财务预算的主要特征范文

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一、引言

在企业的财务管理中，内部控制机制是十分重要的，而企业财务预算则是企业财务管理中一种十分重要、有效的方式。企业财务预算不仅能够协调和不断地对企业资源进行优化，同还能够促进企业按照预先指定的规划来发展，另外还将协调企业各部门的经济活动，控制企业的经营发展方向。企业财务预算的实施使得企业在内部建立起一套完整的考核体系和预警体系，可以对企业的财务预算执行过程提供有力的保障。当然，还要对财务预算的结果随时进行跟踪和分析考核，这样可以避免企业的非正常经营业务活动的发生，也能避免企业发生不必要的经济损失。科学、合理的财务预算还能预测企业未来的财务状况，便于企业的决策者作出正确的判断和决策。

二、企业财务预算的含义

企业的财务预算是企业财务管理中的重要组成部分，企业财务理论与企业管理会计理论的发展密不可分。为了适应不断发展的经济形势，传统的企业管理论逐渐被科学的管理理论所取代。

企业的财务预算主要是指企业利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便于企业能够有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业既定的经营目标。实际上，预算是一种系统的方法，用来合理、科学的分配企业的人力、物力、财力资源，以此来实现企业既定的战略目标。

三、企业财务预算的基本特征

企业财务预算具有以下几个主要特征：

（一）全面性

全员性、全程性、全方位性是企业财务预算的主要表现。全员性主要是说明企业的财务预算要涉及到企业各部门、以及企业的全体员工的参与和共同努力才能完成，任何一个环节出现问题都会对企业的整体经济利益造成影响。全程性主要说明企业的预算活动从一开始的编制到执行过程中控制，以及最后的考核分析、绩效评价奖励都会渗透到企业经营活动的各个环节中，是一种全过程的预算。全方位则是指企业预算包含的内容的全面性，如：经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。

（二）机制性

企业进行财务预算的根本要求是通过预算来强化企业的内部管理，使预算成为一种企业的管理制度，并不是临时的、分散的管理手段。预算是以市场为导向的，全面考虑市场的供求机制、竞争机制、价格机制的影响。企业进行预算的决策权、执行权、监督权必须相互分离，必须保证企业权利的均衡、系统、有序的运转。

（三）战略性

随着市场经济的不断发展，各企业在管理方面越来越朝着战略化发展。企业的财务预算也是企业进行战略型管理的一个内容，主要是指企业财务预算的构建必须要以企业战略为导向。科学、合理的财务预算将对企业的战略性管理起到全方位的支持作用，是企业的战略目标实施前的具体规划。

（四）系统性

企业财务预算的系统性可以从横向和纵向两方面来看，纵向系统性是指预算的上下环节之间要紧密相连，即在编制、执行控制、考核和奖惩各环节之间共同构成一个完整的体系。横向系统性是指企业各部门之间的工作内容都是相互联系的，只要其中一个部门的目标没有完成就会影响到其他部门的预算执行情况。

（五）科学性

企业的预算必须建立在科学的基础之上，这包括基础资料必须充实可信、预算数据的计算方法必须先进、预算的执行过程必须高效。

四、 目前企业财务预算中存在的不足

从财务预算的基本内容方面来讲，企业的财务预算在以下几方面存在不足：

（一）在编制程序和方法方面的不足

首先是企业的预算编制较为滞后。一般的编制预算要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。但是在实际工作中，企业的总预算目标和预算编制政策总是迟迟不能下达，或在上报和下达过程中上下级单位之间存在着沟通不畅的原因，导致预算在预算年度的第一季度或第二季度才下达，预算编制的滞后严重影响着企业对预算控制的效用。其次，企业预算的执行部门往往从自身的短期利益出发考虑，对预算所需的相关信息资料又多保留，不能和上级部门进行有效的沟通，夸大对预算的需求，导致预算松弛、不科学、缺乏客观性，致使预算的有效性差。最后，企业的预算审查平衡和审议批准缺乏科学性，这主要是由于上级部门根据硬性指标压缩下属部门预算指标造成的，最终导致预算指标的存在不合理性。

（二）在财务预算和执行方面的不足

企业在制定了相应的预算后，在预算指导时不能全面贯彻执行，企业的经营业务和财政收支存在很大的随意性，致使企业预算头重脚轻，经常出现预算外支出。另外，对于企业在预算的执行过程中临时出现的新问题、新情况及出现较大偏差的重大项目，并没有及时查明原因即提出了改进的措施和建议。

（三）在预算调整方面的不足

企业预算在执行过程中出现滥用预算调整政策的现象。有些部门在日常经营中并不注重对预算的控制，一旦出现预算外支出，马上向上级部门提交预算指标调整的报告，甚至出现在一个预算年度内多次调整预算的现象，最终导致预算对实际行为的预算控制作用受到严重影响。

（四）在预算分析、考核、评级和奖励方面的不足

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一、企业财务预算管理的内涵

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计的财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。总体来讲一个企业的预算主要由运营和财务预算所组成，而预算的结果最终将会在预计利润表中得以体现，因此也可以说财务预算是对主要财务报表的预算编制，其中包括了三张报表即资产负债表、利润表和现金流量表，用于反映一个企业一定日期的财务状况，以及在一个固定期内，企业现金的增减变动情形。财务预算管理通过对企业一定期间内的财务状况以及生产经营情况的预测分析，制定出与之相适应的财务管理计划，然后由其企业所属的相关部门严格执行并且实施监督，这样可以使企业的愿景、目标、战略很好地协调起来，企业通过对预算的编制、实施和偏差的修正，有利于促进企业的战略更好的实施，也有利于企业不断的完善和发展，从而为企业远大目标的实现提供坚实的基础和保障。同时实施预算管理，综合性地贯彻了企业战略方针机制，对于企业内部的计划、协调与控制有较强的影响力，从而确保经济效益的提高。

二、企业财务预算管理的特征

1.目标性。目标性旨指一个企业在进行财务预算管理时，其所要达到的目标要和企业的发展战略保持绝对的一致性，把企业的发展战略作为其指导方向，任何违背企业战略的财务预算，都是不合理的。制定出符合企业发展目标要求的财务预算管理体系可以为企业更快更好的发展奠定坚实的基础并且提供有力的支持，也是企业战略目标得以具体实现的安全保障。企业预算的目标应该与其生产经营所要达到的目标具有一致性，预算的方向是由其经营的方向所决定的，同时必须与企业的使命、愿景、长远期目标相互协调。

2.战略性。其构建必须以企业战略为指导方向是财务预算管理的主要特征，如果企业的预算管理如果没有企业战略作为指针，就等于没有了核心价值，也是非常不完善不合格的预算管理。同理，如果在企业中制定出没有预算管理的企业战略也是形同虚设的战略，预算是企业战略得以实现的重要保障和有力支持。企业编制财务预算在避免其盲目经营的同时也防范了其风险性，从而使其经营管理目标能够更好的实现，也确保了其战略目标的实现.

3.系统性。企业财务预算管理的系统性与横向和纵向这两个方面是紧密相联的。纵向系统是指企业所进行的财务预算管理工作形成一系列的环节，即从预算的编制到实施、控制到考核等，所涉及到的每个环节都会有十分密切的联系，不能脱节，并形成一整套完善的体系。而横向系统则表现在企业各部门具体的工作及业务，彼此既要有联系又要相互有影响。也就是说在我们的实际工作中，企业内部的各个部门之间，假设其中某一个部门没有按照预算所设定的目标完成任务，那么本企业其他部门的预算执行也会因为此部门没有完成预算目标而受到不同程度的影响。

4.全面性。企业的财务预算管理应该具有全面性，其主要表现为全程性、全员性、全方位性。全程性是指企业在生产经营活动中，预算管理应该涉及到其各个环节之中，不能有遗漏。全员性是财务预算管理在企业中的各个部门均会涉及到，因而需要全体员工一起参与到其中，大家共同完成工作任务，任何一个部门的问题都会牵涉到其他的部门。全方位是指预算管理所包括的极其广泛，包括财务预算、经营预算，投资预算和资本预算。

5.科学性。企业的财务预算管理要具有科学性，主要体现在企业的经营管理者对企业历年来的生产经营情况和其财务数据进行总结，并且结合本企业未来发展的经营目标和企业现有的资源，全面考虑市场机制，科学的制定财务预算管理制度以及编制财务预算，科学的分析和审批财务预算，科学的制定绩效考核办法等等，通过综合运用各种科学预测与决策方法而进行的一种管理活动。

三、企业财务预算管理的作用

1.起到了规划的作用。在企业中，公司的战略目标在财务预算编制的基础之上得到了具体落实，企业总预算的目标和其发展战略会分解到其中的各个部门，各部门的责任者就可以以此为动力认真来归划其前进的方向，并且科学合理的来完成工作任务。因此企业总体预算目标的实现是要依托各部门所分解的预算达成为基础的。企业需要明确其预期的收益以及费用，以及在将来的生产经营活动中，企业的经营效益是否增长还是收缩，以企业经营发展的目标为导向，来提高企业资产资源的有效使用和配置能力。通过规划，企业的各级领导会从不同角度对企业的发展提出自己的看法，为更好地实现企业的目标提出建议。如果没有企业财务总预算所提供的目标和方向，单位管理者所制定出的决策也必将是不够标准，没有方向性和协调性的决策。

2.沟通与协调作用。企业财务预算的编制有效地增进了其各部门之间的联系与沟通，责任者也能够清楚的认识到本部门在企业中的重要性，使其达到了整合管理，从而向同一个目标迈进。而且只有企业的各个部门之间保持协调一致性，才能最大限度的实现企业的预算目标。企业各部门在互相沟通各自计划与需要的同时，也能够很及时准确的预估到本企业其他部门的相关事项对于本部门有何影响。企业在编制财务预算后各职能部门相互冲突的现象将大大减少，使企业各部门之间的行动保持一致。

3.加强企业的监控作用。企业在制定了预算的同时为企业设定了绩效目标或者标准，企业目标实现到何种程度，经营状况达到了什么状态，责任者都可以通过预算监控到。总预算在被分解到企业的每一个部门后，某一期间的实际结果与预算目标之间的偏差，责任中心的管理者可以定时或不定时的进行比较，同时通过这些出现的预算执行情况与预算计划之间的差别，发现其管理中的风险与不足之处，及时发现问题和解决问题，在给企业带来新的生机和活力的同时，也提高了新的经济增长点。企业在调整经营战略或者对预算进行修正的同时，也将使企业经济的增长达到了最高水平。

4.绩效考核与评估作用。每个企业都希望有优秀的员工为其提供服务，绩效考核则成为了评定员工业绩等级的重要指标之一，企业的预算可以为其员工的绩效评价提供正确的方向，按照员工完成预算的情况进行优胜劣汰。在一个企业的预算确定后，就给相关管理人员赋负了与预算绩效息息相关关的使命。同时企业的每名员工也都将接收到企业的战略目标，通过一定期间相比较，预算所要达到的目标和实际的情况之间的差距，就评估出相关管理者和员工的绩效，企业可通过此结果对员工进行奖惩，从而激发了员工的积极性和主动性，将以更多的热情投入到工作中，为企业尽自己最大的能力发挥光和热。

5.提高企业的经济效益和市场竞争能力。一个企业所生产的产品，是否能够在市场立足直到在激烈的竞争中取得最后的胜利，一是企业要把市场对未来的需求和企业内部的有效资源有机的结合起来，二是广大的消费者要认可所售的产品和企业的服务。企业通财务预算，针对企业的战略目标，使企业的资源达到了最优化的配置，并且根据实际情况节能降耗，保证产品质量的同时，尽可能地降低企业经营成本，从而实现了财务预算促使企业与市场的连接，使企业投资者的资金得到了最大限度的回报。企业所生产的产品在市场中的性价比与其他企业相比，性价比越高，则用户就越会产生好感，产生购买的愿望，同时也就使企业的效益达到了较高的水平。

四、企业财务预算管理应加强的措施

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财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而财务预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。 

本文以下内容主要结合企业财务治理理论，对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较，阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。 

 

一、企业财务预算管理的涵义 

 

2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将财务预算管理界定为： 

利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 

因此，可以将财务预算管理定义为：财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。 

 

二、企业财务预算管理的特征 

 

财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面： 

1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。 

2.机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。 

3.战略性。财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。 

4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。 

5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。 

 

三、企业全面预算的编制内容及管理框架 

 

全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算相互支撑、相互依赖，构成完整而紧密的系统体系。 

财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了财务预算管理的各个方面，从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。 

 

四、财务预算管理与财务治理及其重要作用 

 

1.组织结构与财务治理。财务治理结构是财务治理的基础，是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中，预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层，由企业各业务单位和部门组成。 

2.财权安排与财务治理。“财权流”理论认为，“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”，体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程，实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系，从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位，是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为：“企业财务治理，应该是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”，“企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分，包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见，财务治理的实质是一种财务权限划分，并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。 

3.财权约束机制与财务治理。委托关系理论认为：由于两权分离，财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托关系，这些委托关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在，容易引发机会主义行为。因而，客观上需要建立一种激励约束机制，在满足个人利益的同时，实现企业利益的最大化。 

企业财务治理的复杂性，形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征，其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见，财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种约束制衡机制。建立财权安排机制，其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。 

建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施，该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为，以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范，形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。

4.激励机制与财务治理。企业治理理论认为，“企业治理以现代企业为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性，从而维护企业多方面利害相关者的利益”。 财务治理是一种委托方对方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。 综上所述，财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制，财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现企业财务治理的有效途径。 

预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。 

 

五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力 

 

预算管理既然是一个全员参与的过程，那么就不能没有责任制度，而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核，可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价，充分发挥预算管理的激励机制，按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析，在结合客观因素的影响，确定一个百分比，作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度，有力调动职工参与预算管理的积极性，预算控制的意识深入人心。 

要完善财务的预算管理，就要加快改革和完善预算管理体系，一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系，将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中，坚持量入为出的原则，认真落实，责任到人；二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系，以保证预算的有效实施。 

总之，企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。 

 

参考文献： 

[1]陈晓红:财务预算管理理论与实务.湖南：湖南人民出版社,2001(10) 

[2]徐国华:管理学.清华大学出版社,1998 

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全面预算管理的实施环境分析

应用软件公司是软件行业发展过程中的社会分工的市场细分，是基于行业客户的信息化需求形成和发展的，因此必将受到各行业信息化发展的不确定性、行业特殊性、信息需求多样性的影响。各行业信息化需求阶段性上升的发展模式决定了应用软件公司生产的项目特点;各行业信息化基础需求的共性，决定了行业基础架构软件的通用性特点；各行业对硬件、软件的一体化信息化需求，决定了应用软件公司为客户配置软硬件环境的系统集成特点。这些特点决定了应用软件公司是以人为核心的项目生产过程。因此，全面预算管理在应用软件公司实施所面临的主要问题包括：

1． 公司的发展战略、经营所面对的软件应用行业的战略分析和预测。由于应用软件公司是以项目生产为主要特征的，因此需针对具体行业的信息化需求进行分析和预测，认确保经营预算的有效。

2． 人员激励与公司发展的良性循环。应用软件公司的核心生产力与其他软件公司一样都是科技人才，因此在全面预算管理过程中，各项预算都是围绕人而展开的，必须处理好人员激励与公司发展的相互关系，从而形成良性的预算管理循环。

3． 建立以人员为核心的项目预算管理体系。应用软件公司的预算是以业务为导向、以人员管理为核心的管理体系，因此其预算体系主要包括经营预算、人力资源预算、固定资产预算、科研项目预算、投融资预算和资金预算，最终表现为财务预算。

全面预算目标的制定

一般的预算目标制定主要考虑以下三个方面：

1． 预算目标的制定要尽量与预期的实际情况协调一致。一般地，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应;二是目标要符合公司内部经营的客观实际。

2． 从长远角度看，预算目标要与公司的发展战略相协调，使公司各期预算能相互衔接。

3． 从当前角度看，预算目标要成体系，各业务单元的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

结合上述要求，应用软件公司的预算目标制定应从以下3个方面考虑：

1． 各行业信息化项目需求的弹性决定了公司确定经营预算目标的不确定性。由于预算目标都是以年度为考核周期，需求弹性导致了不同考核周期预算目标的不均衡性，因此在确定应用软件公司预算目标时，一方面应参考历史发展变化情况，另一方面需密切结合行业发展变化进行概率估算，对各种可能的变化情况给出不同的预算目标和相应的发生概率。

2． 由于应用软件公司以项目销售为主，对资金的需求具有长期占用集中回收的特点，因此在资金预算的安排上应注意短期投资、长期融资渠道的管理建设，合理安排资金预算目标。

3． 应用软件公司发展受到各行业发展的影响，因此应用软件公司的财务预算目标应结合各行业信息化发展需求情况合理确定，不应单纯地追求短期的股东投资回报，还应注重长期的战略发展。

全面预算的编制

应用软件公司一般都采用事业部管理模式，不同的业务单元经营不同行业的应用软件业务，因此预算编制管理工作采用各预算部门主要负责人责任制，全面预算管理的组织可参考图1设置。

在编制程序上，应用软件公司应采取上下结合、横向协调的方法，体现出总部集权与业务单元分权的协调统一。

主要编制程序如下：

l．首先由总部根据公司规划、计划提出预算目标；

2．下发预算目标并由各业务单元结合自身情况编制预算草案；

3．由财务部门进行初步协调和汇总；

4．由预算管理委员会预算工作组召集各业务单元进行协调，并形成最终预算提交公司董事会审批通过；

5．对通过的预算方案，以内部预案的形式下达到各业务单元执行。

在预算编制内容上主要包括：经营预算、人力资源预算、固定资产预算、科研项目预算、投融资预算和资金预算；最终汇集成财务预算；日常管理工作中还应编制项目预算。

应用软件公司的经营特点对资本预算和财务预算具有重大影响，使之表现出不确定的曲折上升的变化。因此在预算编制过程中，应采用先经营预算后资本预算和财务预算的编制顺序，在编制过程中主要的参考变量是人均指标。

应用软件公司以项目生产为主要特征，项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为基础，以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。因此，日常工作中，各业务单元还应建立项目预算管理制度，对项目的过程进行管理控制，编制总预算和月度预算。

预算执行的信息反馈

建立有效的预算信息反馈系统，严格执行预算责任制度和报告制度，是保证预算能全面执行和落实的关键。有效的预算信息反馈系统包括原始数据的采集、预算执行分析、预算信息的上报。

原始数据的采集是信息反馈系统的基础环节，对后续工作的质量将产生直接影响，其核心工作是根据预算管理目标及考核指标的要求，完整体现所有的相关信息。一般的应用软件公司的原始信息数据采集由各业务单元及职能管理部门配合完成，业务合同数据的采集在计划运营管理部，经营数据、资金运用数据和成本费用数据的采集在财务部，固定资产管理数据的采集在资产部，人力资源管理数据在人力资源部，科技项目数据的采集在科技部。

各职能部门应定期把所采集的数据反馈给业务单元，各业务单元及职能部门应分别对采集的数据进行分析。

预算执行分析一般包括对比分析、结构分析、增量分析、因素分析、平衡分析、预测分析等。分析所形成的结论应定期上报给公司管理层，由于管理层事务繁忙，反馈的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。应用软件公司的信息反馈可分为：季度的定期反馈、日常的特殊事项反馈以及年度的总结反馈。

严格的信息报告制度是保障管理层及时掌握公司经营风险的重要制度。各业务单元应运用财务报告和其他职能部门反馈的资料监控预算的执行情况，并通过财务报表、数字分析、文字说明及以口头汇报和例会的形式，定期、及时地逐级向预算组织报告、反馈预算的执行进度和执行差异，找出产生差异的原因和提出改进建议，并制定相应的政策以保障全面预算任务的完成。因此，反馈系统具有管理政策传导和信息反馈机制，通过政策传导，可将管理要求贯彻执行下去；通过信息反馈，可以进一步检验管理措施的合理性，从而实现公司的科学决策。

预算执行的调整

预算目标一经确定，就应作为年度经营管理活动的基本依据，必须在单位负责人的领导下认真组织落实，严格执行预算责任制度。该制度包括实行分级负责、归口管理，从上到下形成人人有责的多层次责任网络。对所确定的责任主体，要做到责权相当，承担什么样的责任就应赋予相应的权利；责任可控，责任主体只应对其可控责任负责，不可控责任不应纳入其考核范围。

公司管理层应根据定期及不定期的反馈信息，结合公司的预算管理目标，进行综合分析判断，对预算进行适当的调整。原则上，预算一般是不做调整的，确实要进行调整时，可采用“例外管理原则”，由需求部门提出申请，经公司经理办公会、预算管理委员会、董事会依次进行审批。

预算执行结果的评估与考核

恰当的考核是预算管理得以实现激励与约束相结合的关键，应用软件公司是以人为本的项目公司，因此其考核指标不仅包括损益指标，而且应包括行业应用软件业务拓展方面的考核，即包括定量指标，也应包括定性指标。