企业采购管理规定范文

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一、某大型国有集团化企业原有采购模式

某大型国企成立于1960年，拥有50余年的建厂历史。1999年根据国有企业改制及相关部委要求，成立了集团公司。公司初始资产规模100亿元，员工5000人。公司原有的采购模式主要存在以下问题：

（一）采购业务管理方面。（1）战略采购物资种类少。（2）各企业议价能力不一，差异性较大。（3）基础管理工作较薄弱。（4）无效库存庞大。（5）协同不充分。

（二）供应商管理方面。（1）供应商群体过度分散，数量庞大。（2）供应商重复审核。

二、建立并实施集中采购模式的原因

1.面对激烈的市场竞争，原有采购模式的种种弊端显现。不能适应集团化公司飞速发展的需要。采购体系的改革势在必行。2.采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本。采购成本的高低直接影响到企业最终获利情况。3.降低采购成本是企业降低成本的主要手段。4.采购的“利润杠杆”效应，使越来越多的企业认识到采购的重要性。5.集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言，可以有效降低采购的人工、库存、管理等方面的成本。

三、集团化采购模式初探

（一）采购模式。1.集团公司直接集中采购。集团公司直接与少数实力雄厚、质量过硬、价格竞争力强、行业领先的供应商签订采购合同（或框架协议），再与各子分公司签订销售合同（见图1）。主要限于对集团安排稳定生产、产品质量和生产运营成本有重大影响的大宗通用物资和特别重要物资。2.集团公司组织集中采购。集团公司牵头组织集团公司各子分公司，以集中招标或联合谈判的方式，共同优选确定供应商短名单，确定采购价格（或定价机制），统一签订框架协议。各子分公司在框架协议项下执行订单采购，并负责过程控制、催交催运、接货验货、仓储配送和结算付款。主要适用于各子分公司生产所需的大宗通用重要物资。（1）组建由集团公司与各子分公司人员参加的专业化采购团队。在战略采购委员会组织下，成立若干采购管理小组和评标（联合谈判）专家组，形成集总部和各子分公司专业人员于一体的专业化采购团队，全面参与供应商推荐、供应商现场考察，共同组织集中招标或联合招标，共同筛选确定供应商短名单，确定最优惠采购价格。（2）定期供应商短名单和指导价格。集团公司组织集中采购专业采购团队每年研究确定供应商短名单，定期集团公司组织集中采购指导价格。（3）逐步提升集中组织采购规模，打造集团化采购的主导实现形式。集团公司组织集中采购统一对外、集中决策、上下分工协作，这样既解决了集团化采购过程中总部孤军奋战的问题，也解决了各子分公司参与集团化采购积极性不高的问题，为逐步扩大集团组织集中采购范围创造条件。

（二）采购管理：1.建立健全规章制度，规范采购管理。（1）制订《集团公司物资供应管理规定》，规范生产使用物资供应工作。（2）制订《集团公司供应商管理规定》，统一管理集团供应商网络，通过对供应商动态考核扶优劣汰，大力培育战略供应商和主力供应商，优化供应商结构，控制供应风险。（3）制订《集团公司框架协议采购管理办法》，从集合需求，浓缩渠道、提高效率、严格执行等各方面进行规范、监督、检查和考核，提升框架协议采购质量。（4）制订《集团公司物资储备和库存管理规定》，控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，保证安全、经济供应。

2.建立健全绩效考核体系，强化采购控制。（1）对各企业提报的集团化采购计划的及时性和准确率进行考核和通报。（2）通过对物资供应管理检查、物资供应绩效考核以及其他专项检查，对企业供应商管理工作进行监督和检查。（3）定期监督、检查和考核框架协议采购情况，对框架协议采购质量和执行情况进行通报。（4）年初下达储备和库存管理考核指标，通过月度通报、季度评比、年度总结的方式对企业储备和库存管理情况进行考评。（5）对各企业物资供应统计工作开展情况进行定期检查或抽查，并通报检查结果。

四、集团公司采购管理变革路径

集团公司采购管理变革的路径可分为“集中整合”“发展提高”“持续优化”三个阶段。每个阶段分别设定要达到的目标，实施的推进方法以及该阶段能力建设的重点。第一阶段为集中整合。这个阶段的目标就是降低采购成本。首先要对于大宗物资（电磁线、钢板、变压器油、开关、套管等）整合采购量，减少供应商的数量。针对竞争性的供应市场，主要采取公开竞标的方式来降低成本。这个阶段，应集中主要力量建设自身项目管理的能力，确立公开，公正以及公平的流程，对分公司执行采购流程的监督能力和方法也要进行提高。第二阶段为发展提高阶段。其主要目标是打造战略供应商关系，建立高效的管控体系。这个阶段，应根据物料分类的特点，采用多元化的采购战略，逐步扩大集中招标采购的范围，实施供应商的动态管理，不断的更新供应商的信息，推动建立与供应商的战略合作关系。这个阶段，能力建设的重点在于提高物料分类管理的能力，以及应用管控平台（组织，流程，工具）形成高效的集团采购，进一步推动集团集团公司和各子公司的职权划分，使得成本与效率达到合理平衡。第三阶段为持续优化。通过持续优化创造集团公司供应链的核心竞争力。在这个阶段，采购将改变从前的被动局面，逐步建立以集中统一、专业化采购与专业化管理有机结合为主要特征，以“归口管理、集中采购、统一储备、统一调拨“为主要内容，以集团组织采购为主导形式的采购管理体制。集团统一分管物资采购管理工作，包括规章制度建设、计划管理、质量管理、储备管理、供应商管理、价格管理、绩效管理和队伍建设等方面内容。大宗通用重要物资由集团总部牵头组织统一对外实施集团化采购，其他物资由各企业采购部门集中采购。建立统一储备和各企业集中储备相结合的储备体制，通过电子采购平台和ERP系统实现储备资源共享，集团牵头组织统一储备，对积压物料实施统一调拨。强化物资需求规律分析、供应市场研究、供应商关系管理、过程控制等专业化管理职能，从供应商整体实力、供应份额、合同执行情况、奖惩情况等，对每个供应商进行动态、量化考评，根据考核结果对供应商进行分级分类管理，向排名靠前的供应商实施订货倾斜，不断提升供应商提品和服务的品质，降低集团总体采购成本。

参考文献：

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中图分类号:F271 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)11-0077-06

一、某大型国有集团化企业公司原有采购模式

某大型国有集团化企业公司于1958年组建,先后经历了大规模的三次扩建,拥有50余年的建厂历史。2002年根据国有企业改制及相关部委要求,成立了集团公司。公司初始资产规模167亿元,员工6 500人,公司原有的采购模式主要存在以下问题:

1. 公司内部采购部门设置重复,机构繁琐,人员成本支出较大。

2. 各采购部门采购方针、规则不统一,无法对外统一采购,供应商对同一公司采用不同方式进行产品供应,造成公司对外采购形象降低。

3. 各采购部门对于同类货物的采购,不能形成统一标准规格,造成货物的价格混乱,货物的售后、维护、维修工作难度加大,成本增加。

4. 由于是分散采购,不能形成采购的规模优势,造成采购的成本增加,同时分散的货物由于不具备规模优势,不足以吸引货物的核心供应商参与竞争。

5. 采购部门对供应商没有进行统一的科学管理,供应商流失或变更情况较为严重,影响了企业的生产运作。

6. 与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面,未注重深层次合作关系的培养。

7. 供应商的评估体系、激励机制和淘汰机制还未形成。

8. 公司采购部门、采购人员的采购专业能力水平较低,采购活动具有盲目性。

二、建立并实施集中采购改革模式的原因

2003年6月,继集团公司成立一年后,在外部咨询公司的协助下集团公司成立了集中采购部,实行集中采购的采购

管理模式主要有以下几点原因:

1. 面对激烈的市场竞争,原有采购模式的种种弊端显现,已经不能适应集团化公司飞速发展的需要,采购体系的改革势在必行。

2. 采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本,采购成本的高低会直接影响到企业的最终获利情况。

3. 降低采购成本是企业降低成本的主要手段。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。

4. 采购的“利润杠杆效应”,使越来越多的企业认识到采购的重要性。

采购存在“利润杠杆效应”,正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫,为企业“挤”出更多的利润,也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们的重视。

5. 集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言,可以有效地降低采购的人工、库存、管理等方面的成本,具体成本降低如图1所示。

6. 集中采购主张集中、规模,这正是高层管理者中央集权管理的一个方面。

三、某国有集团化企业集中采购模式的探讨

(一)国有集团化企业集中采购思想的建立原则

1. 集中采购工作是建立在合法合规的原则之上。国有集团化企业的特点是使用国有资金因而必须坚持建立在合法合规的原则之上,既要符合国家、部门行业的行政法规也要符合地方政府的属地化管理要求,坚决避免违背法律、法规现象的出现,并合理应用法律、法规来解决问题。如集团建设用电梯的集中采购,下属企业受属地化管理限制――地方建设主管部门要求此类项目必须按地方标办进行招投标,从而阻碍了集团内部的跨区域整合。而解决的方法就是根据法规规定采用国际招标进行整合采购,同样也达到了成本降低的良好效果。

2. 国有集团化企业集中采购模式建设初期采用“管采一体”模式,成熟后逐步进入“管采分离”模式,充分体现服务的意识。“管采一体”是政府采购中心组建初期的模式,也是集团化公司集中采购制度推行的必由之路。由于集中采购的推行涉及到集团内部多种利益、权利的重新分配,必然会受到阻碍。因此在推行初期一定要具备高级管理职能才能顺利推行下去。但是这种“管采一体”是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制,存在“变分散腐败为集中腐败”的可能,所以“管采一体”只应是国有集团化企业集中采购部门成立初期模式建立过程中的一个初级阶段。在国有集团化企业集中采购部门正常运行后就要实行“管采分离”的模式,“管采分离”可以充分体现采购部门的服务意识,有利于防止腐败,有利于供应商的充分竞争,发挥集中采购的最佳效益。

3. 集中采购项目内容根据帕累托分析法及“二八原则”进行确定。帕累托分析法又称ABC分类法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法,它是根据事物在技术或经济方面的主要特征进行分类排队,分清主要、次要和一般项目,从而有区别地确定采购管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类,所以又称为ABC分析法(见图2)。而“二八原则”也称为“80/20效率法则”,源于意大利经济学家帕累托,即20%因素往往决定事物80%的结果。这一原则表明,少的投入,可以得到多的产出;小的努力,可以获得大的成绩;而关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素,故亦称为“重要的少数和普遍的多数”,即集中采购只需要控制20%的采购项目品项总数,但是其累计采购金额可以占到整个集团总采购金额的80%,这就是我们通常所说的“二八原则”。

首先,收集集团各下属企业年度计划,对原始数据进行整理、整合并计算,如计算同类项目总采购金额,同类项目数,占总采购金额的百分比等内容。第二,制作ABC分类表。用大排队的方法将全部品目逐个列表并按采购额度的大小,由高到低对所有品目顺序排列;将累计品目百分数为5%~20%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%的物品,确定为A类;将累计品目百分数为20%~30%而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物品,确定为B类;其余为C类。如果品目数量很多,无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来,可以采用分层的方法,即先按采购额度进行分层,以减少品目栏内的项数,再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。第三,以累计品目占总品目的百分数为横坐标,累计销售额百分数为纵坐标,根据ABC分析表中的相关数据,绘制ABC分析图(如图2所示)。第四,根据ABC分析的结果,对A类产品即累计品目百分数为5%~20%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%左右的物品作为集中采购项目品目的目标。第五,对所选集中采购项目品目的目标进行筛选确定年度集中采购目录和采购限额标准。

运用帕累托分析法及“二八原则”对集中采购项目进行确定有利于把握住集中采购的主线,充分发挥集中采购的降低成本效应,减少集中采购实施的盲目性,减少采购工作量。

4. 加强集中采购的廉政管理。由于集中采购部门成立初期是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制,大规模的采购项目容易滋生腐败,为避免腐败现象的滋生,集中采购工作的每个环节是在公司纪检部门的严格监督下进行的,采购人员签署道德行为约束文件,坚决避免私下与供应商接触;完善集中采购制度,减少人为弹性操作,完善集中采购内部审计监督制度,要求内审部门对集中采购项目进行合规性的跟踪审计监督,发现问题及时移交纪检监察实施监察和查处,切断腐败滋生的土壤。

(二)国有集团化企业集中采购组织体系的构成

2006年2月由笔者参与制订的某大型国有集团化企业集中采购管理体系出台,该体系借鉴了多个国内外大型企业集中采购组织体系案例,大致由四部分组成,分别为管理规定部分、支持规定部分、过程文件合同文件模板部分、法律道德行为约束部分,具体框架结构如图3所示。

1. 管理规定部分。管理规定部分是集中采购体系文件的主框架,约定了集中采购的管理权限、集中采购的范围标准等内容,主要由以下几个文件组成:

(1)采购管理规定――约定了集中采购的地位及各部门的管理权限以及所有体系文件在集团范围的合法性。

(2)集中采购管理手册――其下面三个支持性文档分别为工程限额采购实施细则、设备物资采购实施细则、服务采购实施细则,主要约定了集中采购的范围、实施方式等内容,对工程采购采用限额管理的方式进行即达到一定约定额度就要进行集中采购;对设备物资的采购采用目录管理的方式,每年度采购部门会依据集团年度计划出台设备集中采购目录,所有在目录里的物资设备项目都要进行集中采购;对于服务采购除采用目录管理外还采用限制性采购方式进行,即采购部门会出台限制性采购项目清单,该清单每年度不作调整,始终作为集中采购内容,采购部门会与供应商签订年度框架协议,用户或集团范围内的成员企业只要对供应商发出订单即可,如办公用品、办公电脑的采购。

(3)自主采购管理手册主要约定了不需要进行集中采购的项目内容,虽然不需要进行集中采购但是集团范围内的成员企业仍然要依据国家地方行业的法规政策和集团的集中采购政策制定自己企业的采购体系文件,集团的采购部门对成员企业的自主采购有审核、指导、监督的权利。

2. 支持规定部分。支持规定部分主要是对集中采购的过程进行支持和规定,该部分是依据国家、地方、行业的法规并融入集团集中采购的指导思想制定的,主要分为供应商管理规定、采购谈判管理规定、招标管理规定、采购绩效管理办法。特别是在采购部门成立初期,这些支持文件的重要性不言而喻,它们约定了集中采购的客观程序,避免集中采购人为因素的操纵,阻挡住腐败的滋生。

3. 法律、道德行为约束部分。法律、道德行为约束部分主要分为两部分,第一部分是采购管理公约,它从法律的角度使集中采购在全集团成为可能,在公约中有成员企业法人签署授权同意将本企业的工程、物资服务等采购交给集团公司采购部门,为集中采购工作的顺利进行提供了法律基础;第二部分是商业道德和商业行为准则,主要约束采购从业人员的行为,确保采购权人员规范廉洁的进行采购工作,同时以公开信的方式向供应商提供投诉渠道,接受供应商的监督。

4. 过程文件、合同文件模板部分。过程文件、合同文件模板部分主要是为集中采购、成员企业的自主采购提供标准化文本模板,将采购活动统一标准,避免风险,提高效率。

5. 集中采购组织体系的构成。某集团化公司集中采购组织体系(资产管理采购部)于2003年6月建立,建立初期的集中采购部门具有管理和服务的双重职能,其管理职能的主要目的在于使集中采购能够在下属成员企业内顺利推行,此时集中采购作为集团公司的一个职能部门进行管理。2005年在集中采购的思想已经被集团成员企业接受,集团对原有的集中采购部门进行了改制,新的集中采购部门(采购中心)功能定位于服务,充分体现了“管采分离”的思想,有效避免了腐败的滋生。新的采购体系组成如图4。

以上对某集团化企业的集中管理体系进行了简单的概括,即集中采购管理体系实现了集团企业集中采购业务功能对接,落实了集团集中管控原则。虽然上述集中采购体系并未十全十美,但其克服了传统的单个企业孤立采购的劣势,降低了采购成本,增强了采购方的势力,提升了企业的核心竞争能力,是企业组织为了加强竞争力、适应多变的市场环境而演变的必然结果。

(三)国有集团化企业集中采购所产生的效果

1. 规模效应。集中采购工作将集团内部成员企业同类的项目进行整合,形成规模效应、规模优势,相对于零星的分散采购在价格和服务上都有很大的提高,经过统计,集中采购项目的资金节约率平均为10%,大大降低采购成本,如笔者所在集中采购部门集中采购某围界项目,集中整合后的围界数量达到了近100km,如此之多的数量吸引了众多围界供应商的竞争,最终中标厂商的围界单位延米的报价为328元人民币,比集团下属成员企业400元/延米的采购价格便宜了18%,节约采购成本720万元。如果按照采购的杠杆效应即假设一个企业的销售净利润率为10%,那么它需要7 200万元的销售额度来实现这个净利润。

应该说集中采购突出的规模效应大大降低了采购成本,为集团整体运行节约了成本,创造了效益。

2. 经验效应。集团的采购部门作为一个集中部门,归纳总结了大量集中采购信息和成员企业的采购信息,这些经验信息在集团下属成员企业或集中采购过程中达到共享共用,既能作为采购过程中的依据,同时也可以成为谈判过程中的“重要武器”。如笔者所在某国有集团企业集中采购部门在对某下属成员企业扩建航站楼行李系统直采谈判(已经有相关行政管理的直采批复)的过程中,由于直接采购只有一家,无法形成充分竞争且工期又迫在眉睫,而这些不利因素已经被直采厂家掌握。下属成员企业在与直采厂商先期接触过程中感觉谈判压力很大,直采厂家一再强调原材料涨价、相比较国外同类产品便宜很多等因素,价格方面明确表示不做出让步。集团集中采购部门了解到这些情况后,利用集中采购信息经验互享的优势,先后从集团其他成员企业调来该供应商投标其各自企业行李系统的投标书,并与该成员企业扩建工程行李系统供应商的报价进行对比分析,同时聘请了国内行业享有声誉的行李系统专家进行咨询,收集到了很多宝贵的资料。在与直采厂商进行正式谈判的过程中,直采厂商看到这些资料明确地反映出自己的利润、成本结构情况时,不得不承认自己的报价的确是高了,最终该直采项目价格从6 292万元人民币降到了4 928万元人民币,价格降幅达到了22%。

经验效应另一个效果还体现在规范采购程序输出方面,集团范围内的下属成员企业采购程序特别是招投标程序参差不齐,集中采购部门将这些程序总结归纳成一套完整的采购程序,这样就可以避免许多投诉和不公正的现象。

3. 品牌效应。大型国有集团化企业往往在国内占有垄断或很重要的地位,其品牌在很多投标厂商中的影响力是很大的,下属成员企业采购的很多情况依托于国有集团化企业的品牌往往能够以更低的成本获得更优质的服务。如笔者所在某国有集团企业下属成员机场扩建跑道全向信标仪、测距仪的采购谈判过程中,被采购方明确如果出示与集团的隶属关系,可以请示其亚太区总部给予更大优惠幅度,正是利用集团企业这个品牌,下属成员企业采购到优质、低价、高服务的产品。

集中采购的规范程序、规模优势本身就是一个好的品牌,由于集中采购程序严谨、采购量大、公平竞争,很多供应商都愿意进行长期合作,而不愿意丢掉这个“大用户”,通常这种情况也是采购部门在进行谈判的筹码,为了获得长期合作或者给用户一个良好“印象”,供应商往往会在货物价格上“忍痛割爱”给予让利。

(四)国有集团化企业集中采购实施过程的困难和需要完善的地方

国有集团化企业集中采购是一个较为新生的事物,在集中采购工作推行的过程中,在体系的构建、成员企业的支持、集团领导、员工的认同等方面还不是很成熟,遇到了一些困难和阻力。主要表现在:

1. 集中采购需要高层管理者的信任和支持。集中采购工作本身就是集团高层管理者中央集权的一个举措,在推行过程中势必会受到下属成员企业出于某种利益的考虑而进行各种方式的“抵制”,这就要求集中采购部门要具备较高层次的管理职能,同时集团公司的领导也要给予集中采购部门充分的支持和信任,只有这样集中采购工作才能顺利地开展下去。

2. 集中采购的时效性。通常采购的时间效率延误问题是集中采购推行过程中下属成员企业反应较为强烈的一个问题,但是这并不是集中采购本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表现在以下几个方面:

(1)国有集团化企业集中采购过程需要严格遵守国家、地方、行业及集团公司法律、法规的规定(如根据国家招投标规定表述去到开标的时间必须是20天),这种情况造成集中采购时间效率在一定程度上的延误,但是国家、地方、行业及集团的规定是为了体现采购过程各个方面的公开、公平、公正、竞争有序的原则,必须要坚持遵守。

(2)下属企业部门计划性不强,一些项目仓促上马而另一些项目前期准备时间过长、设计反复修改,造成项目集中采购时间压缩、项目执行时间紧促,从侧面容易造成集中采购时间效率延误印象。

(3)下属部门项目前期编制采购需求的能力较低,致使采购需求标准不能达到集中采购要求的技术标准,需要反复修改确认,从而延长了集中采购的时效性。

(4)下属部门采购倾向性较重不利于项目采购的平等竞争,为达到公平、平等竞争的原则,采购部门需要反复沟通,必要时还需要使用强制手段进行修改,可能会引起下属部门不满,同时也会造成采购时效性的延误。

(5)集中采购的影响力不够,集中采购在下属部门程序化运作还不够深入,与下属部门的采购接口的还不完善,集中采购培训工作还需要进一步加强。

3. 局部利益与整体利益的关系问题。集中采购意味着对成员企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态,这在一定程度上限制了各成员企业资金使用的自由,必然触动一些部门和单位的切身利益。在推行集中采购过程中,个别成员企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性,或以集中采购周期长、效率低、买不到自己心目中的产品等为借口,规避集中采购。个别单位局部利益的过分放大必然导致集团整体利益的失衡受损。集团在推进集中采购的过程中,需要各成员企业有全局意识,力争实现整体利益与局部利益的有机结合。

4. 对集团采购管理制度的认识问题。目前集中采购中较为突出的问题是采购单位对集中采购的认识理解问题,其中关键又在于各采购单位主管领导的重视与否。个别成员企业的领导没有深入学习和理解采购管理体系文件的实质内容,在一些问题上人云亦云,对集中采购工作进行不切实际的指责,这在一定程度上给集团的集中采购工作造成了不良的影响。

5. 资产管理标准的缺位导致采购需求的盲目。由于公司原有资产管理缺乏科学的、标准化的管理,造成需求部门在前期立项以及提出具体需求时缺乏科学的依据,对需要的具体参数及功能没有参照标准或标准不统一,采购需求在设计时常出现超出实际需求的现象,盲目追求高性能、多功能的进口产品。这样的采购需求往往直接造成采购成本的增加和资源的浪费。因此,尽快开展和完善固定资产实物管理的标准化是科学的资产管理工作的需要,同时也是科学的采购工作的需要。它将对采购工作产生直接、深远的影响。

参考文献:

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Discussion on the Centralized Purchasing Model in the State-owned Group Enterprises

Chen Hongquan1, Zhao Meng2

(1. Technical Purchasing Department, Beijing Capital Internationl; Airport Stock Limited Company, Beijing 100621, China;

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.086

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-0-01

企业采购管理是指企业为了以最低的总成本获得需要的物料和服务从而开展的对于采购活动的计划、组织、协调和控制的全过程。采购管理是企业控制成本的重要手段，采购成本的控制可以起到财务杠杆的作用，有利于企业利润的创造。通用电气前CEO Jack Welch说：“采购和销售是企业能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。采购是企业成本控制的重要环节，采购环节节约1%，企业利润将增加5%～10%。”可见，采购对于企业的发展意义重大。特别是在当前国内外经济形势普遍疲软的情况下，企业必须做好采购工作，更要找准效益增长点，以发挥采购效能，促进企业长足发展。

1 企业采购管理中存在的问题

为了探究企业的采购管理问题，笔者对S省T市一些企业进行了调研。通过调研发现，当前，虽然有的企业能够认识到采购的重要性，也在积极展开采购创新，但实际上，当前大部分企业的采购管理仍然不到位，存在一些亟需解决的问题。

1.1 采购观念落后

很多企业并不能站在战略的高度理解采购管理的价值和意义，单纯把采购看作物资的购买，认为采购物资只是对库存的一种补充，有的一味地把低价采购奉为真理，其思维落后、简单导致实际工作中出现了很多弊端，一方面，采购工作上升不到推动企业长远发展的战略位置，失去了更为深层次的效能；另一方面，一味地追求低价，不审时度势地看待问题，导致和供应商关系的不稳定，培育不出稳定的供应链。

1.2 采购模式落后

许多企业在日常采购管理中，模式落后、信息化程度低。一些企业还固守以往的采购模式，利用传统采购人员到相应市场采购，对电子商务采购的重视度和实施度不够，不能利用互联网等新兴技术多渠道地拓展采购途径，这在一定程度上不利于采购成本的控制。此外，从采购决策到采购实施，各个环节采取逐级审批，不能很好地利用互联网办公来提升审批效率，造成手续繁琐、效率低下。

1.3 采购管理制度缺失

行之有效的工作需要制度的支撑。但在现实中，一些企业的采购管理制度并不健全。一些企业从思想上就没有认识到采购管理的意义和价值，就更不用谈制定相关制度了。即使有的企业树立了采购管理新理念，但是在实际操作过程中，也是行动在前、制度在后，并没有把相关做法落实成制度，在遇到难题时没有具体的制度可依。

1.4 采购管理人员素质不高

一方面，有些企业采购管理人员专业知识技能素养不足、水平不硬，在采购管理中对现代化采购体系的理解不透、运用不准；另一方面，面对日益发达的网络电脑等高科技，部分企业采购人员对新技术、新方法掌握理解不到位，直接制约了采购管理的信息化进程，影响了采购管理工作的质量和效率。另外，还有部分企业采购人员的职业操守欠缺，在日常采购管理中，有时不能坚守采购人员的职业道德和操守，造成弄虚作假、损公肥私等现象。

2 做好企业采购管理的对策

2.1 改变观念、提高认识，构建系统的供应链采购理念

各企业必须站在企业长远发展的战略高度来重新审视采购管理工作，进一步转变思想，提高对采购管理的认识，推动采购管理创新，建立健全采购管理体系，可通过对信息流、物流、资金流的控制，建立集供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，即建立系统的供应链采购模式。另外，在推行供应链采购模式的同时，要对采购形势进行系统分析，加大对采购管理风险的把控。总之，要在彻底转变观念的基础上，制定科学合理的采购管理模式，完善采购风险应对机制，多管齐下，进一步理顺企业采购管理关系，提升采购管理质量，控制采购成本，推动企业利润最大化。

2.2 拓展渠道、创新模式，提高采购管理信息化

针对企业采购管理信息化低的现状，应该从两个方面展开进行补救。一方面，在稳固原有采购渠道的基础上，充分利用当下流行的电子商务，在网上寻找采购源、拓展采购渠道。同时，要利用发展电子商务采购的契机，加大采购物流改革，推行采购物流的外包，从整体上降低采购成本。另一方面，在企业内部推行网络无纸化采购管理办公、精简办公流程，不仅可以实现绿色低碳化办公，有利于环保，还可以提升采购效率。

2.3 完善章程、健全制度，为采购管理提供依据支撑

首先，要形成企业内部遵制守法的氛围；其次，结合本单位实际情况制定一系列适用的采购管理制度，如采购流程管理制度、物资质量标准体系、采购监督制度及采购人员管理规定等，并且要保证各类制度实施畅通无阻；再次，企业采购管理工作要想顺利开展，还需要企业各部门的鼎力配合，对此，企业也应该做好筹划，并制定出相应的有利于工作配合的工作制度，以确保企业采购管理的顺利实现。

2.4 提高素质、建设队伍，为采购管理奠定良好基础

企业采购管理工作离不开采购人员的参与和执行。各企业应该通过招聘、培训、深造等方式不断提升采购人员的职业素养，努力打造素质过硬的采购管理队伍，一是要具备良好的法律理解掌握能力；二是要具备较强的抗压能力和心理素质；三是要具备较强的学习能力和对新事物的接收能力；四是具备过硬的业务技能。只有采购人员素质提升了，企业采购管理工作才能真正发挥出应有的价值。

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国家电网公司有自己的物资招标管理规定，其对电力工程项目中要用的各种物资采购权限都有明确的规定。一般基建项目物资50万元以上设备，其他运维及装置性材料20万以上的，应该报省网及国网公司公开招标，而一些价格不足该标准的设备一般都是由当地的电力部门自行采购。但是在执行的过程中经常出现的问题是：很多地方单位对本该由国家电网组织竞标的大宗项目进行拆分，从而以获得自行采购的权限。但是地方电力企业由于监督管理不足，管理制度不完善，往往容易出现谈判不规范、弄虚作假等现象。有明确的物资采购招标制度，但是得不到严格的执行，规章制度成了一纸空文，这对电力物资的采购管理是非常不利的。

2.供应商管理不规范

在目前的电力物资采购管理中缺乏对供应商的有效管理，很少有电力单位会对供应商实行分类分级管理，也很少有固定的供应商建立长期的战略合作伙伴关系。这样造成的严重后果是电力物资采购时的价格难以得到优惠，所用物资的品牌五花八门，电力建设中用到的相关设备的质量得不到有效的保证。对供应商进行有效的管理规范，不仅有利于保障所购物资的质量，还能降低相关设备的维护难度，有利于和供应商进行更深入的合作，以实现双方的互利共赢。

3.采购竞争性谈判机制运作不完善

供应商的选择是物资采购过程中的关键环节之一，理论上说参与采购竞争的供应商是越多越好的，按照相关的规定，电力物资的采购竞标也是至少要三个以上的供应商参与的。但是在实际竞标过程中，由于技术壁垒、地方保护等种种原因，不足三家供应商到场参与竞标的现象时有发生，严重时甚至还会出现围标、串标等事情。这些都是非常不利于电力物资采购管理的，现行的采购竞争性谈判机制是急需完善的。

4.物资采购管理机制不合理，缺乏有效的监督

当前很多电力企业的物资采购从询价到初步确定物资采购供应商和价格都是在企业内部进行的，其缺乏足够的信息透明度，不利于社会舆论对其进行有效的监督。进行物资采购时，一般均由电力企业自行选择向那些供应商询价，并自行组织人员对供应商进行评议，以确定供应商和价格，这也使得外部的监督很难参与到其中，更无法发挥其应有的作用。从价格角度来说，目前的电力企业也没有建立一套适应市场价格变换的价格标准体系，而是主要是根据供应商的报价进行最终的定价，这对电力企业来说是非常不利的。

二、电力物资采购中存在的风险

1.意外风险

意外风险指的是在物资的采购过程中，由于突发的自然灾害、灾难、设备故障、通讯故障、运输问题经济政策变化、价格波动等一些不可预测因素所导致的影响。

2.市场风险

市场的变化是充满不确定性和多样性的，正是由于市场充满着各种未知因素和种种客观条件的限制，很多在采购初期的设定的目标都难以实现，这就是所谓的市场风险。

3.供应商风险

市场经济时代市场的环境是十分复杂的，就算是政府也只能采取宏观调控的措施，都其进行积极的引导，这也使得很多与物资采购相关的法律法规难以发挥作用，企业更是难以对供应商进行有效的监督。供应商不规范的额行为给物资采购的质量、价格和合同欺诈等方面带来一定的风险隐患。

4.技术风险

当今社会技术的更新换代是非常快的，技术的快速发展和进度，容易使企业在早期采购的产品未到其使用时就被市场淘汰，从而造成极大的浪费，给企业带来不必要的损失。

三、电力物资采购管理创新探析

1.实现规章制度的创新，提高物资采购管理水平

(一)建立健全并严格执行物资管理制度

目前的电力企业中管理松散、纪律不严、浪费严重的现象十分常见，出现这些问题的根本原因是缺乏健全的物资管理机制。当出现问题时，很多责任都无法细分到个人，也就是没有人为这些问题担责。建立健全并严格执行物资管理制度和设备材料的招标方法是电力企业强化物资采购管理的基础。只有不断完善物资采购工作的工作标准，让员工的工作有据可依，才能使物资采购工作的每一个环节都有保障。只有建立完善了物资采购制度并在实施的过程中严格执行，才能提高物资的管理水平。

(二)加强对物资采购过程的监督管理

电力物资采购管理仅靠电力企业的内部监督是行不通的，在物资采购的过程中，当涉及到自身利益时，很难保证采购人员不会留有私心。只有将物资采购的信息及时准确的公开，让执法部门和社会公众更加容易参与到监督的过程中来，才能让采购人员不敢为所欲为，才能让相关的标准更好的被执行。

(三)引入信息化技术，实现物资采购管理现代化

随着信息化技术的不断发展，越来越多的企业都在对自己的管理模式进行着信息化改造，电力企业也应该积极的响应这个时代的潮流。在电力物资的采购管理中，电力企业要主动引入各种先进技术和先进的管理手段，要建立精干高效的物资管理机制，更重要的是要建立一个涵盖物资采购管理各个环节的信息化物资采购管理系统。建立一个信息化的物资管理系统可以提高物资采购工作的效率，也有利于保障所采购物资的质量，优化物资采购工作的工作流程，降低物资采购的工作成本。

2.引入全新的物资采购模式

在以往的物资采购工作中，很多事情都是由采购人员自行决定的，买哪家的东西，最终价格的确定往往都存在着很大的随意性。很多电力企业的招标也都是临时性招标，都是针对特定的大型项目临时组织招标。这些方式无法全过程竞价采购，没有价格原则，无法保证采购产品的质量。引入全新的采购模式，将物资竞价和物资管理的工作进行分析，交由不同的部门管理，两个部门相互独立，等级平行，可以进行互相监督。

3.采用计算机网络竞价的采购方式

计算机网络竞价作为电力物资采购中的一种新兴的竞价方式，其不需要买卖双方进行见面，能最大程度的避免人为的随意性，实现竞价采购的常规化，降低竞价采购的成本。采用网络竞价的方式还能有效网络监督的作用，以使产品质量得到更有效的保证。计算机网络竞价所具有的多种优势，使其有着强大的生命力和广阔的发展前景。