连锁店经营模式范文

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连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。

一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

1、连锁经营规模太小,效益不佳

连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

4、连锁经营理念落后,人才缺乏

目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

2、促进规范化发展,提高经营管理水平

(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

3、建立有效的总店与分店的沟通机制

许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

4、转变理念,积极引进和培养人才

国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。

三、结束语

在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。

【参考文献】

[1]白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).

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[中图分类号]F592.6 [文献标识码]A [文章编号]1671-511X（2012）02-0112-04

经济型酒店是在传统星级酒店基础上发展出来的一种强化客房功能、弱化附属设施，以大众和商务工作者、旅行者及学生群体为主要服务对象，以干净、舒适、实惠、方便为产品特征的新型酒店。在对国内外经济型酒店的调查和研究中我们发现，连锁经营是众多成功的经济型酒店企业普遍采用的模式。他们通过一定的形式组成若干个联合体，通过企业形象的标准化、经营服务的专业化、管理活动的规范化和管理手段的现代化，使原本复杂的单体经济型酒店的经营变得简单化，同时实现了客户资源、品牌资源、供应商资源、管理资源等重要资源的共享，取得了规模效益并获得了企业的成功，因此研究经济型酒店连锁经营模式成功的关键要素具有积极的意义。

一、我国经济型酒店发展现状

据2007年经济型酒店行业年度报告显示，自2000-2006年，我国经济型酒店发展迅猛，截止到2006年底我国共有经济型酒店数量906家，客房98817间，见表1。

根据国家发改委公布的《2006年中国经济型饭店调查报告》显示，虽然经济型酒店在我国出现的时间不长，但截至2005年市场供应前十名的经济型品牌平均增长速度为7%，而居于前列的锦江之星和如家的增长速度甚至高达90%以上。在近10年的发展中，中国经济型酒店已形成三大阵营：第一大阵营是一些全国性的经济型酒店品牌，如锦江之星、如家快捷；第二大阵营就是一些区域性品牌，如上海的莫泰168、广州的7天酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，如法国雅高集团的Ibis（宜必思）、美国圣达特集团的Super 8（速8），英国洲际集团的Holiday Inn Express（快捷假日）。

全球最大的经济型酒店品牌速8酒店副总裁房国凡表示，中国的经济型酒店相当于美国上世纪60-80年代的情况，主要表现在以下方面：经济型酒店数量不断增长，产品形态呈现丰富层次，连锁经营开始取代传统分散经营，发展成熟的酒店并购整合单体酒店，经济型酒店开始迈向国际化。为了适应国内旅游需要，发展具有国际水准的经济型酒店将成为新的趋势，从而给整个酒店业带来新的机会。

二、经济型酒店连锁经营模式关键要素模型构建

任何一个行业都有其成功的关键因素，即在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。本文在我国经济型酒店连锁经营模式文献资料基础上，通过对南京和上海的9家连锁酒店（集团）的店长通过电话约访、面谈等方式进行了相关的调查，并且对其中涉及关键成功要素的部分进行了分析、综合、比较和归纳。结合文献阅读和调查信息，建立了关键要素字典（要素库）（见表2）。

在此基础上，开展了对相关专家、学者和连锁酒店店长以及其他管理人员的问卷调查。同时，进一步对目前国内经济型酒店的前10强（锦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的实际案例进行了阅读、研究和整理，提出了我国经济型酒店连锁经营模式关键要素模型，见图1。

三、经济型酒店连锁经营模式关键要素

1.预见能力

预见能力，就是在新事实发现之前，理论或经验告诉我们有关它们的信息的能力，这包括预见信息的多少及其准确度等；是对未知事实，尚未发现的新事实加以预告，它发生在事实被发现之前，具有“先知”的性质。预见能力也是对事物发展变化的趋势作出推断和预测的能力。在经济型酒店的连锁发展模式中主要体现在其选址和价值曲线上。

（1）选址

斯塔特勒一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：选址、选址还是选址。好的选址有利于酒店非主营业务社会化配套，同时方便了顾客，最大限度地节约成本。对于连锁经营经济型酒店来说，商业区、交通枢纽、高速公路边是好的选址。美国的连锁经营经济型酒店要求在15分钟的车程范围内，有餐馆、购物中心、加油站或社区等。京沪两大城市的“如家快捷”在选址上，一般选择于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利，一般选择闹市区、商业区、改造发展区或景观优势区，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。北京早期的几家经济型酒店均在二、三环之内，上海的第一家经济型酒店就位于浦东中心地区。

（2）价值曲线

连锁经营经济型酒店在为所有顾客提供规范化、标准化服务的同时，要注重对不同顾客提供具有针对性的个性化服务。如在酒店产品上，可通过改造完善，变单一城市旅馆型的综合酒店，为城市商务酒店、度假酒店、休闲酒店、文化酒店、汽车旅馆、青年旅舍、专业客栈等。通过价值曲线差异经营，酒店既可避开与竞争对手之间的过度竞争，又可以满足消费者较为细微的差异需求，从而达到产生最佳效益的目的。

比如，“如家快捷”主打商务客人。据如家客户数据库统计，入住如家的80%的客户属于商务人群，其中IT、通讯领域的白领占25%。其中有80%的人年龄在20至40岁之间，他们消费都很理性，也有一些共同的行为特征。针对这种特点，如家在所有的客房里提供免费的宽带上网服务，有的还在客房的书桌上摆放几本由酒店为顾客精心挑选的管理、理财等方面的畅销书。客户通过这些细节会增加对如家的好感和信赖，起到了拉住回头客的作用。

2.管理能力

在构建自身独特价值曲线和区位优势的情况下，经济型酒店连锁发展急需重视和加强的是酒店内部管理能力的提升，主要体现在店长、专业化和成本控制上。

（1）店长

只有一流的人才，才会造就一流的酒店。而我国酒店业市场并不缺少高星级酒店的店长，因为培养的大部分酒店店长都是为大酒店量身订做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是连锁经营经济型酒店。目前我国连锁经营经济型酒店人力资源的局面是“兵源充足，将帅稀缺”，缺的就是“将才”。一个称职的连锁经营经济型酒店店长能够打造并领导一支称职的管理团队，他能培养人才、用好人才。

在这一方面，国内知名经济型酒店连锁集团“如家快捷”和“锦江之星”的做法是值得借鉴的。如家酒店成立酒店管理学院培养人才，该学院制定了员工考核标准，基层员工进行岗前全面、统一的培训，酒店总店店长、分店店长及其他管理人员则要在工作之余学习酒店管理、营销等知识，并且互相交流管理经验，讨论企业文化，力求酒店管理学院建成人才储备库，实现可持续发展。2005年10月，“如家快捷”举了“经济型酒店店长职业培训班”，面向全国联合招生，这是一次新的尝试，它将酒店管理理论与实际运用相结合，尝试为行业培养优质和可持续的经营管理人才。

（2）专业化

对消费者来说，连锁经营经济型酒店是能适合普通大众消费，满足其基本住宿需求，提供完好设备、卫生、清洁的旅客之家。但连锁经营经济型酒店不是一味从价格出发的廉价酒店，而是具有现代国际接待水准的酒店。连锁经营经济型酒店的目标顾客不崇尚奢华，核心需求简单，一是卫生条件和睡眠质量要达到基本要求；二是支付的价格要比住星级酒店低，连锁经营经济型酒店的服务特色是“经济、卫生、安全、快捷”，而要达到这个目标，必须结合各自特点，利用专业化的管理和服务技术，才能为顾客提供规范化的服务。

如家快捷的客房提供星级酒店的设施，空调、电视、电话、磁卡门锁、独立卫生间、24小时热水供应等设施一应俱全。此外，为了营造家的温馨感觉，如家打破床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；墙壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黄色或者蓝色，挂着法国风格的艺术画，让顾客倍感温馨；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；小巧的高圆桌代替了写字台和茶几，毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在所有的客房里，顾客都能免费享受到宽带上网服务，这是很多年轻人和商务人士最看重的。

“如家快捷”的专业化尤其体现在它一套完整的全面质量管理体系。首先是质量标准的制定。如家设立了一个小组，专门制定、研究公司品牌标准以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、工程维护手册等。通过这些手册，各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。书架要做多高、床头什么颜色不是谁随口说的，都按照标准来，每过两三年，如家还会请专家对这些标准做调整。

（3）成本控制

连锁经营经济型酒店的消费者的共同需求是以低廉的价格获得一夜良好的睡眠，低成本是经济型酒店竞争优势的主要体现，由此连锁经营经济型酒店可相应降低一些不必要的配置。设施功能配置要体现低投入高产出的特点，如锦江之星一般只建三四层，不仅管理方便，而且只需一个小电梯，成本下降；空调也选择分体式，以节约能源；采用无压力锅炉，无需专门派人管理；减免了不必要的娱乐设施；客房与人员配比达到了4：1，有效地降低了运营成本，所以投资回报期相对于高星级酒店的十年左右，经济型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以锦江之星为例，为了降低成本，其肥皂由40克减少为25克；梳子缩短减少2分钱；用最简单的板式床，免去音乐、灯控面板、浴缸；投资者以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地，而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。租来的倒闭工厂（如织布三厂仓库、针织23厂的厂房），租借20年，租金比北京的一半还低。此外，集团统一采购也可降低相应的采购成本近20%。

3.衍化能力

衍化能力概念的出现主要来自商业生态系统。在经济型酒店连锁发展的模式上，其衍化能力显得更加突出和重要，主要表现在网络和品牌、集团化、连锁化等方面。

（1）网络与品牌

中国旅游饭店业协会和浩华管理顾问公司联合对2004年我国酒店业的调查统计结果表明，无论高端还是中低端酒店，顾客直接预定和通过旅行社订房的比重都在订房渠道中处于绝对主导的地位。酒店品牌号召力与规模的大小是经济型酒店成功的关键因素之一。通常，品牌和网络规模是互生的：品牌知名度大的酒店规模一定大；而规模大的经济型酒店品牌号召力一定强。因此，经济型酒店常通过战略联盟组建网络，提高市场覆盖面。

首都旅游集团与携程旅行网合资联姻，在全国范围内共同开发“如家快捷”品牌。首都旅游集团具有资本与酒店经营优势，而携程旅行服务网是中国运作得最成功的旅行服务网站，是中国最大的酒店分销商，同时拥有中国最大的酒店客户资源，目前其可预订酒店数量增加到了1500多个，遍布中国的180个城市。

连锁经营经济型酒店的产品主要是服务，服务与其他商品相比，具有无形性、生产与消费的同时性、异质性以及难以储存性的特征。购买其他有形商品得到的品质和效果是能够预期的，是相对稳定的，而购买服务所能得到的品质和效果却是难以预期的，因而服务具有较强的经验和信任特征。可见，经济型酒店服务具有较高的经验品质，购买前难以形成预期，宾客购买酒店产品具有较高的风险。因此，经济型酒店业必须重视酒店品牌这个强有力的工具，重视品牌的培育和管理，为宾客预期消费结果和减少购买风险服务。

“如家快捷”有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制服务标准，品牌形象是干净、方便、温馨的经济型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三层意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，这一点满足了宾客的心理情感需求；第二，快速。通过预订中心或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都处于交通比较方便、容易找到的地方。

（2）集团化

当酒店企业寻求更大的发展之时，扩大经济规模便成为其自然选择，能否成功实现集团化，是连锁经营经济型酒店能否成功的关键要素之一。集团化经营的优势主要体现为：通过规模经营来实现规模经济；通过产品服务标准化及管理模式的重复使用来获得经验曲线效益；通过连锁经营经济型酒店集团化可以实现客源共享，树立良好的品牌形象，获得顾客的终生价值，赢得市场优势。单体酒店，由于规模小，一般经营成本和管理费用居高不下，即使市场需求量大，但受其自身规律的影响，难以同步增长，而集团企业可将上述成本分摊，使单体的成本下降。针对目前我国单体酒店众多的现状，最好的出路就是将其多种联合方式走集团化、规模化道路，集合相关资源，既形成规模经济和资金、资本势力，又利于扩张，集中资源做好、做快、做大，以完善的订房网络、先进的管理模式，迅速地提升行业或企业的竞争和管理水平。

（3）连锁化

经济型酒店由于规模小、财力有限，单体作战，势力单薄；客源没有保障，服务质量和水平都难以保证。发展连锁经营，可以使经济型酒店在品牌、客源、管理质量上均得到保证，又无须支付太多费用。通过连锁经营可以扩大该品牌的酒店在某个城市的空间分布，从而有效地解决其空间局限性；连锁可以极大地提高连锁集团内各个酒店的效益，并且可以提升整个连锁集团的整体形象。连锁可以为酒店提供技术、经济和人才上的支持，提高劳动效率和经营效益，共享网上预订等。

连锁经营是世界酒店发展的主要趋势。英国一家投资机构对全世界酒店业进行调查和统计发现，到20世纪末，世界上酒店客房总数的1/6被34家酒店集团连锁经营，而欧美等发达国家的饭店超过半数都是连锁经营的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜来登、马里奥特、希尔顿等无不是走集团化之路来树立自己的品牌的。国内的一些酒店集团和酒店管理公司已开始了积极的实践活动，在社会上引起了良好的反响，也初步取得了预期的经济收益。如目前，“如家”、“锦江之星”都采用投资管理、加盟连锁和特许经营三种模式，三管齐下，成为中国经济型酒店的“航母”。

篇3

随着社会经济的发展,越来越多的企业意识到构建一个高效的物流网络体系对自己的重要性,而物流节点对优化整个物流网络起着十分重要的作用。广义的物流节点是指所有进行物资中转、集散和储运的节点,包括港口、空港、火车货运站、公路枢纽、大型公共仓库及现代物流(配送)中心、物流园区等。狭义的物流节点仅指现代物流意义的物流(配送)中心、物流园区和配送网点。本文的论述中主要采用狭义的物流节点概念。

一、物流节点的功能

现代物流网络中的物流节点对整个物流网络起着重要作用。实际上,物流线路上的活动也是靠节点组织和联系的,如果离了节点,物流线路上的运动必然陷入瘫痪。从发展来看,物流节点不仅执行一般的物流职能,而且越来越多地执行指挥调度、信息等神经中枢的职能,是整个物流网络的灵魂所在,因而越来越受到人们的重视。因此,建设适应现代物流发展的物流节点,不但有利于物流资源的有效整合,发挥地区整体优势,实现物流一体化经营,提高物流经营的规模效益,而且有助于整个社会的物流合理化。综观物流节点在物流系统中的作用,其主要功能如下:

(1)衔接功能。物流节点将各个物流线路联接成一个系统,使各个线路通过节点变得更为贯通而不是互不相干,这种作用称之为衔接作用。物流节点利用各种技术的、管理的方法可以有效的不同线路的衔接中断转化为通畅。

(2)储存和保管的功能。物流节点一个最基本的功能就是存储物资,并对存储的物资实施保管和控制。物流节点通过储存、保管功能,平衡生产和保证供货。

(3)流通加工功能。流通加工是将产品加工工序从生产环节转移到物流过程中的作业活动。对处在停滞状态的物流节点上物资进行流通加工,既不影响商品的流通速度,又能满足市场消费多元化个性化的需求。

(4)货物运输能力的调节功能。各种运输工具的运输能力差别较大,需要不同规模和类型的物流节点与之有机结合,形成各种流通中心网络系统。

(5)信息功能。物流节点是整个物流系统或与节点相接物流的信息传递、收集、处理、发送的集中地,这种信息作用在现代物流系统中起着非常重要的作用,也是复杂物流单元能联接成有机整体的重要保证。

二、我国物流节点经营现状

近年来物流园区、物流中心等众多物流节点像雨后春笋一般在全国各地迅速地规划和建设,但在这些物流节点经营运作过程中也出现了诸多难题和困境。

(1)各物流节点多以自我为中心,节点间互动互助不足,节点网络层次体系差。目前有些物流节点规划由某个部门或行业牵头完成,往往带有明显的行业和部门色彩,缺乏与城市总体规划、土地利用规划、相关行业发展规划等相关规划的衔接和支持,使得物流园区等基础设施的建设失去了相关规划的配合与产业布局的支持,在实际运作中使得各个物流节点之间无法通过区域经济产业合作为纽带将整个区域物流设施形成有效的合力,很难有效的发挥整体及个体作用。

(2)处于物流节点的企业物流服务意识淡薄,竞争手段单一。例如从国外物流园区的运作经验来看,均把其作为非盈利性机构来运作。而国内对物流园区的建设与运作经验多来自于开发区建设和运作方面,把其作为地方经济的支柱产业来发展,只从自身的经济利益出发而忽视对整个区域内物流资源的贡献和整合,形成了物流园区的公益性和商业性的矛盾对立,这与物流园区的建设初衷背道而驰。

三、物流节点实行加盟连锁经营的可行性分析

1.物流节点实行加盟连锁经营的理论基础

(1)供应链理论

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个包含了所有加盟的节点企业的企业结构模式,而本文将要研究的物流节点连锁经营,是把研究的范围规定为石家庄市的货运、配送站、仓储等一些中小型节点,所以从本质上来讲这些节点的连锁是属于供应链结构的一部分,具有供应链的发展特征。节点加盟连锁经营主要是通过产品(技术、服务)的扩散机制来满足社会的需求,同时,通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力,因此,节点连锁经营实际上是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。

(2)连锁经营理论

连锁经营是企业的一种组织结构设计,更是一种组织形式,它不属于商业层面,而属于经营层面。连锁经营本质上就是生产、管理、服务、操作标准的建立和拷贝传播。商业领域可以发展连锁经营,那么在物流服务领域同样可以。中小物流节点可以选择行业中实力强大,拥有先进物流技术和行业管理水平的节点加盟,在扩大加盟总部经营规模的同时,自己也获得了资金、技术和管理方面的支援,使双方朝着合作互利的方向发展,从而有利于整个物流行业服务水平的提高。

2.物流节点实行加盟连锁经营的必要性分析

物流节点的发展速度是非常快的,在2006年全国物流园区发展报告中,全国包括运营、在建和规划中的物流园区达到了205个,至于再低一级的物流中心、配送中心更是多如牛毛,无法统计。然而,我们应该清醒的认识到,规模化、规范化是物流节点必然的发展方向,物流节点的高速增长是不会长时间维持的,如果只看到短期的高利润就盲目投资,只会造成重复低水平建设而饱尝苦果。传统的经验方式现在不行了,物流业的新技术、新科技的普及,要求物流节点所提供的物流服务必须提高技术水平。另一方面,我们还处在资本积累阶段,而世界竞争已进入资本、规模、规范和管理的综合比拼,任何一家企业再想靠自己利润的积累来完成做强做大已经是几乎不可能的事了。所以说做连锁是现代物流节点经营的大势所趋,只有连锁发展才能真正实现规模化、产业化,才能构建高效率的物流节点网络体系,实现物流成本的有效节约,提高物流服务水平,进而增强加盟连锁物流节点的整体竞争力。

3.物流节点实行加盟连锁经营的优势分析

(1)加盟总部的经营优势

1)总部不受资金的限制,可以迅速扩张规模。做为总部的物流节点可以不受资金的限制而迅速扩张,因为开设的每一家特许加盟店都是由加盟商自己出资,加盟商对分店拥有所有权,总部只需输出优秀的管理、品牌、产品和服务即可。由于特许经营风险较小,各金融机构更乐意贷款给总部和加盟店,因此开分店的资金来源较容易解决,这使特许加盟店能快速“克隆”。

2)加盟连锁节点更加积极肯干,有利于总部的事业发展。加盟节点是加盟店的真正主人,加盟店的经营好坏与自己的切身利益密切相关。他们中间许多人拿出自己大半辈子的积蓄投入到加盟连锁经营事业中,一旦破产则会“血本无归”。有些人是从银行贷款投资的,若无法归还,则贷款时的抵押物品也不得不赔进去,这是他们不愿看到的结果。因此,加盟者工作起来非常勤奋,他们在将自己的加盟店经营的红红火火的同时,也使总部的事业蒸蒸日上。

3)总部可以降低经营费用,集中精力提高企业管理水平。从广告宣传方面来说,如果是正规连锁,由公司总部支付广告费,但如果是特许经营,加盟总部负责广告策划和实施,广告费用则由各加盟节点分担,这实际上降低了总部的广告宣传成本。而加盟总部给予加盟节点的各项援助,包括监察费用,都可以从各加盟节点的营业额中抽取一定的比例获得补偿,这实际上是让加盟节点分担一些管理费用,等于降低了总部的经营成本。

(2)特许加盟商的经营优势

1)降低创业风险,增加成功机会。随着物流节点发展的专业化、规模化和市场竞争的加剧,一个资金有限、缺乏经验的投资者要在高度饱和的物流节点市场环境中开创一番事业是非常困难的。如果投资者选择加盟一家实力雄厚、信誉度高的物流节点做靠山,可以直接从加盟总部获得创业知识及管理经验等方面的援助和培训,不必从头做起,可以少走许多弯路,创业风险自然降到最低,成功的机会将会大大提高。

2)加盟节点可以得到总部系统的管理培训和指导。对于一个不成熟的物流节点来说,要想独自摸索出一套行之有效的物流管理方法,往往需要花费很长的时间和精力,而且要冒着经历失败与挫折的风险。但如果这些节点选择加盟一个有实力的、发展成熟物流节点企业,就可以立即得到总部的物流管理技巧、经营诀窍和先进的物流技术手段方面的培训。而这些经验是总部经过多年实践总结出来的,投资者照搬这些标准化的经营管理方式,可以避免走弯路,容易获得成功。

3)加盟节点可以使用总部驰名的商标或服务。对于新成立的或者竞争力弱小的物流节点来说,最头疼的问题就是不知道如何提高自己的声誉,吸引物流服务需求者。绝大多数情况下,加盟总部己建立了良好的公众形象和高品质的物流服务,独立的物流节点若加盟了这些特许经营组织,就可以分享总部的无形资产,自己的知名度和信誉度可随之提高。就物流服务需求者而言,一般也会把加盟的节点看成是某大集团属下的企业,从而增加信赖感。利用这种优势,加盟节点可以迅速稳固市场地位。

综上所述,发展物流节点加盟连锁经营,是按照现代物流理念和市场运行机制,深化经营网络建设,全面提升节点网络体系水平,加快物流节点适应市场环境变换步伐的积极探索与深刻实践,它将在一定程度上改变因技术手段与服务水平提高所带来的市场控制能力弱化、盈利水平降低的被动局面,对于巩固物流节点的市场控制能力和垄断地位将产生深远的影响。

参考文献

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[6]潘秋荣.连锁零售业供应链的研究及其在我国的应用[J].商业研究,2008,(7).

篇4

本文将分析“自然美”与“20度心情”在洞察与创新方面所作的努力。

自然美，2007年底在中国大陆拥有1408家店，其中自营店7家，委托经营店1家，加盟店1400家，销售额增加32%达3.168亿港元。这些骄人的数字后面，凝聚着自然美人在“洞察”与“创新”方面的努力，也正基于此，才成就了“自然美王国”。

洞察与创新之一：先人一步进入新的市场，获得市场“领导”地位。

洞察：1992年，在中国大陆很多女性只懂得脸部的基础保养，不晓得怎样“做脸”，对护肤沙龙更是知之甚少的情况下，因为陈香梅女士的鼓励，蔡燕萍博士决心到大陆投资，从而开创了蔡博士一个崭新的事业平台。

创新：一方面，蔡燕萍博士通过在电视台、电台开设美容讲座，推升自然美的品牌知名度，同时利用平面及电视广告进行强势宣传。另一方面，蔡燕萍一改在台湾不走百货专柜通路的营销方式，在上海各大百货商场设立自然美产品专柜推销产品，以此带动自然美护肤沙龙的拓展。

先人一步进入中国大陆市场，自然美不俗的业绩让其它台商同业，甚至不少国际品牌望尘莫及，成为台商创业大陆的一个让人津津乐道的成功个案。

洞察与创新之二：以教育带动网络拓展，培育“消费”与“投资”市场。

洞察：前文说过，当时中国大陆女性的护肤观念刚刚起步，很多女性只懂得脸部的基础保养，因此，要实现网络拓展，必须首先培养消费者对美容护肤的兴趣。只有消费市场成熟了，自然美才能获得大的发展。

创新：自然美一方面通过各种形式的现身说法培养消费者美容护肤意识，教导她们如何正确地保养肌肤，另一方面开设培训学校，免费培训那些对美容有兴趣的女性，让她们有机会加盟自然美，开设护肤沙龙。2001年起，自然美在中国大陆向各地教育部门立案开设培训中心，并与各级劳动部门合作培训与考站。

时至今日，随着美容市场的成熟与发展，自然美从中摘取了丰硕的果实。

洞察与创新之三：传递优良基因，与消费者进行心灵交流。

洞察：中国的化妆品品牌特别是美容品牌，由于渠道的特殊性，往往缺乏与消费者直接沟通的机会，因而常把注意力集中于渠道。正因为此，美容市场鲜见深入人心的大品牌。

创新：从2005年3月份开始，自然美开始在全国“换妆”。其网站首页也悄悄浮现“美，就是气质”及系列丝绸变幻图。“这是一个完整的系统，清晰地告诉消费者我的定位在哪里。在找到自然美优良基因的基础上，将自然美的优良基因重新包装，并传递给我们的消费者。”自然美第二代掌门人苏诗总结说。

现在，一个围绕着“Logo”、“店面、专柜设计”、“使命设计”、“销售方式”等方面的“形象改造”已经告一段落，苏诗表示，“这个定位起码可以延用20－30年”。

“20度心情”，2008年9月进入中国大陆市场的特许连锁（整店输出）体系。一进入人们的视野，即以其对行业的深刻洞察和卓越的创新行为震撼人心，有希望成为中国化妆品产业整店输出的又一成功典范。

洞察与创新之一：品牌即消费者！芭比式的品牌塑造，打造多个拟人化品牌。

洞察：只有建立在消费者心目中被其接受和喜爱的品牌才称得上名符其实的品牌，而影响消费者对品牌印象的建立，不仅仅靠一个品牌LOGO，一个背景故事，更要把品牌看成消费者，赋予它形象、定位、主张、性格，把它打造成一个活生生的“人”。

创新：20度心情是一个店，里面集中了多个品牌产品。那么，将品牌拟人化为具象的人物或其它造型，将小店视为这些人物或造型赖以生活的家，并由此展开一幅幅生动的生活场景，就成为一件非常有意义的事情。

20度心情借鉴芭比式的品牌塑造方式，将品牌塑造为“中英混血儿的室内设计师”、“新西兰的小鱼网络小说作家”、“韩国的水果画家”等等形象，赋予它们鲜明的性格特点。在此基础之上，以一系列的场景故事，来描绘这几个“人物”在生活中的点点滴滴，并体现在包装、宣传手册、品牌广告中。事实上，这几个“人物”在生活中的点滴，也就是目标消费者生活细节的描绘。

品牌拟人化，让20度心情为消费者找到众多的心灵闺蜜。

洞察与创新之二：文化传递价值！左岸咖啡式的文化传播，成就消费者心灵栖息家园。

洞察：品牌的创建与特许体系的建立，不只是为了卖产品，而是将产品的好处与品牌个性/形象、消费者需求/信念联系起来，创造一种消费者喜爱和接受的文化！而且，要将这种文化传播到消费者生活与工作的各个环节，从而实现品牌价值与消费者价值的对等与交流。

创新：左岸咖啡，台湾奥美为统一集团所策划的咖啡品牌，成为营销史上的经典案例之一。其最成功之处就在于通过“一位女孩的旅行摘记”、“一系列发生在咖啡馆的短篇故事”、“在深夜播放着诗般的咖啡馆故事”等文化传播促使消费者在脑海里建造一个自己最喜欢的法国咖啡馆、一个理想的咖啡馆、一个历史悠久文化艺术气息浓厚的咖啡馆。

20度心情，借鉴左岸咖啡的文化传播，利用网络小说、校园论坛、心情故事、室内设计师的旅行日记等内容，创造与消费者价值观相一致的品牌文化，从而成就消费者的心灵栖息家园。

洞察与创新之三：创新体验！M-Zone式的消费体验，让消费者留连忘返。

洞察：体验营销不只是口号，而是要将之还原为消费者在购买中的感觉，并将之延伸到生活当中。这种体验是独特的、可延伸的，、因而被消费者接受和喜爱。

篇5

2012年8月27日，克莉丝汀“半年报”：亏损1878万元人民币，与去年同期赢利1695万元人民币相比，相差3500万元人民币。当天其股价报收0.90元港币/股。上市半年，股价几近腰斩。

克莉丝汀（01210）半年报的财务数据，呈现明显的“两增一减”特征，即：1、销售收入5.95亿元，增5.97%；2、销售成本增11.43%；3、毛利跌0.57%。一句话，成本上升吞噬了利润。

中期亏损，为克莉丝汀近年来首次。一叶知秋，行业领头羊面临的困境折射出烘焙行业所面临的严峻市场环境。

一、“拐点”来了吗？就在去年此时，说“连锁饼店”是朝阳产业绝对不为过。多年来，行业一直以15%以上速度迅猛发展。前些年还是以夫妻老婆店为主导的边缘性行业，迅速发展为以品牌连锁为主导的新型服务行业。据保守估计，2012年行业市场容量就将超过了1000亿的规模。

特别是近几年，随着brandtalk、Paris Baguette、85℃等强势品牌陆续进入国内市场，整个行业掀起了更新换代的热潮：品牌形象设计追求国际化、经营硬件设备设施更加现代化、门店装修更为时尚化。在产业资本铆住劲建厂、开店，大肆扩张的同时，金融资本也纷纷赶来助兴，手捧大把钞票等着入股、收购，积极推动企业迅速做大以寻求股票上市，扩张势头火上加油。短短20年时间，走过了西方发达国家近200年焙烤食品工业化发展的历程。

然而，到了2012年，好象引擎突然熄火了，发展突然失去了动力！前两年突飞猛进的开店、建厂的劲头消失了。在市场压力面前，大家不约而同的把目光投向企业内部：在控制产品生产成本的同时，也以提高“坪效”为中心做起了“门店优化”的文章，在谨慎开店的同时，也淘汰一些绩效不高的门店。

二、现状：两大挑战，挑战

2012年，连锁饼店面临两大挑战。

其一、外部经营环境面临市场竞争日趋激烈而消费需求没有同时增加的挑战。

前两年，行业的突飞猛进地发展，不可避免地出现“供给过剩”，催生了激烈地市场竞争，部分地域甚至出现了竞争过度的局面。一方面新建厂房施放了巨大产能，导致产品价格未能随“通涨”而相应上调；另一方面，大量的新店开战，极大地分食了市场蛋糕，各种促销活动缺变象地调低了产品的终端销售价格。同时，受全球经济低迷影响及国内转变经济增长方式影响，消费需求没有得到相应的增长。在这“一增一不增”的局面下，致使同店销售增长乏力，有的甚至出现了下降；

其二、通货膨胀背景下经营成本急剧上涨的挑战。

影响比较大的成本上涨因素主要有：

1、 房地产价格持续上涨的同时，经营用房屋租金价格大幅度上涨。据不完全测算，苏南地区市场租金近年来环比上涨幅度在5%左右；

2、 在新《劳动法》和“收入倍增”计划大背景下人员费用大幅度上涨。据测算每年上涨的幅度在10%以上。

在这两大成本推动下，企业利润受到很大的影响。而且，这种上涨的趋势会在哪一时间结束？从目前来看，这种刚性的成本上涨将会持续一个较长时间。

在这两个明显的、刚性的上涨以外，还有一些成本上涨因素也不容忽视：1、在国家惠农政策背景下，面粉、油脂等大宗原材料持续上涨；2、员工流动性大大提高增加了企业招聘、培训等用人成本；3、“营改增”的政策背景下连锁饼店的税费也将有一定幅度的上涨。

同时，在以上两大挑战背景下，连锁饼店行业的发展趋势正在呈现8个方面的转变：

1、连锁饼店的市场发展阶段将由“跑马圈地，快速做大”阶段向“精耕细做，慢增长”的做强阶段转变。草莽英雄时代结束。

2、连锁饼店的发展理念将由“投资拉动”的外延式扩张向“品牌建设、知识经营”的内延式增长转变。管理时代到来。

3、产品生产将由“小规模、雷同化”的自产自销模式向“重视单品，做优做细，以现代化流水线为特征，委托加工，贴牌生产”的规模化生产转变，生产与销售实现分离。企业合作时代到来。

4、渠道建设将由单一资本下的直营店模式向“直营、联合经营、特许加盟”等复合模式转变。资源整合时代到来。

5、营销方式由传统的“店铺销售”模式向“店铺、网络、合作”的综合销售模式转变。企业整体销售能力时代到来。

6、品牌建设由原来的“强调硬件建设、网点规模”为特征的简单的硬性投入向“重视顾客、注重服务、强调沟通“为特征的整合传播转变。知识经济时代到来。

7、消费者的需求由简单的“吃饱”即功用化需求向“追求生活品质、个性化、亲情化”转变。差异化经营时代到来。

8、行业竞争由原来的产品、规模、资金、渠道、价格策略等硬件的竞争转为全面的品牌、人才、文化、整合能力等全方位、多层面的资源整合能力的竞争转变，企业综合运营时代到来。

可以说，在市场发展越来越透明、完善，在市场环境越来越严峻的背景下，这种转变是全方位的、革命性的，将是整个行业进行一次“梳洗”、一次“大洗牌”，适者生存，不适应变化者将被无情的淘汰。不管你愿不愿意，都必须迎战。

三、对策与出路：做一个资源整合者，培育自己的核心竞争力

连锁饼店存在的理由是什么？

顾客进店首要的是买“产品”，其次，在消费的过程中享受“服务”，就这么简单！

产品是基础，必须有吸引力，要能把顾客眼球抓住，甘愿把钱掏出来。一个好的产品包括很多要素：优质、安全、营养、有特色、性价比高等等方面。要开发、生产出这么一个“不忍心吃”的产品（语出：稻盛和夫），决不是一件容易的事。一个好的产品摆在顾客面前要经过：①、开发团队要有前瞻眼光、系统观念与能力；②、生产管理团队需要精细化现场管理能力；③、储存与运输过程还要保证产品品质；④、现场销售人员合理整理、陈列、介绍，等等环节，哪一环短板都不行。

服务必须优质。不但要注重加强“门店销售工作”的规范化、标准化建设，现场服务周到细致，做到“人性化、亲情化”。而且在门店开发、设计与经营设施配置方面也要打“提前量”，切实改善服务环境，满足顾客深层次需求。企业必须在人员招聘、培训、督导方面，在制度建设方面，在不同部门的协调方面做足工夫。服务，其实是“企业综合营运能力”的概念。

所以，企业的经营资源必须紧紧的围绕在“产品”与“服务”两个核心配置，集中企业所有经营资源，更加专注地做精做强。为了得到更多经营资源，同时也为了更加专注，企业必须要有资源整合能力，做一个资源整合者。

企业必须向纵深发展，必须重视细分市场、多元发展模式、盈利能力。

四、特许经营：也许是连锁饼店的最佳发展模式

1、特许经营具有“双向整合”的特性有利于企业专注发展核心竞争力

一个方向是对企业内部，即通过“知识化的过程”，整合了企业的产品研发、产品生产、品牌推广、销售支持、顾客服务等经营环节，集中经营资源增强“产品”与“服务”核心竞争力；另一个方向是对企业外部（即市场），一方面可以通过“委托合同”优化产品生产供应，建立、完善供应链条；另一方面，通过“授权”迅速、低成本建立门店网络。由于实现了“知识化的过程”，就可以通过不间断的“培训、跟踪、支持、督导”等手段保持优质的服务水平。

开展特许经营的必要性还包括以下几个方面：

①、专注核心环节，增加企业的市场竞争力。完成“知识化”过程后，企业掌握规则与标准的制定，一定意义上讲就变成了经营指导者。企业可以从大量的具体经营、管理事务中解放出来，集中资源更多地、专注地进行产品、营销、服务等方面的创新，进而增加企业的市场竞争力。

② 、卓越服务的需要。特许经营的运作基础是“标准化、简单化、专业化”，即“3S”原则。这是一个操作技术很强的“知识化、手册化”的过程，达到“全方位、统一”的开展卓越顾客服务的目的。而这一点，在连锁饼店行业亟待开展。

③ 、整合社会资源，实现快速扩张。一方面把社会上众多的中、小资本整合，降低企业扩张的资本需求；一方面把加盟商的人脉等社会资源整合起来，实现门店的快速扩展和销售的快速展开。从而实现“企业、加盟商、社会、顾客”的共赢局面，实现内延式扩展。

④ 、降低发展成本、减少投资风险的需要。由于不需或很少需要直接投资建立门店，发展成本大大减少，投资风险得到有效的化解。

⑤ 、减少管理环节、降低运营成本。当连锁饼店发展到跨省或跨地区的规模时，管理链条就变得比较长，一般都要“总部-地级市—县级市-乡镇”等几个环节，管理成本因此将大大增加。通过开展特许经营不但将大大降低管理成本，同时，在员工管理方面，由于把“劳动法”变成为“合同法”，人员管理风险也将大大降低。

⑥ 、企业价值得到市场认可。通过把品牌、管理无形的资产输出，市场马上就对企业价值进行确认，完成由资本输出型向知识输出型转变。

2、特许经营的前世今生

1850年，美国一家叫胜家（singer）的缝纫机制造商为了销售产品而不得不在全美各地通过“特别许可”的方式建立一系列“专卖店”，由此开创了特许经营的先河。1900年，福特汽车、通用汽车，为了绕开贸易壁垒而在全美建立“特许经营”的网络。可以说，特许经营产生于经营实践，并被证明是一种成功的商业模式。著名未来学家约翰.奈比特（John nasbitt）有预言：特许经营将是21世纪主导商业模式。

特许经营在上个世纪80年代正式进入我国。值得注意的是可口可乐(coca­cola)就是通过“特许经营”的手段绕开我国对外资的控制而敲开中国市场的大门。近些年来，“特许经营风头劲”被评为我国营销界十大现象之一，发展势头方兴未艾。至2010年，我国特许经营特系已超过4500个，加盟店总数40万家以上，覆盖的行业业态超过70个，特许企业直接创造的就业岗位超过500万个（摘自2011中国特许经营年度发展报告）。

同时，国家为了加强对特许经营业务进行管理，自2007年开始施行特许备案制度。同时，商务部成立了跨司局的商业特许经营管理办公室。特许经营的发展得到了国家层面的高度重视。

3、对特许经营的一些误解

在连锁饼店行业，已经有不少企业开展了特许经营。比较有影响力的有brandtalk、Ganso等企业。但是目前，在国内，特别是在连锁饼店行业对特许经营的认识还有一定的局限性，甚至误解。主要集中在以下几点：

①、 特许加盟店服务与产品质量得不到保证

这一说法，在连锁饼店行业没有任何数据可以佐证。在国内，有说服力的对比是以主要以特许加盟方式发展的“KFC”和以直营模式发展的“麦当劳”，很难说谁的服务与产品质量更好。同样，在连锁饼店行业，我们也不能确切地说brandtalk与85℃谁家更优秀。

至于，一些负面的报道，其根本原因是一些企业没有认清特许经营的“体系化、知识化”运营原则，不负责任的只管“卖牌子收钱”，出了问题后只知道推卸责任，混淆视听。

②、 特许加盟店使门店网络不稳定

“双赢原则”是特许经营运营的基础。在特许模型设计中要合理考虑特许人与加盟店的获利模型，即：成本如何分担，利润如何分享。在这个原则下，加盟店不能赚钱的话，只能说明企业核心竞争力不行。这种企业原本就不具备开展特许经营的条件，即使都是直营店，持续亏损也让他坚持不下去。

③、 特许加盟不听指挥，管理指令得不到用力执行

“契约精神”是特许经营运营的游戏规则。盟主切记要克服“惟我马首是瞻”绿林英雄心理，在企业管理上树立“开放、合作、分享、契约”的理念。同时，切实提高经营管理科学性、前瞻性，做到基本政策稳定，市场应对及时。那种“朝令夕改、进退失据”管理指令怎么会得到有效执行？加盟商选择加盟的目的是跟着你赚钱，不到他过不下去，他怎么会不听你的指挥？

④、 连锁饼店产品多样化，不适应开展特许经营

其实，“特许经营没有行业与产品的限制，需要的只是根据不同的行业不同的产品进行不同的体系设计”的理念已经成为业界共识。特许经营领域里最权威的专家之一、澳大利亚新南威尔士大学特许研究中心主任Andrew Terry教授在北京光华管理学院的一次演讲中的断言：“任何在管理下运营的业务都可以实行特许经营”，并说：“现在正是中国发展特许经营的大好时机”、“现在你就可以做，没准就是成功的第一个”。

在连锁饼店行业，brandtalk、Ganso等企业多年成功的运营就是很好的答案。

篇6

整店输出，是特许连锁的一个“俗称”，是指包括从开店投资、选址、装修、开业到品牌、产品、促销、服务以及管理、经营、财务、物流等涉及到“店”的各个环节均由特许总部实行统一指导、安排与服务的一种开店模式，也就是将总店的统一模式完整地复制到各个市场。

由于其具有的多个“统一”特点，诸如统一形象、统一品牌产品、统一服务模式、统一价格体系等，能够保障投资者在不具备相应行业经验的前提下迅速进入“竞争状态”，并能在总部帮助下完善自身综合竞争能力，从而获得长期与稳定的投资收益，大大降低了投资者的投资风险，因而深受广大投资者青睐。

真正的“整店输出”具有以下几个方面的优势，是这种模式能够获得投资者垂青的原因：

1．“整店输出”的单店经营成功率非常高，某些世界级连锁企业的加盟成功率甚至高达95%以上。所以，在其它单店经营只有20%甚至更低成功率的市场竞争中，“整店输出”是保障投资收益的最佳选择。

2．经济发展与时代进步促进了“品牌”的繁荣，消费者对“品牌”的感觉越来越强烈，而单店要想在短时期内创造出让消费者接受和满意的品牌难度很大。所以，“整店输出”不仅能够保障各单店形象的统一，而且能够保障投资者在短时间内拥有足够“知名品牌”的影响力，从而获得相对应的品牌优势。

3．单店在市场竞争中，必须独力承担管理、经营以及与竞争者抢夺消费者等一系列的复杂工作，对于经验有限、资源有限的单店投资者来说，很难保证面面俱到；“整店输出”则能在指导各单店经营的基础之上整合整个连锁体系的力量，再以整个体系的力量对应单个的竞争对手，从而获得更强的竞争能力。

4．据统计，投资者有60%以上会选择自己并不熟悉的领域开店。虽然“条条道路通罗马”，但很难在短时间内跨过行业壁垒成为经营专家，“整店输出”则能够帮助投资者迅速从“不熟悉”过渡到“熟悉”阶段，从而拥有更多的经验与资源来面对市场竞争。

5．“整店输出”能够满足投资者进一步膨胀的投资欲望。成功店铺的成功复制，使投资者在扩大投资规模时得到事半功倍效果，从而获得更为快速的扩张与更为稳定的收益。

在化妆品行业，从21世纪初开始，“整店输出”就开始风靡大江南北。无论日化专营连锁，还是专业美容连锁，以及后来出现的个人护理用品连锁，都高举“整店输出”的大旗席卷整个中国市场。

作为特许连锁的“俗称”，“整店输出”获得了广泛的认可和投资者的追逐。从概念上说，“整店输出”更胜一筹，它一目了然，能让投资者清楚地知道除了自己投钱以外，其它的“整店”都由总部“输出”帮自己搞定。而特许连锁，则因为学术化的称谓，而被众多策划者和企业抛之脑后。

一时之间，无数品牌以“整店输出”的概念跑马圈地，并获得了相当可观的市场回报。同时，由于美容化妆品行业多年以来的快速增长，吸引了无数投资者的目光，并最终诱使他们参与到这场化妆品产业的“淘金行动”，从而更进一步刺激了美妆产业的快速发展。

但是，由于产业发展的特征，譬如进入门槛低，诸多总部并不具备相应的资金、技术和人力资源，导致某些承诺不兑现，整店输出成为了一个概念；加之国家加大宏观调控的力度，监管机构加强了对产业的管理和监督，使产业发展遭遇了一定的波折，导致“整店输出”的相当部分单店无法获得相对平衡的经营收益，最终不得不与“整店输出”挥泪洒别，或另起炉灶，或闭门歇业。而“整店输出”这个特许连锁的时代产物，承担了业内业外诸多的误解与指责，成为美妆产业“概念营销”下又一个舆论的牺牲品。

事实上，“整店输出”并没有错。

连锁经营的实质是现代化工业大生产原理在商业流通领域的应用，通过连锁扩大企业规模，降低交易费用和流通费用，优化商业资源配置，从而提高经济效益，保障企业、投资者与消费者三方的利益。通过连锁经营手段，能够逐步扩大品牌产品的市场占有率，降低企业与单店的经营成本和费用，大幅提升企业与单店的竞争实力。

那么，为什么“整店输出”遭遇了本不应该遭遇的误会呢？

除了产业本身的因素之外，最大的原因就在于总部将“整店输出”视为一个概念，或本想有所作为，但因为成本、资源等各方面的原因最后不得不流于概念，从而无法保障单店的经营成功。虽然即使是世界顶尖便利店巨头“7―11”，也不能保证加盟成功率高达100%，但积少成多，随着时间的推移，众多“整店输出”品牌体系高达50%以上的单店亏损率让“整店输出”终于成为一个并不光彩的代名词。因为输出的只是概念，“整店输出”终于得到了一个并不公正的舆论评价。

要成为一个得到众多投资者拥护的“整店输出”企业，应该做些什么呢？

答案很简单，就是让投资者赢利，虽然不能保证100%，至少应该达到90%以上的赢利面。也就是说，要做整店输出，输出的不只是一个概念，而是从开店投资、选址、装修、开业到品牌、产品、促销、服务以及管理、经营、财务、物流等涉及到“店”的各个环节都做好细节功夫，然后因地制宜，将“整店”以最佳的方式“输出”，从而在各个环境迥异的市场落地生根，最终茁壮成长为一棵参天的“连锁大树”。

具体到操作当中，应该注意以下几点：

一、树立保障单店盈利的思想。

事实上，总部在吸引投资者合作的时候就给予了一个承诺，那就是给予投资者一整套经营方法，以帮助加盟店轻松经营，并快速实现盈利。总部这方面的承诺是以特许系统长期运作为目的的。既然有这样的承诺，就不应该“口是心非”，在冠冕堂皇的借口下行圈钱之实。也许总部会有“苦衷”，但是诚信经营是一个良好特许品牌必须具备的经营素质。换句话说，现在谁能忽悠谁呢？

二、建立标准和规范。

从形象系统、营销推广到店面经营与管理，都应该建立一整套简便易行的标准和规范。譬如统一形象系统，严格把握色彩管理；譬如统一产品管理，严格把握进、销、存与产品陈列等，从而保障广泛散布于各个市场的单店能够以一个形象对外，一个声音对外，一个品牌对外，一种精神对外。

三、严格审查投资者资质，慎防“来者不拒”。

同在一个连锁体系当中，最重要的不是金钱往来，而是经营理念上的一致。总部必须具备坐怀不乱的心态，在诱惑面前保持清醒的头脑，并对自己的加盟店有清醒的定位，具备相应的手段来评估与检测投资者的资质，防止鱼目混珠与良莠不齐。但是，资金压力与诱惑的二难命题往往需要总部谨慎对待。

四、“龙生九种，各有不同”，整店输出不是全盘死搬。

虽然整店输出品牌有自身的定位与加盟标准，但是不可能“一统天下”。由于地域、人员的种种不同，导致网络内部的单店也会形形，甚至南辕北辙。所以，总部要针对不同的加盟商有的放矢，提供不同的方法来保障加盟店的后续经营成功。也就是必须要对单店进行相应的指导、检查、监督，并在出现状况时提供适合的扭亏为盈手段。

篇7

二、改革目标

为了更好地适应市场需求，为安徽经济发展提供适用的人才，安徽工商职业学院连锁经营管理专业就必须改革创新：紧紧围绕“861”行动计划，依据“以服务为宗旨，以就业为导向，走产学结合发展道路，建设培养千百万高素质技能型专门人才”的要求，建成并完善“人才共育、过程共管、成果共享、责任共担”的新型的校企合作机制体制；采用“订单培养、岗位轮替、能力递升”的人才培养模式；建立“项目导向、任务引领、订单培养”的教学模式；构建基于工作任务和工作过程的专业课程体系。同时，开发社会店长、营业员、理货员人才培训包，服务合肥经济圈和皖江城市带，为安徽经济建设服务。

三、改革内容

本次对于我院连锁经营管理专业的人才培养模式的改革旨在使学生适合于连锁企业门店店长的岗位要求，具备店长必需的职业的岗位能力和岗位的专业技术能力、可迁移能力和可拓展能力。对于本专业的培养模式尽可能采取订单班的方式，和企业共同制定培养计划，将岗位所需技能嵌入在教学管理活动中，通过连锁实训室实训、校内基地实习和校外顶岗实习培养学生的实际操作能力。通过去红府超市、永辉超市、合家福超市、苏宁超市和年客服饰专卖店店长人才技能要求的实地调研发现，只有通过以下技能的培养，才能够成为一名合格的店长人才：

首先是专业技术能力，从工作岗位出发分为门店店长岗、门店副店长岗、店长助理岗、值班经理岗和主管（领班）岗等。从基层岗位到管理岗位分别培养学生的各项能力：在基层岗位操作能力培养上着重培养学生的理货作业能力、收银作业能力、总台作业能力等；在主管岗位能力培养上主要培养理货主管技能、收银主管技能和总台主管技能等；在店长岗位能力上注重培养员工管理能力、顾客管理能力、商品管理能力、现金管理能力和信息管理能力等。除了通过课堂教学和实训基地实习等工作保证人才培养的质量，还要让学生在毕业时能够取得相关的职业资格证书，全面达到连锁企业管理者的岗位任职要求。

其次是可迁移能力，作为一名未来的连锁门店店长，除了专业技能外还要培养学生在学习和工作中发现问题、分析问题和解决问题的能力。主要通过学习能力、工作能力和创新能力的培养，是学生对于工作环境有较强的适应能力，能够在工作中随机应变对于一个问题可以提出多种解决方案和完成任务的途径，具有良好的沟通和团队合作能力。

最后是可拓展能力，由于连锁企业和物流管理行业联系较为紧密，因此在基本能力培养之外，对于连锁经营管理专业的学生提出更高的要求，希望他们能在学习的过程中掌握现代物流管理与运用的能力，在连锁企业的门店选址、采购管理、配送管理、库存管控等方面拓展学生的综合能力。

采购管理、配送管理、库存管控等方面拓展学生的综合能力。

具体模式为：按照“人才共育、过程共管、成果共享、责任共担”原则，安徽工商职业学院与连锁企业共同围绕“工学结合、岗位轮替、能力递升”的人才培养模式，多方参与共同确定职业岗位标准和能力要求，将职业道德和职业精神培养贯穿专业人才培养的全过程，学生从连锁企业基层岗位做起，通过从基层岗位（理货员、收银员、总台服务）、主管（领班）岗位到店长岗位的全过程培养，实现岗位和能力递升，使学生在毕业时达到店长职业岗位能力的基本要求。

在职业岗位能力的培养上，第一学年第二学期安排连锁门店基层岗位实训，第二学年第一学期安排连锁门店主管（领班）岗位实习，第三学年安排连锁门店店长岗位实习。在总量上做到一年的基础理论和基本素质教育、一年的专业技能教育以及一年的企业顶岗实习，并根据顶岗实习的要求和企业实际，制定顶岗实习管理制度。使学生能运用所掌握的连锁经营管理知识和技能进行实际营运操作，实现人才培养目标。

通过订单式培养教学模式目的是减少企业招聘成本，降低企业用人风险和人才流失率，提升学校就业率和学生就业质量，实现企业、学生、学校三方共赢。

四、改革举措

（一）完善校企合作机制，推进校企对接

深度校企合作不仅给学生提供了了解社会、融入社会和积累社会经验的机会，为将来进入工作岗位打好基础，同时也全面提高学生的专业素养和综合能力。对于学校而言，深入的校企合作可以成为本专业的办学特色，提高职业院校的知名度，在激烈的招生竞争中提升实力。而对于企业，与高职院校深入对接，不仅解决了连锁企业管理人才的招聘难题，并且根据自己的发展目标培养出的毕业生也恰好可以符合企业的需求，实现了新员工从学校到工作岗位的无缝对接。

为保证我院连锁经营管理专业的校企合作的深入开展，我院和安徽省徽商红府连锁超市有限责任公司合作成立合作办学理事会，作为双方合作的最高决策机构，决定合作项目、合作形式以及双方的权利和义务，推进合作办学、合作育人、合作就业、合作发展。理事会中不乏省商务厅、安徽工商职业学院、安徽商之都股份有限公司和安徽红府超市的领导，也有一线的专业教师和红府超市一线的管理人员。这种人员的组合不仅明确了专业建设和社会服务的工作分工，也实现了校企双方共同设计人才培养方案、共同实施教学和建设管理校内外实训基地、共享技术服务成果、共担订单培养的办学风险等。真正做到专业培养模式改革依托产业发展，共同探索出一种适应高职教育特点的、共赢的办学模式。

（二）完善教学内容，实现学科融合

我校作为商科院校，将连锁经营管理专业定位在零售企业的管理一线，毕业学生不仅要掌握本专业的相关专业知识，更要具有综合运用各种知识解决工作中实际问题的能力，特别是要具备现场社会性问题的应变能力。此外，组织管理能力和人际关系能力也是本专业毕业生应具备的职业素养。现代企业对于连锁经营管理人才的要求是连锁经营管理者和市场营销人才、物流管理人才、财务管理人才融合，只有多学科联合培养，才能打造符合企业和社会对于高职毕业生作为复合型人才。作为未来的连锁门店运营管理者，必须具备商品销售能力、销售策划能力、理货配送等物流操作技能、门店运营管理能力、良好的沟通和领导协调能力等，因此需要学习连锁经营原理与实务、连锁企业门店营运与管理、连锁营销实务、商超实务、特许经营原理与实务、专业英语、消费心理学、企业管理与文化、采购管理与库存控制、连锁企业门店开发与设计、连锁企业物流管理与实务、连锁企业配送管理、连锁企业财务管理、连锁企业信息管理、人力资源管理、商务谈判、商务礼仪、连锁企业及行业调研、创业方法与创新精神等课程。

（三）课程体系完善，教学模式先进，符合市场需求

制定并完善新型人才培养的课程标准。根据连锁企业门店店长职业岗位标准和工作项目的分析，建设《连锁门店开发与设计》、《连锁企业采购管理》、《连锁门店店长综合实训》、《商场操作技术与售货艺术》、《连锁经营法规》、《门店广告策划》、《收银理论与实务》、《连锁企业信息管理》等8门核心课程，与连锁企业合作开发核心课程的教材，教案、课件、习题集、教学视频、案例及试题库，实现核心课程的教学资源校企共享。建立“项目导向、任务引领、订单培养”的教学模式，构建基于工作任务和工作过程的“工学结合”的专业课程体系。通过学习，使成为学生能够适应现代化、国际化连锁商业发展需要，胜任各类零售门店管理及运营工作的高端技能型人才。

此外，还将与中国连锁经营协会、安徽省连锁经营协会、安徽省徽商红府连锁超市有限责任公司合作建设“连锁门店基层岗位实训”技能培训包、“连锁门店主管岗位实训”技能培训包和“连锁门店店长岗位综合实训”技能培训包。通过技能培训包，学生能接受与企业“零距离”对接的、符合职业岗位能力要求的的专业教学；同时为连锁企业基层岗位、主管岗位和店长岗位提供职业岗位能力培训服务。此外，学院还将进行连锁经营数字网络教学资源库的建设。根据连锁经营管理专业人才培养的要求，建成校企共享的连锁经营网络教学资源库，将行业动态、专业建设信息、教学资源和职业岗位培训等内容整合其中。主要包括连锁经营管理核心课程教学资源，职业岗位技能培训包，以及连锁企业通用性较强的培训课程资料等。

（四）成立连锁经营研究中心，提升社会服务能力

我院拟通过”订单”培养模式与企业建立长效而稳定的合作。因为很多连锁企业没有自己的培训学校，直接从社会招聘人员或现有员工可能都无法满足企业和社会不断发展的需要，通过与高职院校合作，连锁企业不仅可以和院校共同培养出符合自身发展需求的新员工，并且在合作过程中连锁企业通过不断地给学生提供各种资源，提高了学生对于企业的归属感和忠诚度。此外，连锁企业还可以利用高职院校的优秀师资力量对于现有的员工进行不定期的培训，并帮助企业分析发展中存在的问题，并共同探索出有效的解决方案。这种人才培养模式的运用不仅使学生在毕业时能够真正具备岗位能力和素养，同时对于企业来说也节省了招聘和培训的大量成本，培养了大批适合企业要求的后备人才，缩短了新员工真正上岗适应的时间，提高了企业的知名度，对于社会的合力资源配置也起到积极推动作用。

（五）师资队伍整体水平提高

根据“工学结合、岗位轮替、能力递升”的人才培养模式和岗位职业能力项目教学体系，在“红府管理学院”的架构下组成学校专任教师和企业兼职师资融为一体，职称结构合理、专业方向互补、具有较高理论素质、较强实践能力和创新能力的专业教学团队，共同承担学生培养、企业员工培训、社会服务等职能。

1.根据专业规模，5年内专任教师需达到14人，其中，省级专业带头人2人，骨干教师8人，青年教师4人。

2.专任教师中，双师素质教师比例达到100%以上，所有专任教师全部取得店长职业岗位资格证书；高级职称比例达到80%以上。

3.聘请行业企业专家和一线能工巧匠14名，建立兼职教师资源库，专兼教师比达到1：1。兼职教师全部具有中级以上职业技术资格。按照合作企业推荐、学校认定的原则，选拔具有丰富一线操作经验及管理经验的管理人员，组建连锁经营管理专业企业师资库；企业兼职教师全部来自安徽省大型连锁经营企业和行业协会，并具有中级以上技术职称。兼职教师参与人才培养方案制定、课程体系构建和核心课程开发，参与校企合作教材和技能培训包的开发；承担校内课堂教学和实训教学指导工作。并力争成为省级教学团队。

（六）实训条件更加完善

通过“未来超市”和校企数字网络传输课堂建设，将连锁企业的经营过程、相关职业岗位工作流程等信息实时传送到课堂，使企业兼职教师在经营、工作现场直接开展专业教学，实现校企联合教学，学生工作技能和就业能力得到显著提升。

参考文献

[1]曹弘扬，宛月琴.安徽连锁零售业“与狼共舞”[N].市场星报，2012—01—19（B2）.

[2]浙江商业职业技术学院.928—中央财政支持高等职业学校提升专业服务能力之连锁经营管理[EB/OL].

基金项目：本文系安徽省2010年教学研究项目《我省高职营销类创新人才培养模式研究》（项目编号：20101510）和安徽工商职业学院2010年教学研究项目《我省高职商科院校创新型人才培养模式改革探析》研究成果。

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中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0101-02

引言

连锁经营是生产力发展到一定水平，社会化大生产对社会化大流通提出的客观要求。买方市场的出现，市场活动更加有序化，消费水平的变化，人口增加和购买力集中，交通、通信和信息技术的进步等，使西方商业率先进入连锁经营时代。从组织层面看，连锁经营是企业通过组织创新，由连锁总公司负责集中进货和配送，分店负责分散销售。连锁企业因具备了联购批发功能，减少了交易环节，降低了采购费用。通过连锁经营，连锁店的进货不再通过交易行为，而通过企业内部协作，使外部市场交易内部化，降低了交易费用，提高了连锁经营效率[1]。交易费用的节省成为连锁企业取代传统企业的根本原因。

在连锁经营模式上，西方国家的具体经营模式又各具特色。其不同的经营模式均是根据本国的技术优势、文化优势、基础设施优势等本土资源进行重新整合建构起来的，并最终走向了经营模式的本土化之路。

一、集约化经营

美国为连锁经营的发源地，早在美国内战之前，连锁经营就有了一定的发展。连锁商店是指同一经营者经营的一批类似且同名称的商店。连锁商店由于具有自身独特的组织优势，在美国一经出现，就显示了强大的生命力，并逐渐发展为一种强有力的商业组织形式。1859年纽约创办了世界上第一家直营连锁商店——大美国茶叶公司。因采用连锁经营形式，六年后便发展到为26家，1880年发展为100余家分店[2]。1887年，美国130余家食品零售商组建了联合批发公司[3]，成为世界上第一家自由连锁店。

随着经济全球化的到来，美国的连锁经营进入了全球时代。据粗略统计，美国连锁店数量约5.5万余家，在200万家零售机构中，数量仅占约2%[3]。从数量上看连锁店比例并不大，但其规模化和集约化程度则最高。一个零售商同时拥有众多零售店，通过现代技术进行管理，利用专门配送中心提供物流服务，成为“零售企业连锁化”。

美国选择集约化经营模式的发展之路，得益于其基础设施优势，为连锁经营模式提供了强大的技术支持。美国是世界上物流最发达的国家，可以针对货主的物流要求，策划出最快、最省、最合理、最有效的物流体系。美国政府也非常重视对物流基础设施的建设，年均费用约占国民收入的20%，其中交通占5%，计算机占5%，仓库占5% [4]。海运、铁路、公路、空运等运输网络及道路、港口、车站、码头、仓库等良好的基础设施为集约化经营模式的发展创造了良好的物质条件和技术保障。

二、牌号转让

在连锁经营中，小型零售、餐饮服务业常使用有较强实力商家的牌号、标识、专利使用权、经营技术等进行营销。商业牌号转让这种独特的特许连锁形式以法国为代表。

转让方一般应拥有一定的资本或融资能力，具有特色的营销技术和手段，并开发有独特的商品和服务体系，有对加盟店进行经营指导的能力。转让方需不断完善和优化营销模式，保护商业牌号的声誉及永久性。对牌号的受让方即加盟者，须具备以下条件，如店址固定、业种相同，店址区域规划符合转让方要求，有一定融资能力，有能力体现和维护商业牌号形象，有一定市场经营，了解本行业的经营规则和限制等。

商业牌号的转让强调自愿原则。加盟者提出接受商业牌号申请，转让方对申请者进行调查核实，合格后双方签订合同。受让人支付商业牌号使用金，一般按年销售额约10%支付使用费。此外，每年还需缴纳培训费、广告费、研究费等费用。

达成商业牌号转让协议的双方有如下权利义务关系，转让方拥有知名或一定顾客忠诚度的牌号、标识和专利权；受让方通常是独立的企业所有者，按加盟约定交付一定的商业牌号使用费后获得使用权，并有权利获得转让方的服务和指导。转让方将自己的商业营销系统授予受让方，受让方可以使用商业牌号、标识等企业形象符号及经营技术。

法国以商业牌号转让为主要特点的特许连锁，是半紧密型的联合经济组织，各加盟店在所有权上保持一定独立性，技术开发权属于转让方。商业牌号转让模式，风险低、资金投入低，减少了资金与风险压力。这种连锁形式在法国流通业内受到广泛欢迎，并为其他国家所借鉴。

三、共同配送

日本的连锁企业选择了共同配送模式。在发展连锁经营和现代物流发展中，加快资金周转，降低流通成本，提高经济效益成为面临的主要问题。日本选择了大力发展现代配送中心之路。通过合理组织流通和完善各环节配套措施，推进了规模经营。

在日本，城市某些地区往往会集中开设较多商店。这些商店进货品种多、批量少且频率高，因此同一地区在供货高峰期往往造成交通堵塞，带来了一系列社会问题。对此，日本创造了共同配送模式，将商品配送业务交给由生产厂家和批发企业设立的配送中心。配送中心分别向各个地区的连锁店送货。先将厂家商品集中到配送中心，再由配送中心将商品送往各个连锁店。这种经营模式最大限度提高了物流设施的使用效率，将不同厂家、不同种类的商品混合储存和运输，极大提高了商品物流效率。

日本之所以能够选择共同配送这种模式，与其民族文化的核心——“和魂洋才”[5]有关。“和魂”体现日本以“忠”为核心的儒家思想；“洋才”则指西方技术。儒家文化与西方工业文明的公司文化相互交融，形成了日本企业的精神魂魄——“自我克制、共同决策、彼此协调”。

四、法律化的保障

加拿大政府以法律的手段来对连锁经营进行全方位的规范和管理，使连锁经营走向制度化、法律化。首先，政府用法律手段保护连锁店的利益。无论企业采用什么样的连锁形式，都必须以合同形式来确定双方权利义务关系。在连锁经营领域，注重保护经营者知识产权。经营权、注册商标、商业秘密等，都属于知识产权的保护对象。合同内容还对人员、产品、财务等方面做了详细约定。

在连锁店的选择方面，法律也有严格的规定。申请者可以就选址提出申请，也可以由总店指定。不论采取何种形式，都必须通过合同形式进行确定。每个经营连锁店的合同都是各自的商业秘密，这些商业秘密均处于法律的严格保护之下。不同行业和同一行业的连锁店，法律的保障侧重点均不完全一样。加拿大连锁经营业态经济上的合理性，使其经营范围和渗透力逐步扩大。迅速扩大的重要原因之一，在于法律制度为其经营活动的规范化提供了强有力的保障。

加拿大之所以选择以法律手段来保护本国的连锁经营发展，与本国的法律文化传统有密切关系。一种经营方式，是否适合本土发展，关键一条，是该模式是否能为本国国民所接受。加拿大长期的法制化治理传统，法律文化非常发达，选择法律化之路来对连锁经营进行保护，更容易为本国国民所接受，也才有更低的运作成本及更大的经营效益。

五、本土化的启示

1.资源复制和裂变——规模经营的源泉。连锁经营的特点就是资源、技术、管理进行大量复制和裂变，从而产生规模化经营，带来效益的增长。20世纪50年代，超级市场成为日本直营连锁经营中最主要的零售业形态，经过多年发展，形成了食品、服装、住宅用品和综合超级市场形态。到1993年，世界零售企业销售额最多的前30名中，日本占了3家，均为大型超级市场的连锁公司[1]。

2.健全的法律和信用体系——连锁经营的保障机制。在美国、日本和加拿大，与连锁经营相关的法律法规都非常健全，连锁企业的行为规范法律化，各方权利义务均有明确规定，很好地保护了各方经济主体的利益。如美国作为一个移民国家，长期的契约文化环境，经营者在平等、独立、自由基础上签订各种契约关系，契约观念在人们心目中根深蒂固。此外，个人信用资料搜集者、个人信用消费者、个人信用资料监督者共同构成了美国完善的个人信用体系。日本为保护中小企业，1963年先后颁布了《振兴中小企业基本法》、《中小企业现代化促进法》等。

3.统一市场——连锁公司实现跨地区扩张。西方市场经济经历了上百年的发展。统一、开放、竞争成为主要特点。连锁公司在跨地区扩张中，不会受到太多地方政府保护主义的干预。所有企业在同一个竞争平台上进行运作，以实力获得利润，企业运行体制接近，便于开展合作。

纵观西方连锁经营的发展模式，尽管各有特点，但有一点是相同的，都是针对本国具体发展情况，选择了适合本土化发展之路。或者从技术角度、或者从民族文化角度，发展出了具有本民族生命力的连锁经营模式。从一定意义上来看，连锁经营是一种提高效率、优化资源配置的方式，而这种方式在不同国家、不同地域、不同文化背景下有不同的操作模式。中国的连锁经营，值得借鉴的就是根据中国企业的发展状况、技术条件及中国民族文化，制定切实可行的连锁经营模式。切忌照搬照抄其他国家一些成功的方法，西方国家的成功模式有其一定的成长土壤和基础，移植不一定就能成活。真正应该借鉴的是，西方的连锁经营模式是如何选择其国情优势、文化优势的，根据其选择优势资源的角度，来重新构筑中国的资源优势组合，并从中构建出适合中国自身发展的连锁经营模式。

参考文献：

[1] 李荣庆.三种连锁经营发育的比较分析——基于动力机制、行业适应性和店铺监管的研究[D].成都：西南财经大学，2009：26-55.

[2] 杨顺勇，魏拴成，郭伟.连锁经营管理[M].上海：复旦大学出版社，2008：2.

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中小型连锁企业与大型企业相比，规模小，资金少，经营品种单一，技术总体水平较低，在激烈的市场竞争中，往往处于不利地位。中小型连锁企业要在市场竞争中立于不败之地，必须根据自身的优、劣势及特点，确定适合自身发展的战略道路，才能生存发展。企业的战略管理（Strategic management）是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策以及资源调配做出的决策和管理艺术。

尽管选择具体战略管理的细节会相当复杂，但战略选择的基本逻辑并不复杂。中小型连锁企业战略管理选择必须确保如下几点：企业使命的实现；与企业的目标相一致；利用企业优势，发展市场环境中的机会；消除企业在市场环境中面临的威胁，以及避免企业的劣势。如果同一个战略可以满足上述四个条件，并得到有效实施，那么它将很可能成为企业竞争优势的来源。本文就中小型连锁企业战略管理模式做一些分析。

一、中小型企业战略管理中的连锁经营选择

中小型企业在设定好自已的企业使命、目标以及完成外部与内部分析后，就要做战略选择，选择自身的“竞争优势理论”，采用连锁经营模式就是其中之一。

中小型企业的连锁经营不是一种业态，但它与具体业态相结合，如超市连锁、便民连锁、仓储连锁、生产连锁、快餐连锁等，通过这种经营方式的选择，赋予中小型企业强大的生命力与竞争力。连锁经营是企业的一种行为方式，企业的一种组织形式。连锁经营是企业结构重组和创新，包括批发改革、配送中心的建立，流通环节和网络的变化，带来了企业购、销、调、存的全面调整，是企业职能的重构和流通环节的重组。

连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用。流通领域和生产领域的发展速度跟不上消费领域的发展速度时，流通领域和生产领域的发展滞后成为生产领域进一步发展的瓶颈，化解对立的最佳入手点则是连接生产和消费两个领域的商业企业规模运作。人们依据生产领域的流水线生产方式，提炼出类似流水线的操作流程和规范，如服务流程、整理货品流程、收益流程等。连锁经营本质上是一种大流通，是生产、操作标准、管理和服务的建立以及拷贝与复制。

连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而属于经营层面。连锁经营是制度的创新，是企业从政策到观念、从经营到管理、从商流到物流、从形式到内容的全面调整和变革。经营方式可分为自愿连锁、加盟连锁（特许连锁）和直营连锁。自愿连锁店是在核心企业或集团公司的领导或控制下，由分散经营同类商品或服务的零售企业，通过规范经营实现规模效益的经济联合体组织形式；直营连锁是以连锁店为核心，各自分散经营的企业，称为分店、分支店或成员店等，通过商品在生产、流通、销售等各环节的利润最大化，来为各经营者带来利益；加盟连锁（特许连锁）店，是联营的一种发展模式，企业为市场提供品牌、产品与服务，让合作伙伴加盟销售体系，这是一种强强联合的方式，让加盟商的网络优势来分担企业商品的销售风险和成本。

二、中小型连锁企业的业务层战略

业务层战略是指企业在单一市场或产业为获得竞争优势所采取的行动，包括成本领先战略模式和产品差异化战略模式。

（一）成本领先战略模式

连锁经营成本领先战略模式的最大特征就是化繁为简，谋取规模经济效益。在中国市场上建立连锁店，网络覆盖的规模是可以想见的：全国有30个省会城市，15个副省级城市，2000多个县级以上城市，要覆盖这样的市场网络，没有上千的店面，很难建立起中国的连锁店。连锁店通过信息网络及物品调配体系来建立总部与分店的管理职能、专业职能，降低成本，达到益利。

华联和苏果超市都曾对特许经营模式寄予厚望，但现实结果却事与愿违。经过数年的调查、反思和总结，在彻底断定加盟体系弊远大于利的前提之下，华联和苏果超市不约而同地作出了大力度发展直营、收购或淘汰原有加盟店的战略性决策。这就是基于成本领先战略模式的考虑。发展直营，使连锁店实现标准化、简单化、专业化，降低运营成本，累积塑造连锁店的总体形象，充分享受利益均沾的好处，谋求长足发展。

1.成本领先战略的标准化特点。一是体现在工作作业上。即由总公司负责订货、采购，再统一分配到各分店之间，这种流程对于所有连锁经营体系下的分店均无例外。二是体现在企业整体形象的包装设计上，这种标准化使各连锁店均有统一形象对外获取形象利益。三是体现在物品调配及人员管理上，在总部货源、设备器材、人员不足的情况下，可由总部向其他分店先行调度，互通性较大。

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连锁经营采用线上会员制

正是随着消费态度的转型，健康美容这个过去属于奢侈高档服务的行业，如今开始大规模引入特许连锁经营模式。连锁经营模式可以配合强大的终端预约系统和订购商业模式，再加上广泛的服务范围和庞大的规模，为消费者提供快速、便捷的优质私人服务。Lane认为，他们的Lunchbox美容沙龙之所以能够获得成功，其中一条关键要素就是为客户提供了便捷的线上预约系统。

“如今的生活节奏非常快，消费者希望在15分钟内就可以享受到优质、实惠的服务体验，这给我们带来了很大的挑战。”Lane说，“不过，我们完全能够满足消费者的需求。”

Amazing Lash Studio也是一家美容服务公司，专门为消费者提供睫毛嫁接服务，公司总部位于美国“太空城”――休斯敦市。CEO John Leonesio认为，很多健康美容服务都可以采用特许连锁经营模式。他利用会员制模式推出了很多私人服务连锁店（Leonesio还是按摩服务连锁店MassageEnvy的创始人），消费者只需注册会员并在线上预约，即可直接进店享受每个月固定次数的服务。 BodyBrite 每家店只有1000 平方英尺，力求最高效地规划店内空间

“我们一开始先提供一个较低的客户引入门槛，”他说，“之后再吸引大家注册为会员。实际上，在我创立Massage Envy按摩连锁店的时候就发现这种模式很有效果。我们知道美容服务行业很难做到消费者预估，但采用会员模式就能有效解决这一问题。消费者一旦在网上注册成会员，我们就能掌握大量预约进店的数据，并能够按照预约数据去合理安排员工，做好服务，确保业绩稳步增长。而且值得一提的是，这种线上预约方式投入成本并不高，加上可以预测收入，让我觉得非常好用。你不得不承认，这是一种非常吸引人的连锁经营模式。”

Leonesio计划到今年年底将Amazing Lash的连锁店数量增加到50家，此外他依然在寻求其他可能性，希望其他私人服务也能采用自己这套模式。“事实上，现在绝大多数私人连锁服务都是分散经营，无法建立大品牌，特别是一些主要采用夫妻店连锁经营模式的行业。他们完全可以采用线上会员注册的模式。机遇是无限的。”

特许连锁经营模式降低了成本

BodyBrite是一家提供激光除毛和嫩肤服务的连锁店，总部位于明尼阿波利斯市，身为该公司创始合伙人兼CEO的Chris Hardy认为，连锁经营模式改变了这个行业。“实际上目前消费者已经接受了 BodyBrite这个品牌，所以我们没必要彻底改造它或是重新定位品牌。”他说，“行业内很多人都处在各自为战的状态，他们需要独立购买或租用美容设备，还要亲自为美容院选址。可想而知，当房租和设备成本出现时，便很难再为消费者提供实惠的价格了。不仅如此，很多美容行业的从业人员也不知道如何有效规划利用店内空间。我们自己每家连锁店的规模只有1000平方英尺。”

便捷性和服务是成功主因

Hand & Stone Massage and Facial Spa是一家提供手部和面部美容服务的特许经营连锁店，总部位于新泽西州的哈米尔顿市。该公司于2006年开始采用特许连锁经营模式，至今已经在美国和加拿大开设了 215家分店。公司总裁兼CEO Todd Leff表示，健康美容行业之所以能够实现爆炸性增长，其中一个原因是消费者已经能够便捷地享受到这种服务了。“如果你仔细回想下传统的按摩行业，就会发现，过去消费者真的很难方便地享受到这种服务，”他说，“过去你在购物中心里见到过按摩院吗？以前如果消费者需要按摩服务，他们通常是把按摩师请到自己家中，或者不得不长途跋涉，为做一个SPA花上一整天时间，而且价格不菲。得益于特许连锁经营模式，现在按摩费用已经非常实惠了，消费者只需支付相当于以往50%的价格，却能获得更优质的服务体验。”

Lunchbox蜜蜡脱毛美容沙龙首席执行官Lane也认同上述观点，她觉得便捷性是健康美容连锁行业获得成功的一大主因，而且她还觉得连锁经营模式可以确保服务的一致性，继而让消费者享受到始终如一的高标准、高质量的服务。Lunchbox沙龙拥有自己独特的美容专利技术，同时也会对连锁加盟商和理疗师进行培训，用优质服务保障他们的收入。Lane透露，Lunchbox旗下连锁加盟店的客户流失率还不到行业平均水平的一半。

“我希望加盟商能把特许连锁经营当作是自己的一份事业去做。”她解释道，“在此基础上，我们还会对服务质量加以管理。如果消费者到某个地方旅行，忽然想去Lunchbox做一次蜜蜡脱毛美容，无论是在偏远西部的萨拉索塔市，还是在爱荷华州的博伊西市，她们享受到的服务品质都是一样的。”

BodyBrite 公司首席执行官Hardy表示，自己通过不懈努力才明白谁才是核心客户，以及她们究竟想要什么。“起初，我们觉得店面选址一定要在最潮、最酷的地方，这样年轻人就会被吸引前来使用我们的激光除毛技术和嫩肤服务，”他说，“但后来我们发现年轻人并不是我们的真正客户，反而是那些会经常接送孩子参加各种校内外活动的妈妈们。她们有自己的工作，手上也有钱消费，当然最关键的是，她们非常渴望自己看起来魅力十足。确实，如果一个年轻姑娘有50美元零用钱，她怎么会花在激光除毛和嫩肤上面呢？”

依然存在“绊脚石”

特许连锁经营模式已经在健康美容行业里得到了广泛应用，但是在发展的道路上依然存在一些“绊脚石”。相比于传统的全天候SPA或是个体健康美容执业医师，连锁经营加盟店明白，他们决不能提供相同或类似质量的体验服务。实际上，绝大多数特许连锁经营的健康美容店并不希望与提供豪华芳香按摩服务的高档 SPA店竞争，他们更多的是专注在消费者体验上面。

Leff表示，他旗下Hand&Stone连锁店的自我定位，就是一家日常SPA按摩院。“我们的目标客户通常会存在一定的价值导向，但她们依然希望能获得较高品质的服务体验。实际上，我们真正的竞争对手不是高档美容院，而是一些提供SPA服务的传统诊所。消费者除了想找性价比较高的服务品牌之外，还希望在服务的过程中享受舒适的环境，以及更加贴身的护理，我们可以满足她们的需求。”

实际上，Lunchbox沙龙创始人Lane曾在多元化高端SPA服务行业里摸爬滚打了好几年，而且也一直在努力提升Lunchbox的服务体验。她和一位香水制造商合作，用了一年半时间开发出一款签名式香水，并且结合具体的音乐歌曲，让消费者在做SPA的时候感受到无与伦比的体验。“从音乐到香水，我们对待客户是无微不至的。我们相信只要经营好企业文化，就一定会逐渐形成涓滴效应。”她说。 Lane 认为，Lunchbox 能够获得成功，其中一个关键要素就是为客户提供了便捷

的线上预约系统

美容不再是女性的专属

不过从现有种种迹象来看，私人护理的行业革命还远没有结束，而且每年都会有各种全新的概念出现。早在2000年，Michael Gilman就已经走在这一领域的前沿了。他是Grooming Lounge男士美容连锁店创始人，该连锁店总部位于美国首都华盛顿，专门为男士提供剃须修面、美容美发以及修甲修脚服务，此外还有专门销售旗下专利产品的专卖店。

“大概在本世纪之初，一些男性护理品牌开始浮出水面，每个人都明白私人护理没有性别之分，男人走进SPA会馆不代表你就是娘娘腔。”Gilman说，“过去的一些禁忌逐渐被打破，不管是美容美发店，还是SPA会所，男性客户已经不再像过去那样不好意思前往，传统的思想禁锢已经被打破了。”对于男性健康护理行业的未来，Gilman充满了自信，他认为该行业将会不断前进、发展。“我有很多男性客户，他们会拿着老婆给的优惠券来到店里，问‘这种护理服务应该不适合我吧？’”Gilman笑说，“这时，我们店里那些做完服务的男性客户就会告诉他们，这些男性护理项目真的不错，值得一试。当然现在还无法让所有男性的健康美容护理理念实现180度大转弯，但你必须承认，有些男性非常喜欢这些服务，而且他们去美容院也不会觉得不好意思，反而引以为豪。”

篇11

第一阶段，是创业期的初步成长阶段，时间在1994-2000年间。这一期间，中域电讯的发展呈现稳步增长的状态。企业对未来的发展模式和发展方向并不十分明朗。作为地区型经销商，中域在东莞地区的电讯市场中渐露头角。

第二阶段，是创业中期的快速成长阶段。时间在2000-2002年间。这一期间，中域电讯开始走出地区市场，并进军广州。中域的发展思路开始向直营连锁经营模式迈进。进军广州，为中域电讯后市在业内树立知名度，建立市场威信打下了坚实的基础。

第三阶段，是创业中期的飞速发展阶段。时间在2002年起至今。这一期间，中域电讯已从一般直营连锁经营模式逐步向特许加盟连锁经营模式过渡，并辅以地区联营及收购行为。中域电讯提出了五年内发展10000家连锁店的口号。2003年10月，中域电讯对外宣布已成功开出1000家连锁店！同时，中域电讯的业务网络已遍及全国二十五个省市和地区。中域电讯在手机分销领域的霸主地位逐步显现。

纵观中域电讯的发展历程，自有其市场背景使然。这主要来自于两个方面的因素：

第一方面，来自于宏观政策和市场背景。中域电讯在创业初期和发展的中期均与中国电讯市场的发展密切相联。由于此前中国电讯市场受国家电讯垄断，民间分销手机的市场处于空白状态而且市场容量庞大。中域在介入时，恰逢国家电讯的改革和这一市场的逐步开放。

第二方面，来自于手机暴利性增长和行业分销渠道变革。中域电讯在创业中期市场发展迅速，国家电讯市场放开之后，全国涌现近30余万家中小型手机经销商和专卖店，但有规模有实力的一线分销品牌甚少。掌控渠道资源命脉的仍是中国电讯旗下的手机专卖店，市场资源亟待整合。2000年后，大批企业投入对手机的生产建设之中。其中涌现的品牌有南方高科、厦新、联想、熊猫、康佳、TCL、东信等。传统的渠道重叠已不能适应市场发展和生产商建设分销资源的需要。行业分销革命势所必然。2001年，国美电器开始介入手机分销领域。紧随其后，苏宁电器，山东三联电器以及家乐福、好又多纷纷介入手机分销领域。渠道分销扁平化的趋势越来越明显。

中域电讯审时度势，以广东为中心，面向全国展开了更为大胆的扩张计划。这一计划核心基础是：

一、 以直营连锁为主线，稳固广州、东莞等主要一线市场，稳步发展；

二、 以特许加盟连锁和区域联营为两翼，将全国各区域市场进行分割，以点带面，快速促进区域市场的占领；

三、 强调速度，坚持服务统一、管理统一、品牌形象统一、采购统一这四个统一的连锁发展原则，化繁为简，快速在短期内以“双赢”的手段“复制式”发展加盟连锁店。

在这一计划实施的过程中，中域电讯依托“厂家直供”、“统购统配”、“买断经营”等国际连锁经营惯例，创造出了独具特色的连锁经营模式并形成了自己的核心竞争力，连锁管理机制十分灵活。

目前国内的手机分销领域，有三个方面的资源优势值得市场分销商用心分析。

第一， 来自上游供应系统的手机生产厂家资源。

第二， 来自中游的中小手机专卖店经销资源。

篇12

连锁经营作为一种新颖的、有效的渠道经营模式，已成为化妆品业的一道亮丽的风景，也支撑着化妆品业的进一步繁荣和发展。众所周知，连锁经营系统是一个规范的、科学的、标准的营销管理系统，需要连锁总部具备相应的操作要素。可以说，连锁经营模式应该是化妆品业渠道建设中企业敬奉的“阳春白雪”！

但是，作为一种渠道模式的选择，连锁经营在化妆品行业却被当作一个“概念”来炒，特别是近几年，“在我国的美容行业，特许加盟连锁经营已经泛滥成灾”（刘颖）。无庸讳言，众多厂家选择连锁经营模式是基于传统分销模式中日益凸显的弊端，如无法控制终端，渠道极易倾覆，厂家利润率低等，又因为化妆品行业产品同质化现象严重、营销手段缺乏创新等残酷现状，于是众多厂家祭出“连锁经营”的大旗，以此作为“卖点”，期待着从终端市场获取超乎想象的收益。但是在实际操作当中，并非所有的化妆品厂家都能得偿所愿：

1、“形似而神不似”。其实，很多厂家选择连锁经营模式的目的就在于减少营销通路中的中间环节（商或分销商），以直接操作终端来获得较大的利润率。但是，对于如何提供有效的连锁经营指导和建立完善的连锁经营系统，这些厂家或是无能为力，或是不知所措，于是只能打出“特许经营”的旗号，以实现“广种薄收”的愿望。结果是建立了其自称的庞大的连锁经营网络，如业界内流行的动辄几千家的口号，其实数字里的水分和网络的脆弱是大家都心知肚明的事。

2、“看是精彩，实则围城”。因为“眼红”那些拥有庞大网络的连锁企业，以为一串串的连锁店数字定当是一个个金元宝，由此串起一条利润的生产线，于是很多投资者义无反顾地踏进“连锁经营”的浪潮之中。试水之后，却发现并不如想象中的风光和轻松，但“开弓没有回头箭”，只能硬着头皮撑下去。选择连锁经营模式，虽然网络稳定，品牌形象好，有利于企业和品牌的长期发展，但是投入大，资金回笼慢，对企业的经营水平要求高，渐渐地发觉踏进了一个市场的“泥沼”之中，苦恼，挣扎，却越来越一天紧似一天，于是只能感叹：连锁连锁，怎一个“累”字了得！

3、“连锁是皮，直销是骨”。自1998年中国对“传销”的禁止，一大批直销企业不得不转型。如雅芳公司打破直销的旧模式，开始了以零售批发的形式销售产品，开辟了连锁专卖店的零售渠道，截止目前已建立了遍布全国的5000家专卖店；而仙妮蕾德也把专卖店开到中国大陆的大小角落。虽然我们不能评价这些直销企业转型的目的，但是，相当多的此类企业是借助“连锁”系统的平台，继续实施着“直销”的营销方式。譬如某转型后的化妆品企业，它的连锁专卖店可以把产品卖到中国大陆的任一个地方。

三、连锁渠道成功建设的根本点：七“不能做”

虽然“连锁经营模式”已沦落为市场上的“四不象”，传统分销渠道在化妆品市场上仍唱主角，但是，从化妆品行业的现状及发展趋势来看，连锁专卖必当是越来越多的企业不得不选择的渠道模式。如美容线的终端已出现这样的格局：能够在市场上生存和良好发展的，要么是当地经营时间较长、规模较大的美容院，要么是依靠连锁总部得以发展的连锁美容院，而那么“无依无靠”的“散兵游勇”，已越来越难有大的作为。

而且，随着市场竞争的日趋激烈，消费者日渐成熟，不管是日化线还是专业线，都需要依托良好的品牌来实现成功的市场运作。传统分销渠道其粗犷的经营方式必将遭遇发展的瓶颈，虽然可以采取一些方法来弥补，但是通路中各个主体之间的利益分配是永远无法达到平衡的，而连锁经营能够通过强有力的品牌推广和有效的服务手段来实现网络的稳定和消费者的忠诚。化妆品企业要选择“连锁经营”的渠道模式，也不是一件轻松的事，以下总结为几个“不能做”：

1、非资金实力不强者不能做。打造连锁系统需要连锁企业总部付出长期的资本投入，弱小的资本将无法承担这庞大的投入和长时间的坚持下去。譬如产品的开发，技术的研究，人才的储备，品牌的推广等等，都需要连锁总部具备强大的实力。否则，建立起来的连锁渠道必然是“四不象”，又或者在短时间内覆灭。

2、非雄厚的技术支持者不能做。化妆品行业归根到底是服务行业，雄厚的技术支持是连锁专卖店或美容院成功经营的首要保障。如政治大学商学院院长吴思华曾在媒体上公开表示，在专业服务业里，自然美是一个知识经济的成功案例，关键就在于不断复制连锁加盟店的技术知识。

3、非科学的连锁管理制度者不能做。连锁系统的正常运转和成功复制，必须依靠一整套科学的企业管理制度。如何保障连锁专卖店或美容院经营的不走样，严格的系统的连锁管理制度是基础。譬如建设高楼大厦，管理制度就如同大厦的基础和框架。而要有一整套科学的连锁管理制度，并不是“依葫芦画瓢”就能抄袭得了的，而必须建立在长期实践的基础之上。

4、非完备的人才储备者不能做。人才是企业的根本，更是化妆品连锁企业的制胜源泉。化妆品企业要实现连锁扩张，要实现成功经营，必须建立一支强有力的特别是服务方面的人才队伍。连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和切实执行到位，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲。一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。

5、非有特色的产品者不能做。化妆品的作用在于带给人们以美丽和自信。但是，化妆品同质化的现象已经让众多的消费者感到茫然和失望。化妆品连锁企业要实现长久的成功经营，必须提供给消费者以优质的特色产品，以从产品包装、功效等各个方面区别于竞争对手，从而保障连锁专卖店或美容院的竞争优势。

6、非有效的经营手段者不能做。化妆品市场的不断成熟需要连锁专卖店或美容院在经营当中“出奇招”，这就需要连锁企业总部具有有效的经营手段，以指导和帮助连锁终端在激烈的市场竞争中有效地争夺市场份额，吸引消费者的青睐和长期信赖。

7、非长远的品牌推广行为者不做。现在的市场已从产品竞争的时代过渡到品牌营销时代。化妆品连锁企业要实现连锁渠道的成功建设，必当建立在长远的品牌推广计划之上，即以打造品牌为基本目的，进行有效的品牌规划和品牌设计，并坚持长期的品牌推广，以达到持续成功经营的目的。

四、连锁与传统渠道的嫁接：化妆品渠道建设的新模式？

目前市场上已经出现利用商（分销商）发展连锁渠道的新模式。譬如美容专业线企业“英娜”，它在进行连锁渠道建设的时候，采取在一个地区选择一个美容院作为当地的商，然后通过商发展品牌连锁店的方法，既避免了连锁企业总部庞大的人力、财力投入，又能够在一定程度上保障连锁渠道的快速开发和有效管理。

化妆品企业要进行连锁与传统渠道嫁接后的渠道建设，首先需要解决的就是寻找商（分销商）的问题。根据市场和对象目标的不同，可以采取以下两种方式：其一，经过系统的调查和考核，可以预先指定一家美容院为（分销）商；其二，先发展品牌连锁店，当其发展到一定规模具备相应的管理能力之后，经过连锁总部考核提升为（分销）商，而连锁总部前期开发的连锁店也一并划归该（分销）商管理。

其次，确定（分销）商之后，如何发展连锁店。由于并不是连锁总部独自承担开发网络的任务，而是连锁总部与（分销）商共同分担市场开发的责任，这样，连锁总部既能利用自身的品牌优势进行招商，又可利用（分销）商在当地的影响力进行区域覆盖，因此较连锁总部直接招商具有了更大的优势。