企业文化体系范文

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从众是指个人在受到群体压力或情景压力的影响下做出了符合公众舆论或与多数人保持一致的行为方式，在企业文化建设过程中，领导者可动用一切舆论的力量，利用员工的从众心理，促使员工做出如何组织要求的行为，从而实现舆论与行动的良性循环，对于不正之风，则应果断采取措施进行制止，防止消极从众心理。

（二）激发模仿心理。

社会学习理论的提出者班杜拉认为人的行为主要是后天习得，行为习得有两种过程，一种是通过直接经验获得行为反应模式的过程，一种是“通过示范所进行的学习”，也就是观察学习或者模仿学习。模仿对于形成良好的企业文化是一种重要的心理机制，模仿现象发生的前提和依据是榜样，榜样的形式具体而生动，员工易于接受和仿效。在建构新的企业文化体系过程中，如果领导者能做出好的表率，同时大力树立和表彰模范人物，将会产生巨大的示范作用，大力增强企业新文化对员工的感召力，这对企业文化的塑造和健康发展是极其有利的。

二、共性与个性相结合原则

企业文化的共性寓于个性之中，企业所处行业文化的共性决定了企业文化的基本性质，而个体企业文化则应体现并丰富行业文化的共性。因而企业文化体系在构建时应正确处理共性与个性的关系，既要体现行业特质和经营特点，融入和延伸行业文化，规范共性，又要结合地域特点、发展轨迹、人文环境、员工个性等设计和塑造企业文化，抓住企业文化精髓，彰显企业的文化个性。此外企业的各个基层单位对于公司的战略使命、经营方式、价值取向、企业精神、管理理念都应该有统一的认识，规范好企业文化建设的工作要点，并在具体的环境和情景中充分发挥自身部门优势，增强文化建设措施的可行性和操作性。同时，在信息经济和多元化的时代背景下，为保持多样化带来的优势，我们还应在统一企业经营理念和企业目标，促使员工达成价值观共识，并鼓励员工努力实现公司的共同目标和愿景的基础上，充分尊重员工的个性，做到人岗匹配、人尽其才，让员工的创造性得到最大程度的发挥。

三、发展性原则

任何一个企业的企业文化的形成都是经过了长时期的成长、发展，是一个多种因素相互影响、相互作用的综合产物，因而对于企业文化体系的建设必须兼顾历史、现在与未来的发展性原则，立足于过去的基础，着眼于现状，并放眼于未来发展需求。企业文化体系的构建必须立足于当前的经济环境和文化现状，放眼于未来企业发展战略需求和新形势下的内外部环境的挑战，有计划的规划、提炼、组织、建设、监控并持续改进。此外，科学技术水平和生产力水平是企业文化建设的决定因素，由于员工的价值观念、工作习惯和思维方式会一代代的传下去并愈加固化，便可能会出现与生产力水平和科技水平相比而相对保守和落后的状况，从而成为企业发展的障碍，这也是受企业文化的惯性影响所致。因而当企业内外环境发生改变时，企业一定要与时俱进，适时调整、更新、发展企业文化，不断丰富文化体系，创造新文化。

四、以人为本的原则

以人为本是科学发展观的核心，提倡尊重人、培养人、相信人、激励人、发展人，最终实现人的全面发展。我们建设企业文化的目的是为了企业的长远生存和发展，而企业的生存和发展又是为了满足人们物质和文化需求，可以说企业文化建设的最终目的还是为了人。人是企业文化建设的第一资源，员工自我价值的实现，与企业的发展目标相融合。遵循“南风效应”的原则，将企业文化深层的企业价值观、企业精神和伦理道德内化为员工自身的价值观和道德规范，从而把管理制度的强制性实施，改变为员工自觉遵守和执行。这便要求我们主动关心和维护员工的切身利益，制定科学合理的评价机制、激励政策，鼓励员工积极参与民主决策，争做企业主人翁，把全体员工凝聚在一起，献智献策，促进企业长远发展。

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一、问题的提出

永煤集团，全称永城煤电控股集团有限公司，是河南省属国有大型煤炭企业。永煤集团的经营在2000年时陷入困境，濒临破产，而到了2008年河南煤业化工集团重组前，已迅速成长为河南省最大的工业企业，中国 500 强企业，全国工业重点行业效益十佳企业，利润位列全国煤炭企业前三强。永煤集团联手宝钢，结伴巴西淡水河谷（CVRD），形成了跨行业、跨地区、跨所有制的大型企业集团。在永煤集团走向辉煌的同时，还承担起国企的社会责任，先后重组洛阳轴承、开封空分、铁塔橡胶等濒临破产的企业，为老国企注入新的活力。时任董事长陈雪枫领导永煤人创业的系列成功，被业界誉为“永煤现象”，在全国产生了广泛影响。2011年7月7日，永煤集团的母公司――河南煤业化工集团有限责任公司以1469.91亿元营业收入的业绩，名列《财富》第445位，首次进入世界500强企业榜单。这是河南省诞生的首家世界500强企业，意味着河南煤业化工集团从此迈入国际第一企业方阵，成为具有国际影响力的文化品牌，这对于提升河南工业企业的竞争力、推进中原经济区建设具有重要意义。作为重组后河南煤业化工集团的核心成员企业，永煤集团2010年完成营业收入896.21亿元，实现利税105亿元，资产总额达到883.14亿元，三项主要经济指标分别占河南煤业化工集团的64%、75%、63%，为河南煤业化工集团挺近世界500强奠定了坚实基础。

是什么造就了“永煤现象”？永煤集团获得成功的秘诀在哪里？我们可以从企业文化层面找到答案。永煤集团始终重视企业文化建设，把企业文化视为企业的灵魂，把它作为一个重要抓手，常抓不懈，以企业文化创新解决企业管理、企业运行和企业发展中遇到的问题，持续提升，最终实现了集团公司的跨越式发展，同时也形成了独具特色的永煤企业文化。

二、企业文化是企业发展的灵魂

党的十报告明确指出，文化是民族的血脉，是人民的精神家园，把文化建设提到了前所未有的高度，为企业文化建设指明了方向，提出了新的更高要求。对于企业而言，企业文化就是企业的血脉，就是企业员工的精神家园。

从全球企业发展史的角度来看，企业管理经历了由人、物管理到战略管理，进而演变为以“企业文化”为核心。那么，何谓企业文化？企业文化创新将会给企业带来什么？

企业文化是指企业在在经营管理过程中，基于一定的社会文化环境影响下，由企业领导者倡导和全体员工认同、实践、创新，所形成的思想意识、价值观念和行为方式的总和。企业文化的实质，是以人为中心、以文化引导为手段、以激发员工自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。在美国著名管理学家托马斯・彼得斯看来，“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力”，这就是企业文化。企业文化作为一种新的企业管理理论和高层次的管理模式，它可以转化为提升企业竞争力和促进企业可持续发展的“软实力”，能够增强企业的核心竞争力，是企业发展的灵魂。

企业文化建设可以为企业提供精神支柱，是企业持续发展的动力源泉。良好的企业文化能够孕育一个良好的内部环境，达成员工的文化认同，形成企业发展不可或缺的精神纽带，合理配置各种积极因素，从而实现企业的科学经营。企业文化能够增强企业的内部凝聚力与外部适应力，营造一种健康进取的工作氛围，使员工自觉认同企业的价值理念和发展目标，为企业的发展尽心尽力。

企业文化是企业核心竞争力的重要体现，具有强大的凝聚作用、导向作用、辐射功能和激励约束功能，即具有让员工的思想、感情、行为、使命与整个企业相联系的凝聚功能，具有对企业和员工价值认同的导向功能，具有对外展示企业良好形象的辐射功能，具有管理制度、是非标准和职业道德的约束功能，它集中体现了企业宗旨、价值观念、经营哲学和行为准则。在企业价值观的引导下，企业文化作为一种粘合剂，可以把各个方面、各个层次的人紧密联系起来，为共同的价值目标而努力。它能够优化企业经营管理，有助于培育员工的情操，提升企业的生产经营与管理能力，推动企业制度创新，促进企业管理由以物为中心向以人为中心转变，使企业在遇到困难和挫折时变压力为动力、化危机为生机。

先进的企业文化代表着企业的软实力，它是企业的无形资产，是企业长盛不衰的核心要素。通过加强企业文化建设，提升企业的凝聚力、竞争力和创新力，从而能够实现企业软实力的整体提升。据《财富》杂志刊载，“世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同。”这里所谓的活力，指的就是企业文化建设和企业文化创新，它是提升企业核心竞争力的源泉所在。

三、永煤特色的企业文化体系

永煤集团遵循河南煤业化工集团的企业文化理念，其企业文化的基本内容包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个层面，其中物质文化是基础，制度文化是保证，行为文化是关键，精神文化是核心和灵魂。伴随河南省煤业化工集团和永煤事业的发展，在实践中逐步形成了企业文化的八个核心理念，涵括企业哲学、核心价值观、企业精神、经营理念、安全理念、企业使命和企业愿景等系列文化，构成具有河南煤业化工集团和永煤特色的企业文化体系。

1.企业哲学内涵：科学发展，善行成器

坚持科学发展，主动承担民族工业振兴的重任，为国分忧，为民解难，成为全省乃至全国企业的先锋和模范。作为一个资源型企业，要做到善待自然，高效利用能源；善待社会，积极承担社会责任；善待股东，持续提高资产回报率；善待员工，始终保障员工和企业共同成长；善待用户，得到更多合作伙伴，做到基业长青。作为河南煤业化工集团的员工，要对企业成就报有良好的意愿，并通过自身的行动和努力，帮助他人，共同提升价值。

2.企业哲学：人企合一，顺势而行

人企合一是理顺内部关系的要诀，顺势而行是企业生存发展的根本。要始终将维护好、实现好广大员工的根本利益作为工作的主要出发点和落脚点。企业的发展是为了员工的幸福，企业的发展也离不开员工的付出，员工和企业要融为一体、相辅相成、休戚与共、共同发展。企业的发展有其规律性，无论经济形势和市场环境如何复杂多变，要牢牢把握宏观环境出现的新变化和企业发展面临的新态势，审时度势，顺势而行，善于从大势中寻求机遇，谋求发展。

3.企业愿景：行业领先，国际一流

致力于将河南煤业化工集团建设成一个股权结构优化、产业结构合理、管理模式科学、企业文化先进、核心竞争力突出的跨区域、跨行业、跨国经营的能源型企业集团。时刻与国际先进指标进行对标，并通过不懈的创新、实践，再创新、再实践，持续提升企业的核心竞争力，在各项指标上做到行业领先、国际一流。

4.核心价值观：用心做事，追求卓越

要有干不成事就“食不甘味、寝不安席”的责任感、时不我待的紧迫感、责任重于泰山的压力感和企衰我愧的荣辱感。要以干大事创大业为荣，以无作为无业绩为耻。接受任务不讲价钱，事没办完不讲理由，完成工作不讲回报。要始终将干事创业作为实现人生价值的支点，用诚心、专心、恒心考量自己，用精益求精来检验工作，用每时每刻的精彩光华铺筑自己无怨无悔的人生。

5.企业使命：报效国家，惠及员工

河南煤业化工集团存在的理由就是省委、省政府的重托，就是广大员工的期盼，就是市场和用户的需要。要胸怀天下、志存高远、善待员工、善待社会、顺应自然，以振兴民族工业为己任，促进社会进步和地方经济的发展，创造财富、惠及员工、造福社会、报效国家。

6.企业作风：先人一步，持续创新

先人一步，遍地黄金。要在观念上快人一拍，思想上先人一步，措施上高人一筹。做事必须只争朝夕，能抢一秒是一秒，能抢一分是一分。只有领先，才有出路。要弘扬一种干事和创业的风气，精勤力行、奋发有为，始终保持一股干劲、一种激情、一种拼命咬住发展目标不放松的精神，以昂扬向上的斗志、攻坚克难的勇气，创造更加辉煌的成就！

7.企业精神：自强不息，坚韧不拔

“天行健，君子以自强不息。”要始终保持昂扬的斗志、快速的反应能力，在危难之际不畏惧、不退缩，满怀信心、永不言败。要发扬“特别能战斗”的优良传统，无论前进的道路上困难重重，还是风雨交加，都阻挡不了河南煤业化工集团披荆斩棘、坚韧前行的步伐，更加动摇不了永争一流的信念。

8.主传播语：勇担重任，成就理想

要在科学发展观的指导下，用心做事，同心同德，为把河南煤业化工集团建设成为行业领先、国际一流的企业集团而努力奋斗。每一位员工要在这个宽广的平台上，勇担重任，用心做事，成就企业未来发展蓝图的同时实现员工个人理想。

四、永煤企业文化创新的路径

1.抓理念创新，搞好顶层设计

理念创新是推动永煤集团快速发展的持续动力。集团公司以“用心做事、追求卓越”的核心价值观激励干部员工干事创业，以“制度化、规范化、市场化”为核心的“三化”管理体制激活生产要素，以“从零开始、向零奋斗”的安全理念狠抓安全管理。永煤集团以持续发展的实践为基础，融合企业核心价值观、先进管理理念和安全生产理念等等，构建了一套完整的企业文化理念体系。

2.抓制度执行，将企业文化融入管理

企业文化建设，重在落实。永煤集团以企业文化理念体系为基础，出台、修订配套了相应的制度体系，把理念体现在具体制度中，再把制度落实到实践环节，融入到企业的日常管理中，在企业文化与具体工作之间架起一座沟通的桥梁。

3.抓载体建设，让企业文化落地生根

一是以“四进一入”活动为抓手，让企业文化“进矿厂、进班组、进社区、进家庭、入人心”。二是全面推进企业文化“四融一化”工程，即企业文化是否融入安全管理，是否融入企业生产，是否融入经营管理，是否融入团队建设，是否化为具体行动，使企业文化落地生根。

4.创新四项机制，为企业文化建设提供保障

（1）创立以“四不用、三优先、三鼓励”为导向的人才选任机制。企业文化建设关键在人，关键在于人的价值取向，所以企业的选人用人及其相应机制是否科学至关重要。集团公司积极探索人才选拔机制，成功实施了煤矿党委书记的“公推直选”，变“伯乐相马”为“赛场选马”，使得优秀人才脱颖而出。推行“H”型用人机制，建立管理、技术双通道，彻底打破员工职业晋升的“独木桥”现象，提高科技人才待遇，让科技人才攻关技术，让管理人才精耕管理，弱化了行政权力，优化了人才成长环境和工作机制。实施政工人才与管理技术人才双向培养，坚持两者同等待遇、同等重视，加强党群工作岗位和生产经营岗位交流，把政工人员培养成懂经营、会管理的人才，把管理技术人员培养成党群工作能手。

（2）创立以“四个融入”为核心的干部考核机制。企业文化考评是干部年度考核的重要一环，集团公司特别注重考评企业文化在融入企业安全管理、经营管理、生产建设以及团队建设中的效果与作用。

（3）创立以“对标排序”为核心的事业激励机制。集团公司遵循“能排则排、能对则对”的原则，把企业文化建设、全员学习、组织建设、党建工作等均逐步纳入到对标排序管理体系，公布应用排序结果，营建“前有标兵、后有追兵”的激励氛围。

（4）创立以“挂职交流”为核心的组织辐射机制。集团公司于2010年10月和2011年8月先后出台了《永煤控股干部短期交流挂职锻炼办法》和《关于开展优秀干部短期交流工作的意见》，采用选派干部对口帮扶和安阳鑫龙模式（外部子公司选派优秀干部到集团本部挂职）两种形式，进行为期三个月至一年的短期双向流动，以拓展干部培养渠道，提升管理水平，实现永煤企业文化的融合共通，为集团内外部子公司搭建先进企业文化与管理经验共享的平台。

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中图分类号：F840

一、引言

目前，我国保险企业在处于快速发展阶段的同时，还存在着很多的问题与不足，可能危害到投保人的利益，影响保险企业的发展前景。对保险企业的评价传统上倚重财务因素的分析，但财务因素具有数据滞后性和效用短期性等缺陷。与财务因素相比较，非财务因素具有隐含信息丰富、信息量大等优势，更有助于对保险企业进行综合评价，把握保险企业的发展前景和资产质量，对保险企业发展的态势进行及时跟踪。为了对保险企业的发展状态进行更加有效的监督，我国保险业急需建立以企业文化为基础的软实力评价体系。

目前关于企业文化的研究主要集中在定性与定量两个方面，企业文化定性研究方面的代表人物是美国麻省理工学院的Schein，其最主要研究成果是提出了企业文化的三层含义：一是关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的基本假设；二是整合人的组织；三是在外部环境中求得生存。Schein认为衡量企业文化应该关注企业文化的深层次特征，主张深入到企业内部，充分挖掘企业的一些共同特征[1]，因此得到许多学者和企业的认同。国外关于企业文化定量方面的研究比较成熟，代表性研究有：Quinn和Cameron的组织文化评价量表[2]、Denison的组织文化问卷[3]、Hofstede和Chatrman的多维度测量模型[4]。

国内学者在企业文化方面的研究相对较少，主要是介绍性和借鉴性研究。清华大学的张勉和张德教授（2004）全面总结了组织文化测量的相关研究[5]；李长江和夏丽珠（2009）借鉴Denison模型对浙江省中小企业文化进行了评价和测量[6]； 张旭和韩笑（2008）借鉴Schein的研究构建了包括5个维度的企业文化评估模型[7]。这些研究成果对企业建设良好的企业文化提供了很好的理论支持和实践指导。

二、保险企业文化评价指标体系设计

（一）保险企业文化

保险企业文化是指保险公司在经营管理活动中逐渐形成的共同理念、价值规范、行为准则和生活习惯的总称。与一般企业相比，保险企业在产品、运营、服务等环节都有其特殊性，企业文化更强调精神、物质、制度、风险等方面[8]：

1、精神文化，是指导保险公司经营管理活动的价值观念、群体意识和行为规范等意识形态的总和，包含管理哲学、经营理念、价值观等方面。保险业是服务性行业，保险企业更应充分展示其独特的风格、鲜明的理念和个性化的追求。良好的企业精神文化可以激发员工的工作热情，实现企业财富最大化的共同目标。

2、物质文化，作为企业所形成的一切有形资产在文化意义上的体现，它包括人力资源、福利待遇、产品与服务三个方面。保险企业的产品是保单，只有陈述精确详实的保单才是好的产品，才能赢得广大消费者的认同。作为服务型的企业，保险企业的服务显得尤为重要，从推销、回访、事后救助到勘察、理赔等各个环节都要提供无微不至、主动、便利的服务，为企业赢得信誉。

3、制度文化，是企业对岗位、部门、员工工作的规范化管理等所形成的文化，是对指挥系统、决策系统、业务流程的规范化管理，以及企业在生产经营和各种组织活动中，形成的文件化的文化表述内容，包括氛围、激励和奖惩制度。

4、风险文化，是企业风险管理活动中各个层面员工认同并自觉遵守的风险管理理念、风险价值观和风险管理行为规范。保险企业是经营风险的企业，将风险意识融入企业文化之中，在企业内部倡导风险管理文化，使风险意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动，是保险业风险管理目标顺利实现的保证[9]。

（二）保险企业文化软实力评价指标

表1 基于企业文化的评价指标

1、企业员工

（1）个人问题。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。我们可以根据这一理论做出个人问题评价调查表。在各种评价因素中，员工的工作情况良好与否，工作潜能是否被调动，工作中是否能发挥积极性和创造性，是对企业进行评价的主要因素。

①员工薪酬：薪酬处于马斯洛需求层次理论的最低层，同时也是最基本最重要的层次。

②员工福利：福利属于层次需求理论中尊重的一部分，是建立在薪酬之上的奖励机制，适当的福利可以唤起员工的工作积极性，使员工感觉到企业对他们的尊重和关怀，从而更容易使他们从心理上乐于听命。比如在对待员工个人方面，奖金、休假与医疗保障等都属于员工福利，偶尔的礼品与特殊的节日也是一种奖励方式；在对待员工家庭方面，特殊的家庭优惠政策、奖励性的旅游是保险企业中常用的福利方法。

③培训与发展：培训与发展作为层次需求理论中的最高需求即自我实现的一部分，在保险企业中占据着重要地位。保险企业是一个技术型企业，培训和发展对于员工和企业都很重要。

（2）环境满意度。企业环境是企业在发展过程中形成的工作氛围，对其内部员工具有重大影响。对于不同的员工来说，由于工作性质不同，他们可能会选择不同层次的工作环境。

①物质：主要是指办公室环境，对于保险企业来说，办公环境对于文职人员相当重要。

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引言

面对国际、国内竞争的挑战，企业如何在千变万化的环境中成为屹立不倒的“常青树”，一直是理论界和企业界十分关注的问题。企业文化是企业生存与发展的重要因素，越来越多的企业开始着力于通过企业文化的建设来增强企业的竞争力，在当前全球化竞争的背景下，中国的企业已经意识到了建立企业文化的必要性，而要建立适合企业发展的企业文化，最重要的是测量与评价本企业的企业文化。

大多数的中国企业都知道要建立自己的企业文化，也做了很多建立企业文化的工作，但最终效果往往达不到预期目标，主要是因为企业文化是无形的，这就导致很多企业去盲目地追从企业文化。因此， 如何测量及评价企业文化成为企业创建文化的关键，本文在分析相关文献的基础上，制定了具有一定代表性的测量量表。

企业文化产生及含义界定

1970年美国波士顿大学组织行为学教授S.M.戴维斯在《比较管理：组织文化的展望》一书中，首先提出组织文化的概念，从此，组织文化研究成为组织领域研究的主流方向。组织文化研究的兴起主要有两个方面的原因：一是竞争的危机，战后日本经济的迅速崛起和一些国际知名企业相机扩张，让美国人感到了威胁，因此他们急需要找到新的工具来提高企业竞争力；二是组织理论的危机，传统的理论仅仅关注组织结构、组织类型等等，这些理论过于肤浅简单，需要找到新的、考虑到意识形态层面的理论来缓解危机。

组织文化的定义很多，这里只列举一些较为经典的。埃德加·沙因认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）；霍夫斯坦德认为组织文化是一种“组织心理”及组织的潜意识，它一方面在组织成员们的行为中产生，另一方面又作为“共同的心理程序”引导这些成员的行为；我国学者陈春花认为组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

企业文化测量的必要性

企业绩效是一个企业经营所面临的最重要的课题，一个企业的好坏，都是通过绩效来权衡的，而企业文化与绩效有着密切的关系。企业文化对绩效管理体系的实施、运行起指导和影响作用。反过来，企业文化最终要通过绩效管理体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于 企业员工从企业价值观到形成相对统一的基本假设的转变，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。

实施绩效管理，通过有效的绩效沟通，使企业愿景、战略和核心价值观为员工所认同；通过持续的绩效改进，使企业精神不断得到发扬光大；通过科学的绩效激励，让符合企业精神和理念的思想得到弘扬、行为得到肯定。因此，优秀的企业文化和企业绩效是正相关的，在建设优秀企业文化的过程中会出现种种问题，而企业文化测量可以及时发现企业文化建设中的薄弱环节，所以在实践中，企业的文化测量显得尤为必要。

量表的设计与调查

根据上述关于企业文化测量模型的分类，结合调查的深入理解、探讨组织文化测量与我国企业的实际情况相匹配的情况，本文结合了我国学者王国顺的研究，改进了德尼森（Denison）的OCQ量表，通过问卷调查和访谈的形式对企业文化进行有效的测评。调查表用了32个测量题项来描述企业文化状况，采用Likert六级评分法对32个题目进行打分，分别是很不符合、不符合、有点不符合、有点符合、符合、很符合得分分别为1-6分。具体项目见表1。

为了验证本量表设计的可行性和准确性等特征，特根据本量表的设计内容，我们在xxx市的xxx公司开展了问卷调查，共发放问卷121分，有效问卷104份，问卷的发放采取随机抽样法，该样本中人员最大年龄53岁，最小年龄24岁；高层管理者8人，占7.7%，中层管理者16人，占15.4%，基层工作人员60人，占76.9%；男性77人，占74%，女性27人，占26%；大专以上学历59人，占56.7%。

数据处理及结果分析

（一）KMO检验

本研究共收回有效问卷104份，因此构成了104（n）*32（m）的观测数据矩阵，利用spss17.0对数据进行标准化处理，然后利用因子分析法对数据进行分析即可得到各指标变量最大方差正交旋转后的因子载荷矩阵，各因子所对应的特征值、方差贡献率、累计贡献率等等。可以得到原始变量之间的相关系数都大于0.3，并且得出KMO值为0.938，因此它们之间存在较强的正相关关系，适合做因子分析。

（二）因子提取及构成

采用主成份分析法选取特征值大于1的特征根来确定主因子个数。软件分析结果表明前六个因子的累计方差贡献率达到了83.77%，因此前六个因子能够解释原始数据的绝大部分信息。

（三）信度和效度检验

Cronbachɑ能够有效地验证量表的可靠性与稳定性。本量表中Cronbachɑ的系数均在0.836-0.923之间，总量表的a值在0.964，这表明各因子内变量间的内容趋向一致性，具有较高的信度，如表2所示。

（四）因子命名

因子F1命名为核心价值观，反应了企业对核心价值观的了解及认可情况，其中Q28、Q29、Q30、Q31、Q32在因子F1上有较高的载荷。

因子F2命名为企业战略，由Q23、Q24、Q25、Q26、Q27反应，表明了企业战略在企业长期发展的重要作用以及公司目标被员工的认可程度。

因子F3命名为创新与变革，因子F3上有Q1、Q2、Q3、Q4、Q5共同反应了员工对创新变革的态度以及公司对创新的重视程度。

因子F4命名为团队意识，由Q6、Q7、Q8、Q9、Q10、Q11、Q12共同反应，这表明企业员工对待团队合作的意识和态度，以及员工与员工之间的相互态度。

因子F5命名为客户导向，表明了企业对与客户需求的了解程度和对顾客的重视程度，Q13、Q14、Q15、Q16、Q17在因子F5上有较高的载荷。

因子F6命名为员工意识，表明员工自身对待企业、工作的态度以及企业如何为公司员工能力的发展、自身成长提供一定的机会和学习空间。其中，Q18、Q19、Q20、Q21、Q22很好的说明因子F6。

（五）计算该公司企业文化量化得分

本调查有效收回问卷104份，然后利用问卷所得的数据对企业文化测量的六个因子进行加权算出其平均值。比如：创新与变革对应题项是Q1-Q5，则将104份问卷的Q1-Q5的分数加起来除以104再除以5，即可得创新与变革的平均值。企业文化各维度得分如表3所示。

由于各个维度包含的题量不同，因此不能简单的直接从平均值的大小来比较，因此我们在表3最后一列求出每个维度的每题的平均得分，从表3可知，客户导向分数最高，企业战略分数最低，与所调查企业实际情况基本吻合。

根据各个维度的每道题的平均得分，综合以上六个维度计算得出企业文化平均得分的结果见表4。

该公司的企业文化总体得分为4.914，说明该企业有较好的企业文化。该企业创新变革与客户导向的平均得分都在5.0以上，说明该企业在关注客户需求与创新能力的发展上面是获取其竞争优势的重要来源。其中企业战略最低，说明该企业还要继续加强企业核心价值观方面的疏导，使公司员工时刻意识到企业的核心价值观所在，让他们随时可以看得到、摸得着。综上，本量表调查所得出的结果与企业基本概况基本相符，因此，该量表具有一定的可行性。

结论

21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化的重要性将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业文化的重要性在于只有企业拥有了自己特色的文化，才能使企业在当前国际竞争的大环境下立于不败之地。本文在分析国内外学者的研究基础之上，构建了具有一定代表性的测评量表，并进行相关实证研究。

通过上文的论述，本文的局限性在于并且调查问卷没有涉及到各行各业，而仅仅局限在一个企业内进行调查，具有一定的盲目性，有点以偏概全，有待在今后的研究中改进。

参考文献：

1.陈春花，杨忠，曹洲涛等.组织行为学[M].机械工业出版社，2009

2.Hofstede G， Neuijen B， Ohay ID. Measuring organizational culture a qualitative and quantitative study across twenty cases [J].Administrative Science Quarterly， 1990， 35：286-316

3.Cameron K S， Quinn R E. Diagnosing and changing organizational culture： based on the c competing values framework [M ]. New York： Addison Wesley Press，1998，38-68

4.O'Reilly C. A ， Chatman J. ， Caldwell J.People and Organizational Culture： A Profile Comparison Approach to Assessing Person-organization Fit[J]. Academy of Management Journal， 1991， 34： 487- 516

5.郑伯 .组织文化价值观的数量衡鉴[J].中华心理学刊，1990（32）