采购管理需求范文

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系统需求分析

1系统边界

采购管理系统是根据厂家对采购信息的管理需要来设计开发的，目标是提高厂家管理采购信息的工作效率，为厂家提供强大的管理支持和查询服务。因为不同厂家对采购信息的要求未必相同，所以系统重点不仅是要具体显示采购的哪些确定信息，而且要增加相应的功能模块，使用户更加方便，快捷，安全的使用本系统。系统主要包括厂家对功能的需求。

（1）采购计划管理

根据生产计划、库存情况及采购规则形成采购计划。

（2）采购过程管理

根据采购计划、供应商选择规则形成采购订单并执行订单。

（3）供应商管理

完成供应商的增、删、改、查等基本功能。

（4）生成报表

根据上述需求可以将采购管理系统划分为以下几个模块，划分结果如下。

1）采购计划管理模块：从生产部门拿来生产情况表单，根据仓库部门库存情况表，经计算自动生成采购计划。

2）订单管理模块：采购计划经过审核生成订单后可以对其进行查询、若原料还需采购可以继续审核后生成订单，若订单生成以后不合理则采购主管可以对其修改或者删除订单信息。

3）采购合同管理模块：合同的增删改查及其状态，从而体现采购流程。

4）供应商管理模块：当收到采购单以后，需确定能够满足此需求的供应商。在这个模块里，先查询数据库中相关供应商，如果数据库中没有合意的供应商，则根据现实信息添加供应商信息，若供应商的某些信息有改动还需对其进行修改，某供应商无法提供合格原料时删除该供应商。

5）入库验收模块：当供应商收到订单并发货时，就进行入库作业。向系统中输入采购后的原料信息生成入库单给仓库部门。

6）生成报表模块：生成订单表，入库表给财务部和仓库部门。

采购管理系统的工作重心：根据生产部门和仓库部门提供的信息和供应商及时联系，适时通知供应商供货，使库房货源充足。

2.系统执行者和用例

采购管理系统只负责供应商管理，订单管理，原料采购等一系列功能，对于企业商品的生产和原料的库存以及使用功能不包括在内。

经上述系统需求可知，采购管理系统有3个执行者，即计划人员，采购人员，供应商客户，采购主管。

1）计划人员：制定采购计划。

2）采购人员：与客户签订采购合同负责监督合同的正常执行，合同执行完毕，设置履约标志。

3）供应商客户：与采购人员签订采购合同，并发送原料。

4）采购主管：参与制定采购计划，审核采购订单。

根据需求分析中客户对系统功能提出的要求，可以找出系统用例。采购是企业主要业务活动之一。为了保证企业采购到合适原料，必须认识了解采购过程，做好采购业务决策，加强对采购过程的监督，确保采购工作的圆满完成。

3.系统开发的必要性

随着企业的扩大，供应商的增加，传统的手工记录或者已有的旧系统已不能满足企业日常需求，而计算机技术的日趋成熟也为开发新系统提供支持，竞争对手给的压力，供应商的需求也会迫使企业进行系统更新，所以系统的开发相互的更替是无法避免也是必需要进行的。

4.管理可行性

采购管理是企业为了达成生产或者销售计划，从适当的供应商，在确保适当品质下于适当的时期，以适当的价格，购入必须数量的物品或者劳务所采取的一切管理活动。采购管理信息系统在取得物品与劳务的过程中统筹兼顾事前的规划，事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。

5.经济可行性

采购系统带来的经济效益是明显的，其最主要的表现就是减少了企业管理费用和人力开支，不仅节省了大量的时间，还为企业的采购决策提供了宝贵的资料，同时可以提高企业的采购效率，从良莠不齐的供应商中挑选出性价比最高的，降低成本并且提高原材料质量，即提高了企业的经济效益。所以说在经济方面，采购系统是完全可行的。

6.技术可行性

该采购系统拥有有好的人机互操作界面，操作人员只需要进行少量的培训，采购系统的功能基本上就能顺利实现。所以在技术上采购系统也是可行的。

7.系统分析

7.1系统层次结构图

8.性能需求分析

根据用户对本系统的要求，确定系统在响应时间、可靠性、安全性等方面的性能要求。

8.1界面需求

1）页面内容：主题突出，站点定义、术语和行文格式统一、规范、明确，栏目、菜单设置和布局合理，传递信息准确、及时。

2）导航结构：页面具有明确的导航指示，且便于理解，方便用户使用。

8.2响应时间需求

无论是客户端还是管理端，当用户登录进行任何操作时，系统应该及时地进行反应，反应的时间在5秒内。

8.3可靠性需求

系统保证在多人同时使用时不死机，用户能正常使用

8.4开放性需求

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高等教育要以内涵发展、提高质量、优化结构、办出特色为发展之路，这意味着我国高等教育面临新的转型，这势必对高校会计信息披露提出新的要求。按照非营利组织财务报告的目标要求，财务报告旨在告诉利益相关者受托责任的履行情况，满足利益相关者的使用需求。多年来，高校投入大量精力满足政府对会计信息的需求，而忽视了其他利益相关者的信息需求，甚至忽视了高校内部利益相关者的管理决策信息需求。本文将高校决策层、中层管理者、师生员工、会计人员作为内部利益相关者，他们是会计信息的重要需求者，高校财务报告既要为外部利益相关者提供信息，也要为这些内部利益相关者提供其需要的信息，满足他们的信息需求是高校会计系统的重要职责。

一、高等学校财务报告的现状问题

新的高等学校财务制度明确指出：财务报告是反映高等学校一定时期财务状况和事业发展成果的总结性书面文件。高校应当按照国家预算支出分类和管理权限定期向各有关主管部门和财政部门以及其他有关的报表使用者提供财务报告。提供的财务报告包括资产负债表、收支情况表、专用基金变动情况表、有关附表及财务情况说明书。这是国家规范统一的外部财务报告。目前高校财务报告有如下需要解决的问题：

（一）报告种类以对外为主，不能满足内部管理需要

目前高校财务报告限于对外报告的主要财务报告包括资产负债表、收入支出表、支出明细表和财务情况说明书。这种报告模式出自我国事业单位传统单一资金来源的历史时期。彼时资金规模小，主要来自国家拨款和事业收费，内部管理对信息的需求量小，对外报表可以兼顾内部管理的需要，必要时账簿记录可直接提供更进一步的信息支持。但是，近年来，随着高等教育的发展，高校资金来源渠道大大拓宽，各种无偿和有偿资金进入高校，很多高校还设立了各种基金会，建立了独立学院，现行财务报告对内部管理和其他相关者的信息需求考虑不够，存在很大的局限性。

（二）报告内容以收支为主，不能满足风险管理需求

新的高校会计制度规定，高校财务报告是反映高等学校某一特定日期的财务状况和某一会计期间的收入费用、现金流量、财政拨款收支情况等的书面文件，由会计报表、会计报表附注和财务状况说明书组成。这一制度对高校现行的财务报表体系进行了修订和补充，财务报告披露信息较为全面，但还缺少对资金管理和教育成本的反映。近几年来，随着高校办学规模扩大和债务增加，财务风险在不断加大，已引起国务院和地方政府的高度重视，2010年国家已出台了高校化债意见。为了防范风险，必须加强对资金链的管理，而新制度对报表体系的改革依然没有体现对内部资金和风险管理的重视，缺乏反映现金实际收支情况的报表。同时，高校财务至今没有一个完整的成本核算体系，高校会计制度改革也没有补充设置相关的报表，不利于高校自身的管理。所以，新财务报告披露的信息仍旧不能很好地满足风险管理需求。

（三）报告范围以总量为主，不能反映部门预算执行

当前，由于种种原因，外部报告仅需要反映单位总量指标，而不需要具体到内部的责任部门和个人。但基于内部管理的要求，部门、个人责任和绩效是重要的管理目标和依据。因此现行报表在支持内部责任核算和绩效评价与考核方面严重不足。内部责任信息没有在报告中给予充分披露，这种不完整的会计信息就会成为高校发展中不可忽视的障碍，使内部决策层和管理层不能很好地利用报表信息，做出正确的决策，这就迫切需要财务报告的“增容”、“加深”，拓展信息披露的内容和深度，改进会计信息的报告模式。

二、内部管理视角下高校财务报告体系的设计

在高校内部管理视角下，财务报告应根据高校内部管理要求进行设计，协调好专业化趋势与通俗化要求，对现行的会计信息进行 “翻译”，利用通俗化的表述，定期或不定期地对日常核算资料进行加工整理，以便满足学校相关决策管理需求。通过对报告内容的浓缩和文字的提炼，以图表、文本、数字、音像等综合形式进行编制的信息报告，是会计报告的重要组成部分，称之为内部报告。它与外部财务报告共同构成了会计报告的完整体系。

（一）收入、支出预算及执行情况分析报告

随着财政改革的进一步推进，绩效考核评价已纳入预算管理的重要环节。高校内部利益相关者的决策管理需要对预算执行情况进行动态跟踪、反馈和调整。因此，必须建立完善的预算执行分析报告。其中：收入预算是高校年度内通过各种渠道取得的用于开展教学、科研及其他活动的收入计划，按照反映的时间可编制月报表和年度报表等。对收入预算执行情况分析时，可以通过分析收入预算完成情况、收入的构成比例，找出收入变化的主要因素，密切关注学校收入来源的主要渠道，以便及时采取措施完成年度收入预算。支出预算是高校为保障学校正常运转、完成日常教学科研工作任务和特定的任务目标而编制的支出计划。对于支出预算和执行情况分析，可使用支出预算完成率和支出结构分析，用以评价学校资金运用方向、结构、规模。对专项支出需要按项目管理，通过对专项经费支出的跟踪和分析，确保项目支出的质量，维护项目支出预算的严肃性。

（二）现金流量情况报告

为了提供更加可靠、相关的财务信息，新制度增设了现金流量表。该表是以现金或现金等价物为基础编制的，可以反映高校在一定会计期间内现金的变动结果及原因，即把收入和支出等会计信息转化为衡量支付能力、偿债能力、资金量的现金流量信息。高校通过编制以收付实现制为基础的现金流量表，既有利于报表使用者了解高校不同来源的资金结构及其使用情况，也有利于高校的决策者通过对现金流量的分析，以便于管理者、债权人等及时掌握高校现金流的基本信息，通过现金流入、流出的分析和管理，能够有效地对经营活动进行动态控制，更好地做出管理决策。高校业务在一定期间内产生的现金流量可归为：教学、科研及辅助活动，投资活动，筹资活动，经营活动，基建活动等五类活动产生的现金流量。现金流量分别列示各项现金流入与流出的总额，利用现金流量报告可以准确地反映高校各项活动的现金来源和运用情况，分析现金的流入、流出是否合理，从而有效地调度和使用资金，实现现金流量的动态平衡。

（三）债务情况报告

高校债务报表由3张子表组成，包括债务余额表、债务来源情况表以及应偿还银行贷款期限情况表等，反映高校各项债务的举借、贷款的规模、利息、借款期限、借款用途、贷款余额、高校化债资金的来源、债务化解专项资金的安排、学校实际完成基本建设情况、学校自身化债计划等情况，以明确反映高校发展中可能产生的财务风险并从源头上控制债务。该报告可根据需要按月或季、年度编报。

（四）教育成本情况分析报告

成本核算是指按照核算对象将高校业务活动中所发生的各种费用进行归集、分配和计算的方法。在收付实现制下，不进行成本核算，高校取得的各项收入无法与相应的成本进行匹配，引入权责发生制后，可获得教育、科研、行政管理等方面的成本信息。高校教育成本是指高校在教育活动中用于培养学生所消耗的能以货币计量的教育资源价值总和，它是综合反映学校管理水平和办学效益的一项重要指标。高等学校教育成本情况信息应当反映教学成本、业务辅助成本、行政管理成本、后勤服务成本、学生事务成本、常规科研成本、其他成本等项目，并考虑生均培养成本、生均固定资产占有额，职工与学生比率，成本结构比率等信息。高校通过对教育成本的核算和分析，有利于降低成本，实现资源优化配置，提高教育经费使用效益。

（五）非财务数据类报告体系

非财务数据类报告体系指以非财务数据信息为依据编报的一系列报告分析，需要学校财务部门以外的其他相关部门提供数据信息来完成数据采集和分析。主要有：（1）基本办学条件表，主要包括占地面积、建筑面积、图书资料数目、教室，机房配备情况、固定资产、生均教学设备值等，可以反映学校的办学规模和办学实力。还有人力资源指标，如教职工人数、专职教师数、高级职称人数、各类专家数、博士硕士数等。（2）教学、科研、生产绩效分析表，这些指标主要有：生师比，反映高校人力资源的利用率；科研项目个数及等级，反映了学校科研的能力和规模；科研成果应用转换率，体现高校科研成果直接创造经济效益，服务社会经济发展的程度； 毕业生就业率，反映了学校的办学实力、管理水平、教学质量和毕业生就业状况；以及获奖项目情况等。（3）社会贡献指标，如社会捐赠情况，反映学校通过自身的影响及知名度从社会筹集资金或合作办学的能力。

三、内部管理视角下高校财务报告的两个难题

（一）预算细化与与报表指标的计算

首先是收入预算与支出预算的项目细化。对于收入预算，为了方便比较分析，可将报表设计为滚动表，以前1年或前2年的数据作为基期，可按照收入项目分别列示，计算收入构成比例，同时对需要上缴财政专户或国库的收入项目，应列出上缴财政专户情况，并对例外项目单独列示，反映高校依法筹措经费的能力。对于支出预算，与收入预算一样可将报表设计为滚动表，按支出明细表（项目）分别列示，专项支出需要按项目管理，通过对专项经费支出的跟踪和分析。其次是预算的部门细化，特别是支出预算的部门细化。无论是项目支出还是运转经费支出，都应该根据责任部门进行细化，将每一项预算具体到责任部门，并据此开设明细科目，将每一笔开支核算到部门，这样才能将预算和日常核算均按照统一的口径进行一致的记录和报告，既方便日常管理和控制，又支持期末分析和考核。

（二）现金流量的核算与报告

在传统核算环境下，日常核算通常不单独组织现金流量的专门核算，也不建立现金流量的分类账记录，因此对现金流量表不能直接根据科目余额或发生额填列。为正确编制现金流量表，在手工传统核算条件下通常使用“工作底稿法”或“T型账户法”等方法，从全年的各类账户记录和其他报表指标中分析计算各项现金流量指标。这些方法存在着及时性差、计算不够准确等缺点，无法保证现金流量表的及时编制。目前大部分学校已实现会计信息化，现金流量表可以通过项目核算法得到解决。具体做法是将现金流量表项目设为辅助核算项目，指定给现金类会计科目（“库存现金”、“银行存款”等）作辅助明细核算项目，于是每一笔涉及这些科目的经济业务――即现金增减业务的处理，在借记或贷记某一现金科目同时，必须指定所属的现金流量项目。这样就为每一个现金流量项目建立了一个明细分类账簿。由此，就可以随时查询现金流量项目账的记录，以得到每一现金流量项目的发生情况。期末编制现金流量表时，相应的报表指标就可以直接根据其发生额填列。例如，在用友软件中，现金流量表指标的计算公式可以用累计发生额函数“LFS（）”。以“业务活动收到现金”（代码为“01”）指标为例，其计算公式为：LFS（“10”，全年，“借”，“01”）-LFS（“100”，全年，“贷”，“01”）。其他项目依此方法一一定义，整个表即迎刃而解。

总之，本文探讨的内部财务报告体系突破了传统意义上对财务报告信息的要求，既涉及货币化的信息，也涉及非货币化的信息；既涉及高校战略管理的信息，也涉及高校日常管理的信息，丰富了财务报告的基础，提高其可靠性和相关性，也为高校内部利益相关者科学化和精细化的决策管理提供信息支持，对于补充和完善高校财务报告体系，推动高校会计制度改革，推进高校科学理财、民主管理有重要的现实意义。

参考文献：

[1]李春友.电算化条件下利润表编制方案的优化[J].财会月刊，2003（07）

[2]李平.试析高校会计制度改革背景下的财务报告体系[J].财会通讯，2012（2）

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中图分类号：G718.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）11-0089-02

随着被誉为“朝阳产业”的旅游业在我国发展规模日益扩大、速度日益加快，旅游市场对旅游人才的需求也不断增加。我国高职院校在旅游教育中占有很大比重。截至2014年，全国招收旅游管理专业的高职院校共有788所，招生人数达46 083人[1]。尽管培养出的人才数量较为充足，但人才质量却有待提高。目前，我国旅游管理专业毕业生还无法满足旅游业实际发展需求，导致人才供给与产业需求严重脱节，成为阻碍旅游业发展的重要因素。因此，有必要结合我国国情，从行业实际需要入手，以学生能力为本位，以市场需求为导向，构建高职旅游管理专业“能力-需求导向型”人才培养模式，促使我国高职旅游管理专业人才培养模式更加完善。

（一）“能力-需求导向型”人才培养模式的内涵

“能力-需求导向型”人才培养模式是指以实际综合能力为基础，以市场需求为导向，培养学生各方面能力协调发展。该模式是建立在人本主义理论和能力本位理论基础之上的，强调以人为本、能力本位，以加强学生综合实际能力为主要培养目标，使学生的各方面能力都能适应旅游业发展需要，满足旅游业人才供应。

（二）“能力-需求导向型”人才培养模式的特点

1.兼容性

“能力-需求导向型”人才培养模式是在前人总结的人才培养模式的基础上得到的进一步提升，因此也适应于常见的“工学结合”、“订单式”等人才培养模式。

2.双向性

学生的各方面能力得到发展与提高，既能完善学生自身能力，为他们今后的发展打下良好的根基，又有利于旅游市场发展需要，为市场需求提供宝贵的财富。

3.综合性

“能力-需求导向型”人才培养模式强调从能力、知识和素质这三方面综合能力对学生进行培养，体现了综合性人才培养的目标。

4.前瞻性

“能力-需求导向型”人才培养模式紧跟社会发展的步伐，使原有的人才培养模式更具系统性，为培养旅游管理人才获取新知识，发展新技能提供更加科学的指导方案，不断适应旅游产业发展，具有科学性和前瞻性。

“能力-需求导向型”人才培养模式主要以能力与需求两个要素为基点，分别从这两方面进行具体分析，最终形成完整的模式框架图。

（一）培养目标

随着旅游业不断向国际化、信息化方向发展，培养具有一线服务能力和基层管理能力的应用型人才，满足行业发展需求已成为当前旅游类高职院校人才培养的主要目标及任务[2]。“能力-需求导向型”人才培养模式倡导能力培养与行业需求协调发展，相互促进。即从业者能力的提升可以满足行业需求，行业需求得到满足也能培养从业人员自信心的提升，从而鼓励他们进一步完善自身能力。

（二）课程设置

课程设置是人才培养模式的关键环节，科学合理的课程体系能够激发学生的学习热情，从而提高学习效率，助力人才培养。“能力-需求导向型”人才培养模式在课程设置上主要以能力培养为核心，以市场需求为导向，最终形成优化标准。课程设置在具体环节中都不能偏离以下要求。

1.结合实际需求，优化课程设置

旅游职业院校在培养学生的过程中要时刻关注行业发展态势，淘汰陈旧过时的课程，融入新的课程因子。在课程设置的过程中，要懂得运用实践进行检验，使课程所学及时融入到实际当中，并对结果进行分析，如此循序渐进，不断完善[3]。

2.结合学校实际情况，确定课程设置方向

学校能够影响课程设置的因素很多，包括学校的地理位置、实训基地及实训设施、校风、学风等各个方面，但最终都会形成一个总的发展方向。学校应该秉承从实际出发，为市场需求提供合格人才的宗旨，分析学校基本情况，如所处环境、拥有的教育资源、办学规模及特色、学生情况等，根据这些条件分析学生未来的职业取向，设置课程。

3.紧跟行业发展步伐，积极实施课程改革

旅游业具有很强的动态性，随着社会的发展在不断变化着。一味的“墨守成规”、“循规蹈矩”，不懂创新，不重改革，只会使培养出来的学生能力滞后于行业发展。高职院校必须重视现实发展，开拓视野，根据现实及未来需求对课程实施有效的改革，才会体现出课程载体的价值，正所谓，“求改革，才能促发展”。[4]

（三）师资队伍

教师是学生认知路上的引导者，对激发和促进学生各方面能力的发展起着举足轻重的作用。因此，职业院校要加强师资队伍建设，大力振兴师资力量。

1.强化“双师型”师资队伍

旅游管理专业作为服务性质的专业必然要求旅游高职院校具有一支强大的“双师型”师资队伍，既能满足课堂知识的需求，又能轻松应对实际操作带来的挑战[5]。可以邀请行业内知名专家、学者对教师进行实践培训，也可以组织教师到企业学习，加强实践能力培训，以保证教育教学质量。

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中图分类号：G710 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）47-0166-02

人才培养方案是专业建设的基础，科学合理的人才培养方案是推动课程改革和培养优秀人才的核心。在连锁经济快速发展的今天，高职连锁专业如何适应连锁经济发展的新趋势和对人才提出的新要求，制定出科学合理的人才培养方案已经成为专业建设任务的重中之重。

我校连锁经营管理专业方向在学院2013级人才培养意见的指导下，经过大量的企业调研、毕业生访问和专家、教师的多次组织讨论，完成了连锁经营管理专业人才培养方案的构建。

一、关注行业发展新趋势和新要求，确定人才培养定位和目标

（一）连锁行业发展的趋势

1.连锁行业持续快速发展，进入稳步成长期。根据中国连锁协会数据统计，2012年连锁百强企业销售收入达到1.87万亿，同比增长10.8%，增长速度比前几年稍有降低。连锁行业度过了快速的成长期，开始逐步进入稳定发展阶段。

2.电商与传统模式的有机结合促进了连锁企业的发展。电子商务的兴起带动了商品或服务销售的数量和速度，很多连锁企业在保证传统销售模式的同时越来越关注自身电子商务的发展，实现线上和线下的同步运营。据统计，中国连锁百强企业中已经有将近70%拥有自身电商业务，并且为适应不断更新的消费需求方式而继续创新着。

3.供应链优化速度加快。供应链管理是连锁经营的重点管理对象，建立高效、合理的供应链体系成为连锁企业追求的目标。随着物联网的建立以及先进物流技术的应用，物流配送更加有效率，更加科学合理化。

4.信息化管理要求越来越高。信息技术的发展极大地促进了连锁经济的信息化和全球化进程、提高了连锁管理的水平。连锁企业想要提高竞争力，获取市场优势，必须建设先进、科学的信息化管理平台，掌握更高水平的管理技术，对各个职能部门和经营环节做好严格把控，确保整个企业有序发展，有效规避经营风险。

基于连锁行业发展出现的新趋势，对人才培养也提出了一些新的要求，比如所需人才必须掌握不断变化的商业管理技术和服务管理技术；拥有更专业和更综合的管理能力以及同时具有良好的职业道德和职业素养等。因此，连锁经营管理专业需要对人才培养的定位和目标做出切合实际的思考。

（二）人才培养定位和目标

连锁行业快速发展的一个直接表现就是门店数量的持续快速增长。据中国连锁经营协会统计，2012年连锁百强企业门店数量达到17.6万，比上年增长了8%，与此同时，扩张的加剧导致门店管理人员的缺口不断扩大，尤其是中层和基层管理者更是成为抢手的“香饽饽”。通过调查，75%的连锁企业认为缺乏总部、门店优秀的管理人员或管理能力有待提高。根据以上情况，将本专业人才培养定位为：适应全球连锁经济高速发展需求，面向泛珠三角经济圈，掌握现代连锁企业经营与管理的基本知识和技术技能，具备与连锁企业工作岗位相适应的职业素质，具有较强职业发展能力和创新精神，能够胜任连锁企业服务与管理岗位的复合型、发展型和创新型人才。具体的定位为连锁门店的基层和中层管理者。根据连锁企业基层和中层管理者的职业能力要求，需要连锁人才掌握几大核心技术，包括门店开发及设计技术、商品管理技术、物流配送技术和信息管理技术等。根据这些技术在岗位工作过程中的具体分解和技术活动执行过程两个维度来确定连锁专业人才的培养目标。

几种核心技术涉及到门店管理的各个方面，根据技术细化结合课程设置培养出来的连锁人才应该具备复合型的特征。再加上职业能力和创新素质的培养，连锁专业人才培养目标渐渐清晰，即在扎实的理论和丰富的实训、实习经验基础上，具备良好的综合素质，最终培养出符合连锁企业要求的复合型、发展型和创新型人才。

二、结合“双需求”培养目标，构建课程体系

连锁专业课程体系的建立依托于“双需求”的分析，即以岗位需求和技术活动全过程需求为主线，来解构岗位所需的知识、技术、技能和素养。根据分解的要素来进行课程体系的构建，课程体系既要强化技能训练，又要强化技术训练；既要教授实务知识或技能，又要鼓励学生能够有创意、具备创新和创业精神，在掌握知识、技术、技能的基础上，专业技术应用能力、职业迁移能力和综合素养得到协调发展。据此，连锁专业课程体系分为三大组成部分：（1）博雅教育课程。主要通过通识课程的学习帮助学生树立职业道德，培养职业素养，掌握最基本的工作应用技能。（2）专业教育课程。通过这部分课程的学习，使学生获取专业知识、技能和技术，培养学生的职业核心能力和职业素养。（3）技术技能训练课程。让学生通过参与项目实训实现能力的提升，实现和社会岗位“零距离”对接，增强其就业竞争力，并帮助学生提升后续职业发展能力。

以核心的专业教育课程板块分析为例，从连锁门店中层和基层管理者必须掌握的四大核心技术为分析要点，从岗位工作需求和技术活动过程为主线，分解出若干具体的技术技能，以技术技能训练板块分析为例，为实现学生的技术技能应用能力，设置了基本技术技能训练模块、专业技术技能训练模块、综合技术技能训练模块和创新的技术技能训练模块。模块按照循序渐进提升应用能力的原则设计，体现由点到面的过程。同时为了实现复合型人才的培养目标，专门开设了跨专业技能实训项目（包括电工实训、现代物流技术实训），使学生多掌握一到两门技术，增强竞争力。

综合几大板块而成的课程体系，注重了通识教育、专业教育和技术技能训练的有机结合，同时也体现出与以往人才培养方案相比的不同之处：比如在工作岗位任务和职业能力设计中，注意连锁企业商品管理、配送管理和门店开发等工作的层次性、渐进性和关联性；结合连锁行业新趋势对以往课程进行了重构，增加了《连锁物流管理实务》、《连锁企业信息管理技术》等课程；在总学时中适当减少理论课程比例，加大了实训课程比例，实训课时达到了55%等；课程以理论为基础，更加突出实务性等。

三、深化校企合作，保障人才培养方案实施

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采购管理是企业为了保障企业所需要的物资供应而对企业采购活动进行规范化、科学化的一种约束管理，对企业采购经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制[1]。企业采购管理在企业生产活动当中起着重要的作用；一方面企业采购管理能够保障正常的企业物资供应，促进企业生产趋于正常化，降低因缺少物资供应而产生的经营风险。二方面对于采购管理规范化、科学化手段的实施，能够保证有效的控制物质生产的成本；三方面企业进行采购管理能够帮助企业降低物资库存，提高企业资金周转率；四方面对采购行为、过程的管理能更有效的控制采购物资的质量。五方面企业通过采购流程的管理，能够在企业整体管理上实现企业自身管理结构的重组优化，对企业长期稳定的发展产生有利的影响。

一、东风集团采购管理存在的问题

1.采购管理宏观整体规范化程度低

东风集团是中国四大汽车集团之一，位居中国企业500强第30位，年销售额达到三千亿元左右，是我国具有一定影响力的大型企业。目前东风集团在汽车工业大力发展的政策推动的契机，能够使得采购活动得到“买方市场”的待遇。但是从整体而言，由于科学化的采购管理发展时期较短、经验较少，整体采购管理发展在国内还处在中端的水平，仍需要不断地提高[2]。欠缺的主要方面在于两点，一是宏观上在于采购管理尚不能在规模、服务和水平上形成较有国内影响力的大公司、大企业的形象，因而缺乏市场的采购完全竞争力和市场联动效应，二是微观上采购信息化硬件配套设施当前还存在欠缺，相关的采购平台的建设质量和建设周期还缺乏有力的计划和手段，这间接制约了采购信息化管理的流畅性。同时针对采购物资和采购服务两大管理内容，还缺乏有效的管理手段，对采购管理服务绩效目的性还不明确，没有形成有效的科学管理机制和流程。

2.采购管理创新能力不够且没有制度保障

采购管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。虽则东风集团在采购管理整合上均有很大的突破，但是如果将东风集团采购功能对企业的促进作用量化来看，我们不难发现其效果甚微。针对于企业而言，采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力是采购管理环节提升企业工作绩效的基本能力。其关键发展还是在于采购管理发展模式更新和大胆尝试。如果东风集团一味的把采购的目的当做为库存而采购、将质量控制通过事后控制、并缺乏对供应商的有效评价与管理的问题、对采购管理的细节和力度不能把握就丧失了创新发展的机遇。采购管理的方式和管理运作的模式也需要进行探索和总结。另外东风集团在采购管理体制、运行机制等综合管理的考评上还缺乏相应的综合考虑，没有贴近实际采购管理的情况的总结与研讨，在采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法均存在欠缺，由此东风集团在采购管理运行的评价上还缺乏相应的制度保证。

3.采购管理手段缺乏核心支撑

采购管理手段来源于众多方面的控制和影响，针对于东风集团而言最主要的还是采购市场、采购供应成本、采购物流运输等方面的问题。东风集团采购管理手段整体上呈现弱势的原因就在于没有采购管理核心来支撑整个体系的运行：一是采购管理核心框架建立不完善；采购管理产品的结构存在混乱，体现在为了短暂利益而盲目采购行为没有受到约束，没有进行事先的评估和综合的定位，致使采购服务层次结构重复，没有形成高低层次、错落有致的采购管理分类。一方面在零部件缺乏统一有效的管理体系，对科学化合理采购手段内涵挖掘不够、导致采购混乱、分散采购众多，致使采购产业链没有形成。二方面落后的采购价格管理手段，缺乏相对的综合管理，挖掘不足，没有形成想对应的流畅产业链，缺乏快速响应市场需求变化的能力。三方面定价管理方式落后，只是追求采购短期的利益。四方面关键性环节的欠缺，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性不能进行纵横的相互联系。

4.采购管理资源开发项目不明确

采购资源包括采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目，只有针对每一个项目进行必要的实践活动，把握住管理的关键、简化程序、实行高效管理才能够达到规范的采购行为[3]。没有进行充分的准备，缺乏一定市场调研，致使采购方式方法的形式老套，不仅不能形成采购规模效应，也使得企业采购成本加大。采购管理资源主要从供应商管理、专家管理采购、资金管理、系统管理几方面展开。针对供应商管理要解决几个问题：一是如何选择优秀的供应商呢？二是如何与供应商保持稳定的战略合作关系呢？三是如何防范采购过程的风险？针对于专家管理采购需要对专家资源进行采集、分类、加工、入库，并建立一套行之有效的项目评审专家库管理系统。针对于资金管理、系统管理要着实考虑资金的合理调配、管理的协调两个方面。东风集团采购管理没有能够明确采购资源的利用与开发，并未形成采购高效管理而产生对企业有利的经济价值，使得采购管理存在盲区和漏洞。

二、东风集团采购管理对策

1.加强采购管理规范化的运行

采购管理的目的就是为了保障供应、加强供应链管理和信息管理。宏观上不能形成采购管理的规模和采购信息建设的滞后，必将严重影响到企业的绩效。东风集团绩效管理在采购供应链管理中具有核心功能，其目的就是使得供应链的管理成本降低，与此同时不能降低物资供应的品质。这两个方面关系到市场竞争的问题，没有科学化的管理的规模和采购信息建设，就不能为企业提供高质量的采购服务和低成本的供应链运行，完全使得采购管理的市场竞争力下降，造成采购管理在市场经济条件下面临困境。在采购管理过程当中，要充分发挥采购人员的服务热情和积极性，做到以人为本，构建良好的内部机制，来保证采购管理的有效性。采购管理管理与开发是一个较为复杂的系统，需要各个方面进行合理的配合和科学化的指导，用市场来进行效果的检验，进行不断的探索。

2.加强制度建设促进采购管理创新

企业创新是企业的生命活力，针对与采购管理而言也是如此。东风集团需要建立完善的采购制度，在采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力有所突破。据此建立完善的采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法，并将将评价机制至始至终融入采购管理当中，形成了评价的有效性和采购管理的完整性，使得服务供应链能够最大化的发生起作用，为采购管理打下了坚实的基础，达到采购管理创新的目的。由于采购管理使得采购活动得以规范，满足了企业生产的要求，使得采购管理的正规化程度大大提高，这直接导致企业生产效率的提高。

3.增强采购管理手段

企业的需求是采购管理必须要重视的问题，采购管理要增强采购管理手段，首先要对企业采购的需求进行分析整理和研究；针对于东风集团，要坚持以企业需求为导向、提高服务质量为目标的采购管理方式方法。一方面在零部件建立统一有效的管理体系，科学合理化对采购产业链形成的机理进行探讨研究，找出短板并加强整改工作。二方面对采购价格管理充分挖掘，横向比较力求数据的完备性。三方面在定价管理方式上，放弃追求短期采购的利益的做法，积极寻求综合性的定价策略和手段。对不同类型的、不同结构形态的、不同特征的、不同区域的、不同发展的物资商品进行详细的研究和归类，利用信息整合手段和资源调配以有效手段来进行分析研究和实施，从企业实际出发加以合理的采购安排；对于空间分布、时间分布、运输特征进行详尽的研究和探讨，在此过程当中还需要加入成本精细的考虑。

4.加强采购资源开发管理建设

资源管理在某种程度上说与采购供应和采购需求有着密切的关系。采购行为要从多种途径上进行分析和考虑，既与社会效益与经济效益有人密切的关系，也与市场高峰期的要求和低峰期的需求相互挂钩，通过两种不同的需求，来合理的安排采购项目和内容等等方式和手段，达到资源管理的有效性。其中东风集团应在采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目环节落实好，在集中采购方式的引导下，建立完备的硬件设施和高效率的信息化处理方式，对数据处理采取集中化的管理手段，建立包括初步采购预算、采购规划和实施方案在内的采购管理创新手段，有效地将整个采购管理过程当中的每一个细节、每一个过程、每一个信息的反馈形成通畅的流动系统，这对于信息的收集、信息的成立、资源的调配、资源的整合完整性有较大的提高和完善，能够将管理作用职能发挥到极致。

三、结语

当前汽车行业产值高、利润率低、行业竞争激烈，为了企业的生存和发展，必须努力降低成本。东风集团需要针对采购管理中存在的问题进行了详细的分析，找出了问题根源，并针对问题提出了解决方案。本文针对东风集团采购管理进行认真的研究，相信会对其采购管理有一定的指导和借鉴作用，可以提高采购的效率，增加东风集团的经济效益，增强东风集团在市场竞争中的优势。

参考文献：

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ERP是现代企业管理的重要手段之一,它的基木思想是将企业的业务流程视为建立在企业价值链上的供需链,将企业内部划分成多个相互协同作业的子系统(如计划、采购、销售、财务等),综合考虑制造商、供应商、分销商及客户等各方面的影响,合理优化企业的资源配置,形成面向个性企业的生产经营管理系统。

采购管理系统作为ERP系统中的一个重要子系统,是企业管理的重要组成部分,也是耗用企业资金最多的一个环节。物资采购成本的高低关系到企业生产经营的成败,己成为企业全面实施ERP系统过程中需要正视并急需解决的问题。

一、基于ERP的采购管理目标变革

采购管理系统是ERP系统的一个重要子模块。用于处理企业与供应市场之间的各利,业务活动,是物资需求计划执行的保证。确定合理的定货量、选择优秀的供应商、保持最佳的安全储备是采购管理的重点所在。ERP系统中实现的采购管理的目标就是随时提供订购、验收的信息,对外购或委托加工的物料进行跟催,保证按时到货,避免停工待料,建立供应商的能力、信誉等信息档案,提供最新成本信息,调整库存的成本,保证合理的库存,降低成本,使企业的资金运用更加合理,进而获取更大的利润。

采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购活动的计划、组织、协调和控制进行的管理活动。企业采购的具体职能一方面表现为实现对整个企业的物资供应,另一方面,它是企业联系整个物资资源市场的纽带。在采购管理过程中企业必须考虑到价格、采购路线、交货的及时性、影响报价的特殊因素、采购订单中的数量与质量要求、供应商的稳定性与可靠性等。采购什么类型、先进程度如何、满足哪些生产和服务需要的物资还与企业的长期发展目标密切相关。

在采购活动中减少物资采购成本对一个企业的经营管理可以产生较大的经济效益,以适当的价格适时地从合格的供应商处采购物资是采购管理的最主要的目标,在ERP环境下,物资采购要实现三个目标:

(一)按生产、服务进度及时适量采购

物资采购供应不是把货物进得越多越好,也不是进得越快越好。货物过多而超过最高库存量,会增加保管费用。提高成本;货物进得过早,会增加存储时间,增加了仓储、保管费用,提高生产、服务的成本;进货延迟,则可能造成生产、服务滞后,影响工作进度。

(二)提高物资采购质量

即要保证采购的物资能够达到企业生产、服务所需要的质量标准,又要保证企业的生产、服务产品符合用户的要求。

(三)系统采购最优配置

在物资采购过程的每个环节都会涉及到资金的消耗,如何在采购环节中降低采购的成本,是采购过程中必须始终贯穿的原则,

二、基于ERP的采购管理功能变革

采购管理系统是针对与采购工作相关的计划、申购、审核、收发货追踪、历史记录、结转应付和采购订单关闭等作业管理,协助采购部门有效地掌握各采购活动的信息。采购管理系统主要功能是依据物资需求计划,根据物资的采购提前期、采购批量以及对应供应商,由采购部门有关人员自行输人生成采购申请或订单,按采购订单收到来货后,根据订单进行验收、收货、登记入库、发货,以保证生产、服务对物资的需求。

基于ERP的采购管理系统和传统的采购方式有许多不同之处,主要表现在如下几个方面:

(一)供应源管理功能

实行供应源管理使制造商成为供应商的一个非常重要的客户,加强了制造商和供应商的关系,使供应商获得内部规模效益和长期汀货,降低购买材料的价格。供应源管理是采购管理中重要的一个环节,在ERP环境中,物料要求对供应源的依赖性不断增大,因此必须建立同供应链上下游厂商之间长期互利合作的新型关系。在实际应用中,一些企业常采用同一材料由两个供应商供货的方法,以其中一个供应商为主,另一个供应商为辅。

(二)供应商关系管理

从供应商与物资需求企业关系的特征来看,传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系、合作性关系。企业之间的竞争多于合作,属非合作性竞争。ERP管理环境下的供应商关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(Win-Win)机制,从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。在选择供应商时。必须依据一定的标准对供应商进行定期评价。这些标准包括价格、质量、交货期、批量弹性、地理位置、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡等。被评价结果较好的供应商,价格可能也是较低的,即使不是这样,双方建立起合作关系之后,企业也可以帮助供应商做出降低成本的方法,使价格降下来。当建立了良好的合作关系后,很多工作环节可以简化以至消除,如修改订货、质量检查等,从而减少浪费,

实施基于ERP的采购管理系统后,企业的物资库存很低以至为零,为了保证生产、服务需要,保证供货质量,必须从根源上抓实。购买物资的质量,其责任归于供应商,而不是企业的物资采购部门。实施ERP采购管理系统就是耍把质量责任返回到供应商,供应商必须给制造商提出有关产品设计的建议,以满足客户的需要,制造商也应帮助供应商提高管理水平和服务能力,从根源上保证采购质量。

按需小批量采购。小批量采购是基于ERP采购管理系统的一个基本特征。企业生产、服务对物资的需求是根据企业订单和运行维护的需要来确定的,采购管理旨在消除或减少常规材料库存,为了保证准时、按量供应所需的物资,购买必定是小批量的。

(三)物资配送控制

基于ERP的采购管理系统消除了物资的缓冲库存,供应商交货的失误和延误必将导致企业生产、服务所需要物资无法满足,可靠的送货是采购管理系统的保证。可靠的送货常取决于供应商的供货能力和运输条件,一些不可预料的因素如交通拥挤、恶劣的天气条件、运输工具的故障等都可能导致送货延迟,最理想的送货是直接将物资送到生产或服务的需求地点。采购管理系统对物资的包装要有特定的要求,良好的包装不仅可以减少装货、卸货对人力的需求,而且使物资的运输和接收更为方便。

三、基于ERP的采购业务流程变革

采购管理要求供应商和制造商之间进行有效的信息交换。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的物资。信息交换的内容包括需求计划、产品特殊要求、质量和交货问题、成本等,

有效的信息交换可以增强供应商对订单变化的响应能力。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的生产和服务

物资。建立采购管理系统平台,把采购管理平台与ERP系统有机融合,使采购活动从需用计划编制到采购点的分解,从多源供应商的采购到单源供应商的合作采购,从固定的物资采购到灵活的特殊物资采购,统一纳入到采购管理平台中,对企业的采购活动工作流、采购信息、供应商等方面进行统一管理。采购管理系统平台加速了信息的流动,提升工作效率和反应速度,保证物资采购的及时性,可实施采购过程的控制,保证采购活动正常有序进行。

(一)采购业务工作流机制的变革

企业物资采购活动的复杂性决定了固定的采购流程将不能满足企业针对订单的个性化需求,采购活动需要以灵活的工作流机制来保证个性化物资采购的及时性要求。生产企业采购订单分为两种类型,一种是直接下达的采购订单,这种订单一般面对非项目性物资需求或者某些用量相对比较固定的物资;还有一种是特殊需要提出的订单,这种订单通常是特殊物资。基于ERP采购平台,在采购业务流程中可采用直接采购与招标采购的有机结合。即常规、用量比较固定的物资采购采用固定的采购流程,以减少采购和生产、服务中的不利因素,特殊物资通过招标方式纳入ERP采购管理系统中,实现采购活动的灵活定制,保证信息的统一管理与采购过程的实时监控,最终确保采购活动的有序进行,以满足企业生产、服务中物资的及时供应。

(二)物资采购周期的变革

物资的需用计划一般由项目的需求部门人员编制,主要依据是生产和服务计划、进度等具体要求。编制好的物资需求计划是物资管理部门确定经济采购量和编制物资采购计划的主要依据,物资部门再依据采购计划确定订货点,最终签订采购合同以及进行后期的存货管理。

在ERP环境下,企业的生产和服务是围绕订单或服务合同展开的,因此必须将长期采购计划分解为短周期的采购活动,按企业生产、服务的进度要求,通过与目标供应商建立长期战略合作关系,采用集中式、小规模、多批次的采购方案,严格按生产、服务进度要求进行采购活动,严格控制物质的库存水平,尽可能将物资的保管、仓储、运输等环节转移到目标供应商,减少企业运营中的资金占用问题。

经济采购量是项目一定期间物资存货相关总成本达到最低的一批采购数量,与存货相关的成本,形成和维持物资采购管理而引起的各项费用支出,总额随物料数量、价格等属性的变化而增减,主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的是使与物资有关的上述四项成本总和达到最低。根据ERP生产、服务计划的进度安排情况,订货成本和储存成本相对较小,重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化,最终得出一定期间的经济采购量。

(三)供应商管理结构的变革

采购管理作为ERP管理的重要环节,用以协调资源外购和与供应商的关系,ERP环境下的采购需要满足订单生产和服务对物资的时效要求,供应商管理结构也因此由多源过渡到单源供应,通过与供应商建立长期的战略性合作伙伴关系和有效的供应商管理,保证采购的低成本、高质量、高效率和高弹性,成为ERP管理中重要而有效的采购方式。

采购方式的革新,需要变更对供应商的管理。传统的采购方式往往是由企业各职能部门根据生产、服务需要进行采购,但在实际的采购过程中,物资采购人员会在企业提供的合格供应商列表内依照自己的意愿进行选择,一类物资会选择多家供应商。

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采购管理是交付计划下达、需求及采购单生成、询比价管理、筛选或检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，是对采购过程中供应链的各个环节状态进行跟踪、监督，实现对企业采购活动的科学管理。企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制订采购制度、明确相关岗位职权、选聘采购人员、设计采购作业流程与表单，以及拟订计划与预算等。

2、采购管理的重要性

采购物资的质量直接影响到产品的质量。产品所需的原辅料、电子元器件及设备等，在采购过程中都需要经过严格的筛选和检验后才能投入生产中。

采购成本对于减少资金占用、降低仓储成本和加快营运资本周转起着重要作用。采购成本不仅包括采购费用，还包含仓储费用、流动资金占用费用等，采购成本过高将会很大程度降低生产的经济效益。

物资采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提。采购为企业保证供应、维持正常生产和降低缺货风险创造了条件。没有充足的物料，生产就无法进行。

3、常见的采购方式

（1）询价采购。询价报价采购，指通过买方向选定的若干供应商发出询价，由各个供应商提供各自的报价，买方选定某个供应商与其达成交易的采购模式。询价采购是企业采购最常见的获取报价的方式。

（2）招标采购。招标采购指买方在一定范围内招标公告，符合要求的供应商购买并按规定提交投保书，买方对标书进行评估后确定供应商并与之达成交易的采购模式。企业采购重大的设备或工程项目时，政府机构等非营利组织进行采购时，经常采用招标采购方式。

二、企业采购管理的现状及存在问题

1、我国企业采购管理现状

我国的采购管理无论从理论还是实践方面比较落后。在理论方面，采购管理作为一门管理科学还没有得到企业管理者足够的重视，管理者往往缺乏相关的基础理论研究，不能为企业的采购实践提供科学的理论指导。在实践方面，传统采购管理模式中采购管理的制度不够完善，企业缺乏采购战略管理，采购流程缺乏科学性。因此，国内企业的整体采购成本居高不下，面对激烈的市场竞争，尚未建立规范高效的采购管理体系。传统的采购管理已经成为我国企业提高竞争力的瓶颈之一。

2、企业在采购管理中存在的问题

现行的采购模式主要分为招标采购、传统模式采购方式及电子商务采购模式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了如下问题：

（1）采购战略不明确。针对不同性质的采购物料、不同需求的产品、不同类型的供应商，企业无法制订出满足整体战略需要的供应战略。企业采购人员普遍缺乏相应的知识和技能，不能为企业的战略规划做出应有的贡献。

（2）采购管理的制度不完善。很多国内企业没有完善的采购预算制度、明确的采购授权与审批制度，缺乏相应的监督机制。企业采购工作中常常出现采购成本和管理费用过高、需求规格不够明确、检验标准不清、供货渠道不稳定、交货周期长等问题。

（3）采购费用偏高。国内企业采购的成本控制意识薄弱，采购费用普遍偏高。企业的采购信息分散、错误率高；采购的过程繁琐，采购效率不高；同时，不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而导致企业利润流失。以上各种原因造成国内企业的采购费用偏高。

（4）供应商管理的不足。国内企业的供应商管理，在供应商评价、绩效考核等方面存在问题。例如，很多企业没有全面的供应商评价指标，从而导致不能更加科学的选出合格的供应商。在采购过程中，企业与供应商的沟通仅限于催货和交付，很少对供应商的生产过程和进度进行详细了解。

3、企业采购管理面对的挑战

新材料及新技术的快速产生使得采购管理变得更加复杂。价格变化幅度大、产品生命周期短、技术发展变化快及产品研发时限短使得采购管理的反应时限短。因此企业采购管理面临以下挑战：

（1）技术发展迅速，停产断档现象越来越多，采购品更新换代快导致库存风险高、采购难度大和对供应质量掌控能力差。

（2）市场价格变动频率高、变动幅度大，导致采购周期不易控制。

（3）传统价格=成本+利润之公式已不再适用，导致采购成本不易估算和掌握。

面对以上挑战，企业应从以成本为目标到以价值创造为目标的转变、从被动接受采购指令到自行预测调整的转化、从单一的购买行为到策略性采购供应链管理的变革。

三、加强企业采购管理的措施

1、规范采购流程

企业应分析自身特点，建立适合本企业的采购制度，规范采购流程。一是科学制定采购计划，严格按照计划实施采购，减少盲目采购；二是明确相关部门的权利及责任，使整个采购过程有章可循；三是加强对采购需求审批、执行、检验、发放等环节的管理；四是制定供应商考核机制，定期分析和评价供应商；五是制定科学合理的采购绩效考核体系，定期考核采购人员，提高采购效率、防止暗箱操作及腐败现象的发生。

2、加快采购信息化建设

ERP管理系统可以为采购提供良好的管理信息平台，使人力资源、财物、采购、生产、销售全方位科学高效集中管理，确保信息流、实物流及财务流的一致性，使采购管理能够与其他职能部门的协调和配合更加高效，使采购过程更加合理化、程序化和透明化。

3、加强对供应商的管理

（1）建立供应商的激励机制。建立供应商激励机制有助于维持稳定的双赢关系。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应及合作关系。在实践中，采用优先付款、给予供应商价格折扣和柔性合同、供应商奖励措施等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

（2）建立科学的供应商评价方法。对供应商的供货质量、价格、周期及服务进行综合客观的评价，使供应商不断改进，提高供应商合作的积极性和稳定性。对供应商的评价要抓住关键指标，比如交货准时率的提高、交货质量的改善，售后服务质量的提升、提前期的缩短等。把评价结果向供应商反馈，与供应商一起探讨问题产生的根源，并协助供应商持续改进。

4、树立科学采购管理理念

采购部门不单单是执行采购的职能部门，更应是管理部门。为提升采购管理，企业必须提升采购部门的地位和执行能力，建立现代企业科学管理理念，建设一支高效专业的采购管理团队，以客户需求为导向，处理好采购与设计、需求、生产、质量、销售、财务等部门的关系。

5、加强采购内控

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2、公路工程主要材料采购管理中存在的问题

2.1缺乏完善的采购管理制度采购管理制度，能够有效约束材料采购管理工作，若是采购管理制度不完善，那么必将对材料采购管理工作造成严重阻碍。材料采购工程主要有材料采购部门或人员负责完成，与工程其他部门缺乏紧密联系，若是采购管理制度不完善，就无法有效约束材料采购部门或人员，加上与工程其他部门联系不紧密，确实其他部门的信息支持，这样一来材料采购环节中就极易发生问题，例如材料采购人员以公谋私。2.2材料采购管理信息化水平较低随着科学技术的进步，实现信息化管理是材料采购管理的必然趋势。但是，当前我国许多工程中的材料采购管理工作仍然采用传统的手工操作管理方式，这种落后的管理方式已经不再适应现代化材料采购管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相较于信息化材料采购管理，传统的管理方式成本费用过高，不具备较好实时性和动态性，非常不利于材料采购管理工作的进行和发展[2]。2.3没有科学制定材料采购计划材料采购计划与公路工程施工设计方案有着紧密的联系，是根据施工设计方案计算出材料采购成本，确定材料采购数量，而后结合工程实际情况以及计算的材料采购成本和确定材料采购数量制定出材料采购计划。如果制定的材料采购计划不科学，且采购部门或人员依旧按照该计划执行采购工作，那么必定对材料采购管理工作以及工程成本控制工作造成严重的影响。

3、加强公路工程中主要材料采购管理的控制措施

3.1建立完善的采购管理制度公路企业应建立完善的采购管理制度，对采购管理工作程序进行具体规范，要求采购管理部门或人员严格按照规章制度进行工作，禁止在采购管理工作中出现随意性、消极性或是以公谋私、公饱私囊情况。以完善的采购管理制度为基础，建立责任制度，让材料采购管理人员充分明确自身的职责、工作方法、步骤及对材料的质量要求和保证质量应采取的措施，从而对材料采购管理人员的行为进行引导和制约，促使材料采购管理人员真正做到职责明确、分工合理、规范有序、流程清晰。3.2建立材料采购信息管理系统公路企业应建立材料采购信息管理系统，以此实现材料采购信息管理信息化。材料采购信息管理系统主要由以下几个子模块系统构成：计划采购系统、价格分析系统、合同管理系统、质量跟踪系统、库存管理系统等。传统的手工操作管理方式即落后又无法满足企业发展需求，所以建立材料采购信息管理系统势在必行。实现材料信息化管理能够具有高实用性、易操作性、可共享性、可升级性等特点。高实用性不仅能适应材料管理工作的实际业务流程，还能很好的满足企业发展需求。建立材料采购信息管理系统，能够有效降低材料采购成本，提高材料采购工作效率，从而为材料采购管理工作的顺利进行与完成奠定坚实的基础。3.3加强提高材料采购管理人员的综合素质材料采购管理人员素质高低在很大程度上决定着材料采购管理工作的优劣，因此，公路企业应积极展开各种教育培训活动，要求材料采购管理人员积极参与，通过培训着力提高材料采购管理人员综合素质。还应结合工程实际制定相应的奖罚机制，通过定期或是不定期的工作检查和工作效果考评，激励材料采购管理人员的竞争意识，促使材料采购管理人员的潜力得到最大限度的发挥[3]。

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著名的经济学家克里斯多夫在其经济学理论中，阐述了这样的观点：市场经济活动中，只有供应链而没有企业。市场经济竞争的实质不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，是基于供应链管理人才之间的竞争。在其经济理论中，供应链管理是一种集成式的管理理念和操作方法，其参与因素包括供应商、中间层企业和下游企业三个板块。这三个板块之间有以下四个模块进行连接：原辅料的供应、中间层企业的生产计划、多方向的物流协调、下游企业的需求目标。

一、在企业的经济活动中，采购管理是供应链管理的基本环节

在供应链管理中，采购板块是关系企业生产经营能否顺利执行的关键性因素。在企业供应链管理的理念中，其操作内容有两个方向组成：一是企业内部之间的供应链管理；一是不同企业之间的供应链管理。因此，采购管理是供应链管理模式中的基本环节，是其他生产经营活动赖以执行的基础。

在供应链管理模式下，采购管理从单纯的意向性采购向企业生产经营全过程管理采购。传统意义中，采购管理体现的是一种职能，而供应链管理中，采购管理体现的是一种企业优化资源配置的战略。

二、基于供应链管理的采购需求是企业优化生产的战略性和战术调整

在现代企业的生产组织行为中，采购管理不等同于传统意义的采购安排，而是企业有目的、有导向的供应链渠道协调。因而，供应链管理中的采购模块要从企业的经营战略出发，并进行战术性的管理方向调整。这样的组织化操作使得供应链管理下的采购管理本身就具有优化企业生产安排的目的。

从采购管理的战术性安排上来讲，供应链管理可以从企业经营全过程的需要进行有效的资源性内容协调。因此，降低成本、提高效率就成为采购管理最实际的工作需求。在现实中，基于供应链管理的采购管理大多采用招标平台的操作方式。这是典型的战术安排。

三、采购管理是供应链管理体系建立的网链结构组成

供应链管理贯穿于企业生产经营的全过程，并由相关的目标模块进行连接。对于企业来说，这就是各项功能组织模块的网状式布局和健全的过程。对于中间层企业来说，采购管理是上游企业的产品终结，但却是中间层企业生产的基础。一旦中间层企业的生产进行有序的执行之后，其下游的需求企业才会得到最基本的采购管理。

根据供应链管理的网链结构组成，我们可以发现供应链管理具有某种意义上的康采恩经营模式。随着市场经济全球一体化的发展，供应链管理能够更好地协调生产经营企业各种资源的需求，并为下游企业提供必要的产品、服务支持。因此，基于供应链管理的网链结构采购管理是十分必要的，是适应市场经济发展需求的。

四、采购管理在供应链管理中的关联要素分析

在供应链管理中，其关联要素分为供应采购管理、企业计划、物流管理、需求管理和人力资源的运用五个方面。在这几种关联的要素中，人力资源的运用居于核心的主导地位。因为供应链管理效益的实现需要人力资源的支持，需要必要的具有现代化管理操作理念的采购管理应用。也就是说，在经营企业中，采购管理既需要整体的规划协调，也需要局部的细节操作。

在供应链管理中，采购管理是理所应当的龙头部分。其他的供应链关联要素，从策略层次上讲是采购管理的后续协调管理。因此，现代化的信息技术采用和构建双赢的市场目标是采购管理的进阶性操作。

五、结束语

供应链管理理念强调企业之间与企业内部各个环节建立和谐的、战略性的合作关系，并通过各项资源的有效协调与综合配置，达到提升目标企业竞争力的目的。而对于供应链管理来说，采购管理则是协调多级供应链的流通渠道，并进行及时有效的战术性目标安排。

参考文献：

[1]莫丽丽：T公司加强采购管理提升企业竞争力的策略研究[D].西南交通大学，2006年.

[2]曾美莲：关于战略采购对提升我国企业竞争力的思考[D]上海社会科学院，2007年.

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关键词 ERP系统 ERP系统下的采购管理 传统采购管理

Enterprise Resource Planning（企业资源计划）是ERP的全称，指在信息技术基础上建立的，企业决策层作为系统化管理思想的，为员工提供决策运行手段的管理运营平台。 ERP是在MRP（物料需求计划）的基础上发展形成的新一代集成化信息管理系统，ERP在一定程度上扩展了MRP的使用功能，它的供应链管理作为它的主要内容和核心思想。ERP系统主要包涵财务、物流、人力资源等核心内容模块。

ERP系统具有如下特征：（1）各业务系统间数据的高度共享性，源数据在某一系统中单次输入便可永久使用。（2）信息技术和先进管理思想的结合体，对企业业务流程进行了有力的完善与优化。现今90%的国有企业都在实施ERP系统管理，它的应用方面具体有：采购管理方面，利用ERP对信息强有力的处理能力，实现优化采购流程，降低运营成本的目的。

一、采购以ERP系统为基础的管理方式

用大型国有上市公司的ERP系统进行举例， 对以ERP系统为基础的采购管理模式进行大致论述。管理采购模块的内容有：管理需求计划、管理询/报价、管理合同、管理采购订单、管理采购接收和验收、管理采购付款、管理供应商评价等七个部分。采购管理业务流程的内容有：编制生产部门制定的物料需求计划与物资采购与物料需求计划综合性达到平衡;物资库存领用，无库存物资编制采购的计划申请单、编制询价单，上传至网上的报价平台让供应商网上报价并接收报价，编制报价单，确定供应商之后签订详细的供货合同，对采购订单进行编制，确定物资的到货验收部分，若验收不合格的予以办理退货手续，若验收合格的订单，仓库应该办理接收手续，对付款申请单进行准确的编制，包括发票接收单、物资验收单、合同、付款申请单等送交财务处办理结算手续，最后予以供应商评估管理。

ERP系统结合采购管理模式内容和周密的业务流程，可对该系统平台下采购管理模式的特点进行归纳整理：

（一）以计算机系统为主体的管理系统，既定流程的严格遵循，保证系统的正常运行。按照设定的采购流程进行采购是采购人员执行工作时要掌握的要点，采购完成后要提交审批，审批合格后整个业务才能全部完成。

（二）ERP系统是以计算机为媒介的，物料采购数据的统计、汇总、对比分析、都可以通过它掌握其具体规律，以便对物料采购价格的趋势进行全面的把握与趋势， 更深层次的为中化采购，集约化管理奠定稳固的基础。

（三）每一种物料在系统中都要限定最大的储存量和最长的储存期限。 当库存超越最大值时，提示信号就会在系统中发出并提示，这样就能让采购人员及时的采取纠正措施，明确经济订货量。

（四）采购时间在网上报价系统中有了明确的缩短，采购成本明显降低，网络评估机制完善的内置，便于收集与保存采购信息。

（五）订立采购合同，制作完成采购订单之后，查询途径在系统中方法多样，便于跟踪采购合同执行。

（六）物料的入网供应商在ERP系统内的都需经过准确的认证，建档品质要审查合格，若条件不符，ERP系统将拒绝执行。

（七）付款程序的严格控制。系统将在付款前自动进行相关的对比，对物料规格、合格数量、交货日期与采购单进行详细对照。必须各个方面都符合后付款程序才能执行，对不良资金流出进行严格控制。

二、传统采购管理的模式特点

传统采购管理模式一般以人为主体，采购计划的申请与执行过程都由采购人员负责全部完成。主要特点有：按需要的量采购。采购人员询、报价一般用电话、 传真等通讯方式与供应商进行沟通交流，有时进行上门采购。采购过程中，采购人员可任意选取物料供应商，较自由与随意。采购信息和原始采购记录信息保存较为困难，信息透明度低，人为操作业务因素影响较大。

三、ERP系统的采购管理模式与传统采购管理模式的对比

ERP系统下采购管理模式和传统采购管理模式对比后，ERP系统的采购管理模式更加完备，可以对现代化管理的要求进行满足，主要表现在：管理流程的改进，标准化运作的实现

ERP系统是管理软件中的先驱，也是现代化管理理念的体现。在控制库存方面，传统的采购行为要按量采购，在ERP系统平台管理下，由于安全库存量已经在系统内设定，采购人员按照系统提供的参考数据执行采购工作便能万无一失。应用ERP系统，企业的整个采购过程都在不断规范化和标准化。ERP系统下，基础数据只需单次录入便可全过程的实现共享，对保证数据的一致性、 及时性和真实性起到了很大影响。

结束语：

引进ERP管理系统，对现代企业管理来说是一个重大的变革，它对企业管理的理念进行了整合，再生了业务流程，对资源配置进行全面的优化，实现过程的规范化标准化与合理化。

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中国的工业企业中，物资的采购成本更是高达企业销售成本的70%。可以说，采购是企业成本管理中“最具价值”的部分。因此，采购职能在企业中的地位也相应升高，成为企业追求管理变革的一个热点，使人们更加深入的追寻采购管理中潜在的增值机会。尽管良好的采购管理运作对企业有如此显著的贡献；国际国内知名企业也竞相实施采购管理的变革并取得了良好的成效。然而在我国，大多数企业目前的采购管理水平仍存在许多的问题。

一、采购管理中存在问题的分析

1.采购理念落后

采购模式对物资供应的及时性和准确性要求极为严格，采购管理工作的效率直接影响到整个公司的生产排程计划和销售。然而公司的高层管理人员并没有充分认识到采购管理的重要性，对供应链管理模式下的先进采购管理理念认识医乏，无法对公司的采购管理工作提出更高的要求，也无意识采取有效措施以促进采购管理方法的改进和水平的提升。整个公司自上而下重技术、销售，轻采购。技术、销售人员经常有学习交流的机会，骨干成员均配备笔记本电脑，这与对采购处几乎不闻不问、采购处信息化程度几乎为零等现象形成了鲜明的对比。这种现状的根源是企业的经营者管理理念陈旧落后所致。

2.管理体制陈旧

公司现行的组织结构是传统的垂直型官僚体制结构，部门与部门间对职能、任务进行协调和配合时存在着僵化、缓慢并缺乏柔性的现象。采购处在公司中与各部门之间的关系极为密切，例如采购物资的数量取决于销售部门的订单和企业生产计划的安排；采购物资的品种和规格等又源自于技术部门的要求；同时采购物资的到货与使用又与质管部门和生产部门密不可分；此外货款的支付需由财务处配合等。由于管理体制的陈旧，使得采购过程中由于部门间协调配合不畅而产生的问题比比皆是。

3.采购流程冗余且多为串行作业

串行作业耗时耗力，审批环节多，例如从采购明细表的编制到采购订单的下达再到正式合同的签订之间，存在大量冗余不增值的环节。首先采购处要根据供应处出具的清单编制采购明细表，明细表经审核确认后方可制定采购计划，而采购计划又需要采购处处长审核，再交由主管副总审核，最后由董事长审核，最终返回采购处才能与供应商之间签订正式的合同。在这个过程中由于公司现有信息化建设的限制，所有清单均由纸张作为媒介由人力传递，清单必须在多个部门间流转，有时甚至要花费三到四个工作日方可完成。

二、采购管理改进对策

1.改变经营者观念

由于很多公司长期忽视采购管理的增盈作用，所以即使幅度很小的节约和控制，就会带来明显的效果，潜力巨大。公司的领导决策层应充分了解采购管理对企业的战略意义和转变采购管理理念的重要性。只有公司经营层观念上的转变，才能产生动力从根本上推进变革的发生，从而提高采购管理的效率和效益，这也是公司在采购管理改进中的首要问题。

2.实行集中采购

管理体制问题长期以来一直制约着采购处工作的顺利展开。在公司的实际日常采购活动中，技术处、采购处同时拥有采购权，可以自行采购所需物资，这样做一方面将需求化大为小、化多为少，难以引起供应商对公司足够的重视；另一方面干扰了采购管理组织的健全和稳定、破坏了采购工作的流程、无法明确责任分工和完善的考核、监督机制，使采购管理的规章制度形同虚设、采购工作的随意性大。为改变现有的体制，公司应采取集中采购，将公司的全部采购业务集中在一个职能部门中，这是最行之有效的办法，即可以避免部门之间因利益而产生的纷争，加强采购工作的监督和管理，又可以加大采购批量在与供应商的业务交往中掌握更多的话语权。同时公司各部门之间，应打破传统的面向职能的分工，以工作流为中心，加强沟通协作和信息共享，这样才能从根本上解决体制问题。

3.加强采购策略的应用

目前很多公司的采购活动只是简单遵循了采购的基本定义，就是将所需的物料，以合适的价格，合适的数量，通过合适的渠道在合适的时间里送到合适的地点。面对市场环境多变、原材料价格波动、和如何更好的建立与供应商的关系等客观因素下，都要求公司采取策略性的方式来进行采购活动。目前世界500强企业中有三分之一的企业运用策略采购，通过实际应用可以证明，在一般情况下策略性的采购可以为企业降低采购成本10% 15%。

有些公司由于产品非标性和专业性的限制，通常是多品种、小批量进行采购，现有的采购方式很容易受到原材料价格波动的影响；同时，按订单需求频繁的进行采购也会因无法形成经济采购批量而增加采购的成本。因此，在日常的工作中，公司应注重采购策略的运用，通过增加采购批量，来加大与供应商谈判的力度，从而达到降低采购成本的目的。首先，采购处应注重与销售处的沟通，掌握市场需求；同时保持与生产处的有效沟通，随时掌握公司的生产排程计划，通过反馈的信息确定一段时间内的总体的采购需求量，然后对采购订单进行整合，增加采购批量并和供应商签订年度的采购协议，这样供应商可以有效安排生产，增加供货的及时性，公司也可以形成经济采购批量，降低采购成本。其次，公司的采购处应随时关注市场价格波动大的原材料，并根据对市场需求的预测，结合价格走势，有前瞻性的与供应商签订长期的采购合同，这样可以有效避免原材料价格波动对公司采购成本的影响。

结语

随着市场经济的不断完善和发展、采购管理的内容也在不断地增减变化中，公司的企业决策层的采购管理理念也应随竞争环境发展而变化。由于采购管理研究的涉及面非常广泛，内涵也十分丰富，而作者的理论学术水平有限，还有待在今后的工作中进一步的思考和研究。

参考文献：

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传统的企业管理理论认为，企业的唯一目标是实现“经济利润最大化”，企业的采购管理模式也多以“实现经济指标”为核心进行构建。供应链管理理论的出现改善了这一问题，但也仅是单向度地扩大了企业采购管理向供应商管理的外延，企业采购管理的重心没有实质性的改变。

随着社会经济水平的提高和信息技术的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，决定企业经营效果的内外部因素逐渐增多，企业当前的采购管理模式有效性减弱，如何构建新的采购模式，实现共赢的目标，成为亟待解决的问题。

一、当前采购管理模式存在的问题

企业当前采购管理模式按直线职能制设置（一般采购管理模式见图1），这种设置方法使管理和操作不分，采购部门与客户无法直接沟通，造成采购管理部门的诸多问题。具体表现为：

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(一)企业对采购管理部门以效率和成本为核心进行绩效考核，导致其不关注采购管理对企业的整体价值贡献和长远发展的作用

同时由于机构设置不合理，采购管理和操作机构不分离，缺少有效的监督和权力制衡机制，容易产生道德问题。

(二)采购管理绩效考核未考虑供应商对企业的评价，不利于降低采购成本

近年来，部分企业从打造供应链竞争力的角度加强了与供应商的合作，但大多只是企业对供应商的单向沟通，不注重供应商对企业采购管理情况的反馈，在采购绩效管理指标中，缺少供应商对企业采购管理水平的评价指标，比如企业采购的及时付款率，订单完成率等，导致采购工作得不到客观及时的评价，无法改善采购管理的水平，降低综合采购成本。

(三)忽视客户方面对企业采购管理的评价，使采购管理无法真正提高水平

一般来说，企业采购和市场管理机构是分开的，市场管理负责客户关系的管理，其中客户满意度是客户关系维护的最重要管理指标。但存在两个问题：一方面客户满意度主要作为企业宏观经营评价指标，不纳入采购管理的绩效考核体系。另一方面满意度细分考核要素中缺乏与采购管理相关的评价数据。对客户评价的忽视使得企业采购管理对客户需求及趋势认识不清，无法从企业长期发展角度提高采购管理工作水平。

二、采购管理的利益相关者分析

随着社会经济的发展，经济体或自然人的权利诉求越来越强烈，并且逐渐得到法律法规的保障，三聚氰胺和沃尔玛事件也反映出企业不能再忽视利益相关者的要求。企业采购管理也应与时俱进，关注各利益相关方的利益诉求，妥善平衡和处理各方关系，为企业长期健康可持续发展贡献价值。

(一)利益相关者定义

在所有关于利益相关者的定义中，Freeman的观点最具代表性。在他的“战略管理：一种利益相关者的方法”一书的出版被认为是利益相关者理论正式形成的标志。他认为，“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体”（Freeman，1984）。

(二)采购管理利益相关者分析

根据利益相关者定义分析可以看出，企业的利益相关者至少要包括股东、管理人员、雇员、银行、政府部门、竞争对手、供应商、分销商、客户、公众等等。本文关注的是企业内采购管理职能的利益相关者的利益满足水平和产生高绩效企业采购管理模式的关系，如考虑如此多的利益相关者研究难度很大。因此，运用Clarkson（1995年）根据利益群体与企业关系的密切性将利益相关者分为主要利益相关者和次要利益相关者的理论，本文的分析主要局限采购管理主要利益者，范围包括管理层、员工、客户和供应商。

三、共赢视角下的采购管理模式

在识别出了采购管理利益相关者之后，需要对利益相关者的利益要求进行分析。

(一)管理层的利益要求

管理人员作为公司里一个重要的内部利益相关者，在董事会授权范围内行使经营权，负责执行董事会所制定的各种决策，在公司经营中的地位举足轻重。管理层关注的利益主要有企业长期采购成本控制水平、采购组织和员工的道德问题以及良好的企业形象。

(二)员工的利益要求

员工是企业重要的利益相关者，与企业管理人员类似，员工在企业中投入的不是有形资产，通常是专业化程度较高的特殊技能。他们通常追求企业长期生存与发展、融洽组织气氛和人际关系、获得信任与授权和公正的管理程序等。

(三)供应商的利益要求

供应商侧重于关心企业能否按时支付货款，以及履行订货合同的能力，主要包括货款及时偿付率和订货完成率。货款偿付率高说明企业重视供应商利益，诚信守约；反之则反映了企业管理流程和文化存在问题。订货完成率衡量企业能否与供应商建立长期稳定的合作关系，是否可以降低长期采购成本。

(四)客户的利益要求

Phliip Kotler认为，客户满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。”当前客户的主要利益要求也有产品质量、价格、售后服务及企业信誉等。

采购管理应考虑主要利益相关者的利益要求，实现符合企业发展战略的长期的采购管理目标，因此必须构建共赢的采购管理模式（见图2）。

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1、采购管理和操作机构分离，形成有效的考核和权力制约机制

采购管理机构应依据明确的绩效考核指标和管理制度对采购操作机构进行考核、监督和审计，形成对采购操作机构和员工的有效制约，实现企业采购管理的低成本、高效率和合规运营。

2、采购管理机构与供应商之间要进行双向沟通

采购机构应了解供应商的诉求，接受供应商的评价，与供应商建立长期稳定的合作关系。这有利于提高供应商产品质量、服务效率、价格控制、安全服务水平，降低企业长期的采购成本。

3、采购管理机构和操作机构与客户间需形成直接的双向沟通机制

双向沟通机制有利于及时、准确了解客户需求，并根据客户需求完成有针对性的、高效率和高质量的采购服务，提高客户满意度，提升企业的服务价值。

4、采购绩效考核指标的调整使采购机构和员工更加注重采购管理长期目标，保证采购管理层和员工利益企业长期利益的一致性

共赢的采购管理绩效指标包括成本、效率、合规、供应商评价、客户满意度等，兼顾了管理层、员工、供应商和客户利益的实现，有助于消除当前采购管理存在的短视顽疾。

四、共赢视角下采购模式构建需注意的问题

共赢的采购管理模式能够较好的解决当前采购管理项目存在的问题，但在实际应用中仍须注意以下问题：

(一)采购管理机构与操作机构分离要彻底

目前有的大型企业虽然在名义上实现了采购管理和操作的分离，但由于有限授权致使相当一部分采购工作需要层层报批，甚至超过一定金额的采购事项必须由采购管理机构操作，形成管理机构既是“裁判员”又是“运动员”的局面。而当采购管理机构参与的采办事项出现问题时，又不需承担任何责任。这非常不利于采购工作正常的开展。

(二)要正确认识保证供应商利益问题

供应商的利益通过订单执行率和及时付款率指标衡量。有的企业管理人员经常使用经济杠杆，认为拖延货款是为企业增加现金流。其实供应商很清楚企业的意图，早已将资金的时间成本考虑到售价当中。有的采购人员随意撤销订单也会导致供应商提前、超量备货，这些成本最终也会加到企业的采购成本中。因此，保证供应商利益是维护稳定、长期的合作关系，实现企业长期的采购成本降低的必要条件。

(三)了解客户的需求，并及时反馈给供应商

客户的满意度包括产品质量、价格、服务、信誉等内容。采购管理机构应定期获取客户评价，并将结果传递给各供应商，企业应与供应商一起研究和整改产品和服务中存在的问题，并根据客户的需求和变化趋势提高服务水平。

五、结束语

本文分析了当前采购管理模式存在问题，并对采购管理主要利益相关者进行识别，构建了保证采购管理部门主要利益相关者的利益要求的共赢采购管理模式，旨在降低企业长期的采购成本，使采购管理工作与企业战略相契合。本文还提出了共赢采购管理模式实施中应注意的问题，以保证该管理模式的实施效果。

参考文献：