工程项目经营管理范文

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中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

一个企业的发展离不开一个好的经营管理模式，换句话说，好的经营管理模式是企业发展的核心。作为施工企业，其工程项目是否能够采用合理高效的经营管理模式，有效降低企业成本支出，提高企业利润，直接决定了企业能否健康长远可持续发展。因此，我们通常认为施工企业生存和发展的一个重要指标就是工程项目经营管理的好坏。

一、施工企业工程项目经营管理存在的主要问题

自改革开放以来，国内施工企业获得了良好的发展环境，并逐步形成了一定规模，他们在完成施工项目的同时逐渐将精力投入到加强和改善预算和成本控制管理方面，通过多年来的工作实践，得到了较为良好的效果。但是，与其他国家相比，与世界先进水平相比，国内施工企业在工程项目预算管理中仍旧存在许多缺点和不足，导致人力、财力以及物资资源产生了不必要的浪费。主要问题概括起来可分为以下几个方面：

（一）只注重施工阶段的预算管理，对全过程成本管理工作把握不足 ，应充分做到事前、事中和事后的预算和成本管理。

工程项目不仅仅只有施工阶段，它还包括投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用这四个主要过程，将他们有机地联系在一起才构成工程项目施工全过程。然而，国内施工企业深受传统预算管理观念的影响，对新时期形势认识不足，一般情况下只注重施工过程的预算管理，想尽办法控制施工过程中的人工费、建筑材料费、机械使用费等内容，忽视了其余四个过程的预算管理，花费了大量力气在施工阶段预算控制上，却不能收到良好的效果。

（二）制定企业内部定额脱离企业实际情况

首先，定额的制定主要只停留在项目层次，没有深入到施工各工序等作业层;其次，定额的制定没有考虑地质、水文、气候和空间条件对材料费、人工费和机械使用费等费用的影响。由于定额的制定比较粗略，而且考虑因素不细致，依此制定的定额势必与实际情况不太吻合，一方面影响工程项目的投标决策，另一方面使得责任预算编制不切合实际，影响了成本控制。

（三）对质量成本预算管理的辩证关系认识不足

质量故障成本和质量保障成本是工程项目的质量总成本主要组成内容，一直以来，国内施工企业对工程质量和工程成本之间的辩证统一关系认识不到位，往往单纯的强调工程质量，或者单纯强调工程项目成本的节约，经常会出现顾此失彼的现象，不能正确的降低企业施工项目预算。只有合理的认识二者的辩证关系，结合处理。

（四）忽视了对工期成本的管理

所谓工期成本，就是指施工企业为实现工期目标保质保量的完成各阶段工程项目施工工作，而采取相应措施所引发的一切施工及管理费用。国内施工企业时间观念较之国外有一定差距，对工期成本的不够重视，虽然能够明确规定工期目标，但是盲目赶工期要进度以及故意拖延工期的现象依旧频繁出现，引发了工程预算成本的额外增量。

转 二、工程项目预算管理的对策和建议

二十一世纪，市场竞争日趋激烈，施工企业能否保持蓬勃的生命力，可持续发展，关键在于转变经营观念，加强项目预算管理。只有通过降低企业项目预算成本，提高企业财务管理水平，企业才能持续健康地发展。以下就上文中预算管理问题提出相应的工程项目预算管理对策和建议。

（一）建立健全项目预算管理的总体模式

施工企业必须改变现阶段粗放式的管理模式，细化施工企业工程项目预算管理，对施工项目施工全过程做出合理的预算管理。因此，施工企业工程项目部必然选择基于工程项目作业的全过程的预算管理模式，并且在实际操作中对投标签约、施工准备、施工、竣工验收和交付使用五个过程进行精确的预算管理。通过多年的预算经营，本人认为应从以下几个方面入手：首先做到项目经营管理人员仔细阅读招标文件、计量规则以及合同书（理解通用条款和专业条款），明确发包人和承包人各自的权利和义务，明白在什么情况下承包人可以得到合理的补偿；2、由项目技术负责人召集技术人员对施工图纸进行汇审，对工程量进行核实，发现图纸中存在的问题及时进行汇总和质疑；3、项目计划统计人员要根据预算工程量进行合理的汇总项目所需要的材料品种和数量，以及需要的机械设备类型和数量，及时向项目负责人进行汇报和提出建议；4、项目预算人员根据采集的相关信息做好项目成本预算，并做到两算对比；5、机械设备和材料管理部门要依据统计人员提供的数据进行机械设备和材料的组织和询价，通过筛选选择合适的材料供应商;6、项目施工过程中，项目预算员要及时做到事中和事后预算，通过“三算对比”做到心中有数，合理控制成本，提高利润；

（二）合理的编制企业定额

企业定额只是对工程施工过程中的工、料、机的消耗进行控制，对项目成本只能作为参考。要改变以往以项目为单元的成本定额的制定方法，要充分考虑工程项目的区域性、具体地质条件和空间条件等因素的影响，确定各影响因素条件的不同作业的材料消耗、人工费、机械使用费和其他制造费用等定额。

（三）扩展预算管理的内容，把质量和工期列入到范围内

对于施工企业而言，除了工程的生产成本以外，质量成本和工期成本的管理应该成为预算管理的主要内容，首先从质量预算管理上要效益，质量预算管理的目标是使质量保证成本和质量保障成本相交时质量总成本达到的最低值。无论是质量不足还是质量过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量预算管理加以调整。要做到控制质量及管理从以下几方面：1、提高项目施工过程中质量控制的重要性，因为工程施工项目产品的不可逆性，它不同于一些工业产品那样拆卸、解体、更换，更不能实行“包换”和“退款”，这就决定了工程施工项目施工过程中的质量控制的重要性；2、培训、优选施工人员，奠定质量控制基础。提供他们的质量意识，牢牢树立五大观念：质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念；3、严格控制建筑材料采购、运输和使用。4、推行科技进步，全面质量管理，提高质量控制水平。其次从工期成本控制要效益，通过对工期的合理调整来寻求最佳的工期点成本，把工期成本控制在最低点。有些项目就是因为工期延长，导致项目管理费用增加，大量机械设备的租赁费用增加。如果不是因发包人原因造成工期延误，这样会导致项目的利润将会因工期延误而降低，甚至会出现亏损现象。

（四）加强工期成本预算管理 ，制定合理的施工方案

由施工企业工程项目部成立专门的监督调查小组，实时监督控制每一个工程项目工期的进行，确保工程工期设置合理，工程项目按时并高质量的完成。如出现工期紧张的情况，及时讨论并制定最优方案，在保证工程项目质量的前提下降低赶工成本，节省企业资源。

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中图分类号：TU711 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）28-0147-03

我国目前绝大多数大型路桥施工企业均为国有企业，做好工程项目、控制好项目成本既是企业自身发展的根本需要，又是企业肩负的社会责任。施工单位如何做好项目经营管理，个人认为应分为三个不同层次进行。

1 标前经营

1.1 项目前期跟踪

桥梁工程作为重要的基建项目，投资方一般为国家政府部门，设计方一般为国有大型设计院。作为国有大型桥梁施工企业，因历史原因或多或少与投资方、建设方有一定的合作经历和信息来源。施工企业通常设有专业的项目跟踪团队，应充分把握信息和运用自身优势跟踪项目进度，建立良好的人脉关系。做好项目前期经营策划，主要目的是组建投标工作机构；跟踪和研究设计文件、招标文件、合同条款；风险分析；建立标书编制、定标会审、投标制度。

1.2 设计阶段参与

当项目确定立项进入设计阶段后，施工企业应充分发挥自身的优势尽最大努力介入设计。当然并非是采用不正当手段干预设计，而是充分运用自身的技术能力和丰富的施工经验，为设计方在施工图设计、施工图预算时提供更加实用的施工方案、方法和更切合实际的措施设计。通过参与设计，不仅可以使后面的投标阶段更加详实地掌握项目信息，又能展示自身综合实力，博得各方更多的认可，甚至可以在某种程度上使设计院的预算更加精准，从而提高预算，使投资方的造价更为可控，同时假设自己中标也能对项目本身经营做出更多、更早的部署。尤其是BT项目战略意义不言而喻。

1.3 项目投标

作为参与了设计的企业，对项目的特征十分清楚。并根据项目前期经营策划的部署，委派经验丰富的技术、经济人员精心编制标书，组织企业内部专家会审定稿。关于标书中经营战略、技巧可结合标的特征参考各类专业书籍和运用专家智慧。

2 项目过程控制

2.1 成本预测

项目中标后，经营负责人从公司层面转入项目部层面。但公司应向项目相关负责人员办理好技术、经营战略交接，做好项目成本测算，向项目部下达成本控制目标，明确项目控制指标。做项目“预则立、不预则废”，一个成功的项目一定是事前有规划有预算、事中有控制、事后有总结。提倡先算再干，避免边干边算，杜绝先干后算。项目部应在接手后根据设计图纸和现场实际情况，重新再次做出项目成本测算，与公司下达的指标进行比较，确定项目控制的适当目标，既是对公司负责，也是对项目全体参建员工负责，通常项目经营目标控制的成败直接关系到全体参建员工的收入。项目成本测算同时为项目实施全过程各类成本的控制提供指导依据。

2.2 项目实施性经营策划

集思广益，通过开会和群体交流，在项目正式开工前，做好项目策划。充分了解项目分部分项工程的特征，如哪些可能是处在影响项目总工期的关键线路上的；哪些是技术特别复杂的；哪些可能会严重窝工的；哪些是会亏损的；哪些是盈利的；哪些可能通过变更扭亏为盈的；哪些是风险高可能造成严重损失的，根据讨论结果提前编制好相应的应对策略，并落实到相应岗位人员。项目实施性经营策划已经确定，原则上在整个项目实施工程中都不应调整，应作为全过程的指导性文件。

2.3 加强技术方案比选

在确定的资源单价前提下，构成工程主体的人工费、机械费、材料费基本为固定的。但是不同的施工方案，决定了项目在措施工程费用上的投入成本。同一工程实体，比如现浇混凝土预应力连续箱梁，采取的施工措施不同使投入的成本差异可能会很大，如模板可采用钢模、木模、钢木混合模板；支架可采用满堂支架、少支点膺架或者移动模架；基础可采用钻孔灌注桩、打入式钢管桩、砼扩大基础、地基换填处理等。如何选择适当的方案，应由技术部门提出多个可行的方案，在技术、经济、安全、生产等各部门通力合作下，集思广益，使选择的方案能满足质量要求，能在规定的工期内完成，能降低安全风险，便于施工操作，同时还应该是单价分析比选后综合成本最低的。选择合适的施工方案，是项目成本控制成败的前提，必须高度重视。

2.4 “量”与“价”的控制

2.4.1 “量”的控制。

工程数量的控制：首先应建立工程数量台账，内容涵盖与业主合同工程数量、变更调整后工程量、实际投入数量、与分包协力方结算量。各量在同一清单中明列，随时更新，可以有效防止对业主错计量、漏计量；发现工程过程中存在的异常；防止对分包方超计量；同时还能提前谋划，规避审计风险。

物资数量的控制：在确定的施工方案前提下，无论是主体工程材料还是措施项目材料的理论量按理都应该是固定的。控制好材料损耗水平的有效措施之一就是限额发料和经常性材料盘点。国内大多数大型桥梁施工企业都有一套适用于自身水平的材料消耗限额规定，施工过程中应经常将材料实际消耗量与限额进行比较，找出问题所在，及时

纠正。

机械量的控制：在项目实施性经营策划中就应该根据实施性施工，做好设备的进退场计划。工程中应根据实际情况及时引进设备，更应该做好设备及时退场。

2.4.2 “价”的控制。

物资价格的控制：对大宗物资原则上应通过公司平台，通过公司集中招标确定供货商、供货价。对于地材应通过市场调研，就近项目所在地选择质量有保障、价格合理、资信度高的供货商。原材料的采购应根据工程进度需要合理确定进货批量与批次，降低材管费用，减少库存材料对项目资金的占

用率。

人工价格的控制：成本预测阶段，基本就已经确定了劳务分包的单价和分包内容。成本测算人工费的依据一般是在项目开工前一阶段公司范围内的价格水平，除非遇到通货膨胀或价格大幅波动，正常情况下是与项目实施过程中基本处于同一水平的，过程中主要将分包价格控制在测算范围内。

机械购置与租赁价格的控制大体与人工价格的控制方法相同。

2.5 完善的制度与执行力

做再好的策划也需要在过程中切实执行、落在实处才有效。制定制度，将各种责任落实到具体的人员身上，通过制度来约束、激励相应人员才能调动工作的主动性，将项目目标控制在测算成本范围内。

3 变更索赔

变更索赔是一项开源工作，必须从项目初期开始抓，贯穿于整个施工期，它依托于项目施工与合同，但通过运作也可以跳出合同。有些是纯利润、有些是弥补损失、有些是避免损失。变更索赔首先必须明确一个观念：变更索赔不是无理取闹，而是为了维护施工企业自身利益和完善投资方造价管理的社会责任。我国建筑市场在经过近20年的发展，施工索赔越来越被重视、越来越正常化，是企业获得经济利益的重要来源。

3.1 索赔意识

对并非自身过错受到损失或承担合同规定之外的工作所付出的额外支出，施工企业都有向业主提出时间或经济上要求补偿的权利。项目上应有专门人员负责从项目开始至结束全过程跟踪，发现索赔点，及时收集相关全部第一手材料。索赔报告必须准确，内容详实，证据充足，条理清楚。索赔报告的递交应该及时，但必须注意时机，应尽可能事先与相关各方做好沟通，切不可贸然上报造成不好印象，使后续谈判工作陷入被动。

3.2 组建强有力的、稳定的变更索赔团队

变更索赔是一项复杂细致而艰巨的工作，需要一支知识全面、有丰富索赔经验、有责任心的稳定的团队。索赔报告递交之前应经过变更索赔团队评审，综合团队人员意见、凝聚团队智慧，使报告更加充实，同时制定索赔谈判战略和策略。

3.3 索赔谈判

因承建方与发包方双方签订了合同，要想索赔，不是一件容易的事情，这不但涉及工程经济、施工技术、法律，还涉及到许多方面的问题。谈判要成功，就要讲事实、重证据，既要据理力争，坚持原则，又要适当让步，灵活机动。影响谈判成功与否的因素大致有：圆满完成合同约定的工程建设，质量、进度、安全各个方面是否做得让业主满意很重要；及时上报索赔报告，且时机恰当；资料齐全，论证充足，计算方法和金额适当；各方信息通畅；搞好各方关系，防止对立情绪；主谈判人职务适当，充分展现己方诚意和重视程度；尽量小范围谈判，避免大会。

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中图分类号：TV文献标识码： A 文章编号：

1、概述

“经营”字典解释是治理管理，对于今天我们的议题来说更侧重于管理，而对于水电施工的经营管理来说应一分为二的说，即是争创效益和成本控制，离开一方单纯的谈论另一方都是不合实际的，也不能做到水电施工的全面经营管理，二者相辅相成，紧密结合才能真正达到经营管理的目的。

2、争创效益

争创效益简单的理解就是在成本不改变的情况下，通过积极的努力增加产值的收入。主要是要作好以下工作：

2.1、细化分解项目合同文件

现如今投标一般都将施工交通、供电、供水、细部结构、场平道路、文明施工等项目包含在相应的单价总价费用中。面对水电施工的多变性，难免在后续的施工中出现实际情况与合同文件不相符合的地方。作为项目的经营管理人员应清楚的了解合同中各个费用的组成，熟悉所有单价包含的内容。从合同中一点一滴的找出纰漏，以此为切入点索赔费用。

2.2、仔细审核图纸及相关技术文件

针对水电施工图纸多而杂的实际情况，技术人员应严格新图校核，对每一份图纸仔细认真验算。建议通过技术人员的校核验算，找出设计图中计算偏差部分，并通过与设计等单位沟通、核实，最终业主承认了此部分工程量，按相应的程序给予了结算。

2.3、加大现场签认力度

施工现场千变万化，索赔机遇稍纵即失。现场技术人员对每一笔设计图纸以外工程量都要找现场监理签认，及时向相关人员反馈信息及签认单据。收集好一手资料，为后续索赔工作打好基础。建议在项目管理中相关负责人定期对签认工作中表现突出的人员给予奖励，以此可以极大的激发和鼓舞全体员工争创产值的决心和信心。

2.4、注重突发事件的索赔

出现暴雨、停水、停电、山体滑坡等突发事件，项目相关人员积极组织，指派专人负责，当日发生费用当日签认。此类事件一般按签认数量结算，人工、机械按计日工单价结算，计日工单价一般都高于结算单价中的人工费用，此类索赔极大的增加了项目产值的收入。

作为水电施工的经营管理人员，在日常的经营管理工作中主要是要作好以下工作：

⑴ 全面搜集信息，信息就是有用的数据或文字图象资料。我们搜集信息的标准是及时、正确、来源可靠。静态的信息靠日常的搜集整理；动态的信息靠及时的搜集处理。

⑵ 及时把握机遇，即及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标项目资料和参与开标活动的资料、从中找出可以借鉴的东西。不能放过一切可以利用的机遇。

⑶ 学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。

⑷ 在实际经营活动中，最重要的是要学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法，在投标过程中是非常有用的。

3、成本控制

3.1、施工成本管理的重要性

随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见施工项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。

3.2、正确认识成本管理，确定实现项目成本目标的途径

项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度）活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：

⑴ 搞好成本预测，确定成本控制目标。结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。

⑵ 围绕成本目标，确立成本控制原则。施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。

⑶ 查找有效途径，实现成本控制目标。为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采用新技术、新材料、新工艺控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度，控制返工率控制工程成本；加强合同管理力度，控制工程成本。

⑷ 制定落实相配套的各项管理制度，将成本目标层层分解，签定《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明，强化全员经济意识，落实完善各项定额，定期召开经济活动分析会，及时总结、不断完善、最大限度确保项目经营管理工作的良性运作。

3.3、实施全面成本管理，将成本管理落到实处

目前在工程项目成本管理上，虽然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在着诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多缺陷和漏洞，其具体表现如下：

⑴ 目前，在工程项目成本管理上，只是对生产成本进行了部分控制，没有对生产成本、经营管理费用和专项成本实施全面的控制。

⑵ 单就生产成本的控制而言，作为控制标准的单位内部施工定额既不准确、不全面、也没有形成系统。

⑶ 项目成本管理办法的贯彻还没有真正深入地落到实处，项目成本观念还没有在全体员工中牢固地树立起来，没有形成全员管理的氛围，在实际执行中还有很多偏差和漏洞。

⑷ 已执行项目成本管理的一些办法，也只是对直接影响成本的主要因素进行了控制，全面系统的成本管理办法还有待于尽快补充完善。

3.4、水电工程施工经营管理成本控制的方法

⑴ 强化施工现场管理。

施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。

⑵ 推广项目成本核算，降低消耗，节支增效

从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理；同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率；同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量。在实施成本核算过程中，应根据施工实际安排，如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实施成本核算、定额分配。

⑶ 采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制

实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。采取承包制，在具体操作上必须切实抓好组织发包机构、合同内容确定、承包基数测定、承包经营者选聘等环节的工作。

采取内部承包制能使成本在一定范围内得到有效控制，可以促进急、难、险、阻施工任务顺利完成和单项工程项目的施工进度，易于操作和管理，有利于施工单位经营管理者集中精力投入到其他项目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要问题是管理较为粗放。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。

⑷ 严格过程控制，加强成本管理

承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用全过程中狠下功夫，严格过程控制，加强成本管理。比如，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。

⑸ 改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，加强成本管理

改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，调动经营管理人员的积极性，是实施成本管理方法的有效手段。在强化项目成本管理中，建立起有效的激励约束机制，改革分配制度，可以充分发挥经营管理者的积极性。把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。制定分配制度要注意三个要点，一是制订的分配制度要合理、切实可行；二是经营业绩评价要系统、科学、有效；三是监督、考核要有制度，严格规范进行。

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中图分类号： X734 文献标识码： A

随着公路市场竞争的日益激励，很多地区建筑市场投标采用低标中标的评标办法，如何使施工企业能更好的适应市场，实现可持续性发展。本人结合自身参加公路市场投标及公路施工项目管理的一点经验，谈几点看法。

对于工程管理而言，低价是相对的，追求利润的最大化是绝对的，是做项目的最根本目的。如何实现利润目标？如果把公司与项目的管理职能分开来看，对公司而言体现在报价的质量上，对项目来说则体现在具体经营管理上，具体的说应做到以下几点。

2研究相关规定是基础

2.1 施组方案人员应理解现行标准、规范

施工组织方案人员应对现行标准、规范有一定深度的理解，掌握施工工艺流程，确定经济合理的施工方案，对所投标段总体施工部署应基本与施工一致，确保方案上不作较大的变动，从而减少施工中的方案变化带来成本的增加；同时，投标时方案确定的合理，也可初步确定施工的成本单价，提高报价质量，基本知道所投工程的利润分布情况。

2.2投标报价人员应详细掌握《公路工程国内招标文件范本》的相关规定

对《公路工程国内招标文件范本》（2009年版）中的各项目工程计量与支付条款应详细研究，也同样是报价工作的基础。例如：①、结构物等台背回填的要求；②、基础开挖工程量的确定方法等等；在报价时应特别注意，上述工程项目在报价时应认真研究计量规则核对工程数量，因为上述工程项目的设计数量大多与根据计量规则计算的数量不符。应进行有针对性的报价。

2.3投标报价人员应了解西南各省区对清单报价的地方性规定

由于各地区地方性差异的存在，以及业主对《公路工程国内招标文件范本》内的相关条款理解差别，在报价时应特别加以注意，不能把甲地区的经验用在乙地区的投标上。例如：贵州地区对填石路基的干码边坡按设计计量，而云南省则将干码边坡包含在路基填方内。报价时应特别注意。

3详细的标前策划是关键

3.1标前策划内容是什么？

①、了解并熟悉项目投资情况。

②、了解并掌握项目主要工程情况。

③、分析项目是否适合分公司现有施工能力，初步拟定项目施工管理模式。

④、做好项目工地调查，了解项目所在地交通、物资供应、工程地质等情况。

⑤、根据工地调查情况，初步确定工程施工组织方案，分析未来工程二次经营方向，找出二次经营的重点。

⑥、根据以上工作得出的信息，确定不平衡报价策略。

3.2如何合理报价报价？

合理报价，是指就是利用合同在报价时是单价合同，而在实施时是复测合同的特点。在总标价不变的前提下，将清单中有些单价调整得高于正常水平，另一些则低于正常水平。

①、进场施工以后，工程量可能增加的工程项目，单价可报的高一点，以便将来结算能提高造价。将来工程量可能减少的工程项目，单价报的低一点，以此避免报价虚高，同时增加投标报价的竞争力。②、根据施工作业顺序，先施工的项目单价尽量报高，后施工的项目单价可适当降低，做到“早收钱”， 以利于项目资金周转，提高项目的自身生存能力。

③、根据以往高速公路项目单价谈判的过程以及与业主就报价问题进行的沟通来看，由于进场后的新增单价一般参照同类单价执行，个别过高的单价一般不被作为参考对象。例如：某工程清单200章内的防护工程所用钢筋单价一般都在6元/kg左右，只有锚杆框架梁所用钢筋单价为9元/kg，则新增锚索框架梁钢筋单价则只能参照大多数防护钢筋的单价6元/kg。原因在于，锚杆框架梁钢筋单价较一般防护工程所用钢筋单价过于突出，为明显的不平衡报价，出于审计安全的考虑，业主不会参照此单价批复新增单价。如某些工程项目很有可能在进场后变更增加，则应尽量将同类单价报高，作为新增项目获得高单价的基础。

④、万事有个度，应注意单价歧高歧低，出现不平衡报价，被当做废标处理。

3.3合理报价到底有什么用？

对于低标中标的项目，利润空间在中标伊始就以被压缩的很低，甚至可能没有利润。如何才能在项目管理过程中创造并扩大利润，搞好二次经营是一项重要的途径，而报价的优劣与否，能够在一定程度上决定项目二次经营的利润空间。

4系统的标后规划是重点

4.1标后规划的内容是什么？

标后规划是项目管理综合思考的过程，也是项目增值的关键环节，往往决定了项目的成败。在此环节中，应从节流开源两个大的方面进行：

节流：

①、项目总体上的部署；

②、根据工程环境和成本因素，确定施工管理模式；

③、针对工程的特点及关键工点的分布，首先确定施工方案；其次综合考虑施工便道、电力、施工用水、砼拌合站位置及修建方式的确定；

④、根据分公司目前施工主要依靠社会资源的情况。通过内部投标的方式，在选择施工管理、施工人员、施工机械、以往信誉等各方面过硬的施工协作队伍同时，最大程度上的降低工程的承包单价，从而降低工程成本；

⑤、积极与业主沟通，尽快拿到合同约定的工程预付款项，并组织人员研究分析施工材料的市场行情，把握住施工材料的最佳进货时机，减少因原材料涨价造成的项目利润损失。

开源：

①、组织相关人员进行详细的工地调查，关注项目沿线地质、地表情况，根据项目报价及工程特点制定二次经营开发方向和重点。

②、在进场后，认真研究施工合同，尽量争取合同中有利与我方的条款得到实施。

例如：对因投标清单与施工图纸中工程数量出入较大的项目进行重新报价等，从而在一定程度上改变投标时报价较低的细目。

4.2如何做好所谓的项目二次经营工作？

①、认真开展工地调查，研究设计文件、投标报价清单。

②、根据工地调查结果结合投标报价情况，确定项目二次经营的方向、重点；

③、加强与设计单位的沟通，建立良好的合作关系。

设计单位在工程项目的四方参与者中，一般作为变更方案及图纸的具体制定方，具有一定的技术权威性。因此加强与设计方的沟通，使施工方的意图能够在变更方案及图纸中得到一定的体现，是项目二次经营工作的重点。

④、处理好业主方及监理方的关系，使之充分理解并支持我们的变更工作。

业主作为工程变更的最终决断方，对项目二次经营工作成功与否具有举足轻重的作用。我们应与业主方建立良好的工作关系，使之能够充分理解各项变更工作对工程项目的必要性、重要性，并进而支持我们的二次经营工作。

监理作为变更方案制订、资料上报、工程实施、最终计量的参与方，直接影响到变更利润的实现。我们应努力与其建立并维护好日常的工作关系，使之在变更过程中理解、支持我们的工作。

⑤、项目应由专人负责变更工作的具体实施。

变更工作的具体实施，涉及到变更方案的确定（一般以四方会堪纪要的形式）、变更资料的收集整理（变更图纸、现场照片、新增单价申报、变更工程数量的确认等）、变更资料的上报追踪等。此项工作需要与业主、设计、监理进行良好的沟通。工作环节多、涉及面广，哪一个环节出现问题都将影响到最终的变更成果。因此该项工作对具体实施人员素质要求较高，且要拥有一定决断力。

4.3影响项目成本的几个因素

①、安全控制

“安全第一”这句话就已经道出了安全控制工作在项目管理中的重要性。安全事故背后的巨额经济补偿、无限期的停工整顿以及给企业带来的无法估量的信誉损失，是任何施工企业都无法承受的负担！其已超过一般意义上对项目成本控制的范畴，当作为项目管理工作的重中之重，我们觉得应当将其作为第一位提出！

②、质量控制

质量作为施工企业生命线，也是企业社会价值的重要体现！因质量问题造成的企业声誉损失、返工成本以及对今后工作的影响，对项目成本的影响是非常巨大甚至是无法接受的。因此在项目管理过程中，重视施工质量，加大质量控制工作的力度，是项目管理工作的重点。

③、工程进度

进度、成本、质量三者作为项目管理工作的基本管理对象，既相互制约又相互促进。合理的工程进度能够最大限度的节约工程成本。

但目前公路建设市场业主对项目工期的安排不完全按照合同工期考虑，因此在投标伊始就应认真考量工期对项目成本的影响。继而确定合理的投标报价、以及项目中标后的管理成本。

④、物资管理

物资材料在工程造价中所占的份额约60%～70%，物资管理工作对项目成本的重要性不言而喻，物资管理工作的好坏对项目成本具有决定性的影响。这需要责任心强、工作经验丰富、拥有良好职业操守的物资管理人员，不能不说物质管理工作是目前很多施工项目管理工作中亟待改进的一大弱点！

⑤、合同管理

在分公司目前主要利用社会资源进行施工的管理模式下，合同在项目管理中的地位非同小可，离开他，项目管理就无从谈起，合同是项目管理的依据。

熟悉合同，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。

树立强烈的合同意识，在合同面前，项目管理方和劳务队伍的地位是平等的。一方面，项目管理人员不能以势压人，逼迫劳务队伍接受合同外的条件；另一方面，也要警惕劳务队伍在项目实施过程中埋设陷阱。当劳务队伍提出各种各样的要求时，首先想到要遵守合同，对满足劳务队伍要求可能带来的经济问题要有充分估计。

合同管理做为项目的一项主要工作，也是控制各劳务队伍的有效手段之一。因此做好项目合同管理工作，从合同的角度界定好项目管理方与劳务作业队伍的责权，避免出现因合同纠纷而导致的项目成本增加，是一项必须做好的工作。

此外加强对外计量，控制对内计量，是项目实现预计成本目标的关键之所在。

5强势的执行力是核心

执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。企业的进步在于创新、在于策划、在于走出习惯的自我，而且不仅仅是要有想法，还要有实现想法的能力。这就需要有一定的执行力。

之所以关注执行力，是因为项目管理方面出现很多问题的原因不在于这件事是否应当做，或者是管理是否正确，而是在于在我们根本没去做，或者是没有按照我们的要求做。这样的现象我们叫做缺乏执行力，缺乏执行力就会导致缺乏战斗力，缺乏战斗力将直接影响项目各种既定目标的实现，并最终导致项目的既定利润无法实现甚至亏损。

对于低标中标的项目来说，强有力的执行力更是项目成功与否的关键所在。因为上述各种关于项目标前标后策划、二次经营、项目管理工作的一些想法、建议。需要有足够的执行力来保证实施。

5.1建立项目执行力的前提是什么？

主要有以下几个方面：

1.目标合理

目标意味着资源配置。目标一变，所有计划都要变。从公路施工项目来看，已进度目标为例，往往出现设定目标过于随意，不够慎重。要么随意改动目标，季季调目标，月月改指标，结果下属无所适从；要么把目标设定得偏高——很多领导认定“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”，目标设定得高于心中的期望值，那么经过打折之后，实际完成就能达到心中的目标。

2.标准明确

标准明确是教导所有项目员工该做什么，怎么做，做到什么标准。没有标准或标准模糊，员工就无从下手，也缺乏必要的判断和考核标准。

3.沟通充分

这就要求项目领导对员工正确表达执行意思，清晰的处理员工的意思表达。有效的沟通，可以消除很多执行障碍。

5.2如何提升项目过程管理的执行力？

项目管理过程中的执行力主要是指项目员工的执行力，而员工执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升员工执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。如何树立积极正确的工作态度？我们认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

①、要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

②、要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

③、要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

④、要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

在平时工作中，要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

6有效的项目激励机制必不可少

激励，指的是通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。

项目激励机制是指在企业政策允许范围之内，项目灵活运用各种方法与手段， 制定各种激励措施与规章制度，从而不断激发员工不断为项目作出贡献。

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中图分类号： K826.16 文章编码

前言

西北电力建设集团公司（陕西电力建设总公司）始建于1952年，是具有突出管理优势和雄厚施工实力的电力建设企业。历经五十多年的艰苦创业和蓬勃发展，现已成为一个资产近5亿元、年产值超过25亿元、拥有四个专业工程施工全资子公司、近十个控（参）股公司和直属单位、员工近万人的企业。五十多年来，公司及下属公司在国内近三十个省、市以及国外十余个国家承担了百余项工程项目建设任务。近十多年来，公司立足国内，瞄准国际，合纵连横，全面进军国际电力建设市场。随着市场范围的扩大与市场竞争的激烈，电建企业的经营面临着越来越多的风险，下面就这些风险进行分析，并提出防范措施。

一、工程项目施工的经营风险

（一）投资风险   

投资风险是项目实施环节的首要风险，覆盖贯穿项目整体风险因素的风险。由于一些工程投资大、工期紧，使得工程投资也表现出区别于其他投资的固有特性，具有投资回报期长、投资数额大、影响投资效果的因素多、投资转移与替代性差及投资决策复杂、难度大等特点，在该过程中，未确定因素、随机因素和模糊因素大量存在，并不断变化，由此而造成的风险直接威胁工程项目投资顺利实施和成功。 

（二）企业资金使用风险

在工程项目实施过程中，施工企业面临着如下三种资金使用风险。首先，施工队伍组建项目部，代表公司开展项目实施工作，在与业主、监理方沟通“异常”到位的情况下，在业主处直接支取工程款，造成项目工程款体外循环而不能按企业要求统收统支，存在坐支的风险。其次，业主工程款不能及时收回，而劳务班组、机械班组、材料供应商的费用又必须结清支付，施工企业面临着三角债风险，出现债权债务双高局面，企业的现金流异常，资金压力和资金风险偏大。再次，现代建筑施工企业为了提高企业经营层次，实现产业结构多元化发展，采取“施工生产——资产经营——资本投资”发展模式，多层次经营给企业发展带来了新的机遇，同时也增大了企业资本运作的风险。

（三）投标报价风险 

价格风险主要发生在工程施工过程中，诸如物价和劳动力费用上涨带来的风险，以及报价漏项、错误等风险。具体有：因设计不完整、说明不详、节点不清楚给施工及投标报价带来风险。工程承包范围不清，承包内容意思表达模糊，不够清晰明白，增加的项目风险。对固定总价包干的合同，由于承包方对环境因素的忽略，施工方案中存在漏洞，诸如对水文、地质等工程条件的论证不充分，对施工图以外可能发费用诸如文明施工措施费、施工技术措施费、优良工程费、赶工措施费等考虑不周全，都可能带来的风险。

（四）合同条款风险

工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。在经营过程中，承包合同带来的风险主要有以下几种情况：

（1）合同中明确规定承包方应承担的风险。如合同中规定，材料涨价在5％（有些为10％）内和其余包干价材料涨价的风险，承包方得不到任何补偿；（2）合同条文不全面，不完整，合同双方责权利关系不清楚，承包合同在执行过程中会导致双方发生分歧，最终导致承包方的损失；（3）业主为转移风险单方面提出过于苛刻、责权利不平衡的合同条款。（4）合同计价类型与工程项目内容不一致，以及合同潜在的变化等增加了项目风险。

二、加强工程项目经营管理，降低经营风险

（一）把握投资决策，预防投资风险

在投资决策阶段，工程项目投资者预防风险应做好以下任务：一是建立一支高水平、多学科的投资管理队伍。二是树立风险意识。投资管理队伍尤其是主要决策人员，要树立正确的风险态度。三是健全风险预警系统。防范风险的关键是预先行动，即主动控制。项目进入实施阶段时间越长，控制风险的成本就越高。四是贯彻执行风险管理责任制度。投资者要建立风险管理责任制度，制定科学的考核标准和奖罚措施。 

（二）资金风险控制

1、施工企业对工程项目部实行总的资金控制，项目经理在工程项目上与施工企业处于关系，其主要职责是负责好项目的施工建设。可采用现场成本控制法，确定施工项目部资金支配额度，项目经理负责在控制成本范围内完成作业。施工企业与项目部进行核算成本和利润，按所签定的内部承包或管理协议进行分配。

2、建立资金核算制度，把好工程资金控制关。推行“收支两条线”的财务管理制度+所有的收入都必须先打入施工企业开户银行+然后转入其内部银行账户。然后由财务部门扣除应交管理费、税金以及代垫费用后视工程实际已完成工程量进度情况和资金使用计划+分期分批拨付资金。

3、在资金管理上，明确总会计师、委派的会计人员在资金调度和监管中的地位和作用，明确职责权限。建立资金预算、资金化转、资金管理评价制度，规范资金业务流程，真正发挥核算及监督职能，有效防范企业的财务风险。

4、采取对拖欠工程款的防范措施。施工企业在投标前，要严格审查业主资信情况和招标条件，凡资金不落实的工程项目，一般不投标。对要求承包商垫付资金的条款，应予以禁止。同时工程开工后，施工企业发现发包方有不按期付款现象，立即追索，必要时可采取停工或减缓施工进度等措施，以促使业主偿付欠款。

（三）切实做好投标报价的把控

实行工程量清单报价是招投标工作发展的方向，对工程量清单的理解和把握的深度以及过程中的组价显得尤为重要。建立信息网络，随时提供有关资料和信息，仔细分析项目情况，以及实施时的经济环境、国家政策、材料价格的走势。在进行工程投标工作的前期，细了解招标的情况、有无出资方、合作方等等，摸查其资金到位情况、资金投入计划和管理层状况、项目的投资渠道是否畅通等，进行可行性分析论证。研究招标人的招标文件、工程量清单、工程设计文件、图纸，严格按照招标文件、国家及地方的法律法规，认真编制投标文件，使招标报价趋于合理。

（四）强化合同管理

企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真招待国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本)；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正某些企业中存在的转包工程从中渔利、分包工程“以包代管”，出卖证照“吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现施工企业向承包商的转变。

（五）搞好施工索赔

施工索赔是经营策略的重要组成部分，它必须体现整个经营战略，体现长远利益和眼前利益、整体利益和局部利益的协调统一。 

1、主动创造索赔机会。如在投标时应认真进行现场踏勘、仔细分析研究合同条款、计量支付规则、图纸等，对那些日后可提出索赔或可能增加工程量的项目单价应尽可能定高些，以备以后获得较高的索赔价款。 

2、及时抓住索赔机会。一旦发现可索赔的机会，应及时发出索赔通知，不能等到工程竣工验收后再提出索赔要求。 

3、主动配合搞好项目管理工作。承包人应认真地按设计、合同、施工规范及工程变更进行施工，保证工程质量和工期，努力克服特殊风险或人力不可抗御的天灾引起的施工困难，减少不利的施工干扰对业主可能带来的损失，令业主和工程师满意，这是索赔得以成功的基础条件。承包人良好的履约表现，还具有防患业主反索赔的意义。 

4、灵活处理索赔。对于索赔额高、影响面广的事件，业主一般都较为重视，对承包人为此类事件的处理作出的努力也较为了解，因此，此类事件的索赔容易得到业主的理解和认可。对于小项索赔则应适当采取软处理，即放弃索赔要求，但须及时向业主发出谅解通知，以表达友好合作的诚意，这样做不仅能维持与业主融洽的合作关系，也会使索赔的解决变得更为容易。

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1.1 研读合同

工程中标后，项目部应该组织全体职工学习合同，解读合同，认真分析合同清单，增强合同意识。熟悉合同，包括熟悉项目合同的性质、合同的承包范围和形式、合同双方的责任、与相关单位的工作界限、物资供货范围、方式和责任、价格水平、质量标准等，以便在施工过程中充分利用有关条款去争取结算价款。认真分析合同清单，要对利润空间大的分项工程和利润空间小的分项工程做到心中有数，通过与设计院沟通尽量增加利润空间大的项目的工程量，减少利润空间小或是亏损项目的工程量，增加收益。

1.2 施工图检算

项目部组织相关专业技术人员对设计院下发的图纸进行集中审核，重点审核施工图工程数量、重点工程的施工方案类型，分析施工图量与清单量差额、施工图设计与现场实际施工情况差异，通过分析对比及时发现问题，进行深入研讨、梳理。及时与监理、设计和建设单位进行沟通，减少不必要的损失。

2 项目施工过程中二次经营管理

由于合同清单中的工程量一般都是一个暂定的工程量，工程竣工的工程总价，是按照施工图纸的变更、施工图量差等一切施工过程中所发生的工程量总和为基础汇总的。而在项目实施过程中，除了工程数量之外，还有很多因素影响工程竣工总价，这就要求项目部在合同实施阶段，各部门通力配合，各负其责的做实做细基础工作，充分利用各种有利信息和资源，合理且最大化的结算工程竣工总价。主要从以下几个方面着手：

2.1 施工材料控制

施工材料占施工成本的比重大，是成本控制的重点，而甲控材料完全是在业主指定的供货商范围内，且在业主参与下进行招投标，主动权几乎为零。要想把成本降低，首先充分利用评标机会。在开标前充分调研各投标供货商的供货能力及信用情况，先确定供货商择优先后顺序，再与其他标段进行沟通，在开标投票过程中互相支持。评标过程中充分考虑投标额，对投标价高且择优在后的供货商，通过寻找投标材料纰漏投否决票，降低投标额高的包件中标概率，从而达到降低成本的目的。其次甲控材料供货环节，保证在包件合同总金额允许浮动范围内履约的前提下，对同种材料不同包件的供货单价进行比较，同规格的材料采取合同价相对低的供货商进货，进而做到成本最低化。

2.2 变更索赔

通过变更索赔工作可大大减少存货、加快资金回笼，减少成本支出。对已发生的但无法验工、实际情况与施工图不符、新增项目等争取及时验工。

2.2.1 变更方面

通过分析概算、认真研究合同条款、学习相关文件、及时掌握政策，广泛收集其他建设工程的变更项目，关注其他标段的变更问题，借鉴成功经验，开拓变更视野，力求在施工第一时间找出变更项目。在变更梳理方面，优先考虑通过增加合同总额、预备费、降造费以及建设单位费用解决的项目。

2.2.2 索赔方面

合同文件是进行索赔的首要依据，要仔细研究、分析合同文件，找出有利依据。不仅要善于发现和把握索赔机会，还有善于收集、整理与施工索赔有关的依据和资料。如施工合同和相关的法律、法规以及施工图、施工组织设计、图纸会审纪要、设计变更通知单、施工现场签证、有关工程图片、隐蔽记录等。

2.3 处理好与业主的关系

做好二次经营工作，一定要处理好与业主的关系。项目的成果性目标是业主的最大需求，满足这个需求既是企业的履约义务，又是企业的社会责任，因此 “搞好在建工程是搞好二次经营工作的重要基础”这个理念也可以这样理解：我们很好地满足了业主的需求，使得业主在上级面前很有面子很有成就，从而降低了项目与业主间沟通的难度，为二次经营创造了更多的机会。

3 项目竣工决算过程中二次经营管理

竣工决算反映整个工程的实际造价，必须仔细分析，算全内容。主要从以下两个方面进行考虑：①由于政策性变化而引起的费用调整（如间接费率的变化、材差价格的变化、人工工资标准、机械台班单价的变化等）。②设计变更、签证、监理指令等导致增加的费用。

4 结论

二次经营是贯穿于工程施工全过程的经营行为，是控制成本，提高利润的重要途径，在今后的建设中要更加重视二次经营工作，规范工程签证行为，增强索赔意识，不断探索降低工程成本的途径，总结经验，少留遗憾，使企业获得满意的经济和社会效益。

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引言

市政工程与城市发展直接相关，在进行市政工程建设时，需要大量的资金成本，加强成本控制，能够大大提高企业的经济效益。目前，市政工程项目经营管理的成本控制已经成为了企业管理的核心，加强成本控制不仅能提高经济水平，还有利于企业提高自身的市场竞争力。市政工程的项目较多、施工难度系数大、施工周期长、质量要求高，这增加了管理的难度，因此，在进行成本控制时，面临着诸多挑战，也存在很多的问题，需要相关人员不断探究。成本控制是实现利益最大化的重要途径，虽然成本控制在市政工程中已经取得了初步成果，但要想使它充分发挥作用，必然需要长期不懈努力。

1市政工程项目经营管理的成本控制的概念

成本控制并不是一个简单的过程，它需要以一定的管理目标为依据，对资金的流动进行控制，使其按照预定的目标进行投入和产出，而成本控制需要对这一过程中各种影响因素进行调控，从而降低成本，提高经济效益。成本控制可以从两个角度进行理解：①控制目标成本，在制定目标成本时，应该对市政工程概况进行了解和掌握，并对其利润进行估测。从这个角度来说，目标成本的主要依据是目标利润，在确定目标成本时，应该首先满足目标利润。②需要以目标成本为前提，通过控制生产过程中的成本，尽可能的降低成本。这种成本控制需要严格控制工程质量，不能一味的追求经济效益。

2市政工程项目经营管理的成本控制的现状

由于经济水平的提升，城市发展也加快了步伐，市政工程的建设也在不断扩大规模。现阶段，我国的市政工程项目经营管理的成本控制处于初级阶段，相对不成熟，仍然存在着很多缺陷。市政工程属于建筑企业的范畴，建筑企业在财务管理方面存在着很大的弊端，这严重阻碍了市政工程的成本控制。目前，市政工程的价格主要以国家标准作为参考，但需要根据工程的实际情况确定工程预算。现阶段，我国市政工程的经营模式相对落后，且相关单位一味的追求经济利益，从而使市政工程项目的财务管理存在着较大的漏洞，因此，不能对资源进行合理的配置，成本控制也成为了空谈。

3市政工程项目经营管理的成本控制的特点

3.1协调工作复杂

市政工程的项目较多，涵盖的范围较广，在进行施工时，不仅施工内容复杂，相互合作的企业也相对较多。在这种情况下，要想加强市政工程项目经营管理的成本控制，必须做好组织协调工作，使各个部门之间衔接顺畅。对于参与建设市政工程的企业来说，他们主要追求的便是经济效益，在实际过程中，可能会造成一定的经济纠纷，从而影响市政工程的施工进度，也会使市政工程的质量大打折扣。由于各个企业均是市政工程建设的主体，且彼此之间相互联系，如果某一主体出现问题，可能会影响整体的工程质量。

3.2施工的难度系数较大

市政工程不同于其他的普通工程，它的地理位置特殊，通常处于市中心地带。城市中心的地区地价十分高昂，这会极大程度地增加工程施工成本，要想解决这一难题，市政工程建设企业应该合理规划施工现场，提高施工现场的空间利用率。在进行施工前，还应该做好调研工作，以掌握工程施工的实际情况，在设计时，尽可能的避免不利因素的影响。另外，市政工程的施工现场还会存在管网，要想保证工程的顺利开展，需要对管网进行改迁，这会对成本和工期两方面造成严重的影响，也增大了施工的难度。

3.3进度要求高

市政工程的建设能够提高城市化进程，在市政工程的建设过程中，一方面要降低对城市居民生活带来的不便，另一方面，要将工期控制在合理的范围内。在这种情况下，市政工程建设企业面临着严峻的挑战。市政工程的主要内容涉及到管网、交通等方面，与城市发展息息相关，无论是社会还是城市居民，都希望市政工程尽可能的缩短周期，并且保证质量。但是在较短的时间内高效率的完成市政工程的建设，需要较大的资金和人力投入，这也会增加市政工程的建设成本。

3.4安全要求高

市政工程的施工地区通常在市中心，因此，会对城市居民产生或多或少的影响。在施工过程中，应该不断规范施工技术，将安全文明施工落到实处。与此同时，还应该尽可能地降低对环境造成的污染，以绿色工程为主要目标。市政工程的安全要求高于其他工程，在施工过程中，需要采取安全环保措施、提高环保意识，这也会造成施工成本的增加。虽然工程的安全成本较高，但从市政工程的长远发展来看，它对提高经济效益大有裨益。

4市政工程项目经营管理的成本控制的原则

市政工程是城市的基础建设，它涵盖交通、水、暖、气等多个方面，是城市发展的推动力量，也是城市居民生活的重要物质保障。由于市政工程与人们的生活直接相关，且具有一定的公益性质，其投资方通常由政府担任。市政工程项目经营管理是市政工程建设的重要工作，在整个施工过程中，都发挥着积极的作用。从决策阶段到工程的竣工阶段，都与工程造价的关系紧密，因此，加强市政工程项目经营管理的成本控制能够节约资金成本，为企业和社会创造收益。市政工程项目经营管理的成本控制需要依据一定的原则，即是：动态控制、强化目标管理、提高责任意识等，只有遵循一定的原则，才能使成本控制达到预期的效果。施工原料成本在总成本中占据着较大的比重，在对材料进行购进、使用、管理的过程中，都需要以成本控制为目的、以工程质量为导向、以经济节约为原则。

5市政工程项目经营管理的成本控制中存在的问题

5.1成本控制标准不规范

市政工程的覆盖面较广，它属于建筑设计的范畴。建筑设计相对多元化，所需的原材料和施工工艺也各有千秋，在进行成本控制时，缺乏一定的标准。此外，市政工程之间还存在结构、规模的差异，不同的市政工程具有不同的施工标准，很难进行统一，从而增加了成本控制的不确定因素，也增大了其难度。

5.2经营与管理不协调

市政工程的施工单位通常由各种各样的部门组成，分管不同的业务。不同部门之间并非是独立的个体，而需要不断配合和协调。但是不同的部门具有不同的目的，在实际过程中，通常存在多种矛盾，严重影响了工程质量。对于施工单位来说，通常会存在工期与质量之间的不协调，从而影响工程的资金成本。与此同时，各个部门之间的沟通、协调较少，从而导致施工成本远远超出预算。

5.3成本控制的变更多

市政工程由于工程量大，在施工过程中很容易发生变更，这就需要对施工方案进行调整，其资金成本也会随之而改变。通常，市政工程计划变更的主要原因包括以下几个方面：材料价格的波动、施工内容发生变更、施工人员的改变，这些变更均会不同程度地增加工程成本。

5.4成本控制的观念意识薄弱

成本控制需要相关人员提高观念意识，一些管理者在进行成本控制管理过程中，通常流于形式，只是浅显的关心资金问题，并没有深入到细节。此外，施工人员如果技术操作不规范，既会影响工程的进度，也会使工程的质量大大折扣。在进行成本控制时，应该提高管理层、技术层、施工层人员的观念意识，将成本控制落实到工程的每一个细节中，建立责任机制，以达到成本控制的目的。

6市政工程项目经营管理的成本控制的策略

6.1建立健全成本控制体系

完善的成本控制体系（如图1）具有明确的规定，会将影响工程成本的所有因素考虑在内，从而实现对工程成本的动态控制，以使利益最大化。建立健全成本控制体系，需要首先了解市政工程的主要信息，以施工工程的概况为依据，建立动态的成本控制体系。成本控制体系会根据工程的整体情况做出标准的工程预算，一旦出现偏差，便会对其进行合理的调整，以尽可能的降低成本花销。

6.2提高相关人员的成本控制意识

市政工程项目经营管理的成本控制并非是一项短期内即能完成的工程，它是一个体系化的结构，需要长期的经验进行总结、完善。对于市政工程施工人员来说，必须不断提高成本控制的意识。提高成本控制意识的方法较多：①市政单位应该定期对员工进行培训，让他们掌握成本控制的理念，提高他们的操作水平。②建立奖惩制度，通过这一激励机制，激发他们提高成本控制意识。此外，还应该对工程的进度进行合理的控制，尽可能的降低对城市居民的影响，确保文明施工。

6.3提高管理水平

市政工程的项目经营管理的内容较多，其成本控制是其核心工作。要想加强成本控制，必须加强市政工程的管理水平。加强监督管理、完善管理机制，必须充分发挥管理者的职能，提高管理水平，加强对施工过程中的原料、进度、操作技术等的监督，一旦发现问题，及时采取解决措施，将安全放在首位。另外，要想提高管理水平，还应该利用现代信息技术，建立优质的人才队伍。管理水平关系到成本控制的效果，在实际施工过程中，应该作为建设单位的关注重点。

7总结

对于市政工程建设企业来说，要想实现良性发展，必须实现质量和利益的双赢。通过成本控制，能够提高管理水平，合理控制工程进度，大大降低工程成本。由于市政工程项目经营管理的成本受到多种因素的影响，在进行控制时，需要对其进行全方位的考虑，从而保证工程施工的顺利进行，为市政企业赢得良好的社会影响。对市政工程项目经营管理进行成本控制可以从提高人员专业水平、提高管理水平、合理规划投入产出比等方面着手，以提升市政工程在城市发展中的地位。

参考文献

[1]彭发强.关于建筑工程项目的成本控制研究[J].建筑工程技术与设计，2014（3）：226.

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一、铁路工程施工面临的外部环境

（一）概预算水平与生产要素成本的快速攀升不匹配

1.人工费成本快速增长。目前铁路工程施工虽然机械化水平已大幅提升，但仍然需要大量的劳动力，人工费成本占到了总成本的30%左右。近年来人工费单价的快速增长，加大了施工企业的成本，但概预算中人工费单价不足实际成本的1/3，与市场差距太大，按现有的政策又无法进行价差调整。2.地材价格的猛涨加大施工企业的成本。随着国家加大环境保护力度，对砂、碎石等施工所需主要资源的开采、加工及运输都进行了严格的限制，市场出现供不应求的局面，价格也随之猛涨，极大的增加了施工成本。

（二）高标准建设要求增加的投入无法解决

1.铁路工程建设标准逐步提高。随着行业管理力度的加大，铁路建设施工要求不断提高，标准化、机械化、工厂化、信息化要求已渗透至施工管理的全过程，对铁路工程建设的质量、安全等管理起到了很大的促进作用，但同时也使施工成本大幅提升，但现行的概预算管理办法并未切实考虑这些因素的影响，只能由施工企业自行承担。2.竣工交验的高标准。竣工验收时设备运营管理部门严格按规范标准、甚至高于规范要求来进行验收，这就迫使施工企业在过程中就必须高标准的建设，严格按规范的标准、甚至高过规范的标准来施工[1]。

（三）无法纳入概算清理范围的费用加大施工企业成本

如大临工程增加的费用，Ⅱb类变更设计，地材价差，受地方影响征地拆迁进展缓慢引起的停窝工损失，因有效工期压缩后期又需赶工等增加的投入等均在风险包干费中支出，而风险包干费又远远不足，无法解决这些费用。

（四）合同外费用争取难度大

铁路项目合同外费用签证、审批的层级多、程序繁琐、周期长，不确定因素较多，审批的难度较大。设计、建设方出于担责方面的考虑，没有主动的积极性。建设方或铁总公司鉴定中心要对设计质量进行检查、考核，如变更等合同外费用过多，会影响对设计方的考核。

二、开展铁路工程项目二次经营工作的重要性

（一）二次经营的概念

所谓“二次经营”就是指甲乙双方签订合同后在执行合同过程中所发生的一切经营行为。“一次经营”与“二次经营”的界限就在于合同的签订。“一次经营”是“二次经营”的前提，也是“二次经营”的基础；“二次经营”是“一次经营”的重要延续，也为以后的“一次经营”创造条件。

（二）二次经营工作的重要性

铁路工程的特点决定了它的复杂性：点多线长，工程量大，造价基数大，周期长，不确定因素多；外部条件复杂，合同条件严苛，涉及专业多，合同外费用审批程序繁琐，施工企业面临巨大的成本压力。要想达到或接近预期效益目标，除了强化内控管理，降低工程物耗成本外，还需创新经济工作思路、拓展收入来源渠道，依法合规的大力开展二次经营工作，实现工程收入合理最大化。

三、开展铁路项目二次经营工作的原则

（一）依法合规、有理有据原则

工程建设施工必须严格遵守国家、行业和地方性法律法规以及合同中的各种约定。正确理解并运用合同条款、法律文件和当地法规作为工程项目可增加投资的主要依据，及时掌握政府部门和建设单位对建设项目的管理思路和工作动向，有针对性地转变工作重点和策略[2]。

（二）合作多赢原则

一个项目的建设牵涉着多方面的利益,各方有相互竞争的关系,也有相互合作的基础。这种关系同时也体现在项目部与业主、设计、监理以及地方相关管理部门上,工程项目建设任务能够保质保量的按时甚至提前完成,这是大家共同合作的基础。

四、铁路工程项目二次经营工作的现状及存在的问题

（一）重视程度不够，资源配置不足。多数人认为二次经营只是工经人员职责，在资源配置方面缺失严重，大多无专职人员负责，且数量不足、职责分工不明确。

（二）缺乏强有力的组织协调。二次经营是全员参与的全过程工作，过程执行涉及到项目内部很多相关部门的协调配合，工程、物资、财务、机电、试验、征迁等相关部门都需要参与其中，往往协调配合难度大，严重影响了工作的进展。

（三）基础工作不扎实。开展二次经营工作的人员不了解施工现场实际情况，不熟悉施工图纸，签证资料不及时，工程变更资料不规范，基础资料证据不充分，不能形成相互的支撑关系，这是二次经营的致命障碍。

（四）激励约束考核不到位，职业上升通道不畅，不能充分调动积极性。激励措施不到位、考核不及时，不按考核结果兑现，挫伤参与人员的积极性。对专职的二次经营人员职业上升空间有限，不能充分调动经营骨干的积极性。

（五）不重视收尾结算阶段的二次经营工作，造成效益流失。随着企业经营规模的快速膨胀，人力资源不足，项目关键人员调往另一个项目。导致熟悉过程情况的人员不在，新接手的人员又不了解情况，造成一些能清理回来的合同外费用遗漏，导致效益流失。

五、二次经营工作的思路及方法

（一）必须树立全员、全过程参与的工作理念。二次经营工作是贯穿于工程施工全过程的经营行为，是施工企业提高项目赢利水平和目标利润的重要途径，它的开展离不开项目全体员工的支持和参与。必须领导重视，专人负责，配足、配强人力资源，涉及到的相关业务部门要有熟悉过程的人员参与。

（二）必须建立完善的管理体系。二次经营工作的内容及范畴，涉及到方方面面，必须做出具体安排部署，做到计划周密，分工明确，通过调动全体员工的积极性、主动性和创造性，全方位、全过程地开展二次经营工作。

（三）激励约束考核措施到位，兑现及时，建立专职人员职业上升通道的机制，充分调动参与人员积极性。激励措施必须到位，营造全员参与的氛围，对作出贡献的人员要加大激励的力度，兑现及时。建立专职人员职业上升通道的这样一种机制，提高积极性。

（四）营造良好的二次经营外部环境，沟通协调到位。现场施工按建设单位要求保质保量的按时完成，树立良好的形象，这是取得各方信任的基础，才可能营造良好的外部环境。过程中资料签认、文件编制、主管部门审查，提量、编制、审查这几个程序就表明了每个阶段需根据进程与各阶段负责人员进行沟通，这样才能保证最终的二次经营结果。

（五）重视收尾阶段经营创效的重要性。在竣工结算阶段要把需要的人留下，把前期遗漏或没做完的变更设计、价差调整、新增工程等补齐，确保效益收入的完整性。

六、铁路项目开展二次经营工作的一些具体内容及做法探讨

（1）理解合同、熟悉条款、掌握政策、熟悉各项费用的审批流程。（2）建立有效的沟通协调机制，做好全方位沟通，处理好相关方关系，取得理解、信任和支持。（3）做好先期的二次经营规划，根据进展适时完善补充，参考类似相关成功的经验和做法用以借鉴学习。（4）对重点工作实行专项安排，及时有效的推进。对计算或分析工作量大的专项工作，进行专门安排集中办公处理，制定完成时间节点和目标进行考核，才能得以快速推进，如施工图量差复核等。（5）对无成功先例的经营题材实行重点攻关。制定详细的推进工作计划，指定专人负责各环节的工作。请行业内相关专家进行论证，找出有利依据，出书面意见，先沟通说服设计、建设方，再正式会议讨论，取得相关方的理解和支持，才有可能取得突破。

七、减少审计风险的措施建议

（一）基础及支撑资料的完善。必须要完善相关的基础及支撑资料，确保逻辑合理、依据充分、资料完善，才能经得起推敲及检查。

（二）相关纪要内容的表述准确。纪要中变更设计的原因，是确认变更责任的重要表述，必须清晰准确，不能是参建一方的责任，否则就由责任方承担变更的费用，该项变更也就无法继续推进，只能是地质条件变化、不可抗力影响、政策法规变化、标准提高等类似原因。

（三）施工进度与材料消耗、质检及检验批资料、试验检测相关资料必须要完全匹配。

（四）财务账目资料的匹配。材料物资采购、工人工资发放等，财务账目都显示得很清楚，资金流也能从另一侧面反应出施工的内容及进度，必须要与现场实际情况相吻合。

八、结束语

综上所述，二次经营是贯穿于工程施工全过程、全员都要参与的经营行为，是提质增效的重要途径。尽管施工企业面临严峻的形势，但只要高度重视二次经营工作，精心组织，周密策划，狠抓落实执行，百折不挠，相信能取得较好的经营成果。

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1　工程概述

官地水电站位于雅砻江干流下游、四川省凉山彝族自治州西昌市和盐源县交界的打罗村境内，上游与锦屏二级电站尾水衔接，下游接二滩水电站。引水发电系统采用单机单管供水，共装4台单机容量600MW的水轮发电机组，总装机容量2400MW。由中国水电六局为主承建，中标合同总金额约为9.6亿元。主厂房布置在大坝轴线下游右岸山体内，厂房（含安装间、副厂房）最大开挖尺寸243.44×31.10×76.30m（长×宽×高）。地下厂房位于斜坡应力集中带以内，置于新鲜的P2β15-2角砾集块熔岩和P2β15-1层斑状玄武岩中，副厂房和主厂房北端一带，错动带较多，错动带以NWW～NNW向陡倾角为主，裂隙以NNE向中陡倾角为主，裂隙多新鲜闭合，结合紧密，延伸短；厂房最大埋深达287.0m，经孔壁法测试，围岩最大主应力σ1达到39.63Mpa，这在国内尚属首次；厂房跨度为31.10m，目前在国内排名第四位。

本合同项目工程地质复杂，施工难度系数大，通过激烈竞标中标，单价低，给项目的经营管理带来了严竣的考验，为此，项目部通过强化管理，创新经营思路，采取有效的措施，从细节入手，将经营管理工作科学化、精细化，并通过建立科学、精干、高效的管理机构，规范管理运行机制，取得了良好的经济效益和社会效益。

2 强化现场施工过程中的管理

严格实行岗位责任制。官地水电站引水发电系统项目复杂，质量、安全等要求较高，为了确保工程保质保量完成，项目部实行风险责任管理，明确责任分工，将工程进度、质量、安全、资源管理等关键岗位，责任到人，明确奖罚，严格问责，规范运作，保证工程顺利施工，每年底进行严格的考核，并认真总结经验教训。

严格按照规章制度办事。项目经营管理有统一的制度规范，流程和应急措施。各项工作按照工程制定的制度运作，官地引水发电系统项目部立足现实，联系实际情况，确保制定项目的质量、安全、工程技术、工程施工、工程验收、结算等管理办法与规定都符合相关的实际需求，保证了工程中的每个环节都有章可循，有据可依。

严格履行程序。工程项目经营管理中的每项环节，如施工计划，验收标准等，都将责任落实到具体的单位与个人，及时做好签字等确认手续，避免出现来回推诿等事宜。

严格把控施工过程。项目施工中的各项工作，要求必须有明确的分管领导和责任人；各职能单位和部门按照分工明确责任，按章办事，工作到现场，要充分发挥管理和监督职责；工程中的各个环节需要有计划、有报告等。

3　强化工程成本控制

项目部在整个施工的组织与管理上实行成本严格把控制。施工过程中，做到每一项都要进行成本预算，明确提出成本控制目标，严格按照成本控制措施运作，有效利用资源，实现科学、高效施工。做到低消耗、高产出，杜绝浪费，实现成本控制目标。

物资成本控制。严格区分主料与辅料的区别采购。主料由项目部统一安排采购源，采购商。辅料由各项目施工小队控制，严格控制采购量，需要多少就采购多少，既要避免资源的浪费，又要避免采购量的短缺导致工程的进展受影响。采购要严格做到审批管理。严格做好物资的前期准备，各供货商的物资协调工作，要确保满足工程的日常施工需求。在这里，笔者探讨一下关于官地水电站工程项目经营管理中的材料控制问题。对于一个项目而言，其最大的成本费用往往属于材料费用，其中有些材料费用甚至占据了分部工程的70%及以上，因此在建设中应严格控制材料费用的支出。官地水电站在材料费用控制上主要在于两个方面：价格与数量。项目部根据具体的情况，严格控制计划、采购、贮存、发放、生产等过程的材料消耗。主要作法为：其一，材料的选用根据设计图及现场需求来确定；其二，控制好材料的价格，应“货比三家”，做好相应的市场调研工作，选择最合适且价格最合理的材料，杜绝高额与无序采购；其三，选购的材料应按照规范操作进行贮存，并定期进行材料清点，对于周转料及易购料尽量不要储存；应杜绝施工中的材料浪费，并制定相关的奖惩措施。最后，应成立相关的采购小组进行材料采购，并定期对产品的质量及相关市场价格等进行调研，从而择优选择。

工程资金成本控制。资金成本的控制主要是在施工过程中，对劳务、设备、物资采购等进行计划管理制度。资金的发放按照工程的预算计划进行阶段式发放，并进行记录。严格把控管理漏洞，降低资金成本。

4 精细化管理变更与索赔工作

加强项目合同的管理工作。一个项目的经营成败与合同管理有十分密切的关系，所以要认真加强合同管理，仔细研究合同条款，明确认识合同中规定的责任与义务。辨识合同中的风险，特别要注意工程的工期、合同价、施工方法、材料等规定，对偏离合同规定范围的应立即提出相关的索赔意向。

变更与索赔的常规化运作。成立专门的工程变更与索赔控制小组，负责工程中的变更与索赔事宜，将变更与索赔工作深入到工程的每一个环节中。首先，充分重视合同分析和施工项目工程造价控制的策划工作，将变更索赔工作职能化、日常化；其次，在过程中重视变更索赔项目基础资料的收集工作，同时建立规范的变更索赔项目台帐，定期召开变更协调会并使之制度化；第三，与业主、监理、设计建立良好的人际关系，重视合同履约，为变更索赔创造条件。

工程项目开工前，合同管理人员须对各级项目管理人员及职能部门负责人进行合同宣贯，提升合同管理成本意识。施工过程中，重视变更索赔项目基础资料的收集和签证工作，为变更索赔工作提供必要的条件，工程照片尤为重要。定期清理已发生未申报、已申报未批复变更索赔项目，针对具体变更索赔项目的进展及存在的问题深入分析，提出具体的规划和要求，以便及时申报、追踪和谈判。

此外，官地水电站通过精细化的管理变更与索赔工作，在索赔工作上还积累了如下两个重要的经验：1）要求工程造价人员定期每周至少两次深入工地熟悉现场施工情况，参加每周的监理协调会、专项技术讨论会，发包人协调会等外部会议，以及联营体周、月、年度计划会、施工措施讨论会等内部会议；要求技术、生产等人员必须参加专项变更索赔讨论会议和对监理人、发包人的谈判。2）对于报送给监理人、发包人的重要文件（包括主要技术文件、重要变更索赔报告等）必须实行工程造价人员和技术人员会签，总工程师、总经济师审查，总经理批准制度。

5　实行现代化的工程管理办法

重视对成本收益进行核算。加强对工程中每个成员的成本意识，要认识到成本与企业利益之间的关系，企业降低了成本就是利润，必须加大企业降低成本的力度。通过不断及时的掌握工程的进度，从工程的每个方面，每个环节进行有效的成本控制，做到既不影响工程的质量，也不对工程的整个进度产生消极的影响。做到每一个螺丝钉都能物尽其用。正确认识成本与利益之间的关系。企业的生存之道就是要不断地追求利润。企业在在追求利润最大化的同时，要认识到成本与利益的关系。不能单方面的考虑成本的问题，也不能把利润问题片面化。成本的降低是剔除工程管理的过程中存在的冗余的，或者不合理的环节，而不是一味的进行规模的缩减，甚至造成工程不能正常完工的现象。完善过程的每个处理环节，做到环环相扣。

建立优秀的工程项目管理团队。工程项目管理是一个复杂系统，需要将各方面的人力，物力进行有效的结合，不仅要保证项目的进度与安全，还要关注员工的生活、工作、思想等方面，这就需要一个优秀的项目管理团队。管理团队不仅要确保工程的正常实施，也要关注人文方面的管理。可以阶段性的组织员工进行施工中的注意事项的学习，丰富大家的工地文化生活，组织一些文艺演出等等。

加强员工专业技能的培养。官地水电站引水发电系统工程项目中有很多专业项目，结合工程项目的特点，把工程项目的结算按照部位进行划分，以此纵向发展每个员工的实践操作能力。根据员工的专业技能进行分组，并且让同组人员结合现场施工、验收、结算及变更索赔的流程进行及时的分析及必要的跟踪掌控，这样对于质检、技术、经营等部门的紧密团结有着积极的作用。项目部领导小组成员则根据分组人员的表现进行评价，对一些贡献突出的小组采取奖励的措施，从而形成一种竞争氛围，促使员工不断进步与发展。采用这种方式的好处在于：1）在项目人员变动情况下，新加入成员在同组成员协助下，能迅速进入状态工作；2）其技术人员对每道工序都能互补，利于复合型人才的培养；3）定期更换人员对相关报表等资料进行汇总，并校核前期人员的成果是否有误。

经营管理是一门科学，不能一蹴而就，需要在不断的实践中总结经验，认识工程，深入项目管理中的方方面面，要认识项目管理中的一些好的方面，合理的一面，更要发现存在的一些问题和漏洞，进行不断的改进，使项目能正常的进行开展，也能不断的优化团队，增强每个人的管理意识，管理观念和管理方式方法。

6 完善的工作考核与结算制度

合理的考核制度在工程管理中占有重要的地位。合理的考核制度，不仅能加强工程成员对工程的认知感，对工程的归属感，也能对员工起到激励的作用，是保证工程良好完工的基础。

考核制度要客观化，要用事实说话。合理的考核制度必须建立在客观的事实基础之上，要以工作的结果为依据。考核要从员工的工作完成情况、工作的质量等方面，尽量进行全方位的考核。

严格控制分包工程结算。当分包工程及机械设备租赁合同拟定之后，必须严把各个关卡，由相关负责人签字确认之后才能进入下一个步骤。对于分包工程结算而言，其中最为重要的是分包计量，要做好这个工作，需注意以下几点：1）根据项目划分情况，选择其计量职能部门责任心强的人专门负责此项工作，相关人员密切配合；2）对于计量中容易失控的大项，项目部领导亲自主抓，以免给项目部利益带来不必要损失，在不损害项目部利益基础上，使外协队伍合理的利益得到保证，真正做到双赢。

7　结语

工程项目经营管理在水电工程建设与施工中的重要性正不断凸显出来，只有通过科学合理的项目经营管理，企业才能有效的降低成本，提高企业经济效益。项目管理的实践是漫长的，需要我们从实践出发，不断地总结先进经验，吸取教训，在实际项目中不断地推广先进的项目经营管理经验，在项目经营管理的学说上进行理论与实践的不断创新与完善，为项目管理的发展做出贡献。官地水电站引水发电系统工程项目历时五年，在不断探索与创新中取得了一系列成就，尤其在工程项目经营管理上，虽然竞标导致了可能出现巨额亏损，但在建设中采取的措施对竞标上的不足进行了弥补，通过加强施工现场的管理、工程成本的控制、精细化管理变更及索赔、实行现代化的经营管理及完善的工作考核与结算制度等，使得工程项目在经营管理上取得了很大的成就。

参考文献：

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1.1.1合同的形成

根据工程项目合同的生命周期可以分为前后三块：①合同签订；②合同履行；③合同结算。这三块显然最重要的是合同的形成，大致可分为四步：第一步，市场调查认清目标；第二步，联络关系跟踪目标；第三步，参与招标投标和合同谈判抓着目标；第四部，分清责权利形成合同。合同条款的内容除了要明确双方的权利和义务外，还应重点加入各种费用的计算方式和确认程序、工程量的确认方式、最终清算的时间和方法、解决争议的途径等。承包商应在合同谈判时，应积极争取对自身有利的合同条件，为今后的合同履行创造有利条件。

12.1.2合同的履行

1.1.2.1合同履行的代表

承包商法人授权或签订有关责任状文件，明确项目经理是承包商履行合同的主要代表，具体表现在以下五个方面：①项目经理是合同履约的主要负责人；②项目经理是项目计划的主要制定人和执行人；③项目经理是项目组织的指挥员；④项目经理是项目协调工作的主要纽带；⑤项目经理应成为项目控制的中心。

1.1.2.2履行合同中会遇到的问题

工程总承包合同，由于工程量大、范围广，经常遇到的问题有：合同条文不清楚；合同规定的工作内容有变更；合同履行的环境、条件有变化；与合同要求不尽相同时的问题；因合同双方发生矛盾而暂停合同执行；非正常情况下的合同终止。鉴于履行合同需要解决和处理的问题比较多，项目部的项目经理及各成员、公司的经营部门、生产管理部门和财务部门的相关人员都必须认真研究合同，明确合同中对承包商的要求以及承包商需要按时完成的各项工程和应收到的款项，以便在执行合同遇到问题时能够及时采取对应的措施解决问题。

1.1.3合同的结算

采用合同条款约定的计价方式及结算流程进行合同结算，做好结算资料收集及调查工作，及时开展项目的月度预结算、季中结算、年终结算及最终完工结算。

1.2工程承包项目计划管理

1.2.1计划管理工作步骤

工程项目计划管理工作步骤可分为四步：第一步，编制计划；第二步，实施计划；第三步，检查计划实施情况；第四步，补救与调整计划。计划管理是一项循环往复的工作，循环次数越少，越有利于计划的执行和控制。

1.2.2工程计划基本要求

在工程承包项目中，物资、设备、人员的组织与供应在投标阶段就应该策划好，有利于中标及合同签订后的组织实施。工程计划的基本要求有：①工程进度计划；②劳动力组织和安排计划；③机械和物资供应计划；④附属设施的建设和生产计划管理；⑤资金流通计划。

1.2.3计划的执行与检查

计划的执行是承包商的主要工作，而计划执行情况的检查是发包方的工作。发包方一般通过现场咨询工程师的报告了解工程进展情况，包括工程质量、检查工程进度与计划执行情况、统计已完成的工程量、核付工程预付款。

1.3工程承包项目成本管理

1.3.1成本管理工作程序

成本管理在投标报价和合同价格的基础上，编制成本控制计划，进行成本的预测、成本开支的检查与分析，拟定并执行有关降低成本的各项措施，达到降低成本，增加利润之目的。成本管理工作程序可分三个阶段，计划成本的编制阶段、计划成本的实施阶段和计划成本的调整阶段。

1.3.2成本管理的内容

（1）进行成本预测，通过对施工方案及施工组织形式进行综合考虑，确定成本目标，编制成本预算，建立成本控制重点。（2）确定合理的成本消耗水平，通过编制采购供应计划确定成本的消耗方式及消耗量。（3）建立成本核算模式，确定核算指标。核算方式的建立要解决可控部分的核算及确定收入支付的独立核算。核算方法要简单易行，核算指标要突出重点并明确核算周期。（4）建立成本管理责任制，要培养有消耗就有责任的成本管理意识，建立谁使用就谁负责的考核机制，利用考核比例对成本控制管理的准确性进行调整。

1.3.3降低成本的措施

降低成本有材料、机械费的成本降低措施，还有劳动生产率的提高降低成本以及管理费的开支降低卢妮：浅谈工程承包项目经营管理成本。施工组织方案的优化以及项目的勘察设计优化是最大的降低成本的途径，关键是要让业主能够同意优化方案。制订降低成本的措施，认真执行规定费用的开支标准，定期核算工程成本。2.4工程承包项目质量管理工程质量是企业的信誉，同时也影响工程的进度与成本。工程质量的标准就是合同文件中所规定的标准及要求。

1.4.1全面了解合同文件对工程的质量要求

国际工程承包有一个重要特点，就是合同文件中对工程质量及实施方法都有详细的规定，承包方只要认真去做就能获得咨询工程师的认可。合同中对质量的规定主要有：材料和设备的要求，如要变更，需要经咨询工程师的认可。规程规范一般采用美、英、法、德、日等国的标准，也有工程所在国的标准或中国标准，合同中会有明确规定。

1.4.2制订和落实质量控制措施

在项目技术管理中很重要的一项工作就是工程质量控制。质量控制措施主要有：（1）认真阅读合同文件、图纸及其说明，研究规范有关规定，明确质量要求。（2）对项目部管理人员和施工操作人员进行技术培训；培训后要进行考核，给予评定技术等级，确保工作人员和施工操作人员的素质。（3）建立工程项目工作日志。包括天气情况，重大的事件，工程进展情况，业主、咨询工程师的活动情况，分包商、供货商的有关情况，以及本公司和相关公司领导的活动往来情况。（4）建立质量检查机构和现场实验室。（5）建立技术和质量的资料档案。（6）完善和推广全面质量管理制度及措施。

1.5工程承包项目安全管理

1.5.1安全管理的内容

施工中发生安全事故，后果是非常严重的，产生的影响很大。安全事故使社会资源遭受损失，打乱了企业正常的工作秩序，影响工程项目的工期，也影响企业的效益和信誉，在工程项目建设过程中，强调安全生产管理，具有重要的政治意义和经济意义。安全管理工作的主要内容有：（1）建立和完善各级安全施工责任制。（2）健全安全技术规程和相关的规章制度。（3）编制和实施安全技术措施计划。（4）加强员工的安全生产教育。（5）加强文明施工和安全生产的检查。（6）做好事故的预测预防工作。

2.5.2安全管理的要点

对事故的调查处理，要坚持“三不放过原则”，即事故原因查不清楚不放过；事故责任人没有受到教育不放过；没有提出事故防范措施不放过。安全生产管理，必须坚持安全第一、预防为主的方针。

1.6工程承包项目索赔管理

1.6.1索赔管理的内容索赔一般由承包人提出，通过现场咨询工程师向业主要求延长工期或支付增加的额外开支。也有业主提出的索赔，由于承包商拖延工期或工作有缺陷，业主要求减少对承包商的费用支付。索赔管理的内容有以下几条：（1）调查发生索赔原因，包括工程实施条件变化；工程量变化太大；遇到了非常不利的自然条件；意外事件的发生；外币汇率变化；工程由于非承包商原因的停工；额外加大工程量引起的竣工期延长；业主方面的违约等。（2）确定索赔种类，进行索赔策划。承包商对业主的索赔如果按目的划分，可分为两类：一类是工期索赔，要求延长工期，延长工期的索赔，一般都会附带有经济索赔的要求；另一类是经济索赔，要求支付承包商增加的额外开支。（3）准备索赔资料。索赔资料是提出索赔的依据，也是理赔的证据。资料内容有：工程实施情况的原始记录；财务开支情况记录。编写索赔文件，应根据索赔项目的需求，选取最直接的证据，利用图表对比方式，突出你的损失和增加的费用，并附上照片等凭证，使人一目了然。（4）计算索赔费用。首先弄清楚索赔费用的组成，如果仅仅是经济索赔，就只计算增加的费用；如果是工期索赔，除了要推算可能延长的工期，同时要计算由于拖延工期引起的费用增加。如果发生经济和工期都有索赔，一般应分开计算，一事一议，独立成文，再合编一册，同时附加总统计表，以方便咨询工程师核查。

1.6.2索赔管理的要点

（1）编制合理有利的索赔文件。要想获得索赔，编制好索赔文件是一项基本功。索赔文件编制要求：要做到及时编制和适时提交。索赔费用的计算要有依据，计算要准确，索赔文件的内容要符合实际，实事求是，内容要充实，条理要清楚，文字表达要有合情合理的味道，要有说服力，让对方不好拒绝。索赔文件的内容有，概略介绍索赔工作情况，指明索赔的依据和金额。（2）恰当运用索赔的谈判技巧及方法。有合同规定的按合同处理，合同中不明确的，双方可协商解决，也可聘请中介机构调解处理。最好不要提交法院公断，这是最麻烦的处理，最后可能合同纠纷的双方都得不偿失。

二、如何提高工程承包项目经营管理水平

2.1建立完善的经营管理体系

建立组织责任明确、工作标准清晰、人员分工合理、管理流程通畅、职责落实和传递有效完善的经营管理体系。还要建立及健全一系列管理规章制度确保项目经营管理工作的高效性、公开透明性；要合理地确定经营管理控制点和核心人员，核心人员要承担责任并进行约束，还要定期进行评价及奖罚。

2.2筛选优秀的项目经理

项目经理是整个项目部的灵魂，是项目成功与否的核心人物，选择优秀的项目经理作为项目经营管理的主要负责人，不仅能够全方位地贯彻执行各项规章制度，更能保证使项目顺利实施，确保项目经营取得成功，实现预期利益。鉴于项目经理岗位的特殊性和高要求性，因此在挑选项目经理时一定要慎重，可以从以下几个方面进行挑选：（1）忠诚企业，具有良好的职业道德。如果一个项目经理没有良好的职业道德,或者对企业三心二意，，我行我素，会导致项目管理失败，最终影响企业的发展。（2）具有较强的沟通、协调能力。项目经理在管理项目的过程中是否善于与方方面面的人打交道，是否能听懂他人的表述，是否善于获得他人的支持，是否能根据了解的情况做出正确的判断等都成为选择项目经理的关键。（3）具备合理配置资源的能力。资源配备得当是优秀的项目经理应当具备的基本能力。优秀的项目经理要能够站在公正无私的立场合理地分配项目部的人力、物力、财力等的资源，整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务。

2.3提高经营活动分析能力

对项目经营活动进行分析是项目经营成败的关键环节之一，是搞好项目经营的重要手段。项目经营活动负责人要增强系统管理意识，提高项目整体控制的能力，全面掌握项目经营的每一个关键环节，提高对项目关键点的敏感性。项目经营活动分析要从项目开始入手，对项目实施的全过程进行控制，始终把握主动，推动实现项目任务目标。提高经济活动分析的能力，从本质上就是为了更好地发现项目经营管理过程中存在的问题并查明原因，以便及时采取应对措施，从而提高项目经营管理水平。

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乡镇施工企业具有许多特点：取得了法人资格，具有相应的建筑施工的资质、等级，主要承接建筑、房屋等工程业务，实行项目部责任制度，经营规模小。因此，这类企业为提高经营管理能力，调动项目部内部管理的积极性，增加经济效益，许多都由公司对建筑安装工程进行统一承接，而项目部则实行承包经营管理。工程款没有实地到位之前，公司为施工提供所需设备，同项目部协调、组织资金。同时，公司提供所需的技术服务，强化安全生产和工程质量管理。施工项目部则根据标准向公司上缴机械费、管理费及利润，附加费、税金则公司缴纳，公司财务部分负责结算所有的工程资金，而项目部的与建设单位则不发生任何直接的财务关系。项目部主要是公司和建筑工程负责。

一、会计科目

一级科目主要包括上交利润、机械收入费、管理收入费等；明细科目主要包括预收账款和预收工程款，预付账款和预付工程款；管理收入费科目主要是项目部所上交管理费，且为应缴纳的；机械收入费科目主要为使用机械所花费的费用；上交利润科目主要承包利润的上交。

二、会计核算流程

先预设公司甲承接了房屋建筑工程A单位，接着公司甲把工程转包给项目部乙，200万人民币直接的工程费用，6万元的营业税，甲乙签订合同之后，上交6万元协定管理费，上交4万元的机械费，上交6万元的利润费用。在进行核算时，将206元的工程总造价向项目部全部拨付，公司则代收、代缴营业税，按照比例扣除上交利润、机械收入费和管理收入费用。

（1）结合工程进度，公司甲向A单位开具收款收据：80万元预收工程款。

借：银行存款80万元；贷：预收账款、预收工程款 80万元

工程款向项目部全部拨付，该交纳的各项费用、营业税必须根据比例进行扣除：

该交纳的营业税=6×80/206=2.33万元

该交纳的管理费=12×80/206=4.66万元

该交纳的机械费=4×80/206=1.56万元

该交纳的利润=6×80/206=2.33万元

因此，向项目部直接拨付的工程款：

80—2.33—4.66—1.6—2.33=69.12万元

项目部根据所开80万元的预收工程款收据，同时，公司开具所上交费用、营业税共10.88万元。

借：预付账款、预付工程款80万元；贷：银行存款 69.12万元，管理收入费4.66万元，机械收入费1.56万元，上交利润2.33万元，该交纳税金、营业税2.33万元。

（2）A单位在进行后续工程款拨付时，仍采取上述方法进行会计处理。

（3）公司所产生的工资、业务费、折旧费、办公费，均记录到管理费用

（4）公司所有的利息支出，记录到财务费用。

（5）工程竣工后，则进入到工程决算阶段，公司甲向A单位开具专用发票，公司核实发票，进行记账和转账。预设A单位在结算时，仍欠甲公司20.6万元的工程款，甲公司则需作分录：

借：预收账款、预收工程款185.4万元；贷：工程结算的收入 206万元，并结算、转账预付账款、税费。

借：工程结算的收入 206万元；贷：乙项目部预付账款、预付工程款 185.7万元， 乙项目部应付账款18.778万元，管理收入费1.2万元，机械收入费1.56万元，上交利润0.233万元，应交营业税、税金0.233万元。

（6）公司的转结利润，机械收入费用+管理收入费用+上交利润—财务费用—管理费+投资收入+其他业务利润+营业外收益—营业外支出费用=本年利润。单位款项每次的收取时，若是财税部门收款，必须开具有专用的发票，工程款项必须被纳入到工程结算收入中，且根据规定进行税金的提取。

借：机械收入费用，管理收入费用，上交利润，营业外收益，投资收入，其他业务收益。

贷：本年利润；借：本年利润。

贷：管理费，财务费，营业外支出，其他业务支出

（7）损益表的编制。工程中的主营业务收益，已例如到工程结算的收入之中。针对决算工程若未完成施工，可结合工程的形象进度，分析填列预收工程款的结算数额，接着扣除掉应交税金、机械收入费、管理收入费、上交利润的余额。当然，填列主营业务的税金、附加，提取到税金、附加数额，其他的工程项目则根据行业的会计制度标准，进行填列。

三、会计核算应注意事项

首先，在进行核算时，同项目相关的费用、资金结算项目，均与具体工程项目进行明细。

其次，根据工程的分项目进行台账设置，按照工程的进度，将相关项目的会计核算在台账中填入，随时掌握、了解各项项目的费用、资金的结算状况。

第三，因采用该核算方法，具有较多的往来账项，在具体的操作过程中，必须构建内部管理机制，加强内部各项手续的严格把关，并及时核算，定期做好对账工作。

四、结语

国家会计统一制度规定，若在对会计核算、报表指标、对外会计报表同影响的前提下，可自行使用、设置会计科目。因此，对于整个会计核算来说，结合工程的实际情况，设置合理的会计科目尤为重要。

参考文献：

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引言：随着我国经济的快速发展，建筑施工企业之间的竞争也愈发激烈。对于大中型建筑企业来讲，他们在技术、设备、材料以及服务等方面差别不大。从某种意义上讲，建筑施工企业之间的竞争现在正在演变成为细节上的竞争。而这些精细化管理就是以规范化、系统化作为前提条件、以量化数据为标准，采用科学的分析手段，对建筑施工对象提高管理精度、推进精益求精的管理办法，以此来提高建筑施工企业创造价值的能力和在市场中的竞争力。将精细化管理科学有效的运用在建筑施工项目管理中，可以使施工企业获得更大的利润空间，是促进企业健康发展的前提条件之一。

一、增强工程精细化管理意识

建筑工程企业为扩大企业经济利益的空间，必须认真分析建筑工程企业成本管理现阶段存在的问题，及时给予改进和完善成本管理的方式。依据建筑工程施工项目成本构成的要素及过程进行深入地探究，为实现建筑工程精细化管理，增强精细化管理意识，主要从以下几

个方面进行：

（一） 细节方面

建筑工程细节方面增加管理意识就是要增强责任意识。在建筑施工中其管理者，必须定期检测及监督施工现场的实际情况，对施工场地的具体情况进行全面分析，在工作中必须做到事无巨细，认真看待每个问题，例如：施工现场施工流程的准确信息和采集整理施工的数据等。

（二） 服务方面

建筑工程施工中有众多单位及行业涉及到施工其中，各个单位之间有很大的协调难度。正是如此，建筑企业在施工过程中必须进行良好服务意识的建立，对施工单位及设计、监理等方面进行科学有效地协调，并协调好建筑单位管理中的内部关系，使各个施工部门能够进行有效协调，避免在建筑工程施工中出现相互推诿的情况。

（三） 规则方面

建筑工程施工中增强规则意识可以提高对工程质量管理能力，因此，施工企业必须对施工组织结构体系进行最大程度地完善，提高建筑工程质量控制能力，对工程施工组织设计中的施工工艺编排进行有效落实并进行质量控制，只有这样才能提高建筑工程的整体质量。

（四） 系统方面

当前的建设项目一般具有工程量大、施工内容复杂等特点。建筑工程施工过程中，必须强化施工系统中的精细化管理意识，把整个建筑工程详细地分为多个不同的系统，主要包括土建工程、水电工程、暖通工程等，在各个系统内施工企业必须指派专业人员进行质量监督及控制。

二、强化工程精细化管理的对策

随着建筑市场的不断完善，我国建筑市场的竞争也愈加激烈。为了有效缓解这种竞争压力，国家必须制定统一的规章制度加以制约，各地政府也要根据各个地区的实际情况，制定符合当地发展的政策，实现建筑市场的有序竞争。与此同时，建筑工程企业也必须采取行之有效的管理方式增强企业的竞争力。

（一）精细化管理在工程前期的管理对策

编排施工计划过程中，项目经理部必须进行全面统筹及综合考虑，确保建筑施工计划的可行性和有效性，进而为建筑工程的正常作业提供便利。此外，只有在编排相关人员对建筑工程项目结构进行深入探究后，才能实现施工计划编排的精细化，主要内容有：施工流程，施工中的各个细节，对影响建筑工程施工质量的内外因素加以考虑及预计风险等方面。

在建筑工程设计施工图纸阶段设计人员必须与工程具体情况和建设单位要求相结合，对建筑工程的整体布局、建筑特色进行准确把握。选择施工设计方案时，必须严格按照科学性、可行性的原则加以选择。会审图纸阶段，设计人员必须遵循施工和监理部门的要求，对设计图纸中存在的问题进行及时改正，充分满足设计方案精细化的要求。

施工材料质量会直接影响到建筑工程的造价、整体质量造成极大的影响。因此，在施工原料进入施工场地时，必须确保施工材料的精细化控制，也就是对施工原料进行定期的抽样检查，确保其质量符合施工需求。施工前，需要依据建筑工程的具体施工情况，由工程监理部门检查施工企业的施工资质及条件，主要包括施工人员、机械设备以及施工原料等，必须在施工前期就做好充分的准备工作，这样才能确保建筑工程的整体质量达标。

（二）精细化管理在工程施工中的对策（质量无缺陷与现场施工无事故）

1. 工程质量无缺陷管理

在建筑工程施工中其质量问题是一个工程生命所在，其质量管理的最终目的就是实现无缺陷的目标。所以，在建筑工程质量精细化管理中，质量监督工作必须由监理工作者进行，对工程施工的整个过程进行全方位多角度地监督，对施工流程增加检查力度，特别是监测隐蔽工程时，必须对存在的问题做到及时发现有效处理，防止质量问题及安全隐患在施工过程中出现。施工企业在建筑工程施工中必须定期巡回检查施工现场，这样可以及时对施工中存在的质量缺陷进行处理，以此做到建筑工程精细化管理的质量无缺陷。

2.现场施工无事故管理

建筑工程现场施工无事故管理是指建筑工程施工中的安全管理工作，为避免施工现场出现事故，建筑企业必须加大安全管理力度，主要从如下方面做起：

（1）整理。在施工组织计划中，必须仔细划分施工的各个区域，对每种物料的堆放进行科学有效的规划，进而保证事故突然发生时有畅通的安全通道。

（2）整顿。在整理好施工现场后，必须将每种施工材料都进行准确地分类，并进行明显性标识。这样可以避免材料的混用及浪费，同时还可以降低材料寻找的时间及对施工效率的提高。

（3）清扫。在建筑工程施工中，为确保建筑工程的整体质量，必须加强现场施工的环境及机械设备的整洁性，如对施工现场进行定期的清扫，对施工机械设备进行定期维护及保养，进而对潜在的安全隐患进行有效降低。

（4）清洁。清洁工作是将施工过程中的各个阶段、环节进行全方位地整理。整顿及清扫并将这种清洁工作进行制度化、规范化，确保其始终处于最佳状态。利用这种方式可以有效对施工事故安全隐患进行彻底消除，为建筑施工创建一个良好的施工场地.在建筑工程施工中，施工企业必须加强对施工人员安全培训的力度，增强施工人员安全施工的意识及规范施工人员的操作流程，避免安全事故在建筑工程施工过程中产生。

2.3精细化管理在工程竣工后的对策

工程竣工后，施工企业必须调试、检测各种建筑设备，如暖通、消防、给排水、强弱电等。上述建筑设备检测过程中必须由建筑企业及监理部门共同进行监督，在各个设备性能参数符合设计标准及施工要求的情况下，对第一次检测进行准确记录，再将这些检测记录交给建设单位使用，以此满足零故障交付管理的要求。在精细化管理下，施工企业在工程竣工完成后，还要做好工程资料收集、整理及管理的工作，为建筑工程的质量提供学有效地保障。

结语

综上所述，为有效提高建筑工程施工的质量，施工企业必须提高建筑工程的管理水平，对其管理体系不断完善，改变传统的管理模式，向精细化管理方向转变！进而实现企业经济效益与社会效益，提高企业的生命力，促进企业的迅速发展。

参考文献

[1]陈平，徐翔收 建筑企业施工技术精细化管理研究[J]建筑与文化，2012（6）.