链中居于主导地位，质量水平是由所选择的供应商决定的，供应商选择的公开性、公正性、有效性决定了实际质量表现。质量监控应当从源头抓起、关口前移，从供应商质量管理能力审核出发，加强标前检测防患于未然、加强驻厂检测“不合格不出厂”、加强到货检测“不合格不收货”、加强质量分析与反馈，实现质量水平持续提升。上述工作，均需要在组织、制度、系统上具有良好的支撑。由此构建的具有全局高度的、全面完整的运营商供应链全面质量管理体系，才能更好地实现客户感知质量的有效提升。

参考文献：

[1] 余力. 浅论通信运营商集中采购产品的质量监控体系建设[J]. 移动通信， 2014，38（11）： 14-21.

[2] 黄逸，舒华英. 电信运营商的供应链管理[EB/OL]. （2005.06.22）. http：///advanced_search/resultQuickSearch？type=0&judge=0&filename=电信运营商的供应链管理.

[3] 刘宝红. 采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]. 北京： 机械工业出版社， 2012.

[4] 鲍尔. 质量改进手册[M]. 克劳士比中国学院，译. 北京： 中国城市出版社， 2003.

[5] S・托马斯・福斯特. 质量管理：集成的方法[M]. 2版. 北京： 中国人民大学出版社， 2006.

[6] 吉特洛. 质量管理[M]. 北京： 机械工业出版社， 2008.

[7] Roberta S.Russell， BernardW.Taylor. Operations Management Focusing on Quality and Competitiveness[M]. 北京： 中国人民大学出版社， 1998.

[8] 杨钢. 零缺无陷：中国零缺陷管理首席专家杨钢省思录[M]. 北京： 北京大学出版社， 2006.

[9] 董成红. 质量管理原则[M]. 广州： 广东经济出版社， 2008.

作者简介

禄杰：硕士毕业于北京大学光华管理学院EMBA，中国总会计师协会电信系统分会常务理事、广东省内控协会副会长，现任中国移动通信集团广东有限公司副总经理、总会计师，从事企业经营、财务、内审、采购、物流等管理工作。