绩效考核优化研究范文

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绩效管理

绩效考核

企业的人力资源管理是现代企业管理的核心，而绩效管理又是人力资源管理的重要组成部分。在企业内部，知识和技术的产生和应用离不开高效率和高素质的员工，而企业要追求高效率和高素质的员工必须要使组织的管理和业务流程得到优化，同时也必须使组织的管理目标得到实现。而这些恰恰是绩效管理的作用。

延长石油集团产品经销公司是2089年底成立的、以发展销售终端网络为中心任务的专业版块。随着公司所控区域的不断扩张，油站拥有数量不断增加，经销公司各级管理者逐步意识到绩效考核在企业管理中的重要性及绩效考核对提升加油站的管理水平的积极作用。进行加油站员工绩效考核的目的，一是使公司全体员工了解公司整体的战略目标并加深对自己岗位职责的理解；二是使加油站建立有效的激励机制；三是要提高企业的管理效率，提升员工的工作质量；四是要促使企业建立以顾客为导向的企业文化。在延长石油集团产品经销公司加油站现有绩效考核体系的基础上，结合笔者在研究生期间的所学知识，就经销公司加油站现有绩效考核进行了浅显的研究，并设计出优化方案。

首先，构建绩效考核指标体系。以加油站员工岗位职责为基础，进行工作分析，对加油站的员工进行分类，根据各类员工的工作特点，发现最需要考核与控制的因素，建立指标体系。其次，根据各个指标的定义对指标进行分类，确定其属于哪一类绩效指标，再利用量化的方法进行排序和筛选。第三，利用层次分析法，结合加油站的管理实际，再通过专家们的评估和打分确定员工绩效考核指标的权重。第四，制定加油站员工绩效考核的优化方法。

在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但实践管理证实，少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。部门关键绩效指标的设定正是为了抓住这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核结果客观、公正的重要前提。我们应当培育”让事实说话”的考核理念，同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置，人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据。

绩效考核的方法有两种，一是任务绩效考核。加油站经理、辅助管理人员、操作服务人员的任务绩效主要是指完成上级下达的各项任务指标的情况。在本月末或次月初或年末由业务部门对销量进行考核，财务部门对费用的执行情况对照业绩合同和绩效考核文件检查即可。对任务绩效指标中的加油站经理考核指标来说，我们采取对照绩效标准量化打分的办法，由各分区组成绩效考核小组，按各类部门分工，进行专业的考评。同时设立加油站经理日清表、为每个员工建立3E卡，加油站经理就是通过日清表每天对员工工作的完成情况及表现进行记录。员工通过3E卡，每人、每天、每事进行自我评价。采用这种方式，员工的安全作业、规范服务、现场的清洁卫生、账表填写规范性等指标均先由员工自己进行自我评价，然后由加油站经理进行评价。自我评价作为加油站经理评价的一种参考。每月进行一次汇总，再结合KPI指标的完成情况，把它作为员工月度薪酬发放的依据。

另一种考核方法是周边绩效考核。由于周边绩效更多涉及员工沟通、工作责任感、主动性、坚持性、合作性、促进发展等定性的评价。所以对周边绩效的考核我们通常采用行为描述法来进行评价。具体的考核时，一般由总公司销售部、本片区加油站经理、本站员工及客户代表分别进行评判和打分。加油站的辅助管理人员，不直接从事加油站的管理工作，也不直接面对客户，因此我们应以周边绩效考核为主。加油员、便利店营业人员直接面对客户，是企业效益产生的直接源头之所在，所以在考核时应将考核的重点放在任务绩效上。但鉴于周边绩效对组织整体绩效有促进作用，因而在绩效考核中应同样给予重视。考核可以通过对评价要素、绩效指标、评价标准、评价结果等四个方面进行打分，细分为工作纪律性、工作责任心、工作进取心、工作主动性、工作态度、团队协作性等等分别进行打分判断，根据得分的高低，决定人员使用、工资分配、人员培训等具体待遇。

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1.火电厂检修班组绩效考核现状

1.1 火电厂生产及检修班组绩效考核基本情况

1.1.1 火力发电厂的生产特点

火力发电厂主要由四大关键部件组成，即锅炉、汽轮机、凝汽器、发电机。燃料燃烧将化学能转换为热能加热锅炉中的水生成蒸汽，然后蒸汽热能推动汽轮机做功，将热能转化为机械能，机械能再通过发电机转化为电能，从而完成整个发电过程。火电厂主要生产岗位分为运行和检修两大类。其中运行人员负责设备的正常操作；检修人员担负设备的检修、维护、调试等工作。

1.1.2 检修班组绩效考核情况简介

火力发电厂系统结构复杂，检修班组主要分为锅炉、机务、电气、控制等多个不同专业。本次我们主要就某厂机务检修专业汽轮机检修班（简称汽机班）作为主要调研对象，进行剖析。

该班组员工的收入由月度岗位固定工资、月度绩效奖金、年度绩效奖金三部分组成。现采用工时制考核的方法对班员进行绩效评定。其中，工时数在设置中综合考虑检修设备的技术难度、任务量、质量因素（若该项检修不合格则不得工时）、出勤情况（含出勤工时、加班工时）等，并通过月度、年度员工的总工时数额占全班工时的比重来分配绩效奖金。

该考核方法对设置工时的各项任务起到了较好的引导作用，并在收入分配上通过月度、年度两阶段个人总工时在班组所占的比重进行考核，对鼓励多劳多得，奖勤罚懒，具有一定的促进作用。

1.2 检修班组上述绩效考核方法主要问题的剖析

工时制对该班组完成阶段性检修任务起到一定引导、促进作用。同时，由于设备检修过程人员素质的参差不齐以及工时制考核的局限性，个人认为，班组绩效考核尚存在一定的问题。

1.2.1 生产班组的实际现状

该班组主要负责汽机专业所有设备的日常消缺、紧急抢修、停机消缺、集中检修等任务，其工作任务甚为繁重。由于该行业的特殊性，24小时抢修、节假日加班等现象非常普遍，年人均加班天数超过80天。基于企业历史原因，检修班组普遍缺员，仅该班组的缺员率就达40%。繁重的工作任务和日复一日的长时间加班使部分员工心态发生变化，造成工作积极性不高，且工作拖沓、应付现象时有发生，故此放松了对检修质量的自我管控，导致设备健康状况容易陷入重复检修的局面。与此同时，伴随着激烈的发电市场竞争，单位对检修质量及进度的要求力度不断加大，班组现状与企业的紧迫要求偏行渐远，亟需改进。

1.2.2 班组绩效考核存在的主要问题

1.2.2.1工时分配的平均主义较明显

工时分配制中单个检修项目在工时分配上平均主义思想较明显，难以促进员工技能水平的提高。这种分配制度下，每项工作除负责人工时单独剔除外，其它工时均按照有效工作天数平均分配，唯一只能靠获取更多检修项目工时来拉开差距。这样，高级检修工与初级检修工的技术水平差别难以在现行工时制分配中体现。

1.2.2.2 对工作完成的及时率没有明确要求

该分配制度中，未对工作完成率提出明确要求，对检修工作效率的约束只表现在刺激员工多做工时的层面上，对其各项管理活动未具体制订评价措施。

1.2.2.3 对检修质量的相关指标考核不够明晰

从检修角度来讲，“质量就是生命”，绝不可敷衍塞责、马虎了事，对返工班组绝对应该是“零容忍”；但就目前分配制度来讲，出现人为原因导致设备返工，其绩效奖金与检修质量直接挂钩考核的部分量化不明晰，干好干坏差别不大。

1.2.2.4 分配制度未与部门对班组的考核指标直接挂钩

该企业落实上级单位全面负责管理、全员业绩考核的工作要求，实行公司、部门、班组三级责任制，力求将企业经营业绩责任与压力层层分解、落实到人。而在现今分配制度中，工时分配制中侧重检修任务完成但不与部门对班组成员的其它考核指标（如员工岗位定期工作中“安全文明施工”、“验评资料填写”等）直接挂钩，不利于检修活动的闭环管理。

1.3 原因分析

造成现有局面的原因很多，从班组绩效管理的角度而言，主要有两点：

1.3.1 工时制评价原则对员工的考评过于片面

在班组推行工时制过程中，管理思路主要定义在对员工计件检修上，而在实际的班组管理中，对检修员工的评价和引导建立在对症下药、完成工作的及时性、标准化、精细化、团队精神、激励机制等多个方面，单纯的对某一方面进行考评难以对员工进行综合管理、评价。

1.3.2 班组管理与分配制度脱钩

工时分配制度仅侧重生产任务的完成，但对应班组的日常管理少有体现。因此，表现在汽机班日常管理中班员的执行力不够到位。虽已制订班组各项规章制度，一方面考核措施不力，另一方面未从分配制度的源头挂钩各项工作，造成班组对厂部、部门下达的其他工作任务不能有效完成，班组管理较为被动。

2.检修班组绩效考核指标优化

鉴于班组管理现状和所产生的实际问题，很有必要引入管理绩效考评理念，针对班组管理部分制定评价标准及考评方法，充实工时制考核的内涵。主要是定期评定员工的工作履职情况，对照评价结果调整下游员工的薪酬设计，制订阶段性的评价标准，作为员工岗位考评的重要依据。

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第一，脱离战略目标。

受传统思维定势的影响，绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与公司长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了公司的发展方向，使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。

第二，团队与个人绩效管理脱节。

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能，因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰公司的一个难题。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的。

第三，忽视沟通。

由于公司内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直接领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。

第四，缺乏创新。

多年来供电企业目前依然沿用传统的员工绩效考核体系，重心在于依据员工的综合表现做出较为笼统的定性评价，“认认真真走过场，扎扎实实搞形式”，奖罚难以分明、难以兑现，极大地挫伤了员工的工作积极性、创造性。

上述诸多问题，导致供电企业绩效考核工作效果不尽人意，不但没有较好地提升员工工作积极性，反而产生了一些负面影响，因此，需要对现有的员工绩效考核体系进行重新优化，建立、健全人才激励机制，确保公司人才队伍建设与公司发展前景相适应。

二、加强绩效考核的几点建议

第一，明确一致且令人鼓舞的战略。

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

第二，进取性强又可衡量的目标。

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经?过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没有意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

第三，与目标相协调一致的组织结构。

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协?调一致的组织结构，不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。

第四，透明而有效的绩效沟通和绩效评价。

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。目的在于改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作。

第五，迅速而广泛的绩效成绩应用。

目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展等六个方面。

第六，不断改进，持续提升。

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一、AB软件公司简介

AB软件公司是一家以以软件开发、计算机信息系统集成及信息技术服务为主要业务，具有计算机信息系统集成一级资质的公司，其公司总部在广州，在国内多个省市设立有分公司，业务扩展速度较快；公司成立于2002年，经过十几年的发展沉淀，现公司总部有员工近5百名，公司根据业务内容设置了经理及经理办公室、研发、技术服务、综合行政、财务、后勤总务、销售等部门。在规模扩大的同时，公司的经营管理质量也成为社会和行业关注的焦点，人才成为制约公司进一步发展的重要因素。

二、AB软件公司研发人员绩效考核体系分析

（一）AB软件公司研发人员绩效考核管理体系

AB软件公司在发展过程中逐步形成了适合公司实际情况的绩效考核管理体系，研发人员的绩效考核管理流程是：以项目完结为阶段，与奖金、评优评先、职位晋升挂钩，实施“事故”一票“否决制”，对所有研发人员进行德、能、勤、绩、廉的全面考核，在一个考核周期根据考核结果进行相应的奖金发放、评优评先等活动。根据研发人员岗位层次、性质不同，对研发人员绩效考核的指标标准各有侧重，考核主体主要为部门主管、人事处领导、部门同事这三类，对出现严重事故的人员实行一票“否决制”。具体考核内容、考核主体及其所占比重、考核等级见下表说明：

（二）AB软件公司研发人员绩效管理体系存在的问题

（1）研发人员绩效考核科学性、公平性不强。AB软件公司研发人员绩效考核的内容标准不够细化、精准，对被考核人员述职的相关依据不进行收集与量化，考核缺乏科学性。在研发骨干人员的考核过程中，部门主管的决定权很大，所以造成了一些部门主管“庇护”因素存在，研发人员也出现了拉帮结派的苗头。公司将岗位津贴发放标准与考核结果挂钩为体现“公平”，有的部门就只能搞“轮流坐庄”而不是实事求是地进行考核。由于这种考核过程缺乏“人本”精神的“考核”很容易影响被考核者对考核结果的认同度因而最终的考核工作也就难以达成“促进、改善、提升”之目的。

（2）研发人员绩效考核流于形式化。人事部门对部门主管、研发骨干人员的工作并不能掌握全面、了解透彻，只是基于人事部门招聘的职责而赋予其在研发人员考核当中过多的评分比重，导致考核流于形式化；而述职为主的考核方式中，人事部门也无法真正了解研发人员的具体工作，考核还是停留在表面。

（3）研发人员绩效考核的信息公开程度不够。对于最终考核等级评定形成的因素根本不予公开，而是被严加保密起来，考核信息公开程度不够；被考核人员只知道自己的考核等级，却不能清楚地知道自己为什么被评为该等级，研发人员的考核缺乏人本意识因而考核的认同度低。同时，获得高等级评定人员可能会猜测是因为主管在评分中所占比重才有了好的结果，而对主管更加惟命是从，获得低等级评定人员则对考核评分人员产生心理上的“抗拒”，不利于今后工作的开展。

三、AB软件公司研发人员绩效管理体系优化的建议

合理客观的绩效考核是促进公司研发工作、提高管理效率的重要手段之一，如何通过合理的绩效考核手段来提升研发人员的管理水平和效率是公司人力资源管理水平的重要体现。

（一）合理定位研发人员绩效考核体系

公司对研发人员的考核不仅仅是对以前工作的总结、评价和奖惩也就是不仅仅是单纯的“秋后算帐”而是为了推进未来的工作以求在未来能取得更好的工作绩效。研发人员绩效管理体系的建立是为了合理定位研发人员的岗位职责、规范和努力方向，也是为公司培养人才、提拔人才做准备。

（二）不断完善研发人员绩效考核标准

绩效考核标准可以说是对研发人员工作的规范化、努力方向影响重大。研发人员绩效考核标准不能过于偏重“绩”，对“绩”的考察要放长眼光、放远视野；对研发人员能力的考察要从多方面了解，全过程跟踪，而不是“道听途说”、全凭感觉，研发人员绩效考核标准需要不断进行定量与定性相结合的优化。

（三）创新研发人员绩效考核形式

从考核主体来看，考核人员主要为人事处、部门主管和同事，同时，研发人员的自评也应该纳入到评价体系当中。从考核结果利用来看，对后进人员的处理不能是“一票否之”，对后进人员的帮扶与指引，促进他们的提高才是考核的最终目的。

（四）建设专业化的绩效考核队伍

考察研发人员的各方面的素质与能力，不能单凭某个岗位、某个人员就能说了算的，建设专业化的考核队伍才能更大地发挥绩效考核的目的。绩效考核人员需要对被考察人员工作有一定深度的了解，对其工作开展情况的成效能够准确、科学地把握，对被考核人员开展工作存在的问题和困难也要进行调研和掌握，这样才能对被考核人员进行全面、合理的分析。

参考文献：

[1]徐凤菊，代丽娜.ANP在高新技术企业研发人员绩效考核中的运用[J].财会月刊，2008，（29）.