连锁店经营模式范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇连锁店经营模式范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。

一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

1、连锁经营规模太小,效益不佳

连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

4、连锁经营理念落后,人才缺乏

目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

2、促进规范化发展,提高经营管理水平

(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

3、建立有效的总店与分店的沟通机制

许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

4、转变理念,积极引进和培养人才

国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。

三、结束语

在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。

【参考文献】

[1]白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).

篇2

[中图分类号]F592.6 [文献标识码]A [文章编号]1671-511X（2012）02-0112-04

经济型酒店是在传统星级酒店基础上发展出来的一种强化客房功能、弱化附属设施，以大众和商务工作者、旅行者及学生群体为主要服务对象，以干净、舒适、实惠、方便为产品特征的新型酒店。在对国内外经济型酒店的调查和研究中我们发现，连锁经营是众多成功的经济型酒店企业普遍采用的模式。他们通过一定的形式组成若干个联合体，通过企业形象的标准化、经营服务的专业化、管理活动的规范化和管理手段的现代化，使原本复杂的单体经济型酒店的经营变得简单化，同时实现了客户资源、品牌资源、供应商资源、管理资源等重要资源的共享，取得了规模效益并获得了企业的成功，因此研究经济型酒店连锁经营模式成功的关键要素具有积极的意义。

一、我国经济型酒店发展现状

据2007年经济型酒店行业年度报告显示，自2000-2006年，我国经济型酒店发展迅猛，截止到2006年底我国共有经济型酒店数量906家，客房98817间，见表1。

根据国家发改委公布的《2006年中国经济型饭店调查报告》显示，虽然经济型酒店在我国出现的时间不长，但截至2005年市场供应前十名的经济型品牌平均增长速度为7%，而居于前列的锦江之星和如家的增长速度甚至高达90%以上。在近10年的发展中，中国经济型酒店已形成三大阵营：第一大阵营是一些全国性的经济型酒店品牌，如锦江之星、如家快捷；第二大阵营就是一些区域性品牌，如上海的莫泰168、广州的7天酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，如法国雅高集团的Ibis（宜必思）、美国圣达特集团的Super 8（速8），英国洲际集团的Holiday Inn Express（快捷假日）。

全球最大的经济型酒店品牌速8酒店副总裁房国凡表示，中国的经济型酒店相当于美国上世纪60-80年代的情况，主要表现在以下方面：经济型酒店数量不断增长，产品形态呈现丰富层次，连锁经营开始取代传统分散经营，发展成熟的酒店并购整合单体酒店，经济型酒店开始迈向国际化。为了适应国内旅游需要，发展具有国际水准的经济型酒店将成为新的趋势，从而给整个酒店业带来新的机会。

二、经济型酒店连锁经营模式关键要素模型构建

任何一个行业都有其成功的关键因素，即在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。本文在我国经济型酒店连锁经营模式文献资料基础上，通过对南京和上海的9家连锁酒店（集团）的店长通过电话约访、面谈等方式进行了相关的调查，并且对其中涉及关键成功要素的部分进行了分析、综合、比较和归纳。结合文献阅读和调查信息，建立了关键要素字典（要素库）（见表2）。

在此基础上，开展了对相关专家、学者和连锁酒店店长以及其他管理人员的问卷调查。同时，进一步对目前国内经济型酒店的前10强（锦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的实际案例进行了阅读、研究和整理，提出了我国经济型酒店连锁经营模式关键要素模型，见图1。

三、经济型酒店连锁经营模式关键要素

1.预见能力

预见能力，就是在新事实发现之前，理论或经验告诉我们有关它们的信息的能力，这包括预见信息的多少及其准确度等；是对未知事实，尚未发现的新事实加以预告，它发生在事实被发现之前，具有“先知”的性质。预见能力也是对事物发展变化的趋势作出推断和预测的能力。在经济型酒店的连锁发展模式中主要体现在其选址和价值曲线上。

（1）选址

斯塔特勒一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：选址、选址还是选址。好的选址有利于酒店非主营业务社会化配套，同时方便了顾客，最大限度地节约成本。对于连锁经营经济型酒店来说，商业区、交通枢纽、高速公路边是好的选址。美国的连锁经营经济型酒店要求在15分钟的车程范围内，有餐馆、购物中心、加油站或社区等。京沪两大城市的“如家快捷”在选址上，一般选择于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利，一般选择闹市区、商业区、改造发展区或景观优势区，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。北京早期的几家经济型酒店均在二、三环之内，上海的第一家经济型酒店就位于浦东中心地区。

（2）价值曲线

连锁经营经济型酒店在为所有顾客提供规范化、标准化服务的同时，要注重对不同顾客提供具有针对性的个性化服务。如在酒店产品上，可通过改造完善，变单一城市旅馆型的综合酒店，为城市商务酒店、度假酒店、休闲酒店、文化酒店、汽车旅馆、青年旅舍、专业客栈等。通过价值曲线差异经营，酒店既可避开与竞争对手之间的过度竞争，又可以满足消费者较为细微的差异需求，从而达到产生最佳效益的目的。

比如，“如家快捷”主打商务客人。据如家客户数据库统计，入住如家的80%的客户属于商务人群，其中IT、通讯领域的白领占25%。其中有80%的人年龄在20至40岁之间，他们消费都很理性，也有一些共同的行为特征。针对这种特点，如家在所有的客房里提供免费的宽带上网服务，有的还在客房的书桌上摆放几本由酒店为顾客精心挑选的管理、理财等方面的畅销书。客户通过这些细节会增加对如家的好感和信赖，起到了拉住回头客的作用。

2.管理能力

在构建自身独特价值曲线和区位优势的情况下，经济型酒店连锁发展急需重视和加强的是酒店内部管理能力的提升，主要体现在店长、专业化和成本控制上。

（1）店长

只有一流的人才，才会造就一流的酒店。而我国酒店业市场并不缺少高星级酒店的店长，因为培养的大部分酒店店长都是为大酒店量身订做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是连锁经营经济型酒店。目前我国连锁经营经济型酒店人力资源的局面是“兵源充足，将帅稀缺”，缺的就是“将才”。一个称职的连锁经营经济型酒店店长能够打造并领导一支称职的管理团队，他能培养人才、用好人才。

在这一方面，国内知名经济型酒店连锁集团“如家快捷”和“锦江之星”的做法是值得借鉴的。如家酒店成立酒店管理学院培养人才，该学院制定了员工考核标准，基层员工进行岗前全面、统一的培训，酒店总店店长、分店店长及其他管理人员则要在工作之余学习酒店管理、营销等知识，并且互相交流管理经验，讨论企业文化，力求酒店管理学院建成人才储备库，实现可持续发展。2005年10月，“如家快捷”举了“经济型酒店店长职业培训班”，面向全国联合招生，这是一次新的尝试，它将酒店管理理论与实际运用相结合，尝试为行业培养优质和可持续的经营管理人才。

（2）专业化

对消费者来说，连锁经营经济型酒店是能适合普通大众消费，满足其基本住宿需求，提供完好设备、卫生、清洁的旅客之家。但连锁经营经济型酒店不是一味从价格出发的廉价酒店，而是具有现代国际接待水准的酒店。连锁经营经济型酒店的目标顾客不崇尚奢华，核心需求简单，一是卫生条件和睡眠质量要达到基本要求；二是支付的价格要比住星级酒店低，连锁经营经济型酒店的服务特色是“经济、卫生、安全、快捷”，而要达到这个目标，必须结合各自特点，利用专业化的管理和服务技术，才能为顾客提供规范化的服务。

如家快捷的客房提供星级酒店的设施，空调、电视、电话、磁卡门锁、独立卫生间、24小时热水供应等设施一应俱全。此外，为了营造家的温馨感觉，如家打破床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；墙壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黄色或者蓝色，挂着法国风格的艺术画，让顾客倍感温馨；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；小巧的高圆桌代替了写字台和茶几，毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在所有的客房里，顾客都能免费享受到宽带上网服务，这是很多年轻人和商务人士最看重的。

“如家快捷”的专业化尤其体现在它一套完整的全面质量管理体系。首先是质量标准的制定。如家设立了一个小组，专门制定、研究公司品牌标准以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、工程维护手册等。通过这些手册，各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。书架要做多高、床头什么颜色不是谁随口说的，都按照标准来，每过两三年，如家还会请专家对这些标准做调整。

（3）成本控制

连锁经营经济型酒店的消费者的共同需求是以低廉的价格获得一夜良好的睡眠，低成本是经济型酒店竞争优势的主要体现，由此连锁经营经济型酒店可相应降低一些不必要的配置。设施功能配置要体现低投入高产出的特点，如锦江之星一般只建三四层，不仅管理方便，而且只需一个小电梯，成本下降；空调也选择分体式，以节约能源；采用无压力锅炉，无需专门派人管理；减免了不必要的娱乐设施；客房与人员配比达到了4：1，有效地降低了运营成本，所以投资回报期相对于高星级酒店的十年左右，经济型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以锦江之星为例，为了降低成本，其肥皂由40克减少为25克；梳子缩短减少2分钱；用最简单的板式床，免去音乐、灯控面板、浴缸；投资者以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地，而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。租来的倒闭工厂（如织布三厂仓库、针织23厂的厂房），租借20年，租金比北京的一半还低。此外，集团统一采购也可降低相应的采购成本近20%。

3.衍化能力

衍化能力概念的出现主要来自商业生态系统。在经济型酒店连锁发展的模式上，其衍化能力显得更加突出和重要，主要表现在网络和品牌、集团化、连锁化等方面。

（1）网络与品牌

中国旅游饭店业协会和浩华管理顾问公司联合对2004年我国酒店业的调查统计结果表明，无论高端还是中低端酒店，顾客直接预定和通过旅行社订房的比重都在订房渠道中处于绝对主导的地位。酒店品牌号召力与规模的大小是经济型酒店成功的关键因素之一。通常，品牌和网络规模是互生的：品牌知名度大的酒店规模一定大；而规模大的经济型酒店品牌号召力一定强。因此，经济型酒店常通过战略联盟组建网络，提高市场覆盖面。

首都旅游集团与携程旅行网合资联姻，在全国范围内共同开发“如家快捷”品牌。首都旅游集团具有资本与酒店经营优势，而携程旅行服务网是中国运作得最成功的旅行服务网站，是中国最大的酒店分销商，同时拥有中国最大的酒店客户资源，目前其可预订酒店数量增加到了1500多个，遍布中国的180个城市。

连锁经营经济型酒店的产品主要是服务，服务与其他商品相比，具有无形性、生产与消费的同时性、异质性以及难以储存性的特征。购买其他有形商品得到的品质和效果是能够预期的，是相对稳定的，而购买服务所能得到的品质和效果却是难以预期的，因而服务具有较强的经验和信任特征。可见，经济型酒店服务具有较高的经验品质，购买前难以形成预期，宾客购买酒店产品具有较高的风险。因此，经济型酒店业必须重视酒店品牌这个强有力的工具，重视品牌的培育和管理，为宾客预期消费结果和减少购买风险服务。

“如家快捷”有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制服务标准，品牌形象是干净、方便、温馨的经济型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三层意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，这一点满足了宾客的心理情感需求；第二，快速。通过预订中心或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都处于交通比较方便、容易找到的地方。

（2）集团化

当酒店企业寻求更大的发展之时，扩大经济规模便成为其自然选择，能否成功实现集团化，是连锁经营经济型酒店能否成功的关键要素之一。集团化经营的优势主要体现为：通过规模经营来实现规模经济；通过产品服务标准化及管理模式的重复使用来获得经验曲线效益；通过连锁经营经济型酒店集团化可以实现客源共享，树立良好的品牌形象，获得顾客的终生价值，赢得市场优势。单体酒店，由于规模小，一般经营成本和管理费用居高不下，即使市场需求量大，但受其自身规律的影响，难以同步增长，而集团企业可将上述成本分摊，使单体的成本下降。针对目前我国单体酒店众多的现状，最好的出路就是将其多种联合方式走集团化、规模化道路，集合相关资源，既形成规模经济和资金、资本势力，又利于扩张，集中资源做好、做快、做大，以完善的订房网络、先进的管理模式，迅速地提升行业或企业的竞争和管理水平。

（3）连锁化

经济型酒店由于规模小、财力有限，单体作战，势力单薄；客源没有保障，服务质量和水平都难以保证。发展连锁经营，可以使经济型酒店在品牌、客源、管理质量上均得到保证，又无须支付太多费用。通过连锁经营可以扩大该品牌的酒店在某个城市的空间分布，从而有效地解决其空间局限性；连锁可以极大地提高连锁集团内各个酒店的效益，并且可以提升整个连锁集团的整体形象。连锁可以为酒店提供技术、经济和人才上的支持，提高劳动效率和经营效益，共享网上预订等。

连锁经营是世界酒店发展的主要趋势。英国一家投资机构对全世界酒店业进行调查和统计发现，到20世纪末，世界上酒店客房总数的1/6被34家酒店集团连锁经营，而欧美等发达国家的饭店超过半数都是连锁经营的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜来登、马里奥特、希尔顿等无不是走集团化之路来树立自己的品牌的。国内的一些酒店集团和酒店管理公司已开始了积极的实践活动，在社会上引起了良好的反响，也初步取得了预期的经济收益。如目前，“如家”、“锦江之星”都采用投资管理、加盟连锁和特许经营三种模式，三管齐下，成为中国经济型酒店的“航母”。

篇3

随着社会经济的发展,越来越多的企业意识到构建一个高效的物流网络体系对自己的重要性,而物流节点对优化整个物流网络起着十分重要的作用。广义的物流节点是指所有进行物资中转、集散和储运的节点,包括港口、空港、火车货运站、公路枢纽、大型公共仓库及现代物流(配送)中心、物流园区等。狭义的物流节点仅指现代物流意义的物流(配送)中心、物流园区和配送网点。本文的论述中主要采用狭义的物流节点概念。

一、物流节点的功能

现代物流网络中的物流节点对整个物流网络起着重要作用。实际上,物流线路上的活动也是靠节点组织和联系的,如果离了节点,物流线路上的运动必然陷入瘫痪。从发展来看,物流节点不仅执行一般的物流职能,而且越来越多地执行指挥调度、信息等神经中枢的职能,是整个物流网络的灵魂所在,因而越来越受到人们的重视。因此,建设适应现代物流发展的物流节点,不但有利于物流资源的有效整合,发挥地区整体优势,实现物流一体化经营,提高物流经营的规模效益,而且有助于整个社会的物流合理化。综观物流节点在物流系统中的作用,其主要功能如下:

(1)衔接功能。物流节点将各个物流线路联接成一个系统,使各个线路通过节点变得更为贯通而不是互不相干,这种作用称之为衔接作用。物流节点利用各种技术的、管理的方法可以有效的不同线路的衔接中断转化为通畅。

(2)储存和保管的功能。物流节点一个最基本的功能就是存储物资,并对存储的物资实施保管和控制。物流节点通过储存、保管功能,平衡生产和保证供货。

(3)流通加工功能。流通加工是将产品加工工序从生产环节转移到物流过程中的作业活动。对处在停滞状态的物流节点上物资进行流通加工,既不影响商品的流通速度,又能满足市场消费多元化个性化的需求。

(4)货物运输能力的调节功能。各种运输工具的运输能力差别较大,需要不同规模和类型的物流节点与之有机结合,形成各种流通中心网络系统。

(5)信息功能。物流节点是整个物流系统或与节点相接物流的信息传递、收集、处理、发送的集中地,这种信息作用在现代物流系统中起着非常重要的作用,也是复杂物流单元能联接成有机整体的重要保证。

二、我国物流节点经营现状

近年来物流园区、物流中心等众多物流节点像雨后春笋一般在全国各地迅速地规划和建设,但在这些物流节点经营运作过程中也出现了诸多难题和困境。

(1)各物流节点多以自我为中心,节点间互动互助不足,节点网络层次体系差。目前有些物流节点规划由某个部门或行业牵头完成,往往带有明显的行业和部门色彩,缺乏与城市总体规划、土地利用规划、相关行业发展规划等相关规划的衔接和支持,使得物流园区等基础设施的建设失去了相关规划的配合与产业布局的支持,在实际运作中使得各个物流节点之间无法通过区域经济产业合作为纽带将整个区域物流设施形成有效的合力,很难有效的发挥整体及个体作用。

(2)处于物流节点的企业物流服务意识淡薄,竞争手段单一。例如从国外物流园区的运作经验来看,均把其作为非盈利性机构来运作。而国内对物流园区的建设与运作经验多来自于开发区建设和运作方面,把其作为地方经济的支柱产业来发展,只从自身的经济利益出发而忽视对整个区域内物流资源的贡献和整合,形成了物流园区的公益性和商业性的矛盾对立,这与物流园区的建设初衷背道而驰。

三、物流节点实行加盟连锁经营的可行性分析

1.物流节点实行加盟连锁经营的理论基础

(1)供应链理论

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个包含了所有加盟的节点企业的企业结构模式,而本文将要研究的物流节点连锁经营,是把研究的范围规定为石家庄市的货运、配送站、仓储等一些中小型节点,所以从本质上来讲这些节点的连锁是属于供应链结构的一部分,具有供应链的发展特征。节点加盟连锁经营主要是通过产品(技术、服务)的扩散机制来满足社会的需求,同时,通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力,因此,节点连锁经营实际上是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。

(2)连锁经营理论

连锁经营是企业的一种组织结构设计,更是一种组织形式,它不属于商业层面,而属于经营层面。连锁经营本质上就是生产、管理、服务、操作标准的建立和拷贝传播。商业领域可以发展连锁经营,那么在物流服务领域同样可以。中小物流节点可以选择行业中实力强大,拥有先进物流技术和行业管理水平的节点加盟,在扩大加盟总部经营规模的同时,自己也获得了资金、技术和管理方面的支援,使双方朝着合作互利的方向发展,从而有利于整个物流行业服务水平的提高。

2.物流节点实行加盟连锁经营的必要性分析

物流节点的发展速度是非常快的,在2006年全国物流园区发展报告中,全国包括运营、在建和规划中的物流园区达到了205个,至于再低一级的物流中心、配送中心更是多如牛毛,无法统计。然而,我们应该清醒的认识到,规模化、规范化是物流节点必然的发展方向,物流节点的高速增长是不会长时间维持的,如果只看到短期的高利润就盲目投资,只会造成重复低水平建设而饱尝苦果。传统的经验方式现在不行了,物流业的新技术、新科技的普及,要求物流节点所提供的物流服务必须提高技术水平。另一方面,我们还处在资本积累阶段,而世界竞争已进入资本、规模、规范和管理的综合比拼,任何一家企业再想靠自己利润的积累来完成做强做大已经是几乎不可能的事了。所以说做连锁是现代物流节点经营的大势所趋,只有连锁发展才能真正实现规模化、产业化,才能构建高效率的物流节点网络体系,实现物流成本的有效节约,提高物流服务水平,进而增强加盟连锁物流节点的整体竞争力。

3.物流节点实行加盟连锁经营的优势分析

(1)加盟总部的经营优势

1)总部不受资金的限制,可以迅速扩张规模。做为总部的物流节点可以不受资金的限制而迅速扩张,因为开设的每一家特许加盟店都是由加盟商自己出资,加盟商对分店拥有所有权,总部只需输出优秀的管理、品牌、产品和服务即可。由于特许经营风险较小,各金融机构更乐意贷款给总部和加盟店,因此开分店的资金来源较容易解决,这使特许加盟店能快速“克隆”。

2)加盟连锁节点更加积极肯干,有利于总部的事业发展。加盟节点是加盟店的真正主人,加盟店的经营好坏与自己的切身利益密切相关。他们中间许多人拿出自己大半辈子的积蓄投入到加盟连锁经营事业中,一旦破产则会“血本无归”。有些人是从银行贷款投资的,若无法归还,则贷款时的抵押物品也不得不赔进去,这是他们不愿看到的结果。因此,加盟者工作起来非常勤奋,他们在将自己的加盟店经营的红红火火的同时,也使总部的事业蒸蒸日上。

3)总部可以降低经营费用,集中精力提高企业管理水平。从广告宣传方面来说,如果是正规连锁,由公司总部支付广告费,但如果是特许经营,加盟总部负责广告策划和实施,广告费用则由各加盟节点分担,这实际上降低了总部的广告宣传成本。而加盟总部给予加盟节点的各项援助,包括监察费用,都可以从各加盟节点的营业额中抽取一定的比例获得补偿,这实际上是让加盟节点分担一些管理费用,等于降低了总部的经营成本。

(2)特许加盟商的经营优势

1)降低创业风险,增加成功机会。随着物流节点发展的专业化、规模化和市场竞争的加剧,一个资金有限、缺乏经验的投资者要在高度饱和的物流节点市场环境中开创一番事业是非常困难的。如果投资者选择加盟一家实力雄厚、信誉度高的物流节点做靠山,可以直接从加盟总部获得创业知识及管理经验等方面的援助和培训,不必从头做起,可以少走许多弯路,创业风险自然降到最低,成功的机会将会大大提高。

2)加盟节点可以得到总部系统的管理培训和指导。对于一个不成熟的物流节点来说,要想独自摸索出一套行之有效的物流管理方法,往往需要花费很长的时间和精力,而且要冒着经历失败与挫折的风险。但如果这些节点选择加盟一个有实力的、发展成熟物流节点企业,就可以立即得到总部的物流管理技巧、经营诀窍和先进的物流技术手段方面的培训。而这些经验是总部经过多年实践总结出来的,投资者照搬这些标准化的经营管理方式,可以避免走弯路,容易获得成功。

3)加盟节点可以使用总部驰名的商标或服务。对于新成立的或者竞争力弱小的物流节点来说,最头疼的问题就是不知道如何提高自己的声誉,吸引物流服务需求者。绝大多数情况下,加盟总部己建立了良好的公众形象和高品质的物流服务,独立的物流节点若加盟了这些特许经营组织,就可以分享总部的无形资产,自己的知名度和信誉度可随之提高。就物流服务需求者而言,一般也会把加盟的节点看成是某大集团属下的企业,从而增加信赖感。利用这种优势,加盟节点可以迅速稳固市场地位。

综上所述,发展物流节点加盟连锁经营,是按照现代物流理念和市场运行机制,深化经营网络建设,全面提升节点网络体系水平,加快物流节点适应市场环境变换步伐的积极探索与深刻实践,它将在一定程度上改变因技术手段与服务水平提高所带来的市场控制能力弱化、盈利水平降低的被动局面,对于巩固物流节点的市场控制能力和垄断地位将产生深远的影响。

参考文献

[1]郭红霞.物流节点类型确定方法的研究及其应用[D].西南交通大学,2004,12.

[2]马士华,林勇.供应链管理[M].高等教育出版社,2006,08:3.

[3]马韵馨,郑又新.珠三角物流园区管理模式探讨[J].物流工程与管理,2009(3).

[4]李泽.青岛胶州湾国际物流园项开发及运营模式研究[D].中国海洋大学,2008,(6).

[5]姚春龙,裴小平.连锁企业特许经营理论与实务[M].中国财政经济出版社,2009,02:3.

[6]潘秋荣.连锁零售业供应链的研究及其在我国的应用[J].商业研究,2008,(7).

篇4

深圳连锁药店在不到二十年的历程中发展壮大，这其中机遇和挑战并存，发展与困境同在，这需要药业同仁们时刻保持清醒头脑，使自己企业在改革浪潮中、激烈的市场竞争中立于不败之地，有着不错的市场占有率和利润率。

一、深圳连锁药店经营的特点和优势

（一）深圳连锁药店经营的特点

连锁药店是采用连锁经营模式的药店，指经营同类医药商品的若干个分散店铺，在统一总部或核心企业管理下，按照统一的经营理念，进行共同的经营活动以达到规模优势，共享规模效益的经营形式或组织形式，药品连锁企业所属的配送中心不得向该企业外的药店实施配送，连锁企业的各门店不得自行采购药品，其中的核心企业称为总部、总店或本部，各分散经营的医药企业称为分店、门店或会员店。所有的门店都要服从总部统一的标准和水平，统一的商号、统一的标识、统一进货、统一配送、统一价格、统一核算、统一服务标准和统一的管理。

（二）深圳连锁药店经营的优势

1、品牌的优势。许多连锁药店企业经过10多年的运营，其品牌己经深入老百姓心中，很多人想要买药，首先会去知名度和信誉度较高的连锁品牌药店，如一致药店、海王星辰等，强大的品牌号召力控制了许多药品销售终端。老百姓对于这些品牌的忠诚度也较高，品牌就是提升业绩的最有力保证。

2、成本的优势。深圳的连锁药店不管是采用何种连锁形式，都建有一个以上的配送中心，由该中心集中进货，统一配送，药店则负责销售，改变了传统药店集买卖职能于一体的做法。由于连锁企业门店众多，进货量很大，从而与供应商的讨价还价中占据优势，掌握销售终端的连锁药店可以在价格方面取得主动权。由于销售面广、销售量大、药品品种多样化，同样质量药品连锁药店在选择供应商方面可以考虑对自己企业更有利的供货和结款方式，对企业的资金流动更为有利。

3、药品连锁经营的网络化优势和信息优势。连锁药店突破了传统药店集定商业中心的格局，深入居民小区或城乡结合部，分店星罗棋布，由于布点众多，大大便利了消费者。连锁药店布局全市全国，对信息化建设非常重视，将各分店的信息反馈，集中消化，根据不同地区、不同消费习惯、不同人群进行管理，从而影响决策层，然后有针对性的进行不同分店的管理策略调整，做到因地制宜、适时适地的迎合消费者。

二、深圳连锁药店经营发展中存在的问题

（一）数量众多、规模偏小。深圳零售药房的基本模式为：一是零售单体，二是零售连锁。改革开放后，随着经济发展，人均收入增加，深圳连锁药店和品质上得到了飞速的发展，药店的集中度显著增强。据统计，2004年连锁企业的门店总数200多家，2007年达到1000家，2011年己达到5000家左右，但每间店的规模都很小，基本都在60-100平方左右，大店超200平方却很少，每间店年销售额平均不到100万元，年销售收入2亿元以上的企业不多，所以企业的实力不够，经营规模太小，难以进行有效的大规模扩张，较难形成规模竞争优势，而处于扩张期的企业由于管理经营能力差难以盈利，甚至有些地方出现连锁药店刚开业不久就倒闭的现象。

（二）资金和人才极度缺乏。一般新开一间80平方的药店直接投资最少需要50万元，如果算上启动和流动资金可能数额更大。投资回报周期长，药品销售己进入微利时代，每月租金就是一项最大的经营成本，有时甚至比人力资源费用还要高，所以受资金限制难以很快扩张，再者好店面“一铺难求”。

深圳在药品实行分类管理以后对新开药店的审批条件逐年提高。2000年以前开办药店不需要药师，2000－2002年开办药店需要驻店药师，2002年－2008年每间药店必须配备一名药师，还须办理上岗证，2008年－2011年药店必须配备两名药师，通过考试才能办理上岗证。

（三）跨区域经营遭遇物流配送瓶颈。统一配送是连锁基本要求之一，掌握企业经营命脉，只有统一配送才能规模采购，才能形成竞争成本价格优势。物流配送是连锁药店的核心竞争力之一，只有及时配货才能保证零售店不断货、保证销售额和顾客的回头率。但目前深圳有些连锁企业没有配送中心，虽有配送中心但也沦为送货中心，因为没有建立物流配送中心与各分店的计算机信息管理系统，因此不能知晓各门市缺货品种和数量，也就不能及时补充货源和调剂商品，更无法做到养护商品、退换货、处理过期商品与失效商品。

三、连锁药店存在问题的解决建议

（一）连锁整合、强强联合，有针对性并购避免价格战。

连锁药店规模小，但总体数量多。支持具有实力的有知名度的连锁企业收购社会办单体店，还可以兼并一些实力、资金不雄厚的连锁小企业，以获取其旗下分店在各区域的布点，这样可迅速扩大规模，提升市场占有率。几家大连锁药店相互联合，交叉持股或资源共享，这样能使连锁经营六统一经营管理优势发挥到淋漓尽致，实现医药大商贸、大流通、大连锁的目的。连锁整合、强强联手后连锁率、集中率大幅提升，对企业的兼容性提出更高的要求，需要企业建立高素质的专业团队，加强内部管理，寻求新的利润增长点

（二）引入其他领域资金、民间资本和外资。