采购管理与供应管理范文

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传统采购方法只是机械的满足库存，库存不足时补货，库存积压时也没有合理的解决办法，采购部门与其他部门之间的沟通较少，造成部门的闭塞，消息不流通，企业的需要进行采购，对企业的生产过程并不了解。目前，在我国一些企业中仍然采用传统的采购模式，长时间的采用传统采购模式，会使得业务分散，缺乏规范性与整体性，最终的效率较低。由于传统的采购模式中采购部门与企业的其他部门联系较少，这将导致采购的时间不合理，且独立的部门不能完成多向性的工作，将出现流程多、库存多、资金周转慢等一系列的问题。一旦买卖双方之间出现变更性的问题，供求关系不平衡时，这就表明企业需要再次付出同样的时间与客户沟通合作，因此，这种采购方式早已不能满足现代采购管理的新发展。在供应链体系中，采购管理具有一定的主动性，它不同于其他的环节，由于采购与订单之间的关系密切，例如，订单反映了客户的需求，而采购订单又直接影响供应商，整个过程是一体化且附有主动性，完全颠覆了传统采购方式中的被动，供应链体系对采购管理有了更加精细的要求，随着要求的不断精细和提高，真正的做到了响应客户的需求，在这样一体化的模式之下，库存的成本变低，商品流通的速度变快，避免了库存内的积压情况。随着经济的不断发展，现今市场竞争越来越激烈，企业要想在市场中占领一席之地并长久的发展下去就必须要树立长远的目光，正确地认识到供应链的作用，同时也要拥有合作意识以及长远的战略眼光。在供应链体系中合作伙伴有着很重要的地位，对整个采购管理起着促进作用。而在整个供应链过程中，各个制造商可以通过不同的采购渠道来获得产品生产的信息。因此，在供应链环境的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化，集中采购、全球化采购模式的运用规模越来越大，企业的各个供应链之间也更加融合。由此可见，采购管理具有一定的降低运作成本的作用，这对于增强企业的市场竞争优势十分有利。

二、采购管理在供应链体系中的重要意义

采购管理对降低企业的生产成本、提高运营效率等都起到很大的作用，因此，它在企业的供应链管理中非常重要。根据以上对传统采购方式的分析，我们可以看出，旧的采购方式已经不能适应现代企业的新发展，而企业要想在激烈的环境中提高生产效率，就必须综合运用供应链管理的新模式，才能更好地促进企业的发展。下面通过一组数据来观察采购成本在企业生产成本中所占的比例情况，根据相关资料的统计显示，作为生产制造类型的企业，企业每年原材料等物品的采购占销售额的50%，众所周知，我国是工业大国，更是制造业大国，很多企业的采购成本要占到销售成本的70%以上。因此，做好企业的采购管理工作，这对增加企业效益具有重要的意义。一旦企业的成本降下来了，那么企业就会获得一连串的销售优势，比如，企业的成本直接影响到企业的利润、产品的价格、采购的效率、客户服务水平等方面。(一)供应链管理中采购管理的特点。1.采购管理更加青睐于对外部资源的管理。在供应链采购管理系统中，采购管理不仅仅表现在对企业的内部资源管理方面，它更加注重对企业外部资源的管理，这种管理模式加强了企业与各个供应商之间的联系，提高了企业在产品设计、产品质量等方面的生产效率，能够实现供应商和企业之间的双赢。2.采购管理转变为订单采购。通常，企业的采购部门是为了完成生产任务而进行的活动，但是在供应链管理中，采购活动是以订单采购而展开的。现如今，越来越多的企业都推崇产品定制，产品生产任务是在客户的要求下而进行，因此，生产订单带动采购订单，而采购又能拉动供应商。这种采购模式能最大程度上满足客户的需求，提高物流运转速度，降低产品库存。3.买卖双方发展成战略合作关系。在供应链发展环境下，采购企业与供应商之间不再是一种短期的、暂时的买卖关系，而是逐渐发展成一种长期的战略合作伙伴关系。买卖双方为了长久的利益而共同努力，也因此降低了双方交易的风险。(二)供应链体系下供求关系的转变。传统采购方式中，企业买卖两方只存在着单一的关系，没有其他的联系，他们二者之间并没有涉及到关于合作性与全局性的问题。当前的采购管理模式与以往传统的模式不同，采购管理结合了战略合作伙伴关系，在此模式之下最大的优势就是可以非常快速的通过合作解决采购管理中所遇到的一些问题，比如库存、风险、成本等方面。因此，在新形势的市场竞争下，企业应该充分的对战略合作伙伴关系引起重视。能够发挥出其优势，来完善供应链企业在信息和资源方面上的不足，最终使得双方都能够受益，在成本得到节约的同时，整个企业效益以及服务质量都能够得到提高。

三、采购管理在供应链中的作用与影响

它的主要目标就是满足消费者的需求，详细来讲是根据消费者所需要的正确商品，可以在合理的时间，以正确的数量，送达到正确的目的地。根据其需求的多少来完成采购的基础工作。这样采购管理才能够在供应链环境下发挥出最大的优势，增加企业的核心竞争力。1.促进企业经营方式的改变。在供应链环境的影响之下，采购管理的重要工作就是对供应商进行有效的管理。这种管理方式得到有效的运行，则会带给企业经营方式一个很好的转变，当前，许多企业的发展重心和发展目光都投放在企业的核心业务上，同时也包括企业的资源和整体的注意力。让别的企业来负责不是核心业务的部分，这样的分配方式能够让企业的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同时也是提高产品质量的契机，并且减少了流动的时间，市场竞争力得到不断加强。除此之外，企业想要得到更加完善的服务，与供应商之间的友好关系分不开，积极和供应商进行交流，是打开信任之门的钥匙，只有与供应商建立了良好的合作关系，才能获得更优质的产品，进一步地加强产品的质量问题，促进企业质量管理水平，最终增强企业的竞争能力。2.改变企业库存采购方式。在传统的采购管理中，采购供应部门往往是在等待生产部门的指令，当生产部门下达生产任务时，采购部门就会按照生产目标而进行相应的采购活动。因此，采购只是为了防止库存缺货，没有从整体上考虑到企业的生产运行过程，这种做法很容易导致采购占用很大的流动周转资金，从而积压库存，降低销售量。而在供应链管理中，企业的采购是依靠相应的订单来组织的，企业可以根据客户的需求来进行生产，生产部门将客户需求反馈给采购部门，采购部门再驱动供应商，这种采购订单模式能够最大程度上满足客户的需求，不仅降低了采购成本，灵活了资金周转，更加提高了企业的销售利润。3.企业完成了由内部向外部采购管理的转变。这种新的供应链管理模式当中，促使企业逐渐从内部采购转向外部采购，打破了企业之间的竞争界限，逐步建立起一套多层次的、崭新的、精细化的供应网络系统。在这套系统中，企业可是随时根据自身发展情况选择合适的供应商，并在产品设计中采取供应商的意见和建议，将产品质量贯穿到整个生产过程，从而达到与供应商资源共享的目的。4.最大程度上减轻采购风险。采购风险存在于每个采购活动中，它是指采购中会出现的一些不可控或突况，比较常见的风险有以下几种:物品价格增加、延期交货、采购人员工作失误、产品达不到订单要求等等。企业传统的采购方式中存在着很多的风险因素，造成这些风险的原因又有很多，例如，采购商和供应商之间的信息不对称，他们相互之间缺少沟通，更不愿意将采购信息资源共享，这就很容易造成产品采购成本的增加，也会给双方带来很多的风险。而采购管理模式的建立，可以通过供应商的专业优势来指导企业产品的设计，将供应商融入到企业发展战略中，在供应链系统中，可以做到供应资源和信息的共享，而各个供应企业之间信息共享，这无疑大大增加了企业的竞争优势，在最大程度上减轻了采购风险给企业带来的损失。

四、结束语

由文章可见，企业积极开创供应链采购模式，这不管对企业来说，还是供应商来说都具有很大的好处。一方面，对采购商来讲，供应链管理能够最大程度上降低企业的采购成本，获得稳定的市场价格，并能提高产品质量;另一方面，对供应商来讲，企业可以根据市场需求现状，改变供应方式，改善产品流程，才能获得更加稳定的合作伙伴关系，最终达到“双赢”的目的。

作者:赵曼青 单位:中钢集团洛阳耐火材料研究院有限公司

参考文献:

［1］杨梦，葛宏翔.现代采购管理对提升企业竞争力的探讨［J］.东方企业文化.2013(21).

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中图分类号：F253.2 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-0-01

在用友U8V.10.1财务软件中，采购管理和销售管理是供应链管理系统中的重要组成部分。采购和销售业务涉及的子系统多、业务类型多、流程麻烦。学生们在学习采购系统和销售系统时便存在诸多的问题。而且采购和销售业务均有前后的逻辑性，必须按照一定的流程来进行，学生一旦做错，便一错再错，无法再继续进行下去。笔者根据自己的教学经验，对教学中学生存在的重点、难点问题进行分析与归纳，得出了解决对策，以助于更好的理解与掌握采购管理与销售管理。

一、采购管理中的重难点分析

1.普通采购的流程图

请购单―订单―到货单―采购入库单―正常单据记账―制单

请购单―订单―到货单―采购发票―应付单据审核―制单

除了发票之外，其他单据在填写之后都要求审核。另需注意的是：采购入库单是在【库存系统】填写，入库单记账和制单是在【存货核算系统】，采购发票的审核和制单是在【应付款管理系统】。如果在业务中，既有入库单又有发票，那么在进行入库单记账或者发票审核之前要先进行【结算】。

2.发票怎么进行结算？

解析：发票结算需要有对应的入库单，结算方法分为自动结算和手工结算。自动结算可在发票填制界面，保存发票之后直接点击【结算】按钮，即可和对应的入库单进 行结算，也可在【采购结算】【自动结算】中处理。

手工结算是针对发票和入库单无法自动匹配，不能自动结算的情况，如多张发票和一张入库 单进行结算，在【采购结算】【手工结算】【选单】，选择需要结算的发票和入库单进 行结算。如果金额不匹配，则在结算前还需进行【分摊】，然后再结算。

3.哪些内容需要进行采购期初记账？

解析：期初暂估入库：将启用【采购管理】时，没有取得供货单位的采购发票，而不能进行采 购结算的入库单输入系统，以便取得发票后进行采购结算。期初在途存货：将启用【采购管理】时，已取得供货单位的采购发票，但货物没有入库，而不能进行采购结算的发票输入系统，以便货物入库填制入库单后进行采购结算。

4.生单时，找不到对应单据？

解析：首先检查单据是否审核，其次检查生单过滤选项是否有误，如利用订单生单，却选择了用入库单生单；是否增加了过滤条件，如部门、个人、日期等。再次，检查对应单据是否被关闭，若被关闭，点击旁边的【打开】。若还无法解决，请检查单据是否已经被生单。

5.怎样取消结算？

解析：【采购结算】【结算单列表】，找到需要取消的结算单，双击打开，【删除】。

6.存货核算系统里制单时，在选择单据失败，提示“缩小过滤范围”。

解析：关闭过滤窗口，单击【清理】。

二、销售管理中的重难点分析

1.普通销售的流程图

报价单―订单―发货单―销售出库单―正常单据记账―制单

报价单―订单―发货单―销售发票―应收单据审核―制单

销售发票在填写后需要进行复核。根据设置的不同，在存货核算系统中记账的单据可以是出库单也可以是销售发票。销售出库单同样是在【库存系统】中完成。销售出库单可根据发货单自动生成，在【销售选项】中设置。

2.填制发货单时提示存货可用量不足，但是有足够的存货

解析：【库存系统】中的【期初结存】的仓库存货期初数据没有审核（最好使用批审），或者是选择了错误的仓库。另外有可能是有入库单没有审核。

3.存货核算系统，打开正常单据记账提示没有进行期初记账

解析：【存货核算系统】【初始设置】【期初数据】【期初余额】【记账】。

4.采购附带赠品的业务怎么处理？

解析：对于赠品单独开出其他入库单，然后在存货核算系统里进行正常单据记账，制单。

5.采购退货业务

解析：采购退货分两种情况：（1）开票前退货。开票前退货只需要填写退货单，红字入库单。然后在收到发票以后，发票和一蓝一红两张入库单进行结算。（2）开票后退货。采购退货单红字入库单红字发票。红字发票和红字入库单单独结算，然后分别在应付款管理中审核制单、存货核算系统记账，制单。

6.受托代销业务怎么处理？

解析：受托代销分为三个阶段：（1）收到受托代销商品。订单（业务类型受托代销，采购类型受托采购）――到货单――入库单。在存货核算系统中进行正常单据记账，制单： 借：受托代销商品 贷：受托代销商品款；（2）销售商品。业务流程同普通销售业务相同。在应收款系统制单时，修改凭证分录中“主营业务收入”为“暂估应付款”在存货核算系统制单时，修改凭证分录中“主营业务成本”为“受托代销商品款”；（3）受托代销结算。采购结算中受托代销结算单自动生成采购发票（已结算），采购发票在应付系统中进行审核制单。若要收取手续费，则再在应付系统中填写红字应付单，进行红票对冲，收款后，再进行核销。

7.委托代销业务流程

解析：委托代销分为两个阶段：

（1）发出委托代销商品，【订单】【委托代销发货单】【出库单】【发出商品记账】制单

借：发出商品 贷：库存商品

（2）结算，收到【委托代销结算清单】填写【委托代N结算单】审核后生成【销售发票】应收款系统中审核制单。若对方要收取委托代销手续费，则在【销售发票】中单击【支出】，填写【销售费用支出单】，注意单据流向为【其他应付单】，并填写【供应商名称】。然后在应付系统中进行【审核】，【制单】。同时在应收款系统中进行【应收冲应付】，收款后，填写【收款单】【核销】。

参考文献：

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一，传统采购管理局限性

（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。

（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。

（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。

（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。

二，采购供应链管理概述

（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。

（二）采购供应链的基本元素

1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。

2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。

3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游

（三）各元素之间的关系

采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1

图1-1

三，采购供应链管理理念

（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。

（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。

四，采购供应链的合理构建

（一）提升采购功能定位。

为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。

（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。

（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。

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1 供应链和采购管理的概念论述

1.1 供应链的概念论述

所谓的供应链，指的是围绕着核心企业，通过控制信息流、物流与资金流，由原料采购着手，经由中间产品与最终产品的制作，最终借助于销售网络实现产品与消费者的连接，也就是建立起了一个将产品供应商、制造商、零售商与用户紧密结合的功能化网络结构，因此可以说，供应链不仅仅是资金链、信息链与物流链，同时也是一条增值链。

1.2 采购管理的概念论述

采购管理是公司经营过程中的一个重要环节，它指的是对公司在确定与下达计划、生产与执行采购单、接收与检验入库到货、收集采购发票和结算采购这一整个过程的活动进行严密的跟踪与监督，最终实现科学管理公司采购活动的执行活动的行为，它除了是企业的一项购买活动外，同时还是对购买前后阶段中所有流程的管理活动。

2 现阶段普遍存在的问题探究

2.1 采购的业务流程相对复杂冗多

当前阶段，核电公司普遍适用的采购流程仍旧是传统的采购模式，也就是根据生产为出发点进行相关物项的购买，基本上对于生产产品现阶段在市场中的发展状况没有基本的了解，因而在适应市场需求方面明显力不从心。另外，核电公司针对不同的物资种类普遍采用的是一致的采购管理方式，忽视了不同物资之间采购管理上的差异，导致重要的紧缺的物资和普通物资的轻重与主次没有得到凸显。

2.2 产品供应商的管理力度不大

一般来说，供应商的整体数目较多并且实力状况多有参差，对这些供应商的资质审核与档案管理常常不能让人满意，这在很大程度上是由于没有全面综合的分析与评价供应商所造成的，因此整体来说，产品供应商的管理力度是不高的。

2.3 没有立足于长远利益形成战略性联盟

通常核电公司与供应商建立的利益关系都是短期性的或者临时性的合作关系，并没有从长远发展的角度对双方的利益关系进行考量，因而也就没有形成具有长远发展意义的战略合作关系，使得供应商不能保持长期的合作，合作对象更换频繁，缺乏建立信任的条件，导致核电公司在管理过程中常常受到风险性因素的影响。

2.4 控制库存的水平较低

核电公司的设备供应商可供选择的范围有限，其中部分是国外供应商。从国外市场中采购主设备和备件，这就在一定程度上延长了采购运输耗费的时间，不仅使得产品生产所需要的物项供给不能够准时的供给投入生产，还增加了维持库存的难度与风险性。另一方面，受到采购周期较长的影响，核电公司的库存一般都会出现备件库存量较高的问题，而备件库存量的大量滞留也常常会出现备件过期的问题，不仅影响了生产，也会造成资金浪费。

3 核电公司基于供应链管理下的公司采购优化措施

3.1 对公司采购流程进行优化

核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。

3.2 挑选出整体水平较高的供应商

以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。

①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系；②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系；③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。

3.3 立足于长远发展利益形成战略性联盟

在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。

3.4 提高库存控制水平

①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。

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中图分类号:F274 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-258-02

采购管理是企业降低成本、增强市场竞争力、提高利润水平的有效手段,是企业经营管理中的一个至关重要的环节。波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性,采购是企业生产、经营的开端,是供应链中“上游控制”的主导力量。如果忽视了采购管理工作,轻则影响企业生产经营的正常进行,重则使企业生产经营中断,甚至影响企业的走向和命运。因此,研究基于供应链模式下的采购管理策略对于提升企业竞争力具有重要的意义。

一、采购管理与供应链管理思想

采购管理是企业为了实现生产和销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商处,在适当的时期,以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动{1}。采购管理主要包括采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理等方面内容。传统的采购管理目标是以最优惠的条件得到事先预定的物品。供应链模式下的采购管理围绕着如何为客户创造价值,利用现代信息技术对采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理进行系统优化和各个环节高效率的信息交换,达到成本最低、服务最好的目标。

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式{2}。供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。供应链使松散联接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的系统,其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本、增加供应链的竞争力。

二、传统采购模式的局限性

传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低者作为供应商。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。总结起来其主要表现为:

1.供应商选择的不对称信息博弈过程。在供应商的选择过程中,采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择几个最佳的供应商,往往会保留私有信息,如果给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,而供应商之间为争取订单也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息,从而形成信息不对称的博弈过程。

2.事后控制是采购方的一个重要的工作。因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法,因此需要通过各种有关标准进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。

3.供需关系是临时或短时期的合作关系。在传统的采购模式中,由于缺乏约束机制,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性,为企业的生产经营增加了风险。

4.应对市场变化反应迟钝。由于价值目标取向不同,当市场需求发生变化时,供需双方不能及时对已有的订货数量作出变更。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时出现断货现象。供需双方对用户需求的响应不能同步进行,导致对市场需求变化反应迟缓。

三、供应链模式下采购管理的特点

在供应链管理的环境下,企业的采购方式与传统的采购方式有很大不同。这些差异主要表现在:

1.从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购模式是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程比较被动,采购部门制定的采购计划很难适应生产制造需求的变化。在供应链模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,用户需求订单产生制造订单,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。

2.从采购管理向外部资源管理转变。正如前面所指出的,传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,对产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。在供应链模式下需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,加强与供应商的信息联系和合作,建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力,实现生产过程的“零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费”管理。

3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。第一是库存问题。在传统的采购模式下,供应链的各级企业都无法共享库存信息,各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。第二是风险问题。供需双方通过战略性合作关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三是降低采购成本问题。通过合作伙伴关系,供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第四是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。

四、供应链模式下采购管理策略

经济全球化、企业之间的竞争日趋加剧,节流成为企业关注的焦点。国际采购专家阿尔佰特丁・盖瑟尔在《采购与利润》一书中说道:“采购者应对生产总成本的一半负责。”采购管理对于企业来说是一个很重要的战略环节,在供应链模式下加强采购管理来提升企业竞争力是一个系统工程,涉及到企业的上游供应商、下游客户、企业的内部结构、流程、制度、文化等各个方面。为此,在供应链模式下企业应采取以下采购管理策略。

1.与供应商建立战略合作伙伴关系,实现以客户需求为中心的JIT采购。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源,可以有效地参与企业内部流程运作,并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议,提高企业的柔性,使企业响应客户需求的能力大大提高。在这种合作模式下,采购流程是以客户需求订单驱动进行的,通过JIT采购,使采购流程得以及时响应客户的需求,并有效降低采购流程的运作成本,提高物流的速度和库存周转率。

2.加强企业信息化建设,提高信息在企业内部和企业之间的流通速度。企业借助互联网网络平台,以信息化建设为手段,全面改造传统的采购模式,从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节,全部实现计算机网络管理,把发生在工厂外部的业务环节,纳入到企业内部来进行监督控制,建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程,从而降低采购成本,实现企业利润最大化,提升企业价值。

3.加强企业采购部门与其他部门的合作。在企业改善采购供应链管理、追求最大利润的过程中,实现部门间跨职能的合作是非常必要的,有利于加快采购流程中信息在各部门间的传递速度,减少部门间反复解释沟通和扯皮抱怨的情况。加强部门之间的合作,共同对供应商实行质量管理,保证企业生产经营的连续性和稳定性。

4.完善企业采购管理的激励约束机制。在整个供应链体系中,采购管理也存在着“短板”现象,即企业采购业务流程执行结果偏离预期目标是由最差的环节所决定的,因此,在整个供应链体系中,必须对采购管理比较薄弱的环节进行重点监控。在采购绩效评价方面,企业通过制定程序化、标准化和规范化的供应商评价标准,对供应商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估,约束供应商采用标准化的质量管理流程来运作,激励其进行持续的目标改进。

注释:

{1}蔡改成等著.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社,2008

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论文摘要：在市场经济的条件下，高校的物资采购工作有了较快的发展。在新的机遇和问题面前，如何从不同角度探讨高校物资采购的发展方向，分析其协调的类型，并考虑建立对高校采购管理的发展有重要作用的协调机制。

伴随着21世纪经济全球化、信息迅猛化、技术尖端化的浪潮，高等学校也在快速发展，且规模不断扩大，教学基础条件投入也相应改善，高校物资采购的规模也在扩大，但高校工作也面临着诸多挑战，其中之一是学校的发展带来了对采购与供应管理的体制建立与完善、协调机制建立的思考。在全球加强采购战略与供应链竞争的形势下，如何随着全球经济运行方式、生产方式、流通方式的改变而变化，调整自身的运作模式，实施新的采购战略与优化采购供应管理成了必然选择。

1高校采购与供应管理的发展趋势

1.1新形势下的问题。在日益激烈的全球竞争环境下，新型采购与供应管理有了迅速的发展，建立了新型供需关系，如何实现从供应商、厂商、分销商到最终用户之间的物流、信息流和资金流的一体化管理，对于整个供应链低成本、高效能运作具有重要的意义[1]。供应链管理模式实质包含“供”与“需”两方面，物流从供方开始沿着各个环节向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供应链[2]。高校采购是整个供应链上的一个环节，它联接了供应商和学校的最终用户，属于供应链中的一部分，但也有其高校的独特之处，如何优化供应链的整体效率，保证高校供应链的内部化，设计供应链上的各种解决方法，促使高校采购与供应也得到相应的协调发展，这一问题亟待探索和解决。

1.2转变思想观念。从管理的角度来看，采购与供应管理是一种专业的管理思维方式，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。在供应链管理的大环境下，一方面企业要达到快速响应市场需求的目的，另一方面高校也要获得自身的最大利益，那么采购管理工作面临着诸如供应目标与需求目标的协调一致、采购前期沟通、采购信息化及反馈、采购质量、采购成本和采供关系等挑战[3]。

1.3业务范围广。高校采购紧密地联系了学校和市场，涉及到处理学校与供应市场之间的各类业务活动，如申购、审核、采购、物流、验收、服务等，涉及到政府、相关职能部门和供应商，但不包括供应商的供应商，即只与第一级供应商的业务有关。高校物资采购管理是基于学校的发展，其中关系到高校的各个方面，重点就在于严格执行国家采购的政策法规，按照各种采购方式执行采购计划，千方百计地提高学校的投资效益。

1.4制度不断完善。实施政府采购制度的财政资金采购管理的新型制度，委托政府采购机构执行政府采购集中目录中货物，而高校实行内部集中采购和各院系的非集中采购[4]。高校采购管理部门除了代表学校与国家设立的集中采购机构办理事宜外，主要工作就是组织公开招标、竞争性谈判等采购方式的采购与管理，它强调采购的公正、公开、公平，遵循提高经济效益、维护公共利益等原则。

2当前面临的阻碍协调的因素

如前面提到，高校的采购也属于供应链中的一个链条，采购与供应管理的协调是为了使高校采购供应的各种操作能顺畅地在采购流程中传递，减少因信息不能共享或不一致所造成的提供、采购和到货等环节的不确定性，以及消除因内部因素或纵向的各部门目的不同而造成的利益冲突，提高采购与供应管理的整体绩效而采取的任何措施[5]。采购与供应管理的协调要求每个流程节点的每个阶段都考虑自身的行为对其他阶段的影响，如果采购与供应管理的各个阶段都采取了有利于整个供应链效益提升的行为，那么其协调性就会得到改善[6]。

采购与供应管理中阻碍协调的因素归结为以下几个方面：

2.1程序性上的阻碍因素。反映在规章制度和条例办法上。比如，采购工作的相关制度与人的认识上的不统一，采购政策和制度涵盖面窄，加上采购中主客观原因的影响，给采购工作带来不必要的影响。采购价格的核定不合理，招标只以低价作为中标价，没有考虑用户的实际需要、市场因素和质量因素等问题，使采购结果很难得到实惠。

2.2结构上的阻碍因素。涉及到相关的组织和部门，以及关注责任和参与过程。采购的相关部门没有统一协调运作机制，缺乏合理有效的监督体系。采购工作关系到高校各方面的实际利益，各部门理应相互配合，互相履行职责，互相监督。但由于没有统一协调运作机制，有的监督部门竞参与实际采购，使采购过程缺乏监督，操作不能顺利进行，遇到比较棘手的事情，部门之间又互相推委，给采购工作造成不必要的经济损失。

2.3行为上的阻碍因素。涉及地位导向和复杂的人际关系。采购单位所在位置的关系，上级领导的权力行使，各个监督部门的参与，政府采购工作部门的协调等，都影响着采购工作的进行。比如，上级的命令与本岗位的职责相矛盾，如何处理，通过什么来协调，值得深入思考。

2.4技术上的阻碍因素。由于各种客观原因，高校预算和采购计划目标与实际目标不能达到一致。高校投资主体多、资金来源广，所需商品的品种和质量也随着技术开发和技术创新而快速地变化，因此很难提前半年就提供技术参数、商品质量、数量、金额等完全准确的采购计划，因此，采购工作不能顺利的进行。采购人员与使用用户在思想认识方面很容易产生偏差，在具体操作过程中也存在不少问题，比如：采购任务的轻重缓急、设备型号厂家的不确定、所供货物的质量问题、售后服务的不到位、维护工作的不及时等，都有可能产生沟通障碍。有的使用单位申购追求高档次、高标准，违反了采购工作的初衷，必然会与主管部门的原则存在矛盾。

从某种程度来说，这些阻碍因素可能是交叉的，去掉一种阻碍因素可能会关联到另一种阻碍。例如，结构上的严格程序并不值得相信，或具有偏见，所以，它是行为阻碍因素的突出特点[7]115。

3协调的两种类型

在某种意义上讲，采购与供应管理的协调机制是为了实现学校采购管理系统的目标而设计的行为规则或处理过程，表现为对参与各方相关行为设置的守则，或关于业务过程细节的一系列规范的设置。也就是说，协调机制可以定义为系统组成部分的某些具体安排，行为或任务执行的一定顺序，以及系统成员的行动及相互之间的行为交互必须遵循的一定规则[8]75。根据学校的内外关系，可把这种协调分为内部环境层次和外部环境层次两方面。高校从外部购买物品需要更多的外部协调，而需求和计划执行的协调主要是内部协调，它们形成了高校采购与供应的互补协调关系[7]114。

3.1内部环境层次的协调。是指在高校内部环境下的影响，比如纵向的行政职能，横向的院系（部）处，也可以认为是学校供应整体控制下的协调以及内部不同成员单位之间的需求与分配协调问题，这些部门或成员不是独立的，它们都处于学校整体规划的统一管理下。中央决策层的决策目标是稳定和发展的利益最大化，该类型的研究内容主要体现为有关的成员选择及与之相关的信息披露与激励机制、双方的合作协调机制以及成员单位行为与决策的相互作用与影响。各个单位部门都服从内部的规章制度和法规，它们能否紧密合作，在最大程度上共享信息，消除供应关系中的不确定性，作为一个利益整体参与管理，是实现学校效益最大化的关键所在。

3.2外部环境层次的协调。是指与学校相关的外部环境，如与政府关系，与供应商关系。政府采购制度不仅是指政府机关的采购办法，而且也是指使用财政性资金进行采购的单位必须遵循的经济法规。实施政府采购制度，加强政府采购程序的监控，严格按照政府集中采购目录做好高校采购工作。高校采购与供应管理部门应与供应商建立一种相互协作的关系，控制和管理供应商，真正体现高校采购市场的优势，并建立健全供应商体系。供应商的纵向一体化的协调管理，通过合同/协议方法松散型使用的协调机制来约束双方的行为。负责双方的整体利益协调和成员之间的冲突消解，处理高校与外部市场环境之间的有关事务。

4建立协调机制的对策

高校采购与供应工作在严格遵守高校采购制度的前提下，采用政府采购的原理和运作机制，强化学校采购管理，为创造出更大的经济效益和社会效益提供有力保障，有必要的在环境、信息、行为等方面来形成有效的协调措施。

4.1进一步完善高校采购制度体系。是指高校依照政府采购的法规、政策和制度，结合本校的实际情况而制订的一系列规章制度的总称。高校采购制度的建设，贯穿于采购工作的全过程，是高校庞大的采购系统工程的执行依据和准绳，只有建立完善且行之有效的制度体系和科学的管理机制，才能真正规范高校的采购行为，保障高校采购公开、透明地运行。因此，高校采购制度体系完善从根本上保证了采购管理的协调。

4.2完善物资供应的管理体制和监督机制。首先应当建立健全相关的规章制度，制定可操作性强的工作流程，完善岗位职责，加强对采购工作的行政监督，强化采购部门与使用管理部门的约束机制，使得物资采购中的主要环节处于有关部门、使用单位的参与和群众的监督之下，强调增加采购环节中的透明度[9]。其次建立有效的监督机制，保证高校采购工作的规范运作。因此，高校采购工作应形成行为主体之间责权明晰、相互制衡的约束机制，它必须涵盖采购工作的全过程，即采购的事前、事中和事后监督。

4.3加强对采购工作的领导，统一思想认识。高校采购工作的有效开展，应对采购工作进行统一的领导和管理，避免多头领导和管理的弊端，这样，才能统一全校的思想认识，避免因对采购工作的思想认识偏差而带来的种种不利因素，保证高校采购工作统一、有序地开展。

4.4建立供应商管理体系，掌握好市场信息动态。建立供应商管理体系可以保证采购产品的质量，提高采购效率，降低采购成本。学校和供应商的长期合作是基于采购管理基础上的，是以长期契约来进行的，它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，高校自己也必须遵守。充分的信息交流是采购管理良好运作的保证，实际环境的不断变化，需要双方的不断协调，建立良好的合作关系。学校采购管理部门应做好市场调研，掌握好了市场信息，了解各种仪器设备的技术现状，掌握用户使用意见，这样才有利于学校的采购与供应管理。建立供应商信用资料库，做好基础工作，可以针对不同商品不同批量邀请不同供应商参与竞标活动，不仅有利于查询比较，而且有利于提高学校采购效益。

4.5调查研究，使其尽可能准确。由于学校年度预算一经财政部门批复后，其数量、规格、技术指标和参数就很难更改，所以在预算编制过程中，必须制定完整的收支范围和加强收支项目的分类，这样才有利于国库集中支付制度的实行；在预算执行过程中，为保证预算的刚性，必须建立高效、严格的预算执行机构，科学、严密的预算控制系统，完善的监督检查机制，这样才能强化预算的约束，确保政府采购在高校的全面展开。

4.6个人素质的提高。采购人员要提升自己的综合分析能力与整体意识。在采购过程中，应当注意处理好先进与实用的关系，不盲目追求多功能、高性能，获取最好的性能价格比，因为一些价格相对较低的产品虽然也符合用户的质量要求，但产品质量和服务质量不能保障，长远来看这未必经济。最适宜的因素应该是质量、价格、时间、服务四点综合最优。且采购人员要处理好和用户的协调关系，做好学校的服务。

综上所述，建立合理的采购与供应管理协调机制，严格按此思路来规范日常供应管理工作中的行为，强化采购与使用、使用与管理的约束机制，增加监督实效，才能保证仪器设备的投资效益并取得较好的社会效益。

5简单归纳采购与供应管理的协调机制基本特点

市场竞争扩展到高校采购管理当中，采购供应的效率日益成为成功的决定性的因素，而有效的协调机制则是提高学校的整体竞争力和系统效率的基本保证。总体来说，有效的供应链协调机制应该具备以下基本特点:

（1）有效性。加强成员之间的合作，能够明显提高系统的效率，使之更加有序化，使协调后的系统收益明显优于协调之前，从而使系统整体和各成员的处境得到改善。

（2）自动性。有效的协调策略应该具有自动依从的性质，不需要额外的强制手段来规范参与人的行为。也就是说，有效的协调策略应该能够产生帕累托最优（pareto optimum）结果，即在使系统效率达到最优的同时，所有参与者的处境也达到最优，从而没有人有打破均衡状态的动机。

（3）公平性。所有参与者的地位平等，协调机制不能偏袒某些成员，也不至于以牺牲部分成员的利益来达到系统的整体协调，这是保证简洁性的必要条件。

（4）实际可操作性。协调机制最终必须以具体可操作的行为规范、规章制度或指导原则的形式确定下来，给成员以明确的行为指导和制约，抽象的、模糊的概念是不可操作的，也无法保证执行中的正确性，也使得采购程序的难以顺利进行。

（5）一般性。协调策略在整个系统内部具有一般性，体现在两个方面：首先是可以适用于一般的高校，对大家进行一致性的规制；其次，协调策略须适用于系统中信息分布的不同情况，在完全信息和不对称信息的情况下都有协调能力。

（6）独立性或并发性。采购管理中的各成员往往与多个部门具有相关联系，协调机制应该保证相互联系的成员之间的协调行动产生的影响不会涉及其他部门[8]76。

参考文献：

[1]（加）利恩德斯，（美）费伦. 采购与供应管理[m]. 12版. 北京：机械工业出版社，2003.

[2] 霍红. 采购与供应链管理[m]. 北京：中国物资出版社，2005.

[3] 陈小玲. 采购与供应管理[j]. 经济师，2004(8):167-168.

[4] 徐一新，赵邦枝. 实施政府采购法规 加强高校采购管理[j]. 实验室研究与探索，2003(12):147.

[5] 王耀燕,等. 供应链协调机制的研究[j]. 重庆职业技术学院学报，2005(7):23-24.

[6] 张柳华，张宝书,等. 高校物资供应与管理[m]. 北京：北京工业大学出版社，1998.

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【P键词】供应链管理；铁路企业；物资采购；对策

【Keywords】supply chain management； railway enterprise； supply purchasing； countermeasure

【中图分类号】U215.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0029-02

1 引言

做好物资采购工作对于铁路企业的发展尤为重要。随着社会的不断发展，我国铁路企业传统的物资采购管理模式已经不能适应市场化的发展趋势，导致铁路企业物资采购管理工作极度混乱，降低了经济效益的同时，也阻碍了铁路企业的长久稳定发展。供应链管理理念的出现，使得这一问题得到了有效的解决，给铁路企业的发展创造了条件。因此，铁路企业必须重视供应链管理模式的建立，通过建立供应链采购管理模式，更好地开展物资采购工作，有效控制投资成本，提高铁路企业经济效益，从而为我国铁路事业的进一步发展奠定坚实基础。

2 供应链管理概况

供应链管理理念在企业生产运营的各个环节均有体现，其中包括物资采购环节、产品制造环节以及产品销售环节，它通过协调企业各运营管理部门的职能，对企业进行有效的管理，从而实现提高生产效率、降低成本的目的。供应链管理强调规划、组织和调控，与之相关的物流、资金流、信息流、增值流，甚至与业务伙伴之间的关系也包括在内，因而作为一种新型管理理念，供应链管理具有突出的集成性。将企业原本的生产业务外包出去，使外部资源发挥其最大功能，实现与这些企业的平等合作，这是该管理模式的基本思路，可简要概括为“横向一体化”模式。

3 铁路企业传统物资采购工作存在的问题

3.1 供应商管理工作不到位

在我国铁路企业传统的物资采购模式中，存在的最主要的问题就是缺乏对供应商的管理，使得物资采购水平较低，严重影响了铁路企业自身经济效益的提升。而缺乏对供应商的有效管理主要体现在以下几个方面：第一，重视程度不够。在铁路企业传统的物资采购模式中，相关物资采购部门和人员将重点放在企业内部的资源管理上，而忽视了对外部供应商的有效管理，由于不能掌握供应商的物资详细情况，导致采购工作出现问题，影响铁路企业的进一步发展。第二，对合作供应商的选择不合理。大部分企业在对供应商进行选择时，往往重视定性评价而忽视定量评价，使得企业无法掌握供应商的真实情况，由于对供应商信息了解不到位，这就给物资采购管理工作造成了困扰，进而影响铁路企业的长久发展。

3.2 企业物资采购不够规范

由于我国铁路企业传统的物资采购不够规范，导致物资采购环节漏洞百出，最终影响了企业经济效益的提升。而物资采购不规范主要体现在采购流程方面，一些企业虽然重视对供应商的管理，但是往往忽略了对物资采购流程的制定，由于缺少标准的物资采购流程，使得物资采购信息和实际情况存在差异，造成企业严重的经济损失。另外，一些企业缺少健全的物资采购流程，将物资采购权交由个人掌控，这些人在由于没有约束很容易受到利益的驱使而进行暗箱操作，最终给企业造成严重的损失。

3.3 物资采购人员素质有待提升

在铁路企业传统的物资采购模式中，普遍存在人员素质不够高的现象，这就导致物资采购工作无法正常、有序地进行，最终影响铁路企业的进一步发展。而造成物资采购人员素质不高的主要原因有以下几个方面：第一，培训机制缺失。由于企业不具备标准的培训机构，使得物资采购人员的专业素质和技能提不到有效提升，这就无法适应市场发展的需求，最终给铁路企业发展造成严重困扰。第二，物资采购人员招聘门槛较低。由于企业没有招收高素质的物资采购人员，使得素质有限的员工在进行物资采购工作时，专业素质不够高，最终造成物资采购工作极度混乱。第三，缺乏绩效考核机制。铁路企业没有健全的员工绩效考核机制，使得一些表现良好的员工得不到嘉奖，而一些责任心不强的员工又得不到处罚，使得物资采购人员的工作积极性得不到有效提升，降低物资采购效率的同时，也给铁路企业的长久发展造成严重影响。

4 基于供应链管理下的铁路企业物资采购对策分析

4.1 加强供应商管理

供应链管理模式下的采购管理要求必须科学化、规范化，这给物资采购部门提出严格要求，同时也给供应商提出了更高的要求。因此，铁路企业物资采购部门要对合作的供应商进行全方位调查，确保物资采购工作不出现问题，同时也给成本控制工作提供保障。另外，铁路企业要与信誉良好、能力较强的供应商建立合作关系，并且提高供应商管理水平，从而确保供应物资的质量和成本不存在问题，推动铁路企业进一步发展。

4.2 强化成本控制意识

在供应链管理模式下，铁路企业要想更好地开展物资采购工作，从而提升企业自身的经济效益，必须要加强对成本控制意识的重视，从根本上保障物资采购工作的正常有序进行。首先，铁路企业相关领导要给予高度的重视，对物资采购成本控制工作进行严格、合理的管理，防止物资采购工作出现问题。另外，铁路企业物资采购管理人员必须加强成本控制意识，提高物资采购成本控制效率，促使企业经济效益的最大化。与此同时，需要注意一点，那就是加强成本控制意识要将眼光放长远，不能只考虑眼前的、短暂的成本控制，只有这样才能促进铁路企业的长久、稳定发展。

4.3 强化物资采购人员的专业素质

供应链管理模式下的物资采购人员素质在很大程度上决定了物资采购工作的效率和|量，铁路企业要想更好地开展物资采购工作，从而提升企业自身的经济效益，就必须确保物资采购人员的专业素质不出现问题，具体要做到以下几点：第一，铁路企业应当建立相应的培训机制，对物资采购人员进行定期的培训，不断提高他们的专业素质，提高物资采购工作效率和质量，从而为铁路企业的进一步发展创造条件；第二，铁路企业还应当提高物资采购人员招聘门槛，在对采购人员进行招聘时，要对采购人员的专业素质进行全方位考察，确保能力和素质没有问题，再进行招聘，从根本上给采购工作提供保障；第三，铁路企业还应当建立员工绩效考核机制，对物资采购人员进行定期的能力考核，并将考核结果纳入员工薪资待遇中，调动物资采购人员工作积极性的同时，也提高了他们的责任意识，为铁路企业的进一步发展奠定基础。

5 结语

综上所述，供应链管理模式的出现，给铁路企业物资采购工作提供便利的同时，也提出了更高的要求。传统的铁路物资采购工作存在较多的问题，其中包括供应商管理不到位、物资采购流程不规范以及人员素质水平不够高等，这使得铁路企业物资采购工作十分混乱，影响了其进一步发展。因此，铁路相关部门和人员必须不断总结和探索供应链管理模式下的物资采购管理对策，提高铁路企业自身的经济效益，从而促进我国铁路事业的进一步发展。

【参考文献】

【1】 陈晓云.如何加强电力企业物资集中采购管理[J].中国管理信息化，2011（19）：23-24.

【2】 艾勇.用供应链管理理论提升铁路物资供应的快速响应能力[J].中国西部科技，2011（18）：76-78.

【3】杨耀红，李智勇.工程项目供应链管理实现过程分析[J].企业经济，2011（04）.

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040

1基于供应链的采购模式

1.1集中采购模式

集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。例如，2004年武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。

1.2全球采购模式

利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。发电企业进口煤炭采购不应当仅仅局限在东亚这几个国家，应该走向全世界，比如美国、南非等国家。

1.3 准时采购模式

准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。准时采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、减少原材料和外购件的资金占用、提高生产率等方面作用明显。

在传统物流的采购管理模式下，采购方和供应商是相互独立的，不能进行很好的协调，采购活动主要围绕着价格而展开，双方的关系竞争多于合作。由于采购方和供应商之间存在“零和”竞争关系，双方几乎没有信息共享。采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识，供应商数量多而且多为短期的合作关系，使得采购的质量和交货期得不到保证。而在供应链管理模式下，采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系，呈现如下的特点：

（1）企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系。

（2）供应商的数量减少，而且地理位置上尽可能靠近。

（3）这种关系是以合约的形式确定的，通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通。

（4）交易双方有着共同的目标，且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。

2电厂供应链模式分析

假设供应商提供燃料物资，也即煤炭，并且在计划期内不允许缺货，一旦库存为零时可立即得到补充。

T0是煤炭供应商的生产周期，也是电厂采购燃料的订货周期；

P1是煤炭供应商的生产速率；

P2是电厂对煤炭的需求速率，且P1≥P2；

Ci1为煤炭供应商单位时间内单位产品的存储费用；

Ci2为电厂单位时间内单位产品的存储费用；

Cb1为煤炭供应商一次生产装配费用；

Cb2为电厂一次订货费用；

T1为煤炭供应商平均总费用；

T2为电厂平均总费用；

为供需双方平均总费用之和；

表示一个周期内经济订购批量或经济生产数量。

根据假设，我们可以得到供需双方的库存模型图如下图所示：

图1供需双方库存模型图

由此可以看出，当供应链的供需双方全面合作的情况下，综合考虑供需双方的采购订货模型降低了供应链总成本，提高了总体利益。建立供应链战略合作伙伴关系，利于电厂长期发展，避免煤炭缺货等造成的严重损失。

参考文献：

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1.引 言

最近一项关于供应链和企业财务表现之间联系的研究表明：成功企业竞争战略的核心是为企业提供有竞争优势的供应链战略。由此我想到了公司近期倡导的精益管理理念和行动纲领。

面对国内电力市场日趋饱和的惨烈竞争和经济全球化的加快的局面，现在任何企业都难以单打独斗地存活于供应链网络之外，企业间竞争更多地表现为供应链之间的竞争。打造具有快速响应能力的精益供应链，是企业谋求更大的生命力和竞争力的有利手段之一。

2.精益供应链的概念和特征

精益供应链就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。

精益供应链具有以下特征：

2.1面向订单的供应链模式；实现“一个流供应，一个流生产，一个流分销”（参见MBA经典教材《六西格玛物流》）。

2.2结构体系简单

生产和经营过程更加透明；非创造价值的活动减少到最低限度；定单处理周期和生产周期缩短。

2.3动态联盟的组织形式

它是建立在“强-强”联合思想之上，使企业从“公司制”变成“联邦制”，使企业以最小的组织实现最大的权能。

2.4有着特殊性质的供应商管理体系；

首先供应商的数量将不断减少；其次供应商行业的结构以不同的层面联系起来；最后供应商获得竞争优势仍将以实现最优作业、世界级制造能力、将新技术和实际运用相结合、持续改善为前提。

2.5企业信息系统的开放式

集成化的供应链模式，企业之间要求有较好的信息透明度，供应商、制造商、分销商之间应保持较好的沟通和联系，达到信息共享，使供应链达到并行化、同步化。

3.精益供应链采购模式的设计

基于电力生产企业自身的特殊性以及国家控制性、政策性比较强的特质，使得他不可能像一般企业一样；电力企业生产是一种“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供应链管理模式，以降低企业生产成本。

3.1基本思路

首先企业需要整合内部资源，贯穿起各个业务环节来提高效率。其次在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的精益供应链的敏捷制造。

3.2精益供应链采购模式

在精益管理系统的环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。如下图所示，主要功能模块如下：

3.2.1供应商计划

它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量，以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。

最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化的需求。

3.2.2订单驱动

供应链采购计划根据公司订单驱动模块提出的采购要求，而不是倾向于构造于庞大的集中采购中心或供应链模式，以最小的组织形式实现最大的权能。

3.2.3电子商务

采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。

4.展 望

基于公司目前的财务管理软件，寻找最佳的精益供应链采购管理模式、数据库机构、操作功能入口最后设计出适用、有效的功能模块。

用户通过设计的功能模块录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。

很多公司都在不断进行持续改善，很多公司在精益生产的实施上已取得了不错的成绩，但是精益生产的价值挖掘不仅仅是来自对自身生产工厂的改善，更多的是来自与供应商进行一体化的供应链优化和持续改善。在整个供应网络里，每个公司有自己的发展战略，但总体的战略方向应该是一致的。在建立起精益供应链系统后，企业才具有了抵抗行业风险的竞争力。

篇10

物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。

1 制造企业采购成本

采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。

采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。

2 制造企业供应链管理的目标

制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。

3 制造企业的供应风险与分类采购策略

所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。

制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。

4 制造业供应商管理策略

4.1 供应商的开发和管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

4.2 供应商的评估与选择

供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。

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[中图分类号] f275.3 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03

1 引 言

在全球化经济环境下，制造型企业获得持久竞争优势的决定因素并非劳动力成本的高低，不断进行管理创新、引入新的企业管理理念才是制造型企业持续发展的源泉。制造企业采购成本的高低，市场需求的响应速度直接影响到制造企业最终产品的定价和公司获利能力，甚至可能影响到整个供应链的最终获利状况。制造企业如果能实现内部各部门之间协同及与外部供应商之间的协同采购，才能实现与供应链上采购合作伙伴步调一致，及时响应市场需求变化，同时有效降低整个供应链的采购运作成本。由此可见，制造型企业进行采购管理的变革，引入基于供应链协同理论的采购理念，开展协同采购，对企业提高盈利能力实现持续发展具有重大意义。

2 供应链协同与协同采购

供应链协同是指产品或服务从原材料的供应开始，在向最终需求客户移动的全过程中，通过供应链中各个环节的共同努力，创造出大于各环节价值简单总和的供应链整体价值，从而提高整个供应链的竞争力。供应链协同要求节点企业实现信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。[1]供应链协同由2个方面组成：企业内部的协同和企业间的协同，在不特殊指明的情况下，供应链协同一般是指供应链企业间的协同。[2]

采购已成为制造企业降低成本和进行战略调整的供应链管理重要方面，传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过多个供应商的比较，从中选择价格最低的作为合作者。传统采购存在信息私有化、非共享，响应用户需求能力迟钝，对于质量和交货期进行事后把关等问题。

基于供应链协同理论的采购，即协同采购与传统采购是不同的，它更强调企业内部以及企业间的合作共享与协调机制，强调供需信息的高度、及时共享，强调用系统的观点来审视整个价值链，最终客户的需求和整个价值链的增值，企业间协同采购运作过程如图1所示。

3 制造企业协同采购模式

制造企业的采购管理是其供应链管理的重要组成部分，从上文传统的企业采购运作过程可以看出，传统采购管理中的采购重点主要集中在物流运作方面，而协同采购增加了企业内外部信息交流的频率，将采购重点由物流运输扩散了到企业内、外部的信息共享与业务协作，通过企业内外部信息的及时反馈与共享，缩短了采购周期。以制造型企业协同采购的参与对象为分类依据，可将制造企业协同采购模式分为企业内部的协同采购模式与企业外部的协同采购模式。二者在协同参与对象上可进行区分，企业内部的协同采购主要发生在制造企业内各部门之间，企业外部的协同采购对象可以涉及到企业在供应链上下游的各个合作伙伴以及同产业企业。

3.1 制造企业内部的协同采购模式

企业进行高效的采购行为，需要企业内部各部门的协同合作。企业的采购、生产、仓管与财务部门等的统一规划、实施、管理，从企业整体角度考虑，通过采用erp等先进采购管理模式来增强企业内部协同采购能力，并提高企业的管理水平，使企业内部采购物流与生产业务流紧密结合，进而形成快速响应的企业内部协同采购业务处理流程。

3.2 制造企业外部的协同采购模式

企业外部的协同采购即企业间的采购一体化分为横向一体化和纵向一体化。横向一体化是指制造企业同产业或不同产业企业间为有效发展采购服务，降低多样化和高采购配送成本，联合为一个整体进行批量采购，利用其他企业已有的物流系统或联合建立新的配送中心，建立协调统一的采购管理运营机制，形成一种通过集中采购而降低成本的采购系统。制造企业与其他制造商或第三方物

流的协同采购合作就属横向一体化采购。而纵向一体化采购是供应链上不同阶段企业相互协调，共同合作形成的使产品迅速从上游企业向下游企业转移的采购系统。纵向协同采购的主要形式有供应商—制造商、制造商—分销商、分销商—零售商之间的采购协作。纵向一体化采购的目标主要是战略层面上建立协同采购的联盟，增强采购供应链上下游企业的相互信任，共享采购供需信息，共同制订采购策略，降低“牛鞭效应”带来的庞大库存，降低各自独立的采购成本，使整个供应链上的采购成本同时减少。协同采购一方面通过集中作业来降低采购成本，另一方面追求采购的效率，即通过企业间的协作，提高采购业务响应速度，使商品能迅速从上游企业转移到下游企业。

联合库存管理体现了供应链上以核心制造商为中心的纵向一体化采购思想。联合库存管理克服了供应商管理库存系统的局限性，规避了传统库存控制中的牛鞭效应。如图2是企业外部协同采购（纵向一体化采购）与联合库存管理的一体化策略。

企业外部协同采购与联合库存管理和传统采购与供应商管理库存不同，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链采购过程中的供应商、制造商都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的2个节点之间的库存管理者对采购需求的预期保持一致，从而消除了采购需求变异放大现象。相邻节点企业需求的确定都是供需双方协调的结果，采购与库存管理由各自为政的独立运作过程变为供需连接的纽带和协调中心。

4 物联网环境下的协同采购 　物联网已成为当今世界新一轮经济和科技发展的战略制高点之一，发展物联网对于促进经济发展和社会进步具有重要的现实意义。2012年2月，工业和信息化部根据我国《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，制定并正式印发《物联网“十二五”发展规划》。物联网是战略性新兴产业的重要组成部分，对加快转变经济发展方式具有重要推动作用，物联网技术的飞速发展带动了协同采购模式的变革。随着物联网技术在协同采购管理中的逐步应用，协同采购效率得到了提升，物联网的物品主导性质节约了大量的采购人力资本，降低了采购成本。目前，物联网环境下的协同采购管理呈现出良好的发展态势，物联网环境下的协同采购管理日益成为协同采购管理领域的研究热点。

物联网是在全球统一标识系统和计算机互联网的基础上，利用射频识别技术（rfid）和物品电子编码技术，给每一个实体对象一个唯一的代码，构造的一个覆盖世界上万事万物的实物互联网，[3]通俗地讲就是“物与物相连的互联网”。目前我国关于物联网环境下的协同采购研究内容主要包括物联网关键技术在协同采购管理中的应用以及物联网环境下的协同采购的理论研究。物联网涉及的关键技术主要有射频识别技术、传感器技术、网络通信技术等。[4]

4.1 射频识别技术

射频识别技术，俗称“电子标签”，是物联网中重要技术之一，是实现物联网的基础与核心。射频技术是一项利用射频信号通过空间耦合（交变磁场或电磁场）实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。标签、阅读器、天线是射频识别技术的主要构成部分。射频识别技术通过先进的技术手段，实现人们对各类物体或设备（人员、物品）在不同状态（移动、静止或恶劣环境）下的自动识别和管理。射频识别具有无须人工干扰，可使用于各种恶劣环境的特点，可用来追踪和管理几乎所有物理对象，所以制造商非常关心和支持这项技术的发展和应用。

4.2 传感器技术

要产生真正有价值的信息仅有射频识别技术是不够的，还需要传感器技术。由于物联网通常处于自然环境中，物联网对传感器技术要求较高，传感器要能长期经受恶劣环境的考验。传感器是摄取信息的关键器件，同时也是不可缺少的信息采集手段。传感器对被测对象的某一确定的信息具有感受与识别功能，能对被测的原始信息进行准确的捕获和转换，从而实现准确的测试与控制。现代化的电子计算机，如果输入的信息失真，将无法充分发挥其应有的作用，而传感器是进行信息有效采集与转换、形成准确输入的保证。

4.3 网络通信技术

网络通信技术是物联网不可替代的关键技术，它包括各种有线和无线传输技术、交换技术、网关技术、组网技术等。其中机器对机器技术（m2m）是物联网实现的关

。m2m指所有实现人、机器、系统之间建立通信连接的技术和手段，同时也可代表人对机器（man to machine）、机器对人（machine to man）、移动网络对机器（mobile to machine）之间的连接与通信。m2m技术可以结合远距离连接技术（如gsm、gprs），近距离连接技术（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、无线终端的位置服务技术等，用于监测采购物品安全、采购物品质量控制、采购物品运输跟踪等领域。

目前，上述物联网关键技术在协同采购管理中的应用是物联网环境下协同采购管理研究的热点。从感知、传递以及采购应用层面进行剖析，其物联网的架构如图3所示。

5 结 论

在客户需求不断变化的今天，制造企业与企业间的竞争实质上是供应链之间的竞争，企业进行协同采购管理，加强与供应链各节点企业的协同合作是制造企业的发展趋势。制造企业需意识到基于供应链协同理论的采购的重要性，加强企业内、外部的协同采购管理，利用先进的物联网技术，才能不断提高采购效率，降低成本，获得持久的竞争优势。

主要参考文献

[1]张翠华， 任金玉， 于海斌. 供应链协同管理的研究进展[j]. 系统工程， 2005（4）： 1-6.

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1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。

过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。

1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。

传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。

1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。

1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。

2 基于供应链的企业采购管理策略

2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 改善供应商管理

2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。

2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。

2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。

3 结论

采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。

参考文献：

[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用和影响[J].市场周刊，2007，8.