经营思路和策略范文

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篇1

一、“价格战、广告战”造成的营销费用增加只是家电零售连锁企业盈利能力下降的表面原因。客流不稳定才是出现这种现象的关键影响因素。

从家电连锁大卖场本身的经营特性分析，由于只经营家电类产品，经营品类比较单一，与综合百货、超市相比，其吸引顾客能力相对较弱。同时，家电产品本身具有目的性消费强，随机性、冲动性消费弱的特征；另外，顾客在购买时倾向于利用周末集中购买，这样就造成周中消费（周一到周五）明显偏低，几乎所有的家电专卖店都存在周中客流稀少，导购比顾客多的现象，而周末消费集中（根据大中电器的统一数字，该公司门店周六周日两天的销售至少与周一至周五5天的销售相当，经常是大大超出）。在周中客流稀少、缺乏随机性消费的情况下，能否抓住周末消费成为每个专卖店的重中之重！

但是，在市场竞争不断加剧、又很难改变顾客消费习惯的情况下，要抓住周末集中消费又谈何容易！为了在短短两天的时间内抓住有限的顾客，进行大规模的促销、宣传就成为国美、苏宁们的必然选择！于是，不断升级的促销战、广告战、服务战等开始不断摊薄家电零售连锁企业本来就不高的毛利收入。

综上所述，从根源分析，价格战、促销战、广告战只是家电零售连锁企业盈利能力弱的导火索而已。由于专卖店经营品类单一、顾客目的性消费多、随机性消费少并且购物时间集中，造成专卖店客流不稳定，使企业不得不采取非常规手段吸引顾客，造成营销费用增加，才是影响企业盈利能力的根本原因。

要改变这种状况，仅仅呼吁国美、苏宁们理性竞争是不够的。必须从根子上解决专卖店客流不稳定、顾客随机消费少的问题。试想，如果每个家电零售连锁店都能够有稳定的客流，保证门店的正常运营，又有谁还会不顾血本的去争夺顾客呢？

二、业内企业在扩张时重数量、轻质量，缺乏策略研究。只管开店，不管存活，人为恶化竞争环境，进一步将企业逼入“促销找死，不促销等死”的死胡同。

以北京市场为例，以国美、大中为首的家电零售连锁企业为了完成自己的年度开店目标，提高市场占有率，根本不顾竞争规律，一个企业在不到两公里的距离内同时开业两家店，与其它企业的竞争店对门而立、比邻而居的比比皆是！而市场容量是有限的，为了争夺有限的客流，各连锁门店也只有舞动价格屠刀、贴身肉搏了。

正是家电零售连锁企业自己将自己拖入促销大战的泥沼。但是，这种现状不会持久。在市场容量有限的情况下，一味的强力促销和广告并不能挽救这些门店和企业，因为一方面大规模采购并不能使产品采购价不断下降，考虑到产品的制造成本，总有到达降价底线的那一刻；另一方面不断强化的促销和广告培养出的是更加挑剔的顾客，当顾客对门店所有这些手段都已经麻木的时候，当促销和广告仍然不能为门店带来足够客流的时候，那些布局不合理的店总有一家要倒下去，那些因为种种原因再也无力参与这场游戏的企业要倒下去，直到市场重新恢复秩序和平衡。在国内家电零售连锁企业经历了群雄并起、门店数量高速扩张后，市场已经到了必须重新整合的时候了！

于是，我们看到今年四五月份大中、永乐未雨绸缪，宣布结盟预谋合并；于是我们看到国美收购永乐……。而我们看不到的，是一家又一家的家电大卖场已经关门大吉，是短暂辉煌后的“门前冷落车马稀”……。我们还看到，各家电零售连锁巨头不约而同的将提高单店运营质量做为2006年工作的重中之重，认为只要提高单店运营质量，就能提高不断被人诟病的企业盈利能力。

但是，在目前的市场态势下，仅仅一句“提高单店运营质量”就够了吗？如果门店仍然没有稳定的有保障的客源，如果不重新整合渠道资源，依然店与店对门而立比邻而居，那么“价格战、广告战”依然不可避免，营销推广费用依然将居高不下，而门店店长依然没有过多精力投入到提高运营管理水平的事务中来，而是忙于应付市场竞争，那么“提高单店运营质量”就只能是喊喊口号而已，企业的盈利能力也不可能有质的提高。

根据以上的分析，要提高单店运营质量，改善家电零售连锁企业的盈利能力，就必须在战略层次上进行创新，对症下药，解决目前家电零售连锁企业面临的问题：

一、积极参与行业内企业与企业之间的并购重组，通过对市场资源的优化整合，提高市场集中度，从根本上降低竞争，为单店经营提供一个良好的生存环境，使门店脱离恶性竞争的泥沼，这样才能将提高单店运营质量落在实处。

从目前国内家电零售连锁行业已经进行的并购重组来看，企业之间的并购只是一种整合市场资源的手段，是提高自身生存能力和竞争能力的必然选择，但决不是最终目的。如果某个企业开展并购只是为了扩大规模，提高市场占有率，在并购完成后没有对现有渠道资源进行有效的优化、整合，那么，我相信并购的规模越大，收购方得“并购消化不良症” 的可能性越大，在这方面，已经退市的永乐是一个很好的反面教材。

二、因时制宜、因地制宜，制定针对性的企业扩张策略。既要避免一味的盲目扩张，提高单店存活率和经营效益；又要因地制宜加速扩张、抢占市场。

在企业规模发展到一定阶段，企业的人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”时，企业必须在“做大”和“做强”之间做出一个理智的选择。但是这种选择不应该是一种 “一刀切”，要因时制宜、因地制宜。所谓因地制宜，在某个行业竞争已经非常高的城市，整合现有渠道资源，对现有门店优化组合，提高单店质量应该是企业的最佳选择，否则亏损店将直接影响企业的整体效益。但是在那些行业竞争不激烈的城市，积极扩张、卡位，抢占渠道资源应该是企业的最佳选择，如果一味强调“成一个，开一个”、“开一个，成一个”，那么将丧失市场先机，而机不可失，失不再来！

三、实施业态融合，进行策略创新。提高门店客流的稳定性，增加随机消费，使门店彻底脱离价格战的泥沼。

经过前文的分析，我们认识到家电产品固有的消费特性、以及专卖店经营品类的单一性，决定了家电专卖店无法象其它业态例如百货商场、超市那样吸引太多的随机消费顾客，只能依靠大力度的广告和促销吸引有限的周末客流。更重要的是，由于长期以来家电专卖店已经形成了周末必促销的销售模式，大部分顾客也养成了只有在周末促销时才购物的消费习惯， “不促销就不买，该出手时才出手”。很明显，要打破这种怪圈，仅仅依靠专卖店自身的力量是不够的，必须借助外力，因此我们提出业态融合。

所谓业态融合，就是将专卖店业态与百货业态、超市业态等其它业态相融合，互相依托对方的客流优势，实现1＋1＞2的经营效果。从家电专卖店角度来说，就是充分利用百货业态、超市业态随机消费顾客多的优势，通过业态融合，为专卖店增加周中客流，提高客流稳定性，增加周中销售。从百货、超市角度来说，可以充分利用家电专卖店周末客流巨大的优势，进一步提高周末销售。

业态融合的模式包括“百货商场＋家电专卖店”“超市＋家电专卖店”“其它业态＋家电专卖店”等（例如各种量贩店、会员店、大型休闲娱乐场所等）。

需要澄清的是，以上提出的业态融合模式决不等同于以往大家所熟知的“大型商场里设立的家电部”“超市里卖家电”等。主要区别在于：

1、商场、超市里卖家电是由商场或超市设立专门的家电销售部（或组），与其它大类商品混合经营。但是这种经营模式因为在价格、成本、专业化管理方面无法与国美这些专业化的家电零售连锁企业相竞争，导致经营不善，各商场纷纷退出家电经营，专一销售服装、鞋帽等主营商品。超市的情况也基本类似，主要经营小部分小家电产品，没有任何经营优势。

而我们提出的“其它业态＋家电专卖店”的经营模式是指在百货商场、超市中设立独立的家电专卖店（或者相反），专卖店完全独立经营，在保持低成本、低价格等优势的同时，经营品类更全，采取专业化的家电产品销售管理模式。因此，与商场、超市自营家电相比，表面上看似相同，但是在经营实质上有根本性的不同。

2、在业态融合的具体方式方面，非常灵活、多样化。包括：

“店中店”方式：店中店方式又分为两种，第一种是家电专卖店进入商场、超市等其它业态开设店中店；第二种是家电专卖店引进超市等其它业态设立店中店。

“联合经营”方式：由家电专卖店和具有一定品牌号召力、经营实力强的商场、超市共同开发、使用某一商业地产项目。双方在经营上保持独立并且对等。

“自营模式”：家电零售连锁企业扩展主营业务，增加超市事业部，根据门店的规模、市场特征等，实现对下属专卖店的自主配套。

“邻居模式”：家电零售连锁企业在新店开发时，主动选择有一定影响力的大型百货商场、综合超市等客流量大、稳定的其它业态做为新店地址，间接提高专卖店客流量。

篇2

收集客户资料是客户经理了解客户、掌握信息的基本手段。客户资料主要包括基本资料、财务资料、信用资料等。

收集客户基本资料。如果是企业客户，其基本资料主要包括营业执照、代码证、税务登记证、章程、验资报告、法人代表身份证等；如果是个人客户，则其基本资料主要包括身份证、户口簿及其家属的资料等。

收集财务资料。客户财务资料主要是资产负债表、利润表、现金流量表等三张会计报表，一般要求收集客户近三年的相关会计报表，通过报表数据计算客户的流动比率、资产负债率、销售利润率、应收账款周转率、现金流量等基本财务指标，初步了解客户财务状况。

收集信用资料。目前收集客户信用资料最简便的方法是通过人民银行征信系统查看客户信用报告。通过信用报告，客户经理可以对客户过往信用记录、当前实有负债、或有负债、担保记录、诉讼情况等一览无余。

与客户进行良好沟通

从沟通的高度来看，贷前调查应从宏观和微观两方面入手。宏观层面上，客户经理要了解客户经营行业在国际国内的总体走势、当前国内对客户经营行业的政策导向等；微观层面上，客户经理要了解客户经营行业在当地的产业集群状况，以及客户在产业集群中的区位优势、经营状况、产品特色、产品的上下链情况等。

从沟通的角度来看，贷前调查应从名誉和信誉两方面入手。客户经理在与客户沟通前有必要通过调查对客户有一个框架性的认识，了解客户的社会认知度，然后通过面对面的交流对客户有一个全方位的认识，并且以此为参考依据对其进行客观评价。客户经理还可以从客户的诚信入手，了解客户过往的信贷关系史，掌握客户的信用意识和信誉度，以此作为判断客户优质与否的重要标准。

从沟通的力度来看，贷前调查应从数量和质量两方面入手。客户经理在与客户沟通的过程中要在所掌握的各方面的数据上下力气，了解客户的资产、负债、现金流、年产量、销售能力、利润率、生产成本、税收、职工人数等数据，对客户的资产规模、资金实力、经营能力等进行大体判断。客户经理还可通过客户对产品品质的要求等，了解客户的管理方法，判断客户的管理理念是否先进。

从沟通的深度来看，贷前调查应从策略和战略两方面入手。客户经理在与客户沟通交流的过程中要深入询问客户的经营策略、销售策略、管理策略等。经营策略是客户团队的智慧所在，策略正确，生产经营就相对顺利。客户经理还要关注客户的发展战略，判断客户发展战略的可行性，从而洞察客户的发展前景。

实地调查突出“四诊法”

望：看生产饱和度，看工作秩序。生产饱和度是客户经营项目是否良好运作的重要指标，生产饱和，说明经营状况良好，生产停滞，说明经营存在问题。工作秩序体现了员工素质，但更多的还是反映了客户的管理水平。客户经理可以以工作秩序中折射出的管理水平与员工素质作为对客户评判的依据之一。

篇3

其次，傍大款具体有什么好处。中小经销商一般资金实力较弱，经营规模小，缺乏规范的营销思路和系统的市场营销知识，具有一定的局限性。通过与“大款”的联姻，可以学到以下知识：

1、优秀的生产企业一般是以做市场和做品牌为主，突出市场和品牌的可持续发展。所以有长远的区域市场规划，并且具备相当的资金实力，有专人或专门机构负责品牌的策划。中小经销商通过取得“大款”们所生产产品的区域权，可以得到系统的操作品牌的正规培训和先进营销理念的洗礼。

2、优秀的生产企业对区域市场有严格的市场区隔和市场保护措施。中小经销商在操作市场过程中能够得到足够的保护，避免在事业起步阶段受到不应有的伤害（如蹿货等）。

3、优秀的生产企业大都有强大的新产品研发机构，可以保证充足的产品线及源源不断的新产品来适应市场的变化。中小经销商不必担心因为产品问题而却步市场，避免了不断重新选择和更换产品或品牌的烦恼。可以专心把精力和资源放在研究如何操作市场上。

4、优秀的生产企业有系列的宣传促销方案和丰富精美的产品终端形象物料支持（如展柜、单页、海报、X展架或易拉宝、赠品等等），依靠产品的拉力使得中小经销商在操作其品牌时减少网络和终端阻力，更易于迅速拓展市场，扩大市场份额，在当地做出销量和影响。

第三，“傍大款”有上面所说的那么多的好处，可以使得中小经销商快速成长起来。那么既然是“大款”，在选择经销商时自然比一般的生产企业有更高的标准和要求，有时其条件近乎苛刻。到底什么样的经销商才能获得“大款”们的青睐？或者说具备怎样的条件的中小经销商才能傍上“大款”呢？

1、要具备一定经营水平，有自己清晰的经营思路。还是那句话：思路决定出路。没有思路的经销商就没有出路，找到了思路就等于找到了出路。作为优秀的生产企业，首先非常关心中小经销商是否具有清晰的经营思路。作为“大款”，他们在选择商或者经销商时，一般选择与生产企业思路相近的经销商。中小经销商因为企业规模小，更要根据市场环境的变化不断调节企业适应新环境的营销思路。生产企业在提供一系列的配套支持时（如促销赠品、销售政策、广告宣传等），需要从经销商那里看到他的投入是不是能够带来其产品和品牌的提升、销量的增长。清晰的经营思路是中小经销商做好市场的前提条件。

2、要具备一定的对货物的配送能力。随着销售渠道的不断整合和销售通路的日益扁平化，传统的制已经为新的制所取代，即商、经销商更多转化生产企业在当地市场的配送商。由于国内市场区域分散，生产企业一般无法独立完成这种复杂的物流，而具备一定配送能力的中小经销商在“大款”们的市场拓展中无疑提供了不可替代的作用，更容易获得大款们的青睐。

篇4

利益大于立场

就一个区域内而言，经销商之间由于上游厂家的“同性排斥”而显得壁垒森严，不同厂家的经销商基本上是画地为牢，经销商大多是站在厂家的立场上捍卫既得利益。但在坚持这种立场的同时我们也看到了，在相同的网络终端渠道上肉搏拼杀，经销商扮演了角斗士的角色。坚守厂家的立场，似乎有其道义上的理由，但厂家立场始终凌驾于经销商利益之上时，我们能否说：酒业蓬勃发展的10年，其实就是经销商悲壮跋涉的10年。

物换星移，新形势下的区域经销商应该打破“常规”，让利益驾御于立场之上。换言之，区域市场不应该完全被厂家所主导，经销商以利益为主导的经营思路和策略必然是理性和实事求是的，少了厂家的“唆使”，区域经销商之间才有可能走横向发展之路。毕竟区域内不同经销商经营风格、策略思路、团队执行力等不尽相同，尺有所短，寸有所长，此所谓化干戈为玉帛。

专业度大于小而全

区域经销商常态的经营思维是全渠道(商超、餐饮、流通、特通)多系列(白酒、啤酒、红酒、黄酒及饮料)，一方面降低渠道成本，另一方面获取更多的利润来源，这些都无可厚非。但一个不争的事实，如此经营思路造就的经营规模普遍性的相对弱小，大多都是挣扎在如何解决存活的阶段上。而且在自身企业品牌塑造、运营体系构建以及消费者培养和教育等方面，几乎都无暇顾及，而这些却都关乎能否存活得更好更长久的问题。解决的核心手段就是专业度。

如何由区域市场内小而全的模式转变为精准专业营销，区域经销商首先要学会做减法，分两个方面：一是专注于一个渠道业态的布局。随着渠道业态的发展至今，商超、餐饮、流通及特通已经不是你想做就能做的阶段了，没有专业的运营思路和技术团队将不足以支撑长久。时下，区域经销商在市场内全渠道覆盖的潜台词：华而不实!二是专注于一个产品系列的锤炼。白酒、啤酒、红酒、黄酒等酒品，就本质而言有着显著的差异，而不是在渠道通路上的不尽相似。不同的酒品所蕴涵的文化背景、消费饮用习惯、运营特点、消费者定位等等方面都不能一概而论。集中精力做好一个酒品并成为此行业专家，在未来的竞争中，优势将非常明显。

做减法其核心在于建立相对优势的专业度――分工，而如何做加法则是横向价值链的缔造――合作。经销商做加法也分两个方面：一是专注于一个渠道多产品系列的包容性合作。前提是单一渠道的专业精准，后面才有产品系列的丰满――而不仅仅是自己的主营产品。通过经销商之间的产品的横向合作，别人专业运营的产品共享你专业的渠道。二是专注于一个产品系列的多渠道辐射运营。前提是单一产品系列的专业运营，其次才有其他渠道终端的辐射――而不仅仅是自己专业渠道终端。通过经销商之间渠道的相互辐射，各自的专业度将融合在一起产生更大的经济利益。

秩序大于老板

篇5

利用合理有效的管理和投资，建立一美食街及商铺出租管理有限公司，为繁荣社区经济而不断努力。

二、市场分析

在南京市XX区某社区内，有一地段，占地面积约5000多平米，其周边有四个居民区，一所学校，两栋办公写字楼，一家医院，一个公园。潜在消费人群约有一到两万人。

其周边有部分小吃摊点和零售食品，纷繁杂乱，参差不齐。美食质量和品种不能够满足消费人群的需要，并且杂乱分布和不注意环境卫生，对社区形象存在很大的影响。

我们成立美食街管理公司，就是希望将散乱的美食商户，集中起来管理，不断丰富美食品种，满足社区和周边人群的餐饮需求。并且带动社区人员就业，美化社区环境，创建地区标志性地块。

三、实施方案

1．公司服务的模型。

以商户为中心，以顾客满意为目的，通过使顾客和商户都满意的双赢结果，最终达到公司经营理念的推广。

2．目标市场的定位。

大众能接受的各式普通美食和特色美食。顾客群：上班族、学生、休闲族、其他。

3．市场策略。

管理科学化、经营连锁化、服务品质化。

（1）公司的名称：“XX美食街管理有限公司”，公司的理念：“为商户提供经营保障，为顾客提供满意服务”。

（2）美食街一天内各个时段经营方案

在早晨六点至九点，针对上班族和学生，提供早餐服务，每天提供不少于八个早餐品种，以营养和便捷为主；午餐为上午十点至下午两点，提供小炒、面条、快餐等基础品种的美食，并提供特色美食，供上班族和医院里的病人及家属、

学校学生和社区居民选择，以营养、快捷、品种丰富为原则；晚餐时段较长，为十七点至二十三点，主要提供小炒、排挡、小吃、烧烤等特色的美食，主要面对社区居民和休闲人群为主。

（3）公司形象策略

在社区和周边加大宣传力度，通过广告策划，树立美食街的标识性广告。科学划分美食街区域内商铺，统一门头和店招，营业期间，专人专职现场管理，

（4)公司经营策略

立足于社区的消费人群，初期发展尽量多的美食商户进入，不断的进行甄选。在消费人群逐步扩大和美食街的宣传推广到一定程度时，经营管理上逐渐思路清晰，趋于成熟时，对美食商户进行甄选，淘劣留优，每种特色的美食不超过三

家，保证顾客的需求，促进商户的竞争。在公司资金和人员充沛的时候，将发展连锁经营。

四、实施计划

第一阶段：组建管理团队、吸引投资

第二阶段：进行招商，选择可以进驻美食街的商户，与商户签订合作合同

第三阶段：策划、宣传。

篇6

引言：

ERP，是EnterpriseResourcePlanning的简称。即企业资源计划，是指在管理系统化的先进思想基础上，运用现代信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。在ERP软件的合理运用下，企业资源能得到最优化的配置，能整合企业内部主要的资源和经营活动，如生产营运管理、财务管理、采购管理、市场营销、销售管理等主要功能模块，达到企业利润最大化的经营目的。

一、课程定位和重点

我院ERP沙盘模拟课程的定位是：运用信息化管理软件和现代企业管理方法，以工商企业管理专业为主体，辐射电商、物流等管理类专业的以实践性为主的综合性理实一体化课程，是工商企业管理专业的核心课程。

本课程将学习以仿真的企业经营管理环境和运营流程为主线，综合学习ERP管理思想、流程和模式，科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务，追求企业经济效益和利润最大化。在参与仿真企业的管理和营运环境中学习过程中，会遇到企业经营管理中经常出现的各种典型问题。学生必须和团队成员一起去寻找规律，分析市场机会，制定策略，实施全面、精细化和定制管理。在成功和失败的案例中，体验和学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。

二、实训室建设是课程的基础和平台

ERP企业经营管理沙盘模拟实训室的建设是基础。根据我院国家骨干示范院校建设方案，建设了包括企业经营管理沙盘模拟实训室、ERP软件模拟实训室、营销和行政管理实训室等

ERP企业经营管理沙盘实训室包括电子沙盘和物理沙盘模拟经营管理。企业经营管理沙盘教学，运用独特直观的教具，融入市场博弈和变化，结合角色扮演、情景模拟、教师点评，使学生在模拟的市场竞争环境中，全真体会企业数年的经营管理过程，感悟正确的经营思路和管理理念，增强学生的实践经验，提高动手操作能力。

ERP软件&行政管理模拟实训室模拟企业实训室是在仿真的企业环境中利用ERP软件和企业信息化管理技术，模拟企业实际的生产经营过程，让学生分别担当不同的管理角色，亲身经历企业的经营管理全过程。

三、发展”模拟仿真、体验学习，团队合作、赛学激励”的新型教学模式

《ERP企业经营管理沙盘模拟》课程教学重视学生在校学习和实际工作的一致性，采用了”模拟仿真、体验学习，团队合作、赛学激励”的新型教学模式。

1.”模拟仿真、角色扮演”的教学模式

在ERP课程教学内容设计中，我们引入了ERP沙盘模拟企业经营管理等仿真角色扮演和体验式教学内容，ERP沙盘模拟经营管理将参加教学班级的学生分成6-9个小组，每组4-6人，分别担任模拟企业中的重要职务（CEO、财务总监、市场总监、生产总监、采购经理等）。团队的组建、分工，是采取学生自愿组合、竞聘上岗的方式，根据每个人的兴趣、能力由学生自主完成。在完成1～2个经营周期后，如果某成员不称职，团队还可以自主进行重新调整，直到团队形成最佳的组织结构。

在这个经营过程中，每个团队要模拟经营一家企业，连续从事6至8个会计年度的经营活动。团队成员根据市场分析、市场预测和企业的经营战略，制定公司的产品研发、市场开拓、广告投放、订单签订、融资策略和额度、生产线和厂房的采购策略、原材料的采购，每个会计年度用资产负债表和损益表关帐，并分析经营成果和制订下一年的经营管理策略。

2.”体验学习，团队合作”的教学模式

ERP企业经营管理沙盘模拟课程的引入，对实现经管类专业的人才和教学培养目标是有很大推动作用的。

第一方面，通过体验式学习，提升学生学习的主动积极性。通过体验教学法，可以达到照本宣科所达不到的效果，同时，教师也要提前为学生设计好情景，创造宽松的教学气氛，允许多元思维的存在，让学生”学中做，做中学”。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，其中涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，让学生通过模拟管理流程，体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念，锻炼全局观念以及规划能力。

第二方面，通过团队合作的学习模式，提升学生团队合作能力和素质。沙盘模拟经营管理课程的一大特点就是允许学员犯错误，通过团队的合作和沟通，找出导致失败的主要因素；设计优化管理方案、避免重复犯错误。在失败的案例和实践中学习，往往学习效果显著，提升了学生承受挫折的能力。

第三方面提供解决企业实际问题的思路和方法。沙盘模拟经营管理是一种新型的培训学习形式，但是它带来的不仅仅是一门课程，更多的是一种解决企业实际问题的思路和方法。企业遇到的很多问题，特别是运营层面的，需要跨部门沟通的问题，是可以通过沙盘具体化，这样可以使问题更直观，通过学习，学生形成了一套解决企业实际问题的思维和思考方法，而这正是企业所需要的实际能力。

3.”赛学激励、以赛促学”的教学模式

组织学生成立ERP协会，开展班级和网络比赛，激发学生的学习兴趣。我院组织学生参加了2009年度、2010年度的全国大学生企业经营管理沙盘模拟大赛，并取得了较好的成绩，极大地推动了学生学习该课程的主动积极性，学生也通过校际交流比赛，获得了个人综合素质和能力的快速提升。

四、结语

ERP沙盘模拟课程是工商企业管理类专业发展较快的核心课程之一，为了更好的提升该课程的教学效果，应该从课程定位、课程模式的改革、课程的软硬件支撑体系等方面，进行深入的研究和改革探索。

篇7

经过29年的发展，现在香港莎莎已经成为折扣进口化妆品零售店第一品牌，在亚洲拥有85家分店，销售四百多种品牌，15000种化妆品、护肤品、香水和头发护理产品，占据了香港同类产品35％的零售市场份额。

据统计，香港莎莎每2秒就有一笔交易发生，每12秒卖出一瓶香水，每10秒卖出一支口红……这些销售纪录的保持者，就是莎莎创始人――郭少明和夫人郭罗桂珍。

郭少明，莎莎国际控股有限公司主席及行政总裁，同时还是香港化妆品同业协会荣誉主席、香港中文大学新亚书院校董。香港莎莎在他27年的领导下，由一个化妆品零售柜位发展至如今亚洲最大的化妆品零售网络，在6个主要亚洲市场设有超过69间零售店和11间美容中心，使之成为香港化妆品零售业的一个奇迹，并于1997年成功将集团在香港联合交易所上市，股份认购率超逾500倍。2004年，获第一届“香港商业奇才”大奖，2005年莎莎也在他的带领下正式入驻内地。

两万元起家，经营模式不断创新

1978年，郭少明是政府公务员，太太是专业美容顾问，在只有两万元资金的情况下，他们经营起了一个名为“莎莎”的化妆品零售专柜，莎莎化妆品有限公司就这样诞生了。当时市面虽未有类似的化妆品专卖店，但一般百货公司的美容专柜，甚至大小药房亦有化妆品的出售，于是他们选择了从价格入手，以折扣优惠形式，吸引了大量顾客。这是第一个将“折扣优惠店”概念引入化妆品零售业的成功典范。

随着事业的稳定，郭少明辞去了政府公务员一职，全职参与莎莎的运作。之后他第一个在亚洲引进全电脑化运营，并作为“一站式购物”的先驱，又首创以开放式货架让顾客随心所欲挑选各种国际名牌化妆品的购物形式。时至今天，这种自助购物服务正在从唇膏延伸至粉底、胭脂。

成功上市，“三赢策略”铸就亚洲零售网络

1997年，莎莎国际控股有限公司在香港联交所成功上市，同时于台湾地区、澳门地区、新加坡、马来西亚等地开设店铺，之后又取得健康食品的独家，成为亚洲最大型的连锁高级女子健美会所菲力伟女子健美中心的最大股东。

在不断的开拓中，“以客为尊，不断求进”成了郭少明的经营理念，也是“莎莎”发展的核心思想。郭少明本着以“多样化的产品选择、优惠的价格和优良的服务”创立一家“一站式化妆品专门店”的经营思路，在全球范围内开展采购网络，并与供应商建立良好的合作，最大程度地为消费者提供品种齐全、种类繁多的国际流行化妆品，并致力发展独家品牌和发展专有品牌的品牌管理业务。

在服务上，采用“一站式”的购物方式，以严格的训练和考核来保证每一名员工都拥有相当多的美容专业知识，在消费者购物时提供快捷专业的服务。这些，就是“莎莎”在不断的拓展中形成的“三赢策略”：良好的服务、优惠的价格、齐全的品种。也正是这些，缔造了香港化妆品零售业的一个神话。

入驻上海，三年内开店三十家

2005年3月26日，香港莎莎上海店在上海市淮海路正式开业，使莎莎的总店面上升为69个。这是莎莎在亚洲开设的最大单店之一，也是莎莎内地攻略的第一站。

与莎莎在香港及其他地区不同的是，莎莎上海店一个突出特点就是改变以往一直沿用的低价策略，不走低价路线，这对莎莎来说，无疑是个全新的尝试。郭少明也表示，由于化妆品进入内地都要经过卫生检疫，为了缩短流通环节、降低成本，莎莎在内地销售的货源都来自于国内的供货商及商，而他们都要求把在莎莎店内销售产品的价格控制在一定范围内。莎莎在内地市场无法取得价格优势，还在于香港化妆品进口是零关税，而在内地需征收30％的关税，这都使得莎莎上海店的价格和百货商店的价格没有明显的差距。

篇8

乍看，反倾销的背后是我国家电企业在海外扩张过程中经营思路的问题。国内企业一直利用中国作为全球家电业制造中心的区位优势，快速地建立了规模化优势，随后便将这种优势放大，使之成为国内家电企业快速切入海外市场所向无敌的法宝。以低价为卖点，中国家电企业迅速地在全球市场上建立起以中国制造为代表的战略优势。许多海外家电商纷纷看好中国家电企业，也愿意与他们建立良好的合作关系。

当然，国内家电企业的价格优势在获得了一部分外商青睐的同时，也大大地损害了各国家电制造企业的原有利益，影响了他们原来一直存在的固定价值收益。从经济学角度来看，质优价廉能够迅速占领市场，但各国竞争对手并不这么认为。他们会巧妙地使用各种手段和措施来保护自己的利益。

反倾销的出现带有一定的保护主义色彩，让许多中国企业颇为不服气。实际上，这种手段的出现，给中国企业的海外市场操作策略和手段提出了更高的要求。除了价格，国内企业还应该拿什么去参与海外市场的竞争？除了价格，我国企业的市场操作又应该怎么展开？这些问题是众多面临反倾销的企业们所必须正视和考虑的。这比我们单纯的展开反倾销抗诉要有效得多。毕竟，或输或赢，只是一场官司，对于企业今后的长期发展并不会产生什么影响。

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2011年是***深圳公司发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，要按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，要在中联和总部的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，要在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面进一步完善。

一、注重企业人才建设，增强企业竞争力

公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善的《公司员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。 09年底公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。

二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力

良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、联谊会、员工聚会、早会等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。

三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司2011“经营年”的战略定位，我们要采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销

根据公司战略规划和市场发展潜力将深圳市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域主管（客户经理）对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域主管（客户经理）进行绩效考评，区域主管（客户经理）的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域主管（客户经理）的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，2011年结合中联中心或旗舰店和深圳主打楼盘等区域设立业务渠道，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《 员工管理手册》。根据《员工管理手册》，公司先后与各区域主管（客户经理）签定了经营责任书。《员工管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，

为了更好地服务区域主管（客户经理）和技术部，提高客户签单率，我们制定了《客户管理制度》，针对区域主管（客户经理）的实际情况和店面的特点，从店面规划、促销活动、设计方案、预算报价、财务支持等营销策略方面给予专业的建议和相应的服务。

四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现可控费用比预算总费用要再下降的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《工程项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

五、企划工作再强化，全面提升公司品牌影响力

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1．外围环境

以西安为例，市内国有粮店在粮食流通体制改革初期，部分地段优越，面积较大，商圈条件较好的国有粮店改造成中小型百货综合超市经营。由于当时西安连锁业刚起步，竞争有限，以十九粮店为代表的国有粮店连锁经营取得了辉煌的业绩。进入九十年代末，随着家乐福、家世界、麦德龙、正大易初莲花等国际国内知名连锁企业入驻。西安零售业中小型超市独霸格局被打破。以百盛、海星、十九粮油为代表的中小型超市时代一去不返。且事实上其市场份额迅速萎缩。中小型超市已逐步淡出西安市场。在有关经济学者撰文警告特大型仓储卖场声中，巨型仓储时代已经到来。

2、企业体制

粮食企业属于国有资产。企业的负责人要由上级主管部门任命，虽然也进行企业改革，但没有完全理顺产权关系，没有建立责权明确的现代企业制度。继续推进粮食流通体制改革，政、企分开，粮食企业彻底摆脱政府附庸品角色，盘活国有资产，将闲置的资产，重复设施进行转让、拍卖、出租、承包，盘活资本，防止国有资产继续流失。

3、经营思路与管理水平

企业经营贵在创新，连锁经营之所以有强大的生命力，完全在于其作为传统零售业态的一种创新，发展连锁经营，粮食流通企业必须转变思路，锐意创新。现实中粮食企业经营者知识水平低，人员年龄结构老化，习惯于行政思维，缺乏开拓创新能力。虽然进行着现代化的零售业态运做，可新瓶装老酒，随着商业竞争日趋白热化，其粗纩经营逐渐显露出弊端。

4、资金实力与人员结构

国有粮店资产主体结构单一，筹资渠道单一，资金积累程度低，效益差。难以吸收社会资金进入，无法筹措到大笔资金从事巨型仓储超市运做，而巨型仓储超市良好的购物环境，丰富的产品是中小型超市无法比拟的。而由粮店职工脱胎而来的中小型超市员工文化层次低，年龄偏大，思维僵化，客观上影响了中小型超市的运营。

5、政府宏观政策

国有粮店的特殊性表现在：一方面要以市场主体身份参与商业零售业的竞争，自负盈亏，自主经营，独立核算。一方面它又要发挥国家稳定物价，平抑市场的政府功能。使得国有粮店在贯彻企业改革，建立现代企业制度过程中不彻底，与政府保持着千丝万缕的关系。笔者分析认为：这是国有粮店改革中首先要解决的一个理论课题。政府部门完全可以退出粮食企业，加强宏观调控，独立履行其稳定物价的职能。

解放和发展生产力，摆脱目前经营困境，扭转西安粮食流通业亏损局面，其出路与对策为：

一、转变思路，整合资源，坚定走连锁店发展之路

(一）社区便利店建设

1、原因

中小型百货综合超市在粮店初期改革中，积累了许多宝贵经验，培育了一大批连锁店人才，保留了诸多客户资源，良好的品牌效应等，不能轻言放弃。且连锁超市是当今零售业态发展的主流形式，改革只能顺时而动。

特大型仓储买场选址严格，运营成本大，客观上影响了其扩张速度，完全放弃了全市558家社区，粮食企业要避开仓储买场优势与锋芒，占领其盲点 。进军社区便利店的时机业已成熟。

社区连锁店经营特点：投资少，方便快捷，人工成本低，风险小。

2、建店思路、策略

a)社区便利店依托居民小区，厂矿家属院，以厨房工程为主，面积30平米——50平米，主要经营粮食、蔬菜、副食品及少量日用品。实行会员制，坚持送货上门。

b)大力发展快餐连锁，以便捷、卫生、廉价满足广大 众，学生早点，干点和工作餐的需要，切忌发展介于便利店与仓储卖场之间的中小型综合百货超市。

c)上述两类社区便利店运做起来要迅速扩张，在全市范围内基本达到1千余家，才能产生规模效应。

d)在发展直营便利店同时，要有经营成熟品牌意识，大力发展特许店，加盟店，拓宽融资渠道，缓解建店资金不足。企业要建设一批优质直营示范店，籍以带动特许店建设。

3、便利店建设应注意问题

粮食企业要进行充分调研，评估便利店建设，分析借鉴国内及西安商业中小型便利店的经营经验，汲取相关的教训，稳妥的推进便利店建设。

便利店建设，是个庞大的系统工程，不是对粮食流通企业所属粮店的修修补补，简单装修，是大外科手术，经营者必须以全新思路、理念，科学统筹规划，稳步运做，不能墨守陈规。要制定符合商圈环境，切实可行的选址标准，专业人士进行评估，符合选址要求的门店予以保留改造，不符合要求的要予以放弃。经营中需要租借的地段要租，须买的地段要坚决购买。

（二）中小型百货综合超市建设

聘请专业咨询公司或专业人士科学调研，寻找特大型仓储超市在县域盲点，有选择的在西安周边县域筛选店址，筹集资金，建设一批500平米的综合百货超市。（可考虑与当地零售业合作，合资、入股、联办均可）商品中70%为食品，这种超市的发展可与县域“米袋子”“菜篮子”工程结合起来。

二、深化粮食流通体制改革，从根本上解决发展连锁店的不利因素

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一、加快组织创新，进一步提高农业生产的组织化程度，实现规模效益。一是加大农村中介组织和龙头企业的培育和扶持力度。五里村蔬菜协会自去年成立以来，在组织生产、技术报务、科技创新、产品销售等方面发挥了重要作用，今年要继续探索新路子，建立25亩大棚生产示范基地，并理清经营策略，提高协会运作水平，增强协会的凝聚力和创造力。在总结该协会经验的基础上新发展果蔬协会、食用菌协会和瘦肉型猪养殖协会，每村1-2个以上。二是加大种养大户、营销大户、农业实体的培育和扶持力度。大力培育种养大户和营销大户，每村新增10户以上。充分调动发挥他们应有的作用。乡党委政府将从今年开始表彰和重奖业绩突出的种养大户和营销大户。积极鼓励引导种养大户兴办生态效益型农业实体（如生态园庄等），并不断培育发展成非公龙头企业，使他们在生产、加工、销售和产前、产中、产后服务方面发挥更好作用，每村新增农业实体2-3个以上。

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[3]李光斗.纸媒漫漫长冬 转型迫在眉睫[EB/OL].英国《金融时报》中文网.

[4]美国报纸广告收入连续20个季度下滑[EB/OL].2011-12-21，.

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[6]李春声.新媒体从业人员眼中的传统报业：与时俱进适者生存[J].青年记者，2013（2）.

[7]Jane Schulze，Goog ledubbed internet parasite by WSJ editor，http：//.au/media/google-dubbed-internet-parasite/story-e6frg996-1225696931547.

[8]张蕾.媒介融合背景下的报纸转型之路[J].新闻爱好者，2011（23）.

[9]孙伶姿.如何做好网络新闻编辑工作[J].现代视听，2009（2）.

[10]李长春.积极运用先进技术 大力发展新兴媒体 当好传统主流媒体进军新兴媒体排头兵[EB/OL].2012-09-15，http：///zgjx/2012-09/15/c_131851834.htm.

[11]本报记者.“新纸媒”探路[N].人民日报，2013-08-01.

[12]陈璐明.论中国媒介集团的发展路径[J].新闻爱好者，2008（6下）.