民营医院市场调研范文

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调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。

2、了解竞争对手的操作模式

调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节

3、了解竞争对手目前营业状况；

调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。

二：企划定位

1、市场定位

对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。

2、广告投资力度定位

根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。

3、文案写作和广告后期制作定位

根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。

4、媒体组合营销定位

1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；

2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；

3）各种媒体“时段组合”定位；

管理方面：

一、了解新医疗集团公司的企业文化：

1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。

2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。

3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。

4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。

5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。

二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：

1：拟订下属医院组织结构一般框架；

1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。

2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。

3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。

2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）

1）医院的级别定位

根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的

医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。

2）诊疗布局定位

对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。

3）诊疗人群定位

根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。

4）诊疗项目定位

根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。

5）诊疗价格定位

根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。

6）医疗服务定位

根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。

所有岗位的人员进行战略性配备

1）下属医院设立总经理负责制；

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在过去，因医疗行业服务的垄断地位及其特殊性以及信息的不对称，导致医院对营销工作的不重视。随着社会主义市场经济体制的建立，医疗市场竞争的日渐激烈，医院市场营销成为现代医院管理的重头戏。推进医院市场营销理念的主要意义在于让公众从不同的信息渠道去获得对医院一致的信息，并能够充分了解医院的就医流程和服务项目，同时医院的医护人员懂得如何根据患者的需求并为其提供恰当的医疗服务项目、价格以及就医流程等，真正做到满足患者的需求，从而使医院的形象能够深入人心。

二、目前医院经营管理中市场营销的现状

第一，医院对市场营销理念认识不足。在以往的观念中，市场营销是企业与商业部门谋求自身发展的重要手段，而医院的职责主要是救死扶伤，应该更多地投入到医疗质量的提高工作上，只要医疗服务的优质与高效，自然会有患者慕名而来，没必要浪费资金去搞“推销”。然而，在医疗市场竞争如此激烈的今天，想要提升医院的竞争力，则需要通过一定的营销手段去吸引更多的患者，让新患者更好地了解医院的技术与服务等有效信息。

第二，缺乏科学合理的市场调研方法，导致得到的市场信息反馈缺乏真实性。市场调研工作是市场营销工作开展的前提，然而现阶段大多数医院所做的市场调研仅仅停留在满意度调查问卷的形式，既不全面也不科学，特别是在住院前与治疗后的信息调研极度缺乏，进而导致市场营销方案在设立时缺乏有价值的参考资料，无法制定切实可行的市场营销计划。

第三，对于医疗行业的市场细分与市场定位做得不够，导致针对性不足，进而出现后期制定的营销方案收效甚微的状况。当前大多数医院在制定营销方案之前，并没有依据患者的就诊习惯、行为和需求特征去进行市场细分，再加上对医院自身在市场中的定位不清晰，导致营销工作无法顺利开展。

三、市场营销理念在现代医院经营管理中的应用

（一）明确地位，把握医院的优势

随着我国市场经济体制的建立和完善，加速了医院走向市场的步伐，医院在激烈的竞争中，必须结合医院实际明确医院所承担的功能任务，以什么医疗技术为拳头专业；以哪些医疗专业为重点发展方向；依靠什么科研成果和技术实力去冲击并占有市场；医院通过提高技术，增强服务，在多大的范围内形成影响力；预计在多少患者心中树立良好的品牌形象；医院要发展成一个多大规模，是以专科为主导，或者以综合取胜，展示出与其他医院不同的优越性、技术实力、专家队伍、先进设备，找准立足点、竞争点，这些都是医院定位要解决的问题。

（二）应用4P营销策略，促进营销工作的开展

随着中国医疗体制改革的深入，医疗行业的市场化程度的不断加深，营销策略完全适合于作为服务行业的医院，可以是医院经营的重要组成部分。这既有利于公立医院和医务人员进一步确立服务和“以人为本”的理念；又有利于公立医院各种资源的有效利用。

4P营销策略，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion），在医院经营管理中运用4P营销策略主要体现在以下几个方面：

第一，核心医疗产品，满足就医需求。借鉴市场营销学理论，凡是能给人们带来满足和享受的东西都称为“产品”，既包括实体产品，也包括无形产品。实体产品是指能满足人们需要的某种实物，无形产品是指为顾客提供的各种服务。医院作为服务行业，大多数时间为患者提供的就是无形的服务。从根本上说，医疗产品是为满足人们健康需求所产生的服务性产品集合，产品的核心是健康服务，通过了解患者的需要和期望，设计满足患者需求的医疗服务产品，并将这种产品高效率地提供给患者而实现医院的价值。

第二，把握价格优势，提升医院竞争力。就医患者将医疗服务的质量与价值进行比较后会有对价格的要求，由于医疗服务具有福利与公益的特殊属性 ，其价格受到了国家的严格控制。在这样的背景下，医院还是要有一定的自主的权利，分析患者的收入情况，对于不同的患者有针对性的提供价格不同的医疗服务，医院可制定质优价廉等营销方案去吸引就医患者前来就医。

第三，选择最优渠道。医院把自身的技术和服务提供给顾客，就需要有好的渠道。医院可以采取不同形式的渠道方式，可以选择相对独立的形式：如社区医疗服务、网络医疗服务、巡回医疗服务等。其优点是可以让患者直接享受到医院的医疗服务，方便群众的就医和咨询，拉近医院与患者之间的距离。也可以选择与多个不同等级的类型和医院建立双向转诊和技术支持的关系。其优点是发挥了医院的技术优势，医疗技术资源共享，扩宽了医院的营销渠道，提高就诊效率，更好地满足就医患者的需要。

第四，切合社会动向，开展医院促销。作为向患者传递医院信息的手段，促销在如今竞争激烈的医院也十分普遍。通过医院的促销活动，扩大医院的覆盖人群，从而形成回头诊疗及口碑传播。医院应处理好与媒体、供应商以及患者之间的关系，为医院的市场营销提供一个良好的环境。促销信息和内容可以通过报纸、广播、电视台、网络媒体等宣传的途径和形式展现，如今微信自媒体的崛起也让医院信息的传递更加的普泛化、平民化。

（三）不可忽视的效果反馈

医院营销总会令就诊患者做出有意识或无意识、主动或被动的反应，即患者顾客反馈。反馈信息对于衡量医院承诺目标的实现的程度、对营销效果的把控以及及?r发现服务中存在的问题有着重要的作用。通过建立反馈机制，充分了解患者是从何种渠道和何种方式了解到医院的有关信息前来就诊的，充分的认识、了解患者以及反馈信息对医院决策的重要意义。这既有助于医院在进行下一步营销工作的时候给予指导意见，也可以作为指导医院各项决策的重要依据。同时，投诉也是意见反馈的重要途径，正确处理好意见和投诉，对于消除患者不满，维护他们的利益，赢得信任有着重要的作用。

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一、民营医院的定义

民营医院是指由社会人士或机构出资办立的卫生机构，以营利为主导，当然也有少数为非营利机构，享受政府补助。随着改革开放，经济的发展，为了适应市场经济的需要，更好的发展医疗事业，国家允许私人资金，外来资金，投资医疗卫生事业，所以形成了以灵活多变，追求高质量服务为口号的民营医院。

二、民营医院与公立医院的区别

资金来源：民营医院的资金来源于投资，公立医院来源于国家或省市政府机构。

经营方式：民营医院可根据病人需求和医疗市场的变化，及时调整服务项目和服务价格，让病人得到更好的服务和更多的实惠。公立医院由国家出资，公益性更为明显。民营医院在与公立医院的竞争中，最大的优势是其灵活的管理方式和绩效方式，使得医护人员和工作人员的工作热情会得到很大的提升，可以以此为赢利点，提升自身的服务质量和服务水平，提高患者的满意度和忠诚。

管理体系：民营医院实行企业化管理，各级领导和员工均采取聘用合同制，从而确保人员配置合理化、潜能发挥最大化、社会效益最佳化。公立医院更像是一个政府机构，行使政府职能。

三、民营医院营销存在的问题

民营医院营销的出发点应该是患者而不是医院，很多民营医院只做一些简单的广告宣传。在经营和宣传中，也只是以医院为中心，而不是站在患者的角度为其提供相应的服务，很多民营医院没有把把现代的营销组合策略贯穿到医疗服务中去，只是一再信奉“酒香不怕巷子深”的陈旧观念。

民营医院的营销手段单一，主要把媒体广告作为宣传手段，而没有结合患者的心理需求采取相应的营销方案，宣传过程中经常出现宣传过度，定价浮动大等问题，导致品牌形象塑造偏失，这些问题直接致使民营医院出现“信任危机”。群众对民营医院不信任，使得资源浪费，行业混乱，也使得民营医院在自身的发展上困难重重，形成一个恶性循环。

现代民营医院营销也很少配备专业营销人才，从口碑营销，网络营销等多角度进行适当且有针对性的营销。另一个方面，很多民营医院缺乏全面有效的市场调研和患者信息反馈。调研和反馈在医院的发展过程中极为有效，能够第一时间捕捉到患者的需求和意见，为医院的发展提供引导

很多的民营医院没有根据自身特点制定一个明确的目标，缺乏长远规划，仅仅重视经营的短期行为，注重资产积累，而对医院的长期发展过于忽视，在整个经营过程中，只看重短期效益，这样很容易造成患者对医院的不信任，严重地影响了医院的品牌建立。

在一个平等竞争、资源平等分享的政策下，民营医院所有制形式、更好的服务质量、经营管理模式等方面的优势如何得到充分发挥，使得其在未来医疗卫生服务市场的地位越来越重要。

四、民营医院营销策略分析

（一）整合医院资源，突出强势科目

民营医院在经营的过程应该把内部的经济管理与服务管理以及科研能力发展有机结合，使社会效益与经济效果相统一。医院资源大致可以分为人才，技术，设备等几个方面。每个医院都有自己的优势科目，通过合理的构建配置，进行服务流程再造，把闲置资源利用起来，可以首先集中突出自己的强势科目，然后完善自己的短板，从而得到一个全方面的发展。加强质量营销理念，医药行业质量是服务的生命线，同时优化医院的服务，切实满足患者所需。另一个方面，也要加大科研的投入，加强医院的基础设施建设，同时给医生创造一个良好的学术交流平台，培养一支能力出色科研队伍，提高医院资源效率，服务能力，科研能力，这样医院就会有一个良性的发展。

（二）实施内部营销，培养专业团队

由于多数情况下患者主要在医生的引导下消费，因此，员工的基本素质尤为重要。管理者可以运用约哈里窗理论，使每个员工都能挖掘自我盲点，突破自身思维局限，促进个人能力的发展，增加团队之间交流机会，提高整个医院团队的凝聚力和创造力。管理者者也应该了解每个员工的职业发展计划，并把他们的职业规划与医院的发展规划统一起来，让员工意识到个人的成功和医院的成功密不可分，这样才能做到上下团结一心一心，各部门之间协调发展。持续开展活动培养职工素质和能力，举办相关的会议和活动，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。与此同时，在一个和谐的氛围下，鼓励员工之间良性的竞争，建立公平的考评机制，提升团队的活力和创造力，为医院的发展打好根基。

（三）开展特色服务，提高知名程度

目前，随着经济水平的提高，人们对于生活品质的追求也越来越高。其中很多要求也与医疗行业息息相关。现今，人们对于个人健康和保健也越来越重视，很多人越来越重视养生，“治未病”的概念也开始逐渐推广，医院可以有针对性地开展特色服务，例如保健，针灸，穴位推拿等服务，吸引有需要的患者，在做好服务内容多元化的同时要注意保证服务的质量。民营医院也应该充分发挥自主能动性，主动面向群众，进入周边社区，切实为周边群众带来利益，这样更能直接地推动医院的好评度和知名度。

（四）重视患者感受，做好品牌营销

菲利普・科特勒博士认为：品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。可见，品牌营销的的直接目的就是为了让消费者第一时间联想到你。医院的品牌营销包括了人才，资源，技术，服务等几个方面，医院品牌的核心竞争力就是资源，能力和服务，而对于患者来说，医院的核心竞争力就是自己能够感受到的实在利益。品牌营销的目的是提高消费者信任度高，追随度高和忠诚度等方面，提高医院知名度高、美誉度高和传播度。医院要清楚自己的核心竞争力，突出自己的个性和优势。由于医院没有生命周期，医院品牌是医院巨大的无形资产。

医院在运作的过程中要注意及时地获取患者信息，了解患者感受，接受患者提出的意见。在满足的患者的直接要求的同时注意他的其他诉求，加强与患者的沟通，这样往往能在消费群体中留下良好的形象。针对患者提出的各项意见，提高重视程度，有则改之，无则加勉，切实关注到患者的利益。在了解患者信息，明白患者需求的基础上，针对他们的需求有针对性地进行宣传，这样才能事半功倍。

医院要重视公共关系的维护，如今，医患关系较为紧张，医患矛盾频出，医院更应了解同病患者的求医感受，这样患者提高好评度从而提高医院知名度。加强医院品牌给患者的印象，扩大医院知名度，提高新闻制造和医院负面新闻处理的能力。塑造出一个有实力，负责任的医院形象，在患者中形成一个良好的口碑。

积极开展营销的渠道建设，现在人们获取医疗信息的方式越来越多，移动网络端是新兴的信息交流方式。医院可以在多渠道（报纸，电视，网络，移动）传播自己的信息，但是需要注意的是信息的统一性，由于传播渠道的多元化，信息的不统一将会使医院产生一种混乱的形象。医院也可以搭建一个患者交流的平台，不仅仅是医生和患者的交流还有患者和患者的交流，更好地去传播医院品牌信息。

参考文献：

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[摘要] 本文主要是介绍国内外民营医院的管理模式，从其管理的最基本理论出发，对国内外的民营医院管理创新和医院的核心竞争力、管理模式、经验等方面存在的问题进行深入的探索，并提出相应有利于促进我国民营医院管理创新的对策。

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关键词 ] 民营医院；推广医院信誉；创新模式；管理策略

[中图分类号] R197.3

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2014）03（a）-0175-02

随着经济社会的不断发展，医院的管理模式、服务要求、经营模式及医疗市场竞争也有了新的要求，在这市场经济体制下，公立医院与民营医院之间也存在着一定程度的竞争，本文就通过国内外的医疗市场和国家政策面深入的分析，对于国内的民营医院，如何提高其管理创新能力，才在这个竞争激烈的市场中适应知识经济与信息时展的需求，实现在竞争中获得生存与持续发展。

1国内外民营医院管理模式及问题现状

医院管理模式简单的说就是对医院里的各项工作进行管理的一种方式。而各国的管理方式不一样，各有其特点，但总之，各医院都是按照其医院的具体情况，如经济状况、社会效益、市场竞争力、医院的文化等各方条件来采取适合医院发展的模式。

1.1国外医院管理模式

1.1.1 美国 美国是世界经济高度发达的市场经济，它兼顾了资本主义和混合经济的特征，而政府对干预国内的民营企业的经济活动较小。在医院的管理层面上，一般来看，医院管理中，最高权利机构是董事会，医院的工作开展情况都由董事会来决定,而院长对董事会负责并主持全面工作。美国倡导民营医院的自主经营,政府对民营医院的监管放低权限。

1.1.2英国 英国是社会保体系、市场机制、福利齐全的市场经济国家，在经济活动中一般不干涉。对于医疗服务上，社会人员都享有低价或者免费的服务，实行由初级服务、地段服务和医院服务三级服务体制组成的国家卫生服务制度。

1.1.3新加坡 新加波是一个经济高度发达的国家,对于医疗保障,其实施了保健储蓄、医疗保险和医疗福利基金三项措施。对18岁以上雇员，每月要存入工资的6%~8%作为保健储蓄,以备住院使用。在医院管理方面，由政府来定价公立医院的收费标准,私立医院特别强调服务素质和优质服务观念。1985年，新加坡医疗管理体制把公立医院转变为私人有限公司,召开公司董事会时,国家卫生部必须派员参加,且公司原有股权归国家管理,但医院仍按私企方式管理。

1.2国内医院管理模式

我国民营医院起步晚、规模小、竞争力弱。基于我国的基本国情,私立医院很难与公立医院有竞争优势, 目前，群众看病难、看病贵的社会现实仍然相差与国家改革医疗卫生事业目标。在民营医院管理上主要是三个方面：靠人、靠制度、靠文化等方面来管理，而目前的很多民营医院，多数民营医院管理紊乱，制度的实施很大程度上都不能明确，在质量管理上还未达到持续发展的有效途径。如资金、技术上不足或缺陷。导致民营医院的创新管理意识不强。医院的组织结构、高层领导等没有形成良好的核心价值观,自利现象明显。

因此,作为发展中国家的中国,应坚持在政府的指导、政策支持下大力发展民营医院管理创新模式。

2民营医院创新模式管理

2.1强化人力资源管理

目前，我国的很多民营医院，因管理体制或者待遇等各方面的原因，人才的流动性很大。对于这种状况，民营医院怎么才留得住人才可以根据相关的政策，帮助调整户口迁移，能更好地把人才给引进来。在引才上，可以通过海外引才政策，鼓励海外留学人员回国工作、创业或以多种方式为国服务。这样可以获得了国外专家的智力支持，完善政府在人才吸引、培养、使用和评价等方面政策，并加大落实力度，保障非公有制经济组织人才可以平等享受。

2.2医疗质量管理

2.2.1提高医疗服务质量 目前,医疗行业的市场竞争十分大，民营医院要长久生存下来，医院的质量管理是最关键的，而且特别是要求高质量的医疗服务。民营医院的生命就靠的是质量，一旦把质量提高了，医院的信誉才有提高，当医院得到市民的信任后，医院才能产生效益，医院才能有自己的品牌，这样医院才能有持续性的发展壮大。

因此，在具体的管理中要完善管理质量网；加强落实医师负责制；开展各种质量意识教育及医技质量管理；妥善正确处理医疗纠纷；加强病案管理工作；严格依据诊疗常规和操作规范，不断促进医院整体质量的提高；充分发挥自身融洽和谐关系的主观能动作用；构筑医疗安全防范的屏障。

2.2.2加强医技管理 民营医院管理要创新，否则是很难实现其正常的发展，也只有创新才能得到社会的认可，要让社会认可，民营高超的医学技术也是无法有立身之地。然而很多民营医院在缺乏研发资金，加上基础医疗技术也十分的薄弱，这就必然性的要使民营医院有较好的管理创新，才能实现其生存的价值和确保长效发展机制。因此，民营医院要做到长久的发展规划创新意识，包括管理创新、技术创新,切忌大包大揽式的创新;严格使用正确的创新方法,注意员工核心价值观的影响;在取得创新成果后,要及时共享创新成果,以达到人人感知创新效益的目的。

2.2.3提升民营医院核心竞争力 随着知识更新、科学技术发展速度的不断加快,民营医院要在竞争中要享有甜头，对于研发创新也很重要。在民营医院的发展中，要必须有自己的一套医疗技术，要解决其医疗技术、资金和人才上的问题，可以参与目前的产学研合作模式，将医院与企业、大学、科研单位合作起来，以取长补短，实施科技创新共享，以解决民营医院在技术上的困境，利用企业资金，专家知识等管理信息，走出一条有强大技术知识团队的管理模式，大力的开展项目对接、产品合作研发、试验试制和产品产业化等发展机制,从而提高民营医院的核心竞争力。

2.3打造民营医院的品牌管理

2.3.1重视医院品牌培育和宣传 对于民营医院来说，医院品牌的培育是颇为重要。也就是说，一个医院，结合自己医院的特点，明确医院的发展方向及目标，把医院的品牌形象确立，这样的创新模式是会给医院带来更大效益的。如何去培育？要通过进行市场调研，对细分市场的分析，结合医院的实际情况作目标评估，才能做个系统的定位。定位后要做出医院的品牌形象设计，再通过各种渠道进行形象宣传推广，可以利用强大的广告媒体作为宣传推广,联合媒体让宣传营销成为打造医院品牌的重要手段。

2.3.2推广医院信誉和知名度 医院品牌的营销推广中要基于医院战略层面纳入营销管理,可以设立专门的推广部门，专门从事营销推广管理和顾客关系维护等,同时也要吸收国内外先进服务行业企业的营销经验、方式、策略等,将其理念纳入医院营销管理活动中,建立营销联盟、营销网络等多主体营销组织,分享营销知识,降低营销成本,多元化营销渠道。充分、高效利用"口碑相传"手段树立民营医院良好社会形象,获得百姓的认可。

2.4建立完善民营医院政策法规及制度

目前，完善民营医院管理系统的可操作性和规范化是很有必要的。因为民营医院在管理上存在着人、物、财等方面的运作是独立性的，行政管理上缺乏有效的约束机制。要使民营医院的发展有法可依、有章可循,政府尽快建立和完善与民营医院相关的政策法规,使其健康发展。

同时，也需要在医疗保险制度的进一步完善规范制度，私立医疗机构、医疗保险管理机构要和谐协调，私立医疗机构转变发展思路和成本控制措施，要自觉接受医疗保险制度，规范医疗行为，当双方形成和谐互动的条件。如此一来，将吸引许多参保职工前来治疗，以提高资源利用促进医院的声誉和形象，实现民营医院快速发展。

3 小结

总之，民营医院要坚持"科学管理"范式和理念,不断的完善不规范的管理体制,引入高端管理信息系统,与外界医疗知识资源联合。以加强民营医院医护人员的医德建设,强化了考评管理机制,努力健全各种管理机制,规范管理体制。这样才能提高服务创新理念，获取持续的核心竞争力,使民营医院才能得到长久发展。

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参考文献]

[1] 李凤轩.民营综合医院建院初期的病案质量管理[A].中国医院协会病案管理专业委员会第二十届学术会议论文集[C].2011.

[2] 段和旺.民营医院品牌建设策略研究[D].山东大学,2011.

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随着卫生医疗制度改革的不断深入，国内医疗市场竞争日益激烈，呈现出合资医院、公立医院和民营医院共存的多元化局面；就医顾客对医疗服务的需求呈现出个性化、差异化，对医疗机构的要求越来越高。医院要适应社会环境的变化，满足就医顾客对医疗服务的需求，就必须及时转变营销观念，调整营销战略，争取更大的市场。由于医疗行业的特殊性和医疗机构营销水平等因素的限制，单个医院已经很难靠自身营销获得竞争优势。医院需要改变自己的经营思路，变竞争为合作，进行合作营销，优势互补，提高自身的竞争力。

一、合作营销的概念和形式

1966年，艾德勒(Adler)在《哈佛商业评论》上发表的《共生营销》一文中首次提出了共生营销的概念。他认为共生营销由两个或两个以上的企业共同开发一个营销机会。这可以说是合作营销理论雏形。现在合作营销的内容更加宽泛，主要是指是企业为了实现提升竞争力、改善经营绩效的目标，有意识地通过特定的组织与制度安排来实现营销资源在企业内部以及企业之间有目的的流动，使得营销资源实现比原有价值简单相加更大的价值而开展的一系列营销活动。目前，合作营销的形式主要为三类：水平、垂直和交叉合作营销。

1.水平合作营销。是指不同企业在某一特定营销内容上所进行的平行合作，这种合作营销方式适合在同行业的企业之间开展。典型的水平合作营销形式有：合作开发新产品、共同销售、合作开发市场、品牌联合等。水平合作营销可以通过规模经济，降低营销成本，减少无益的竞争，创造共赢的局面。

2.垂直合作营销。指企业跟处于同一价值链的上下游企业的合作，即企业通过选择与自身形象和品牌定位一致的上下游企业，在业务合作、广告、传播等方面进行协同运作。与上下游的合作，不仅可以减少交易成本，而且有助于企业更好地把握市场和消费者的需求。

3.交叉合作营销。它是水平合作与垂直合作的结合，主要在不同行业

的企业之间进行，如技术合作、资金合作和合作研制等。交叉合作营销的合作空间较大，对合作双方没有太多的限制，只要双方存在资源互补的需要，就有合作的可能性，这种方式越来越受到企业的青睐。

二、医院实施合作营销的意义

1.有助于合理配置医疗资源

长期以来，我国医疗卫生资源配置不合理，利用效率低下。大量卫生资源过多地集中在城市大医院，基层卫生机构基础薄弱、质量不高，服务能力低下。医疗资源分布不平衡势必会降低医疗行业的整体服务水平。合作营销可以使合作的医院共享各自的医疗资源，使医疗资源在医院之间合理的流动，从而合理配置医疗资源，在提高医疗资源使用效率的同时，也提高了医疗行业的整体服务水平。例如大医院名医院与中小医院的合作，可以有效盘活医疗资源，使各自的优势资源得到有效的利用。大医院的先进医疗设备和技术、优秀的人才资源可以有效提升中小医院的诊疗水平，同时大医院的常规诊疗患者也可以分流到中小医院，这样就可以缓解大医院“拥挤”、小医院无人问津的局面。

2.有助于满足就医顾客对医疗保健服务的需求

随着我国经济水平的不断发展，人民的收入水平日益提高，就医顾客越来越重视自身健康，医疗服务消费早已打破了“有病求医”的观念，保健、美容等特殊医疗服务的需求不断增长，就医需求呈现出个性化、多样化的特点。就医顾客对医疗服务水平的要求越来越高，对医院的选择方面也就越来越挑剔。单个医院的医疗资源总是有限的，不可能满足就医顾客的所有需求。合作营销将资源互补的医院联合起来，通过技术、人才、设备等合作，提供多样化、优质的产品和服务，更好地满足就医顾客的需求。

3.实现优势互补，提升医院竞争力

每个医院都有自身的长处和短处，发挥自身的长处、弥补自身的短处，成为医院竞争的利器。合作营销可以整合各医院的优势资源，优势互补。医院通过共享合作医院的核心能力来弥补自身的短处，形成自己独特的竞争优势，增强自身的竞争实力。通过与其他医院开展合作营销，医院可以重新配置价值链及价值系统，增强价值链某一环节的异质性，在买方所重视的一个或数个特质方面，以独特性产品或服务的形式表现出来，从而创造出医院的差异化竞争优势。

三、医院合作营销战略的实施过程

1.市场调研与评估。医院在确定实施合作营销之前，必须弄清楚以下两个问题：第一，为什么要进行合作营销？第二，是否具备开展合作营销的条件？对于这两个问题的回答，医院需要对自身的所处的环境进行一个全面的调研。外部环境的调研让医院了解自身面临的机会和威胁。内部环境的评估可以让医院了解自己具有哪些优势资源、能力以及自身的不足。通过内外部环境的调研和评估，

医院能够明确是否有必要进行合作营销。

2.选择合作伙伴。通过市场调研，医院对自身的优势和劣势、机会和威胁已经有了全面的了解。接下来，合作伙伴的选择成为关键。合适的伙伴有助于医院扬长避短、合理利用现有机会，实现合作战略目标。

3.制定合作营销计划。为了更好地实施合作营销，医院有必要与其合作伙伴共同制定一份合作营销计划，其内容主要包括合作的目标、合作项目与策略、合作期限、合作双方的权利和义务，营销预算以及资源分配等。合作营销计划书需在双方的沟通、协调下制定，并且形成书面形式。计划书内容要翔实，格式要规范，具有可行性。由于合作过程中存在着多种风险，所以在计划书中要包含合作风险及其应对措施。

4.实施合作营销计划。前期的调查和分析都是为了更好的实施合作营销。

在实施合作营销的过程中，需要注意以下几点：①构建有利于合作营销实施的环境.合作营销不仅仅是企业之间的协同合作，它的实施更需要企业内部人员的积极配合和支持。②加强合作各方之间的交流和沟通。在实施的过程中，可能存在很多的问题与冲突，良好的沟通机制有助于较少冲突的发生。③在合作的过程中，保持独立性。在计划实施的过程中，各合作方应该积极配合，实现最大的收益。但是，在合作的过程中，有必要要保持自身的独立性。如果对合作方产生了依赖，会对合作营销的进一步实施产生很大的危害。

5.监控与绩效评估。为了保证营销活动的顺利实施，有必要对合作进行适时的监控，以保证实际效果与预期的目标向同一方向发展。监控包括事前监控、事中监控和事后监控。在活动结束时，医院有必要对合作效果进行评估。活动的结束，并不以为着合作关系的结束，对合作绩效的评估，可以帮助医院做出是否继续合作的决定。

四、医院开展营销营销应注意的问题

1.谨慎选择合作伙伴

合作伙伴的选择直接关系到医院合作经营目标的实现。在选择合作伙伴时，要注意以下几点：首先，要考虑合作方的资源贡献能力。合作双方共享资源匹配性越好，双方从合作中得到的利益越大；其次，合作双方的目标要一致。否则，合作会使医院偏离了自身的发展方向，阻碍合作营销活动的顺利实施；最后，合作方的合作诚意，声誉，资信状况也要进行严格的审核，避免产生不必要的冲突。

2.明确各方的权利和责任，合理解决利益矛盾

合作双方的医院都是独立的经济实体，各自追求的利益目标不尽相同。所以，在合作营销的过程中，难免会出现各种各样的矛盾，进而影响合作的顺利进行。因此，在合作营销开始之前，有必要明确合作各方的权利和责任，并形成书面协议。合作各方必须严格遵守协议的规定，减少不必要的矛盾。合作的各方在营销活动中都投入了成本，希望获得相应的收益，当收益与成本不平衡时，冲突也会产生，所以合理解决利益矛盾，有助于合作营销的实施。

3.加强合作各方的沟通

参与合作营销的医院拥有各自的经营理念和价值观，理念和价值观的差异容易引起合作冲突。合作各方如果不进行有效的沟通，就会阻碍合作营销的实施。因此，合作营销的双方应建立相应的沟通与信任机制。医院合作的各方需要将自己的经营战略、方针、合作目标以及市场状况等信息告知对方，加强对彼此的了解，这样才能保证合作的稳定性和持久性。

参考文献

[1].程凯.合作营销研究[D].武汉大学博士学位论文，2001.

篇6

在饱受“药价虚高”非议的同时，医药行业正在体验战国时代的痛苦。医院市场已经是刺刀见红、欠款严重，OTC市场正在遭到以北京德威治、湖南老百姓、江西开心人们的价格打压；SFDA要求的GMP、GSP认证又在向业界发出这样的声音：需要重金改造达标，合格者才能进场。

业界朋友们纷纷说：自有医院品种最好封闭运行和OTC保持距离，如果是品种就一年换一个好了。OTC品种最好和大卖场、平价店保持距离，否则凶多吉少。是啊，平价药店看的利润低，仿佛一把钳子，把渠道的价差卡死了，没有了利益驱动，其他终端怎么会热心销售这些产品呢。

面对残酷的环境，药厂该怎么办呢？

令人惊讶的是，在公认的医药市场战国时代来临之际，仍有许多品种出现了惊人市场增长，虽然这些产品技术含量上不能和左氧氟沙星、贺普丁相提并论，而且推广费用也不夸张，却依然收获很大，为什么？

请看快速增长的下面5个年销售额亿元以上的品种：

实例1：广州白云山的复方丹参片，销售2亿元/年以上；

实例2：香雪抗病毒口服液，销售2亿元/年以上；

实例3：广州白云山的板蓝根颗粒，销售1亿元/年以上；

实例4：哈药三精的双黄连口服液，销售2亿元/年以上；

实例5：六味地黄丸，同仁、宛西、汇仁、陈李济、佛慈等，估计总体销售过10亿。

又如我观察一个“OTC市场100强”排名前10位的品种，其跟风品种一度也进入了排行榜前100，甚至连个药准字都不是！对于一个民营的公司几千万应该满足了吧——通常认为，任何进入广州时普市场研究公司排行榜都是千万级别的产品！

还有许多其他产品。

也许界医药的老总和营销精英真该反思一下了：

真的需要象一些品种上疯狂进行市场投入，甚至两年不见效益吗？

难道还在我们尚未发现的空白市场或潜在市场吗？

显然，我们应该反思一下的营销策略，用心去寻找一下在0TC战国时代的世外桃源。简单说，好好做做市场调查吧，机会也许隐藏在某个角落。 2、感冒市场存在世外桃源吗？

下面以感冒市场为例进行分析和寻找潜在市场。

感冒无疑是最大的OTC市场，也是竞争最激烈的；估计占10-12%的药品零售市场份额，占总体医药市场的3-4%，笔者个人估计在60—80亿元。

感冒药分为主要是口服剂型，如胶囊、片剂、和口服液。根据广州时普市场研究公司数据，2001年～2003年上半年全国药品零售市场感冒药销售前十名品种如下： 排序 2001年 2002年 2003年上半年 主要生产厂 文号数量1 感康片 感康片 板蓝根颗粒 广州白云山 9762 板蓝根颗粒 双黄连口服液 抗病毒口服液 广州香雪 183 日夜百服咛片 日夜百服咛片 双黄连口服液 哈药三精 144 泰诺感冒片 板蓝根颗粒 感康片 吴太集团 品牌2665 双黄连口服液 白加黑片 抗病毒颗粒 四川光大 3目前独家6 白加黑片 新康泰克胶囊 维C银翘片 佛山德众 3127 维C银翘片 泰诺感冒片 泰诺感冒片 上海强生 品牌8 速效伤风胶囊 维C银翘片 日夜百服咛片 BMS施瑰宝 品牌9 新康泰克胶囊 抗病毒口服液 白加黑片 东盛科技 品牌10 科达琳片 速效伤风胶囊 速效伤风胶囊 众多 662

市场分析：

1、近2年来感冒市场TOP10总体变化不大，只是增加了抗病毒口服液/颗粒一个品种。

中西药品种各半，与中药在整体占1/4的比例相比，让我们看到中药在OTC领域的光明前途；与其他治疗领域相比，没有强势产品超过年销售额5亿元，说明该领域势均力敌、此消彼涨、竞争白热化！

2、板蓝根颗粒、双黄连口服液、抗病毒口服液/颗粒等品种畅销说明：

（1）通过感康、快克等厂家大力宣传，在城市“抗病毒治感冒”的观念深入人心。

（2）“中药治疗更安全”是众人拾柴火焰高的结果，大家都在这么宣传。

（3）当然，SARS无疑加剧了群众对病毒和感冒发烧的恐惧，也是重要原因之一。

3、西药中，日夜百服宁、泰诺的稳定销售说明即使是感冒这种最典型的非处方药，医生的处方对品牌忠诚度的重要性。

4、据说，白加黑2003年销售额达4亿元，感康2003年销售额达4.4亿元。这说明，本土品牌更加熟悉百姓的需求，市场运作日臻成熟，通过明确定位、大力促销和深度分销，逐渐占据优势。

笔者认为，吴太集团由经销商转型而来，经验老道，虽然由于营销举措的粗糙导致销售下滑，却依然保持了感康的王者地位；而东盛白加黑的快速增长，得益于清晰的市场细分和鲜明的品牌个性，渐成新的成功营销样板，颇有明日之星的味道。

预计2004年，摆脱了非典影响，两者仍将领导感冒市场潮流。

5、新康泰克不含抗病毒成分，如今实属非主流产品，2年来却轻松重返TOP10。跨国企业的品牌是何等的有力，值得国内学习借鉴！

6、大家看到，三资企业与本土实力公司上榜的是品牌，而中药企业畅销的则是品种，有量而无名，与死而复生的康泰克对比鲜明，差别宛如天地，令人心急心忧！

7、近3年来，抗病毒口服液异军突起，笔者估计，广州香雪制药借SARS的东风有可能突破2亿元/年。哈药集团的双黄连销售额估计与此相当，在河南众生探明一个新品类后，哈药的大手笔进入，虽平淡无奇却令人钦佩。

有意筛选和运作OTC新品的厂家，可这两个实例详加研判！

8、白加黑和日夜百服咛畅销说明，“白天不瞌睡”的观念，继“抗病毒”和“中药安全”的观念后，正在日益受到欢迎。

9、在TOP10中，零售价大多在10-15元之间，正如笔者最近参与的一个市场调研，群众对感冒药的价格承受能力颇高。只有速效伤风胶囊、维C银翘片属于低端产品。

10、我们遗憾地看到，999感冒灵、快克和康必得3个国内品牌并未进入TOP10。

可能存在的潜在或空白的市场：

1、如大家所知，开辟一个新市场是非常辛苦和危险的，万燕VCD成为行业先烈的故事无疑是一个教训。许多药厂不敢冒然行事，感康站在同成分药品快克肩膀上前进是一个正面的例子。同理，泰克、太福、永龙、好医生轻克、清朗、感力克等都在奋力跟进，与感康、快克争夺复方氨酚脘胺的市场。

而在不瞌睡的感冒药方面，竞争的药品就很少，笔者只见过达诺日夜片、丽珠感乐，这是一个很好的跟进良机！

2、中药治感冒今年来颇受城市居民的偏爱，顺势跟进、推陈出新都存在机会。在TOP10有6个品种文号多且无品牌，可以中选择一个跟进；也可以选择很多品种开拓，如：藿香正气水/胶囊、风热感冒颗粒、羚羊感冒片、夏桑菊、王老吉、银翘解毒片、感冒清、重感灵等。

注意，此细分市场只有强势品种，没有超级品牌，天赐良机！

3、由于群众对药品价格不清楚，中高档感冒药一直畅销。低端感冒药长期被忽视，笔者在各地药店的走访也发现，低价品种较少。顺应群众降低药价的呼声，选择合适的品类进入一个竞争较少的细分市场。笔者估计，无论速效伤风胶囊、维C银翘片的市场容量都在2亿元以上。速效伤风胶囊是目前唯一名花无主的TOP10品种！

4、儿童感冒药竞争激烈，不可盲目进入。无论是小白、护彤，还是小儿泰诺、儿童百服宁都拥有众多忠实的消费者。首都儿童制药厂、哈尔滨儿童制药厂、太阳石药业的好娃娃系列已经形成规模效应。笔者发现，在许多药店辟有儿童专柜，品种琳琅满目。

5、通过诸多症状或病因进一步细分市场的感冒药很少。 3、市场调研是寻找世外桃源的良策

医药界的现状说明，无论是Rx是OTC领域，市场投入的观念已为大多数企业决策者接受，甚至6-18月不赢利也是可以接受的。然而，市场调研却仍然遭到怀疑，若干万元人民币化成几页纸，或者短短几行结论，往往被认为是不必要和浪费。

笔者曾在排名前10位的大型医药公司任职，亲眼看到了大老板对市场调查态度的转变。从几万元提议拒不接受，到10万元方案以下由部门经理组织。

从他人经历中获取经验是有智慧的，希望众多兄弟药厂不要重复前车之鉴。

下面列举几家公司供业内同人参考：

广州时普市场研究公司（SFDA南方医药经济研究所下属）

北京东方比特公司（健康网）

致联市场研究公司（广州-北京-上海）

北京新生代市场研究公司

南京雅兴市场研究公司

北京美兰德信息公司（原国家统计局下属）

一种医药保健品独占整个市场，或一个品类，都是奢望。那种一个品种上十亿元的时代已经过去了，就是靠送礼恐怕也未必如意。

而且，我们不仅满足于了解市场容量、竞争情况，进一步了解消费者是必要的，包括对某一疾病的认识，选择药品的习惯，目前顾虑和期望。 4、后记

在笔者完成此文时，中国最具竞争力的感冒药品牌揭晓，感康、白加黑、速效伤风胶囊位列前三。该调研由新生代市场监测公司和《成功营销》杂志联合组织，从侧面印证笔者对于感冒市场的分析结论。

更加欣慰的是，虽然速效伤风胶囊通用名已更改为氨咖黄敏胶囊，却仍有如此的知名度。笔者已经幸运地注册了“速校伤枫”商标。

篇7

本专业调研采取问卷调查法和访谈调研法，两年间，我们对30余家企业进行了走访，这些企业主要集中于珠江三角洲，有5家以上属外省医疗器械企业驻广州分公司或办事处.在所有被调查企业中，医疗器械贸易公司共15家、医疗器械生产企业共12家、医疗器械连锁企业共3家；在第65届、66届中国国际医疗器械博览会上，我们分别抽样发放了调查问卷90份，84份。以2012年4月第66届中国国际医疗器械博览会问卷为基础，本次问卷收回有效卷62份，共涉及上海医疗器械有限公司、深圳百康立科技有限公司、广州倍力医疗器械有限公司、深圳希马特识别系统有限公司、山东威高集团医用高分子制品股份有限公司、宁波戴维医疗器械有限公司、大连欧姆龙有限公司、广州纽康医疗用品公司等62家医疗器械行业企业，涵盖医疗器械生产商、商、连锁终端等产业链上各环节企业，在企业类型中，占据主要份额的是民营企业，占87.10%，国营企业占8.06%，外资企业占4.84%。

企业对医疗器械市场营销人才需求情况

调查中我们主要关注的问题是：企业对于高职层次的市场营销专业毕业生所适合的岗位的偏好情况；医疗器械市场营销专业毕业生的知识、技能、素质的要求；企业认为合适的医疗器械市场营销专业人才的专业知识偏好；学生学习中需要了解的主要医疗器械产品类型；职业技能证书及职业资格偏好；企业目前对医疗器械营销专业毕业生的人才需求情况等。调查数据显示：将近28%的用人单位认为医疗器械市场营销高职毕业生主要用于产品销售工作，而两类销售工作中，又以医院销售为主，这与当前医疗器械产品分销渠道现状相符合，即目前医疗器械销售对象还是以医院直销为主，渠道分销、药店、医疗器械直营店、网络销售为辅。结合多家企业访谈数据，在具体岗位需求上，我们得出的结论是：排在第一的是医疗器械销售岗位，其后依次为医疗器械销售管理、医疗器械市场策划、医疗器械产品培训、医疗器械客服及售后服务、医疗器械经营管理、医疗器械门店销售及管理等岗位。

对于高职层次的医疗器械市场营销专业毕业生的知识、技能、素质的要求，调查结果从高到底依次为：沟通谈判能力、语言表达能力、仪表及商务礼仪、团队合作能力、人际关系拓展能力、专业知识结构、市场拓展能力、执行能力、情绪调节及控制能力、个人诚信等。可见，在专业知识基础之上，企业更加关注于毕业生的沟通能力、语言表达能力、仪表及商务礼仪、团队合作、人际关系开发等能力，这些良好的职业素质必须在培养学生的专业知识过程中加以重点培养与灌输。

企业认为合适的医疗器械市场营销专业人才的专业知识偏好问题上，排在前八位的依次是市场营销专业知识、产品购销存知识、医疗器械法律法规知识、企业管理知识、产品知识、质量管理知识、客户管理知识产品维护与保养知识。

在调查企业对毕业生需要了解的主要医疗器械产品类型这一问题上，调查结果排序为：医用电子仪器、放射影像设备、超声诊断设备、医用检验分析仪器、器械耗材类产品、手术室设备、医用光学仪器设备、医学影像及传输设备、洗胃机及体外冲击波碎石机等、物理治疗设备、齿科设备、体外诊断设备。需要说明的是有问卷补充说明学生在专业学习中需要掌握基本的专业知识和营销知识就行，而对具体产品的掌握重要性程度不高，因为企业会对学生入职时进行专门的培训。

在对医疗器械市场营销专业毕业生必须获取的对口职业资格或职业技能证书类型上，对于医疗器械营销专业毕业生而言，大部分企业（74%）要求学生具备医疗器械购销员技能证书，另外，可以考虑在营销专业学生中开设医疗器械质量管理员资格证（经营管理方向）。

在企业对毕业生学历需求上，目前企业需求最大的是大专（高职）层次，占53.85%；其次为本科层次，占41.54%，中专及高中学历人员逐渐减少。

在企业目前对医疗器械营销专业毕业生的人才需求情况调查中，得出的统计信息为在62家企业中，目前有明确需求的为22家，占总数的35.48%，其中，有迫切需求的为9家，占14.52%；有潜在需求的17家，占总数的27.42%。企业目前或将来有需求的共占总抽样数的62.9%，说明随着行业企业的发展，企业对医疗器械营销专业毕业生的需求量增加。

市场调研数据对高职医械营销专业人才培养方案的改革与帮助

以上调查结果说明，随着医疗器械行业的迅速发展，快速增长的产业环境对医疗器械市场营销人才的需求急剧增加，有关医疗器械行业供给总量及速率分析指出，医疗器械行业近几年发展迅速，行业供给能力逐年提高，从社会经济发展、社会经济类型转变以及社会人群结构等因素方面分析，市场医疗企业行业环境改善，行业产值迅速增长，现阶段，特别是中小型、高科技型民营医疗器械企业的增长，使市场对医疗器械营销人才的需求迅速增长。

调研表明，目前行业企业对医疗器械市场销售岗位工作需要最大，其中又以医院销售为主，这与当前医疗器械产品分销渠道现状相符合，即目前医疗器械销售对象还是以医院直销为主，渠道分销、药店、医疗器械直营店、网络销售为辅。医疗器械市场营销专业毕业生在这两个工作岗位上有较好的发展前景和就业前景，特别是随着我国医改政策的进一步落实以及社会经济结构转型等因素，医疗器械销售渠道、连锁终端获得了迅速发展，这将大大促进医疗器械销售岗位人员的需求量。其它如医疗器械市场调查、市场开发、售后服务、客户培训、客户开拓比例相当，而团队管理、产品宣讲的比例较低。在课程设置体系中，我们必须将以上这些岗位作为专业培养岗位目标，进一步分析各岗位诉求，开设相应的课程。

市场对学生的职业能力、职业素养要求越来越高，加强职业素养培养体系，培养学生职业能力是人才培养方案改革的一项重点内容，在课程设置中，加强如沟通谈判能力、语言表达能力、仪表及商务礼仪、团队合作能力、人际关系拓展能力、专业知识结构、市场拓展能力、执行能力、情绪调节及控制能力等，通过这些素质培养，切实提高学生各种职业素养与能力。

开设相应医疗器械专业基础课以及医疗器械产品品类相关的课程，加强学生对医疗器械行业、医疗器械产品分类知识以及专业知识的学习，使学生初步掌握医用电子仪器、放射影像设备、超声诊断设备、医用检验分析仪器、器械耗材等知识。

加强与行业企业横向合作办学，聘请企业专家参与专业建设、课程体系建设等，邀请专家进校为本专业学生授课，广泛开展本专业工学结合，开发校企双主体办学模式，订单班培养模式等，提高学生实践经验，增强学生社会实践能力与就业能力。

最后，我们结合专家访谈、问卷调查及企业走访了解了各岗位（群）的主要工作职责、具体工作任务、专项工作能力、所需专业知识、职业素养等相应特征与相关要求。调查结果显示，对于不同的医械营销相关岗位来说，其承担的主要工作职责存在明显差别，其完成与承担的职业功能也明显不同，具体工作任务、专项能力也存在较大差异，所需知识也有所侧重，但作为医疗器械营销、销售岗位群来说，所需的知识、技能结构能结合成统一岗位群结构。在访谈中，几乎所有企业高层、专家都强调职业素养对一个优秀员工的重要性，因此，在构建专业人才培养方案及课程培养体系的过程中，我们不仅必须加强对医疗器械专业理论课程以及营销专业课程的学习，还必须切实加强学生职业素养能力的训练与提高。

（作者单位：广东食品药品职业学院）

【作者简介】李叶红（1974一），男，汉族，湖南武冈人，广东食品药品职业学院讲师、经济师、硕士，研究方向为企业管理、人力资源管理。李毅彩（1978-），广东食品药品职业学院教师，讲师。

[1]谢尧生.高职院校市场营销专业人才需求凋查报告岳阳职业技术学院学报，2006.04

篇8

（一）*公司运作模式的特殊性

*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对*公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%

（四）年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；

（2）公司实现1*万元-200万利润对应提成比例15%；

（3）公司实现2*万元-300万利润对应提成比例20%；

（4）公司实现3*万元-400万利润对应提成比例25%；

（5）公司实现4*-500万利润对应提成比例30%；

（6）公司实现5*万元以上对应提成比例35%。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

篇9

一、建立适合医院发展的经营模式

医院经营管理是从它所具有的经济实体性的角度，将医院内部的经济管理与医疗技术、服务管理有机结合，使社会效益与经济效益相统一的经济管理活动过程。当前，公立三级甲等医院除了承担政府的社会公益性和福利性职能外，还承担医学院校的教学和科研工作，由于医院的服务对象具有特殊性，时时刻刻在与生命较劲，医护人员及医院管理者承担着巨大的压力，面对高风险又竞争激烈的医疗市场，我们更需要建立风险评估机制，可以通过购买保险，同时加强内部管理，完善医院内部控制制度，提高医疗服务质量和医疗技术水平等使风险降到最低。

当前我市各三级医院的经营管理模式，主要侧重于医院内部的经营管理，通过提高优质高效的服务质量、精湛的医疗技术、高尖端的医疗设备及医院规模等方面来提高自己的竞争实力，赢得市场份额，同时民营医院和外资医院参与到市场竞争中来，使患者对医院的综合服务质量、医疗技术需求日渐提高等各方面的因素影响。同时我们应看到国外医院先进的经营理念和管理模式进入国内医疗市场，如：他们宾馆式的医疗服务、经营机制的灵活多样化、注重劳动生产率的提高等先进管理模式进入了国内医疗市场，因此，医院经营管理模式不能再是原来那种自我封闭的组织与安排模式。面对医疗市场激烈的竞争和有限的资源约束，医院的领导班子必须想方设法来提高工作效率，通过降低成本，提高医疗技术水平，改善服务流程和服务态度、加强对外宣传，突出本单位的优势特色医疗等来赢得更多的市场份额，从而实现医院经济效益和社会效益双丰收，即医院管理模式要做到由内到外，内外相结合的经营管理模式。医院要想在市场经济中立于不败之地，还必须借鉴企业的经营模式，注重医疗市场的开发，营销策略要随着医疗卫生体制改革的政策不断调整。

在市场经济条件下，医院要想生存和发展，就必须学会以市场为本，掌握市场规则，合理获取资源，努力降低医疗成本，提高医疗技术水平，改善服务态度，真正做到“以病人为中心”急病人之所急，想病人之所想，充分体现人性化的温馨服务，以人为本的服务理念。因此，医院要从过去只重视对财政拨款进行预算管理，过度到实现医院业务收支预算、现金流量预算、项目预算及医院全成本核算管理，将竞争引入医院，使医院在激烈的竞争中得到更快的发展，稳定医院的人才队伍。随着盈利性医院和非盈利性医院的划分与确定，医院管理者要更多关注医疗市场，作好深入的市场调查研究工作，了解广大人民群众的需求及对医疗费用的承受能力，对于医院重大筹资和投资活动要做好市场调研，写出可行性分析报告，在充分的论证的基础上做出决策，如：医院设备的购置，要考虑到医疗技术水平、市场需求和病人的承受能力，避免设备购置后闲置不用，造成浪费。经营理念创新，就是要建立适合医院发展、能让老百姓叫好的经营管理模式，其职能就是要重视资源的合理配置和有效利用，注重医院经营活动过程物化劳动和活化劳动的投入产出效益，追求在社会效益最优基础上的经济效益最大化。

二、创新医院经营理念

（一）医院的生存价值

医院作为特殊行业，与生产企业不同，它的服务对象是患者，这就决定了医院生存的价值取向，是全心全意为患者服务，做好疾病的预防和保健工作，同时承担政府公益性、福利性的公共卫生服务职能，医院只有在提高社会效益、完成政府的公共卫生服务职能的基础上才能谈提高经济效益，这是医院的最高理念，是医院全部经营理念的灵魂。

（二）医院经营的目标

医院经营目标，是指一定时期医院经营活动所要达到的预期成果。大致包括5个方面：

1.承担政府赋予的社会责任目标。它规范了医院作为特殊社会组织的社会责任和贡献，即作为一种特殊社会组织的价值基准，也就是被社会利用的卫生服务程度、规模等，是医院经营的基本依据。

2.发展目标。医院发展的规模、技术水平、人才建设、资产增长，以及横向的国内外同类医院相比较而确定的预期目标，它指明医院前进的道路和发展的方向。

3.服务目标。医院在一定社区范围内为人群提供的医疗保健服务，不仅优质、高效，而且人群有能力支付。

4.经济目标。目前，医院经济补偿机制尚未健全，国家对医院的资金投入远远不足。据中国卫生经济学会第12次学术年会报告，安徽省的一项调查显示，2003年至2005年，县级以上公立医院获得的财政补助只占同期财政对医疗卫生事业投入的1/4，全省医院平均92.58%的支出靠医院创收解决。另据调查，2006年北京市直属医院在不含财政补助收入的情况下大部分医院亏损，含财政补助的情况下仍有三成医院亏损。从我院2009、2010、2011三个年度的财务会计报表数据来看，在不含财政补助收入的情况下总共亏损3200多万元，包括财政补助收入仍亏损240多万元。显然，医院要想在市场竞争中赢得更多的社会效益和经济效益，必须创新经营理念，降低医疗成本、提高技术水平、改善服务态度，现在是病人选择医院而不是医院选病人，只有患者满意的医院才是好医院、也只有患者满意你才能提高社会效益，从而争取更多的市场份额，医院才有经济效益可言，医院才能做大做强。

5.市场目标。医院医疗服务市场的占有率、营销的目标市场、医院竞争力、医疗市场的开发和渗透的潜力都可列为医院的目标。

（三）以市场为本求发展、以人为本占市场

医院进入市场竞争，想获得更快的发展，诚信至关重要，他是立院之本，所以要加强对职工的教育培训，使所有员工都能树立信誉至上的思想，信誉是医院的无形资产，经营好了，医院能获得的高于正常投资报酬率所形成的价值。因此，必须把医院的组织声誉、医疗声誉、服务声誉，看作是医院的生命，作为一种医院的观念性无形资产来保护和经营。医院要发展必须通过市场分析，做到知己知彼，通过自身的优势获取医疗资源，使医院做大做强。如我院通过中医特色优势，把中医外治疗法引入到各临床科室，同时，加强重点专科专病的建设，如：全国中医乳腺病医疗中心、广西中风病医疗中心、广西骨伤病医疗中心、桂林市蛇伤病防治中心等四个具有中医特色的疾病防治中心，由于市场定位准确，人才队伍稳定，技术不断创新，医院近三年来均以20%左右的速度在发展。医院经营理念要做到与时俱进，不断创新，这是医院生存发展之本，特别是在知识经济时代，人的主观能动性显得尤其重要，必须充分发挥人的主观能动性，通过人才引进和培训，稳定医院人才队伍，加强技术资源、管理资源、医疗产品及市场等领域的开发创新来使医院做大做强。

（四）建立医院经营管理机制

经营机制是在经营活动中，医院与外界各经营单位之间以及医院内部各个经营部门和经营环节上下之间的相互联系构成的经营关系和因果关系，以及全部因果关系所产生的宏观效应的总和。主要有:

1.经济补偿机制，这是任何一种经营活动中最基本的经营机制。医院在经营活动中要不断消耗物化劳动和活化劳动，如果得不到及时的补偿，医院的现金流就会断裂，医院将存在生存危机，这是医院经营管理的一个基本。医院经营的经济补偿分为财政拨款和医院自身业务收入补偿两个方面，目前财政补助远远不能满足医院业务发展的需要，所以主要是加强后者的管理，建立健全医院经营管理机制，创新经营理念，做好开源节流，通过多渠道来筹措资金，加强与各部门之间的联系和有效沟通等获得经济补偿。

2.经营竞争机制，医院之间的竞争不同一般商品市场的自由竞争，他们主要是在服务质量、技术水平、市场开拓、就医环境等方面进行经营竞争。同时在医院内部各部门之间也存在着质量、科研、技术进步和综合效益等方面的竞争。

3.分配激励力机制，医院必须建立健全内部激励机制，避免吃大锅饭，搞平均主义，在分配制度上制定各项工作量和服务质量考核指标，如：门急诊人次、收治病人数、平均住院天数、治愈率、出勤率、病人满意度等指标，使劳务费与各指标挂钩。我们应看到，劳务费分配制度的建立必须通过完善权、责、利相统一的经营管理机制，只有通过制定分配激励机制考核指标并抓好落实才能充分调动职工的工作积极性。

4.约束机制，公立医院作为承担政府公共卫生服务职能的公益性、福利性事业单位，其经营活动首先要认真执行国家的卫生工作方针、政策，遵守国家的法律、法规，否则就会使经营秩序偏离正确的轨道。约束机制就是要求医院所有的职工都必须在医院经营活动的各方面自觉遵守各项法律、法规，自觉抵制医药购销行业的不正之风，做好保护人民健康的忠诚卫士，加强职业道德、遵纪守法、信守合同等经营自我约束。

5.质量保证机制，该机制是医院得以持续稳定发展的重要保障机制，是在一定的医疗卫生体制和有关政策、医疗资源利用等软硬件环境下形成的质量保证，以及医院内外环境因素所造成的一系列连锁反应和综合效应的总和。医院质量管理是医院管理的永恒话题，医院必须建立健全医疗质量保障体系，建立院、科两级的质量管理委员会，院长作为质量管理的第一责任人，各科室负责人对本科室的质量负责，加强对医院核心制度的执行力度，由院级质量控制小组成员定期检查各科执行制度的情况，对发现的问题及时反馈并整改，将各项考核指标与劳务费挂沟，建立和完善医疗质量管理责任追究制和医疗危机预警制，消除医疗隐患，保障医疗安全，加大对员工的培训力度，把质量意识贯穿到每个职工的心理，严防医疗差错事故的发生，保障医院正常医疗经营秩序，从而提高医院的社会效益和经济效益。

医院要稳步发展，在经营管理中就要与时俱进，不断创新，通过优质的服务，精湛的技术，安全的保障，来赢得病人的赞赏，提高医院的知名度，因而医院要从“形象、仪容、姿态、语言、服务质量”等方面转变观念。“以病人为中心”是我们医院经营管理的宗旨，以病人需求为服务导向，要从过去病人找医院，转变到医院找病人的现状中来，急病人之所急，想病人之所想，把“以病人为中心”的口号落实到日常工作中，把只关注疾病的本身，转变到关注病人的身心健康、疾病的预防、健康教育上来，树立治疗关口前移的服务理念，真正做到以市场为本求发展，以人为本占市场，以精神为本造就人，对内加强制度建设，改善服务态度，提高医疗质量，降低医疗成本，对外塑立良好的医院形象，这样医院才能获得双赢。

参考文献

[1]陈洁.医院管理学经营管理分册[M].人民卫生出版社，2003.08

[2]陈洁.医院管理学经营管理分册[M].人民卫生出版社，2003.08

篇10

近些年来，民营医药企业在我国海外并购中占据主力地位，而国有药企海外并购规模小、数量少。根据公开数据统计显示，国有医药企业在2012年到2017年间海外并购规模仅10.08亿美元。由于民营企业的经营比较市场化，其决策权集中、产权明确、经营体制灵活、风险意识敏锐、政治风险较小、信息交流相对高效、审核流程相对简化，使得民营医药企业成为了我国医药企业国际化进程中的主力军。

相对于国际跨国医药企业并购规模大、数量多的特点，国内医药企业海外并购的规模较小、频率较低。作为国内最早海外并购的复兴医药，近十年来的年均海外并购次数只有0.5次，而国内医药企业海外并购的最大金额也只有14亿美元。同国际跨国医药企业的并购案例相比，国内医药企业海外并购还有较大的差距。另外，初创型或中型的药企是海外并购首选，这说明我国药企海外并购还有较大的成长空间。

此外，国内医药企业海外并购标的，有70%以上位于欧洲和北美地区，而亚太地区的标的企业较少。如今，国内医药产品出口主要集中在香港地区、印度等国家，这表明国内医药企业的国际化经营网络还不完善，未能在欧美地区建立起成熟的经营网络，需要加大国际人才团队的建设力度。

二、民营医药企业海外并购的战略动因

（一）拓展海外市场份额

作为国际贸易量最大的医药产业，国内医药产品的海外销售大部分是以海外授权为主，严重受限于目的国当地的营销团队。从有关数据可知，自2009到2018年以来，我国的医药产品出口规模在稳步增长，但由于受各国药品保护主义和国际市场竞争激烈的限制，国内医药产品出口增长幅度放缓。因此，为了充分适应国际医药市场的竞争形势，民营药企要通过海外并购来提升其全球市场空间。

（二）追求市场垄断

目前，北美和欧盟的医药企业基本垄断了全球医药市场。以Pfizer、GSK、Bayer等为首的国际医药企业凭借着其生产研发能力、管理能力和规模化经营等各个方面的垄断优势，在全球医药市场中攫取着超额的利润，维持其产品的垄断价格。相比而言，国内民营医药企业在企业规模、优质产品和国际影响力等方面存在着较大的距离，需要利用海外并购来突破企业规模的限制，建立起符合国际标准的生产服务体系，以获得企业产品的垄断优势。

（三）嫁接海外高新技术

作为技术密集型产业，医药产业的发展涉及生物、化学等多个学科。新药的研发具有周期长、投入高和风险高等特点。新药在临床前研究阶段要耗费3到6年的时间，准备5千到1万多个新药候选物质的研究，然后选择一定的数量进行临床研究阶段，需要耗费6到7年的时间;经过三期的临床试验通过后，还需要半年到2年的新药证书申请时间，再经四期临床试验后方可上市。

对于国内医药企业而言，自主研发新药的成本和时间压力过大，而我国的新药审批时间比欧美国家更长。目前，国内药企在高端药品方面产量不足，其市场主要集中在药品仿制方面，而跨国药企则占有大部分的原药市场。为了获取高新技术，突破企业研发能力的不足，民营医药企业通过海外并购来减少研发成本的投入、提高自身产品的质量、整合研发资源，增加企业新产品的数量，以实现更高的市场利润。

（四）产业链条延伸整合

医药产品有着自身的生命周期，其利润和销量一般呈现出倒U型的发展趋势。为了应对医药市场的激烈竞争环境，民营医药企业要积极开拓新的医药产品，以替代位于成熟期的产品。利用海外并购的方式，民营医药企业能够极大的增强对产业链条的控制，以应对医药市场的波动所引发的风险。提高企业内部控制，实现规模化经营，增强自身在医药行业的竞争优势。从产业链的角度而言，位于产业链上游的原料生产及加工环节的附加值利润较低，企业凭借并购方式，能够全面整合产业链，减少研发经营成本，实现资源的良性利用。通过对产业链的高度整合，企业能够获得更高的产品附加值和企业发展空间。

三、 民营医药企业海外并购的风险

（一） 并购的风险

1.估值风险。企业在开始并购交易时，需要通过自身或第三方调查机构对目标公司进行了解，以健全价值评估体系，规避因信息不对称而可能引发价值评估问题。在实际交易过程中，一些企业进行价值评估时有失草率和盲目，仅仅根据内部收益率的测算就做出并购决策，这种投机性行为的结果就造成了企业的巨大损失。作为高新技术密集、轻资产行业，医药领域的公司大都具有较高的价值估值，通常并购中小型医药企业的时候都要付出5-15亿美元的代价。在开展海外合作或并购交易时，民营医药企业要从专利情况、债务情况、产品许可等方面对目标企业进行全面的调查和研究，以便能够以一个合理的价格来进行目标公司的并购，减少因专利失效、许可证过期等多方面因素而造成并购行为的失败或损失。例如，阿斯利康收购MedImmune付出了150亿美元的代价，但是在并购后的医药企业却在十年内无一款创新产品问世，且其名下拳頭产品“FluMist”被美国疾病控制与预防中心从推荐清单中排除。美国Pfizer以140亿美元收购Medivation，并获得该公司多个处于研发中的产品，但大多遭遇临床失败。因此，医药企业并购初期的估值并不合理，估值价格过高，以致于并购完成后难以获得并购收益。

2.法律风险。（1）企业不熟悉并购相关法规。在进行海外医药企业并购时，通常适用并购企业主要资产所在地或其注册地的法律。国内民营企业进行海外并购时，对并购目标企业所适用的当地法律缺乏了解，往往对其进行盲目或投机性的揣测，以致于在某些方面触犯当地法律条款，造成并购方的权益损失。如果国内民营企业缺乏海外并购经验，仅仅依靠企业自身来理解和掌握并购目标企业所在地的法律条款，这会耗费较大的时间成本。（2）并购双方政府审核风险。在进行海外医药企业并购时，我国民营企业还将面临着是否通过审批的法律风险。由于各国政府对海外投资都实施不同程度的管制，对并购议案需要进行预先审查。一般情况下，海外并购通常经过三个法律审批阶段，即国内、标的国和反垄断三个审批调查步骤，任一个环节出现问题，都将导致海外并购的失败。随着海外并购规模的快速增长，各国政府都因此进行重点核查和管控，并从是否违反本国行业政策、是否引发市场垄断等方面对海外并购进行严格的核查。因此，我国民营企业在进行海外并购时，一定要高度重视上述各方面审核，以免造成并购损失。国内民营企业进行海外企业并购时，通常需要征得商务部等相关机构的核准，而标的国审核风险则主要源自美、法、日等国。

对于欧盟或非欧盟国家的海外并购企业，法国采取区别对待措施，这给我国民营企业海外并购带来不利影响。日本是标的国审核汇总最为严格的国家，且其审核时间和审核内容缺乏许多不明确性，同时其政治立场有一定的倾向性。日本对我国企业海外并购行为常采取严苛的审查机制，认为我国企业大多持有较强的政治目的性，以致于屡屡否决并购议案，使我国企业蒙受重大损失。美国审查程序相对简洁、时效性强，且法律风险较小。但对于具有国资背景的企业抱有警惕意识，从而导致审查时间的延长、审查内容复杂化等情况。相对而言，民营企业遭受审查的风险相对较低，但也有搁浅几率。例如，华为于2011年欲并购美国企业3Leaf，被其政府认为不利于国家安全，从而造成该并购项目夭折。反垄断审查主要是指企业并购完成后是否造成所在国出現市场垄断问题。例如，英国以25%市场份额作为并购完成后反垄断界限，如果超出25%，就将被英国垄断委员会纳入反垄断审查中。

3.整合风险。（1）品牌整合风险。海外并购时通常会遇到品牌整合风险，涉及到商标的适应时间和费用等。我国企业在并购完成后，使用其并购企业品牌时依然受到一些限制。例如，进行并购品牌整合时，不能对品牌内涵进行任意修改，以防造成市场对该品牌的抵触情绪，因而影响品牌的市场份额。我国企业在整合并购品牌时，常采取联合品牌到自由品牌的过渡，或者实行双品牌战略。（2）技术整合风险。技术整合风险是指企业并购时经常遇到的问题。我国民营医药企业常通过海外并购来提升自身技术水平，但在并购之前应慎重对待技术整合风险，科学评估并购双方基础资源是否存在互补性，自身是否具有相应的技术研发实力。海外并购时应当着眼于技术资源的互补性，使其在并购完成后能够提高并购双方的收益。所以，在进行海外医药企业并购时，我国企业要健全技术评估体系，重视业内科技发展趋势和动态，根据自身情况，因地制宜的制定整合措施。（3）市场渠道整合风险。在医药产品市场销售中，需要有精确的渠道定位意识。例如，大众要求通常走批发或分销渠道，而新特药则主要集中在药店和医院。美国采取的是市场化道路，医药流通企业要兼顾上下游客户;日本则以政府管制为主，医院依然是药品产品的重要销售渠道。因此，在开展海外医药企业并购时，我国企业要高度重视市场渠道整合的风险，避免因药品投放渠道有误，而造成市场拓展不力。

（二）案例分析——以复星医药并购AlmaLasers为例

1.案例介绍。上海复星医药（集团）股份有限公司成立于1994年，四年后在上海证交所上市。复星医药在国内的生物医药、医疗器械和医疗服务领域中领先，其产品包括肿瘤、消化道、心血管等领域。其中，抗疟药物产品在世界医药市场中声名显著，是我国最具竞争力药企之一。自2012年在H股上市以来，复星医药逐步加快了国际化的进程。AlmaLasers（飞顿）是于1999年成立的一家以色列公司，产品范围主要集中在高端医美器械、医疗手术器械产品和美容医疗服务等。其中，在医美器械方面有着极强的研发技术实力，在世界医美市场有着极高的占有率和完善的营销网络，并连续5年被列入发展最快的高科技公司50强。复星医药和飞顿在2012年9月开始接触，并于次年4月宣布完成并购事宜。首先，复星医药经由子公司私募基金成立SisramMedical收购飞顿95.6%股权，其余作为股权激励给原管理层。

2.复星医药海外并购的原因。第一，完善全产业链布局。整形美容行业在2012年起成为了社会消费的热点，但是医美器械行业有着较高的技术进入门槛，而复星医药的相关技术储备薄弱，于是期望通过资本运作来进入到这一热门行业，以树立起拥有世界影响力的自主品牌。飞顿的高端医美器械产品占据了当时15%的世界市场份额，处于同行业的领先地位。通过对飞顿的海外并购，复星医药构建全产业链布局，成功进入到世界医美器械市场，从而成为综合性的医疗服务商，填补了原有产业链中的脆弱环节，赢得了更为广阔的市场增长空间。第二，引进国际核心技术。专利和技术资源是医药企业的核心资产，要长期积累才能获得。复星医药通过并购飞顿取得其74项专利，并收获了其技术研发中心和相关的研发人才资源储备，以减少研发成本，降低产品研发周期。并购完成后，飞顿取得了2项FDA认证和5项CEP认证，其产品热拉提也成为世界上安全性最高的紧肤技术。第三，建立国际营销网络。通过对飞顿的并购，复星医药在原有成熟的国内销售网络的基础上，获得了飞顿在国际市场的成熟分销网络，并以较低的扩张成本实现了优势互补和协同效应，构建起国际市场营销体系，从而为自身产品的国际化打下坚固基础。

（三）复星医药海外并购AlmaLasers的风险

1.估值风险防控。在医疗器械的技术研发创新方面，以色列位居全球前列，其境内的优质标的企业众多。通过对以色列医疗器械企业的充分调查、评估和对比，复星医药选择了其中最为优质的标的企业——飞顿。作为连续五年发展最快的世界性高科技公司，飞顿的用户规模、行业发展强劲、技术水平都受到了市场的推崇。复星医药在多家中介机构协助下，合理评估了标的市场价值，并经Sisram公司用2.2亿美元收购其95.2%股权。Sisram于2017年在H股上市，并购完成后市值4.8亿美元，市值增加了2.6亿美元，其2016年的市盈率达到66倍，在全球同类型企业中属于领先水平。由此可见，复星医药对飞顿的并购所给出的合理估值，取得了较高的收益回报。

2.法律风险防控。以色列位于中东地区，经济和工业化实力较强，当地政府对创业型企业的扶持力度较大。在进行海外并购之前，复星药业对以色列的法律法规做了充分的调查，以避免差异化的各国法律对并购整合的影响。中国在以色列进口和出口贸易中，分别占据第一和第三的位置，两国之间的经贸往来频繁，政府间的关系良好。为了欢迎中国资本投资，以色列出台了一系列的激励计划，仅对敏感技术行业有所限制，并承诺中国的投资如果失败，将由当地政府承担10%-15%的损失，上限为1500万美元。由此可见，复星医药对飞顿的收购所面临的法律风险较小，获得了标的国政府的支持，而相关的审查批准程序相对简单。

3.整合风险防控。为加强并购防控，降低整合风险，复星医药成立了并购委员会，为飞顿提供了相关资源的共享平台，以体现复星医药的诚意，从而加速了资源的整合，为双方的交流互动营造了良好的环境。作为世界宗教的重要发源地，以色列74.8%的人口信仰犹太教，当地还有其他宗教信众，为了减少并购过程中的文化、宗教冲突，复星医药以开放包容的态度，充分尊重宗教文化，推动两国文化的沟通。同时，复星医药保留了飞顿原有的日常管理制度和创新文化，并鼓励国内企业深入学习以色列企业的创新创业精神。飞顿被并购之后，其原有发展战略、财务及组织构架等多个方面难免会产生一定的变化，为了缓解飞顿原有员工的心理压力，减少并购所可能引发的消极因素，复星医药充分发挥战略投资者的优势，实施本土化的经营模式，尽可能的保留了飞顿原有经营管理团队，并给予了一定份额的股权激励。另外，复星医药减少了裁员的规模，良好完成了对飞顿人力资源的整合。

4.技术整合。在保留原有研发队伍的基础上，复星医药加快了对并购技术的接收和消化，实现研发协同效应，加大研发资金的投入，提高了自身的技术研发水平，顺利进入了医美器械的国际市场。另外，通过技术的国内转移和本土化改造，使得飞顿的后续研发更能针对中国市场的变化。通过良好的知识转移机制，复星医药在完成对飞顿的并购之后，持续加大研发资金的投入，2010到2018年的年增长率达到了439%，其自主研发的新型医疗器械产品也成为市场畅销产品。

四、推进民营医药企业海外并购的建议对策

（一）充分利用政府调控与支持

作为医疗卫生及健康服务等行业的基础所在，医药产业拥有成长性高、带动性强等特点，能有力推动国家经济增长。近些年来，国家出台了多项用于推动医药产业健康发展的优惠政策，民营医药企业要抓住发展机遇，积极加入到医药国际化的进程中。在中医药、民族医药这些优势医疗领域，民营药企可对经典名方再次开发，加强民族医药理论的研究，创制具有知识产权、疗效良好的新医药产品，以开拓国际市场。民营医药企业可利用海外并购的方式来推进医药创新，降低医药研发的风险成本，提升自身新药研制实力，实现检测认证和经营管理的国际化。

（二）明确海外并购战略目标

在选择并购目标时，民营药企要合理评估自身实力、企业定位和市场需求，以选择合理的并购方向，并通过市场调研、中介咨询、专家顾问等途径对标的企业做全面的市场评估，合理制定并购评估计划及可行性报告，以规避盲目跟风的风险。民营药企在确认并购方向后，要冷静选择最佳并购标的，要注意并购双方资源的优势互补情况，经过行业行情、企业业绩、财务及市场情况等多方面信息的比较，初步筛选出意向企业。在开始初步洽谈之前，民营医药企业要健全风险防控体系，对标的企业进行深入的接触和调查，对其进行全面的资产价值评估，并根据市场分析核算出标的企业所在行业的平均估值，并经细分行业专家二次评估和技术确认后方可开始正式接触。要充分发挥国际投行的金融支持作用，实施资金预算的全面管理，选取适当支付方式，降低支付风险，以减少可能造成的财务风险。

篇11

2015年，包括IDG在内多家投资机构的年度投资报告中都将消费升级看做2016的三大重点投资领域之一。统计数据显示2005到2010年，私人消费对GDP的增长贡献仅有32%，而在2010-2015年这个数据已经攀升至41%。阿里研究院的数据预计未来5年投资和净出口在GDP增长的贡献占比上还将继续减少，而私人消费却将不断增长达到48%。BCG(波士顿咨询)报告揭示，即使中国“十三五”期间年均GDP增速放缓至5.5%，由于上层中产及富裕阶层消费者日渐增多、“新世代消费者”崛起以及网络购物增长的推动，中国私人消费仍能够实现年均9%左右的增速，未来五年中国消费市场增量至少为2.3万亿美元。

2015年《中国消费者新消费阶层崛起》的报告显示：中国城市中产消费者的人数已经过亿，约有1.46亿，他们的人均年收入在11733美元。这一亿中产消费者连同另外2.36亿的城市大众消费者——他们都“不再只会花钱去置办基本品”。

中国消费者对于品质的追求意识正在苏醒。

医疗美容、跨境电商和出境旅游将是中国消费升级红利的最先受益者。

一、医疗美容行业现状及行业特点

世界范围内，规范的整形美容术始于16世纪，最初仅是为保证患者获得正常生活必要条件的一种简单的畸形矫正手术，当属“治病救人，雪中送炭”之举。真正属于“锦上添花”范畴的医疗美容则崛起于20世纪80年代，人体美不再被视为是一种天然的禀赋，人们开始大规模地采用先进的科技来改造自己的身体，整形美容开始在许多国家兴起，以韩国、日本、美国为甚，在韩国，始于演艺圈的整容已发展为一项全民“运动”。

按照是否进行手术，医疗美容又可以分为手术类美容、非手术类美容，后者多为美容皮肤科下属项目。非手术美容由于无需手术、见效快、风险小、效果可逆等优势，正在逐步成为引领医疗美容中的主流方式。2014年全世界医疗美容总量约2020万例，其中手术类占比47.7%，非手术类占比52.3%。而在具体整形美容项目上，在手术项目中，眼睑手术、吸脂手术、隆乳手术排名前三，合计占比43%。而在非手术项目中，肉毒素、玻尿酸注射合计占比约70%。 从全球来看，进入21世纪以后，医疗美容行业已成为仅次于汽车业和航空业的第三大产业。据专家统计，全世界每年的市场总额约1500亿美元，预计未来世界500强企业中将有三分之一是从事与医疗美容技术研究、生产、销售的企业。

我国真正意义上的整形美容业发展较迟，20世纪六七十年代，整形外科仅开展以单纯畸形矫正为主的手术，直至21世纪初，才逐渐发展起来，并渐与国际接轨，成为我国经济中一个不可缺少的组成部分。

在国内，随着人们生活水平的提高，追求美丽和展示美丽的效应使整形美容的需求也与日俱增。各大医院的整形美容科和各医疗美容医院也“门庭若市”。随着国民经济结构的升级，享受高品质生活也日益成为更多人的追求。像汽车、住房、旅游和健康服务产业的高端消费一样，医疗美容行业也是一种方兴未艾的“朝阳产业”。

据国家工商联统计数字显示，我国整形美容业以每年20%的发展速度递增，整形美容手术以每年超过20%的速度增长。就整容手术总量来看，美国占据全球整形手术总数的17.5%，排名第一，14.3%的整容手术发生在巴西，中国占据了总量的12.7%，成为全球第三整容大国。据市场调研机构弗若斯特沙利文预测，2014~2018年，我国医学美容市场有望维持13.8%的复合年增长率，并于2018年达到91亿美元(约合565亿元人民币)的规模。

2013年，中国医疗美容市场实现产值已达4000亿元左右，行业从业人员超过3000万。截至2012年，整形美容已成为居房地产、汽车销售、旅游之后的第四大服务行业。其中，女性消费者占90%以上，而又以20-45岁女性为主，占到80%以上。

近20年来，我国医疗美容行业已发展成为涵盖医疗整形、医疗美容、注射美容等领域，同时涉及到包括外科、骨科、妇科、口腔等学科在内的许多专业。这些领域和专业与医疗整形美容相关的器械、产品、药品的研发、生产、销售为一体，形成了一个庞大的综合产业链。

近年来，伴随“颜值经济”概念，中国医疗美容行业发展极为迅速，一批民营医疗美容医院逐渐成为主力军，越来越受到求美者的青睐，发展猛烈，大有方兴未艾之势;一些公立医院也相继加强了整形美容科的建设，搭上医疗美容发展的快车。

就在中国医疗美容行业快速发展的同时，韩国也在大量“消费”来自中国的求美顾客，其间因非法行医问题导致的医疗纠纷、后续赔偿等消费者权益保护问题已引起两国行业协会的高度关注。同时，中国医疗美容行业也在经历发展的阵痛，种种危机与挑战困扰着中国医疗美容行业。

通过以上对中国医疗美容行业的发展历程和经营现状的分析，可以看出中国医疗美容行业具有以下特点：

第一、市场规模大

根据国家第五次人口普查资料显示，我国城镇人口15-64岁女性共一亿七千多万人。按照目前20-45岁女性城镇消费者占医疗整形美容消费者的64%比例估算，目前全国医疗整形美容女性目标消费群总数估计为九千万人。

据了解，在世界闻名的韩国整形美容一条街-狎鸥亭这个地方，汇聚了200多家整形美容机构，其中，中国的客人已经占手术量的30%。韩国每年投入大量的广告吸引中国人，每年约有十几亿人民币流入韩国。

金地毯行业研究团队认为：韩国医美市场的火爆源于韩流文化在东亚地区影响力在增长。韩国医美有大量高端的中国客户支撑。中国高端客户对韩国医美认可度来源于两个层面，一个是技术，一个是艺术。美容本身和审美直接相关，人类的审美是主观而非客观的，作为医美行业，他们的评判标准需要有社会公众认同的标准背书。为韩国医美的背书就是韩国现在的演艺明星以及韩流文化。因为医美不同于普通手术，除了技术之外，它与人的审美直接相关。韩流文化的推广让中国用户对其审美的认可度日益加强。如今是韩国医美的文化影响中国，未来中国医美行业会形成符合本国人民审美及特色的专有文化，成功的企业是有自己医美文化代言人的企业。医美是技术和艺术的结合体，医是技术，美是艺术。所以在医美市场的成功品牌，一定是由技术和艺术完美结合产生的服务品牌。

第二、增长速度快

目前，医疗美容已经进入了寻常百姓的生活中。根据世界银行发展报告，当一个国家的人均收入超过2000美元之后，即进入到中等发达的小康社会后，对医疗美容行业的需求就会增加10%左右，并每年会以这个速度递增。中国医疗美容行业更是达到年增速20%以上的水平。

第三、行业利润高

由于我国75%以上医疗整形美容机构的服务项目经济利益较高，以技术或营销手段创造的利润，依据不同类型和不同规模的医疗整形美容机构，约占总利润的30%-50%不等。其他调查测算，我国医疗整形美容业的毛利率超过了一些热门产业，被称之为“时尚营利行业”。

二、中国医疗美容行业市场前景

根据中国整形美容协会和中国统计局披露数据显示，目前中国大约有1万多家医疗美容机构。2015年泛医美产业(包括行业上中下游及相关产业)总量超过5500亿人民币，2011-2015年均增速接近20%。协会预计2019年行业规模将达到10000亿，有望超过巴西，成为世界第二大医疗美容市场。

以每年进行的美容次数统计，全球医美市场近4年增幅达到12.9%。其中美国、巴西、日本、韩国、墨西哥五国共占美容总数的44.8%。而从行业发展以及和中国关系的密切程度来看，韩国医美市场无疑对中国更具借鉴作用。

韩国2014年医美行业总为产值约为634亿美元，约占全国GDP的4.6%，每千人美容次数高达19.49次，中国的人口总数是韩国的26倍，但每千人美容次数仅有4.6次。可见中国医美行业发展潜力依然巨大。

根据相关数据推算，2011-2015年全国美容人数以15%的速度稳定增长，2015年已达到760万人次。由于我国近年来人口增速变缓，每千人美容次数变化幅度基本和美容人数趋势持平。因而，金地毯行业研究团队判断美容行业的发展并非主源于人口福利，而是来自于国民日益增长的精神需求。

目前中国医美行业成长力居世界前列，宏观微观数据均表明行业呈现爆发式增长。同时从全球数据来看，医美行业普遍具有抗周期性。中国经济持续发展使国民平均收入水平持续提升，推动消费升级，具体表现为对医美消费的意愿增强。从BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)的增长率下降，从三大运营商(中国电信、中国移动、中国联通)用户增长变为零和游戏就可以看出，基于人口红利商业模型已经是强弩之末。下一波必然是消费升级带来的红利。以出境旅游数据可以看出消费升级红利的威力，2015年我国出境游人次达1.2亿，出境游消费达2150亿美元，随着签证放宽、航班航线增加、消费环境改善等，消费升级让出境游热情彻底被激发。而医疗美容和出境旅游一样，属于消费升级的大市场，高收入阶层的增加对消费升级需求是持续的。在这个风口下，医疗美容将迎来持续高速发展的机遇。

医疗美容市场的消费市场是可以不断垂直细分，不断深挖掘的。因为这个市场的消费主体是高收入女性，而女性对美的追求是无止境的，这个需求支撑市场持续垂直细分。去韩国消费医美，去日本买马桶盖，去香港买奶粉，以及买纯进口食材看似不相关，但其最深层的原因是一样的，国内高收入阶层增加的高品质的消费需求国内市场无法满足，高收入人群越来越愿意为高品质的服务和产品支付高对价，这都是消费升级市场带来的机会。

金地毯行业研究团队认为，医疗美容行业的发展前景可概括为以下方面：

1、医疗美容行业更加发达，机构急剧增加

随着经济的发展、科学的发达、社会的进步、竞争的加剧，越来越多的人希望通过整形美容改变自己的形象，在入学、求职、工作、恋爱、婚姻、社交、生活等人生各个方面获得优势，提高自己的生活质量和生活品位，甚至改变自己的人生。中国有13亿人口，未来的整形美容市场潜力巨大。为适应这一新的形势，越来越多的人才、越来越多的资金将进入整形美容行业，医学整形美容机构数量将在短期内急剧增加，并向地级市和县级市发展。

2、从服务“病人”转向服务“顾客”

目前的整形美容外科绝大多数都是以整复为主，美容为辅，尤其是公立医院。服务对象大多是那些因先天因素或疾病、外伤、烧烫伤等所致身体有明显缺陷或功能障碍的“病人”。

未来的整形美容科除了开展传统的整复外，更多的将是借助现代医学整形美容技术改变求美者的脸型、身材和肤质，以求美为主要目的，美容为主，整复为辅。服务对象将是以身体没有明显疾病或缺陷，没有功能障碍的健康人为主，这些人严格意义上来讲，不能称之为“病人”，只能称之为“顾客”。

3、从整形外科转向医疗美容科

整形美容科包含医学整形美容和生活美容。美容整形行业服务范围将涉及植发、重睑、眼袋整复、祛斑祛疤、除皱、隆鼻、修改脸型、牙齿整形、隆胸、吸脂塑身、瘦小腿、润肤脱毛、处女膜修补、外阴整形、康复整形等数百个项目。其中很多项目并不属于医学整形美容范畴，应属于生活美容。生活美容将成为未来整形美容业服务的一项重要内容。只有建立整形美容科，同时提供医学整形美容和生活美容服务，才能真正满足“病人”和“顾客”的需求。

4、医疗技术从“粗糙”走向“精细”

“病人”整复治疗的主要目的是在不影响身体健康、最大限度地恢复肢体功能的前提下，尽可能地保持肢体的外在美观。“顾客”整形的主要目的是追求“美丽”，在不影响身体健康和肢体功能的前提下，尽可能地追求“美丽”甚至“完美”。

“顾客”整形求美，不同于“病人”整复治疗。“顾客”整形要求医生的手术设计更加完美，手术切口更加精致，手术技法更加精细，手术操作精益求精。相对来说，“病人”整复治疗对医生的技术要求就显得“粗糙”，对手术切口的美观度要求相对较低。

为了满足顾客对美的追求，创伤更小、风险更少、恢复更快、效果更好的微创整形技术将成整形美容科未来的发展方向。

5、设备更加先进，材料更加安全

内窥镜等先进的微创整形医疗设备将得到进一步发展，并广泛应用于整形美容领域。有了先进的医疗设备，整形美容专家在临床工作中将更加得心应手，整形美容手术将更加安全、更加微创，整形美容效果将得到大幅提升，“顾客”的满意度将得到大幅提高。

随着医学科学和材料学的发展，整形美容所用的假体等材料将更加科学，更加安全，更加贴近人的形体和生理特点，绝大多数的假体材料将可以在人体内永久存留。

6、人才交流、学术交流更加频繁

为了与国际国内先进技术保持同步发展，顺应时代时尚潮流，整形美容行业从业人员就必须不断地学习新知识，研究新技术，开拓新市场。因此，国内外的学术交流和人才流动将更加频繁。不同国家整形美容专家之间的派系之争将日渐消除。国家与国家之间，专家与专家之间的技术差距将进一步缩小。不久的将来，中国将站在世界整形美容行业的前列。

7、医疗美容行业内的竞争将更加剧烈

这种竞争将表现在经营理念、经营体制、人才、技术、设备、质量、管理、服务、品牌等各个方面。民营医疗机构依托自身的体制优势、管理优势、资金优势、服务优势，将吸引更多的经营管理专家、市场营销专家和公立医疗机构高水平的整形美容专家加盟，从而将成为公立整形美容机构最强有力的竞争者，并会在不久的将来有可能超越公立医院，成为主导中国整形美容市场的中坚力量。

不久的将来，一部分诚信经营、管理规范、在群众中拥有良好口碑、具有雄厚实力的民营整形美容机构的品牌将得以建立，品牌的作用将得到显现。品牌整形美容机构将在行业内引领。

随着社会坏境的改变，医疗美容必须跳出医疗美容这个狭隘的围城，将医疗美容、生活美容、健康美容有机地融合，集医疗手术、治疗、中医美容养生、休闲美容购物于一体，竭力打造以健康为目标的医疗美容综合产业，才能更好地发展。

三、医疗美容产业的投资和创业机会

中国医疗美容行业起步于80年代，改革开放之后一些公立医院开设美容门诊，民营的美容机构也在全国开始兴起。随着国外的美容观念、先进技术和美容材料、运营管理理念陆续传到中国，带来了需求增长，社会资本加速进入医疗美容行业，各种私立医疗美容机构也迅速发展。

目前，世界经济增速放缓，金融市场震荡，这些因素都对中国经济产生一定的影响。中国GDP增速降至7%以下，但整体消费增速仍超过10%，其中的新兴消费领域(诸如旅游、整形美容服务等)在以更高的速度崛起。医疗美容兼具医疗与消费双重属性，伴随着医生多点执业的政策及消费升级的不断推动，到2015年，中国大约有5000家活跃的医疗美容机构，医美市场规模500-1000亿，近几年行业增速达到20%-30%，高于传统医疗行业平均增速。

1998-2016年，中国医疗美容行业产业链上下游共发生779起投资，其中披露投资金额671起。全部已披露投资金额540.88亿元，平均每笔投资金额达8，061万元。2001-2010年，医美行业仍属于发展期，2010年以来，医美行业在投资数量增加的同时，投资规模也在急剧增大，2015年投资案例数达249起，较2008年增长超过15倍，投资金额增长近10倍。

从2010年开始，医美行业并购案例增多，且并购金额不断攀升。2001-2016年，中国医美行业共发生302起并购事件，并购总金额680.6亿人民币，平均每笔并购金额耗资2.25亿人民币，根据医美行业上下游分布，上游医药及医疗器械研发生产方面共发生143起并购事件，并购总金额349.29亿人民币，中下游医疗院所并购及医药器械销售方面共发生159起并购事件，并购总金额331.32亿人民币。2001-2010年的并购案例总体数量少，却有几起大型并购案，行业仍属于发展期，2011-2016年，并购热潮开始发展，并购案例增多，且并购金额不断攀升。

医疗美容行业上游主要包括医疗器械生产商和材料耗材生产商。从上游到中游为中间商，通常指商和经销商。医美行业中游主要包括公立医院的美容科，民营美容医院和美容院。目前医疗美容产业市场较为混乱，中游的服务机构质量参差不齐，具有品牌效应的公立医院极少，尚未形成全国性的品牌连锁公司，且存在不规范经营问题。医美行业中游到下游为导客平台、搜索引擎、医美APP等。由于国内的医疗美容行业过度依赖营销模式，在医疗服务机构和消费之间存在着多种多样的中介机构。近几年随着移动互联网的兴起，以新氧为代表的医美APP平台上线，在美容医院和消费人群之间建立起直接沟通的桥梁，有望重建行业内的生态系统，压缩中间环节，提高美容资源配置效率。

从医美行业上、中、下游横向分析，上游厂商因行业监管相对规范，产业相对集中，利润主要集中在上游，尤其龙头公司利润率较高。但是中长期看，中下游终端整合提升空间更大，未来有可能成为各方争夺的主战场。从整个产业链有纵向延伸角度分析，医美行业开始与文化娱乐、广告传媒等产业对接。医疗美容产业经过多年的发展，已经形成了一个涵盖多方面的交叉产业，包括医疗科研部门、医疗机构、器械行业、美容服务产业、文化娱乐产业等。作为一个交叉产业，医疗美容产业具有广阔的市场维度，为更多参与方提供了更大的价值实现平台。

金地毯行业研究团队在综合分析的基础上，认为中国医疗美容行业步入快速发展初期，当下正是布局投资和创业的最佳时机。从产业链上下游来看，三个方面值得重点关注：一是美容材料、设备的研发和生产商;二是民营美容医院;三是医美O2O。

1、美容材料、设备的研发和生产商

近几年医美行业出现的资本并购案例以医美行业产业链上游企业为主。复星动力基金2.9亿美元收购了皮肤科激光医疗设备领域的以色列Alma公司。德国Merz药厂并购了美国的一个新成立的超声美容设备企业，该年营业利润8800万美元，被6.6亿美元的价格并购。

出现这种情况的原因是医疗高科技产业链很长，研发端的投入可以通过制造端、品牌端、段层层放大，所以核心是医药高科技知识产权的竞争。

作为行业上游原材料的主要国内供应商，未来随着技术和产品质量的提高，借着价格和市场容量的优势，有望不断对进口产品实现替代，为中国医美市场的快速发展提供有力保障。

2、民营医美医院

理念的落后，体制的呆板制约了公立大医院医疗美容的发展。而新生的民营整形美容机构经营体制机动灵活，注重引进现代经营管理理念，实现医学整形美容与生活美容的统一，为“顾客”提供优质医学整形美容服务的同时，为“顾客”提供生活美容服务和各种生活便利，并且特别注重专家品牌和医院品牌的建立、维护和推广。

民营医院作为美容服务的提供商，直接对接消费需求，随着行业竞争秩序的规范，必然会有部分企业凭借一流的技术、优质的服务和安全的产品而胜出，建设成为国内知名的品牌医疗美容服务提供商。

近年，民营医美领域有个令人瞩目的投资案例。2015年6月，恒大集团与韩国原辰医学美容医院合作，投资20亿元的恒大原辰医学美容医院正式开门迎客，成为恒大健康(00708，HK)旗下医学美容及抗衰老板块首家正式落地的医院。韩国原辰医学美容医院成立于1999年，是韩国最大的综合整形外科医院。

3、医美O2O

医疗美容O2O解决了传统医美行业信息不对称的问题，有效解决消费者、医师、医美机构的痛点，通过更低的成本为医院创造客源来创造商业价值，获得了资本的青睐。大陆医美的市场宣传普及度不及韩国、台湾，韩国、台湾地区主要由明星、达人向公众普及医美知识，通过简化专业术语、电视节目、名人出书等形式使得大众对医疗美容产生亲近感，缩短专业医疗与受众之间的心理距离。大陆缺乏对医疗美容行业广告相关的监管机制，夸大、虚假的广告占据着各大热搜以及街边小巷。行业的乱象，使得民众对于医疗美容的整体印象不佳。有美容需求的顾客难以在国内找到值得信赖的医疗资源，因此经济实力较好的顾客多转向出国整容，接受国内服务的顾客中被敲诈，手术失败且术后无法申诉的情况比比皆是。

篇12

事实上，龙腾出行的发展也不仅仅是“活着”而已。如今，他们推出的“龙腾卡”服务范围已经覆盖了国内外129 家机场，有263 个贵宾室能为其持有龙腾卡的会员提供门到门的出行服务，其服务实力不输于中移动这样的大国企。除了机场外，龙腾出行的服务也延伸到了各大高铁站贵宾室，甚至将连线至欧洲机场的贵宾厅。

据了解，龙腾出行提供的是一种创新的商旅服务模式。8年来，龙腾出行的服务从原有的机场贵宾室服务，延伸到机场VIP 通道、礼宾车等移动出行服务，原来孤岛式的出行服务逐渐贯穿成为一个有机整体，也让出行者变得更舒适，更从容，更具品质。蔡可慧表示：“只要出行者一通电话，龙腾卡服务就能做到让消费者从踏出家门的那一步开始，可以无后顾之忧、轻松自在地到达目的地。”

目前，国内从事出行服务的企业不在少数，让人没想到的是作为一家2005 年才成立的民营企业，只用了8 年时间，从一家名不经传的公司到今天出行服务大平台，拥有龙腾出行会员数接近400 万人。

拿营收的四分之一聘请战略顾问

8 年前，当蔡可慧与团队成员还在为如何让更多的人主动使用龙腾卡而费神的时候，他怎么也猜想不到龙腾卡今天所取得的发展速度。

改变源于龙腾出行与国际知名战略咨询公司科特勒集团的合作。“我们走到现在能做成这件事，不是靠自己有本事，其实很幸运的就是在企业还没怎么定型那个时候，能下这个决心聘请一个著名的机构来协助我们，帮我们梳理。”蔡可慧回忆。

事实上，蔡可慧早就对出行服务进行了思考。当飞机高铁变得越来越大众化，曾经的“高端”定位已经逐渐消失，当多数的出行服务公司继续专注于如何及解决更便捷快速地订机票、订酒店时，蔡可慧已经开始考虑人们在使用交通工具的同时能否生出一些更高级的享受。他发现出行市场往往忽视人们在赶往机场或者下了飞机后在去往目的地途中的匆忙及忧虑。龙腾出行意识到这是一个痛点，应该把整个行程打通成一种服务。为此，首个提出了“从容出行”的服务理念，开辟领出行市场的一个细分领域。

最早开始，蔡可慧做的只是“龙腾卡”这个产品，作为仅提供贵宾室服务的龙腾卡并没有引起大家的注意。为了给龙腾卡及从容出行这个理念做推广，从广告到作为活动赞助的礼物，包括送给朋友，公司团队做了各种尝试。但是卡一张张地送出去后，真正注册使用的人并不多，为了提高龙腾卡的使用率，蔡可慧没少尝试：“当时在推行龙腾卡，我们做了很多工作，比如在卡上附加一个购物打折的优惠功能，也曾考虑加入“高尔夫球”体验，总之整

个团队都乱了，不知道要怎么搞，一会这个，一会那个的。”

蔡可慧一度怀疑方向问题，多次找相关的朋友，包括一些行业做得比较成功的专家探讨，也冒出了找咨询公司协助的想法，但是朋友们给出的意见是：咨询公司是骗钱的，方向问题蔡可慧其实可以自己解决。几经考虑，蔡可慧最后还是做了这件不敢为朋友知道的事。“在和科特勒咨询集团总裁曹虎合作的事情上，我任何人的话都不听了，也不告诉朋友，怕朋友笑我傻，我想就傻一回吧。”

2009 年，仍处于创业阶段的龙腾出行公司花了100 多万请美国科特勒咨询集团来做这个项目。“对我们来说，是很大的手笔，真的是鼓起了很大勇气才做这个事的。”在科特勒服务龙腾出行公司的一年里，科特勒中国区总裁曹虎所率领的团队做了大量的市场调研。调研发现龙腾卡所提出的服务是受欢迎的，但凡使用过此卡一次的客户都会继续使用，满意度很高，并表示提前出门到贵宾室休息一下确实比旅程匆匆来得舒适。并且在对那些那些没有用

过的客户做完调研以后，其中有60% 以上的人表示愿意使用。

科特勒机构总结调研结果：目前发出去的卡没人使用，主要是因为他们不了解服务。事实上需求还是大量存在的，只是目前这种需求还未被激发。如同当初的携程，在开创了网络订票模式之后，也需要苦苦守候几年，最终迎来网络服务时代的发展。曹虎给出的意见是：现阶段要做的事情是提高龙腾卡的知名度。科特勒咨询机构同时提出从龙腾卡单一产品的推广装转变为打造一个“一站式”解决消费者出行所需的大服务平台。此举为龙腾出行的发

展理清了商业模式。

在科特勒的协助下，龙腾出行对自己的服务产品进行了新的整合，志在为消费者打造一站式出行服务平台，推行“从门到门”的高端出行服务。即从出家门开始，龙腾出行就会安排司机开着礼宾专车接送客户，与原有的机场贵宾室接待、商务通道连接起来，形成一张网，每一个点都由龙腾出行安排好，而用户要做的仅仅是一通电话或者使用APP应用预约，即可从容出行。

现在回过头来看，蔡可慧依然感叹与科特勒的合作是在企业发展的关键时刻做得最正确的事。他的远见及勇气奠定了公司发展的基础。“我们跟他们合作以后，今后在发展的过程中，没有动摇过方向，我们知道这条路是这样走的，可以很专注地做这个事情。”

整合资源“一家一家去谈”

打造龙腾出行高端服务平台，资源整合是关键。作为一家提供出行服务的民营公司，龙腾出行不可能拥有贵宾室、礼宾车等资源，这方面需要借力外部的合作机构。

谈及资源整合，蔡可慧首先回顾了自己与科特勒咨询机构的合作，他认为只有专业才能做出好东西来，企业要学会把这些利用起来。

在其他方面，蔡可慧也延用了这样的思考方式。龙腾出行的侧重点在于“行”，强调的是“行”的享受，如何能做到从容、高品质，关键在与服务平台的资源和实力。为了能让持有龙腾卡的会员在更大范围享受到平台的服务，龙腾出行需要尽快搭建一个可以有效运转的平台。首先是各大机场及高铁的贵宾室，当时机场贵宾服务，在全国范围内还是各自为政，单点运营，只是基于本地机场的一个端点，无法延伸到飞行人群的两端。客户在A 城市机

场起飞享受到贵宾室候机服务，但到B 城市降落就享受不到贵宾待遇，并且由于不同地方的服务质量参差不齐，客户满意度也很难维持。蔡可慧认为，把散落在全国各地机场的贵宾室资源，整合起来，形成全国化的网络，提供统一高标准高品质的商旅接待服务，就能够覆盖和满足国内中高端商旅人群的需求。

作为一家新晋的民营企业，龙腾出行显然不能像移动这样的大企业拥有那么多客户，随时能获得任何一家机场贵宾室的青睐。蔡可慧表示，在整合这些合作资源最早是靠一家一家地谈下来的，别人一次能谈下来的合作，他可能要谈六次，直至对方相信龙腾出行平台确实能为他们带来会员。公司成立的头一年，他花了一年的时间签了26 家机场的贵宾室。因为要签完了以后，才能开始做业务，所以这个过程是很艰难的。

龙腾出行平台贵宾室的网点铺得越广，后台的网络系统也必须强大起来。2013 年龙腾出行聘请了知名的SAP 公司为其开发ERP 系统，并开发出移动APP 系统，打造信息化管理运营模式，把机场贵宾室的系统与公司的系统进行对接，在各大贵宾室服务的基础上，嫁接了龙腾出行一套客服系统，把它形成网络。

随着龙腾卡使用量的加大，更多机场及高铁资源对龙腾出行平台伸出了橄榄枝。“以前我们找人家，人家都不理我们，现在每周都有很多电话打过来，这是一种很大的变化。”龙腾出行总经理朱江南如是说。据新贵通最新数据显示，到今年为止，龙腾出行平台已经在境内89 个机场及境外40 个机场建立了263 个贵宾室。同时在八年的时间里积累了超过400 万个会员。作为第一个开掘出行方式市场中一站式服务的企业，其发展速度为同行所不能及。

做好前后端服务的客户体验，传递服务口碑

蔡可慧一直相信，只要主动积极地把龙腾卡推荐予用户，做好客户服务体验，让龙腾卡的使用者能实在地感受到从没有过的服务，就能建立消费者对龙腾卡的信任，实现口碑传播。为此，无论是服务前端的机场贵宾室还是服务后端的呼叫中心，龙腾出行都极其重视其服务质量。

为了提供高品质的服务，龙腾出行每年都邀请了国内外知名的服务培训专家提供贵宾厅的服务培训。这样的培训也收到了喜人的成果，在贵宾室，曾有工作人员帮助客户购买氧气瓶。当时，一位龙腾卡客户一家4 人在九寨沟游玩结束后从黄龙机场乘坐飞机回昆明，在机场贵宾室休息等候飞机时，客户的母亲身体不适应，工作人员了解情况后立刻安排她在贵宾室休息并为她找来氧气瓶。

在后端，龙腾出行也不断优化后台的呼叫中心服务。据了解，龙腾出行后台搭建了一个高质量的客服团队，呼叫中心每天提供24 小时英语及普通话服务，专门负责预约服务跟踪保障，确保要客服务、礼宾车各服务环节顺畅，解决各种突发问题；该团队每月处理近3 万件的大客户关于机场贵宾室、礼宾车及要客通服务需求。其服务热线采用直接进入人工，总体接通率保持在95% 以上。

龙腾出行的呼叫后台流传着不少服务故事。在深圳机场，有位客人在休息室遗漏了钱包。飞到了南京后，他发现不见钱包就找呼叫中心帮助。龙腾出行呼叫中心人员致电贵宾厅帮助客人找到了钱包。并致电客人，告知找到钱包并把领取的手续方法通知客人。对于该事件，客人十分感动，因为钱包里有他很多证件。另一个客户则由于呼叫中心及时安排，最后及时被送到医院进行生产。当时该客户怀孕9 个月，在机场感到不舒服时致电客服人员。呼叫中心十分关注此事，马上联系贵宾室做特殊处理。贵宾室向航空公司申请了轮椅，然后帮忙办理登机牌，安排好飞机座位，还为她升舱。在飞机到达前，呼叫中心已经联系好她的家人来机场接她，一路走的是绿色通道，节省了很多时间。

在服务上，龙腾出行一直按照高标准要求自己。尽管避免不了当客户当使用龙腾卡的时候，会出现一些服务的问题，比如由于前期不熟悉找不到休息室而用不上，或者情况反映到后台却处理不及时的，在这种情况下，龙腾出行也有一套完善的处理机制。

龙腾出行“全球化”

经过8 年的积累和调整，蔡可慧对龙腾出行的发展已经有了自己的蓝图。2013 年，龙腾出行成立了欧洲分公司，开启了自己全球化的步伐。这意味着随着龙腾出行“全球化”服务网络的拓展，世界各地越来越多的消费者可以在龙腾出行的网络上获得服务。今后消费者只需手持一张龙腾出行卡，便可以在国内、外享受到龙腾出行提供的从容、便捷。

曾有投资者问蔡可慧：“龙腾出行的市场有多大？”他表示今年开始，龙腾出行的服务网络是全球化的，客户也是全球化的，不能确切估算出这个市场有多大。但在此之前，仍需要继续做服务的积累。“现在已经转成大平台了，整个价值完全都不一样了，再加上我们又做国际化，英国的团队是今年10 月份才开始的，我们计划明年能够把休息室，从280 个增加到680 个。其次市场销售工作一样要一个过程，包括我们的礼宾车服务也需要有时间去