绩效考核优化研究范文

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绩效管理

绩效考核

企业的人力资源管理是现代企业管理的核心，而绩效管理又是人力资源管理的重要组成部分。在企业内部，知识和技术的产生和应用离不开高效率和高素质的员工，而企业要追求高效率和高素质的员工必须要使组织的管理和业务流程得到优化，同时也必须使组织的管理目标得到实现。而这些恰恰是绩效管理的作用。

延长石油集团产品经销公司是2089年底成立的、以发展销售终端网络为中心任务的专业版块。随着公司所控区域的不断扩张，油站拥有数量不断增加，经销公司各级管理者逐步意识到绩效考核在企业管理中的重要性及绩效考核对提升加油站的管理水平的积极作用。进行加油站员工绩效考核的目的，一是使公司全体员工了解公司整体的战略目标并加深对自己岗位职责的理解；二是使加油站建立有效的激励机制；三是要提高企业的管理效率，提升员工的工作质量；四是要促使企业建立以顾客为导向的企业文化。在延长石油集团产品经销公司加油站现有绩效考核体系的基础上，结合笔者在研究生期间的所学知识，就经销公司加油站现有绩效考核进行了浅显的研究，并设计出优化方案。

首先，构建绩效考核指标体系。以加油站员工岗位职责为基础，进行工作分析，对加油站的员工进行分类，根据各类员工的工作特点，发现最需要考核与控制的因素，建立指标体系。其次，根据各个指标的定义对指标进行分类，确定其属于哪一类绩效指标，再利用量化的方法进行排序和筛选。第三，利用层次分析法，结合加油站的管理实际，再通过专家们的评估和打分确定员工绩效考核指标的权重。第四，制定加油站员工绩效考核的优化方法。

在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但实践管理证实，少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。部门关键绩效指标的设定正是为了抓住这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核结果客观、公正的重要前提。我们应当培育”让事实说话”的考核理念，同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置，人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据。

绩效考核的方法有两种，一是任务绩效考核。加油站经理、辅助管理人员、操作服务人员的任务绩效主要是指完成上级下达的各项任务指标的情况。在本月末或次月初或年末由业务部门对销量进行考核，财务部门对费用的执行情况对照业绩合同和绩效考核文件检查即可。对任务绩效指标中的加油站经理考核指标来说，我们采取对照绩效标准量化打分的办法，由各分区组成绩效考核小组，按各类部门分工，进行专业的考评。同时设立加油站经理日清表、为每个员工建立3E卡，加油站经理就是通过日清表每天对员工工作的完成情况及表现进行记录。员工通过3E卡，每人、每天、每事进行自我评价。采用这种方式，员工的安全作业、规范服务、现场的清洁卫生、账表填写规范性等指标均先由员工自己进行自我评价，然后由加油站经理进行评价。自我评价作为加油站经理评价的一种参考。每月进行一次汇总，再结合KPI指标的完成情况，把它作为员工月度薪酬发放的依据。

另一种考核方法是周边绩效考核。由于周边绩效更多涉及员工沟通、工作责任感、主动性、坚持性、合作性、促进发展等定性的评价。所以对周边绩效的考核我们通常采用行为描述法来进行评价。具体的考核时，一般由总公司销售部、本片区加油站经理、本站员工及客户代表分别进行评判和打分。加油站的辅助管理人员，不直接从事加油站的管理工作，也不直接面对客户，因此我们应以周边绩效考核为主。加油员、便利店营业人员直接面对客户，是企业效益产生的直接源头之所在，所以在考核时应将考核的重点放在任务绩效上。但鉴于周边绩效对组织整体绩效有促进作用，因而在绩效考核中应同样给予重视。考核可以通过对评价要素、绩效指标、评价标准、评价结果等四个方面进行打分，细分为工作纪律性、工作责任心、工作进取心、工作主动性、工作态度、团队协作性等等分别进行打分判断，根据得分的高低，决定人员使用、工资分配、人员培训等具体待遇。

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1.火电厂检修班组绩效考核现状

1.1 火电厂生产及检修班组绩效考核基本情况

1.1.1 火力发电厂的生产特点

火力发电厂主要由四大关键部件组成，即锅炉、汽轮机、凝汽器、发电机。燃料燃烧将化学能转换为热能加热锅炉中的水生成蒸汽，然后蒸汽热能推动汽轮机做功，将热能转化为机械能，机械能再通过发电机转化为电能，从而完成整个发电过程。火电厂主要生产岗位分为运行和检修两大类。其中运行人员负责设备的正常操作；检修人员担负设备的检修、维护、调试等工作。

1.1.2 检修班组绩效考核情况简介

火力发电厂系统结构复杂，检修班组主要分为锅炉、机务、电气、控制等多个不同专业。本次我们主要就某厂机务检修专业汽轮机检修班（简称汽机班）作为主要调研对象，进行剖析。

该班组员工的收入由月度岗位固定工资、月度绩效奖金、年度绩效奖金三部分组成。现采用工时制考核的方法对班员进行绩效评定。其中，工时数在设置中综合考虑检修设备的技术难度、任务量、质量因素（若该项检修不合格则不得工时）、出勤情况（含出勤工时、加班工时）等，并通过月度、年度员工的总工时数额占全班工时的比重来分配绩效奖金。

该考核方法对设置工时的各项任务起到了较好的引导作用，并在收入分配上通过月度、年度两阶段个人总工时在班组所占的比重进行考核，对鼓励多劳多得，奖勤罚懒，具有一定的促进作用。

1.2 检修班组上述绩效考核方法主要问题的剖析

工时制对该班组完成阶段性检修任务起到一定引导、促进作用。同时，由于设备检修过程人员素质的参差不齐以及工时制考核的局限性，个人认为，班组绩效考核尚存在一定的问题。

1.2.1 生产班组的实际现状

该班组主要负责汽机专业所有设备的日常消缺、紧急抢修、停机消缺、集中检修等任务，其工作任务甚为繁重。由于该行业的特殊性，24小时抢修、节假日加班等现象非常普遍，年人均加班天数超过80天。基于企业历史原因，检修班组普遍缺员，仅该班组的缺员率就达40%。繁重的工作任务和日复一日的长时间加班使部分员工心态发生变化，造成工作积极性不高，且工作拖沓、应付现象时有发生，故此放松了对检修质量的自我管控，导致设备健康状况容易陷入重复检修的局面。与此同时，伴随着激烈的发电市场竞争，单位对检修质量及进度的要求力度不断加大，班组现状与企业的紧迫要求偏行渐远，亟需改进。

1.2.2 班组绩效考核存在的主要问题

1.2.2.1工时分配的平均主义较明显

工时分配制中单个检修项目在工时分配上平均主义思想较明显，难以促进员工技能水平的提高。这种分配制度下，每项工作除负责人工时单独剔除外，其它工时均按照有效工作天数平均分配，唯一只能靠获取更多检修项目工时来拉开差距。这样，高级检修工与初级检修工的技术水平差别难以在现行工时制分配中体现。

1.2.2.2 对工作完成的及时率没有明确要求

该分配制度中，未对工作完成率提出明确要求，对检修工作效率的约束只表现在刺激员工多做工时的层面上，对其各项管理活动未具体制订评价措施。

1.2.2.3 对检修质量的相关指标考核不够明晰

从检修角度来讲，“质量就是生命”，绝不可敷衍塞责、马虎了事，对返工班组绝对应该是“零容忍”；但就目前分配制度来讲，出现人为原因导致设备返工，其绩效奖金与检修质量直接挂钩考核的部分量化不明晰，干好干坏差别不大。

1.2.2.4 分配制度未与部门对班组的考核指标直接挂钩

该企业落实上级单位全面负责管理、全员业绩考核的工作要求，实行公司、部门、班组三级责任制，力求将企业经营业绩责任与压力层层分解、落实到人。而在现今分配制度中，工时分配制中侧重检修任务完成但不与部门对班组成员的其它考核指标（如员工岗位定期工作中“安全文明施工”、“验评资料填写”等）直接挂钩，不利于检修活动的闭环管理。

1.3 原因分析

造成现有局面的原因很多，从班组绩效管理的角度而言，主要有两点：

1.3.1 工时制评价原则对员工的考评过于片面

在班组推行工时制过程中，管理思路主要定义在对员工计件检修上，而在实际的班组管理中，对检修员工的评价和引导建立在对症下药、完成工作的及时性、标准化、精细化、团队精神、激励机制等多个方面，单纯的对某一方面进行考评难以对员工进行综合管理、评价。

1.3.2 班组管理与分配制度脱钩

工时分配制度仅侧重生产任务的完成，但对应班组的日常管理少有体现。因此，表现在汽机班日常管理中班员的执行力不够到位。虽已制订班组各项规章制度，一方面考核措施不力，另一方面未从分配制度的源头挂钩各项工作，造成班组对厂部、部门下达的其他工作任务不能有效完成，班组管理较为被动。

2.检修班组绩效考核指标优化

鉴于班组管理现状和所产生的实际问题，很有必要引入管理绩效考评理念，针对班组管理部分制定评价标准及考评方法，充实工时制考核的内涵。主要是定期评定员工的工作履职情况，对照评价结果调整下游员工的薪酬设计，制订阶段性的评价标准，作为员工岗位考评的重要依据。

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第一，脱离战略目标。

受传统思维定势的影响，绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与公司长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了公司的发展方向，使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。

第二，团队与个人绩效管理脱节。

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能，因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰公司的一个难题。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的。

第三，忽视沟通。

由于公司内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直接领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。

第四，缺乏创新。

多年来供电企业目前依然沿用传统的员工绩效考核体系，重心在于依据员工的综合表现做出较为笼统的定性评价，“认认真真走过场，扎扎实实搞形式”，奖罚难以分明、难以兑现，极大地挫伤了员工的工作积极性、创造性。

上述诸多问题，导致供电企业绩效考核工作效果不尽人意，不但没有较好地提升员工工作积极性，反而产生了一些负面影响，因此，需要对现有的员工绩效考核体系进行重新优化，建立、健全人才激励机制，确保公司人才队伍建设与公司发展前景相适应。

二、加强绩效考核的几点建议

第一，明确一致且令人鼓舞的战略。

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

第二，进取性强又可衡量的目标。

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经?过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没有意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

第三，与目标相协调一致的组织结构。

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协?调一致的组织结构，不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。

第四，透明而有效的绩效沟通和绩效评价。

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。目的在于改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作。

第五，迅速而广泛的绩效成绩应用。

目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展等六个方面。

第六，不断改进，持续提升。

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一、AB软件公司简介

AB软件公司是一家以以软件开发、计算机信息系统集成及信息技术服务为主要业务，具有计算机信息系统集成一级资质的公司，其公司总部在广州，在国内多个省市设立有分公司，业务扩展速度较快；公司成立于2002年，经过十几年的发展沉淀，现公司总部有员工近5百名，公司根据业务内容设置了经理及经理办公室、研发、技术服务、综合行政、财务、后勤总务、销售等部门。在规模扩大的同时，公司的经营管理质量也成为社会和行业关注的焦点，人才成为制约公司进一步发展的重要因素。

二、AB软件公司研发人员绩效考核体系分析

（一）AB软件公司研发人员绩效考核管理体系

AB软件公司在发展过程中逐步形成了适合公司实际情况的绩效考核管理体系，研发人员的绩效考核管理流程是：以项目完结为阶段，与奖金、评优评先、职位晋升挂钩，实施“事故”一票“否决制”，对所有研发人员进行德、能、勤、绩、廉的全面考核，在一个考核周期根据考核结果进行相应的奖金发放、评优评先等活动。根据研发人员岗位层次、性质不同，对研发人员绩效考核的指标标准各有侧重，考核主体主要为部门主管、人事处领导、部门同事这三类，对出现严重事故的人员实行一票“否决制”。具体考核内容、考核主体及其所占比重、考核等级见下表说明：

（二）AB软件公司研发人员绩效管理体系存在的问题

（1）研发人员绩效考核科学性、公平性不强。AB软件公司研发人员绩效考核的内容标准不够细化、精准，对被考核人员述职的相关依据不进行收集与量化，考核缺乏科学性。在研发骨干人员的考核过程中，部门主管的决定权很大，所以造成了一些部门主管“庇护”因素存在，研发人员也出现了拉帮结派的苗头。公司将岗位津贴发放标准与考核结果挂钩为体现“公平”，有的部门就只能搞“轮流坐庄”而不是实事求是地进行考核。由于这种考核过程缺乏“人本”精神的“考核”很容易影响被考核者对考核结果的认同度因而最终的考核工作也就难以达成“促进、改善、提升”之目的。

（2）研发人员绩效考核流于形式化。人事部门对部门主管、研发骨干人员的工作并不能掌握全面、了解透彻，只是基于人事部门招聘的职责而赋予其在研发人员考核当中过多的评分比重，导致考核流于形式化；而述职为主的考核方式中，人事部门也无法真正了解研发人员的具体工作，考核还是停留在表面。

（3）研发人员绩效考核的信息公开程度不够。对于最终考核等级评定形成的因素根本不予公开，而是被严加保密起来，考核信息公开程度不够；被考核人员只知道自己的考核等级，却不能清楚地知道自己为什么被评为该等级，研发人员的考核缺乏人本意识因而考核的认同度低。同时，获得高等级评定人员可能会猜测是因为主管在评分中所占比重才有了好的结果，而对主管更加惟命是从，获得低等级评定人员则对考核评分人员产生心理上的“抗拒”，不利于今后工作的开展。

三、AB软件公司研发人员绩效管理体系优化的建议

合理客观的绩效考核是促进公司研发工作、提高管理效率的重要手段之一，如何通过合理的绩效考核手段来提升研发人员的管理水平和效率是公司人力资源管理水平的重要体现。

（一）合理定位研发人员绩效考核体系

公司对研发人员的考核不仅仅是对以前工作的总结、评价和奖惩也就是不仅仅是单纯的“秋后算帐”而是为了推进未来的工作以求在未来能取得更好的工作绩效。研发人员绩效管理体系的建立是为了合理定位研发人员的岗位职责、规范和努力方向，也是为公司培养人才、提拔人才做准备。

（二）不断完善研发人员绩效考核标准

绩效考核标准可以说是对研发人员工作的规范化、努力方向影响重大。研发人员绩效考核标准不能过于偏重“绩”，对“绩”的考察要放长眼光、放远视野；对研发人员能力的考察要从多方面了解，全过程跟踪，而不是“道听途说”、全凭感觉，研发人员绩效考核标准需要不断进行定量与定性相结合的优化。

（三）创新研发人员绩效考核形式

从考核主体来看，考核人员主要为人事处、部门主管和同事，同时，研发人员的自评也应该纳入到评价体系当中。从考核结果利用来看，对后进人员的处理不能是“一票否之”，对后进人员的帮扶与指引，促进他们的提高才是考核的最终目的。

（四）建设专业化的绩效考核队伍

考察研发人员的各方面的素质与能力，不能单凭某个岗位、某个人员就能说了算的，建设专业化的考核队伍才能更大地发挥绩效考核的目的。绩效考核人员需要对被考察人员工作有一定深度的了解，对其工作开展情况的成效能够准确、科学地把握，对被考核人员开展工作存在的问题和困难也要进行调研和掌握，这样才能对被考核人员进行全面、合理的分析。

参考文献：

[1]徐凤菊，代丽娜.ANP在高新技术企业研发人员绩效考核中的运用[J].财会月刊，2008，（29）.

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一、事业单位人力资源绩效考核的内涵及作用概述

绩效考核作为重要的人力资源管理手段，对于事业单位来说，在加强人力资源管理、促进效能发挥方面同样有着极其重要的作用。绩效考核的组织实施过程中，主要是通过相应的方式方法，对事业单位内部成员一段时间以来的工作成效、综合表现以及工作状态等进行的综合评估分析，按照绩效考核的实际情况，来对事业单位员工的工作状态进行积极的引导，对工作中存在的问题进行纠正，对工作成效进行促进，以确保事业单位组织目标的顺利实现，促进事业单位的长远稳定发展。具体来说，绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性，可以概括为以下几点：第一，人力资源绩效考核在事业单位内部具有激励功能，能够通过绩效考核对事业单位员工一段时间的表现和业绩进行综合评价，帮助员工准确的掌握工作中存在的问题不足，认清自身优势和特点，进而促进事业单位员工不断改进自我，促进绩效的提升。第二，人力资源绩效考核在事业单位内部具有强化沟通功能。依托系统科学的人力资源绩效考核，可以让事业单位管理层准确的掌握事业单位员工的工作状态，同时也有利于事业单位员工准确的掌握事业单位管理层的意图。第三，人力资源绩效考核有利于提升事业单位人力资源管理的科学化。在事业单位内部实施绩效考核，以绩效考核结果作为评先树优的重要依据，可以有效解决事业单位内部人力资源管理方面存在的平均主义等问题，营造良好的导向。

二、人力资源管理绩效考核在事业单位应用的基本原则要求

事业单位与一般企业有着较大的区别，科学合理地制定绩效考核实施方案，应该根据事业单位内部管理实际以及事业单位内部人员发展实际，科学的制定绩效考核体系，重点应该遵循以下几项原则要求：

(一)坚持客观公正的原则

对于事业单位内部人力资源绩效考核体系的制定，必须确保考核方案的公平性和公正性，而且绩效考核的制定以及执行等实施过程以及绩效考核结果都应该进行公开，只有保证客观性和公平性，才能保证绩效考核结果的准确，也才能让事业单位内部员工普遍接受。

(二)坚持科学合理的原则

对于事业单位内部人力资源绩效考核，都应该坚持以科学的考核理论为指导，在考核方法的设计以及考核指标的筛选方面，都应该进行全面深入的分析，以便于能够准确的反映事业单位发展实际以及工作人员的工作实绩。

(三)坚持可操作性的原则

在绩效考核体系的设计过程中，应该坚持实践性，尤其是绩效考核指标的选择使用方面，应该注重指标的实用性和可操作性，以确保绩效考核能够真正落到实处，确保考核结果的准确。

(四)坚持动态调整的原则

在事业单位绩效考核的制定实施过程中，应该根据事业单位发展目标的变化，尤其是社会效益和经济效益目标的调整，对整个绩效考核体系进行相应的调整，以确保绩效考核目标与事业单位发展目标之间具有较好的一致性。

三、事业单位人力资源管理中绩效考核的实施优化路径

(一)准确的界定事业单位人力资源绩效考核的目标导向

在事业单位内部开展绩效考核，应该明确绩效考核的目标设置导向，具体来说主要集中在以下几方面：为优化事业单位人力资源配置提供依据，通过绩效考核结果，对事业单位内部人力资源进行及时的调整优化和更改，促进事业单位员工实际工作效率的提高。为事业单位薪酬体系的设置提供依据，根据事业单位绩效考核结果，对事业单位的薪酬结构体系进行相应的调整，确保事业单位内部员工薪酬福利待遇体现出绩效性。为事业单位员工的培训及调整提供依据，根据事业单位人力资源绩效考核结果，准确的掌握事业单位员工的优缺点，进而与对员工的培训以及发展规划相配合，促进实现事业单位员工的成长。

(二)优化事业单位员工人力资源绩效考核指标选择和流程设置

在事业单位内部人力资源绩效考核指标的选择方面，重点包括以下几方面：在职业道德方面，重点是在事业单位员工的思想觉悟、工作作风以及道德品质等方面；在工作能力方面，重点是在学习能力、专业能力方面选取相应的指标；在工作态度的指标方面，主要是工作积极性、敬业精神和认真态度等方面选取指标；在工作业绩方面，重点是选择工作的实际结果和效果；在廉洁自律方，重点是选择工作纪律指标。在事业单位人力资源绩效考核的流程优化方面，主要是按照准备考核、实施考核、结果分析、结果反馈以及结果应用等不同阶段，开展绩效考核。在整个绩效考核的实施过程中，重点是对绩效考核项目和考核内容的优化确定，合理的界定绩效考核指标分值权重和考核等次比例。

(三)完善事业单位人力资源绩效考核的保障措施

在绩效考核的制度保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立完善相应的绩效考核制度，确保事业单位绩效考核的内容更具体、操作更规范、效率更高，并对整个绩效流程进行全面的指导、规范和约束。在绩效考核的组织保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立事业单位绩效考核领导小组，负责事业单位绩效考核工作的组织实施，确保事业单位绩效考核工作的规范性和结果的准确性。

四、结束语

人力资源绩效考核在事业单位内部有效的应用实施，应该充分考虑事业单位自身的职能属性，对事业单位人力资源绩效体系的基本要素进行明确，在准确把握好人力资源绩效考核的目标、重点、原则要求后，有针对性地改进绩效考核体系实施步骤以及实施保障，进而依托科学的人力资源绩效考核，促进实现事业单位人力资源效能的最大化。

参考文献：

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在我国企业中部分绩效考核与员工绩效考核都是影响到企业发展的重要因素，而两者之间的关系有时候存在无法合理协调的问题，因此在这一前提下对于部门绩效考核与员工绩效考核的关系进行研究与分析就具有极为重要的经济意义与现实意义。

一、部门绩效考核与员工绩效考核的关系简析

部门绩效考核与员工绩效考核的关系体现在许多方面，如互相反映的关系、整体差异的关系、部门大局中的关系等环节。以下从几个方面出发，对部门绩效考核与员工绩效考核的关系进行了分析。

（一）互相反映的关系

互相反映的关系主要是指企业的部分部门工作绩效效益实际上是可以从员工的工作绩效中反映出来的，而企业员工的个人绩效实际上也可以在部门绩效中得到反映，这集中体现在了那些需要部门整体合作才能完成的工作中。除此之外，这一互相反映的关系还体现在了如果只对员工绩效进行考核则会在很大程度上掩盖部门、组织之间的工作并且会导致员工忽视对于部门、组织的责任感和整体观念。另外，这一互相反映的关系还体现在当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合才是解决问题的关键因素。

（二）整体差异的关系

整体差异的关系主要是指受到员工素质差异和管理者管理水平上的差异所导致的企业部门之间整体绩效水平的差异，既企业的管理层对于下属和员工具备不同的要求标准，从而导致了不同的绩效考核结果。除此之外，整体差异的关系还体现在管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，则会在非常大的程度上影响到企业绩效考核的公正性与合理性。因此深刻的理解这种整体差异的关系才是提升企业绩效考核的关键所在。

（三）部门大局中的关系

部门大局中的关系对于部门绩效考核与员工绩效考核的影响是显而易见的。在部分企业中，其员工思考问题和处理问题时往往只会从自身利益出发，从而导致其缺乏大局观念和全局观念，而部分企业的部门在思考问题和处理问题时也仅仅从部门的利益出发，从而使得双方的利益出现了或多或少的矛盾。除此之外，部门大局中的关系还体现在了当存在自我不公平和内部不公平时，企业的员工往往会倾向于改变投入或者改变自我认知，这将导致绩效考核流于形式并且也会让员工提供的产品和服务的质量受到很大程度的损坏，最终将极大程度的损害企业的经济效益和社会效益，因此在这一前提下对于部门绩效考核与员工绩效考核的关系进行优化就有着很高的必要性了。

二、部门绩效考核与员工绩效考核的关系优化

部门绩效考核与员工绩效考核的关系优化是一项系统性的工作，其主要内容包括了正确认识两者之间的关系、建立共同奋斗目标、合理实现多纬度考核等内容。以下从几个方面出发，对部门绩效考核与员工绩效考核的关系优化进行了分析。

（一）正确认识两者之间的关系

正确认识两者之间的关系是部门绩效考核与员工绩效考核关系优化的基础和前提。在正确认识两者之间的关系的过程中企业应当正确的认识到团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。除此之外，在正确认识两者之间的关系的过程中由于团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的，因此这意味着其具有共同目标，而员工绩效是员工行为和产出的综合结果，所以成为了企业绩效的基础。另外，在正确认识两者之间的关系的过程中企业可以通过持续开放的沟通过程来将组织目标分解到各个部门，从而能够形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出，最终能够在此基础上促进部门绩效考核与员工绩效考核水平的有效提升。

（二）建立共同奋斗目标

建立共同奋斗目标对于部门绩效考核与员工绩效考核关系优化的重要性是不言而喻的。在建立共同奋斗目标的过程中由于团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，因此为了能够更好地实现部门绩效企业必须促使部门的员工认真履行自己的职责，并且能够在完成个人绩效的同时坚持互相协调、相互配合的原则。除此之外，在建立共同奋斗目标的过程中企业应当注重共同完成部门绩效任务，但是在这一过程中需要注意的是，如果过分强调员工绩效则会导致部门内部过度竞争，最终会影响部门整体绩效，因此合理的建立共同奋斗目标则能够有效的促进部门绩效考核与员工绩效考核效率的持续提升。

（三）合理实现多纬度考核

合理实现多纬度考核是部门绩效考核与员工绩效考核关系优化的核心内容与重中之重。在合理实现多纬度考核的过程中企业应当注重协调部门绩效与员工绩效的关系。众所周知员工绩效考核往往是通过实行季度考核、年度考核来执行，而部门考核则多采取年度考核制度。因此在这一前提下企业可以通过多纬度、多方面的考核来促进部门和员工的任务绩效、管理绩效以及周边绩效都得到极大的提升，最终能够在此基础上促进部门绩效考核与员工绩效考核可靠性和精确性的不断进步。

三、结束语

随着我国国民经济整体水平的持续进步和绩效考核发展速度的不断加快，部门绩效考核与员工绩效考核的关系得到了越来越多的重视。因此企业应当深刻的理解到部门绩效考核与员工绩效考核的关系，并且通过优化措施的有效应用来促进我国企业部门绩效考核与员工绩效考核的同步协调发展。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2013.

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一、前言

随着市场经济的不断发展，为了使自身在日趋激烈的竞争中立于不败之地，各行业都在不断优化组织内部绩效考核体系，使个人与组织目标更趋一致，促进组织发展。而事业单位作为市场经济的重要组成部分，对民生事业有不可估量的重要作用，同样需要满足市场及民众需求，为确保公共服务能够更加优质，优化事业单位职工绩效考核保证职工工作目标与事业单位公益性质及职能更趋一致十分必要。

二、事业单位绩效考核体系的综述

事业单位是我国特有的一种满足社会公共服务需求，弥补政府和市场在提供公共产品与公共服务方面不足的特殊组织，正是由于事业单位在民生建设方面得天独厚的优势，使得事业单位在稳定社会和谐发展上有着不可估量的重要作用。事业单位具有经济型、公益型以及行政型，后者主要是由于事业单位是由国家机构进行管理的，为保证事业单位的政策指令能够快速的落实，对事业单位内的员工进行一定的绩效考核。所谓的绩效考核就是对员工的工作能力以及工作业绩进行综合的评定，并通过这种绩效考核体系激励员工的工作热情，为社会服务做出更多的贡献。但是由于事业单位员工绩效考核体系的现状十分不明朗，使得员工的工作懈怠，所以必须优化事业单位员工绩效考核体系。

三、事业单位绩效考核的现状

1.认知缺乏

由于事业单位是我国所特有的一种组织，为保证社会公共服务能够有效落实、更好的管理事业单位的所有在编人员，事业单位往往选择通过考核的方式，对职工进行奖惩。但是目前，大部分事业单位的员工绩效考核体系仍处于摸索阶段，这主要是由于事业单位工作人员对绩效考核认知的缺乏，主要体现在：首先，“大锅饭”平均主义思想的长期盛行，一方面考核者不愿意“得罪人”来拉开考核等次；另一方面被考核者不能接受“低人一等”的感受。其次，很多人认为绩效考核的目的就是为了扣个人工资，抵触心理严重。另外，很多人不能清楚的区分事业单位职工绩效考核与企业绩效考核之间的区别，进而造成了绩效考核推行的难度大，事业单位绩效考核步伐踌躇不前。

2.评价标准不一

由于当前事业单位员工绩效考核的推进情况不一致，大多数事业单位员工考核还停留在“德、能、勤、绩、廉” 的主观评价上，考核依据不明确，这就在一定程度上导致了考核评价标准不足以令员工信服，考核过程敷衍了事。很多事业单位仍然采用着传统的员工绩效考核指标，并没有对被考核对象的具体工作情况等方面进行更为细致的考核，从而导致事业单位内的员工工作时的动力不足，从而事业单位为国家公益事业做贡献的建立初衷与职工个人工作目标不尽相同。

3.其他问题

事业单位的特殊性使得事业单位数目众多，而为了保证公益事业的正常推进，事业单位内的员工数量很多，这也就导致在进行员工绩效考核时，可能存在不公平的情况，这不仅是由于各个事业单位之间的员工绩效考核体系详尽程度不同，也是由于事业单位员工绩效考核的考核不规范导致的。换句话说，之所以当前的事业单位的员工绩效考核体系不能最大程度的激发员工的工作热情，主要是由于考核体系设计不合理，考核度量不好掌握以及考核机制设置不灵活所导致的。

四、优化事业单位员工绩效考核体系

事业单位员工绩效考核体系所出现的问题给事业单位的发展带来了瓶颈，所以为了保证事业单位能更好的为社会公益性事业做出更多的贡献，必须结合绩效考核体系中不合理的地方，优化事业单位的员工绩效考核体系。

1.强化认知

为了确保事业单位的绩效考核体系能按照预期一样充分的调动员工工作的积极性以及对公益事业服务的责任心，就必须强化事业单位员工绩效考核体系的认知，一方面加强宣传工作，从而令事业单位的干职工能明确的了解员工绩效考核体系对于组织及职工本身发展的重要意义，从而调动各个部门之间的员工的工作积极性；从另一方面来说，强化对于事业单位员工绩效考核体系重要性的认知，就应该明确事业单位考核的独特性，使上下一致接受绩效考核的推行。

2.科学制定评价标准

明确了员工绩效考核体系对于事业单位发展的重要性，为了能更好的将激发员工工作的积极性，保证员工升职、加薪等一切关乎员工自身发展的措施能够公平的进行，就必须科学的制定员工绩效考核体系的评价标准，尽可能的细化分解组织目标，变主观评价为更多客观指标的添加。不同地区之间的事业单位的着重建设点不同，所以在设立评价标准时必须具体情况具体对待。除此之外，对于员工的考核原则不变，必须国家下发详细的考核评定等级，避免地区不同所造成的员工绩效考核体系的考核不合理的情况出现。

3.其他优化措施

为了确保绩效考核体系能够最大程度的发挥作用，就必须解决事业单位员工绩效考核中所出现的问题以及潜在隐患，因此除却加深社会对事业单位员工绩效考核体系重要性的认知，同样也要加强人员的素质培养工作，尤其是专业素质，因为事业单位员工绩效考核十分复杂，专业性较强，并且要合理的设置各个不同阶段的绩效考核比重，并借鉴其他地区的考核体系构成，保证考核体系的科学性以及公平性，从而使得事业单位的员工绩效考核能够挖掘出事业单位的市场潜力。

五、结语

事业单位是我国社会经济发展中不可缺少的重要组成部分，员工绩效考核对事业单位能够更好地发挥其公益性只能影响深远，优化事业单位员工绩效考核体系仍须在探索中不断完善。

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绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状

有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。

为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。

N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。

该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。

2、N分公司绩效管理办法评价

根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。

首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。

其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。

再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。

最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计

根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。

1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接

安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。

安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。

2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系

基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。

将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。

3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性

绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。

绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。

综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。

三、航空企业绩效管理的提升策略

通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。

第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。

第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。

第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。

总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。

【参考文献】

[1] 王清晨：航空企业安全绩效管理的探索与思考[J].特别关注，2014（3）.

[2] 周雪艳：基于胜任特征的绩效管理流程体系设计[J].经济问题，2014（4）.

[3] 黄甜：企业薪酬管理与绩效管理契合的路径构建[J].经济管理者，2013（10）.

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.069

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01

1 中小企业绩效考核的意义

1.1 绩效考核的概念

企业绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分，主要是指企业采用科学合理的方法及一定的标准对企业各部门员工的日常工作表现及企业规章制度履行情况的监督检查及评价，最终分析出各员工一定时期内的工作业绩情况的管理方法。

1.2 中小企业优化绩效考核制度的意义

第一，完善的绩效考核制度能帮助中小企业在我国经济市场中提升核心竞争力，有效完成中小企业制定的战略目标。有效的绩效考核制度能稳定和健全企业的内部管理，使企业在人员配置上达到一定水平，能有效帮助企业将短期目标和长期目标结合。绩效考核可以匹配企业的长远目标，帮助企业实现最有效率的发展途径。

第二，确保企业内部竞争公平，注重对企业有帮助的人才培养。健全的绩效考核制度能帮助企业有效识别员工的优势并加以利用。对于中小企业而言，员工数量有一定限制，需要合理分配人员，提升每位员工的工作效率和工作能力。制定良好的绩效考核制度能达到公平分配职位和按能力发放薪酬的目的，有助于内部员工的稳定，工作环境的优化，对中小企业的发展也至关重要。

2 Y公司绩效考核制度存在的问题及解决措施

2.1 Y公司研究背景

Y公司是一家从事高新技术产品研发、生产及销售的中小企业，在近年来的发展中，快速成为了一家进取型、效益型的省级高新技术企业。公司现有员工126人，其中本科及以上学历77人，高级职称13人，中级职称26人，是典型的技术强势、管理弱势的知识型、成长型中小企业。Y公司的总资产和销售额在近几年飞速发展，但内部管理存在很大问题，Y公司的员工绩效考核体系流于形式，没有完善的组织机构和专业化管理支持，导致内部员工管理混乱。

2.2 Y公司绩效考核制度存在的问题

纵观全球，绩效考核问题都或多或少地存在于各大企业中，针对员工的绩效管理也是世界性的管理难题。相关学者对此展开了很多调查，调查结果均显示企业内部员工对考核制度不满意的达到了60%，甚至有的国家更高。我国也不例外，随着中小企业的蓬勃发展，这个问题愈演愈烈，特别是我国针对该方面的研究还尚不成熟，处于初步探索阶段，因此，Y公司能参考的措施也很少，Y公司绩效考核制度存在的问题有以下几点。

2.2.1 缺乏有效的管理体系

Y公司缺乏有效的管理体系。大多数中小型企业的经济得到飞速发展，但相应的企业文化和内部管理制度还不够明确和健全，管理人员经验不足，员工工作散漫。系统的管理制度及配套的员工绩效考核制度得不到完善。

2.2.2 管理者不重视

Y公司考核标准太过随意，管理者不重视。Y公司的绩效考核标准大部分是由管理者按照喜好制定，并没有经过一系列完整的调查、分析、评估，考核标准在实际实施过程中困难重重，缺乏科学性和可操作性，最终导致大部分员工无法完成，使考核失去实际意义，而考核标准设计的随意性也使员工对考核的态度淡漠，达不到充分评价的目的。

2.2.3 缺乏有效的监管制度

企业绩效考核制度的实施缺乏有效的监管制度，Y公司内部的职能部门建立还不够全面，没有设立专门的监督项目记录、评估绩效考核的实施过程，最终导致绩效考核过程中出现权力滥用、考核不公正的现象，从而间接导致员工不满，不利于企业发展。

2.3 优化Y公司绩效考核体系的措施

2.3.1 加强企业内部全体员工对绩效考核的认识

目前，Y公司的绩效考核制度得不到发展的原因主要是管理者和基层员工不重视该问题。管理者主要关注市场的拓展，而基层员工过多地关注短期薪酬，对管理制度的重要性认识不足。因此，应定期开展有针对性的企业管理课程等相关培训，提高管理层及广大员工对绩效考核体系的重视程度。人力资源部还应注重与员工的沟通，强化他们对绩效管理的认识。

2.3.2 建立科学的考核指标

由于Y公司处于发展初期，应针对员工进行全方位考核，以全面了解员工，因此，指标的设计覆盖面要更加广泛，针对预期了解员工的具体能力设计多方面考核标准，最终汇总各项标准的评估结果，完整客观地分析员工的整体表现。将考核结果与员工的职业生涯规划相结合，制订出利于企业发展的人员配置计划，根据不同员工在知识结构、能力类型、职业需求、发展规划等方面的不同，综合考虑安排不同的职位和薪酬。对在绩效考核中表现优异的员工，除提供薪酬奖励外，还可根据他们的职业规划，为其提供继续深造、岗位晋升等机会，达到员工和企业的双赢。

2.3.3 建立专门监督小组

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近年来随着我国经济社会地方发展，基础设施的建设速度逐渐加快。建筑施工企业作为经济发展和基础设施建设的支柱产业，长期以来都是采用针对具体施工项目进行管理的组织方式。但是由于建筑施工行业人员调整频繁，项目建设涉及内容复杂，没有建立完善的项目绩效考核体系，不能真正发挥项目绩效考核的作用。因此在现阶段加强对建筑施工企业绩效考核体系的研究具有重要的现实意义，能够建立完善的项目绩效考核体系，实现对建筑施工企业的有效管理，从而促进建筑企业更好的发展。

一、建筑施工企业项目绩效考核的现状

建筑施工企业的经营运行是以实际的项目的运行为基础，企业的经济效益也都是从各个项目部获取。长期以来建筑施工企业都提倡使用针对具体施工项目的绩效考核的管理方式。但是在实际运行中由于所有的项目建设都是以具体项目为准，每成立一个新的项目就需要建立相应的项目部，不同项目的施工周期、施工难度不同，而且目前的项目部是随具体的施工项目而变化，没有后续施工作业的项目部往往就会解散，不能进行切实有效的绩效管理。

对项目绩效考核不重视的企业往往没有完善的绩效考核体系，在对项目部员工进行考核时候仅仅依靠领导的印象以及个别不全面的指标来决定，体系不完善，考核不严谨，也会造成员工的不满情绪。也存在部分管理体系相对健全的施工企业会对项目部员工进行绩效考核，但是考核的指标往往是以项目部的经济效益为主，指标不够全面，最终评价结果往往以偏概全。

二、绩效考核方案优化设计

绩效考核方案要考虑到项目部员工的工作业绩、态度以及具体的工作能力及相关工作成果等多方面的指标进行综合性的评价；另外还可以充分利用绩效考核的结果，根据考核结果对员工进行岗位调整晋升，提高薪酬待遇，进行职业培训等多种方式结合的手段来提高员工的工作积极性、工作能力和素质，真正发挥绩效考核的评价和激励作用，促进施工企业更好的发展。

1.确定相关绩效考核的关键绩效指标内容。绩效考核的内容是整个绩效考核方案的基础，科学合理的考核内容直接影响最终的考核结果。根据建筑企业的特点，从部门绩效目标、项目部绩效目标、岗位说明书以及临时性特殊任务等四个方面来确定项目部员工的绩效考核指标。根据建筑施工企业项目部人员绩效考核的特点以及相关绩效考核的原则，从财务、客户、业务以及成长等各个角度选择40个考核指标作为绩效考核的初始指标。然后再通过问卷调查等方式从这40个考核指标里面选取问卷选择率在60%以上的绩效指标作为整个绩效考核方案的KPI。

2.确定考核指标的权重。第一步确定了绩效考核方案的考核指数，但是这些指数的重要程度也是不一样的，因此第二步是要确定每项考核指标的权重，以区分不同的考核指标，真正体现绩效考核的公平性。一般是采用加权的方法进行，通过对某关键指标赋予特殊的加权系数来强调这一评价指标的重要性。一般来说可以使用经验判别法、对比评分法和系数调查法等多种方法来确定最终的加权系数。在建筑施工企业比较合理的方式是通过由公司总经理、专业副总、总工、人力资源经理、项目部经理等多人组成的评分专家组来打分，确认最终这项关键指标的权重。

3.绩效考核结果评定。根据最终的绩效考核评价将员工考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。而且对于最终的绩效考核结果要进行一定时间的强制性公布，确保考核结果公平公正公开。

4.确定针对绩效考核的一票否决指标。建筑施工企业的项目部一般都是分散分布在各地的施工现场，往往处于离散性管理的状态。而且与外界接触比较多，容易受到外界不良因素的诱惑。企业在取得自身经济效益的同时要承担相应的社会责任，树立良好的社会形象。因此在进行绩效考核的时候要确定相关准入条件，确定针对特殊行为的“一票否决”指标，对于安全、质量、思想政治等方面存在问题的项目部员工实现一票否决。

三、绩效考核的实施

绩效考核方案的实施一般是以年度考核为主，主要内容包括三个方面：个人年度业绩的考核评价、个人KPI关键绩效指标的考核以及个人平时工作能力和工作态度的考核评价。这里以建筑施工企业某项目部项目经理的年度绩效考核为例对绩效考核的具体实施进行简单介绍。

首先由施工企业的绩效考核委员会共同评议，对该项目经理的年度计划具体的完成情况进行考核评分、对关键考核指标KPI以及工作能力及态度分别进行考核评分。然后由公司的人力资源管理部门对最终的成绩进行汇总，将汇总结果提交给企业的考核与薪酬委员会。经由考核与薪酬委员会审核无误后，留公司存档，同时要将最终的考核结果进行公布并反馈给被考核人。

综上所述，本文设计的绩效考核体系能够有效实现对建筑施企业项目相关工作人员的绩效考核，能够充分发挥绩效考核的激励和管理作用，激发建筑施工企业工作人员的积极主动性，促进建设施工企业的良好发展。

参考文献

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在人力资源众多的管理内容中，绩效考核体系的建立和完善被提上日程，为了加强企业对职工的管理，需要健全绩效管理体系，进行传统绩效考核方式的改革，为职工提供公平、公正的绩效考核方式，基于此，本文分析了人力资源管理的相关理论知识，重点介绍了绩效考核的内容，之后分析当前企业绩效管理工作中存在的不足之处，并提出优化绩效考核的方法，以促进企业人力资源管理工作的顺利实施。

一、人力资源管理的相关知识理论

(一)人力资源管理概述

人力资源是现今四大资源之一，随着全球经济的飞速发展，人力资源已经得到了诸多重视，并成为当前最活跃的资源内容。人力资源管理工作是企业和组织内部必须具备的管理职能，企业通过人力资源管理将所获得的人力资源进行合理优化配置，并将这些资源与企业内部组织进行融合，使之成为一体，控制这些人力发挥其最优的效用，以此来促进企业生产工作的顺利实施。人力资源管理利用绩效激励的方式，促进人力资源对自身工作的热爱和重视，保持他们对企业的忠诚度和积极性，尽量的挖掘人力资源内在的潜能。这个挖掘、培训、配置、调整的过程就是人力资源管理的过程，优秀的人力资源管理能够促进企业优秀人力资源的优化配置，是提高人力资源管理水平的重要途径。

(二)绩效考核的内容分析

绩效考核又称为绩效评价、绩效考评和绩效评估，绩效考核是对企业职工各个方面进行评价，督促职工在工作中发挥潜能，更好的完成工作任务。关于绩效考核的说法，A.Longsner认为，这是企业管理职工的一种方法，通过对职工技术能力、任务完成度、工作责任心等的评价，来判断职工对企业发展提供的贡献度。E.B.Flippo对绩效考核的评定侧重点是其认为绩效考核能够评价出职工的出色程度，有利于挖掘职工的能力，利用绩效考核可以客观的考察职工各方面的能力。绩效考核包括在绩效管理之中，绩效管理为绩效考核提供了稳定的环境，一个企业不能没有绩效管理系统，绩效管理是一个动态循环的过程，其从绩效目标的确立开始，依次历经绩效制度建立、绩效过程管理、绩效评估实施和绩效反馈，这些内容贯穿在绩效考核之中，如果任何环节出现问题都会影响绩效考核的结果。

(三)绩效管理与人力资源管理之间的关系

绩效管理在人力资源管理中占据重要的地位，绩效管理关系着人力资源各环节的评估的结果，这是因为人力资源管理中需要将绩效考核结果作为管理的依据，来决定职工的表现，所以说绩效管理工作对人力资源管理有巨大的影响。新时期，企业竞争力需要有人才的加入来提升，职工工作热情、工作技能的发挥对提高人力管理水平有巨大影响，绩效管理工作的目的就是通过绩效激励方式来督促职工，形成企业管理中的战略方式。绩效管理是企业人力资源管理中不可缺少的内容，二者之间的联系十分紧密，绩效管理是人力资源部门直接对职工进行指挥的表现方式，能够将企业的管理核心、战略思想传递给大家，促进职工的积极性。

二、当前企业绩效管理工作中存在的不足之处

(一)绩效考核目标不够明确

企业对绩效考核的宣传不到位，使得人力资源管理部门和职工对绩效考核的认识不到位，绩效考核的目标也不清晰，造成大家对绩效考核目的认识的误区。在企业绩效管理过程中，大部分人都直接将绩效考核直接与薪酬奖金挂钩，尤其是私人企业中，一些领导层强调职工个人绩效考核内容，直接根据绩效考核来衡量职工的任务完成度，并发放工资。实际上这种认识是有失偏颇的，绩效考核是企业人力资源管理中一种有效的管理方式，是提升职工工作热情，促进职工工作积极性，改善企业经营管理的重要途径，而不是用来掌控职工，控制奖金发放的手段。绩效考核目标的不明确，为企业绩效管理工作蒙上了阴影，并进一步的影响了企业工作氛围，长期下去，企业职工会被打消工作积极性，在工作中只关心自己的工作内容，而缺少对与自己工作相联系的人提供帮助，从而降低企业的工作效率，可见这一问题会对企业经济管理造成严重影响。

(二)缺乏完善的绩效考核方式

现代企业开展绩效管理工作需要健全的绩效管理体系进行指导，指挥绩效考核工作的顺利落实和执行，但是实践中因为缺乏健全绩效管理体系的指导，使得企业缺乏完善的绩效考核方式，导致绩效考核中存在盲区。企业实施绩效考核，一般是根据个人的工作部门进行分职设立，不同工作岗位上的职工其绩效考核内容也不同，但是在实际中企业有许多工作岗位的工作内容相似，但是所在部门却不同，因此在执行绩效考核过程中使得一些人面临不公平的局面。绩效考核内容存在问题会影响职工的工作积极性，如果企业绩效考核内容存在客观层面上的问题，会引起广大职工的反感，长期没有解决这一问题的话，会造成人力资源流失，导致部分员工辞职或者跳槽。此外，在实施绩效考核过程中，如果负责记录绩效考核的工作人员不能严格遵守工作职责，在考核职工期间不按照评估标准进行考核，就会降低绩效考核的准确性，严重影响绩效考核在企业管理中作用的发挥。

(三)企业对绩效考核结果不够重视

绩效考核是企业管理工作成果的重要评价依据，无论是领导层还是普通职工都要接受绩效考核，以此来评判一段时间中的工作成果，对企业制定接下来的工作计划有很大帮助。然而，现阶段企业对人力资源管理中的绩效考核重视力度还不够，甚至只是将其看作为一个单纯的薪资评价标准，而没有上升到企业战略地位。每当绩效考核结束后，企业之中只是将绩效考核结果下发，而没有对职工绩效考核进行有效的反馈，因而使得职工只能看到绩效考核中的不足之处，却无法改进工作。这是绩效考核实施过程中存在的重要问题，绩效考核是企业实施的一项重要管理措施，其本质就是帮助企业了解职工的发展潜力，刺激职工的内在潜能，提高企业工作效率，如果领导层对绩效考核不重视，就会导致绩效考核作用无法发挥。

三、优化企业绩效考核的方法

(一)明确绩效考核目标

人力资源管理部门应该在绩效考核实施之前明确绩效考核的目标。前文阐述绩效考核中存在的问题时指出了绩效考核是企业人力资源管理中一种有效的管理方式，是提升职工工作热情，促进职工工作积极性，改善企业经营管理的重要途径。因此企业在确立绩效考核内容时也要围绕着提升企业工作效率，鼓励职工积极投入到工作中，正确制订各部门和岗位的工作职责，按照不同的工作内容分别确定绩效考核内容，按类别、按职位、按工作性质确立绩效考核标准，要为企业职工提供公平、公正的绩效考核标准。企业可以号召全体职工参与到绩效考核标准的制订中，广纳职工建议，这样有利于完善绩效考核内容。更要制订一系列的激励措施，对职工晋升、评定职称、和业绩评定等内容进行细致的划分，妥善利用绩效考核激发职工的工作热情，这样才能为企业生产和运行带来活力，有利于企业创新发展。

(二)完善绩效考核方式

充分发挥企业全体员工的工作积极性和主动性是人力资源管理的主要目的之一，所以在进行绩效管理时，应该根据企业的实际情况合理选择绩效考核方式，发挥绩效考核的激励效用，提升企业工作效率。企业性质、发展程度不同，其对职工的要求也有所不同，这就需要根据企业实际发展情况来完善原有的绩效考核方式。例如，对于国有企业而言，国有企业职工的工作内容和工作进度大多都比较规律，因此在实施绩效考核时更加重视工作利润指标，绩效考核的目的是提升职工工作效率，增加岗位的业绩，所以国企绩效考核更要注重抓重点任务和指标。而对于私人企业而言，这类企业自负盈亏，强调整体经营利润，在绩效考核之中就可以推行“基薪+期股期权”的激励机制，以此来刺激企业经营生产利润的提升。

(三)提高人力资源管理部门对绩效考核的重视

企业领导必须重视每次绩效考核的结果，向职工进行绩效考核工作的评价和分析，听取职工对自己绩效考核结果的意见，掌握职工对绩效考核工作的看法。企业可以以部门为单位，自上而下的就绩效考核结果做会议报告，为基层员工和上级领导提供沟通的渠道。现代社会发展速度越发加快，企业在不断优化的过程中逐渐认识到人力资源的重要性，渐渐重视起人力资源的投入。并且在人力资源管理过程中实施绩效考核，为职工建立激励机制，听取职工的意见和想法，不断的提升企业团队凝聚力，促进企业健康发展。

参考文献：

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摘要：团场绩效考核体系对团场农业产业结构调整、农业技术人才建设具有重要作用，本文阐述了一二一团农业技术人员绩效考核体系目前存在的问题，并就如何优化该考核体系提出了具体建议。

关键词 ：一二一团；绩效考核；问题；建议

一二一团现有各类农业技术人员232名。团场在农牧业生产管理、农业技术推广和农业技术人才队伍建设方面不同程度采取了绩效考核管理手段，这在一定程度上规范了团场人力资源管理[1]，但是从农业技术人员绩效考核的具体实践情况看，仍然存在诸多现实问题。现就一二一团农业技术人员绩效考核体系存在的问题与优化建议探讨如下。

1 现行绩效考核存在的问题

1.1 考核定位模糊

绩效考核双方出现了对绩效考核定位上的模糊，出现为了绩效而绩效，为了考核而考核的怪现象，将个别单位是否开展绩效考核列入工作考核内容之一，结果是绩效考核流于形式，甚至出现了通过临时补课来应付上级检查的怪现象。而在绩效考核后对考核结果应用不到位，往往是消耗了大量的精力，绩效考核双方却不能真正分享绩效考核带来的收益，导致绩效考核进入了无人信任、难以为继的死循环。

1.2 关键绩效指标缺乏科学依据

一是未按照团场农业生产的总目标逐级分解制定绩效指标，结果是绩效考核内容偏离团场农业生产发展本身，无法客观真实反映农业技术人员工作实绩；二是大量指标难以量化考核，只能依据主观判断。甚至存在可以定量考核的指标没有定量操作，而是习惯于应用操作简单、模糊性大、执行偏差率高的主观定性评价[2]。

1.3 考核关系不够合理，对象不具体

一是被考核单位的负责人和从事思想政治工作的人员参与绩效考核，出现了因考核者岗位的不同，考核侧重点存在不同程度的差异；二是考核结果更侧重于单位生产指标完成情况和单位干部班子整体情况，对制定的个人绩效指标则采取较为模糊的评价。

1.4 服务对象评价缺失

团场农业技术人员的服务对象和工作重点是连队生产一线的职工，但在绩效考核体系中未将一线职工对农业技术人员的评价列入绩效考核，结果造成了被考核者只重视对考核指标在数据和理论上的完成，或者在工作中单纯追求和考核部门保持良好的关系，忽视对农业技术服务对象的重视，脱离服务对象，从绩效考核管理角度而言，服务对象绩效考核评价的缺失，导致农业技术人员对绩效考核的根本认识发生偏差。

1.5 绩效考核结果未有效应用

一是考核结果不透明，绩效改进环节难以实现；二是人事部门在开展职称评定和职务晋升过程中，并不依据农业主管部门的考核结果，而是以独立的考核结果做为决策依据；三是考核结果未合理应用于薪酬分配，奖金的分配总是按照职务系数划分，正职系数为1.0，副职系数为0.8，其他干部系数0.7，从事农业技术的人员大多数为单位副职和一般干部，但仍有一定数量的聘用农业植保员不参与奖金分配。在历次工资普调中团场劳资部门没有将绩效考核结果列入农业技术人员调资方案。

2 优化建议

2.1 整合完善绩效考核总框架

一是按照一二一团农业生产发展的总目标要求和特点，设计农业技术人员绩效考核体系的基本框架，建立相对统一的绩效考核标准；二是注重绩效考核人员的组成，在考核中吸收专业技术人员和专业管理人员，避免非专业人员参与到专业技术考核中来。三是要采取关键绩效指标法和综合考评相结合的基本考核方法，严格按照流程开展绩效考核，实现绩效“双赢”。

2.2 确定科学合理的绩效指标

采取以关键绩效指标为主要内容的绩效考核。一是在绩效计划制定环节，农业主管部门必须依据团场农业生产发展的整体目标和对技术人员工作岗位的具体要求制定控制性考核指标；二是在指标的选择方面，必须重点突出反映技术人员工作性质的专业性考核指标，降低以往非专业性考核指标在考核中所占的比重；三是树立“量化”考核思维，不仅要建立一套量化的绩效考核指标体系，对难以量化的指标，仍要尽可能通过量化手段开展考核[3]。

2.3 建立畅通的沟通和应用机制

一是在沟通机制的建设上，要建立绩效考核结果的公开机制，提高透明度，提升绩效考核的公信力；二是人事部门要加强和农业主管部门的沟通联系，在职称评定和职务晋升过程中合理应用绩效考核结果；三是发挥绩效考核的激励效应，让农业技术人员合理、公平分享团场生产经营的效益，实现农业技术人员个人发展和团场发展的有机结合，建立“激励 努力 绩效 奖励 满足 再努力”的良性循环，提升人力资源的利用效率。

2.4 农技服务对象评价纳入考核标准

按照农业技术人员服务基层连队职工这一工作特性，在绩效考核评价体系中引入服务对象为主体的绩效评价机制。农技服务对象评价内容包括：走访次数、服务效果、服务态度、满意度和综合述评等。

3 政策建议

一二一团人事主管部门和农业主管部门要重视团场农业技术人员绩效考核体系的建设，正确认识绩效考核对团场农牧业生产发展和人才队伍建设的重要作用，通过绩效考核充分调动团场农业技术人员工作的积极性，激发他们的创新潜力，全面提升一二一团农业技术人才队伍的素质。

3.1 为绩效考核提供制度保障

一二一团人事主管部门和农业主管部门要健全相关配套制度，为团场农业技术人员绩效考核体系提供制度保障。一二一团党委应该成为团场农业技术人员绩效考核体系建设和落实的核心保障，设立绩效考核监督机构，定期通报绩效考核开展情况，提高绩效考核的透明度和公信力。

3.2 强化绩效管理教育

做到绩效考核执行与绩效管理教育并举，普及绩效管理理念，定期开展对单位绩效考核相关人员的绩效管理培训，为绩效考核体系提供良好的实施环境。

3.3 不断创新绩效管理手段

绩效考核作为一种人力资源管理手段，任何一种设定的绩效方案都存在一定的时效性和不适应性，在绩效考核管理的实施过程中要不断总结利弊，实时优化绩效考核体系。

参考文献