企业管理的基本知识范文

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一、知识型企业的成本构成

我们知道了知识型企业的实质及其基本特征之后，从其成本构成上分析企业发展中的各个重要组成部分，进而能够获得更好的管理思路。

风险成本。风险成本包括两层含义：一是知识型企业本身的沉没成本，二是与知识型企业有商业交往的利益主体的利益损失。在工业经济时代，企业的投资利益虽然很难预期但总有办法确定，然而，知识型投资的结果是不可预测的，创新型知识产品的产出到底会获得怎样的回报不能被全面认清，所以加大一个知识型项目的投资，就意味着对其他项目的放弃，而已经投资的项目的未来走向存在不可预知性，只能看顾客对这一创新产品的认可度如何，不能认为大量的人力、物力的投资就能换回更多的回报，而是用实在的研究、开发和真实可行的技术效应来提升知识型产品的核心价值。在美国，1997年每1000个寻求风险资本贷款项目只有一个项目得到了贷款，在每10000个得到风险资本贷款的资本家支持的项目中，只有一个可以成功地占有1%的市场份额，可见，知识型企业一旦投资方向定错位，就会使知识型产品的产出的价值处于一种“毫无用处”的境地，企业本身的沉没成本也将会增大，如果大规模的沉没成本出现，就会导致知识型企业处于一种崩溃、倒闭的局面当中。与此相关联，与之有商业交往的利益主体，在某知识型企业创新研究失败或创新成果出现市场失败时，会形成某种债权损失或股权损失等。此外，知识型企业既有几乎与传统企业在形式上没有什么差别的企业“实”的实体，又有由于网络化而形成的“网上公司”和“远距离多主体的网上合作体”等“虚”的“媒体空间”，这些“媒体空间”为了某一经济目标，可以迅速地大批地集结，也可以悄悄地即刻解散，这种集结与解散，为它逃避债务等经济责任提供了某些便利，也为其他利益主体保护自身利益设置了一些障碍。

人力成本。工业经济的产品成本主要是消耗包括人力资源在内的经济资源的反映，其中，人力成本是它的重要组成部分。因为知识型企业主要靠人的思想与智力进行新产品的研发，所以人才投资是非常重要的一项，看重“劳动雇佣成本”的可贵之处，让员工有“主人公”意识，才能真正为企业的发展贡献出自己的力量。

制造费用。知识创新，首先要使知识存量不断增加，还要使知识存量迅速更新，也使知识增量不断增加，这两方面一定会加速知识产品更新换代的频率，弱化了人们消费偏好的持续性，所以知识型企业的固定资产的经济寿命、存货（含知识产品）的社会认同期日益缩短。

研究与开发费用。目前来看，知识型企业投资过程中存在风险的方面主要在于对新产品的开发与设计阶段，企业内部用来研究和开发的基金的去向、主要发展目标的设立等内容都是需要我们进行全面关注的对象。一般来说，对研究费用，在实际发生时计入当期费用；对开发费用，则要看该开发项目能否产生可靠计量的未来经济利益，若能，则应将其资本化，并在一定时限内系统地分摊，若不能，则应当期费用化处理之。

了解以上所说的知识型企业的成本内容，我们就可以对其“一一击破”，用更加创新的手段开创一个新的投资环境，全方位、全过程地管好企业发展中的各种成本事项，进而获得长足的进步。

二、创新的投资手段

用积极发展的态度对待现在的投资项目，投资者应该放远眼光，在保证最低风险成本使用的同时，还要使用更加创新的“软实力”――创新科研成果证明自己的发展实力。

企业还应选择科学投资的决策方法，其投资决策应当遵循企业效益最大化的原则，着重成本核算，分析各个投资方案投资收益率，择取既能符合企业要求也能使成本最低化和效益最高的决策方案；选择投资的决策指标时，要考虑实际的成本及效益，应考虑机会成本；在决策时，必须杜绝盲目的决策和长官意志的现象产生，要严格按原则与程序决策，在源头上来降低投资的风险。

人力成本的科学管理。当企业员工发现自己的某些待遇不符合自己的初衷时，就会出现消极怠工的情况，如果员工没有将知识创新工作予以重视，被动工作成为他的一种习惯，就会造成企业效益的迅速下降，这样，企业整体工作氛围不会得到提升，反而会造成企业亏损的一个重要原因。

知识资本是知识创新人才不可或缺的能力与基础，以此为基础树立自己的“主人公”意识，“劳动雇佣资本”应该成为知识型企业制度中的核心内容，这是因为，知识型企业要以“创新”二字为自己的核心价值，企业内部的知识创新者不能像传统企业员工一样只为获得高收入而被动工作，要将自己的知识实力发挥出来，于是，知识资本是知识型企业所有者权益的最新内容，它值得我们关注，也应该被知识型企业采纳。一般来说，知识型企业的风险具有一定的特殊性，它出现的概率大于传统企业出现的风险概率，所以我们必须用一定数量的金融资本作为知识型企业的物资保障写入“有限责任制度”内部。如果不这样做，就会造成创新高风险的出现，失企业失去原有的工作动力与基础保障。

必须指出，传统的成本理论没有把企业的人力资源区分为“创新者”和“一般劳动者”，应该对他们的劳动一视同仁，他们的劳动补偿就是基本的工资和岗位津贴，“管理费用”与“营业费用”本身就是企业对消耗的人力资源内容，所以如果死板硬套的话，就会对创新者对企业剩余收益的索取权进行了无形的剥夺。所以应该将“创新者”的投资方案与现在的知识型企业发展目标紧密得联系在一起，用高成本的支出鼓励人才的发展与进步，是企业迈向成功的重要保障。

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管理控制的发展趋势在学术界达成了共识,认为企业控制更应该是一种战略控制,要突出信息、知识控制的地位,倾向于非正式控制。由于现代企业管理控制的生存环境呈现出开放性、自然性,其规律难以把握,若只依靠企业某一相关利益主体实施控制,是很难胜任的,只有企业全部相关利益主体甚至是全员控制,才能实现企业管理控制新的预期。国内学者阎达五、谷祺、程新生与杨雄胜等在他们的研究成果中持有类似的观点。由此,多边施控利益主体的协调问题显得十分重要,考虑到“关系”在我国的特殊地位,兼顾以往有关管理控制过分强调组织,而忽视行为个体的影响,本文将结合企业社会资本理论,从行为个体的角度,换位认识企业管理控制,以求找到研究管理控制新的突破点。

一、企业社会资本及其三个维度

关于社会资本主要有资源观、能力观和结构观三种观点,资源观得到了学术界较高的认同,本文也就采用资源观。资源观认为社会资本是镶嵌在个人或社会个人占有的关系网络中,通过关系网络可以获得的来自于关系网络的实际或潜在的资源的总和,可区分为结构维度、关系维度与认知维度三个基本维度(郭毅,2003)。结构维度是指行动者之间联系的整体模式,这一维度主要关心的是网络联系存在与否、联系强弱及网络结构;关系维度是指通过创造关系或由关系手段获得的资产,包括信任与可信度、规范与惩罚、义务与期望以及可辨识的身份;认知维度是指不同主体间共同理解的表达、解释与意义系统的那些资源,如语言、符号和默会知识。社会资本理论最先主要用于宏观层面,Burt(1992)第一个将企业作为社会资本研究主体;而真正提出企业社会资本的是Gabbay(1999),并对其进行系统的阐述,认为企业社会资本是以社会结构为载体,有助于企业这一主体目标实现的那些资源,企业社会资本由企业拥有的社会资本与个人拥有服务于企业的社会资本两部分组成。本文主要分析的是个人拥有服务于企业的社会资本,根据社会资本的分类企业社会资本也可以分为三类:企业结构性社会资本、企业关系性社会资本与企业认知性社会资本。在企业中,企业社会资本通过增强行为个体之间的信任度,来简化交易的复杂性,降低交易成本、减少个人机会主义行为,国内部分学者对此给予了很高的评价。刘志彪(2006)视企业社会资本为企业战略资源的权变价值,周小虎(2005)认为企业社会资本是制度安排的基础,企业制度应当从资本逻辑转向社会资本的逻辑,企业持续竞争优势离不开社会资本。笔者认为一个企业如果拥有高质量的社会资本,它将成为企业一项不可轻易复制的战略资源,将为企业管理控制提供良好的软环境,同时也是企业一种高效率的管理控制工具,企业管理控制不能忽视企业社会资本,基于企业社会资本的管理控制,至少要能检测和完善企业结构性社会资本的完备性;增强企业关系性社会资本的互动性;提升企业认知性社会资本的层次性,并从整体性与战略的角度,实现三维社会资本的系统互动。

二、管理控制能检测和完善企业结构性社会资本的完备性

企业结构性社会资本是指企业社会关系网络的非人格化方面,重点说明企业社会网络联系和网络结构特征,如联系的强弱、网络和密度、中心与边缘、连接性。主要表现为企业的人际网络。人际网络是企业信息流动的渠道,组织内员工的人际网络的密度、人际联系的强弱、人际网络的张力强度,直接影响到企业内部资源与信息的流量与流速。企业人际网络的特质由企业生存的环境决定。池国华(2003)认为现代企业的生存环境由4S状态(即静态的、单一的、简单的、安全的)过渡到了4D状态(即动态的、多样的、困难的、危险的),企业将逐渐放弃封闭式人际网络,在企业内部建立开放性的人际网络,但是开放性人际网络与环境接触面太大,企业的风险相应增加,且构建开放性人际网络成本太高、资源与信息的甄别成本也很高。企业只关注信息的流速与流量是不够的,如果人际网络中流动的资源不是企业的关键性资源,流动的信息质量水准不高,即使企业内部存在畅通的人际网络,其作用也非常有限。根据伯特(1992)的结构洞理论,所谓的结构洞是占据其他未联结点之间的结构位置、是社会资本的重要来源,它为行为人提供了信息和控制优势。也就是说企业具有竞争优势的信息是从结构洞处获取、引入的,且这些结构洞随着企业生存环境的变化,处于动态之中。另外,企业人际网络还可能存在路径依赖,企业利用人际网络可以使企业的交易成本下降,信息传播速度加快,信息传播质量提高,使得人际网络在企业中位居重要地位。随着人际网络的逐步完善,网络结构也就稳定下来,时间长了,网络节点上的个体对自己熟悉的时空产生了依赖,行为个体不会积极创新人际网络,从而使得原本高效的人际网络的资源配置能力下降,信息传播速度与质量下降,抗风险能力、创新刺激的功能削弱,直到不得已,才重建或创新人际网络,此时的代价也就很高。在结构性社会资本方面,管理控制要做到以下几点:一是能及时疏通人际网络渠道,使得信息流量增大、流速提高。二是能准确挖掘人际关系网络中动态结构洞,尤其能及时、准确锁定人际网络中能够给企业带来高质量信息的结构洞,掌握企业所需的关键信息。三是要抑制结构性人际网络的路径依赖,防止人际网络演进出现恶性循环。

三、管理控制能增强企业关系性社会资本的互动性

企业关系性社会资本指企业社会联系的人格方面,表现为企业内人际关系。T・帕森斯和F・A希尔斯将人际关系分为特殊主义与普遍主义两种模式。特殊主义是指根据行为者与对象的特殊关系而认定对象及其行为的价值高低;普遍主义是独立于行动者与对象的身份上的特殊关系。在两种人际关系的基础上会产生两种不同的信任结构,在特殊主义人际关系基础上产生的信任是强烈的,各行为主体之间的关系牢固,但是形成的信任关系规模较小,信任关系的启动成本较高;以普遍主义人际关系为基础的信任关系强度减弱、内涵缩小,但是外延扩大了,信任面宽了。从企业交易成本的角度看,特殊主义有利于减少企业内部的执行成本,通过对旧组织改造影响企业创新的交易成本;普遍主义相应会增加企业内部的交易成本,通过新组织组建影响企业的创新成本,企业采取哪种人际关系模式取决于哪种模式下的交易成本最低。我国受儒家文化影响很深,在儒家文化环境中的人际关系更具特殊主义和集团主义色彩(王询,1994),虽然近期受西方文化的冲击,但是我国儒家文化氛围依旧很浓,对行为主体的影响依然处于主流地位。企业人际关系主要表现为人际信任,还表现为联接性。所谓联接性是指组织成员将个人目标服从于或联结于集体目标的程度,不仅包括个人接受共同目标的意愿,同时还包括个人实现共同目标的能力。企业成员之间的信任不同于陌生人之间的信任,它是通过组织成员之间、组织成员与组织之间长期交往与反复博弈、以互惠为基础形成的,彼此之间存在的特殊关系是一种特殊主义人际关系,一种强式的信任,信任度较高,可以大幅度地降低企业的控制成本,减少组织成员之间交易的机会主义行为,间接降低组织的交易风险与交易成本,企业管理控制要充分、适度地运用信任控制。在增强企业关系性社会资本的联接性方面,企业管理控制要注意两个极端:一是片面地追求企业目标,让企业员工被动地接受、实现企业的目标,这将影响企业内控的公正性;另一方面是片面地妥协于企业各个利益主体,将企业目标视为各个利益主体的目标的协调目标,这将增加企业内控的协调成本,影响企业内控的效率。关系性社会资本的联接性增强的过程,是企业重复博弈寻求管理控制公正性与效率均衡点的过程。

四、管理控制能提升企业认知性社会资本的层次性

企业认知性社会资本包括企业共享的语言、符号和默会知识,广义的认知性社会资本还包括组织成员共享的价值观和其他意义体系。语言和符号是互动往的基础,是人们讨论交换信息的手段,在共同语言的群体中,人们较容易地从他人处获取信息,会增强企业信息的流动速度,而在缺乏共同语言的环境,信息传递和交流有很大的障碍。另外,语言和符号还会影响人们的预期,在具有共同语言和符号的条件下,对不同行为,可能结果产生共同的预期,这种预期是协调的前提;相反则协调的预期难以产生。总之,共同语言能够提高组织对资源和信息交换的组合能力,同时资源和信息的交换组合中能产生新知识,这些知识构成了组织认知性社会资本的组成部分(郭毅,2003)。而一个企业的共同语言、符号和默会知识是以企业核心价值观为支撑基础,共同语言、符号和默会知识等认知性社会资本的生命力完全取决于行为个体对企业核心价值观的认同度,认同度高,企业共同语言、符号和默会知识的生命力会强,相反会很弱。企业核心价值观作为企业的潜层精神层面,企业管理控制应服务于这一精神层面,不仅通过具体的管理控制行为,更应体现于管理控制的目标之中。就管理控制的目标而言,查错防弊、合法性与经营效率等目标是服务企业某一相关利益群体的,在此基础上提出的企业整体观或系统观,也只是站在企业自身角度,其战略角度还不够高。因此,管理控制理论中的“生态控制论”,对现代企业管理控制目标定位有很好的借鉴意义。生态控制论认为,在知识经济背景下,企业管理控制首先要解决且最为关键的问题是企业如何正确把握自己所处的生态系统,并在竞争中得以发展壮大(杨雄胜,2006)。因为在企业生存的生态系统中,不仅是竞争,而且是共同进化,一个具有战略眼光的企业,不能只站在企业自身角度,更应该站在生态系统的全局,定位企业。只有这样企业才能有一个和谐的环境,持续实现自己的宏伟计划;否则,企业不能生存,更不用说基业常青了。

五、小结与启示

(一)小结

本文对社会资本分为三个维度,主要目的是为了便于理论分析,体现出社会资本的结构性,事实上企业社会资本三维度的边界很模糊,是很难划分的,彼此之间存在相关性。Tasi和Ghoshal(1998)通过组织内网络的一些经验数据初步验证了三者的关系,研究表明结构性与认知性社会资本对关系性社会资本都具有较强的影响,而结构性社会资本对认知性社会资本只有弱影响。郭毅(2003)在此基础上深入分析得出结论:认为组织内结构性、关系性与认知性社会资本构成了一个相互关联的体系,这个体系镶嵌于组织内部人际网络中,在组织成员的互动过程中,实现资源和信息的交换与组合,形成并强化共享语言和共同目标,从而促进协作。笔者认为,既然三种维度的社会资本在人际网络中实现了互动,那么三维度社会资本之间应该是相互影响,而不是单向影响,企业管理控制要着力实现企业三种维度社会资本的良性互动。管理控制对企业社会资本的作用主要在于两个层次。一是三个维度的内部作用。主要表现为挖掘企业结构性社会资本的结构洞,增强企业关系性社会资本的互动性,提升认知性社会资本的层次性。二是对企业社会资本的整体作用,促进三维度社会资本的系统互动。管理控制在各维度内部作用的同时,更要注重社会资本的整体性与系统性,促进三维度企业社会资本互动,以提高企业社会资本的质量水准。具体操作程序:以生态控制理论为导向,实现结构性、关系性与认知性三维度社会资本彼此互动,形成一个畅通的闭合环路。

(二)启示

结合上述分析,对我国企业管理控制的研究至少有两点:一是企业拥有高质量的社会资本,不仅不会增加企业管理控制的难度,相反会更利于企业管理控制的执行,可以说企业社会资本在企业管理控制中扮演着两个角色:一方面为企业高质量的管理控制提供良好的控制环境;另一方面又是企业一种低成本、高效率的控制手段。二是我国引入西方管理控制时要充分考虑深厚的儒家文化影响这一特征,对于始终重视关系的国家,过分注重利用硬规则的控制,效果令人质疑,现实也证明了这一点。在我国要逐步培育以软规则控制为主,同时辅之硬规则控制的理念,企业管理控制的效果也许会更好。

【参考文献】

[1] 郭毅,朱熹.国外社会资本与管理学研究新进展[J].外国经济与管理,2003(7):2-7.

[2] 王询.人际关系模式与经济组织的交易成本[J].经济研究,1994(8):77-81.

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一、前言

在我国经济发展中，制造业是重要的物质基础之一，是一个国家综合国力的体现。随着市场竞争的越演越烈，很多制造业企业结合自身情况，开始加强对成本控制的研究。

二、制造业成本控制基本理论

成本主要“是指企业制造和销售产品所发生的费用”。控制是指“掌握住使不超出范围”。所谓成本控制，从严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，按限额开支成本和费用，以实际成本和目标成本比较，衡量经营活动的成绩和效果，实现预期的成本限额，以便降低企业的生产成本。

三、我国制造业成本控制问题及成因分析

传统的成本控制只注重控制产品生产阶段的成本，而实际上成本控制的对象应包括产品生产的全过程即从产品的设计、采购、生产、营销服务等整个过程所发生的成本的控制。下面我们就从产品生产的全过程进行成本控制问题及成因分析。

（一）研发阶段存在的问题

成本控制是起点是产品研发设计阶段，这一阶段是成本控制是整个成本控制体系的关键，其存在的问题是企业对产品设计成本管理的意识不足，片面的设计新产品。但很多企业在研发成本控制中还存在认识上的误区，主要表现在以下三点：①过于关注产品性能而忽视了产品的经济性。②过分关注显成本而忽略隐成本。③过于关注控制产品的后期生产成本，忽视产品开发费用。④急于新品开发而忽略了原产品替代功能的再设计。

（二）采购阶段存在的问题

采购成本是指发生于采购过程及采购结束后因采购而引起的相关成本费用。包括订购成本、采购管理成本、储存成本等。

采购成本观念比较落后。很多企业把控制采购成本等同于降低采购价格，忽视了采购的材料的质量、库存成本、运输成本等。忽视与供应商的合作，企业过分重视采购价格，利用各种方法手段极力压低供应商的价格，没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。忽视采购绩效考核。对采购人员的约束力减少，采购效率低下，采购风险增加。

（三）生产阶段存在的问题

企业在这个阶段成本控制主要问题是成本控制观念落后，尤其是对材料的控制不够明确，产品生产制造成本通常被划分为三部分：①料、工、费，其中原材料的成本比重较大。制造业企业经常在生产过程中对原材料缺乏用量控制，利用不合理、不明确。②企业生产工作效率低下，缺乏对员工的管理和考核会造成的单位成本增加。③产品生产过程中还会发生各种不可避免的费用，这些费用的高低也会影响成本的高低。

（四）营销服务成本控制存在的问题

当今以顾客为中心的经营理念己经逐渐被人们接受，营销服务在企业中发挥了越来越重要的作用，企业总成本的重要组成部分是服务成本，服务成本包括是企业人财物的支出，但企业经常忽略了服务成本控制。传统的成本控制体系没有将产品服务成本的控制列为控制重点，而以产品销售的结束作为控制的终点。

四、解决制造业成本控制问题的措施

（一）研发设计阶段成本控制

研发设计阶段成本控制的最有效手段就是价值工程分析法。在降低产品成本的同时，又要注意保持或提高产品功能要求。具体可以分为以下几个步骤：（1）选择价值工程对象；（2）收集新产品成本信息；（3）新产品功能分析；（4）分析与评价新产品方案；（5）试验与审定方案；（6）实施并做出评价。

（二）采购阶段成本控制

企业经过对市场的调查同时参考供应商提出的价格，并结合企业对产品的利润预期，制定原材料采购的目标价格。根据采购计划确定采购成本目标，对于不同的采购商品将目标成本按指标逐级分解，确定各采购成本的目标成本。采购阶段的成本控制就是按照既定的成本目标控制采购成本，使实际采购成本被限制在预定目标范围之内。对采购成本目标进行控制的步骤：一是确定采购成本控制标准，并据此制订节约措施。二是执行第一步制定的标准，审核开支和费用耗费，监督成本的发生。三是确定采购成本差异。分析采购成本差异的性质，确定差异形成原因和责任。四是依据分析的差异形成原因，改善采购成本差异，改进采购方案，降低采购成本，以达到采购成本标准。

（三）生产阶段目标成本控制

生产阶段的成本控制主要是料、工、费的成本控制。这一阶段主要是需要建立定额领料制度，通过限额凭证控制材料耗用量，对于一些边角余料，要尽可能利用以降低材料成本。定期对原材料消耗进行盘点，及时控制材料耗用量。依据成本超支和节约情况采取标准成本分析法，自上而下逐步查找产生超支和节约的原因，将原因具体到每一个责任人。

（四）营销服务阶段自标成本控制

服务成本是企业总成本的组成部分，是企业人、财、物的支出，必须要通过产品的销售来进行补偿。良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是企业对顾客的承诺。服务成本是企业的附加成本，它能够促进企业产品的销量。但是过高的服务成本不符合经济效益原则。因此要将企业的成本支出控制在一定范围的同时，还要兼顾顾客的满意度，正确认识顾客价值和顾客成本，争取以最少的服务成本获得较大效益。

五、结语

综上所述，随着全球化的不断发展，制造业必须不断的完善成本控制体系，做好各个阶段的成本控制，不断的促进企业发展，提高企业效益，让企业成本控制管理拥有更广阔的应用前景。

参考文献：

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概述:

施工企业要提高市场竞争力,最重要的就是在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围,合理组织和配置资源,从而控制企业和项目的成本,增强市场竞争力。

一、施工企业的成本控制

1. 成本控制的作用

通过施工企业成本控制,可以使得企业内部人员组织结构合理化,各项工作流程得到优化,各种费用开支按照预算目标实现有效控制,从而提升企业的整体运转效率和管理水平,最终实现效益的突破,提高员工的收益。

2. 施工企业的成本控制原则。

(1)成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上,是一个完整的系统,贯穿于企业的整个经营管理过程,涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理,而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段,每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。在企业经营管理的每一个环节,相关的职能部门都要树立成本控制意识,明确本职工作和成本之间的内在联系,保证每一个过程的成本控制目标的实现。

(2)成本控制要有科学、全面的内容。

从施工企业的角度看,成本是一个综合概念,不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本(品牌形象)等。有了明确的成本控制内容,在工作中就能够站在更高的角度,从企业全局利益出发来设置成本控制的目标,安排成本控制的工作。

(3)成本控制必须全员参与。

全员参与是成本控制实现的关键,成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的,既然成本控制是贯穿经营管理的全过程,包含了所有的职能部门的工作,自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度,增强全员成本意识;另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度,提高员工的积极性,保证成本控制目标的实现。

3、施工企业成本控制的几个重点。

(1)制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向,是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门,是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求,是各部门进行事前控制的依据。目标制定要结合企业历史数据,充分听取有关部门的建议,努力使成本控制目标既具有挑战性,又具有可行性,通过收集执行过程中的实际资料,与成本控制目标进行计量、对比,及时发现实际脱离预计目标的原因,及时采取措施纠正错误,确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各部门成本控制情况进行考核,并给予奖惩。

(2)降低非生产性的费用开支。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平,影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力,精简重叠职能的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程,应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张,管理职能部门的作用日益重要,其费用也相应增加,所以在编制管理费用计划时,必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状,基本做到费用开支趋于合理化。

(3)加强组织机构和内部制度建设。成本控制最终是通过部门和员工来实现。应根据企业的实际情况,设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员,并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作,提高成本控制的效率和准确性。

二、施工企业的工程项目成本管理

施工企业的最终效益要通过工程项目来实现,工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业,也牵涉到生产经营的方方面面,要求站在企业长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施,这里不作讨论,以下对项目成本管理的几个重点加以强调。

1、全面看待工程项目成本管理工作。

(1)提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理,但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行,加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多,越来越细,在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视,同时加强供应过程和经营管理成本的控制。

(2)重视成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的传统成本管理观念的影响,很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准,片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观,可能会在项目实施过程中为短期效益而影响企业的品牌形象,为获取长期效益设置障碍,甚至带来企业的直接损失,与成本控制的初衷相违背。

(3)做到开源节流,重视工程索赔管理。尽管随着建设单位管理水平和咨询单位专业能力的提高,合同条款在竞争条件下日趋苛刻,但是因为建筑工程产品的差别性和单一性,以及设计与施工之间衔接不完善,仍然给项目管理提供了索赔的机会。

2、加强项目的合同管理

(1)加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档,另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读,斟酌每个字眼,合理利用合同约定中对项目实施的有利解释,为变更、签证和索赔工作提供法律依据。

(2)加强施工过程中项目内部各类合同的管理。项目在实施过程中要签订各种各样的合同,涉及内容广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,因此。必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理,落实专人保管,做好使用登记。二是合同归口管理,要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账,统一保管。三是尽可能使用经公司法务部门认可的统一格式合同,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,起到保护自己的作用。

3、加强对项目经理的管理。完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人, 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法, 取代企业与项目部签订的“工程项目承包合同”, 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系, 维护企业的整体利益和“企业是利润中心, 项目是成本中心”的地位, 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象, 防止项目成本失控和企业效益流失。

4、严格执行成本考核制度

企业应加强对项目执行全过程的成本监控。推行项目财会人员委派制,经常组织财务检查.加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。同时,建立严格的企业成本考核制度。按照项目经理部一作业队一施工班组一个人的目标成本考试制度定期进行考核。做到奖罚分明.才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性,才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益,才能保障成本管理得以顺利地落实。

5、加强成本核算,为成本决策和计划提供依据和指导

企业经营核算部门要充分发挥其应有职能,挖掘内在潜力。调动工作积极性。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,改革现行的成本核算管理体制,由公司对项目成本核算员实行统一委派。集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核,激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

结束语

施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作,并加强全体员工的成本控制意识,项目成本才会得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统,是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键;而企业能否获得较大的综合效益,关键在于成本的管理,所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理,只有这样才能增加企业的竞争力,做大企业的可持续发展。

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随着我国逐渐进入到微利时代，对于企业而言须更加关注成本控制问题。从现有的成本控制措施来看，可以概括为通过优化工艺而提升成材率来完成成本控制，以及建立一系列的企业章程来杜绝浪费。然而笔者认为，前者的工艺优化会在一段时期内受到技术极限的制约，而使得成材率的提升相对稳定；后者则因存在信息偏在现象，而使得成本控制监管时常处于无效状态。因此，还需借助企业财务管理活动来弥补上述途径的弊端。

财务管理的对象在于对企业资金循环的监管，其宗旨在于提高企业资金使用的经济效益。对效益的评估可以测算“产出/投入”比值来得出，从而也就在实物层面需要通过成本控制来实现。由此，挖掘企业财务管理的成本控制机制不仅可能，而且也十分必要。

鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、对企业财务管理流程的解读

在挖掘财务管理的上述机制前，有必要对财务管理流程进行解读，从中来全面掌握该机制的发生作用。根据资本循环公式G-W-G`可得，生产性企业的资金在时间维度上先后经历了货币职能、生产职能、商品职能等三个阶段。在这三个职能阶段，都分别包含着成本控制的发生机制。

具体而言，企业财务管理流程可从以下三个方面进行解读：

1.物资采购方面

从财务管理实务出发，物资采购首先面临的便是资金预算。根据大多数企业现行模式，做出采购预算的往往是生产业务部门，然而按照财务程序向财务部门借出采购资金。当然，最后需要将采购发票和其它凭证交到财务部门进行冲账。从这一过程来看，财务部门实则扮演者资金供给的角色。

2.产品生产方面

从资本循环公式的内在逻辑来看，企业资金将在一段时间内处于生产阶段，此时的资金形成了积压状态。不考虑资金使用的机会成本，在空间维度上因存在着信息偏在现象，时常出现追加预算的情况。该情况的出现或许是对之前预算的调整，或许是因生产工艺原因的增加。然而，最为需要规避的却是班组生产中的资金无效耗费行为。

3.产品销售方面

产品销售阶段处于企业产品的流通环节，也是实现企业收益回归的必经之路。实践表明，各类型企业都十分重视销售工作，且也在资金供给上给予了倾斜。但销售活动发生在企业外部环境中，从而财务部门难以对资金的使用途径的真实性与合理性做出精准判断。这就意味着，往往会出现营销成本居高不下的情况。

二、解读基础上的成本控制机制分析

在上述解读基础上，企业成本控制的机制可从以下三个方面进行分析。

1.物资采购方面的成本控制机制

从现阶段企业所反馈出的物资采购资金预算及资金供给状况中可知，财务部门在职能化组织结构中，并没有呈现出调配资金和监管资金的功能，而是以“后勤保障”的姿态存在着。因此，打破单方面由业务部门所实施的物资采购预算工作，便成为合理审批预算资金总量的前提。不难看出，这实则降低了因信息不对称现象的存在，而导致的机会主义行为的发生。

2.产品生产方面的成本控制机制

上文在讨论产品生产方面的财务管理活动时也提出，合理的追加预算行为是必要的，这也是权变管理思想在财务管理中的应用。然而，规避班组作业模式下的“偷懒”行为，则成为需要重视的问题。受到经济技术组织内部分工的影响，资金监管部门难以界定出成员个体的成本控制努力程度，并在技术流的不可分性作用下便加深了这一状况。因此，构建起班组成员利益诉求与成本控制之间的收敛性，便成为机制发生的根本出路。

3.产品销售方面的成本控制机制

产品销售方面的业务费用是企业支出的大头，由于业务费所针对的客户关系管理具有很强的外部性，从而难以通过成本—收益的比较进行精确化。这就意味着，这里的成本控制需要着眼于实现业务费的合理、合规使用。那么财务管理部门则需要通过额定，或确认报销凭证背后经济事件的两大途径来给予应对。

三、分析引导下的成本控制实践

不难看出，本文是以生产性企业作为考察对象的。然而，当前诸多类型的企业都面临着成本控制的要求。实则不然，本文所提供的成本控制机制，可以分阶段分别适用于生产性和流通性企业的需要。

在分析引导下，成本控制的实践可以从以下三个方面做出：

1.物资采购方面的实践

这里企业财务管理部门需要转变工作职能，从过去的资金供给职能转变为参与物资采购预算制定的工作中来。为此，企业管理层应在财务制度规制和行政管理上给予支持。为了避免信息偏在对财务人员的影响，财务部门可以组建包含第三方技术人员在内的预算资金审核小组；另外，财务人员在日常的培训活动中，也需要强化与企业主营业务相关的基础知识。在实施审核工作中，财务管理部门应根据当前物资市场价格提供预算建议，从而保证资金预算的合理性和准确性。

2.产品生产方面的实践

聚焦于规避小组生产中的“偷懒”行为，可以结合绩效考核制度来进行。具体的办法为，生产资金采取项目额定制度由生产小组的负责人支配，支配的流程仍需符合企业财务制度。在确保产品质量和生产效率的前提下，将额定资金中的剩余部分按比例准予提留为奖金。这样一来，就建立起了小组成员利益与成本控制间的关联性，同时也符合企业按劳分配的原则。笔者还需强调，企业成本控制还在于从整体上进行把握，而不是平均使力。因此，针对生产领域是企业价值创造的重要场所，应在资金供给上给予有效保障。

3.产品销售方面的实践

对产品销售中业务费用的管控成为了企业成本控制的另一难题，受到中国社会重人际交往的现实影响，企业对外的业务费便无封顶的可能，且企业管理层对于销售部门的业务费也难以精确化。同时，碍于面子和对销售部门的重视，往往主观造成了企业资金的无效耗费。为此，应借助以往统计数据额定区域销售的资金额度，并采取建立利益关联性的方法给予控制；另外，需要认真核实报销凭证背后经济事件的合理性和真实性。

四、问题的拓展

最后，在结合本文主题在以下两个环节对问题进行拓展。

1.财务人员意识的提升

可以从两个方面展开：（1）岗位培训。岗位培训的重点在于岗位意识，而对于意识的增进则需要创新工作方式。并在非公企业党建工作开展的推动下，强化财务管理与成本控制活动的联动开展。（2）部门调研。建立部门调研的长效机制，在于获取各业务部门资金需求状况的一手信息，以及对固定资产使用情况进行考察。在实施具体增强措施中，不仅应建立推动他们主动与各事业部财务人员联系的长效机制，还应设计科学、合理的绩效考核体系。与此同时，笔者强调：应创新企业思想政治工作形式，以此来辅助该项活动的开展。

2.财务管理的绩效评价

财务管理目标是否达到企业经营目标的要求，则需要建立针对财务人员的绩效考核体系。体系中的指标最为关键。如，以财务部门作为整体考核对象，将年度资金预算准确率、固定资产使用效率、预算资金使用效益，按照“物理元”原理建立指标体系。并在对上负责的机制下，进行人员绩分量化、考核。最后，根据评价结果，分别给予财务人员年终奖励或是惩戒。

综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。

五、小结

本文认为，对效益的评估可以测算“产出/投入”比值来得出，从而也就在实物层面需要通过成本控制来实现。通过分析出成本控制的机制来，实践路径可围绕着物资采购、产品生产、产品销售等三个方面分别展开。

具体而言，为了避免信息偏在对财务人员的影响，财务部门可以组建包含第三方技术人员在内的预算资金审核小组；在确保产品质量和生产效率的前提下，将额定资金中的剩余部分按比例准予提留为奖金；借助以往统计数据额定区域销售的资金额度，以及认真核实报销凭证背后经济事件的合理性和真实性。最后需要注意，应从整体上来把握成本控制的程度。

参考文献：

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近年来，作为企业可持续发展的关键选择，内部控制成为世界范围关注的热点。现实中，从中航油违规交易到法国兴业银行因交易员违规操作导致71亿美元巨亏事件，诸多案例暴露出相似的问题，即企业内部控制的缺失或无效。进一步分析发现，无论中航油新加坡子公司还是法国兴业银行，都曾有着备受赞誉且表面上看来制定完备的内部控制制度，而人的因素是导致企业巨亏的重要原因，内部控制制度实施效果如何，关键在于人。因而，从人本管理的视角，对目前我国企业内部控制进行分析有着重要的现实意义。

一、人本管理与内部控制

人本管理思想形成于二十世纪五六十年代，其主要特点是把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源，突破原有“物本管理”思想的局限性，尊重人格独立和个人尊严，把组织全体成员作为管理的主体和客体，服务于组织内外的利益相关者，进而实现企业目标和个人目标的双赢。

在传统内部控制理论和实践中，往往强调的是财和物的管理，没有充分意识到对人管理的重要性，也未能将人、财、物等要素有效结合，影响了内部控制的实施效果。随着内部控制理论的发展，人们逐渐开始重视人文因素。1992年的影响深远的COSO报告在控制环境要素中强调人的重要性，认为内部控制是由人设计和实施的，企业每个员工都受内部控制的影响，并通过自身的工作影响其他员工的工作乃至整个内部控制系统。2004年，COSO委员会在以前内部控制报告的基础上了《企业风险管理――整合框架》。值得肯定的是，在《企业风险管理――整合框架》中，COSO对人文的因素给予了特别的强调，指出：所有企业的核心都是人――他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力是内部环境中最重要的因素（王竹泉，2010）。事实上，内部控制的设计、运行、监督、改进都是由人来执行的，人是内部控制的根本。财和物的内部控制有效与否，根本上取决于对人的控制。因此，科学的内部控制制度，不仅应该包括各种强制性的约束制度，还应包括能够发挥人的积极性和主动性的软控制。企业应该把人本管理思想有机地融入到内部控制中，通过软控制对员工价值观念和行为规范潜移默化地影响，深层次地激发员工主动控制的动力，以弥补硬控制可能存在的缺陷，实现员工的自律和自控，从根本上提高内部控制的有效性。

二、人本管理视角下企业内部控制存在的问题分析

人的因素是内部控制实施的关键，但在目前内部控制实践中却常常被忽视，难以发挥应有的作用。以下基于人本管理视角，从三方面进行分析。

（一）高管人员内部控制理念亟待改进

根据道格拉斯・麦格雷戈提出的消极的X理论和积极的Y理论，有助于企业在内部控制过程中结合自身实际来决定采取的控制措施。若基于X理论，内部控制就会侧重于授权审批、职责分离、资产和预算控制、内部审计等强制性约束手段；若基于Y理论，则会侧重于关注情感、企业文化等软约束对员工行为的内在激励。罗伯特・西蒙斯认为，有效的控制既要求拥有创新的自由，又要确保员工为实现既定目标而努力工作。因此，两种人性假设都存在局限性，只有根据企业自身情况，将两种理论有机结合才是合理有效的选择。

目前我国企业内部控制实践中，最突出的问题之一就是内部控制制度执行效果没有达到预期（德勤，2009），这和相当一部分企业高管人员落后的内部控制理念有很大关系。随着《企业内部控制基本规范》及配套指引的颁布，企业内部控制规范体系基本建立。配套指引于2012年1月1日起在上海、深圳证券交易所主板上市公司施行。外部监管的压力使得大多数企业尤其上市公司开始建立健全内部控制。然而实践证明，如果高管人员对内部控制的认识不到位，会严重影响内部控制实施的效果。

出于成本收益的衡量，很多企业开展内部控制的最初动力是为了满足外在监管的要求。这种被动的心态导致企业高管人员难以深入了解内部控制制度，往往只注重制度层面的硬控制，忽视软控制的建设。很多企业在内部控制体系构建过程中，较少考虑软控制的作用，一味强调强制性措施和程序，侧重于从制度约束、程序控制及奖惩监督机制等层面去规范员工的行为，通过施加压力来促使员工实现企业目标。但是仅仅依靠硬性的制度安排，往往难以调动员工的主观能动性，尤其在控制程序和奖惩机制不完善的情况下，极易发生道德风险，从而导致当前内部控制实践的突出问题――设计良好的内部控制制度往往流于形式，执行效果不佳。

在企业内部控制体系中，硬控制易于对员工执行内部控制的效果进行量化管理，通过严格的监督与控制程序，约束员工的非理；软控制可以弥补硬控制的不足，从情感激励、道德感化等方面激发员工的创造性和责任感，增强员工的自我约束力。因此，企业高管人员应转变原有只注重刚性制度安排的内部控制理念，将人本管理思想贯彻到内部控制活动中，使软控制和硬控制相辅相成、相互补充，进而形成内部控制的长效机制。

（二）人力资源风险管理机制亟需强化

根据马斯洛的需要层次理论，人的需要按强度不同依次可分为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。需要理论中关于人的需要及动机等方面的研究，有助于企业完善人力资源风险管理机制。根据《企业内部控制配套指引》，人力资源管理的主要风险体现在三方面：一是人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现；二是人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下；三是人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损的风险。德勤2010年对中国上市公司内部控制的调查结果显示，68%的企业认为内部控制专业人才储备不足，是内部控制建设方面存在的最普遍问题。现实中，大连证券、南方证券、华夏证券等几十家证券公司的破产，东航、南航等航空公司燃油套期保值失利，四川长虹的坏账风波，中国平安海外投资的巨额亏损……这些事件都表明了企业人力资源风险管理机制亟待加强。

企业应及时识别、全面分析人力资源管理的各种风险，确定重点关注和优先控制的风险，尤其重视可能发生重大风险的环节，采取合理的风险应对策略。相对而言，企业目前更加注重的是流程层面相应人员的风险控制，而对于决策层面高管人员的风险管理不到位。其实，决策层和执行层的高管人员对于企业发展战略的实现更为关键。实践证明，高管人员由于个人的风险偏好不当或素质水平有限导致的决策失误风险，给企业带来的损失往往是重大的，甚至是致命的。此外，关键岗位人员的风险管理机制也亟需健全。由于项目核心人员的必要能力、经验缺乏或诚信缺失，可能导致重要项目失败；由于重要岗位人员缺乏道德自律，盲目追求个人利益，则可能导致企业蒙受重大损失。因此，企业在实施内部控制过程中，应加强人力资源风险管理机制，根据不同层次员工的不同需要，合理实施相应的约束和激励机制，促使员工根据企业目标自律、协调个人目标，降低人力资源管理风险，以促进企业价值最大化的实现。

（三）以人为本的企业文化亟待建设

COSO框架指出，正式的政策表明了董事会和管理当局希望发生的情况，企业文化决定着实际发生的情况，以及哪些规则被遵循、扭曲或忽视了。良好的企业文化是一种软控制，可以渗透在内部控制的方方面面，充分调动员工支持内部控制的自觉性和积极性，克服内部控制中的随意性，内在地影响员工的行为。

现实中诸多案例表明，良好企业文化的缺失会导致内部控制执行效果不佳。比如中航油事件中“人治大于法制”的企业文化使得原总裁陈久霖个人凌驾于内部控制之上，设计严密的规章制度流于形式，最终导致5.5亿美元的巨额亏损。众所周知，内部控制存在固有的局限性。从人的因素来看，一方面由于内部人员相互串通、管理越权等蓄意逃避行为会导致内部控制失效；另一方面，由于人员的疏忽、判断失误或能力不足等因素影响内部控制的执行效果。因此，企业应建设“以人为本”的企业文化，注重对人的道德品质的要求以及能力素质的提高，注重激发员工的潜能和责任感，从而弥补内部控制局限性带来的不足，有利于全体员工明确自己的责任和权限，主动地维护企业内部控制的运行。

三、人本管理视角下企业内部控制完善的思路

（一）改进高管人员的内部控制理念

人的因素是内部控制的核心因素。企业内部控制不仅是针对物、事、流程的控制，更是针对人的行为的控制，一旦企业高管人员对内部控制的认识不正确，落后的内部控制理念会在一定程度上影响员工的行为，进而严重影响内部控制的成效。因此，应采取各种措施来提高企业高管人员对内部控制的认识，如有计划地组织企业高管人员参加专业机构举办的内部控制培训班、行业研讨会，采取到内部控制实施良好的企业学习交流等形式，使其更加深入、系统地了解内部控制的相关知识，牢固树立以人为本的内部控制理念，在综合考虑企业性质、发展战略及管理要求等因素的基础上，合理平衡硬控制和软控制，从而切实防范风险，促进内部控制的有效实施。

（二）强化人力资源风险管理机制

首先，结合企业实际，建立科学的人力资源风险识别、评估和控制的完整体系，合理确定不同层次人员行为可能带来的风险性质和关键风险点，尤其及时评估决策层和执行层高管人员的素质水平及风险偏好是否与企业发展战略相适应，并采取恰当的风险应对策略，将人力资源管理风险控制在企业风险承受度之内。

其次，完善人力资源的激励约束机制。应了解不同层次人员的不同需要，有针对性地在允许的范围内予以物质和精神上的满足。同时，设置科学的业绩考核指标体系，并将考核结果与薪酬、福利相挂钩，激励员工自觉遵守内部控制的相关要求。

最后，建立健全员工的引进和退出机制，明确引进和退出的条件和程序，确保员工引进和退出机制的有效实施，从而防范和化解相应的人力资源管理风险。

（三）建设“以人为本”的企业文化

企业应积极培育具有自身特色的企业文化，充分体现以人为本的理念，尊重知识、尊重人才，体现人文关怀。同时，应重视员工的职业道德水平和诚信行为，加强员工的素质教育和专业培训，努力为员工提供发展机会，增强员工的责任感和使命感，使之主动参与企业文化建设，促进文化建设在内部各层级的有效沟通，引导员工自觉规范自身行为，自觉维护内部控制的贯彻实施，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。

【参考文献】

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引言

通过对石油企业的生产特点以及成本控制行为短期化现象的研究发现，必须构筑包括经营体制、投入产出决策机制、预算模式以及成本监控及考核等在内的长效体系，以实现油田持续有效发展。

1.石油企业建立成本控制长效机制的思路

成本控制长效机制旨在基于企业持续性发展，着眼于发现成本、开发成本、生产成本之间持续动态的平衡，在企业持续经营中能够长期发挥作用，并且具有内在自我成本管理完善功能的风险管理运行机制。

1.1石油企业建立成本控制长效机制的目标

企业战略是在市场经济条件下，企业面对激烈竞争、严峻挑战的形势下所做出的谋略和计策，是企业为了长远生存和发展所做出的谋划，是一系列战略性决策的成果。

企业的竞争归根结底是成本的竞争。在日趋激烈的市场竞争中，以最低的成本换取最大的效益是提升企业核心竞争力的内在需求。石油企业实施低成本战略及可持续发展战略不是应付短期内成本过高的权宜之计，而是全面提升石油企业经营管理水平，达到资源配置、投资结构合理，成本有效控制和提高石油企业经济效益的目的，实现石油企业全面、协调和可持续发展的战略性工作，因此，石油企业必须确立可持续发展目标，建立成本控制长效机制，保持成本优势，以提高企业核心竞争力，实现企业长远发展战略。

1.2石油企业建立成本控制长效机制的原则

(1)经济性原则

经济性原则主要包括以下内容：宏观经济效益分析与微观经济效益分析相结合，以宏观经济效益为主；目前经济效益分析与长远经济效益分析相结合，以长远经济效益为主；直接经济效益分析与间接经济效益分析相结合，以综合经济效益为主；动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主。

(2)前瞻性原则

着眼于国际市场竞争，从油田实际出发，综合分析油田每个区块的产量、技术水平、成本等因素，弄清成本控制的底线是多少。在什么样的产量规模和油价下，可以保持有效益的生产。成本控制在什么程度，可以维持正常的生产经营状况，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要报警等等，从而建立起成本预警机制。

(3)全过程原则

石油企业生产是一个连续的作业过程，因此，石油企业成本控制工作也应是一连续的全过程系统控制。因此，成本控制必须着眼于油田勘探、开发的整个系统，全方位管理，全方位控制成本，下大气力狠抓落实，坚决堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理渗透到生产经营过程的各个环节，使之走上规范化管理的轨道。

2.石油企业成本控制长效机制的动态管理

“动态”指事物的运动状态，

“动态管理”是指按照“事前、事中、事后”的控制原则建立的，从投资和成本的投入决策到预算编制与执行，再到具体实施阶段的监测预警。最后进行综合效益评价的管理体系。对于石油企业成本控制而言，科学的生产经营决策和编制全面预算是重要的前馈性措施，还需要有完善的监督控制机制才能保证其得到良好地贯彻和执行，而成本动态监控机制综合了各种直接的成本控制措施成为石油企业成本管理的实质性内容。

2.1石油企业成本预警控制

石油企业成本预警系统是通过系统全面地采集反映油田成本发生状况的敏感性指标数据，应用一定的预警方法，对成本发生状况的优劣进行现状和发展趋势评判，并以一定的结果显示手段，及时地发出油田成本发生状况的预警信息。预警控制，就是能够预先发出警告信号的控制方式。预警控制是一种具有前瞻性的预算监控措施，可以形象地将它比喻为成本预算的“天气预报”。预警控制有助于石油企业提前在成本超标之前采取相应的措施，防范经营环境对成本造成的不利影响，降低企业的经营风险，减少企业的经营决策失误，从而最大限度地降低成本。石油企业成本预警控制主要包括预警指标的选取、预警指标体系的构建、预警指标标准值和预警区间的确定，以及综合预警控制模型的建立等内容。

预警指标是预警系统获取油田成本运行状态信息的来源渠道；标准值的作用是将油田成本运行状态各方面特征化为具有可比性，并易于进行统计处理的数量测度；预警区间是一组确定输出的预警信号的“检查值”(临界值)；预警信号的作用是直观显示预警结果。从本质上说，石油企业的成本预警系统是基于成本动因分析理论和作业成本法设计提出的，其预警的基本依据就是油田的资金支出与油气资产数量、生产业务量之间的关联关系。

在充分借鉴国内外石油企业大量实践的基础上，构建了以油井单位提液电费、单井平均维护作业费等成本类为主，以日开井数、日注水量等日常生产业务实物量指标为辅的油田成本预警指标体系。

2.2石油企业成本过程控制

所谓成本过程控制，是指在成本执行过程中，采取有效的手段和措施，监督和控制成本的执行。对于石油企业成本控制而言，就是对影响石油企业成本发生的各种因素加强管理，将各种实物工作及费用支出严格控制在成本预算范围内，做到及时揭示和反馈，全力消除无效或不增值作业，防止成本浪费和盲目投资。

成本过程控制是在分系统控制、技术控制与财务控制相结合、重点控制等三个原则指导下进行的。成本分系统控制是通过建立采油、注水、集输等成本过程控制中心，分别采取有效的手段和措施来监督、控制成本的执行。成本控制中将技术控制与财务控制相结合，即在进行成本的过程控制时必须打破以往那种只注重财务成本指标，而忽视生产业务指标的旧局面，将财务控制与技术控制相结合，强化采油、注水等生产业务部门在石油企业成本控制中的作用；重点控制主要是指对那些在成本构成中所占比例较大、控制难度较大、对整体效益产生重大影响的项目进行控制，例如电费、井下作业费、材料费等。

2.3石油企业成本反馈控制

反馈控制是最主要的事后控制方式，它是将实际的运行结果与预期的标准进行比较，发现偏差，并采取行动来纠正偏差的控制方式。石油企业成本的反馈控制就是将企业成本预算的执行情况按旬、月或季进行汇总和分析，从中发现预算执行的差异，并进行原因分析，针对产生差异的原因对预算进行调整或对责任中心的行为进行修正。

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0 引言

经过多年的强注强采，随着原材料价格连年上涨，我国胜利油田等东部油田开发成本高企，开发形势恶化，石油企业发展和生存环境变得更加复杂。因此，建立成本长效管理机制成为石油企业实现可持续发展不容置疑的选择。根据笔者长期从事油田开发管理的经验，认为目前石油企业存在不少短期行为，主要主要表现为：

短期行为是指企业生产缺少发展观点，不重视提高劳动生产率，不重视技术更新，依靠掠夺式地利用资源，通过物化形态生产要素的过量消耗来使企业在短期内出现高效益，这种高效益是以牺牲企业的发展后劲为代价的。

1 石油企业存在较严重的短期行为

石油企业短期行为主要表现在作业、设备维修、工程维修、注水和动态监测资料的获得及科技投入等方面。

主要表现在作业、设备维修、工程维修、注水和动态监测资料的获得及科技投入等方面。

（1）过度缩减作业量。实施作业措施是油田稳产增产的重要手段之一。许多石油企业将控制成本片面化、绝对化，为了能完成当年合同规定的成本指标，就尽可能地少上作业措施，有些从长远来看必须上的措施也被取消掉了。这样做的结果是，当期的合同虽然完成了，但一些生产井错过了上措施的最佳时机，导致后续运行成本大幅上升，生产经济性下降，严重影响了企业的长期效益。

（2）生产设施维护片面化。为了保证生产设施的正常运行和使用寿命，降低长期使用成本，应按规定进行大修等设施维护工作。有些单位为了降低成本，完成当年的承包指标，取消了生产设施大修等措施。其结果往往是生产设施因过度使用而损坏或大大缩短了使用寿命，造成以后生产设施的维护费用急剧增加或设施提前报废，损害了企业的长远利益。

（3）注水量不足。注水是油田长期稳产的主要手段之一。但目前石油企业在推行目标成本管理的过程中，一些单位为了眼前利益，尽可能少注水甚至不注水来降低当期成本，以完成合同规定的成本目标。这样做的结果是地层能量得不到及时补充，严重影响了采收率和长期稳产，还会增加日后的运行成本。

（4）放弃动态监测资料的获取。在石油企业的生产过程中，动态监测资料非常重要。这些资料是优化开发方案，提高采收率，增加经济效益的重要依据。但这些资料的获取，需要一定的资金投入。从石油企业的长远利益考虑，该项投入是必要的，也是经济合算的。但一些单位为了完成当期的成本考核，而放弃或削弱这项关系到石油企业长期利益的重要工作。

（5）科技投入不足。科技投入对资金技术密集的石油企业来说尤其重要。但科技投入与效果显现之间有一个时滞。这一时滞使管理者做出的选择只能是：尽可能地减少科技投入，以完成眼前的责任成本。这就大大削弱了企业的科技竞争力和发展后劲，使企业的长期成本上升，长期效益下降。科技投入不足，目前主要表现在新技术新工艺的推广、设备的技术改造，采出的污水回注地下之前的处理、计算机信息管理系统的建立等方面。

2 石油企业短期行为的危害

通过以上对石油企业短期行为主要表现的分析可以发现，企业短期行为势必造成资源浪费以及经济效益和社会效益低下，企业全局或国家大局利益蒙受损失的不良后果，其危害性极大。

（1）短期行为只讲生产经营，不重管理。在生产上，只强调增产，走“数量――效益”型路子，在管理上放松了对成本费用、资金的控制，虽然减轻了当前的成本负担，提高了企业当前的利润，但是，造成了虚盈假象，事实上削弱了企业发展的基础和后劲，影响企业扩大再生产。

（2）因为短期行为错过了成本投入的最佳时机，从长期来看，加大了总的成本投入，不符合“成本――效益”原则。成本的投入在不同的投入期所发挥的效率是不同的，最佳的成本投入应在最佳投资期进行，滞后的成本投入起不到应有作用，降低了投资效益。

（3）短期行为通过粉饰数据进行造假，比如：应摊销的费用不摊销，应预提的成本不预提，将成本开支资本化。这种丧失诚信的经营理念，将会毒化企业的生存环境，加大企业潜在的生产经营风险，一旦到了无法掩盖的地步，企业形象严重受损，投资者不可避免的会失去信心，企业很可能一蹶不振，甚至破产。

3 建立石油企业成本管理控制长效机制

分析、探寻短期行为形成的原因及其危害，目的在于寻找应对之策，建立石油企业成本管理控制长效机制。

石油企业成本管理控制长效机制的概念

石油企业成本管理控制长效机制是指着眼于发现成本、开发成本、生产成本三者之间持续动态的平衡，在石油企业持续经营中能够长期发挥作用，并且具有内在自我完善功能的风险管理运行机制，用以解决“谁来管，管什么，怎么管”等三个问题。

通过建立成本控制长效机制，总成本在短期内虽然上升速度较大，但后期的上升速度平缓。平均成本在短期内有所增加，但从长期来看，其可以一直保持在较低水平。

石油企业建立成本管理控制长效机制的原则：

（1）实事求是，确立科学的企业目标，进行积极的成本管理。所谓科学的企业目标，是指以企业的长远发展为前提而制定的用以指导企业规划的行动纲领。科学的企业目标对石油企业成本控制起着积极的引导和监控作用。

（2）要将决策执行者的自身效用和政策目标结合起来，形成对称分布。决策的执行者对成本控制的力度以及幅度有着不可估量的影响力，因此，应建立决策责任追溯制度等，加大对决策执行者的考核力度，使其自身的效用与成本控制的目标紧密结合。

（3）成本控制制度的设计要符合经济学的规律。加强成本控制是为了降低成本，提高经济效益。但是提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。

4 石油企业建立成本管理控制长效机制的内容

4.1引入科学的成本预算方案

石油企业成本预算通常采用的“水平法”下的预算成本指标与油气产量、生产业务量、实物资产运行数量之间缺乏应有的合理联系，易诱发短期行为，给企业的安全生产和长期发展埋下隐患。针对“水平法”的局限性，石油企业有必要引入“成本动因预算法”。“成本动因预算法”汲取了“零基预算”思想，通过建立成本动因数量分析模型、编制成本价格定额并建立成本动因基础数据库，赋予成本动因和成本动因因数这些比较抽象的管理概念一个比较明确的数量概念，使企业的成本控制从定性控制发展到了定量控制。

上述石油企业“成本动因预算法”的具体应用可以分为以下几个步骤完成。

（1）分析油田的成本动因类型及因数，并建立成本计算模型

成本动因理论认为，成本应该等于成本动因数量与其成本动因因数的乘积。成本动因一般可以分为资源性成本动因和作业性成本动因两大类，相应的成本动因因数可以理解为由单位资源动因或单位作业动因所引起的成本发生额。对于石油企业而言，资源成本动因是指油井等油气资产数量、厂房设备等固定资产数量以及职工人数等；作业成本动因是指为油气生产而发生的提液量、注水量以及油气处理量等。而成本动因因数最终可以用成本价格定额来反映。

采油生产成本=实物资产成本价格定额×实物资产数量+业务量成本价格定额×生产业务量

式中：实物资产数量和生产业务量反映成本动因数量，而实物资产数量成本价格定额和业务量成本价格定额则反映成本动因因数。

（2）确定成本动因因数即编制成本价格定额

这一过程的实现应该本着满足维持石油企业简单再生产的基本需要，选取油田具有普遍性的成本动因作为分析对象，通过建立起石油企业成本动因的数量分析模型，并利用工程技术测定和统计分析等科学方法合理地确定各种因素对成本发生的影响程度，最终编制出石油企业的成本价格定额。

（3）建立成本动因基础数据库

在“成本动因预算法”中，除了成本动因因数以外，决定油气生产成本水平的另外一个基本要素就是成本动因数量。对于石油企业而言，实物量指标是对成本动因数量的概括，它既包括各种实物资产的数量指标，也包括油气生产的各种业务量指标。

（4）设计分系统的预算编制思路及格式以控制成本

在“成本动因预算法”中，各个生产作业系统都按照各自的成本动因列示成本项目并编制预算，反映出石油企业各级单位在成本投入安排上的层次性和预算编制的不同思路，从根本上改进了“水平法”无法反映成本发生与其动因之间关系的局限性。

4.2合理确定措施投入的经济性

长期以来，石油企业基本上以产量为中心，其次以责任成本为中心。总体上讲，这两个目标的方向没有错，但二者的结合不紧密，有时还存在一定的矛盾，况且这个目标体系还很不完善，在执行过程中下属单位或无所适从，或两者相权取其轻。因此，解决问题的关键是找到两者的结合点，明确定位在内部利润上，以经济效益为出发点，确定措施经济产量。

由于措施产量需要投入成本才能获得，因此措施产量是否是经济产量，应当根据投入与产出的关系进行判断。首先根据每口井的实际情况和当前的工艺技术水平，分析进一步采取工艺增效措施的可能性，对能够采取增效措施的井提出相应的措施方案，然后根据下述确定经济产量的方法判断其经济性，对于有效益的措施确定其措施经济产量及其效益。

4.3 完善业绩评价体系

传统的业绩评价方法主要强调财务业绩评价，与企业正在进行的作业活动相脱钩，因而不能有效地提供管理和决策所需要的信息。此外，传统业绩评价方法所强调的是分部门的业绩考核，易产生局部利益行为。

为了克服传统业绩评价方法的不足，石油企业可以引入作业成本法下的成本动因信息作为业绩评价手段和行为修正工具，使企业管理水平深入到成本动因环节，既有利于该理论在经营管理层发挥作用，也有利于在战略管理层发挥作用。

具体说来，石油企业对每个生产作业中心的考核都应该从单井每项作业的生产成本和生产作业量两个角度来进行考核。其中单井每项作业生产成本的考核指标就是按每个作业中心所包括的每项作业进行核算、记录所得出的实际成本数据，例如每吨提液成本，日常维护成本，设备修理成本等。而生产作业量指标，则是记录的每项作业在预算期内实际发生的数量，如：开井数、提液工作时间、油井日常维护次数、设备修理次数、油气水处理量等。

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（一）企业管理者对会计成本和财务管理的认识不够全面准确

会计成本就是企业在生产经营活动中产生的所有成本，它包括生产和销售过程中所产生原料、员工工资、广告、租金等支出。简而言之，就是公司账户上的所有支出。会计成本涉及到企业生产经营活动的每一个环节，因而，对企业成本的控制需要企业所有工作人员的参与。而现实问题却是由于一些企业管理者自身没有充分认识到会计成本和财务管理两者之间的联系，而使得企业的资源没有得到很好的管理和整合，造成企业的管理工作效果不理想。

（二）企业没有建立健全会计成本控制的有关制度

目前很多企业还存在对会计成本和财务管理的重要性认识不足的问题，企业内部自然也就没有建立一套完善的相关制度，各项措施也亟待改善，特别是成本控制和财务管理没有很好的融合在企业的整个生产经营活动中，对成本控制和财务管理的严格监督也就无从谈起。

（三）企业成本控制的考核体系不完善

会计成本控制绩效的提高，财务管理模式的进一步优化这些都需要在成本控制的考核制度下进行。但仍有部分企业尚未建立完善的考核体系，致使企业会计成本控制工作在没有参照的情况下盲目进行，企业的成本控制和财务管理也就失去了开展的动力。

二、构建会计成本控制的企业财务管理模式的意义

一方面，会计成本控制可以为企业财务管理的决策制定提供丰富的数据信息资源，在企业财务管理模式的优化以及管理工作效率的提高上发挥着积极的推动作用，以促进企业经营利润的迅速攀升。另一方面，基于会计成本控制的企业财务管理模式可以为财务管理工作做出正确的定位，创新改革企业的经营模式，使得企业在经营活动中能够及时的发现财务管理上存在的问题，并针对这些问题制定相应的解决方案。最后企业对会计成本的控制还能极大的减少企业的经营活动中一些不必要的成本支出，使企业的财务资源可以重新整合以更好的节约会计成本，进而提升企业的市场竞争力。

三、基于会计成本控制的企业财务管理模式的构建措施

（一）改革传统的企业财务管理方式

构建基于会计成本控制的企业财务管理模式，首要的就是要在原有的财务管理体系的基础上进一步创新和发展。企业的管理层应发挥出领头羊的作用，结合企业的组织架构以及业务、生产等各企业部门，明确企业财务管理的工作内容，并在此基础上做好科学的财务管理规划。在企业内部应实行财务管理工作的责任具体化，将业务目标分解到各部门岗位中，而对成本控制的分析应是各项工作的重中之重。同时企业还应制定相关的财务管理监督制度，通过各部门的日常工作汇报以及定期检查，促进企业财务管理水平的提高。

（二）切实做好会计成本的分析工作

会计成本的分析工作是保证会计成本控制效果的重要手段，同时这也是会计成本控制工作的基本内容。而要做好企业成本分析工作，首要的就是要确保企业的成本核算资料的齐全性，然后依据企业的具体情况划分出构成企业成本支出的主要内容。在进行会计成本的分析工作时应综合对比分析、因素分析、连锁替代等多种分析方法的特点，选用一种最佳的方式以保证对企业成本支出分析的全面和准确性。另外，还需注意的是在进行成本分析时应秉持全面综合、重点兼顾、动态分析、全程涵盖等原则，确保成本分析的准确性，以确保会计成本控制工作的顺利展开。

（三）切实做好企业的预算工作

预算是做好会计成本控制工作的一个重要方面。企业在成本分析结果的基础上，明确成本控制工作的重点，并依据各种成本支出项目，来编制企业的预算计划。科学的预算以及合理的成本支出内容、支出计划是控制会计成本支出的源头，这对保证财务收支的平衡有着重要的作用。预算管理工作的根本就是要保证把预算计划真正落到实处，因而企业管理者应依据相关的考核、监督等制度，确保预算在会计成本控制过程中的贯彻执行，使企业的会计成本在一定的控制范围内。

（四）培养高素质的财务管理团队

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0 引言

建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。我国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。

1 建筑企业成本管理特征分析

1.1 建筑企业成本管理的一般特点

首先，建筑企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品。建筑产品随设计图纸变化而无统一标准，导致建筑企业的生产非标准化，一个建筑企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，而建筑产品所需材料成千上万。因此建筑企业的成本管理，尤其是制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，非常困难。

其次，建筑企业是项目导向型企业，而且项目的周期较长，短则一年，长则数年甚至十数年。因此，建筑企业的管理突出的表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了建筑企业进行施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映企业的生产和管理水平。因此工程项目成本管理是企业成本管理的重要内容。

最后，进度、成本和质量称为建筑项目管理的三大控制目标，三者之间相互依存、相互影响，形成一个辩证的统一体。工程项目控制的理想状态是同时达到最短的工期、最低的成本和最高的质量，即实现总体价值最大化。因此，成本的管理必须要和进度、质量的管理密切结合，才能最终实现成本管理的目标。

1.2 企业成本管理与项目成本管理相互对立管理的特点

建筑企业具有明显的双重成本管理的特点。建筑业的生产特点使得建筑企业普遍实行项目管理制度，一个正常运行的企业一般同时设立数个项目部，每个项目部都由于其针对的建筑产品的独特性而具备独立性，每个项目部都是独立的成本中心。因此项目的成本管理，包括成本预算、成本控制、成本差异比较一直都是建筑企业进行成本管理的重心。但是，建筑企业不仅仅是项目公司，项目有生命周期特点，而作为企业必须存续经营，因此企业层面的成本管理对建筑企业亦是同样重要。如果说项目层面的成本管理主要解决成本中心的成本管理问题，企业层面的成本管理则主要解决企业全面成本管理、战略成本管理问题。企业能否利用规模优势，如何连结战略与成本，如何实现全面成本管理等，这些都是企业在市场竞争中生存和发展的重要问题。

1.3 企业成本管理的分散性和项目成本管理的一次性特点

建筑企业的成本管理中心在各个项目部，而各个项目部的地点又因工程地点的不同而分散在不同的地点。这种分散性的好处是使成本管理中心与成本发生中心相一致，符合成本管理原则，但是也带来了集中管理困难的问题，尤其是全国性的建筑企业由于项目分布广，为了有效对项目管理而不得不花费巨额的管理费用。

另外建筑成本管理具有一次性的特点，建筑企业的生产方式是：固定的产品、流动的生产线。每个建筑项目都有自己的成本发生机制，针对项目的成本管理方法和制度有可能随着工程项目的结束而结束，不再重复发生。从成本管理的角度，这种一次性不利于成本数据积累，不利于成本管理学习效应的体现。

2 建筑工程成本管理特征分析

对于成本，不同学术机构也从不同的功能角度给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计入生产经营成本。”美国会计学会（aaa）认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。

建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为

获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。

3 我国建筑企业成本管理的控制重点

3.1 摒弃单一成本控制，重视价值链分析的战略成本管理

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，企业需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径，许多企业都提出全员、全方位和全过程的成本管理模式，而在成本管理的实际操作中，企业不应把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上，而应把影响产品成本的每一个环节，项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析。管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法应有充分的了解，没有使产品的利润在整个生产周期最大化。

3.2 成本管理工作中经济与技术分析相结合

由于长期以来，我们投标报价并没有将组织设计作为估价的依据。不管投标项目上应使用的设备、人力等情况，都是按照政府规定的统一定额和取费系数进行计算，这样的投标报价根本不需要考虑施工方案。由于在获得项目的过程中并不考虑施工方案，所以我们的项目成本核算中，往往不重视对不同的技术方案、不同的施工方案进行充分的技术经济评估，这样使我们的项目成本管理失掉了技术的支撑。

3.3 项目成本控制由引入作业成本法改善传统的会计核算制度

建筑业是国民经济的支柱产业，建筑业具有劳动密集、自动化程度低、进入门槛低、竞争激烈等产业特征。在我国的建筑施工企业中普遍存在实际成本难以精确控制、企业内部价值链难以优化组合的企业成本管理问题，由于我国的建筑市场环境不好，供应链管理更是摆在我国建筑施工企业面前的一大难题。这些问题的解决，需要有详细、准确的成本信息做支持，需要企业作业分析、流程再造，需要建立与业主、供应商/分包商的竟合机制，而作业成本法的实施可以解决这些问题。

作业成本法使成本信息更加科学。作业成本法解决了传统成本信息失真的问题，同一种工序的单位成本在作业成本法下和传统的成本计算法下，计算的结果常有差异。作业成本法可以保证每一工序成本的准确性，增强成本计划与控制的有效性。

4 结束语

总之，我国建筑企业目前面临的经济、社会环境己发生很大的变化，建筑企业要想在激烈的社会竞争中谋求生存和进一步的发展，并使自己立于不败之地，建立成本竞争优势，寻求降低成本的措施将是必由之路。

【参考文献】

[1]孙兴民.建筑企业管理[m].科学出版社，2002.

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所谓的成本管理就是指施工企业对工程项目的实际成本进行计划、预测、核算、控制和分析，通过采取有效的控制措施，在满足工期和施工质量的要求下，控制施工过程中各环节成本，从而达到成本控制的预期目标。

近几年，我国的市场经济发展迅速，施工企业之间的竞争也日趋激烈，为了争取到更多的项目，施工企业不断压低工程投标价格，这样一来，施工企业的利润空间就越来越小，导致经济效益也大幅下滑。对此，施工企业应该加强项目的成本管理，采取合理有效的措施来对成本进行控制，从而增强企业自身的竞争力，提高企业利润。

一、施工企业成本管理的意义和特点

（一）施工企业成本管理的特点分析

施工企业与其他企业不同，他们生产的产品是工程项目，虽然工程项目种类繁多，但是施工企业进行成本管理的对象是单一的，在实行成本管理时应按照通用的管理方法对具体问题进行具体分析。由于工程项目具有一次性的特点，从基础施工到路基建设，再到路面铺设，每一个过程都不会重复，因此，对于项目的成本管理也具有一次性的特点，这一特点决定了工程项目的成本管理不能重复进行，所以，施工企业在进行项目成本管理时必须要对事前、事中进行有效控制，做到超前管理，才能使工程项目实施顺利并达到预期效果。而要取得较好的管理成效，施工企业的成本管理系统必须要有很强的综合性，在成本管理的计划、预测、核算、分析、控制及考核这六个过程中需要各部门的团结协作。

（二）成本管理对于施工企业的意义

1、加强成本管理是施工企业的必然选择

在当前激烈的市场竞争形势下，施工企业的利润空间逐渐缩小，施工企业为了应对变幻莫测的内外部环境，让企业始终保持竞争优势，就必须要加强成本管理，这也是施工企业发展和生存的必然选择。加强成本管理不仅可以使施工企业降低成本并达到利润最大化，而且可以提高企业的竞争优势，促进企业的长期发展。

2、内外部环境的变化要求企业必须加强成本管理

内外部的各种变化严重影响着施工企业的成本管理。以往的成本管理，更多的是对内部经营活动比较关注，但是在新形势下，施工企业在进行成本管理时，不仅要重视企业的内部信息，更要对供应商以及竞争对手进行深入了解；在对历史信息进行搜集的同时，还要对未来的信息进行预测判断。施工企业要重视并且塑造成本管理文化，使员工的成本意识不断提高，从而实现战略成本管理的目标。

二、施工企业在成本管理过程中存在的问题

（一）企业成本管理的意识淡薄

成本控制应该是全体员工都来参与的一项系统工程，但是，有些施工企业的职责分工不明确，认为成本控制应该由企业领导或财务部门来负责，把项目部的人员作为生产者，导致在成本控制过程中将技术与经济分离，使得员工对于成本管理意识淡薄，在参与成本管理时缺乏积极性。

（二）成本管理体制不够健全

许多施工企业没有完善的成本管理体制，无法将权、责、利三方面有机的结合起来。在进行成本管理时，会从单位内部的管理人员中指派一人来负责，在进行成本管理时会将每一个项目作为一个管理单位，再将具体工作和责任落实到人。但是在这样的管理中，一些负责人为了保证项目的质量和进度，并不会选择最为经济实惠的施工方案，使得成本控制无法达到预期效果。另外，由于许多施工企业的考核机制非常落后，又没有完善的激励机制，导致在进行考核时，经常会出现只罚不奖或奖惩均不能实施到位的情况，同时权责不明确的现象也非常普遍，使得员工仍然存在吃大锅饭的落后思想，参与管理的积极性也会受挫，不肯踏实开展工作。因此，施工企业要不断完善激励机制，调动起员工的积极性，从而使成本管理取得实效。

（三）成本意识缺乏，对于市场的应变能力较差

面对目前激烈的市场竞争，许多施工企业缺乏先进的成本管理理念，在招揽业务时，往往会急功近利，在进行投标时没有对市场进行调查，缺乏对成本管理的了解，不会进行成本测算，有些甚至会采取低价中标或只要中标不考虑成本，致使企业在中标后承受巨大的经济压力，有些企业为了完成项目会利用贷款的资金来为施工垫资，使得企业的成本加大，对于企业的发展和生存也会造成非常消极的影响。这些企业在进行投标时，只是粗略的估算项目所需的成本，一旦项目中标，再对项目重新进行测算或是直接确定一个价格降低比率，并以此作为项目的目标成本。这样一来，企业的成本管理基本是无效的，他们都忽略了追求利润最大化是企业发展的基本特征，才会直接导致忽视事前控制而注重事后控制、过于看重企业的短期发展而没有关注到长远目标、重“数量”轻“质量”、对于企业外部的因素不够重视等问题的出现，最终还会使企业损失惨重。

（四）只注重项目的成本管理，忽略企业经营的成本管理

传统成本管理理念对于施工企业的影响很深，使得他们认为成本管理只是对项目施工过程中的成本进行管理，忽视了在项目投标、采购以及企业经营管理等环节产生的成本，使得成本管理的效果不佳。

三、施工企业进行成本管理的控制措施

施工企业要进行有效的成本管理，就要重视成本的预测，对于预算管理要进行严格把关，同时要对目标成本进行合理的测定，在管理过程中要不断完善企业内部的管理机制，采取有效的控制措施，注重对项目的管理，推行成本管理的目标责任制，并加强经营全过程的管理。

（一）强化全体员工的成本管理意识

施工企业要进行有效的成本管理，就必须对全体员工进行成本管理的宣传教育，让员工对成本管理的重要性有准确的认识，同时要明确每个岗位的职责，使员工将成本管理与自身的工作结合在一起，最终实现成本管理的预期目标。

（二）建立健全成本管理体系及考核机制

施工企业要以项目部作为重点，对目标成本进行合理的测定，建立起完整的成本管理体系，对目标成本进行细化，将责任分解到各个职能部门，落实到人，最终形成全员参与、多方协调的全过程管理格局。同时，施工企业要完善成本管理的激励机制，在对员工进行考核的过程中，要将考核内容细化，做到数据准确、奖惩分明。

（三）加强对施工前期成本的管理

在施工前期的招投标阶段，要重视对成本的预测，要充分估计项目可能遇到的风险以及企业对风险的承担能力，这就需要施工企业对招标文件、技术资料以及设计图纸等进行深入研究，综合考虑各方面因素，编制出切合实际的施工组织设计。在项目中标后，施工企业要对工程耗时、劳力投入、机械、材料等进行及时测算，确定合理的工序单价。在此基础上，编制出详细的成本计划，确定成本核算的指标，以此为依据进行成本控制。

（四）对施工过程中的成本进行严格管理

在施工过程中，企业成本控制的主要内容是对人工费、材料费、机械费等进行控制。在人工费的控制方面，应推行聘用制用工，根据项目施工的具体安排，对所需的工种实行聘用制，做到合理配置和灵活调度，最大限度降低人工消耗水平，从而达到有效控制成本的目的；对于材料费的控制，应先对材料的用量进行控制，并对采购价格进行严格把关，减少采购的中间环节，择优选购，同时选择最为经济的方式运输材料，降低运输成本；另外，施工企业应合理的选用机械，将机械的效能充分发挥，并对社会闲置的机械资源进行充分利用，以实现对机械费用的控制。

（五）对工程的质量和安全要加强管理

施工质量的好坏和安全与否会直接对施工企业的社会信誉和经济效益造成影响。因此，施工企业要对施工质量进行严格把关，严控返工率，在施工的全过程要质检人员要做到定岗、定点、定责，将质量管理贯穿项目始终。避免人、财、物出现不必要的损失。

四、结束语

综上所述，进行有效的成本管理是施工企业在经营管理过程中的关键环节，它是一项复杂且长期的系统工程。企业的全体员工都要提高对成本管理的认识，做到全员配合、积极参与，同时建立健全成本管理机制，对项目施工的全过程都要进行严格管理，最终使企业在降低成本的同时，提高经济效益和企业竞争力。

参考文献：

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中图分类号：F235.3文献标识码： A

当前，我国建筑企业正在深化改革，已初步形成以工程项目管理为核心的新型经营管理体制，为建设业走向市场建立现代化企业制度奠定了良好的基础。在施工期间，项目质量成本管理能否降低，有无经济效益，而又不能以牺牲质量为代价。得失在此一举，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏。质量成本管理不仅必要，而且必须做好。

一、关于建筑施工企业质量成本的概念

1.质量成本是施工项目在施工过程中，为了保证和提高质量而支出的一切费用， 及未达到预先规定的质量标准而发生的一切损失费用之和。

2.质量成本的构成因素，质量成本是工程建设施工质量经济性的重要体现，它从经济角度反映了质量体系的运行情况，也是质量体系有效运行的经济基础。按质量成本的性质，质量成本可分为运行质量成本和外部质量保证成本。运行质量成本是指为运行质量体系，以达到和保持所规定的质量水平所支付的费用，其中包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。运行质量成本又可分为控制成本和控制故障成本。控制成本可以从两个方面进行定量计算。一是预防成本，是为预防故障发生所支付的费用，即在质量体系运行中为避免施工过程的质量缺陷和偏差而出现的质量管理费用。二是鉴定成本，是为评定工程质量是否达到所规定的质量要求而进行的有关质量评价而支出的费用，例如检验试验费、质量评审费等。

二、关于建筑施工企业成本管理中存在的问题

1.成本分析的缺失成本分析是指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高。但目前很多国有施工企业都没有真正认真进行成本分析，往往是一个项目完工后，该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一个项目工作，而很少对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。

2.成本管理认识上存在误区，长期以来，施工企业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费；如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管理。

3.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制，缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响，干多干少一个样，干好干坏一个样的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。真正建立起合理的考核标准与考核制度，为降低成本创造一个好的竞争环境。

三、关于建筑施工企业质量成本控制的有效措施

当前，我国建筑市场竞争激烈，建筑施工企业作为市场主体，要想在这激烈的环境中生存并成长，就必须要求建筑施工管理人员转变思维、克服困难，加强对企业施工质量成本的控制。

1.提高质量成本意识，缺乏质量成本意识，可能导致达到或提高建筑项目施工质量标准所付出的成本过高，受制于成本的压力会使建筑施工企业在施工过程中降低某些施工项目中及安全文明施工上的成本投入，导致出现一些严重的质量问题甚至发生安全生产事故。建筑施工企业提高质量成本意识，就是在不降低安全的前提下，计较达到某施工质量水平所付出的代价，重视提高施工质量的边际成本，使施工项目在满足客户质量要求的前提下成本最优。

2.建立健全质量成本管理的组织体系，要加强对质量成本的控制，首先应从组织着手，建立完善的质量成本管理组织。只有完善健全的质量成本管理组织，质量成本管理工作才能顺利地开展下去。而健全的质量成本管理组织体系，需要有完整、结构清晰、指令明确的组织架构，此外组织架构中各部门、各岗位、各人员职责及权限应明确。通常来说，大型建筑施工企业质量成本组织体系中应当包括成本管理部门、工程技术部门、财务部门及施工现场的项目部等。

3.健全质量成本核算体系，质量成本核算属于管理会计范畴，应纳入到财务会计部门工作管理制度中。施工企业财务会计部门一般作为质量成本核算的主控和执行单位，除进行正常的财务收支审计工作外，还应当满足建筑施工企业对质量和效益的双重需求。这就需要建筑施工企业成本管理部门、工程技术部门以及各项目施工各执行部门相互配合协调，通过研究分析质量、成本与效益之间关系，从而形成在各项目实际条件下保证施工质量前提下，提高经济效益的方法及管理手段。目前，我国大部分建筑施工企业已将质量成本核算管理工作纳入管理会计中，已建立了初步的质量成本核算制度。

4.加强质量成本前期规划，建筑施工企业质量成本的前期规划是指在项目施工前，分析完成某一标准水平施工质量水平的成本构成，对各部分成本进行规划。建筑施工企业质量成本前期规划应体现预防为主的质量成本管理理念，即质量成本前期规划在满足建筑项目安全、可靠、满足质量目标的要求和避免建筑项目本体及施工过程中出现各类事故进行成本的前期规划，而不是在项目质量不合格考虑项目造成的后果的基础上进行成本前期规划。建筑施工企业从前期着手强化对质量成本的规划，对减少施工过程中质量施工而降低的损失有着事半功倍的效果，是有效控制质量成本的重要手段。

5.按PDCA循环进行质量成本控制，PDCA工作循环在建筑工程质量、进度、成本管理中运用较为广泛，对于这些管理工作顺利开展、完成建筑项目目标有着非常重要的作用。质量成本的控制也应当引入PDCA工作循环，使质量成本的控制能够按照企业质量成本控制目标高效完成。采用PDCA工作循环进行质量成本控制，不仅仅是简单的计划、搜集数据、核对计划、制定改进措施周期性循环，更多的是在循环过程中总结经验，形成相应的数据库，并在此过程中不断深化质量成本的管理，创造更高的效益。

随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

参考文献：

[1]王成莲．对工程项目责任成本管理与控制的探讨．北京：中田建筑工业出版社，2006